Çfarë është politika e burimeve njerëzore? Funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit. Parimet e përzgjedhjes së personelit

- drejtimi i përgjithshëm i punës me personelin, duke pasqyruar një sërë parimesh, metodash, një sërë rregullash dhe normash në fushën e punës me personelin, të cilat duhet të kuptohen dhe formulohen në një mënyrë të caktuar.

Qëllimi i politikës së personelit— sigurimi i një ekuilibri optimal midis proceseve të përditësimit dhe ruajtjes së numrit dhe cilësisë së personelit në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e legjislacionit aktual dhe gjendjen e punëve.

Politika e personelit nuk është gjithmonë e përcaktuar qartë dhe e paraqitur në formë dokumenti, megjithatë, pavarësisht nga shkalla e shprehjes, ajo ekziston në çdo organizatë.

Formimi i politikës së personelit

Fillon me identifikimin e mundësive të mundshme në fushën e menaxhimit të njerëzve dhe identifikimin e atyre fushave të punës së burimeve njerëzore që duhet të forcohen për të zbatuar me sukses strategjinë organizative.

Formimi dhe zhvillimi i politikës së personelit ndikohet nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.

Faktorët e mjedisit- ato që organizata si ent drejtues nuk mund t'i ndryshojë, por duhet t'i marrë parasysh për të përcaktuar saktë nevojën për personel dhe burimet optimale të mbulimit të kësaj nevoje. Kjo perfshin:

• situata në tregun e punës (faktorët demografikë, politika arsimore, ndërveprimi me sindikatat);
• tendencat në zhvillimin ekonomik;
• progresi shkencor dhe teknologjik (natyra dhe përmbajtja e punës, e cila ndikon në nevojat për specialistë të caktuar, mundësia e rikualifikimit të personelit);
• mjedisin rregullator (d.m.th. ato “rregulla loje” që vendosen nga shteti; legjislacioni i punës, legjislacioni në fushën e mbrojtjes së punës, punësimit, garancive sociale, etj.).

Faktorët e brendshëm të mjedisit- këta janë faktorë që mund të kontrollohen nga organizata. Kjo perfshin:

• qëllimet e organizatës (në bazë të tyre formohet politika e personelit);
• stili i menaxhimit (rreptësisht i centralizuar ose preferon parimin e decentralizimit - në varësi të kësaj, kërkohen specialistë të ndryshëm); burimet financiare (aftësia e organizatës për të financuar aktivitetet e menaxhimit të personelit varet nga kjo);
• potenciali i burimeve njerëzore të organizatës (në lidhje me vlerësimin e aftësive të punonjësve të organizatës, me shpërndarjen e saktë të përgjegjësive ndërmjet tyre, që është burim i punës efektive dhe të qëndrueshme);
• stili i udhëheqjes (të gjithë ata nuk ndikojnë në mënyrë të barabartë në zbatimin e një politike të caktuar të personelit).

Drejtimet e politikës së personelit

Drejtimet e politikës së personelit përkojnë me drejtimet e punës së personelit në një organizatë të caktuar. Me fjalë të tjera, drejtimet e politikës së personelit të një organizate të caktuar korrespondojnë me funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit që vepron në këtë organizatë. Si shembull, le të shqyrtojmë karakteristikat e drejtimeve kryesore të politikës së personelit.

Mjetet e politikave të personelit

Mjetet për zbatimin e politikës së personelit janë:

• puna aktuale e personelit;
• menaxhimi i personelit;
• masat për zhvillimin e tij dhe trajnimin e avancuar;
• aktivitete për zgjidhjen e problemeve sociale;
• shpërblim dhe motivim.

Si rezultat i përdorimit të këtyre mjeteve, sjellja e punonjësve ndryshon, efikasiteti i punës së tyre rritet dhe struktura e ekipit përmirësohet.

Fazat e zhvillimit të politikës së personelit:

1. analiza e gjendjes dhe përgatitja e parashikimeve për zhvillimin e ndërmarrjes. Përcaktimi i qëllimeve strategjike të organizatës;
2. zhvillimi i parimeve të përgjithshme të politikës së personelit, identifikimi i pikave dhe prioriteteve kyçe;
3. miratimi zyrtar i politikës së personelit të organizatës;
4. faza e propagandës. Krijimi dhe mbështetja e një sistemi për promovimin e informacionit të personelit. Informimi i ekipit për politikën e zhvilluar të personelit dhe mbledhja e mendimeve;
5. vlerësimi i burimeve financiare për zbatimin e llojit të zgjedhur të strategjisë - formulimi i parimeve për shpërndarjen e fondeve, duke siguruar një sistem efektiv të stimujve të punës;
6. zhvillimi i një plani operacional: planifikimi i nevojës për burime të punës, parashikimi i numrit të personelit, formimi i një strukture dhe stafi, emërimi, krijimi i një rezerve, zhvendosja. Përcaktimi i rëndësisë së ngjarjeve;
7. zbatimi i aktiviteteve të personelit: ofrimi i programeve zhvillimore, përzgjedhja dhe punësimi i personelit, orientimi në karrierë dhe përshtatja e punonjësve, ndërtimi i ekipit, trajnimi profesional dhe trajnimi i avancuar;
8. vlerësimi i rezultateve të performancës - analiza e përputhshmërisë së politikave të personelit, aktiviteteve të vazhdueshme dhe strategjisë së organizatës, identifikimi i problemeve në punën e personelit, vlerësimi i potencialit të personelit.

Llojet e politikës së personelit

Llojet e politikave të personelit mund të grupohen në dy fusha:

1. Sipas shkallës së ngjarjeve të personelit.
2. Sipas shkallës së hapjes.

Llojet e politikave të personelit sipas shkallës së aktiviteteve të personelit

Baza e parë mund të shoqërohet me nivelin e ndërgjegjësimit për rregullat dhe rregulloret që mbështesin aktivitetet e personelit, dhe nivelin e lidhur të ndikimit të drejtpërdrejtë të aparatit të menaxhimit në situatën e personelit në organizatë. Mbi këtë bazë, mund të dallohen llojet e mëposhtme të politikave të personelit:

• pasive;
• reaktive;
• parandaluese;
• aktive.

Vetë ideja e një politike pasive duket e palogjikshme. Megjithatë, mund të hasim në një situatë në të cilën menaxhmenti i organizatës nuk ka një program të qartë veprimi në lidhje me personelin dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave negative. Një organizatë e tillë karakterizohet nga mungesa e një parashikimi të nevojave të personelit, mjeteve të vlerësimit të punës dhe personelit dhe diagnostikimit të situatës së personelit në tërësi. Menaxhimi në një situatë të një politike të tillë të personelit funksionon në mënyrën e reagimit emergjent ndaj situatave të konfliktit në zhvillim, të cilat kërkon t'i shuajë me çdo mjet, shpesh pa u përpjekur të kuptojë shkaqet dhe pasojat e mundshme.

Në përputhje me këtë politikë, menaxhmenti i ndërmarrjes monitoron simptomat e një gjendjeje negative në punën me personelin, shkaqet dhe situatën e zhvillimit të krizës: shfaqjen e situatave konfliktuale, mungesën e fuqisë punëtore të kualifikuar për të zgjidhur problemet. në dorë, mungesa e motivimit për punë shumë produktive. Drejtimi i ndërmarrjes po merr masa për lokalizimin e krizës dhe është i fokusuar në kuptimin e arsyeve që çuan në shfaqjen e problemeve të personelit. Shërbimet e personelit të ndërmarrjeve të tilla, si rregull, kanë mjetet për të diagnostikuar situatën ekzistuese dhe për të ofruar ndihmë adekuate emergjente. Megjithëse në programet e zhvillimit të ndërmarrjeve problemet e personelit theksohen dhe konsiderohen në mënyrë specifike, vështirësitë kryesore lindin në parashikimin afatmesëm.

Në kuptimin e vërtetë të fjalës, politika lind vetëm kur menaxhmenti i një kompanie (ndërmarrjeje) ka parashikime të arsyeshme për zhvillimin e situatës. Megjithatë, një organizatë e karakterizuar nga prania e një politike parandaluese të personelit nuk ka mjetet për të ndikuar në të. Shërbimi i personelit të ndërmarrjeve të tilla ka jo vetëm mjetet e diagnostikimit të personelit, por edhe parashikimin e gjendjes së personelit për një periudhë afatmesme. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra dhe afatmesme të kërkesave të personelit, si cilësore ashtu edhe sasiore, dhe formulojnë detyra për zhvillimin e personelit. Problemi kryesor i organizatave të tilla është zhvillimi i programeve të personelit të synuar.

Nëse menaxhmenti ka jo vetëm një parashikim, por edhe mjete për të ndikuar në situatë, dhe shërbimi i personelit është në gjendje të zhvillojë programe të personelit kundër krizës, të kryejë monitorim të vazhdueshëm të situatës dhe të rregullojë zbatimin e programeve në përputhje me parametrat e situatën e jashtme dhe të brendshme, atëherë mund të flasim për një politikë vërtet aktive.

Por mekanizmat që menaxhmenti mund të përdorë në analizimin e situatës çojnë në faktin se bazat për parashikime dhe programe mund të jenë racionale (të ndërgjegjshme) dhe iracionale (të vështira për t'u algoritmuar dhe përshkruar).

Në përputhje me rrethanat, ne mund të dallojmë dy nënlloje të politikës aktive të personelit: racional dhe aventurier.

Në racionale politika e personelit, menaxhimi i ndërmarrjes ka një diagnozë cilësore dhe një parashikim të arsyeshëm të zhvillimit të situatës dhe ka mjetet për të ndikuar në të. Shërbimi i personelit të ndërmarrjes ka jo vetëm mjetet e diagnostikimit të personelit, por edhe parashikimin e gjendjes së personelit për një periudhë afatmesme dhe afatgjatë. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata të kërkesave për personel (cilësore dhe sasiore). Për më tepër, një pjesë integrale e planit është një program personeli me opsione për zbatimin e tij.

Në aventuriere politika e personelit, menaxhimi i ndërmarrjes nuk ka një diagnozë cilësore, një parashikim të arsyeshëm të zhvillimit të situatës, por përpiqet të ndikojë në të. Shërbimi i personelit të një ndërmarrje, si rregull, nuk ka mjete për të parashikuar situatën e personelit dhe për të diagnostikuar personelin, megjithatë, programet e zhvillimit të ndërmarrjes përfshijnë plane për punën e personelit, shpesh të përqendruara në arritjen e qëllimeve të rëndësishme për zhvillimin e ndërmarrjes, por nuk analizohet nga pikëpamja e ndryshimit të situatës. Në këtë rast, plani i menaxhimit të personelit bazohet në një ide mjaft emocionale, pak të arsyetuar, por ndoshta të saktë të qëllimeve të punës me personelin.

Problemet në zbatimin e një politike të tillë të personelit mund të lindin nëse rritet ndikimi i faktorëve që nuk ishin përfshirë më parë në konsideratë, gjë që do të çojë në një ndryshim të mprehtë të situatës, për shembull, me një ndryshim të rëndësishëm në treg, shfaqjen e një të re produkt që mund të zëvendësojë atë që kompania ka aktualisht. Nga pikëpamja e personelit, do të jetë e nevojshme të rikualifikohet stafi, por rikualifikimi i shpejtë dhe efektiv mund të kryhet me sukses, për shembull, në një kompani me një fuqi punëtore më të re dhe jo në një kompani me një fuqi punëtore shumë të kualifikuar dhe të mirë-specializuar. . Kështu, koncepti i "cilësisë së personelit" përfshin një parametër tjetër që, ka shumë të ngjarë, nuk është marrë parasysh gjatë përgatitjes së një plani pune të personelit në kuadrin e këtij lloji të politikës së personelit.

Llojet e politikave të personelit sipas shkallës së hapjes

Arsyeja e dytë Për të diferencuar politikat e personelit, mund të ketë një fokus themelor te personeli i brendshëm ose personeli i jashtëm, shkalla e hapjes ndaj mjedisit të jashtëm gjatë formimit të personelit. Mbi këtë bazë, tradicionalisht dallohen dy lloje të politikave të personelit:

1. hapur;
2. mbyllur.

Politika e hapur e personelit karakterizohet nga fakti se organizata është transparente për punonjësit e mundshëm në çdo nivel, ju mund të vini dhe të filloni të punoni si nga pozicioni më i ulët ashtu edhe nga një pozicion në nivelin e lartë drejtues; Organizata është e gatshme të punësojë çdo specialist nëse ai ka kualifikimet e duhura, pa marrë parasysh përvojën e punës në këtë organizatë.

Kjo politikë e personelit është tipike për kompanitë moderne të telekomunikacionit ose koncernet e automobilave, të cilat janë të gatshme të "blejnë" njerëz për çdo nivel pune, pavarësisht nëse ata kanë punuar më parë në organizata të tilla. Ky lloj i politikës së personelit është karakteristik edhe për organizatat e reja që ndjekin një politikë agresive të pushtimit të tregut, të fokusuar në rritjen e shpejtë dhe aksesin e shpejtë në pozicionet drejtuese në industrinë e tyre.

Politika e mbyllur e personelit karakterizohet nga fakti se organizata fokusohet në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar, dhe zëvendësimi ndodh vetëm nga radhët e punonjësve të organizatës. Ky lloj i politikës së personelit është tipik për kompanitë e përqendruara në krijimin e një atmosfere të caktuar korporative, krijimin e një fryme të veçantë përfshirjeje dhe gjithashtu, ndoshta, funksionimin në kushte të mungesës së burimeve njerëzore.

Fjalë kyçe: politika organizative, politika e personelit, strategjia e menaxhimit të personelit, politika pasive e personelit, politika reaktive e personelit, politika e personelit parandalues, politika e personelit aktiv, politika e personelit të hapur dhe të mbyllur, fazat e hartimit të politikës së personelit, aktivitetet e personelit

Politika e organizatës - një sistem rregullash në përputhje me të cilat sillet sistemi në tërësi dhe sipas të cilave veprojnë njerëzit e përfshirë në këtë sistem. Krahas politikës financiare, politikës së jashtme ekonomike, politikës ndaj konkurrentëve etj., çdo organizatë zhvillon dhe zbaton politika e personelit. Kjo qasje në Perëndim është tipike për kompanitë e mëdha private dhe sistemin e shërbimit publik: pikërisht në këto organizata zbatohet në mënyrë më të qëndrueshme parimi i përputhshmërisë me politikat e personelit dhe strategjinë e zhvillimit të organizatës (përvoja e shërbimit civil në Kanada dhe Gjermani ).

Termi "politikë e personelit" ka një interpretim të gjerë dhe të ngushtë:

• një sistem parimesh dhe normash (të cilat duhet të kuptohen dhe formulohen në një mënyrë të caktuar) që sjellin burimet njerëzore në përputhje me strategjinë e kompanisë (nga kjo rrjedh se të gjitha aktivitetet që lidhen me punën me personelin - përzgjedhja, stafi, certifikimi, trajnimi, promovimi - janë planifikuar paraprakisht dhe janë në përputhje me kuptimin e përgjithshëm të qëllimeve dhe objektivave të organizatës);
• një grup rregullash, dëshirash dhe kufizimesh specifike (shpesh të pavetëdijshme) në marrëdhëniet midis njerëzve dhe një organizate: në këtë kuptim, për shembull, fjalët "politika e personelit të kompanisë sonë është të punësojë njerëz vetëm me arsim të lartë" mund të përdoren si një argumenti kur zgjidh një çështje specifike të personelit.

Strategjia e BNJ (strategjia e menaxhimit të personelit) - një grup specifik i parimeve, rregullave dhe qëllimeve themelore për të punuar me personelin, të specifikuara duke marrë parasysh llojet e strategjisë organizative, potencialin organizativ dhe personelin, si dhe llojin e politikës së personelit.

5.1. Llojet e politikave të personelit

Duke analizuar politikat ekzistuese të personelit në organizata të veçanta, mund të identifikojmë dy arsye për grupimin e tyre.

Baza e parë mund të shoqërohet me nivelin e ndërgjegjësimit për rregullat dhe normat që qëndrojnë në themel të aktiviteteve të personelit dhe, lidhur me këtë nivel, me ndikimin e drejtpërdrejtë të aparatit drejtues në situatën e personelit në organizatë. Mbi këtë bazë, mund të dallohen llojet e mëposhtme të politikave të personelit:

• pasive;
• reaktive;
• parandaluese;
• aktive.

Politika pasive e personelit. Vetë ideja e një politike pasive duket e palogjikshme. Megjithatë, mund të hasim në një situatë në të cilën menaxhmenti i organizatës nuk ka një program të qartë veprimi në lidhje me personelin dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave negative. Një organizatë e tillë karakterizohet nga mungesa e një parashikimi të nevojave të personelit, mjeteve të vlerësimit të punës dhe personelit dhe diagnostikimit të situatës së personelit në tërësi. Menaxhimi në një situatë të një politike të tillë të personelit funksionon në mënyrën e reagimit emergjent ndaj situatave të konfliktit në zhvillim, të cilat kërkon t'i shuajë me çdo mjet, shpesh pa u përpjekur të kuptojë shkaqet dhe pasojat e mundshme.

Politika reaktive e personelit. NË Në përputhje me këtë politikë, menaxhmenti i ndërmarrjes monitoron simptomat e një gjendjeje negative në punën me personelin, shkaqet dhe situatën e zhvillimit të krizës: shfaqjen e situatave konfliktuale, mungesën e fuqisë punëtore të kualifikuar për të zgjidhur problemet. në dorë, mungesa e motivimit për punë shumë produktive. Drejtimi i ndërmarrjes po merr masa për lokalizimin e krizës dhe është i fokusuar në kuptimin e arsyeve që çuan në shfaqjen e problemeve të personelit. Shërbimet e personelit të ndërmarrjeve të tilla, si rregull, kanë mjetet për të diagnostikuar situatën ekzistuese dhe për të ofruar ndihmë adekuate emergjente. Megjithëse në programet e zhvillimit të ndërmarrjeve problemet e personelit theksohen dhe konsiderohen në mënyrë specifike, vështirësitë kryesore lindin në parashikimin afatmesëm.

Politika parandaluese e personelit.

Në kuptimin e vërtetë të fjalës, politika lind vetëm kur menaxhmenti i një kompanie (ndërmarrjeje) ka parashikime të arsyeshme për zhvillimin e situatës. Megjithatë, një organizatë e karakterizuar nga prania e një politike parandaluese të personelit nuk ka mjetet për të ndikuar në të. Shërbimi i personelit të ndërmarrjeve të tilla ka jo vetëm mjetet e diagnostikimit të personelit, por edhe parashikimin e gjendjes së personelit për një periudhë afatmesme. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra dhe afatmesme të kërkesave të personelit, si cilësore ashtu edhe sasiore, dhe formulojnë detyra për zhvillimin e personelit. Problemi kryesor i organizatave të tilla është zhvillimi i programeve të personelit të synuar.

Politika aktive e personelit. Nëse menaxhmenti ka jo vetëm një parashikim, por edhe mjete për të ndikuar në situatë, dhe shërbimi i personelit është në gjendje të zhvillojë programe të personelit kundër krizës, të kryejë monitorim të vazhdueshëm të situatës dhe të rregullojë zbatimin e programeve në përputhje me parametrat e situatën e jashtme dhe të brendshme, atëherë mund të flasim për një politikë vërtet aktive.

Por mekanizmat që menaxhmenti mund të përdorë në analizimin e situatës çojnë në faktin se bazat për parashikime dhe programe mund të jenë racionale (të ndërgjegjshme) dhe iracionale (të vështira për t'u algoritmuar dhe përshkruar).

Në përputhje me këtë, mund të dallojmë dy nëntipe të politikës aktive të personelit: racionale dhe oportuniste.

Në racionale politika e personelit, menaxhimi i ndërmarrjes ka një diagnozë cilësore dhe një parashikim të arsyeshëm të zhvillimit të situatës dhe ka mjetet për të ndikuar në të. Shërbimi i personelit të ndërmarrjes ka jo vetëm mjetet e diagnostikimit të personelit, por edhe parashikimin e gjendjes së personelit për një periudhë afatmesme dhe afatgjatë. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata të kërkesave për personel (cilësore dhe sasiore). Për më tepër, një pjesë integrale e planit është një program personeli me opsione për zbatimin e tij.

Në aventuriere politika e personelit, menaxhimi i ndërmarrjes nuk ka një diagnozë cilësore, një parashikim të arsyeshëm të zhvillimit të situatës, por përpiqet të ndikojë në të. Shërbimi i personelit të një ndërmarrje, si rregull, nuk ka mjete për të parashikuar situatën e personelit dhe për të diagnostikuar personelin, megjithatë, programet e zhvillimit të ndërmarrjes përfshijnë plane për punën e personelit, shpesh të përqendruara në arritjen e qëllimeve të rëndësishme për zhvillimin e ndërmarrjes, por nuk analizohet nga pikëpamja e ndryshimit të situatës. Në këtë rast, plani i menaxhimit të personelit bazohet në një ide mjaft emocionale, pak të arsyetuar, por ndoshta të saktë të qëllimeve të punës me personelin.

Problemet në zbatimin e një politike të tillë të personelit mund të lindin nëse rritet ndikimi i faktorëve që nuk ishin përfshirë më parë në konsideratë, gjë që do të çojë në një ndryshim të mprehtë të situatës, për shembull, me një ndryshim të rëndësishëm në treg, shfaqjen e një të re produkt që mund të zëvendësojë atë që kompania ka aktualisht. Nga pikëpamja e personelit, do të jetë e nevojshme të rikualifikohet stafi, por rikualifikimi i shpejtë dhe efektiv mund të kryhet me sukses, për shembull, në një kompani me një fuqi punëtore më të re dhe jo në një kompani me një fuqi punëtore shumë të kualifikuar dhe të mirë-specializuar. . Kështu, koncepti i "cilësisë së personelit" përfshin një parametër tjetër që me shumë mundësi nuk është marrë parasysh gjatë përgatitjes së një plani pune të personelit në kuadrin e këtij lloji të politikës së personelit. Baza e dytë për diferencimin e politikave të personelit mund të ketë një orientim themelor drejt personelit të vet ose ndaj personelit të jashtëm, një shkallë hapjeje ndaj mjedisit të jashtëm gjatë formimit të personelit. Mbi këtë bazë, tradicionalisht dallohen dy lloje të politikave të personelit - të hapura dhe të mbyllura. .

Politika e hapur e personelit karakterizohet nga fakti se organizata është transparente për punonjësit e mundshëm në çdo nivel, ju mund të vini dhe të filloni të punoni si nga pozicioni më i ulët ashtu edhe nga një pozicion në nivelin e lartë drejtues; Organizata është e gatshme të punësojë çdo specialist nëse ai ka kualifikimet e duhura, pa marrë parasysh përvojën e punës në këtë ose organizata të ngjashme. Kjo lloj politike e personelit është karakteristikë e kompanive moderne të telekomunikacionit apo koncerneve të automobilave, të cilat janë të gatshme të “blejnë” njerëz për çdo nivel pune, pavarësisht nëse ata kanë punuar më parë në organizata të ngjashme. Kjo lloj politike e personelit mund të jetë e përshtatshme për organizatat e reja që ndjekin një politikë agresive të pushtimit të tregut, të fokusuar në rritjen e shpejtë dhe aksesin e shpejtë në pozicionet drejtuese në industrinë e tyre.

Tabela 5.1 Karakteristikat krahasuese të dy llojeve të politikave të personelit

Mbyllur politika e personelit karakterizohet nga fakti se organizata fokusohet në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar, dhe zëvendësimi ndodh vetëm nga punonjësit e organizatës. Ky lloj i politikës së personelit është tipik për kompanitë e përqendruara në krijimin e një atmosfere të caktuar korporative, krijimin e një fryme të veçantë përfshirjeje dhe gjithashtu, ndoshta, funksionimin në kushte të mungesës së burimeve njerëzore.

Një krahasim i këtyre dy llojeve të politikave të personelit për sa i përket proceseve bazë të personelit është ilustruar në Tabelën. 5.1

Ed. T.Yu.Bazarova.

• Politika e Personelit dhe Strategjitë e BNJ

Fjalë kyçe:

1 -1

Politika e personelit është një grup qëllimesh dhe parimesh mbi të cilat bazohet e gjithë puna me personelin. Përmes politikës së personelit realizohen si qëllimet ashtu edhe objektivat e menaxhimit të të gjithë personelit të ndërmarrjes.

Parimet bazë

1. PARIMET E REKRUTIMIT TË STAFI

Kandidatët pranohen në përputhje me kërkesat e pozicionit, dhe jo me njohje apo thirrje nga një drejtues qoftë edhe i rangut më të lartë. Lobimi mund t'ju ndihmojë të "merrni" një punë, por pasi të punësoheni, është shumë e rëndësishme t'i dëshmoni kompanisë çdo ditë vlerën tuaj. Si rregull, kërkesat themelore për kandidatët janë si më poshtë: njerëz shumë të motivuar me një mënyrë jetese aktive, që zotërojnë kompetenca si profesionalizmi, motivimi, besnikëria, përqendrimi në zhvillim, aftësia për të marrë vendime dhe aftësi për të organizuar me kompetencë procesin e punës.

Prioritetet: vendet vakante plotësohen kryesisht nga rezervat e brendshme organizative, e më pas përmes rekrutimit të jashtëm.

2. PARIMET E RRITJES

Para së gjithash, rritja profesionale dhe rritja e karrierës si pasojë. Çdo menaxher duhet të ketë dy zëvendës të drejta të plota, të gatshëm për të marrë drejtimin në çdo kohë. Mungesa e një zëvendësi me të drejta të plota është problem i menaxherit.

Formimi i rezervës së personelit përmes zbatimit të programeve të ndryshme që synojnë vlerësimin e potencialit të personelit të shoqatës, duke u dhënë një mundësi punonjësve të rinj të testojnë forcën e tyre dhe të demonstrojnë cilësi profesionale dhe personale.

3. PARIMET E UNITETIT TË KUPTIMIT TË QËLLIMIT

Të gjithë punonjësit i dinë qëllimet që qëndrojnë para tyre dhe i kuptojnë ato në mënyrë të barabartë.

Të gjithë punonjësit përmbushin qëllimet dhe objektivat e tyre në mënyrë efikase dhe në kohë, duke kontribuar kështu në arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Qëllimet personale të punonjësve janë në përputhje me qëllimet e ndërmarrjes.

4. PARIMET E PUNËS SË EKIPIT

• Punoni në një ekip të përbërë vetëm nga njerëz të suksesshëm për të krijuar një biznes madhështor dhe shumë fitimprurës.
• Mos e zhvendosni përgjegjësinë mbi njëri-tjetrin në situata të vështira, mos "kërkoni mjetin e fundit".
• Çdo punonjës duhet të drejtojë energjinë në zgjidhjen e detyrave të caktuara, dhe jo për të zgjidhur gjërat.
• Përgjegjësia kolektive në një ekip përfshin përgjegjësinë e të gjithë anëtarëve të ekipit për suksesin e punës në tërësi.
• Trajtim i barabartë për të gjithë dhe punë në kushte të barabarta.

Ndërveproni në mënyrë efektive midis departamenteve/divizioneve: parimi kryesor është fokusi i brendshëm ndaj klientit.

Puna ekipore është aftësia për të punuar së bashku edhe kur jeni në distancë nga njëri-tjetri. Opinionet e ndryshme dhe shkëmbimi i lirë i informacionit inkurajohen, por rregullat e miratuara janë të detyrueshme për të gjithë anëtarët e ekipit. Kreativiteti dhe marrja e rrezikut inkurajohen.

5. PARIMET E SHPËRBIMIT MATERIALE

PAGA - shpërblimi që një ndërmarrje u paguan punonjësve në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës. Pagat duhet të fitohen!

Pjesa e bonusit të pagës përllogaritet në raport me nivelin e arritjes së treguesve të bonusit dhe treguesve financiarë. Pagat nuk paguhen për përpjekje, por për rezultate dhe kryesisht për ato që pasqyrohen në fitime.

6. PARIMET E SHPËRBIMIT MORAL

Shpërblimi moral është rezultatet e arritura dhe njohja e përkushtimit të punonjësit ndaj parimeve të korporatës.

Punonjësit shpërblehen në përputhje me sistemin e unifikuar të stimulimit të punonjësve të organizatës. Shkalla më e lartë e inkurajimit është dhënia e titullit punonjës nderi. Punonjësit të nderit, i cili del në pension me mbushjen e moshës së pensionit, i paguhet pension personal sipas gjykimit të eprorëve.

Viti i parë i punës së një punonjësi në kompani është një periudhë prove. Në rastin e një vlerësimi unanim pozitiv nga drejtuesit, punonjësi është i përkushtuar solemnisht për t'u bërë një punonjës i plotë i ndërmarrjes. Gjatë gjithë periudhës, në rast rezultatesh pozitive, punonjësi inkurajohet me të gjitha llojet e shpërblimeve, si dhe rritja e karrierës horizontale dhe vertikale është e mundur.

Etiketat për materialin: parimet bazë të politikës së personelit, parimet bazë të politikës së personelit të organizatës, parimet themelore të formimit të politikës së personelit të organizatës.

Ajo që na bashkon
"Qendra Ligjore e Ekspertëve Ruse" (RELC) është një komunitet nga më të mirët, i bashkuar nga një interes i përbashkët, është shtylla kurrizore e një formimi të ri njerëzish të suksesshëm, potenciali intelektual dhe udhëzimet e vlerave të të cilëve mund të pasurojnë dhe lartësojnë shoqërinë ruse në tërësi; .

Dëshira për njohuri të reja, teknologji dhe lartësi profesionale, dëshira për të qenë më i miri në gjithçka dhe për të mos pasur frikë nga vështirësitë, për t'u zhvilluar dhe për t'u dhënë të tjerëve një nxitje për t'u zhvilluar - ky është thelbi i qëndrimeve jetësore të një punonjësi të RECC.

Shkalla dhe niveli i detyrave me të cilat jemi mësuar nuk mund të mos tërheqë ata që gjithmonë arrijnë më shumë pa u ndalur me kaq, që u pëlqen të përfshihen në diçka globale dhe madhështore. Shpesh projektet tona kanë të bëjnë me reforma të industrive të tëra dhe njerëzit që marrin pjesë në këto projekte ndihen krenarë, duke kuptuar që kanë dhënë kontributin e tyre, kanë bërë përpjekje dhe njohuri për të siguruar që ndryshime pozitive kanë ndodhur në ekonominë e vendit, dhe për rrjedhojë në jetën e miliona njerëzve. !

Për kë punojmë?
Klientët e REPC janë përfaqësues të biznesit real, njerëz që kanë arritur të arrijnë lartësi të konsiderueshme në fushën e tyre, të fokusuar në rezultatet më të mira - si në biznes ashtu edhe në stilin e jetës - dhe janë shumë të denjë për këtë rezultat.

Industritë e fuqishme, të teknologjisë së lartë, ndërmarrjet më të mëdha shtetërore dhe private, që ofrojnë pjesën më të madhe të PBB-së së vendit, përdorin shërbimet tona. Këta janë liderë në industritë e tyre që kanë arritur pozicione të larta falë zhvillimit të vazhdueshëm, rritjes së efikasitetit të prodhimit dhe menaxhimit, futjes së teknologjive të reja, kujdesit për nivelin profesional dhe mirëqenien e punonjësve të tyre.

Ne përpiqemi jo vetëm të plotësojmë kërkesat e larta të klientëve tanë dhe të kontribuojmë në transformimet që ata zbatojnë, por edhe të shikojmë pak nga e ardhmja, duke ofruar zgjidhje unike, duke zhvilluar metoda dhe teknologji të reja për të rritur efikasitetin dhe përfitimin e biznesit të tyre.

Njerëzit tanë
Punonjësit e REPC janë profesionistë të vërtetë që punojnë për suksesin e klientëve të tyre, gjë që është çelësi i suksesit të tyre, në kushte konkurrence të ndershme, e cila u lejon atyre të krenohen me të drejtë për reputacionin e tyre të patëmetë.

Në politikën e tij të personelit, gjatë formimit dhe zhvillimit të një ekipi, REPC kombinon dy qasje: ne gjithmonë mirëpresim njerëz të rinj dhe ftojmë profesionistë nga tregu i auditimit dhe konsulencës, në të njëjtën kohë përpiqemi të edukojmë dhe trajnojmë personelin brenda kompanisë, duke krijuar kushte të mira. për specialistët e rinj për rritjen e karrierës. Jemi krenarë për historitë fantastike të suksesit të profesionistëve tanë!

Atmosfera e veçantë e bashkëpunimit dhe e ndihmës së ndërsjellë që njerëzit tanë krijojnë u lejon të ardhurve të përshtaten shpejt dhe të marrin të gjitha mjetet, teknologjitë dhe njohuritë e nevojshme për punë. Disa herë në vit ne mbajmë ngjarje si pjesë e programit tonë të edukimit të ekipit.

Ju nuk duhet të mendoni se REPC krijon kushte "home" për punonjësit e saj. E drejta për të qenë lider duhet fituar! Për ta bërë këtë, ju duhet të përpiqeni për më shumë, të tregoni rezultate më të mira, të mendoni shumë, të keni dëshirë për të mësuar dhe zhvilluar me kompaninë!

Reduktimi i kërkesave të tregut për vëllimin e punës dhe shërbimeve po i detyron bizneset të kërkojnë mënyra për të ulur kostot, duke përfshirë edhe uljen e fuqisë punëtore. Si duhet të organizojë HR punën e tij në kushte të tilla? Zgjedhja e strategjisë varet kryesisht nga shkalla e ndikimit të krizës në gjendjen financiare të organizatës

Vetëm dje po flisnim për mungesa të stafit, për zhvillimin e politikave konkurruese të kompensimit dhe kërkimin e qasjeve individuale për motivimin e stafit. Sot, situata në tregun e punës ka ndryshuar në mënyrë dramatike në favor të punëdhënësit, por ne jemi të kufizuar nga kërkesat e kursimeve më të rrepta buxhetore, përfshirë kostot e punës. Shumë kompani kanë ngrirë rekrutimin e punonjësve të rinj, kanë ulur buxhetet e trajnimit në minimum, kanë reduktuar dhe vazhdojnë të reduktojnë pagesat e bonuseve dhe po shkurtojnë stafin...

Nuk ka rregulla të përgjithshme se si të menaxhohet personeli gjatë një krize. Kur punoni me njerëz, nuk mund të thoni kurrë: "Unë di një recetë universale (kam një "pilulë")!" Çdo organizatë është një "individualitet unik", si çdo organizëm i gjallë. Sidoqoftë, ka rekomandime të përgjithshme që do të ndihmojnë menaxherin e burimeve njerëzore të përballojë në mënyrë efektive punën në kushte ndryshimi të papritur.

Një krizë nuk është një tragjedi, por një rrjedhë normale e gjërave në zhvillimin e çdo sistemi, përfshirë biznesin. Tradicionalisht, në teorinë e menaxhimit, ekzistojnë katër faza kryesore të zhvillimit të një organizate: formimi - rritja intensive - stabilizimi - recesioni / kriza - vdekja / raundi i ri i zhvillimit në kushte të ndryshuara ( shih fig. 1). Në vendin tonë, një gabim tipik i një ekipi drejtues është nënvlerësimi i nevojës për: 1) ndërtim sistemet e menaxhimit të personelit, 2) formulimi i parimeve të korporatës për të punuar me njerëzit, 3) formalizimi i proceseve të biznesit dhe 4) puna me kompetencë me dokumentacionin e personelit. Gabimet dhe mangësitë që grumbullohen gjatë periudhave relativisht të begata mund të çojnë në katastrofë në një situatë krize.

Koncepti i "menaxhimit të krizës" u shfaq relativisht kohët e fundit. Fatkeqësisht, në muajt e fundit, shumë menaxherëve u është dashur ta zotërojnë urgjentisht atë nga përvoja e tyre. Menaxherët e kuptojnë se që një organizatë të mbijetojë, ajo kërkon një lloj të ri menaxhimi dhe specialistë të rinj që mund të kombinojnë aftësitë e zhvilluesve, shitësve dhe teknologëve. Dhe ekipi në këtë kohë ka nevojë për një stil tjetër marrëdhëniesh - të orientuar nga lideri.

Kryesor objektiv menaxhimi i krizave - rivendosja e kontrollueshmërisë së organizatës(aftësia për të marrë dhe zbatuar shpejt vendimet e menaxhimit, për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet e identifikuara). I perdorur metodat- direktivë dhe raportim (me kontroll të rreptë të performancës). Mjet- plani i veprimit (që tregon rezultate të ndërmjetme dhe afate për arritjen e treguesve të qëndrueshëm të performancës).

Menaxheri kundër krizës duhet të gjejë përgjigje për pyetjet: cfare te bej Dhe si ta bejme? Këto të fundit lidhen pikërisht me një ndryshim në metodën e menaxhimit. Në të njëjtën kohë, ndryshimi i strukturës organizative nuk duhet të bëhet qëllim në vetvete: si rezultat i një reduktimi mekanik të numrit të departamenteve, efikasiteti "në vetvete" nuk do të rritet. Ndryshimet e nevojshme në mënyra e të bërit biznes, e cila, natyrisht, mund të çojë në ndryshime strukturore - por jo anasjelltas.

Për të mbijetuar, dhe aq më tepër për të vazhduar zhvillimin në një situatë krize, një biznes duhet të mobilizojë të gjitha burimet e disponueshme, kryesisht ato njerëzore. Gjatë kësaj periudhe, rëndësia e punës me personelin rritet shumëfish, pasi efektiviteti i saj ndikon drejtpërdrejt në qëndrueshmërinë e biznesit. Detyrat kryesore të shërbimit të burimeve njerëzore përfshijnë:

• diagnostifikimi i burimeve njerëzore;
• pjesëmarrja në zhvillimin e një strategjie për riorganizimin e biznesit;
• zhvillimin e programeve të burimeve njerëzore që mbështesin strategjinë e re të korporatës;
• rritja e produktivitetit të punës;
• reduktimi i stafit;
• zgjidhja e konflikteve.

Në këtë rast, vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet një qasjeje sistematike, kontrollit të rreptë të efikasitetit dhe optimizimit (kostot minimale me efikasiteti maksimal) i të gjitha kostove. Filozofi i famshëm i shekullit të 17-të, Francis Bacon, vuri në dukje: "Të zgjedhësh kohën do të thotë të kursesh kohë, dhe ajo që bëhet para kohe bëhet kot". Për 400 vjet kjo maksimë nuk është vjetëruar.

Hapi i parë për tejkalimin e krizës, ndoshta, duhet të jetë njohja e problemeve: në situatën e ndryshuar, zhvillimi i biznesit është ngadalësuar, ndaj nuk priten suksese të lehta dhe superfitime në të ardhmen e afërt.

Duke njohur ndikimin e vështirësive që lidhen me krizën, duhet të ndërmerret hapi tjetër - rimendoni qëllimet dhe objektivat tuaja. Tani është koha e duhur për të:

• zotërimi i teknologjive të reja të menaxhimit që do të ndihmojnë në bërjen e proceseve të biznesit më transparente dhe më pak të kushtueshme;
• rinovimi cilësor i ekipit me punonjës të rinj shumë profesionistë;
• përmirësimin e sistemeve të vlerësimit dhe motivimit të personelit

A është e mundur të punohet në mënyrë efektive në kushte të tilla? Sigurisht po. Është në kohë krize që një specialist i HR mund të arrijë performancë më të lartë:

• performanca e punonjësve;
• nivelin e përgjithshëm të kualifikimeve të tyre;
• reformimi i kulturës së korporatës në mënyrën e dëshiruar nga pronari;
• përmirësimi i punës me rezervën e personelit;
• rritja e motivimit të njerëzve;
• duke përmirësuar atraktivitetin e kompanisë si punëdhënës.

Një strategji e burimeve njerëzore kundër krizës do të ndihmojë në nxjerrjen e një biznesi nga një ngërç nëse lidhet me situatën e përgjithshme ekonomike në vend dhe potencialin e kompanisë. Përmbajtja specifike e strategjisë, natyrisht, varet nga madhësia e kompanisë (ndërmarrje e vogël, e mesme ose e madhe), lloji i aktivitetit dhe afati kohor i zbatimit. Në formën e saj më të përgjithshme, strategjia e burimeve njerëzore kundër krizës përfshin fushat e mëposhtme:
analiza e potencialit të punës;

• analiza e detajuar e nevojave të personelit (bazuar në treguesit aktual të performancës së kompanisë në tërësi) dhe planifikimi i numrit të punonjësve;
• monitorimi i efektivitetit të aktiviteteve;
• optimizimi i proceseve të biznesit;
• menaxhimi i lëvizjes së personelit;
• realizimi i aftësive profesionale dhe krijuese të punonjësve;
• vlerësim objektiv i rezultateve të performancës;
• rishikimi i sistemit të shpërblimit dhe sistemit të motivimit.

Për periudhën e planifikuar, të gjitha fushat e punës me personelin duhet të rishikohen dhe bien dakord me qëllimet dhe objektivat e reja të kompanisë:

• përzgjedhja, punësimi dhe përshtatja (ndryshimi i planit të veprimit dhe dokumentacionit);
• metodat e vlerësimit dhe certifikimit;
• stafi, menaxhimi i të dhënave të personelit;
• trajnim dhe zhvillim (duke theksuar aktivitetet urgjente);
• puna me rezervën e personelit;
• sistemet e komunikimit të brendshëm (zhvillimi i procedurave të mobilizimit);
• promovimi i personelit;
• sistemet e motivimit material dhe jomaterial (përshtatja ndaj kushteve të reja);
• përdorimi maksimal (ose krijimi, nëse nuk ekzistonin ende) i kanaleve të brendshme të komunikimit;
• mbështetjen e kulturës së korporatës.

Bazuar në strategjinë e BNj kundër krizës të miratuar nga menaxhmenti, politikat lokale të BNj të kompanisë po rishikohen. Politika e burimeve njerëzore është një sistem parimesh dhe normash në lidhje me aspekte të caktuara të veprimtarisë (shpërblimi, komunikimi, avancimi në karrierë, etj.), i cili lejon drejtimin e veprimeve të punonjësve drejt zbatimit të strategjisë së korporatës. Politikat e BNj janë efektive kur të gjithë punonjësit janë të vetëdijshëm për parimet dhe normat bazë që përmbajnë ato (të formalizuara siç duhet - të përshkruara dhe të përfshira në rregulloret e korporatës).

Detyra e parë e një kompanie në një situatë krize është të zvogëlojë kostot, duke përfshirë kostot e personelit. Në të njëjtën kohë, duhet të keni një qasje të ekuilibruar dhe racionale për zgjedhjen e kandidatëve për shkarkim, duke diskutuar për zvogëlimin e madhësisë dhe procedurës për pagimin e pagesave dhe shtesave shtesë, zvogëlimin e përfitimeve shtesë (dreka falas, kujdes mjekësor, etj.). Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se vetëm njerëzit mund të shpëtojnë një biznes në kohë të vështira. Nëse punonjësit nuk mendojnë për përmbushjen e detyrave të tyre zyrtare, por për gjetjen e një pune të re, atëherë do të ndodhë një rënie katastrofike e motivimit. Në këtë rast, shkaku i vdekjes së kompanisë nuk do të jenë vështirësitë ekonomike, por politikat jokompetente të menaxhimit.

Tani pothuajse të gjitha organizatat po rishikojnë nivelet e tyre të personelit: identifikimin e punonjësve që nuk janë veçanërisht të nevojshëm në kushtet aktuale, dhe gjithashtu përpiqen të rishpërndajnë funksionalitetin midis punonjësve të mbetur në mënyrë që t'i përdorin ata në mënyrë sa më efikase. Reduktimet prekën edhe vetë stafin e BNJ. Por edhe nëse situata në kompani është aq e pafavorshme sa nuk ka rrugëdalje tjetër përveç pushimeve masive të njerëzve, është e rëndësishme të kryhen pushime nga puna "njerëzisht" - me dëme minimale për njerëzit (si ata të pushuar nga puna ashtu edhe ata që mbeten, në për të ruajtur besnikërinë e tyre) dhe imazhin e kompanisë si punëdhënës.

Gjatë kësaj periudhe, është më e rëndësishme se kurrë të forcohet mirëkuptimi dhe ndërveprimi i ndërsjellë midis fushave kryesore të biznesit, departamenteve individuale strukturore dhe funksionale (financa, prodhimi, menaxhimi i personelit, IT, marketingu, shitjet, etj.). Për të arritur këtë, duhet të përdoren të gjitha mundësitë - media e korporatës, takime personale ndërmjet menaxhmentit dhe stafit, buletinet elektronike, faqet e internetit të korporatave, ankesat nga menaxherët e lartë, etj. Një llogaritje e gabuar tipike është informacioni i pamjaftueshëm për njerëzit (ose informacioni i paadresuar që nuk arrin "konsumatorët"). Ekipi duhet të dijë se cili është thelbi i programit kundër krizës, pse është ndryshuar sistemi i shpërblimit, çfarë masash planifikohen të merren në të ardhmen e afërt dhe çfarë saktësisht kërkohet nga secili person në vendin e punës. Informacioni në kohë jo vetëm që rrit besimin e punonjësve në veprimet e menaxhmentit, por gjithashtu e bën më të lehtë marrjen e vendimeve jopopullore.

Duke organizuar komunikim efektiv me menaxherët e lartë dhe duke u ofruar njerëzve informacion të plotë për problemet e organizatës, HR mund ta bëjë procesin e shkarkimit më pak të dhimbshëm. Menaxherët duhet t'u thonë punonjësve:

• si ndikon saktësisht situata e krizës në kompani;
• çfarë rreziqesh ekzistojnë për të;
• çfarë ndryshimesh janë planifikuar në të ardhmen e afërt dhe cilët punonjës do të preken;
• se si punonjësit mund të ndihmojnë kompaninë dhe veten e tyre.

Çdo kompani është e detyruar të ndryshojë për të mbijetuar në treg. Megjithatë, njerëzit priren t'i rezistojnë ndryshimeve (veçanërisht atyre që vijnë nga lart). Menaxhimi i ndryshimit nënkupton menaxhimin e njerëzve, ndërsa ndryshimi i mendjes së njerëzve dhe drejtimi i energjisë së tyre për të punuar në një mënyrë të re është shumë më i vështirë sesa ristrukturimi i proceseve të biznesit, përmirësimi i teknologjisë, zëvendësimi i pajisjeve, etj.

Pasiguria dhe frika për shkak të kërcënimit të largimit nga puna janë stresorë jashtëzakonisht të fortë për njerëzit. Heshtja në një situatë të tillë është një strategji joproduktive; Mungesa e informacionit të vërtetë çon në përhapjen e thashethemeve të panikut, një rënie katastrofike të motivimit dhe performancës së kompanisë në tërësi. Për të dalë nga kriza, ne kemi nevojë për zgjidhje jo standarde, inovative, përmirësimin e cilësisë së produktit dhe rritjen e vëmendjes ndaj klientëve. Por stresi i bën njerëzit të ndihen më keq, ul produktivitetin e tyre dhe bllokon kreativitetin. Çështja nuk është vetëm se një person nuk dëshiron të shpëtojë një kompani që, në kohë të vështira për tregun, është gati ta hedhë në rrugë - nën ndikimin e stresit, ai fizikisht nuk është në gjendje ta bëjë këtë.

Eichar nuk duhet të harrojë se, pavarësisht rënies së aktivitetit të biznesit, një nga detyrat e tij kryesore është të mbajë një ekip profesionistësh shumë të kualifikuar. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të rishikohet përshkrimi i proceseve kryesore dhe ndihmëse të biznesit, të ripunohen profilet e punës në detaje dhe të ristrukturohen me kompetencë përgjegjësitë e punonjësve të mbetur. Për ta bërë këtë, ju duhet të përshkruani qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve në vende specifike të punës, si dhe funksionalitetin e tyre. Më pas, drejtuesi i menjëhershëm i departamentit, së bashku me HR dhe vetë punonjësit, do të jenë në gjendje të ndryshojnë përgjegjësitë e punës në atë mënyrë që jo vetëm të plotësojnë sasinë e kërkuar të punës me një nivel të lartë cilësie, por edhe të rrisin efikasitetin e departamenti dhe kompania në tërësi.

Është e vështirë për çdo lider të pushojë njerëzit e tij. Por nëse kjo duhet të bëhet, atëherë vendimet duhet të merren kryesisht në bazë të interesave të kompanisë në tërësi, dhe jo një ndarje të veçantë. Baza për marrjen e vendimeve të informuara mund të jenë vetëm të dhënat nga një vlerësim objektiv i performancës së punonjësve për periudhat e mëparshme. Kjo do t'i lejojë kompanisë të mbajë specialistët më të mirë. Fatkeqësisht, menaxherët tanë shpesh bëjnë një gabim të madh - ata marrin vendime për të pushuar punonjësit bazuar në mendimet e tyre subjektive dhe me çdo kusht përpiqen të mbajnë njerëzit "e tyre" në punë, pavarësisht nga kualifikimet dhe performanca e tyre. Kjo strategji ndihmon për të "ruajtur" marrëdhëniet njerëzore për një kohë, por në afat të gjatë mund të shkatërrojë biznesin. HR është e detyruar t'i diskutojë këto probleme me menaxherin e lartë dhe të propozojë algoritme të shkarkimit bazuar në objektiv vlerësimi i performancës së punonjësve dhe një analizë të plotë të të gjitha rreziqeve të mundshme për kompaninë.

Kriza jo vetëm që shkatërron, por krijon edhe mundësi të reja. Duke vepruar në mënyrë proaktive në kohë të vështira, menaxheri i burimeve njerëzore ka mundësinë të dalë nga "hija e jetës së përditshme" dhe të bëhet vërtet një partner strategjik i menaxherit. Bazuar në njohuritë dhe përvojën e tij profesionale, ai mund:

• konsulent për menaxherët e lartë (sugjeroni ndryshime organizative) dhe punonjësit (ofroni ndihmë psikologjike, ndihmë për shkarkimin, etj.);
• “agjent i ndryshimit” (paraqiti nisma për riorganizim);
• ndërmjetësues dhe moderator në zgjidhjen e konflikteve.

Në pyetjen "çfarë duhet të bëjë një strateg i burimeve njerëzore gjatë një krize?" ju duhet të përgjigjeni: "Bëhuni një menaxher antikrizë!"

Në ekonominë moderne, burimi kryesor i një kompanie janë njerëzit, prandaj është menaxhimi i personelit ai që përcakton konkurrencën e një biznesi. Mbajtja e punonjësve më të mirë dhe ekipeve më të mira drejtuese është çelësi i zhvillimit të mëtejshëm, sepse pas recesionit do të ketë patjetër një ngritje!

Artikull i ofruar në portalin tonë
redaksia e revistës