Çfarë lidhet me motivimin jomaterial të stafit. Motivimi jo material i punonjësve. Motivimi jomaterial duhet të marrë parasysh fazën e zhvillimit të kompanisë

Në këtë artikull do të lexoni

Çfarë duhet të dini për të ndërtuar një sistem efektiv të motivimit jomaterial të personelit
Cilat metoda të motivimit jomaterial të personelit ekzistojnë?
Njihuni me raste dhe shembuj të suksesshëm të motivimit jomaterial të një personi la

Mirembrema Sot në axhendën tonë do të ketë një artikull interesant rreth motivimi jo material i stafit. Për këtë tashmë është thënë dhe shkruar shumë, por çështja e rritjes së përkushtimit të punonjësve pa kosto shtesë monetare është mjaft e mprehtë për menaxherin. Në fund të fundit, rritjet e pagave herët a vonë nuk japin rezultate. Për më tepër, një pagë e fryrë në mënyrë të paarsyeshme ka një efekt demotivues në punën e një punonjësi: pse të punoni mirë kur mund të punoni "pa kujdes" dhe megjithatë të merrni para të mira?

Prandaj, për të parandaluar një situatë të tillë, çdo kompani duhet të krijojë sistemin e vet të motivimit jomaterial të personelit, i cili do të bazohet në disa rregulla. Lexoni më shumë rreth tyre.

Sistemi i motivimit jomaterial të personelit - 5 rregulla themelore për krijimin

1. Motivimi jomaterial duhet të zgjidhë problemet taktike të biznesit tuaj

Para së gjithash, stimujt e përdorur duhet të synojnë zgjidhjen e problemeve specifike me të cilat përballet biznesi juaj. Për shembull, nëse jeni duke zhvilluar një rrjet degësh, atëherë duhet të formoni ekipe që mund të punojnë sipas standardeve të pranuara në zyrën kryesore. Prandaj, motivimi juaj jomaterial duhet të synojë trajnimin e punonjësve tuaj, për shembull, ndjekjen e trajnimeve për komunikime efektive dhe ndërtimin e ekipit.

2. Motivimi jomaterial duhet të përfshijë të gjitha kategoritë e punonjësve

Në shumicën e rasteve, kur flasim për motivim, theksi vihet tek ata njerëz në kompani apo departament që sjellin fitim. Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se përveç tyre ka edhe kontabilistë, sekretarë, punëtorë prodhimi. Për persona të tillë mund të aplikohen jo vetëm programe motivuese, por thjesht njohje e punës dhe lëvdata.

3. Motivimi jomaterial duhet të marrë parasysh fazën e zhvillimit të kompanisë

Në një biznes të vogël familjar, motivuesi kryesor është entuziazmi. Kur kompania kalon në fazën tjetër të zhvillimit të saj, kur ka më shumë punonjës dhe disa nga proceset janë zyrtarizuar, programet motivuese duhet të fokusohen në njohjen e meritave të secilit punonjës, por është gjithashtu e rëndësishme të merret parasysh mundësia e njohja kolektive e shërbimeve, për shembull, nga ndonjë departament ose divizion i kompanisë.

4. Zgjedhja e saktë e metodave të motivimit jomaterial të personelit

Shpesh mendojmë se ajo që na motivon do të motivojë edhe të tjerët. Por kjo nuk është e vërtetë. Për të zgjedhur metodat e duhura të motivimit, fillimisht duhet të grumbulloni informacione për nevojat e vërteta të punonjësve. Dhe në këtë rast, piramida e nevojave e Abraham Maslow do t'ju ndihmojë. Me ndihmën e tij, sistemi i motivimit jomaterial të personelit merr një formë të qartë. Pra, është e rëndësishme të përcaktoni se cilat janë nevojat kryesore për punonjësit tuaj dhe të zhvilloni faktorë të duhur motivues.

Nevojat fiziologjike. Nëse ky grup është i rëndësishëm për një punonjës, atëherë është e nevojshme t'i sigurohet atij një nivel pagash të rehatshme.
Nevoja për mbrojtje dhe siguri. Për njerëz të tillë, është e rëndësishme të organizoni një atmosferë miqësore në ekip. Prandaj, informacioni në lidhje me komponentët negativë të punës duhet të minimizohet: falimentimi, pushimet nga puna.
Nevojat sociale. Për punonjësit e kësaj kategorie, është e rëndësishme të marrin mbështetje nga kolegët dhe menaxhmenti, si dhe është e rëndësishme që ata të jenë vazhdimisht pranë njerëzve.
Nevoja për respekt dhe vetëvlerësim. Këtyre punonjësve duhet t'u kushtohet vëmendje e vazhdueshme. Është e rëndësishme që ata të kuptojnë se veprimet e tyre do të vlerësohen.
Nevoja për vetë-realizim. Kjo është nevoja kryesore për punonjësit krijues. Është e rëndësishme që njerëz të tillë të angazhohen në punë krijuese. Ata janë në gjendje të zgjidhin problemet më komplekse, jo standarde.

Dhe mbani mend se çdo punonjës juaj vazhdimisht dëshiron diçka. Dhe kur të arrihet dëshira, nevojat kalojnë në një nivel më të lartë.

5. Efekti i risisë

Shpërblimet nuk duhet të bëhen të zakonshme, sepse programet nxitëse të njëllojta vetëm që do t'i dëshpërojnë punonjësit tuaj. Prandaj, një herë në gjashtë muaj ia vlen të dalësh me ndonjë program të ri motivues.

Metodat e motivimit jomaterial të personelit

Ju mund të dilni me një numër të madh të ndryshme mënyrat e motivimit jomaterial punonjësit tuaj, por ne u përpoqëm t'ju japim vetëm më efektivët. Pra, këtu janë ata.

Takime motivuese
Konkurse dhe konkurse
Urime për datat e rëndësishme
Zbritje në shërbime
Komunikimi i arritjeve
Udhëtim nxitës
Vlerësimet e kolegëve
Ndihmoni me çështjet familjare

Këtu janë disa sekrete të tjera të frymëzimit të përditshëm për punonjësit tuaj

Përshëndetni punonjësit me emër
Në letra dhe komunikim verbal, mos harroni të thoni "Faleminderit"
Shpërblejini punonjësit me ditë shtesë pushimi ose lejojini ata të largohen herët nga puna
Sillni diçka të shijshme në zyrë një herë në muaj: tortë, pica, karamele, mollë
Vendosni shenja me emrin e punonjësit në çdo tavolinë. Njerëzit pëlqejnë të ndihen të rëndësishëm
Sigurohuni që të keni mundësinë të dëgjoni punonjësin, jo vetëm të informoni
Zhvilloni një shpërblim të veçantë për ata njerëz, aktivitetet e të cilëve zakonisht nuk vihen re
Mundohuni të organizoni takime një herë në javë me punonjës me të cilët zakonisht nuk keni mundësi të komunikoni. Pyetini ata për punën, problemet.
Tregojuni punonjësve tuaj për një çështje të rëndësishme dhe kërkojuni atyre të sugjerojnë zgjidhjet e tyre. Me fjalë të tjera, për t'ju dhënë këshilla.

Bazuar në materialet nga librat e Bob Nelson "1001 mënyra për të motivuar një punonjës" dhe "1001 mënyra për të inkurajuar një punonjës" (të dyja - M. [et al.]: Williams, 2007)

Shembuj të motivimit jomaterial të personelit nga jeta e disa kompanive ruse

Ne u përpoqëm të mbledhim për ju shembujt më të mrekullueshëm të motivimit jomaterial të punonjësve që kemi hasur në kompani të ndryshme. Shpresojmë që të gjeni diçka interesante për veten tuaj.

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Viktor Nechiporenko, Drejtori i Përgjithshëm i Shërbimit të Informacionit "Red Telephone" LLC, Moskë

Ne jemi një kompani e vogël, por shpesh kërkojmë burime shtesë për të punuar në projekte. Këtu janë disa shembuj të motivimit të stafit jofinanciar që ne përdorim.

Orar fleksibël, duke ju lejuar të studioni dhe të bëni punët e shtëpisë, gjë që është e rëndësishme për ekipin tonë femëror. Për disa është më e përshtatshme të fillojë më herët, për të tjerët të përfundojë punën më vonë. Për gratë, është veçanërisht e rëndësishme të keni një ditë shtesë falas gjatë javës për të zgjidhur problemet shtëpiake (në këtë rast, ju mund të eliminoni nevojën për të marrë pushim nga puna për çështje personale). Për kompaninë, gjëja kryesore është që dikush të jetë në vend gjatë gjithë ditës së punës. Përveç kësaj, gjithmonë mund të nënvizoni fushat e punës që punonjësi mund të bëjë në shtëpi (për shembull, krijimi i bazave të të dhënave). Ne u ofrojmë punonjësve që kanë reduktuar javën e tyre të punës të bëjnë një sasi të caktuar pune në shtëpi për një tarifë shtesë.
Mundësi për të fituar para shtesë. Unë u jap njerëzve mundësinë të provojnë veten në një lloj tjetër aktiviteti (jo në kompaninë tonë). Punonjësi vazhdon të punojë tek ne, por me kohë të pjesshme dhe jo me rrogë të plotë, derisa të marrë një vendim përfundimtar. Kemi edhe një praktikë tjetër të kombinimit: ftojmë njerëzit në projekte individuale.
Zona personale e punës. Statusi i një punonjësi të emëruar përgjegjës për zonën e tij rritet, qëndrimi i kolegëve ndaj tij ndryshon, personi rritet në sytë e tij dhe, përveç kësaj, fiton përvojë menaxheriale. Ai do të jetë në gjendje të shkruajë në CV se ai ishte përgjegjës për një projekt ose drejtim. Dhe për menaxherin bëhet e qartë nëse punonjësit mund t'i besohet një punë më e përgjegjshme. Në kompaninë tonë, ne praktikojmë emërimin e punonjësve si menaxherë projekti, domethënë ata kryejnë funksione drejtuese përkohësisht për të zgjidhur një problem specifik.
Titull i bukur pune. Ne e përdorim në mënyrë aktive këtë metodë. Për shembull, një person nuk dëshiron të quhet, siç është zakon këtu, operator. Ne e quajtëm menaxher - ai është i lumtur dhe punon me shumë kënaqësi.
Pjesëmarrja në takime të rëndësishme.Është e qartë se prania e një punonjësi në negociata nuk është e nevojshme, por vetë fakti që e ftove atë me vete dhe e prezantove me partnerët tuaj si një specialist kryesor, rrit rëndësinë e tij në sytë tuaj, në sytë e partnerëve. klientët dhe kolegët. Sigurisht, ekziston rreziku që punonjësi të përdorë lidhjet e fituara për qëllime personale. Por nëse krijohen kushte normale në kompani, atëherë njerëzit nuk do të vrapojnë askund për hir të dy rublave shtesë. Përvoja tregon se një klimë e favorshme pune ka një vlerë të konsiderueshme për punonjësit.
E drejta e zgjedhjes së parë. Punonjësit që dëshironi të inkurajoni mund t'i kërkohet të jetë i pari që zgjedh një kohë për pushime, ose një ekspozitë në të cilën do të donte të punonte (më interesante, me një vendndodhje më të përshtatshme, orar më të pranueshëm pune), ose një klient që ai do të donte të drejtonte (nuk është sekret që klientët janë të ndryshëm - të këndshëm dhe të vështirë). Pjesa tjetër e punonjësve zgjedhin nga të tjerët.
Ndihma personale. Ne duhet të përpiqemi t'u përgjigjemi kërkesave, për shembull, të rekomandojmë literaturë, të shkruajmë një rishikim të një teze ose të aplikojmë për një praktikë në një kompani. Kishte një rast që shkova në institut për të vizituar djalin e punonjësit tim dhe duke u prezantuar si daja i studentit, binda dekanatin që i riu të lejohej të merrte provimin (ai vetë nuk dinte të negocionte , dhe nëna e tij ra në panik, pasi ekzistonte një kërcënim për transferim në arsimin me pagesë).
Duke kërkuar këshilla. Nëse një punonjës mund të ofrojë ndihmë reale në zgjidhjen e ndonjë çështjeje, ia vlen t'i kërkoni atij këshilla - ndër të tjera, kjo do ta ndihmojë atë të ndihet i rëndësishëm dhe respekti juaj.
Falenderime publike. Kjo është gjithmonë më e këndshme se lavdërimi ballë për ballë. Fatkeqësisht, ka më shpesh raste kur më shumë i kushtohet vëmendje disavantazheve sesa avantazheve.

Konstantin Melnikov, Shef i Burimeve Njerëzore në 1C:VDGB, Moskë

Mendoj se motivimi më efektiv jo material është vëmendja ndaj personaliteteve të punonjësve të mi dhe njohja e suksesit të tyre në kamaren e tyre profesionale. Në veçanti, duhet të keni një qasje individuale ndaj punonjësve, t'i përgëzoni personalisht për ditëlindjen e tyre - për shembull, një kartë të nënshkruar nga drejtori i përgjithshëm. Ju mund të theksoni individualitetin e një punonjësi - për shembull, falë një kamere të personalizuar, stilolaps ose aksesorë të tjerë.

Ne gjithashtu i kushtojmë vëmendje të veçantë njohjes publike të sukseseve të punonjësve tanë. Sot, metoda të tilla të njohjes si certifikata nderi ose mirënjohjeje në një urdhër nuk e humbasin rëndësinë e tyre. Unë gjithashtu mund të rekomandoj klasa master nga specialistët më të mirë - ato janë interesante për vetë folësit dhe shumë të dobishme për dëgjuesit.

Përvoja praktike

Alexey Gerasimenko, Drejtori i Përgjithshëm i CargoSoft LLC, Moskë

Fusha e veprimtarisë së kompanisë sonë është zhvillimi i projekteve softuerike. Në aktivitete të tilla ka gjithmonë një element kreativiteti. Rrjedhimisht, një punonjës ka nevojë për kushte të caktuara pune - ato janë gjithashtu faktorë motivues: një vend pune i pajisur mirë, një orar fleksibël i punës, mundësia për rritje (dhe trajnime shtesë), shpërblimi maksimal financiar, një atmosferë e shëndetshme në ekip.

Unë e konsideroj qëndrimin njerëzor ndaj tyre si komponentin kryesor të stimujve jomaterialë për punonjësit - vetëm në një situatë të tillë mund të mbështetet në punë efektive dhe mirënjohje nga ekipi, dhe kjo vlen shumë. Qëndrimi njerëzor është një njohje e detyrueshme e meritës, lavdërimi për punën e kryer, kuptimi i vështirësive dhe problemeve që lindin gjatë zbatimit të tij dhe, nëse është e mundur, ndihmë në neutralizimin e këtyre vështirësive.

Një pikë tjetër e rëndësishme: Unë gjithmonë i lavdëroj punonjësit për punën e bërë, si personalisht ashtu edhe para gjithë ekipit dhe në biseda jap gjithmonë shembuj të zbatimit të suksesshëm të një projekti, duke përmendur emrin e punonjësit të dalluar.

Sistemi i stimulimit material përdoret në kompaninë tonë vetëm për departamentin e "prodhimit": programues, projektues dhe administratorë. Megjithatë, kompania vazhdon të zhvillohet dhe sistemi i motivimit mund të ndryshojë me kalimin e kohës.

Valery Porubov, Drejtori i Përgjithshëm i Fabrikës së Ndërtimit të Shtëpive Shadrinsky OJSC, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhimin e Tekhnokeramika LLC, Shadrinsk (rajoni Kurgan)

Për mendimin tim, kujdesi për punonjësit është një nga përgjegjësitë kryesore të një menaxheri prodhimi. Ky është parimi që unë i përmbahem.

Sistemi ynë i motivimit bazohet në garancitë e stabilitetit dhe një qëndrim të ndershëm dhe të hapur ndaj punonjësve. Përkatësisht - regjistrim në përputhje me Kodin e Punës, pagesë të qartë të pagave (dy herë në muaj). Ne po ndërtojmë gradualisht sistemin tonë të motivimit tullë pas tullë: u shfaq fitimi - ne u kemi ofruar punëtorëve të punëtorisë kryesore dhe më të madhe (270 persona) dreka falas (më parë ata thjesht jepnin kefir, siç duhej të ishte në prodhim) . Në të ardhmen e afërt (ndoshta deri në fund të vitit) do të ketë dreka falas për punonjësit e punishteve të tjera. Kohët e fundit kemi rinovuar dhe rinovuar gjithashtu ndërtesën e shërbimit, ku punëtorët mund të pushojnë, të bëjnë dush, të shkojnë në sauna dhe të ndryshojnë rrobat në dhoma të rehatshme të zhveshjes.

Duket se kam renditur gjëra të dukshme, por jo rastësisht i kemi theksuar. E përsëris, gjëja kryesore është vëmendja ndaj punonjësve. Në fund të fundit, nëse nuk krijohen kushte normale pune, punonjësit thjesht do të largohen ose do të punojnë pa kujdes. Të gjitha aktivitetet që ne kryejmë për të krijuar motivim pozitiv te punonjësit tanë dhe dëshirën për të punuar në prodhimin tonë diskutohen gjithmonë me drejtuesit e punishteve, pra me ata që punojnë çdo ditë krah për krah me punëtorët. Janë ata që mund t'ju tregojnë se çfarë është e rëndësishme tani dhe çfarë mund të presë pak, çfarë mungon në të vërtetë dhe çfarë ka rëndësi dytësore. Kjo do të thotë, ne gjithmonë dalim nga nevojat reale të punonjësve tanë dhe, për aq sa është e mundur, u ofrojmë atyre pikërisht atë që kanë nevojë, edhe nëse jo menjëherë.

Valery Shagin, President i MITS, Moskë

Provuam opsione të ndryshme për motivimin e punonjësve, por braktisëm shumë skema. Për shembull, nga sigurimet shëndetësore, pasi nuk ishte popullor. Me shumë mundësi, arsyeja është se kompania punësonte kryesisht të rinj në atë kohë. Paratë e investuara thjesht u zhdukën. Kur e pashë këtë, futa një skemë 50:50 (gjysma e shumës paguhet nga kompania, gjysma nga punonjësi), por gjithashtu nuk zuri rrënjë. Tani po punojmë për të rivendosur sigurimin shëndetësor falas. Punonjësit janë bërë më të vjetër për mendimin tim, ka nevojë.

Ne hoqëm dorë edhe nga dreka falas. Kur ishim në një zyrë tjetër ku kishte një mensë, i paguanim stafit pulla ushqimore. Megjithatë, ne u përballëm me faktin se dikujt nuk i pëlqenin drekat në mensë dhe këta punonjës kërkuan t'u paguanin koston e kuponëve me para në dorë.

Shpresojmë që pasi të keni lexuar këtë artikull, keni qenë në gjendje t'i përgjigjeni pyetjeve tuaja, si dhe të zgjidhni shembuj interesantë të motivimit jomaterial të stafit.

Në botën moderne, vetëm dembelët nuk flasin për motivimin e stafit. Gjithnjë e më shumë, nga ekranet e radiove televizive dhe mediat e tjera dëgjojmë dhe shohim pyetje se si të rritet motivimi i stafit, si të motivohen punonjësit për të prodhuar rezultate, si të merren rezultate maksimale nga puna me sa më pak investim. Shumë kompani kanë bërë një pasuri duke organizuar seminare edukative dhe trajnime për menaxherët e lartë, menaxherët e HRD dhe HR me temën e motivimit të stafit.

“Unë nuk besoj në parime, por besoj në përkushtim”.

James Russell Lowell

Nëse me motivimin material gjithçka është shumë e qartë: gjëja kryesore është të sigurohet niveli i nevojshëm i pagave, shpërblimeve dhe shpërblimeve të tjera për punonjësit për jetën e tyre të rehatshme, atëherë me motivimin jomaterial po lindin gjithnjë e më shumë probleme.

Punonjësit modernë të cilët kryesisht i përkasin gjeneratave Y dhe Z (Gjenerata Y - njerëz të lindur në periudhën 1983-2002; Gjenerata Z - njerëz të lindur pas 2002. - shënim redaktoni.), duan jo vetëm të marrin pagë të mirë për punën e tyre, por edhe të ekzistojnë të qetë në vendin e punës. Sipas mendimit tonë, kjo prirje është mjaft e logjikshme, sepse punëtori modern shpenzon 80% të kohës së tij në tryezën e tij.

Në këtë artikull, ne do t'ju tregojmë se si t'i bëni punonjësit modernë jo vetëm efektivë, por edhe si të rrisin nivelin e tyre të interesit dhe përfshirjes në punë, dhe si të bëheni një markë e suksesshme e burimeve njerëzore?

Rregullat themelore për zhvillimin dhe prezantimin e programeve motivuese

Së pari, Programet e motivimit jo-financiar duhet të mbulojnë të gjithë punonjësit. Nëse punoni në segmentin e shitjes me pakicë, ia vlen të merren parasysh jo vetëm "njerëzit e shitjeve", por edhe punonjësit e shërbimeve dhe departamenteve mbështetëse. Sigurisht, është më e lehtë të futen këto rregulla nëse kompania ka një staf të vogël dhe menaxheri e njeh secilin punonjës personalisht.

Por çfarë ndodh me ato kompani ku numri i njerëzve ka shkuar prej kohësh përtej kufirit prej 200-300 personash? Përgjigja jonë është të punojmë me menaxherët e linjës që njohin njerëzit në departamentet e tyre. Vetëm me një analizë cilësore të të gjithë informacionit mund të zhvilloni dhe zbatoni programe efektive motivimi jofinanciare për të gjitha kategoritë e punonjësve në biznesin tuaj.

Së dyti, çdo program i ri nxitës duhet të zgjidhë problemet e biznesit tuaj. Për shembull, nëse doni të ndërtoni një rrjet të fortë federal me një kulturë të përbashkët korporative, rregullore të përbashkëta dhe të njëjtat pikëpamje për biznesin midis punonjësve tuaj, atëherë duhet t'i kushtoni vëmendje të veçantë programeve motivuese që synojnë trajnimin falas brenda kompanisë. Do të jetë e nevojshme të ndërtohet një sistem mentorimi aktiv, në të cilin mentorët e punonjësve do të jenë të interesuar për trajnim cilësor për të ardhurit dhe për shpërblime shtesë.

Së treti, ju duhet të zgjidhni mënyrën e duhur për të motivuar punonjësit tuaj. Një gabim shumë i zakonshëm është të mendosh se ajo që na intereson dhe na motivon do të motivojë edhe njerëzit e tjerë. Nëse shikojmë piramidën e Abraham Maslow, shohim se të gjithë udhëhiqen nga 5 nevoja: nevojat fiziologjike, nevoja për siguri dhe mbrojtje, nevojat sociale, nevoja për vlerësim dhe vetëvlerësim dhe nevoja për vetëaktualizim.

Ju mund të përcaktoni se çfarë lloj nevoje është mbizotëruese midis punonjësve tuaj duke përdorur pyetësorë, anketa, takime të hapura, etj.

Së katërti, duhet të merrni parasysh efektin e risisë.Çdo program i ri motivues jomaterial duhet të jetë i ndryshëm nga ai aktual dhe ai i mëparshëm. Ne rekomandojmë prezantimin e programeve të reja çdo 6-8 muaj.

Metodat e motivimit jomaterial të personelit

Ne sjellim në vëmendjen tuaj 8 shembuj për krijimin e një sistemi të motivimit jomaterial për punonjësit.

1. Lavdërim personal

Çdo punonjës i kompanisë - nga CEO deri te ndihmësi i menaxherit të zyrës - duhet të dijë se ai është i rëndësishëm dhe i vlefshëm në punë. Merita të veçanta mund të jepen me shenja të ndryshme: certifikata, diploma, shënja dhe suvenire të tjera të paharrueshme.

Për shembull, ju mund të mblidhni të gjithë punonjësit e kompanisë çdo gjashtë muaj dhe të shpërbleni publikisht më të mirët. Nuk është e nevojshme të përmenden vetëm arritjet që sjellin sukses tregtar për kompaninë.

Opsione: takime tremujore me çmime për punonjësit më të mirë, dërgimi i letrave uruese për të gjithë kompaninë me e-mail, organizimi i një stende me fotografi të punonjësve më të mirë, publikimi i urimeve për rezultatet e punës në portalin e korporatës dhe në gazetën e korporatës, letra mirënjohjeje për anëtarët e familjes së punonjësve më të mirë.

Burimet e nevojshme: punë aktive me drejtuesit e departamenteve dhe departamenteve, punë me menaxherët e burimeve njerëzore të kompanisë, të cilët do të jenë përgjegjës për informimin dhe organizimin e ngjarjeve të korporatës.

2. Konkurse dhe konkurse

Cila mënyrë më e mirë për të motivuar punonjësit sesa konkurrenca e drejtë dhe e shëndetshme?

Lërini punonjësit tuaj të konkurrojnë si ekip në garën ose konkursin vjetor sportiv për të emëruar punonjësin më të mirë të vitit në departamentin e tyre. Sigurisht, në këtë rast, një foto në tabelën e nderit ose një letër urimi me email nuk do të mjaftojë, por ju mund t'i bëni bastet tuaja më serioze! Ka mungesë motivimi në departamentin e shitjeve - shkëlqyeshëm, menaxheri që bën fitimin maksimal do të jetë në gjendje t'ju shoqërojë në një udhëtim pune jashtë vendit, dhe ekipi i fituesve në garat sportive do të jetë në gjendje të shkojë në një pushim fundjavë në një qendër rekreative ose organizoni patinazh masiv në akull. Gjëja kryesore është të përcaktoni saktë se çfarë problemi biznesi duhet të zgjidhni me ndihmën e një programi motivues.

Opsione: gara, gara sportive, lojëra intelektuale, maratonë idesh e propozimesh etj.

Burimet: kërkohet një buxhet për çmimin, punë me menaxherët e burimeve njerëzore të kompanisë të cilët do të jenë përgjegjës për informimin dhe organizimin e ngjarjeve të korporatave, marrjen me qira të vendeve të ndryshme për ngjarje, pjesëmarrjen aktive të drejtuesve të kompanisë në gara dhe gara.

3. Trajnimi dhe trajnimi i avancuar me shpenzimet e kompanisë

Kur merren parasysh metoda të ndryshme të rritjes së motivimit jomaterial për punonjësit e kompanisë, nuk mund të injorohet një mjet kaq i rëndësishëm si trajnimi dhe zhvillimi profesional i punonjësve. Ky program mund të zgjidhë edhe problemin e kualifikimeve dhe trajnimit të pamjaftueshëm të punonjësve. Ju mund të organizoni kurse trajnimi individuale. Për shembull, caktoni një mentor ose paguani për trajnime të jashtme për një punonjës. Trajnimi në grup është i shkëlqyeshëm për punonjësit që punojnë në të njëjtin departament. Ju gjithashtu mund të organizoni trajnime kolektive për të gjithë kompaninë për rezultate të shkëlqyera vjetore.

Opsione: pagesa e pjesshme për kurset, pagesa e plotë për trajnime, pagesa për literaturë edukative ose kurse online, seanca trajnimi, klasa në grup, klube të ndryshme interesi brenda kompanisë - anglisht, klub diskutimi, krijimi i një biblioteke korporative, organizimi i librave në kompani, etj. .

Burimet e nevojshme: një buxhet të dakorduar dhe të planifikuar për trajnimin e punonjësve, një trajner ose metodolog të brendshëm, mentorë ose kolegë të lartë që mund të kryejnë trajnime të brendshme për punonjësit; portal i brendshëm funksional që mund të përdoret për trajnime online dhe korporata. bibliotekat.

4. Ngjarjet e korporatës

Ruajtja e frymës së korporatës në një kompani është një fushë e re dhe e pa eksploruar plotësisht. Shumë kompani po mendojnë vetëm për ndërtimin e një kulture të korporatës dhe një markë HR. Edhe pse ngjarjet e korporatave jo vetëm që mund të argëtojnë punonjësit e kompanisë, por edhe të zgjidhin shumë probleme biznesi: angazhimi, ndërtimi i ekipit, zgjidhja e konflikteve dhe situatave të diskutueshme, përshtatja e punonjësve të rinj. Për shembull, mund të organizoni një shëtitje kolektive të kompanisë për lojëra aktive, ku ekipet do të formohen me short. Gjatë lojës, palët në konflikt që luajnë për të njëjtin ekip do të detyrohen të mbulojnë shpinën e njëri-tjetrit, duke zgjidhur kështu situatat e diskutueshme.

Opsione: evente korporative kushtuar festave të mëdha, Ditëve të Dhurimit të Gjakut, ekskursione në terren me elemente lojërash dhe garash, etj.

Burimet e nevojshme: faqet për ngjarje korporative ngjarjet, ndërveprimi me menaxherët e linjës dhe departamenti i burimeve njerëzore, rezultatet e anketës

Motivimi material dhe jomaterial

Krijimi i një ekipi koheziv specialistësh shumë të kualifikuar që punojnë për të mirën e një qëllimi të përbashkët dhe prosperitetit të tyre është një proces i vazhdueshëm. Edhe nëse është mbledhur një ekip i shkëlqyer dhe në dukje janë krijuar të gjitha kushtet për punë, vjen një moment kur punonjësit humbasin interesin për detyrat e tyre ose largohen nga kompania. Arsyet mund të jenë shumë të ndryshme, por thelbi i tyre qëndron në një gjë - mungesa e motivimit. Motivimi janë masa që synojnë rritjen e interesit të punonjësve për aktivitetet e tyre profesionale, të cilat mund të kenë një bazë materiale dhe jomateriale.

MOTIVIMI MATERIALE

Të flasësh për prioritetin e motivimit material dhe efektivitetin më të madh të tij në krahasim me motivimin jomaterial nuk është gjithmonë i justifikuar, megjithëse motivimi material ka disa avantazhe. Në veçanti, është më universale, pasi, pavarësisht nga pozicioni i tyre, punonjësit vlerësojnë më shumë stimujt monetarë dhe mundësinë për të menaxhuar fondet e marra. Në disa raste, punonjësit janë madje të gatshëm të shkëmbejnë çdo metodë të stimujve jofinanciar për ekuivalentët e tyre në para. Fakti është se veprimi i mjeteve të motivimit jomaterial përfshin kufizime të caktuara: nëse një abonim në një qendër fitnesi si nxitje mund të përdoret vetëm për qëllimin e synuar, atëherë ekuivalenti i tij monetar mund të përdoret sipas dëshirës.

PAGË . Mënyra më efektive e motivimit material është rritja e pagave, dhe gjëja më e rëndësishme është të përcaktohet sasia e ndryshimit të pagave. Për të marrë një kthim real nga një punonjës, shuma e shpërblimit të pritur duhet të jetë e konsiderueshme, përndryshe mund të shkaktojë ngurrim edhe më të madh për të përmbushur përgjegjësitë e tyre të punës. Disa menaxherë ndjekin rrugën e rezistencës më të vogël dhe rrisin periodikisht pagat e punonjësve me shuma të vogla, por për motivim, edhe një rritje një herë, por e konsiderueshme e pagës është më efektive.

Idealisht, vendimi për rritjen e pagave duhet të merret nga punëdhënësi me iniciativën e tij, por kjo, si rregull, nuk ndodh - të paktën në kushtet tona. Nisur nga kjo, kërkesa për rishikim të pagave bëhet një metodë e zakonshme shantazhi nga disa punonjës që kërcënojnë të lënë punën. Shpesh kjo metodë funksionon, por në këtë rast nuk mund të flitet për një rritje të ndjeshme të pagave. Për këtë arsye, pas një kohe, punonjësi përsëri tregon pakënaqësi me pagën e tij, pasi ekziston i ashtuquajturi "efekt i varësisë nga të ardhurat".

ÇMIMET. Një nga metodat më të zakonshme të motivimit financiar janë shpërblimet tremujore ose mujore, si dhe një bonus për shërbim të gjatë. Rritja kryesore e përqindjes së bonusit të jetëgjatësisë ndodh në vitet e para të punës në kompani, kur punonjësi punon në mënyrë efektive për të mirën e kompanisë dhe përpiqet të maksimizojë potencialin e tij. Nga ana tjetër, ekziston rreziku që pas 2-3 vitesh punonjësi, për një arsye apo një tjetër, të dëshirojë të ndryshojë vendin e punës. Stabiliteti më i madh vërehet në mesin e personelit që ka punuar për kompaninë për më shumë se 5 vjet, veçanërisht pasi në këtë kohë bonusi për kohëzgjatjen e shërbimit tashmë arrin në shuma të konsiderueshme.

Kompanitë ruse shpesh praktikojnë lëshimin e "bonuseve" - shpërblime monetare të marra spontanisht nga një punonjës për ndonjë sukses. Besohet se efekti i befasisë duhet të frymëzojë punonjësit edhe më shumë, por kjo vetëm krijon konfuzion, pasi punonjësi pushon së kuptuari pse në një rast ai mori një bonus dhe në një tjetër - jo. Për këtë arsye, është më mirë të informohen punonjësit për ato situata specifike kur jepen bonuse. Nga ana tjetër, nëse një bonus bëhet një atribut i të ardhurave mujore (për shembull, si për punonjësit e ndërmarrjeve industriale), atëherë kjo gjithashtu i motivon dobët ata që të rrisin efikasitetin e punës.

PËR qind . Metoda tjetër e motivimit material është më e zakonshme në fushën e tregtisë dhe ofrimit të shërbimeve të ndryshme. Kjo është një përqindje e të ardhurave, thelbi i së cilës është se të ardhurat e punonjësit nuk kanë një kufi të përcaktuar qartë, por varen nga profesionalizmi i punonjësit dhe aftësia e tij për të stimuluar shitjen e mallrave ose shërbimeve. Disa kompani, të cilat gjithashtu mbështeten në kualifikimet e punonjësve të tyre, ofrojnë një metodë tjetër si motivim financiar - një bonus për profesionalizëm. Ky stimul caktohet në bazë të rezultateve të certifikimit, i cili vlerëson performancën dhe përshtatshmërinë e punonjësit për pozicionin e mbajtur.

BONUSET. Stimujt materiale përfshijnë bonuse të ndryshme, por shuma e tyre fikse shpesh bëhet demotivuese. Një shumë fikse e pagesës nuk kontribuon në dëshirën për të rritur rezultatin e arritur, pasi shuma e shpërblimit monetar ende nuk do të ndryshojë. Bazuar në këtë, për të rritur motivimin, rekomandohet përdorimi i një sistemi të gjerë shpërblimesh pagese.

Për drejtuesit e lartë, ofrohet shpërblim (bonus) shtesë për kontributin e tyre në përmirësimin e treguesve të përgjithshëm financiarë ose të biznesit, si ulja e kostove, rritja e fitimeve të përgjithshme etj. Bonuset mund të jenë jo vetëm personale, por edhe ekipore. Një bonus ekipi është një bonus në grup për arritjen e qëllimeve të caktuara (për shembull, rritjen e shitjeve). Gjatë llogaritjes së bonuseve, duhet pasur parasysh se shpërblimi i një departamenti mund të justifikohet në raste specifike, por kjo nuk mjafton për të përmirësuar performancën e përgjithshme. Të gjitha strukturat e organizatës, në një mënyrë apo tjetër, janë të ndërlidhura dhe inkurajimi i vetëm njërës prej tyre mund të demotivojë tjetrën.

Duhet të theksohet se përkundër gjithë efektivitetit dhe shkathtësisë së stimujve monetarë, kufizimi i tyre vetëm në motivimin material nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar. Anëtarët e çdo ekipi janë njerëz me vlera dhe qëndrime të ndryshme jetësore, dhe përveç kësaj, është mjaft problematike të promovohet uniteti i ekipit duke dhënë çmime dhe shpërblime. Për më tepër, stimujt materiale llogariten në bazë të rezultateve të punës së kryer dhe mund të ndryshojnë edhe midis njerëzve që zënë të njëjtin pozicion në hierarkinë e shërbimit. E gjithë kjo shpesh shkakton pakënaqësi dhe bën pak për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në ekip. Në shumë raste, një lloj kompensimi moral dhe një faktor balancues, i cili luhet nga metodat e stimujve jomaterialë, janë thjesht të nevojshëm.

Ne ofrojme

MOTIVIMI I PAPREKSHEM

Vështirësia kryesore në përdorimin e sistemeve të motivimit jomaterial është se për çdo ekip specifik është i nevojshëm një rregullim i caktuar i skemave standarde. Ka parime të përgjithshme që janë efektive në shumicën e rasteve, por që motivimi të jetë vërtet efektiv, ai duhet të jetë i përshtatur për interesat e punonjësve të veçantë. Rezulton se sa njerëz ka, aq shumë metoda motivimi duhet të ofrohen, pasi edhe perceptimi i të njëjtave situata midis punonjësve është krejtësisht i ndryshëm. Për një punonjës, inkurajimi verbal nga eprorët e tij mund të jetë një motiv i rëndësishëm, ndërsa për një tjetër duket si njohje e natyrshme e punës së tij të mirë. Individualizimi i sistemeve dhe metodave të motivimit, natyrisht, nuk është i mundur, veçanërisht nëse ka një numër të madh punonjësish nën kontroll. Për këtë arsye, shumë menaxherë kufizohen në modelet mesatare të motivimit, duke marrë parasysh pozicionin që zë punonjësi dhe nevojat e tij themelore.

Skemat më të thjeshta janë të zbatueshme për punonjësit e nivelit më të ulët që kryejnë ndonjë funksion ndihmës. Ndërsa shkalla e përgjegjësisë së një punonjësi rritet, kërkesat për efikasitetin e punës së tij rriten në përputhje me rrethanat, vëmendje e veçantë i kushtohet motivimit të nivelit të menaxhimit të kompanive. Menaxherët e mesëm dhe të lartë zakonisht zhvillojnë metodat e tyre të motivimit (material dhe jomaterial), pasi puna e njerëzve të tjerë varet drejtpërdrejt nga aftësitë e tyre organizative. Sistemet e motivimit për njerëzit që zënë nivele të ndryshme të hierarkisë së punës duhet të jenë të ndryshme për arsye se, në varësi të avancimit në shkallët e karrierës, ndryshojnë edhe kriteret e motivimit të një personi.

Motivimi jomaterial përfshin sisteme shpërblimi që nuk përfshijnë lëshimin e fondeve materiale dhe jo-monetare për punonjësit. Kjo nuk do të thotë se kompanitë nuk do të kenë nevojë të investojnë burime financiare në zbatimin e metodave të motivimit jofinanciar. Për kompanitë serioze, prania e faktorëve subjektivë në përcaktimin e mekanizmave të motivimit dhe nxitjes është e papranueshme. Objektiviteti dhe transparenca maksimale duhet të jenë një parim themelor dhe kriteret e vlerësimit të performancës së punonjësve duhet të përcaktohen fillimisht dhe t'i komunikohen stafit. Nëse mekanizmat e shpërblimit ndryshojnë vazhdimisht pa asnjë arsyetim, kjo do të çorganizojë punën e punonjësve dhe do të shkaktojë pakënaqësi.

Qëllimi i motivimit jomaterialështë mjaft e thjeshtë: të rritet interesi i punonjësit për punën e tij, gjë që do të ndikojë në rritjen e produktivitetit dhe, rrjedhimisht, në rritjen e fitimeve të kompanisë. Motivimi jomaterial në formën e pjesëmarrjes në ngjarje të përbashkëta të korporatave kontribuon në formimin e një atmosfere të shëndetshme në ekip, e cila gjithashtu ndikon në performancën e përgjithshme të stafit dhe dëshirën e tyre për të kontribuar në kauzën e përbashkët. Megjithatë, përveç qasjes formale për përdorimin e motivimit jomaterial vetëm për qëllime të fitimit të mëvonshëm, shumë menaxherë e vënë theksin e tyre kryesor në edukimin e shpirtit të korporatës në ekip dhe në rritjen e vetëvlerësimit të punonjësve.

Metodat e motivimit jomaterial mund të aplikohet për një punonjës specifik ose të zbatohet pa adresë. Motivimi i synuar jomaterial përfshin, në veçanti, urimet për punonjësit për ditëlindjen e tij nga drejtuesit dhe anëtarët e ekipit. Mund të jenë edhe forma të ndryshme stimujsh në formën e dhuratave në raste të rëndësishme dhe ndihmë financiare në rast sëmundjesh të rënda ose vdekje të të afërmve të punonjësit. Motivimi i synuar përfshin gjithashtu inkurajimin verbal të një punonjësi për punën cilësore të kryer. Praktika tregon se vlerësimi i performancës nga një menaxher ka një ndikim shumë pozitiv në besnikërinë e punonjësit dhe shpirtin e përgjithshëm të punës. Motivimi i synuar jomaterial është veçanërisht i rëndësishëm për punonjësit e rinj që nuk kanë pasur ende kohë të mësohen me metodat e punës së menaxherit dhe ekipin. Inkurajimi mund të shprehet si në një bisedë personale ashtu edhe në një mbledhje të përgjithshme të anëtarëve të ekipit. Duhet të theksohet se motivimi i synuar i punonjësve të veçantë nuk duhet të bëhet zakon, pasi kjo do të zvogëlojë efektivitetin e ndikimit të tij dhe gjithashtu nuk duhet të jetë tepër subjektiv. Nëse punonjësit dëgjojnë vazhdimisht lavdërime nga të njëjtët kolegë, kjo nuk ndihmon në rritjen e interesit të tyre për punë. Menaxherët duhet të manipulojnë me shumë kujdes metodat e motivimit jomaterial të synuar në mënyrë që të mos krijojnë pabarazi në ekip.

Drejt motivimit të pacaktuar Kjo përfshin mbajtjen e ngjarjeve të përbashkëta të korporatave, si dhe ofrimin e përfitimeve të ndryshme - një paketë sociale. Sot, një paketë sociale është një nga mënyrat më efektive për të motivuar punonjësit: ofron ushqime falas, sigurime mjekësore, pagesë për transport dhe komunikim celular, udhëtime me zbritje ose falas në një sanatorium për arsye shëndetësore, si dhe mundësinë për të përmirësuar gjendjen e tyre. aftësitë ose t'i nënshtrohen trajnimit në kurriz të kompanisë.

Tek metodat e motivimit jomaterial Kjo përfshin krijimin e kushteve optimale të punës për punonjësit: instalimin e pajisjeve të reja kompjuterike, krijimin e zonave komode të punës për stafin, përmirësimin e dizajnit të ambienteve, instalimin e sistemeve moderne të ajrit të kondicionuar dhe ngrohjes, etj. Motivimi jo i synuar përfshin lëshimin e veshjeve speciale për të gjithë personelin, në varësi të mbi punën e kryer, si dhe pajisje të ndryshme të kompanisë gjatë ngjarjeve (për shembull, bluza me logon e kompanisë). Mjeti më i rëndësishëm për motivimin jofinanciar janë pushimet e korporatave, veçanërisht me përfshirjen e anëtarëve të familjes së punonjësve. Ekziston edhe një gjë e tillë si ndërtimi i ekipit - ndërtimi i ekipit përmes udhëtimeve të përbashkëta në shtëpi pushimi ose sanatoriume, pjesëmarrje në ekskursione dhe ngjarje të përgjithshme. Prezantimet dhe ngjarjet e tjera që synojnë të demonstrojnë sukseset e kompanisë duhet të zhvillohen gjithashtu me pjesëmarrjen e anëtarëve të ekipit për të zhvilluar një ndjenjë pronësie në kauzën e përbashkët.

Për ta përmbledhur, mund të nxjerrim një përfundim absolutisht të qartë në lidhje me nevojën e përdorimit të metodave të stimujve materiale dhe jomateriale për funksionimin e suksesshëm të çdo strukture biznesi. Mekanizmat e motivimit që ekzistojnë sot janë larg idealit, por ato janë efektive dhe vazhdojnë të përdoren në mënyrë aktive në praktikë. Në veçanti, për të rritur efektivitetin e motivimit material, treguesit e stimujve materialë duhet të krahasohen me qëllimet e biznesit dhe sistemet e nxitjes duhet të sigurohen jo për zbatimin e detyrave specifike, por për zbatimin e planeve të përgjithshme. Në realitet, përparësi u jepet stimujve materialë për punonjës të veçantë dhe grupe pune, pasi besohet se këto metoda janë më të lehta për të menaxhuar mekanizmat motivues.

Disavantazhet kryesore të metodave të aplikuara të motivimit jomaterial përfshijnë qasjen mesatare ndaj punonjësve pa marrë parasysh nevojat individuale. Me sa duket, shumë punëdhënës nuk e kanë kuptuar ende plotësisht rëndësinë e motivimit jomaterial, por çdo menaxher që mendon, në një mënyrë ose në një tjetër, do të arrijë të kuptojë rëndësinë e këtyre metodave. Në fund të fundit, arsyet e dështimeve të kompanisë në treg për mallrat dhe shërbimet e ofruara, rënia e shitjeve dhe numri i klientëve të mundshëm, ndonjëherë nuk qëndrojnë në llogaritjet e gabuara ekonomike, por në motivimin e pamjaftueshëm të punonjësve të kompanisë.

Hidhini një sy programeve tona të trajnimit:

Artikuj

"Paratë nuk janë gjithçka!" — Kjo frazë mund të dëgjohet mjaft shpesh nga punonjësit e një kompanie në dukje të suksesshme. Çfarë tjetër pret stafi nga një punëdhënës përveç një rroge të mirë? Pse njerëzit lënë dhe shkojnë të punojnë për të njëjtat para diku tjetër? Si mundet një menaxher të motivojë stafin për të punuar në mënyrë më efikase pa rritur shpërblimet financiare? Ne do të flasim më tej se çfarë është motivimi jomaterial dhe si ta përdorim atë.

Interesi Personal

Një punëdhënës i interesuar për zhvillimin e suksesshëm të biznesit të tij gjithmonë i kushton vëmendjen e duhur motivimit të vartësve të tij, dhe më pas shpik edhe metodat e tij. Por, për fat të keq, kjo nuk garanton 100% që një ditë ai nuk do të dëgjojë nga punonjësi i tij frazën: "Paratë nuk janë gjithçka!" E vërteta është se çdo person ka arsyet e veta për të shkuar në punë çdo ditë, veçanërisht në zyrën tuaj, dhe paratë nuk janë gjithmonë faktori kryesor. Motivimi për punë dhe në përgjithësi për çdo gjë në jetë varet nga vetë personi.

Për shembull, për disa është jashtëzakonisht e rëndësishme të pini një pije falas nga aparati i kafesë në zyrë, për të tjerët është një hyrje e nevojshme në rezymenë e tyre për të punuar në një kompani prestigjioze, dikush dëshiron rritje të karrierës dhe dikush është i lumtur sepse ata paguani për komunikimet celulare dhe transportoni një makinë kompanie për në dhe nga puna. Ka edhe nga ata që punojnë pothuajse "për falenderim" vetëm sepse menaxheri i përshëndet çdo ditë dhe i pyet për çështje personale.
Motivimi jo financiar i punonjësve është bërë një temë shumë e njohur gjatë vitit të kaluar. Nëse nuk i stimuloni vartësit tuaj, si mund ta zhvilloni biznesin tuaj? Gjëja interesante është se një menaxher mund të ndihmojë stafin të bëjë punën e tyre në mënyrë më efikase dhe në të njëjtën kohë të mos rrisë shpërblimet materiale.

Çfarë përveç parave?

Në mënyrë që biznesi të zhvillohet dhe punonjësit të mos humbasin interesin për punën, është e nevojshme të gjenden metoda të veçanta motivimi. Thjesht rritja e pagave nuk është zgjidhja më e mirë.
"Praktika tregon se sado t'i rrisni pagat e njerëzve, ata përsëri nuk do të jenë 100% të kënaqur dhe me kalimin e kohës oreksi i tyre vetëm do të rritet," tha Akio Morita, krijuesi i gjigantit Sony. Ai tha: “Ata punojnë për ju jo vetëm për paratë. Prandaj, paratë si motivues nuk janë zgjidhja më efektive.”

Akio Morita (26 janar 1921 – 3 tetor 1999) – sipërmarrës, themelues i Sony, u bë legjendë gjatë jetës së tij falë aftësive të tij menaxhuese.

Nën drejtimin e tij, një kompani e vogël me 20 punonjës u shndërrua në një nga korporatat më të mëdha në botë, aksionet e së cilës u rritën edhe gjatë krizave ekonomike globale. Dhe gjithçka sepse Akio Morita tha:

“Gjithmonë e kam bërë synimin tim të njoh punonjësit tanë, kam vizituar çdo departament të kompanisë sonë dhe jam përpjekur të takoj dhe njoh secilin prej punëtorëve tanë.”

Në mënyrë që puna e një punonjësi të jetë vërtet efektive, ai vetë duhet të dëshirojë të jetë i dobishëm për ndërmarrjen. Kjo dëshirë mund të arrihet me motivimin e duhur. Një rritje pagash, të cilën shumë menaxherë e konsiderojnë si shpërblim ideal për performancën e shkëlqyer, në fakt ka efektin e kundërt dhe ka një efekt demotivues.

Një punonjës i pajisur me një pagë të lartë të paarsyeshme herët a vonë do t'i bëjë vetes pyetjen: pse të jepni 100% nëse mund të merrni para të mira pa u lodhur?

Sigurisht, madhësia e pagës është një faktor domethënës, por jo më pak e rëndësishme është se çfarë mund të marrë një person nga puna në këtë kompani të veçantë, përveç parave?

Bëjini vetes pyetje

Një menaxher ose pronar biznesi duhet t'i bëjë vetes pyetjet e mëposhtme:
nëse një person mund të rritet profesionalisht në kompaninë e tij; a do të marrë pjesë në projekte interesante; A do të ketë një mundësi për të diskutuar me menaxherin apo ai do të ndjekë vetëm urdhrat?

Paradoks, por me fraza standarde “Ne ofrojmë një ekip të ri, miqësor, një zyrë të bukur të madhe, çaj/kafe falas” tani pothuajse askush nuk i kushton vëmendje. Përveç pagës së mirë, vendimi për të dërguar një rezyme ose për të ndryshuar vendin e punës mund të ndikohet, për shembull, nga kujdesi mjekësor falas, mundësia e punës në distancë, aftësia për të komunikuar drejtpërdrejt me drejtorin, duke anashkaluar kreun e departamenti dhe të ngjashme.

Ju kujtojmë se në mënyrë që puna e një punonjësi të jetë vërtet efektive, ai duhet të dëshirojë të jetë i dobishëm për kompaninë, prandaj mjeti më efektiv për motivimin jomaterial është... vëmendja e menaxherit. Është për të ardhur keq, por më shumë se 90% e të gjithë drejtuesve në vendin tonë nuk i kushtojnë vëmendjen më të vogël këtij faktori.

Në vend të një pasthënieje

Kur zgjedh metodat më efektive të motivimit jomaterial të stafit, menaxheri duhet të marrë parasysh personalitetin e secilit punonjës, sepse Ajo që do të stimulojë një person mund të ketë një efekt demotivues te një tjetër.

Për shembull, një punonjës do ta konsiderojë një urdhër për të organizuar një ngjarje korporative si besim në aftësitë e tij, ndërsa një tjetër do të shohë në këtë detyrë vetëm imponimin e përgjegjësive të panevojshme apo edhe poshtërim, dhe përfundimisht do të çojë në faktin se ai do të kryejë detyra prodhimi disi.

Duket se e kemi zgjidhur faktin që motivimi jomaterial jep efektin më të madh vetëm me zhvillimin dhe përshtatjen individuale për çdo punonjës. Unë thjesht do të doja të shtoja se kur zbatohen parimet e motivimit jomaterial për punonjësit individualë, ia vlen të merren parasysh cilësi të tilla si: ambiciet e tyre personale, shoqërueshmëria, çiltërsia, zelli dhe vetitë e tjera dalluese individuale të një personi. Si fitimi i ndërmarrjes ashtu edhe të ardhurat e vetë drejtorit varen nga sa produktiv punon stafi. Prandaj, është kjo e fundit që ndikon në produktivitetin duke përdorur metoda të motivimit jomaterial.

Dhe, natyrisht, nuk duhet të harrojmë se motivimi jomaterial do të funksionojë vetëm kur niveli i pagës, në minimum, siguron nevojat themelore të jetës së një personi. Por sa më shumë, aq më mirë. Por paratë nuk janë gjithçka. A nuk është ajo?

Për të përmbledhur një numër të madh përkufizimesh, motivimi material dhe jomaterial i punonjësve është një grup masash që krijojnë një motiv, një nxitje që një person të veprojë. Në kontekstin e marrëdhënieve të punës, funksionin më të dukshëm nxitës e kryen sistemi i pagave. Por në praktikë, ka shpesh raste kur punonjësit largohen nga pozicionet me pagesë të lartë për arsyet e mëposhtme:

detyra pune jo interesante;
mungesa e njohjes dhe vëmendjes nga menaxhmenti;
problemet e ndërveprimit në një ekip;
pamundësia për të marrë njohuri dhe aftësi të reja;
mungesa e të drejtës së votës gjatë marrjes së vendimeve organizative.

Situata të tilla tregojnë se kompania nuk ka zhvilluar një sistem motivimi jomaterial për personelin dhe kushtet që e përcaktojnë atë. Sepse është vërtetuar prej kohësh: paraja nuk është faktori i vetëm dhe i mjaftueshëm në interesin e një personi për punën.

Mendim i veçantë

— Mbajtja e njerëzve gjithmonë fillon me të kuptuarit e kostos së rekrutimit. Aty ku përzgjedhja është e shtrenjtë, përfshihet mbajtja. Absolutisht të gjitha kompanitë ndahen në këto dy kampe, dhe për këtë arsye buxheti i ruajtjes gjithmonë, me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm, zgjerohet me rritjen e kostove të rekrutimit. Këshilla e parë e keqe për kolegët: zgjidhni çmime të larta ose, të paktën, reflektoni kosto të larta në raportim. Do të ketë diçka për të apeluar kur ju duhet të mbroni buxhetet e mbajtjes.

Le të shkojmë më thellë. Angazhimi, dashuria, besnikëria, motivimi - këto terma janë bërë një mantra për shumë pronarë biznesi. Por jo shumë njerëz arrijnë të shikojnë në thellësi të koncepteve. Do ta shkruaj shumë thjesht, që ta kuptojë kushdo. Lërini ekspertët e neurofiziologjisë të ankohen pak, por është më e lehtë për ju dhe mua.

Pra, lidhja më e thellë e një punonjësi fillon në nënndërgjegjen e tij. A keni menduar ndonjëherë pse ne dimë kaq pak për veten dhe nuk e kontrollojmë me vetëdije presionin, temperaturën, enët e gjakut dhe rritjen e qelizave. Kjo ndodh brenda nesh, por pa kontrollin tonë të ndërgjegjshëm. Përgjigja është se gjatë procesit të zhvillimit truri u përball me shumë detyra, dhe ato më të vështirat - nxjerrja e burimeve - ia besoi një pjese të veçantë të trurit - asaj të vetëdijshme, dhe la të gjithë punën e vetë-ruajtjes. rregullimi i shëndetit dhe akumulimi i këtyre burimeve për vete, duke e hequr atë nga vetëdija e shikimit, ne e quajmë nënndërgjegjeshëm.

Fillimisht, pjesa e vetëdijshme e trurit ishte e vogël dhe punonte vetëm për të marrë ushqim. Sapo u nxorr burimi, mendja nënndërgjegjeshëm e fiku atë dhe vetëdija ra në gjumë, duke i lënë vendin mendjes nënndërgjegjeshëm për të punuar në balancimin dhe rregullimin e gjithçkaje të fituar në trup. Por duke qenë se mjedisi është shumë i larmishëm dhe vazhdimisht paraqet surpriza, vetëdija filloi të zhvillohej shumë dhe gradualisht të merrte gjithnjë e më shumë burime dhe kontroll. Në fakt, gjithçka që shohim rreth nesh kur dalim në qytet krijohet nga një ndërgjegje që ka dalë jashtë kontrollit. Klienti kryesor - nënndërgjegjeshëm - nuk i ka mjaftuar të sillte ushqim dhe të fshihej i sigurt.

Kjo pjesë e personalitetit është eksploruar pak nga secili prej nesh. Dhe ajo ka tiparet dhe interesat e veta, të cilat shpesh ndryshojnë nga interesat e vetëdijes së njohur për ne. Kjo është arsyeja pse ne shpesh themi se ekzistojnë 2 parime që jetojnë në ne, kjo është arsyeja pse ne shpesh nuk i njohim ndjenjat tona, dhe kjo është arsyeja pse ndonjëherë veprimet tona janë kaq të ndryshme nga pritjet tona.

Gjithçka që duhet të mbani mend:

nënndërgjegjja ka një interes real të thellë për individin që duhet eksploruar;
nënndërgjegjja shpërndan forcat për të arritur këtë interes;
Bazuar në interesat e nënndërgjegjeshëm, është e nevojshme të zgjidhni llojet e motivimit jomaterial të personelit dhe të ndërtoni një skemë motivimi për çdo person.

Sistemi i mbajtjes së punonjësve

Por si të llogaritet baza e motivimit për të ndërtuar një skemë reale të realizueshme të mbajtjes së punonjësve?

Nuk është aq e komplikuar. Ky sistem është zhvilluar nga unë për 15 vjet. Duke punuar si gjuetar, më duhej të merrja me mend sa më shpejt që të ishte e mundur se si ta "fiksoja" një person në mënyrë që ta joshja në shoqërinë e klientit. Duke festuar fitoret dhe duke lëpirë plagët e mia, mora një metodë pune për të motivuar dhe mbajtur një person në detyrat tuaja në vetëm 5 hapa:

Përcaktoni psikotipin tuaj.
Vendosni detyra që mund të realizohen nga ky psikotip.
Vizatoni një shkallë për kënaqjen e interesit nënndërgjegjeshëm dhe krahasoni detyrat me shkallën në varësi të gradientit.
Bëni rregullime një herë në muaj ose tremujor.

Është shkruar tmerrësisht, apo jo? Por le ta kuptojmë.

Hapi 1. Përcaktoni llojin e personalitetit tuaj

Ju duhet të përcaktoni se çfarë lloj personaliteti është para jush. Unë do t'ju jap sistemin tonë të psikotipit të gjahtarit, i cili është i lehtë për t'u përdorur.

Psikotipi	Përshkrim	Metodat e motivimit jomaterial
Arritës	Një person për të cilin fakti i rezultatit është më i rëndësishmi. Ai ka parime në kokën e tij dhe një etje për të mbledhur dhe demonstruar rezultate. Ai jep më shumë rezultate se kushdo tjetër, e lë veten dhe qëndron me të për një kohë të gjatë.	Tejkalimi i rezultateve të përfunduara. Dhe jo domosdoshmërisht materiale.
Inxhinier sistemi	Ai sheh lidhje në gjithçka, e do kontabilitetin dhe logjikën e saktë. Jep rezultate vetëm me optimizim ose në afat të gjatë.	Ai dëshiron të lindë një sistem "të frytshëm" që funksionon në mënyrë të pavarur, pa kontroll manual.
	Ai beson vetëm në një thënie: "Nëse nuk ia del, nuk do të jetosh". Një rregull i rëndësishëm: merrni një "grabitqar" vetëm nëse e dini se çfarë rezultati dëshironi të merrni prej tij dhe zyrtarizoni marrëdhëniet me të vetëm përmes GPC ose përmes një sipërmarrësi individual.	Jo, punonjësit i interesojnë vetëm paratë.
pjesëmarrës	Kërkon një mjedis dhe qëndron së bashku vetëm për shkak të një ekipi të këndshëm. Rezultati i punës së tyre është gjithmonë joefektiv. Kërkoni kontroll të vazhdueshëm manual dhe emocione.	Paratë nuk janë absolutisht të rëndësishme. Gjëja kryesore është të shoqëroheni me diçka të zhurmshme dhe domethënëse. Sapo marka e kompanisë zbehet, ata kalojnë menjëherë te konkurrentët.
	Ai beson se të gjithë i kanë borxh dhe se të gjithë po e dhunojnë. Ai fshihet gjithmonë pas shpinës së të tjerëve dhe nuk mund të durojë përgjegjësinë personale. Punon me një të tretën e fuqisë.	Dëshiron të rrethohet me simpatizues dhe të gjejë gjithmonë një arsye për të urryer realitetin.
Freeloader	Beson se gjëja kryesore është të "përmbahesh". Ndërsa thith burimin, ai u thotë të gjithëve se ai është shoku juaj më i mirë. Sapo shkëputet nga burimi, ai fillon t'u bërtasë të gjithëve rreth tij se ju jeni personi më keqdashës dhe i padrejtë.	Ka etje për t'u zhytur gjithnjë e më shumë në burim. Për këtë detyrë thur intriga e komplote, herë pas here i bën të tjerët të mendojnë se është në një vend të veçantë me drejtimin. Nuk sjell ndonjë rezultat të dobishëm.
Ëndërrimtar	Një person për të cilin gjëja kryesore në jetë është aventura. Këta djem janë të aftë të mos shkojnë në punë, duke fluturuar aksidentalisht në Bali.	Kërkon përshtypje dhe emocione të reja. Nuk aplikohet për punë, e pamundur të mbahet.

Nuk ka asnjë sistem të vetëm të mbajtjes së stafit që funksionon për të gjithë dhe është e pamundur të jepen shembuj universalë të motivimit jofinanciar të punonjësve. Ndani vartësit tuaj sipas psikotipit, bëni përsëri pyetjen nëse keni nevojë për këta "ngarkues të lirë", "viktima" dhe "pjesëmarrës", nëse jeni në gjendje të përballeni me "grabitqarët" dhe nëse rezultatet e "specialistëve të sistemit" janë të realizueshme. Dhe më pas identifikoni ata për të cilët ia vlen të shpenzohen burimet e ruajtjes dhe që do të shfaqen gjithsesi jashtë rrugës.

Hapi 2. Vendosni detyra

Vendosni detyra që duhet të priten nga një punonjës me psikotipin e identifikuar:

Nëse vazhdimisht keni nevojë për lartësi të reja të pushtuara në betejë, këta janë "arritës".
Nëse është e nevojshme rivendosja e rendit, optimizimi, grumbullimi dhe analizimi i të dhënave dhe balancimi i procesit, këta janë "specialistët e sistemit".
Nëse në një fushë të zhveshur duhet të sillni pre në dhëmbë për të cilën askush nuk ka dëgjuar dhe të paguani vetëm për rezultatin, këta janë "grabitqarë".
Nëse keni nevojë për shoqëri të këndshme, një atmosferë të gëzueshme, balona të bukura në mure, biseda të drejtpërdrejta dhe biseda të gjalla në dhomat e duhanit - këta janë "pjesëmarrësit".
Nëse doni të ndiheni si një tiran dhe një fanatik, keni nevojë për "viktima".
Nëse keni një etje të padurueshme për të paguar pa rezultate dhe dëgjoni çdo ditë se keni borxh gjithnjë e më shumë, keni nevojë për "ngarkues pa pagesë".
Nëse keni nevojë për një kompani të ndritshme në Instagram ose vallëzime të ndritshme në një festë korporative, ju jeni në "ëndërrimtarët".

Vetëm këto detyra ia vlen të priten. Çdo gjë që dëshironi përtej kësaj është e pamundur.

Meqë po flasim për biznes, do të shkruaj për motivimin e tre psikotipeve të para. Sepse nuk ka kuptim biznesi në mbajtjen e pjesës tjetër. Përveç nëse punonjësi, natyrisht, është zonja e drejtorit.

Hapi 3. Kuptimi i motiveve

Vizatoni një shkallë për të kënaqur interesin nënndërgjegjeshëm. Por së pari, le të kuptojmë më në fund termin "motivim". Kjo nuk është një gjë e mirë, nuk është një rrogë, as një bekim dhe as një "karotë para dhe pas". Të gjitha sa më sipër janë stimuj, detyrime, detyrime, por jo motivim. Motivimi është ai që e përshpejton shumë një person për të përfunduar detyrat e caktuara. Si oksidi i azotit në një makinë garash, ose si aroma e ushqimit për një person të uritur, ose, nëse dëshironi, si një grep mbi të cilin mund të tërhiqni sasinë e nevojshme të burimeve nga nënndërgjegjja. Këtu është rrënja kryesore. Mendja nënndërgjegjeshëm sheh interesin, i jep trupit një burim dhe thotë: "le të kalojmë në modalitetin turbo".

Por si të përcaktohet se çfarë është interesante për nënndërgjegjen e një personi? Interesat e mendjes nënndërgjegjeshëm që lidhen me punën ndahen në një motiv material (burim) dhe 3 lloje kryesore të paprekshme. Materiali funksionon vetëm për "arritësit" dhe "grabitqarët". E paprekshme prek të gjithë, le të merremi me të.

Pra, interesat e paprekshme të nënndërgjegjeshëm:

arritje - dëshira për të arritur me duart e veta një rezultat më të madh se sa është arritur tashmë;
përfshirje - të shoqërohet me diçka shumë domethënëse;
fuqia është dëshira për të kontrolluar njerëzit e tjerë për të arritur qëllimet e dikujt. Ndarë në:
- fuqia mbi rezultatin (shembull - "fundi është më i rëndësishëm se mjeti");
- fuqia mbi procesin (shembull - "në mënyrë që të gjithë të ecin në rregull. Nuk ka rëndësi se ku, për sa kohë që ne qëndrojmë në rregull");
- fuqia mbi emocionet (shembull - "në mënyrë që të gjithë të jenë të kënaqur me shakatë e mia").

Për të përcaktuar se cili interes mbizotëron në mesin e punonjësit tuaj, bëni pyetje:

çfarë është e rëndësishme për ju në punën tuaj;
cfare te pelqen me shume
cila ishte më e paharrueshme;
për çfarë u emocionuat;
për çfarë ëndërron?

Gjithçka do të bëhet e qartë nga konteksti i përgjigjeve. Duke marrë parasysh interesat nënndërgjegjeshëm të punonjësit, unë propozoj një skemë të mirë motivimi jomaterial që e mban më të fortë hipotekën.

Hapi 4. Monitor

Bëni rregullime një herë në muaj ose tremujor. Sepse realiteti është pothuajse gjithmonë i ndryshëm.

Çfarë të bëni me fitnesin, sigurimin shëndetësor vullnetar, ngjarjet e korporatave, anglishten e korporatës dhe komunikimet falas? Çdo gjë, por mos e mashtroni veten duke menduar se ato lidhen me mbajtjen ose motivimin e stafit. Nuk funksionoi kurrë për punonjësit me performancë të lartë!