Grykat e ngushta në llogaritjen e prodhimit. Identifikimi i pengesave. Planifikimi i një programi prodhimi ose asortimenti optimal. Transformimet. Organizim i ri brenda dyqanit ASC1

Shembull i një përshkrimi të procesit të biznesit

Një shembull i thjeshtë i një "procesi biznesi" është përgatitja e një sanduiç mëngjesi. Gjatë kryerjes së një përshkrimi të procesit, ka hollësi të vogla që është e dëshirueshme të vëzhgohen. Njihuni me përshkrimin e procesit të bërjes së një sanduiçi:

1. Përgatitni komponentët;

2. Prisni me thikë një copë bukë;

3. Lyeni me gjalpë një copë bukë.

Përshkrimi është ndërtuar nga operacione individuale. Çdo operacion përfundon me një produkt specifik ( shih tabelën. 3)

Tabela 3 - Një shembull i një përshkrimi të procesit të biznesit

Kërkesat për përshkrimin e procesit:

1. Përshkrimi i procesit duhet të jetë i plotë dhe konciz. Nuk duhet të jetë shumë i detajuar, i detajuar. Kështu, për shembull, nuk është e nevojshme të përfshihen në përshkrimin e procesit veprime si "merr një thikë në dorë", "ndare një pjesë të gjalpit me thikë".

2. Përshkrimi i procesit duhet të jetë konsistent, pa munguar elementë të rëndësishëm. Sekuenca e operacioneve mund të ndërtohet dhe kontrollohet duke përdorur pyetjen "pse?"

Për shembull: "Përgatitni komponentët" pse? Për të "Prerë një copë bukë"

Pse "Preni një copë bukë"? Për të "Përhapni gjalpë në një copë bukë".

3. Përshkrimi i çdo operacioni të procesit fillon me një folje në formën e pacaktuar "Cook ...", "Cut off ...", "Spread ...".

Lejohet përdorimi i trajtës së tretë të foljes: përgatit, pret, përhap.

Sipas G.S. Altshuller: "Një pengesë" është një vend pune, një operacion (funksion, detyrë), ndonjëherë një specialist, ku kërkohet kohë, përpjekje, financa, burime materiale shtesë. E veçanta e një pengese është se ndihet si një shqetësim, por pak njerëz mendojnë për të - cila është arsyeja pse ekziston? Pasi të keni gjetur një vend të tillë, mund të formuloni një problem, por është më e dobishme të formuloni një kontradiktë si shenjë e pranisë së një "zgjidhjeje të fortë dhe të bukur" të së ardhmes.

Kur përshkruhen proceset e biznesit, të gjitha proceset e biznesit ndahen në katër grupe, secila prej të cilave ka veçoritë e veta dalluese.

Figura 25 - Grupet e proceseve të biznesit

Tek grupi madhor përfshijnë proceset e mëposhtme të biznesit:

1) proceset që i shtojnë vlerë produktit që prodhon kompania;

2) proceset që krijojnë një produkt që ka vlerë për një klient të jashtëm;

3) proceset, qëllimi i drejtpërdrejtë i të cilave është krijimi i të ardhurave;

4) proceset për të cilat klienti i jashtëm është i gatshëm të paguajë para.

Një tipar dallues i proceseve kryesore është se ato janë të përfshira drejtpërdrejt në zbatimin e fushave të biznesit të kompanisë. Në shumicën e rasteve, lista e proceseve kryesore të biznesit është një pasqyrë e pemës së linjës së biznesit të kompanisë. Përveç kësaj rreth proceset kryesore të biznesit përcaktojnë të ardhurat e kompanisë. Janë ata që përcaktojnë profilin e biznesit, janë të një rëndësie strategjike. Në asnjë rast ato nuk duhet të kontraktohen, sepse organizata do të humbasë konkurrencën e saj. Janë këto procese që një kompani konkurruese duhet të jetë në gjendje të performojë më mirë se të tjerët në industrinë e saj. Ndërsa kompania funksionon, proceset kryesore të biznesit evoluojnë ose vdesin në varësi të kërkesës së tregut dhe strategjisë së kompanisë.

Tabela 4 - Karakteristikat e proceseve kryesore të biznesit

Një shembull i proceseve kryesore të nivelit të lartë për një kompani që prodhon dhe shet rroba dhe këpucë është paraqitur në figurën 3. Materialet për prodhimin e rrobave dhe këpucëve janë të njëjta - lëkura, pëlhura, etj. Prandaj, procesi i "blerja e materialeve" do të jetë e njëjtë për rrobat dhe këpucët: në fund të fundit, blihet një sasi e caktuar materialesh, dhe më pas ato renditen në prodhimin e rrobave dhe këpucëve.

Figura 26 - Një shembull i proceseve kryesore të nivelit të lartë për një kompani veshjesh dhe këpucësh

Mbështetja e proceseve të biznesit. Ndryshe nga kryesore duke siguruar proceset e biznesit kanë qëllime dhe qëllime të tjera. Ndërsa proceset kryesore të biznesit sjellin para duke prodhuar një produkt dhe duke kënaqur nevojat e klientëve, proceset mundësojnë mbështetjen e infrastrukturës së organizatës. Klientët nuk janë të gatshëm të paguajnë para për ta, por këto procese janë të nevojshme që kompania të ekzistojë. Klientët e proceseve mbështetëse janë zakonisht departamentet dhe punonjësit e organizatës, të cilët quhen klientë të brendshëm kur përshkruajnë proceset. Proceset e biznesit si mbështetja administrative dhe ekonomike, siguria, mbështetja ligjore, etj. konsiderohen si ofruese.

Proceset mbështetëse përfshijnë:

proceset, klientët e të cilave janë proceset kryesore, njësitë strukturore dhe punonjësit e organizatës;

proceset që mbështesin infrastrukturën e një organizate.

Mundësimi i proceseve të biznesit mund të prodhojë produkte që janë të përshtatshme për shitje në një treg të huaj, por këto produkte nuk janë thelbësore, ato janë dytësore ose nënprodukte. Mbështetja e proceseve të biznesit nuk është e një rëndësie strategjike. Ndërsa kompania vazhdon të funksionojë, mund të merret një vendim që një nënprodukt të bëhet produkti kryesor. Në këtë rast, procesi mbështetës i biznesit bëhet ai kryesor. Ekziston edhe një perspektivë e kundërt - një kompani mund të kontraktojë procesin e saj mbështetës të biznesit nëse ka organizata të tjera në mjedisin e jashtëm që mund ta kryejnë këtë proces biznesi më lirë, më shpejt dhe me efikasitet për shkak të specializimit të tyre dhe kompetencës dhe përvojës më të madhe.

Tabela 5 - Karakteristikat e mbështetjes së proceseve të biznesit

Proceset e menaxhimit po ofrojnë gjithashtu. Ato nuk janë të nevojshme për një klient të jashtëm, por nevojiten për menaxhimin e kompanisë, sepse janë këto procese që ju lejojnë të menaxhoni kompaninë, duke siguruar mbijetesën, konkurrencën dhe zhvillimin e saj.

Grupi i menaxhimit përfshin proceset e mëposhtme të biznesit:

1) proceset që sigurojnë mbijetesën, konkurrencën dhe zhvillimin e organizatës dhe rregullojnë aktivitetet e saj aktuale;

2) proceset, qëllimi i drejtpërdrejtë i të cilave është të menaxhojë aktivitetet e organizatës.

Tiparet dalluese të proceseve të menaxhimit është struktura e tyre tipike. Dallimi midis proceseve të menaxhimit përcaktohet nga specifikat e objekteve të menaxhimit që ata menaxhojnë. Për shembull, procesi i biznesit "Menaxhimi financiar" menaxhon objektin "para", procesi i biznesit "Menaxhimi i marketingut" menaxhon objektin "klient", procesi i biznesit "Menaxhimi i personelit" menaxhon objektin "personel", etj.

Tabela 7 - Karakteristikat e proceseve të menaxhimit të biznesit

Figura 27 - Struktura tipike e proceseve të menaxhimit të biznesit

Çdo proces menaxhimi bie në këtë skemë. Nëse marrim procesin e “Buxhetimit”, atëherë faza e “Planifikimit” do të quhet “Zhvillimi i Buxhetit”, prodhimi i së cilës do të jenë buxhetet financiare dhe operative. Më tej, sigurohet zbatimi i buxheteve, bëhet regjistrimi i asaj që është arritur, etj. Nëse marrim parasysh procesin e “Menaxhimit Strategjik”, atëherë faza e parë do të quhet “Planifikimi Strategjik”, rezultati i të cilit do të jetë një plan strategjik.

Grupi i fundit i proceseve të biznesit që mbetet për t'u konsideruar janë proceset e zhvillimit të biznesit.

Proceset e zhvillimit të biznesit paraqesin aktivitete investuese ku sot bëhen përpjekje dhe rezultatet merren pas një periudhe të caktuar. Çfarë është një projekt? Një projekt është një proces që zbatohet një herë, pas së cilës përfundon ekzistencën e tij. Zëvendësohet nga një projekt i ri dhe kjo situatë përsëritet shumë herë.

Tabela 8. Karakteristikat e proceseve të zhvillimit të biznesit

Metodologjia e analizës së pengesave

Treguesit e përdorur në praktikë dhe agregatët e tyre, si rregull, përputhen me kushtet e një ndërmarrje të caktuar. Kjo lejon jo vetëm të identifikojë potencialin strategjik të ndërmarrjes, por edhe të përcaktojë sasinë e saj më të "blloqeve". Një shembull i ndërtimit të një strukture treguesish bazuar në analizën e "fyteve të ngushta" të ndërmarrjes është dhënë në Tabelën. 8.1.

Kartë e balancuar e rezultateve

Në kushtet aktuale ekonomike, aktivitetet e kompanive ruse zakonisht shoqërohen me një nivel të rritur të paqëndrueshmërisë në mjedisin e jashtëm, rreziqe të konsiderueshme dhe konkurrencë të ashpër. Në të njëjtën kohë, shumë kompani kanë një strategji mjaft të paqartë sjelljeje në mjedisin aktual me një plan veprimi të paqartë për zbatimin e strategjisë, apo edhe

Tabela 8.1. Treguesit në analizën e sistemit të "grykave të ngushta"

nuk kanë një. Në këtë sfond, për një sërë arsyesh subjektive dhe objektive, kompanitë nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur ndërlidhjes së nënsistemeve "financa", "marrëdhëniet me klientët", "proceset e brendshme të biznesit", "trajnimi dhe zhvillimi i stafit". Në fund të fundit, e gjithë kjo nuk lejon zhvillimin e një strategjie racionale ekonomike dhe përcaktimin e metodave praktike për zbatimin dhe kontrollin e saj.

Nëse flasim për praktikën ndërkombëtare dhe futjen e zhvillimeve më të mira pozitive të saj në ekonominë dhe menaxhimin rus, atëherë një nga shembujt është përdorimi i monitorimit dhe zhvillimi dhe aplikimi i një kartë rezultati të balancuar për vlerësimin e performancës së subjekteve afariste, duke filluar nga niveli i ndërmarrjes në nivelin e komplekseve të bashkuara në një sistem industrie, ekonomi rajonale, ekonomi kombëtare dhe sisteme të mëtejshme të menaxhimit të shtetit, rajonit, kompleksit, ndërmarrjes.

Tabela e balancuar e rezultateve / The kartelë e balancuar ( SSP/BSC ) ju lejon të përktheni qëllimet strategjike në një plan të qartë për aktivitetet operacionale të departamenteve dhe punonjësve kryesorë dhe të vlerësoni rezultatet e aktiviteteve të tyre në drejtim të zbatimit të strategjisë duke përdorur treguesit kryesorë të performancës ( Celës tregues i performancës , KRI ).

Karta e balancuar e rezultateve u zhvillua nga një studim i vitit 1990 nga profesorët e Ekonomisë të Harvardit, David Norton dhe Robert Kaplan. Studimi u krye për të identifikuar mënyra të reja për të përmirësuar performancën dhe për të arritur qëllimet e biznesit. Gjatë kryerjes së studimit, Norton dhe Kaplan u udhëhoqën nga hipoteza e mëposhtme: menaxhimi me ndihmën e treguesve financiarë nuk ofron informacion të mjaftueshëm për marrjen e vendimeve të sakta dhe në kohë të menaxhimit. Si rezultat, ata zhvilluan një sistem thelbësisht të ndryshëm për monitorimin e efektivitetit dhe përmbushjes së qëllimeve strategjike, të quajtur "Balance Scorecard". Publikimi i parë i këtyre zhvillimeve mori vlerësimin më të lartë: Harvardi Business Review e quajti Balanced Scorecard kontributin më të rëndësishëm në praktikën e menaxhimit në 75 vitet e fundit.

Një kompani bëhet e suksesshme vetëm nëse zhvillohet në mënyrë sistematike. Në aspektin e menaxhimit, koncepti i "zhvillimit të planifikuar" nënkupton krijimin dhe zbatimin e planeve strategjike. Në praktikë, zbatimi i planeve strategjike bëhet testi më serioz për organizatën. Masa e ngjarjeve dhe veprimeve individuale të punonjësve duhet të koordinohet në mënyrë të tillë që të arrihen qëllimet, mundësisht me koston më të ulët dhe në kohën më të shkurtër të mundshme. Tabela e balancuar e rezultateve u krijua si një mjet për të koordinuar veprimet e departamenteve dhe punonjësve për të arritur qëllimin kryesor të kompanisë.

Parimi kryesor i BSC, i cili kryesisht u bë arsyeja e efikasitetit të lartë të kësaj teknologjie menaxhimi, është se ju mund të menaxhoni vetëm atë që mund të matet. Me fjalë të tjera, qëllimet mund të arrihen vetëm nëse ka tregues të matshëm që i tregojnë menaxherit se çfarë saktësisht duhet të bëhet dhe nëse ai po e bën atë që po bën saktë në drejtim të arritjes së qëllimit. Sistemi fokusohet në treguesit e performancës jofinanciare, duke bërë të mundur vlerësimin e aspekteve të tilla të aktivitetit në dukje të vështira për t'u matur si shkalla e besnikërisë së klientit ose potenciali inovativ i kompanisë.

Autorët e BSC propozuan katër fusha të vlerësimit të performancës që u përgjigjen pyetjeve më të rëndësishme për funksionimin e suksesshëm të kompanisë: për nënsistemin "Financa" - cila është ideja e kompanisë midis aksionarëve dhe investitorëve? "Klientë" - çfarë lloj kompanie shohin blerësit e produkteve të saj? "Proceset e biznesit" - cilat procese biznesi kërkojnë optimizim, në cilat organizata duhet të fokusohen, cilat duhet të braktisen? "Mësimi dhe rritja" - çfarë mundësish ekzistojnë për rritjen dhe zhvillimin e kompanisë?

Këto katër aspekte të ndërlidhura dhe të balancuara mbledhin dhe analizojnë të dhëna. Sistemi përfshin parametrat e mëposhtëm të organizimit:

• perspektivat e trajnimit dhe rritjes - karakteristikat e punonjësve, teknologjia e informacionit, motivimi dhe orientimi;
• proceset brenda kompanisë - përshkrimi i tregut, hyrja në treg, prodhimi, shpërndarja, shërbimi;
• aspekti konsumator - pjesa e tregut, aftësia për të mbajtur dhe fituar konsumatorët; kënaqësia e konsumatorit; përfitimi i konsumatorëve;
• aspekti financiar – rritja e të ardhurave, menaxhimi i kostove, përdorimi i aseteve.

Modeli i marrëdhënies ndërmjet drejtimeve të kartës së rezultateve të balancuara me udhëzimet strategjike të kompanisë është paraqitur në fig. 8.4.

Disa organizata shtojnë një të pestën në katër të mësipërmet, ose zëvendësojnë një nga katër me një që pasqyron më së miri misionin dhe strategjinë e organizatës.

Por për të zgjedhur zgjidhjen e duhur, për secilin nënsistem është e nevojshme të zgjidhni vetëm ata tregues që kapin me saktësi thelbin e strategjisë. Paul R. Niven sugjeron në veprat e tij të studiohen një sërë kriteresh të përdorura për të zgjedhur treguesit më të përshtatshëm për strategjinë.

Oriz. 8.4.

Një nga përfitimet e shumta të BSC është se e detyron organizatën të zgjedhë nga disa alternativa. Përzgjedhja e objektivave dhe iniciativave për të përmbushur standardet duhet të diskutohet gjatë zhvillimit të kartës së rezultateve. Askund nuk është më evident procesi i zgjedhjes së vështirë sesa në përzgjedhjen e masave të performancës. Këto metrika janë pjesa qendrore e një sistemi të balancuar dhe do të shërbejnë si pikë referimi dhe pikë referimi për të gjithë organizatën. Më poshtë janë kriteret e përzgjedhjes që përvoja dhe hulumtimi kanë treguar të jenë efektive në vlerësimin dhe përzgjedhjen e treguesve.

Lidhja me strategjinë. Ky kriter është më i dukshëm, por rëndësia e tij nuk mund të mbivlerësohet. Karta e rezultateve është një mjet për përkthimin e strategjisë në veprim përmes treguesve të performancës që tregojnë për strategjinë. Zgjedhja e treguesve të performancës që nuk ndikojnë në zbatimin e strategjisë mund të çojë në konfuzion dhe konfuzion, pasi punonjësit do të shpenzojnë burime të vlefshme për treguesit e performancës që nuk ndikojnë në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të kompanisë.

shprehje sasiore. Është e nevojshme të gjenden vlerësime sasiore të çdo treguesi, madje duke nënkuptuar një karakteristikë subjektive të aktivitetit, për shembull, vlerësimin e furnitorëve: "mirë", "kënaqshëm" ose "mesatar". Për më tepër, çdo specialist do të investojë në këto përkufizime një kuptim të ndryshëm. Megjithatë, nëse, për shembull, furnitorët vlerësohen nga përqindja e dorëzimit në kohë të produkteve, rezultatet do të jenë objektive dhe të paqarta. Nëse aplikoni një qasje krijuese, atëherë mund të përcaktoni sasinë pothuajse të gjithë treguesit e performancës.

Disponueshmëria. Ka tregues të performancës që nuk janë regjistruar në të kaluarën dhe që kanë dalë në dritë vetëm përmes procesit të zhvillimit të BSC. Nuk ka dyshim se treguesit e rinj dhe jokonvencionale janë një avantazh i shkëlqyer i BSC, vetëm kostot dhe përfitimet që lidhen me përcaktimin e tyre duhet të llogariten.

Qartësia. Përdoruesit e BSC duhet të kuptojnë menjëherë si implikimet operacionale ashtu edhe ato strategjike të secilit tregues.

Bilanci. Është e nevojshme të shmanget efekti i nën-optimizimit (d.m.th., përmirësimi i një treguesi në kurriz të të tjerëve). Sistemi i treguesve kërkon kërkimin e kombinimeve optimale dhe marrjen e vendimeve për shpërndarjen e burimeve. Nuk duhet të krijohet një situatë në të cilën fokusimi në tregues të caktuar do të zvogëlojë realisht konkurrencën.

Rëndësia. Metrikat në sistem duhet të pasqyrojnë me saktësi procesin ose qëllimin që duhet të matet. Një test i mirë është të përcaktohet nëse është e mundur të veprohet sipas rezultateve të një treguesi të caktuar. Nëse ndonjë aspekt i aktivitetit kryhet keq, duhet të jetë në gjendje të vlerësojë natyrën e problemit dhe ta eliminojë atë. Kjo mund të demonstrohet duke përdorur indekset e performancës që përdorin shumë organizata në Score Cards. Një indeks është një kombinim i disa treguesve të veçantë, të bashkuar nga disa atribute dhe që përfaqësojnë një tregues të vetëm të përgjithshëm të aktivitetit. Indekset mund të japin informacion shumë të dobishëm, veçanërisht kur është e nevojshme të përfshihen një sërë treguesish dhe në të njëjtën kohë të kufizohet numri total i tyre në Sistem. Sidoqoftë, në të gjithë grupin e treguesve nuk duhet të ketë më shumë se pesë indekse.

Duke pasur një përkufizim të përbashkët. Një sistem i balancuar mund të përmbajë një sërë treguesish shumë të specializuar të performancës, dhe kjo është absolutisht e saktë, pasi flet për këtë strategji të veçantë. Problemet lindin kur në sistem përfshihen tregues me përcaktime të paqarta ose pa përkufizime. Dorëzimi në kohë mund të jetë treguesi më i rëndësishëm, por çfarë do të thotë në kohë? Është e rëndësishme të specifikoni vlerën e saktë të treguesit të aktivitetit.

Një pikë e rëndësishme është edhe përcaktimi i numrit të kërkuar të treguesve të performancës. Kjo kërkon një histori objektive në lidhje me strategjinë e zgjedhur për katër komponentët e BSC. Historia e strategjisë do të kërkojë një grup të plotë të rezultateve kryesore (treguesit e vonuar) dhe shtytësit e performancës (treguesit kryesorë) në të gjithë BSC. Shpesh raporti mes tyre është një me një, por ndonjëherë ka dy faktorë aktiviteti për një tregues përfundimtar. Nëse supozojmë se raporti i tyre është një me një, atëherë BSC do të kërkojë të paktën tetë tregues, një raport 1: 2 sugjeron 12 tregues. Duke qenë se disa objektiva të performancës kanë më shumë se një tregues, numri i treguesve do të rritet shpejt në 20 ose më shumë. Shumica e praktikuesve dhe konsulentëve të Scorecard janë të mendimit se Scorecard për nivelin më të lartë në një organizatë kërkon 20 deri në 25 tregues. Krahasimi me standardin për zbatimin e BSC në fusha të ndryshme dha të njëjtat rezultate. Megjithatë, ky nuk është një rregull "i hekurt"; nëse nevojiten 30 tregues për të vlerësuar strategjinë, atëherë kaq shumë duhet të jenë në BSC. Po kështu, nëse 15 metrikë mund të përdoren për të përshkruar një strategji, mos shtoni metrikë shtesë vetëm për të mbushur boshllëkun.

Si shembull, më poshtë është numri i treguesve për komponentët e BSC për nivelin më të lartë në organizatë:

• Financa. Tre deri në katër tregues të rezultateve të pritura financiare. Organizata duhet të jetë shumë e qartë për qëllimet e saj financiare dhe të mos përfshijë shumë parametra.
• Klientët. Nga pesë në tetë tregues. Përbërja e treguesve do të diktohet nga vlera blerëse e ofertës. Komponenti i klientit zakonisht ka shumë tregues kryesorë.
• proceset e brendshme. Nga pesë në dhjetë tregues. Ky komponent identifikon proceset kryesore që duhet të përsosen në mënyrë që të vazhdojnë të shtojnë vlerë për klientët dhe ata me interesa financiare në organizatë. Proceset mund të mbulojnë të gjithë organizatën, dhe për këtë arsye ka më shumë tregues në këtë komponent sesa në të tjerët.
• Trajnimi dhe rritja e stafit. Tre deri në gjashtë tregues. Këta tregues janë forcat shtytëse pas tre shtyllave të tjera. Këto janë shpesh më të vështirat për t'u identifikuar dhe rënë dakord.

Brenda një sistemi të balancuar, është e nevojshme të bëhet dallimi midis treguesve që matin rezultatet e arritura dhe treguesve që pasqyrojnë proceset që kontribuojnë në këto rezultate. Të dy kategoritë e treguesve duhet të lidhen me njëra-tjetrën, pasi për të arritur të parin (për shembull, një nivel të caktuar produktiviteti), është e nevojshme të zbatohet e dyta (për shembull, për të arritur një shfrytëzim të caktuar të kapaciteteve prodhuese).

Sistemi BSC mbulon të gjitha njësitë strukturore të organizatës dhe siguron funksionimin e tyre të përbashkët dhe të koordinuar.

Në një përpjekje për të arritur qëllimet e saj, një organizatë mund të përdorë një sërë teknologjish të menaxhimit, për shembull, të integrojë BSC me sisteme të tjera. Megjithatë, për funksionimin e suksesshëm të tabelës së balancuar të rezultateve, kërkohet informacion parësor objektiv dhe i plotë për vlerësimin e saktë dhe të shpejtë të çdo treguesi të vendosur. Përdorimi i një kartë rezultati të balancuar është një proces që nuk konsiston në zhvillimin e një strategjie, por në zbatimin e saj kërkon një strategji të formuluar qartë.

Një shembull i lidhjes së treguesve me qëllimet strategjike është dhënë në tabelë. 8.2.

Formimi i treguesve kyç për secilin komponent të strategjisë duhet të fillojë me menaxherët e mesëm (grupet, divizionet, qendrat e përgjegjësisë). Për ta bërë këtë, është e domosdoshme të përcaktohet se kush do të jetë përgjegjës për zbatimin e tyre.

Tabela 8.2. Kartë e rezultateve të balancuara të kompanisë

jo. Lista e treguesve për secilin nga grupet e përzgjedhura duhet të jetë sa më e detajuar. Për shembull, CEO është përgjegjës për treguesit e vlerësimit të "kënaqësisë së aksionarëve (pronarëve)". Si rezultat, disa qindra tregues të performancës mund të përfshihen në listën e përgjithshme të treguesve. Pastaj, nga lista e përgjithshme, duhet të zgjidhni ata tregues që janë vërtet të nevojshëm për menaxhimin e menaxhmentit dhe do t'ju lejojnë të vlerësoni shkallën e arritjes së qëllimeve tuaja, dhe jo vetëm të monitoroheni "për informacion". Për një përzgjedhje të tillë, mund të formohet një grup ekspertësh. Si rregull, ai duhet të përfshijë drejtues të departamenteve dhe departamenteve. Detyra e tyre është të karakterizojnë secilin prej treguesve sipas kritereve, për shembull:

• 1) nëse treguesi pasqyron shkallën e arritjes së qëllimeve strategjike të kompanisë;
• 2) nëse përkufizimi i këtij apo atij treguesi është i qartë dhe i paqartë. Para së gjithash, treguesi duhet të jetë i qartë për ata menaxherë që do të duhet të marrin vendime në bazë të tij;
• 3) nëse treguesi është i dobishëm për vendimmarrje.

Si rezultat, duhet të zhvillohet një listë (sistemi) i treguesve kryesorë të performancës së kompanisë (Tabela 8.3).

Në të ardhmen, zbatimi i kësaj qasjeje për analizën e aktiviteteve të kompanisë përfshin vendosjen e kritereve për vlerësimin e treguesve të përzgjedhur.

Përdorimi i aktiviteteve BSC lejon sistemin e kontrollit të lidhë planet strategjike me ato operacionale. Monitorimi i treguesve kryesorë dhe analiza e devijimeve të identifikuara siguron reagime dhe kontribuon në zhvillimin e veprimeve korrigjuese.

Kontrolli në sistemin e kontrollit përfshin jo vetëm krahasimin e planit dhe faktit, por edhe shpjegimin e arsyeve të devijimit. Kontrolli nuk synon gjetjen e personit fajtor, por identifikimin e arsyeve që kanë shkaktuar këtë devijim. Ndonjëherë mospërmbushja e objektivave të planifikuar i sjell kompanisë shumë më pak humbje sesa përmbushja e tyre 100%. Për shembull, nëse për shkak të një përkeqësimi të paparashikuar të kushteve të tregut, shitjet aktuale filluan të bien, atëherë zbatimi i planit të prodhimit me 100% do të çojë në humbje, pasi në magazinë formohet një tepricë e produkteve të gatshme, gjë që nuk është asgjë më shumë. se kapitali qarkullues i vdekur, të cilat reduktojnë realisht nivelin e përfitueshmërisë së ndërmarrjes.

Tabela 8.3. Sistemi i treguesve kryesorë të performancës së kompanisë

Kështu, kontrolli në sistemin e kontrollit konsiston në krahasimin e vlerave të planifikuara dhe aktuale me situatën që po zhvillohet në treg. Në kontrollin strategjik, pyetja e zbatimit të planit formulohet si më poshtë: “A ishte ekonomikisht i realizueshëm (mospërmbushja) e planit në kushtet e sotme apo jo? Në të njëjtën kohë, fizibiliteti ekonomik kuptohet si afrimi i qëllimit të përcaktuar strategjik.

Për shembull, nëse arritja e një niveli të caktuar të kthimit të kapitalit të investuar zgjidhet si një qëllim strategjik, atëherë është e nevojshme të kuptohet se çfarë, për shembull, një rritje në stoqet e produkteve të gatshme ose të arkëtueshme me një rritje të njëkohshme të qarkullimit në krahasim me plani çon në. Nëse kthimi i kapitalit të investuar rritet, atëherë një devijim i tillë duhet të mirëpritet.

• URL: fd.ru

Është i përshtatshëm për të krahasuar grafikisht kapacitetin e prodhimit të fazave individuale, duke ndërtuar një diagram të kapaciteteve të seksioneve individuale, punëtorive, të quajtura profili i kapacitetit të prodhimit. Një diagram i tillë jep një paraqitje vizuale të raportit të kapaciteteve prodhuese të fazave individuale, pengesave në prodhim dhe rezervave (Fig. IX.4). Kur identifikoni proporcionalitetin e kapaciteteve sipas kufijve të prodhimit, këshillohet të merret fuqia e pajisjeve drejtuese (seksioni, punëtoria), për të cilën është vendosur fuqia e të gjithë objektit (ose lidhjes), për njësi (ose 100 %), dhe fuqia e gjithë pjesës tjetër duhet të shprehet si koeficientë të llogaritur në lidhje me këtë bazë.

Si rezultat i llogaritjeve, përcaktohet shkalla e ngarkimit të pajisjeve të disponueshme, pengesat në prodhim dhe objektet për zhvillimin e ngjarjeve teknike të zyrës.

Efektiviteti i kostos së përdorimit të sistemit progresiv shpjegohet me faktin se me një rritje të prodhimit, pjesa konstante e kostove të punëtorisë (ngrohja, ndriçimi, mirëmbajtja e aparatit) mbetet pothuajse e pandryshuar, prandaj, pjesa e këtyre kostove për produkt. (pajisja) zvogëlohet, gjë që ul ndjeshëm koston e saj. Paga të tilla lejohen nga drejtori i ndërmarrjeve përkohësisht vetëm në pikat e ngushta të prodhimit.

Autorët propozojnë një metodë për llogaritjen e kapaciteteve prodhuese në një kompjuter që është unifikuar për punëtori të ndryshme. Përdorimi i tij siguron një rritje të saktësisë dhe efikasitetit të llogaritjeve të kapacitetit, ju lejon të identifikoni në kohë pengesat në prodhim dhe të planifikoni një ngarkim uniform të pajisjeve të prodhimit.

Masat për eliminimin e pengesave në prodhim.

Elementet a / D "dhe a 1" 1 karakterizojnë masat për eliminimin e pengesave në prodhim dhe korrespondojnë me kodet e kolonës së shtatë të formularit 9A.

Elementet a / D "" dhe a / d "" plotësohen në mënyrë programore kur lëshoni formularin 10A për printim kur eliminoni pengesat e prodhimit

Të dhënat e Formularëve 13, 14 ndihmojnë për të përshkruar më mirë masat për eliminimin e pengesave në prodhim, për të përcaktuar kostot e zbatimit të tyre. Ata synojnë përdorimin e mundësive të disponueshme në ndërmarrje për të rritur prodhimin.

Duhet të theksohet se informacioni mund të përdoret në të gjitha nivelet e menaxhimit të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të një objekti prodhues. Në veçanti, mund të përdoret për të planifikuar vëllimin e shpenzimeve kapitale për të eliminuar pengesat në prodhim, për të përcaktuar objektet për vendosjen e porosive për asetet fikse, etj.

Eliminimi i pengesave në prodhim mund të arrihet përmes aktiviteteve të mëposhtme

Eliminimi i pengesave në prodhim ka karakteristikat e veta dhe kryhet sipas rregullave të caktuara, për shkak të natyrës së ngjarjes.

Rezultatet e llogaritjes të marra në formularin 10 analizohen, identifikohen fytet e ngushta dhe përvijohen masat organizative dhe teknike për eliminimin e tyre, të cilat futen në formularin 9A (Masat themelore për eliminimin e fytjeve të ngushta të prodhimit).

Të dhënat e grupit të formularit 10 përdoren për të përcaktuar faktorin e ngarkesës së pajisjeve, duke marrë parasysh masat për eliminimin e pengesave të prodhimit dhe numrin e njësive të pajisjeve të tepërta (të munguara). Nga dokumentet e grupit të formularit 10A, të gjitha pjesët (produktet) të përpunuara

Gjatë përpilimit të një programi prodhimi afatshkurtër, përcaktohet sasia dhe gama e produkteve dhe shërbimeve. Për ta bërë këtë, ju duhet të njihni pengesat e prodhimit dhe marketingut.

Përvoja e SHBA-së në shekullin e 20-të. tregoi qartë se motori i thellë novator, thelbi i vetëlëvizjes së riprodhimit është mbështetja tek njeriu si prodhues dhe konsumator i të gjithë spektrit të disponueshëm të pasurisë materiale dhe shpirtërore. Ekonomia amerikane ishte e para që kaloi në një formulë dinamike të tërësisë së aktiviteteve - nevoja premtuese (novative). Këto të fundit janë ato nevoja për të cilat aktualisht nuk ka produkte apo shërbime përkatëse në treg. Ato lindin në pengesat e prodhimit dhe konsumit dhe shërbejnë si një udhëzues për zgjedhjen e prioriteteve të zhvillimit inovativ.

Gjëja kryesore në përgatitjen e këtyre raporteve është informimi i menaxherëve për rastet e devijimeve të rezultateve të caktuara të prodhimit nga treguesit e planifikuar. Kështu, analisti i kontabilitetit ndihmon në analizimin e rezultateve të prodhimit dhe identifikimin e pikave të dobëta në prodhim, duke mos i kushtuar kohë atyre operacioneve të procesit të prodhimit që kryhen në përputhje me planin, por duke përqendruar vëmendjen e menaxhmentit në pengesat në prodhim.

Rezultatet e detyrave të caktuara Kandidati ftohet të formulojë detyrat që i cakton pozicioni, për të cilat është planifikuar të jetë në rezervë. Shkalla e përshtatshmërisë së kandidatit për pozicionin përcaktohet nga shkalla e njohjes së problemeve dhe pengesave të prodhimit, si dhe aftësia për të parë mundësi inovative në prodhim. Analiza e detyrave të caktuara duhet të kryhet nga ekspertë me përvojë.

Përmbushja e këtyre urdhrave kërkon përdorimin e 35% të kapacitetit të ndërmarrjes, e cila jo vetëm i tejkalon aftësitë e saj maksimale, por gjithashtu ngarkon pengesën e prodhimit - përpunimin e pjesëve në makinat metalprerëse, të kryera në kushtet e mungesës së operatorët e makinerive.

Në fazën e parë, d.m.th., gjatë periudhës së përgatitjes organizative, krijohen grupe krijuese, përcaktohen programi dhe metodat e punës. Faza e dytë përfshin mbledhjen e të dhënave që karakterizojnë gjendjen e organizimit të punës në çdo vend prodhimi, përpunimin dhe analizën e tyre, si dhe përcaktimin e rezervave. Në këtë fazë, identifikohen pengesat në prodhim, përcaktohet rëndësia dhe sekuenca e zhvillimit të masave.

Pika e fillimit të veprimtarisë së racionalizimit është planifikimi tematik. Plani tematik për shpikjen dhe racionalizimin është krijuar gjatë diskutimit të pengesave të prodhimit. Për ndërtimin e gazsjellësit verior, plani tematik zakonisht ka seksionet e mëposhtme: punë në aranzhimin ekonomik punë përgatitore dhe gërmuese, punë ngarkim-shkarkim dhe transport, punë heqjeje bore, punë saldimi dhe instalimi, punë izolimi dhe shtrimi, punë çakëllimi dhe fiksimi, instalimi i njësive përforcuese, puna e pastrimit dhe testimit, riparimi i pajisjeve dhe punë të tjera.

Siç u përmend tashmë, vlera e kapacitetit të prodhimit përcaktohet në fillim dhe në fund të periudhës së llogaritur, gjatë së cilës produktiviteti i punës, dhe rrjedhimisht intensiteti i punës së produkteve prodhuese, nuk mbeten konstante. Në fund të periudhës së llogaritur, intensiteti i punës duhet të jetë më i vogël se në fillim. Rrjedhimisht, norma progresive e inputit të punës, e përfshirë në llogaritjen e fuqisë në fund të periudhës së llogaritur, gjithashtu duhet të jetë më e vogël. Kjo ulje e intensitetit të punës nga koeficienti i planifikuar i rritjes së produktivitetit të punës parashikohet nga punëtori, seksione dhe grupe pajisjesh në përputhje me planin për përmirësimin e modeleve të produkteve, proceseve teknologjike dhe organizimit të prodhimit. Në këtë rast, vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet zhvillimit të masave për të reduktuar intensitetin e punës në pikat e ngushta në prodhim, duke shtrënguar standardet e intensitetit të punës për operacionet e detajuara që pengojnë prodhimin.

Artikulli diskuton një metodë për analizimin dhe eliminimin e pengesave në proceset teknologjike, logjistike dhe organizative të biznesit. Për të studiuar proceset teknologjike, logjistike dhe organizative të biznesit, zbatohet qasja e proceseve të konvertimit të burimeve me shumë agjentë. Kërkohen gjithnjë e më shumë burime llogaritëse për të modeluar proceset e konvertimit të burimeve. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të identifikohen dhe të përdoren parime të reja për ndërtimin dhe analizimin e modeleve me shumë agjentë të proceseve të konvertimit të burimeve. Metoda e analizës dhe eleminimit të pengesave të procesit të konvertimit të burimeve me shumë agjentë bazohet në integrimin e modelit të procesit të konvertimit të burimeve, analizën operacionale të rrjeteve probabiliste, qasjen multi-agjente dhe sistemet e ekspertëve. Metoda e analizës dhe eleminimit të pengesave në procesin e konvertimit të burimeve me shumë agjentë zbatohet në mënyrë programore në një sistem të automatizuar për prodhimin e produkteve metalurgjike.

sistemi i automatizuar i informacionit

operacionet teknologjike

procesi i konvertimit të burimeve

ngushtica

modelimi me shumë agjentë

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Planifikimi i portofolit të projektit në ndërtim bazuar në simulimin me shumë agjentë // Revista e Universitetit Shtetëror Politeknik të Shën Petersburgut № 6 (162) 2012. Informatikë. Telekomunikacioni. Kontrolli. Shën Petersburg, fq. 171–174.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Zhvillimi i një sistemi të automatizuar për analizë, modelim dhe vendimmarrje për një ndërmarrje metalurgjike bazuar në një qasje shumë agjentësh // Automatizimi në industri. – M., 2014. – Nr. 7. – F. 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Zgjidhja e problemit të planifikimit të një portofoli projektesh dhe analizimi i pengesave në një proces biznesi bazuar në modelimin me shumë agjentë dhe metodën e rrugës kritike // Problemet moderne të shkencës dhe arsimit. - 2014. - Nr.2; URL: www..04.2014).

4. Aksenov K.A. Modeli i procesit multi-agjent të transformimit të burimeve dhe analizës së sistemit të sistemeve organizative dhe teknike. // Buletini i teknologjive kompjuterike dhe informacionit. - 2009. - Nr. 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Analiza e mjeteve moderne të prototipit për gjuhët e programimit // Inxhinieri softuerike. - 2014. - Nr. 12. - F. 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Karakteristikat e testimit të tolerancës së dështimit të sistemeve të informacionit të korporatave me metodën e gjenerimit të dështimit // Problemet moderne të shkencës dhe arsimit. - 2014. - Nr. 5. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Analiza e performancës së kompjuterëve me shumë programe. M.: Financa dhe statistika. - 1984. - 159 f.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Modelimi i simulimit në mjedisin GPSS. M.: Bestseller. - 2003. - 416 f.

9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Zbatimi i Simulimit me shumë agjentë për mbështetjen e vendimeve në një korporatë ndërtimi dhe krahasimi i tij me metodën e rrugës kritike // Mekanikë e aplikuar dhe materiale vëllime. 278-280 (2013) Publikime Trans Tech, Zvicër. doi: 10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. fq. 2244–2247.

Metodat ekzistuese të analizës dhe simulimit të proceseve teknologjike, logjistike dhe organizative të biznesit shpesh ndeshen me objekte në të cilat numri i elementeve i kalon qindra. Në këtë drejtim, për të kryer një eksperiment simulues të modeleve të tilla, nevojiten gjithnjë e më shumë burime llogaritëse dhe kohë kompjuterike. Proceset teknologjike, logjistike dhe organizative të biznesit i referohen proceseve të transformimit të burimeve. Specifikimi i këtyre llojeve të proceseve është ekzistenca në përbërjen e tyre të nënproceseve (operacioneve) për marrjen dhe miratimin e vendimeve, nënproceseve ose elementeve të kontrollit, vendimmarrësve (DM). Për të zyrtarizuar modelet dhe skenarët e vendimmarrësve për marrjen e vendimeve (menaxhimi dhe koordinimi), ky punim propozon përdorimin e aparatit të sistemeve me shumë agjentë dhe ekspertë. Në këtë drejtim, detyra e zhvillimit të një metode të re për analizimin dhe eliminimin e pengesave në proceset e konvertimit të burimeve me shumë agjentë (MPPR) është një detyrë urgjente.

Një metodë për analizimin dhe eliminimin e pengesave në një proces të konvertimit të burimeve me shumë agjentë

Le të shqyrtojmë dy elementë kryesorë të procesit MPPR (operacioni dhe agjenti) që përdoren për të analizuar dhe eliminuar pengesat në proceset e ndërmarrjes (proceset teknologjike, logjistike, organizative të biznesit). Si bazë teorike e metodës përdoret analiza operacionale e rrjeteve probabilistike.

Për të vlerësuar performancën e operacionit Op të procesit MPR, merrni parasysh parametrat e mëposhtëm: radhën mesatare të kërkesave për operacionin QOp_av, ngarkesën mesatare të punës së operacionit UOp_av, funksionimin e thjeshtë për shkak të mungesës së pajisjeve PMechOp, funksionimin e thjeshtë për shkak të mungesa e burimeve hyrëse PRESOp:

,

,

ku TENDONI- koha e vëzhgimit (kohëzgjatja e intervalit të vëzhgimit të procesit),

N- numri i ekzekutimeve të operacionit Op gjatë vëzhgimit TENDONI,

TOP- kohëzgjatja e operacionit Op,

Takti- njësia e kohës,

numëro_Mekanike_hap- numri i njësive të fondeve që nuk janë bllokuar gjatë ekzekutimit të operacioneve aktuale,

numëro_Mekanike_përdorni- numri i njësive të fondeve të nevojshme për fillimin e operacionit Op,

numëro_Res- numri aktual i njësive të burimeve,

numëro_Res_Në- numri i njësive të burimeve të nevojshme për të filluar operacionin Op.

Ngjashëm me vlerësimin e radhës, vlerësohet gjendja mesatare e burimeve (si në hyrje ashtu edhe në dalje në lidhje me një operacion të caktuar ose rregull agjenti). Për të vlerësuar përdorimin e mjetit në operacionet e procesit, merrni parasysh ngarkesën mesatare të punës së mjetit UMech_av:

,

ku Count_Mech_Lock - numri i njësive të mjetit të kyçur gjatë ekzekutimit të operacioneve aktuale,

Count_Mech - numri total i njësive të Mekanizmit.

Ne do të analizojmë statistikat e funksionimit të agjentit bazuar në radhën mesatare të kërkesave për agjentin QAg_av dhe ngarkesën mesatare të punës së agjentit që përpunon kërkesat UAg_av:

,,

ku - Operatori i përpunimit të aplikacionit (krijimi, fshirja ose bllokimi (duke përfshirë ndryshimin e parametrave) të një aplikacioni),

AgSolutIf - kushtet e agjentit "Nëse",

AgSolutThen - kushtet për agjentin "To".

Le të paraqesim rregullat për analizimin e parametrave të procesit MPR dhe eliminimin e pengesave (rregullat për ndryshimin (palosjen / zgjerimin)) në formën e diagrameve të kërkimit të vendimeve (Figura 1). Kulmet e grafikut kanë përcaktimet e mëposhtme: 0 - vlerë zero, M - vlerë e vogël, C - vlerë mesatare, B - vlerë e lartë e objektit përkatës të grafikut (radha, ngarkesa e punës ose koha e papunë). Vijat me pika të tranzicioneve të grafikut korrespondojnë me zgjidhjet për radhët e rendit zero dhe të vogla për operacionin, vijat e ngurta korrespondojnë me zgjidhjet në rastet e mbetura.

Si rezultat i eksperimentit, formohen statistikat e ekzekutimit të operacioneve, funksionimi i agjentëve, shpenzimi dhe formimi i burimeve dhe kërkesave, si dhe përdorimi i fondeve në operacionet e procesit MRM. Bazuar në rezultatet e analizës së eksperimenteve, janë diagnostikuar fytet e ngushta dhe është marrë një vendim për kolapsin/zgjerimin e procesit MPR (eliminimin e pengesave). Kriteri për ndalimin e metodës së analizës dhe eliminimin e pengesave në procesin e konvertimit të burimeve është zvogëlimi i kohës së pritjes në vlera të pranueshme për të gjitha blloqet.

Ndryshimi i procesit MPR kryhet nga veprimet e mëposhtme: ose duke fshirë një operacion, ose duke shtuar një operacion paralel; shtimi/heqja (rritja/ulja në sasi) e fondeve të përdorura nga operacioni(et); rritje/ulje e sasisë së burimeve; shtimi ose heqja e një rregulli agjenti, fshirja e një agjenti.

Fig.1. Diagramet për kërkimin e zgjidhjeve për zbatimin e rregullave të analizës dhe eliminimit të pengesave në procesin e MPPR

Metoda zbatohet në mënyrë programore në sistemin e automatizuar të prodhimit të produkteve metalurgjike (AS VMP). Faza paraprake e metodës është krijimi dhe përsosja (modifikimi) i modelit të procesit të ndërmarrjes në modulin për krijimin e modeleve të procesit (PMS). Figura 2 tregon një diagram të rrjedhës së metodës për analizimin dhe eliminimin e pengesave në procesin MPR. Shkurtesat e përdorura në figurë:

IM - moduli i integrimit të modelit;

KZ - moduli i konstruktorit të pyetjeve;

OPP - modul për optimizimin e proceseve të ndërmarrjes;

SMP - modul për krijimin e modeleve të procesit;

TBPI është një proces tipik biznesi i përhershëm i një ndërmarrjeje metalurgjike për ndryshimin e proceseve të prodhimit.

Oriz. 2. Skema e përgjithshme e metodës për analizimin dhe eliminimin e pengesave të procesit të konvertimit të burimeve me shumë agjentë

Konsideroni hapat kryesorë të metodës. Metoda e propozuar përbëhet nga fazat e mëposhtme (numërimi i fazave në përputhje me numërimin e blloqeve në figurën 2).

1. Nëse modeli i procesit të ndërmarrjes është ndërtuar më parë në modulin SMP, atëherë shkoni në fazën tjetër. Kur ndërtohet një model simulimi i një procesi ndërmarrje (në modulin SMP), ndërtohen nënmodelet e mëposhtme:

1) gjenerimi i objekteve (njësitë e prodhimit (PU) / projektet / porositë), një objekt i tillë në modelin MPPR mund të përfaqësohet si një shembull i një aplikacioni (transaksioni) me një grup atributesh;

2) proceset e kalimit të objekteve (proceset e biznesit teknologjik, logjistik dhe organizativ që lidhen me përpunimin e njësive të prodhimit në njësi dhe pajisje, transportin e njësisë së papërdorur dhe përmbushjen e porosive / fazave të projektit / operacioneve të prodhimit), në modeli MPPR, rruga për përpunimin e aplikacionit formohet nga një zinxhir blloqesh të përbërë nga konvertues (operacione dhe agjentë);

3) furnizimi me burime harxhuese (lëndë të para, materiale dhe produkte gjysëm të gatshme), në modelin MPPR, rruga e furnizimit të burimeve formohet nga një zinxhir blloqesh të përbërë nga operacione dhe agjentë;

4) funksionimin e mjeteve (makinat, pajisjet, njësitë, transportin, personelin).

2. Për të përditësuar modelin për proceset aktuale të ndërmarrjes në modulin OPP, fillimisht është e nevojshme të përditësohen vlerat e variablave të modelit duke ndërvepruar me modulet KZ dhe IM.

4. Planifikimi i eksperimentit në përputhje me hipotezat e parashtruara. Hartimi i një plani eksperimenti konsiston në zgjedhjen e parametrave të tillë hyrës (të kontrolluar) të modelit, vlerat e të cilave kanë ndikimin më të madh në vlerat e parametrave të prodhimit (të vlerësuar) të modelit.

5. Eksperimentet simuluese kryhen në modulin OPP. Eksperimentet kryhen sipas planit të eksperimenteve derisa të gjendet një zgjidhje optimale ose efikase.

6. Gjatë diagnostikimit të pengesave, analizohen parametrat e mëposhtëm të procesit MPR:

1) shkalla e përdorimit të operacionit, mjeteve, agjentit;

2) koha mesatare e aplikimit në radhë për operacionin, agjent;

3) kohë joproduktive për shkak të mungesës së fondeve dhe/ose burimeve hyrëse. Për të vlerësuar dinamikën e operacionit dhe të agjentit, analizohet radha mesatare e kërkesave për operacionin, agjenti, si dhe gjendja mesatare e burimeve.

7. Si rezultat i eksperimentit, formohen statistikat e kryerjes së operacioneve, funksionimit të agjentëve, shpenzimit dhe formimit të burimeve dhe aplikimeve, si dhe përdorimi i fondeve në operacionet e procesit MRM. Bazuar në rezultatet e analizës së statistikave të eksperimenteve, diagnostifikohen pengesat dhe merret vendimi për ndryshimin (palosjen/fshirjen) e procesit MPR. Në këtë fazë, bëhet zgjedhja e zgjidhjes optimale.

Kriteri për ndalimin e metodës mund të jetë gjithashtu një ulje e kohës së pritjes në vlerat e pranueshme për të gjitha blloqet e modelit. Kjo fazë synon të zgjidhë problemin e paralelizimit të proceseve paralele në kohë për prodhimin e njësive të produkteve të përfshira në porosi (urdhra) (në blloqet e modelit të simulimit mund të ndodhin situata me përpunim paralel të aplikacioneve).

8. Nëse zgjidhja optimale është gjetur në fazën e mëparshme, atëherë shkoni në fazën e 12-të, përndryshe në të 11-tën (shih Figurën 2).

9. Nëse në fazën 9 nuk u gjet zgjidhja optimale, atëherë rregullohet plani eksperimental dhe kryhet kalimi në fazën 5.

10. Nëse në fazën 9 është gjetur një zgjidhje optimale, atëherë bëhen rekomandime për ndryshimin e procesit. Kjo fazë nis nisjen e TBPI për të përmirësuar procesin e sipërmarrjes (procesi teknologjik, logjistik, organizativ i biznesit) në mënyrë që të eliminohen pengesat.

Metoda u testua në detyrën e balancimit të burimeve të procesit të biznesit.

konkluzioni

Detyra e zhvillimit të një metode për analizimin dhe eliminimin e pengesave në procesin e konvertimit të burimeve me shumë agjentë zgjidhet si rezultat i integrimit të analizës operacionale të rrjeteve probabiliste, qasjes me shumë agjentë, modelit të procesit të konvertimit të burimeve dhe aparatet e sistemeve eksperte. Janë zhvilluar rregulla për analizimin dhe eliminimin e pengesave (rregullat për ndryshimin) e procesit të konvertimit të burimeve me shumë agjentë bazuar në diagramet e kërkimit të vendimeve. Metoda zbatohet në mënyrë programore në një sistem të automatizuar për prodhimin e produkteve metalurgjike.

Puna u krye sipas kontratës Nr. 02.G25.31.0055 (draft 2012-218-03-167) me mbështetje financiare nga Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse.

Rishikuesit:

Porshnev S.V., Doktor i Shkencave Teknike, Profesor, Shef i Departamentit të Radioelektronikës së Sistemeve të Informacionit, Universiteti Federal Ural me emrin V.I. Presidenti i parë i Rusisë B.N. Yeltsin, Yekaterinburg;

Dorosinsky L.G., Doktor i Shkencave Teknike, Profesor, Shef i Departamentit të Bazave Teorike të Inxhinierisë së Radios, Universiteti Federal Ural. Presidenti i parë i Rusisë B.N. Jelcin, Yekaterinburg.

Lidhje bibliografike

17. Analiza e pengesave të shfaqura në ndërmarrje.

Detyra e planifikimit operacional të programit të prodhimit është të përcaktojë gamën dhe vëllimin e produkteve. Për ta bërë këtë, informacioni i mëposhtëm duhet të dihet:

1) çmimet e produkteve;

2) kostot e prodhimit;

4) objektet e disponueshme të prodhimit.

Problemet e planifikimit të një programi prodhimi

përcaktohet kryesisht nga lloji dhe numri i pengesave në prodhim. Për më tepër, proceset e mundshme alternative teknologjike janë të rëndësishme. Fjala është për pajisjet e instaluara dhe intensitetin e përdorimit të tyre në procesin e prodhimit.

Ka qasje të ndryshme për planifikimin e programit të prodhimit.

Ekzistojnë tre qasje themelore në ndërmarrje:

a) Nuk ka pengesa.

Meqenëse nuk ka pengesa, të gjitha produktet mund të prodhohen.

b) Prania e një pengese.

Le të supozojmë se është vërtetuar se ka një pengesë në ndërmarrje. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis rasteve të procesit teknologjik alternativ të vetëm dhe të mundshëm.

Nëse kostot variabile për njësi të kohës janë të njëjta për të gjitha produktet, atëherë duhet të kontrolloni nëse shumat e mbulimit janë pozitive për të gjitha produktet dhe proceset apo janë negative për kombinime të caktuara të produkteve dhe proceseve.

Nëse të ardhurat e shitjeve dhe kostot variabile për njësi prodhimi, dhe rrjedhimisht sasia e mbulimit, janë të njohura, atëherë programi optimal i prodhimit mund të formohet në faza. Përqendrimi në sasinë e mbulimit ju lejon të ndërtoni në mënyrë sekuenciale programin nëse ekziston vetëm një pengesë.

c) Prania e disa pengesave.

Nëse, kur kontrolloni programet e shitjeve dhe prodhimit, rezulton se ka disa pengesa në prodhim menjëherë, atëherë është më e vështirë të merret një vendim. Në këtë rast, duhet të përdoren metoda të programimit linear.

Planifikimi i një programi prodhimi optimal nuk duhet të kryhet ekskluzivisht nga pikëpamja e kostos, por duhet të merren parasysh kriteret e orientuara drejt fitimit. Të dhënat e llogaritjes së kostos totale nuk janë të mjaftueshme për të planifikuar një program prodhimi optimal, pasi llogaritjet e tilla nuk i ndajnë kostot në kosto të ndryshueshme dhe fikse. Së bashku me kostot, është e nevojshme të merret parasysh ndikimi i vendimeve të menaxhimit në të ardhurat e shitjeve dhe shumat e mbulimit. Në këtë drejtim, kërkohet përdorimi i të dhënave të llogaritjeve të shumave të mbulimit.

Prania e një pengese mund të shpjegohet me dy arsye:

a) nëse procesi i prodhimit është njëfazor, atëherë kapaciteti ekzistues nuk është i mjaftueshëm për të prodhuar sasinë maksimale të mundshme të të gjitha produkteve me sasi pozitive mbulimi;

b) nëse procesi i prodhimit është shumëfazor, atëherë pengesa ndodh vetëm në një zonë, kapaciteti i së cilës nuk është i mjaftueshëm për të prodhuar të gjitha produktet.

Nëse ndërmarrja ka një pengesë, është e nevojshme të llogariten sasitë relative të mbulimit për njësi të kohës së ngarkimit të bllokut për grupe të veçanta të produkteve. Duke pasur parasysh këtë, është e nevojshme të ndryshohet sekuenca e renditur e prodhimit të produkteve në mënyrë që të arrihet vlera optimale e rezultatit të prodhimit. Përcaktimi i programit të shitjeve dhe prodhimit pa marrë parasysh kapacitetin e disponueshëm në ngushticën rezulton në një shumë më të ulët të mbulimit të përgjithshëm. Ky është vendim i gabuar, sepse në këtë rast kompania humbet shumat e mbulimit.