Prezantim me temën "motivimi dhe stimulimi". Motivimi në një organizatë Kur bëhet fjalë për mbajtjen e një sipërmarrjeje përpara, gjithçka ka të bëjë me motivimin e njerëzve. l.iacocca vetëm me një rrogë të mirë. Prezantim mbi motivimin jomaterial të personelit
Kur ka një zgjedhje midis dy opsioneve, është më mirë ta bëni atë shpejt sesa ta shtyni për një kohë të caktuar. Irritohem lehtë kur vërej se nuk mund ta kryej një detyrë 100% të rasteve. Kur punoj, është sikur po vë gjithçka në linjë. Kur lind një situatë problematike, shpesh jam ndër të fundit që marr një vendim. Kur nuk kam çfarë të bëj për dy ditë rresht, humbas qetësinë. Disa ditë performoj nën mesataren. Unë jam më i rreptë me veten sesa me të tjerët. Jam më miqësor se të tjerët Kur refuzoj një detyrë të vështirë, atëherë gjykoj ashpër veten, sepse e di që do t'ia kisha dalë mbanë. Gjatë punës kam nevojë për pushime të vogla. Zelli nuk është tipari im kryesor. Arritjet e mia në punë nuk janë gjithmonë të njëjta. Më tërheqin më shumë punë të tjera se sa ajo me të cilën jam i zënë. Faji më stimulon më shumë se lavdërimi. E di që kolegët më konsiderojnë një person të zgjuar. Pengesat i bëjnë vendimet e mia më të vështira. Unë jam ambicioz. Kur punoj pa frymëzim, zakonisht duket. Unë nuk mbështetem te të tjerët për ndihmë kur bëj punën time. Ndonjëherë e shtyj atë që duhet të kisha bërë tani. Duhet të mbështeteni vetëm tek vetja juaj. Ka pak gjëra në jetë më të rëndësishme se paratë. Sa herë që kam një detyrë të rëndësishme për të përfunduar, nuk mendoj për asgjë tjetër. Unë jam më pak ambicioz se shumë të tjerë. Në fund të pushimeve të mia, zakonisht jam i lumtur që së shpejti do të kthehem në punë. Kur jam i prirur për të punuar, e bëj më mirë dhe më të kualifikuar se të tjerët. E kam më të lehtë të komunikoj me njerëz që mund të punojnë shumë. Kur nuk kam çfarë të bëj, ndihem i shqetësuar. Më duhet të bëj punë të përgjegjshme më shpesh se të tjerët. Kur duhet të marr një vendim, përpiqem ta bëj sa më mirë. Miqtë e mi mendojnë se jam dembel. Suksesi im varet deri diku nga kolegët e mi. Kur duhet të marr një vendim, përpiqem ta bëj sa më mirë. Ndonjëherë nuk e dini se çfarë pune do të duhet të bëni. Kur gjërat nuk shkojnë mirë, bëhem i paduruar. Zakonisht u kushtoj pak vëmendje arritjeve të mia. Kur punoj me të tjerët, puna ime jep rezultate më të mëdha se puna e të tjerëve. Nuk mbaroj shumë gjëra që ndërmarr. I kam zili njerëzit që nuk janë të mbingarkuar. Nuk i kam zili ata që përpiqen për pushtet dhe pozitë. Kur jam i sigurt se jam në rrugën e duhur, shkoj në masa ekstreme për të provuar se kam të drejtë.
Përshkrimi i prezantimit sipas sllajdeve individuale:
1 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
2 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Motivimi është një grup forcash lëvizëse të brendshme dhe të jashtme që inkurajojnë një person të veprojë, vendosin kufijtë dhe format e veprimtarisë dhe i japin këtij aktiviteti një drejtim të fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara. Ndikimi i motivimit në sjelljen e njeriut varet nga shumë faktorë, është kryesisht individual dhe mund të ndryshojë nën ndikimin e reagimeve nga aktiviteti njerëzor.
3 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Procesi i motivimit Nevojat (mungesa) Motivimi (motivet) Sjellja (veprimi) Qëllimi Vlerësimi i rezultatit: 1. Kënaqësi e plotë 2. Kënaqësi e pjesshme 3. Mungesa e kënaqësisë
4 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Ekzistojnë dy qasje (klasa) kryesore për teorinë e motivimit: përmbajtja dhe procesi.
5 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
6 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Maslow është një nga shkencëtarët më të mëdhenj në fushën e motivimit dhe psikologjisë. Teoria e tij e motivimit të personelit përfshin këto ide themelore: nevojat e pakënaqura motivojnë veprimin; nëse një nevojë plotësohet, atëherë një tjetër zë vendin e saj; nevojat e vendosura më afër bazës së "piramidës" kërkojnë kënaqësi prioritare.
7 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Hierarkia e nevojave njerëzore sipas A. Maslow respekti i nevojave sociale Siguria dhe siguria Nevojat fiziologjike vetërealizimi
8 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Kuptimi i një strukture të tillë hierarkike është se nevojat e niveleve më të ulëta janë prioritet për një person dhe kjo ndikon në motivimin e tij. Me fjalë të tjera, në sjelljen njerëzore, faktori më përcaktues është plotësimi i nevojave në fillim të niveleve të ulëta dhe më pas, me plotësimin e këtyre nevojave, nevojat e niveleve më të larta bëhen faktor stimulues. Nevoja më e lartë - nevoja për vetë-shprehje dhe rritje të një personi si individ - nuk mund të plotësohet kurrë plotësisht, prandaj procesi i motivimit të një personi përmes nevojave është i pafund. Detyra e një menaxheri është të monitorojë me kujdes vartësit e tij, të zbulojë menjëherë se cilat nevoja aktive e nxisin secilin prej tyre dhe të marrë vendime për zbatimin e tyre në mënyrë që të përmirësojë efikasitetin e punonjësve.
Rrëshqitja 9
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Teoria e motivimit e David McClelland. Me zhvillimin e marrëdhënieve ekonomike dhe përmirësimin e menaxhimit, një rol të rëndësishëm në teorinë e motivimit i jepet nevojave të niveleve më të larta. Përfaqësuesi i kësaj teorie është David McClelland. Sipas deklaratës së tij, struktura e nevojave të nivelit më të lartë zbret në tre faktorë: dëshira për sukses - dëshira për të marrë përgjegjësi personale në zgjidhjen e problemeve, për t'u dalluar ndër të tjera; dëshira për pushtet - dëshira për të ushtruar një kontroll. ndikimi në ngjarje; dëshira për përfshirje (bashkëfajësi) - dëshira për të krijuar lidhje me njerëzit përreth jush, duke qenë pjesë e një ekipi
10 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Me këtë deklaratë, suksesi nuk konsiderohet si lavdërim apo njohje nga kolegët, por si arritje personale si rezultat i punës aktive, si gatishmëri për të marrë pjesë në marrjen e vendimeve të vështira dhe për të mbajtur përgjegjësi personale për to. Dëshira për pushtet nuk duhet të flasë vetëm për ambicie, por edhe të tregojë aftësinë e një personi për të punuar me sukses në nivele të ndryshme të menaxhimit në organizata, dhe dëshira për njohje duhet të tregojë aftësinë e tij për të qenë një udhëheqës joformal, të ketë mendimin e tij dhe të jetë i aftë. për të bindur të tjerët për korrektësinë e tij. Sipas teorisë së McClelland, njerëzit që kërkojnë pushtet duhet ta plotësojnë këtë nevojë dhe mund ta bëjnë këtë duke zënë pozicione të caktuara në organizatë. Nevoja të tilla mund të menaxhohen duke përgatitur punonjësit për kalimin përmes hierarkisë në pozicione të reja nëpërmjet certifikimit të tyre, referimit në kurse trajnimi të avancuara, etj. Njerëz të tillë kanë një rreth të gjerë kontaktesh dhe përpiqen ta zgjerojnë atë. Udhëheqësit e tyre duhet ta ndihmojnë këtë.
11 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Teoria e dy faktorëve e Frederick Herzberg-ut Kjo teori u shfaq në lidhje me nevojën në rritje për të zbuluar ndikimin e faktorëve të prekshëm dhe të paprekshëm në motivimin njerëzor.Teoria përfaqësohet nga dy faktorë: kushtet e punës dhe faktorët motivues. Faktorët e kushteve të punës (faktorët higjienikë): kushtet e punës; politika e kompanisë; pagë; marrëdhëniet ndërpersonale në një ekip; shkalla e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi punën. Faktorët motivues (motivuesit): suksesi; përparim në karrierë; njohja dhe miratimi i rezultateve të punës; shkallë e lartë e përgjegjësisë; mundësi për rritje krijuese dhe biznesi. Faktorët e kushteve të punës lidhen me mjedisin në të cilin kryhet puna, dhe faktorët e motivimit lidhen me vetë natyrën dhe thelbin e punës.
12 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Qasja e procesit përcakton jo vetëm nevojat, por është gjithashtu një funksion i perceptimeve dhe pritshmërive të personit që lidhen me një situatë të caktuar dhe pasojat e mundshme të llojit të zgjedhur të sjelljes. Kjo i referohet shpërndarjes së përpjekjeve të punëtorëve dhe zgjedhjes së një lloji të caktuar të sjelljes për të arritur qëllime specifike. Ekzistojnë tre teori kryesore procedurale të motivimit: 1. Teoria e pritjes së Vroomit 2. Teoria e drejtësisë e Adams 3. Modeli i motivimit i Porter-Lawler
Rrëshqitja 13
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Teoria e pritjeve të V. Vroom. Sipas teorisë së pritshmërisë, jo vetëm nevoja është një kusht i domosdoshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim, por edhe lloji i zgjedhur i sjelljes. Teoria e pritshmërisë bazohet në faktin se nevoja aktive nuk është kushti i vetëm i nevojshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim të caktuar. Një person duhet të shpresojë se lloji i sjelljes që ai zgjedh do të çojë në kënaqësinë ose përvetësimin e asaj që ai dëshiron. Teoritë e pritshmërisë së procesit vërtetojnë se sjellja e punonjësve përcaktohet nga sjellja e: * një menaxheri i cili, në kushte të caktuara, stimulon punën e punonjësit; * një punonjës i cili ka besim se në kushte të caktuara do t'i jepet një shpërblim; * një punonjës dhe një menaxher që supozon se me një përmirësim të caktuar në cilësinë e punës atij do t'i jepet një shpërblim i caktuar; * një punonjës që krahason shumën e shpërblimit me shumën që i nevojitet për të plotësuar një nevojë të caktuar.
Rrëshqitja 14
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Kjo do të thotë se teoria e pritshmërisë thekson nevojën për të mbizotëruar në përmirësimin e cilësisë së punës dhe besimin se kjo do të vihet re nga menaxheri, gjë që i lejon atij të kënaqë realisht nevojën e tij. Bazuar në teorinë e pritjeve, mund të konkludojmë se punonjësi duhet të ketë nevoja të tilla që mund të plotësohen në masë të madhe si rezultat i shpërblimeve të pritura. Dhe menaxheri duhet të japë stimuj të tillë që mund të plotësojnë nevojën e pritur të punonjësit. Për shembull, në një sërë strukturash tregtare, shpërblimi sigurohet në formën e mallrave të caktuara, duke ditur paraprakisht se punonjësi ka nevojë për to.
15 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Teoria e drejtësisë e Adams. Sipas kësaj teorie, efektiviteti i motivimit vlerësohet nga punonjësi jo sipas një grupi specifik faktorësh, por sistematikisht, duke marrë parasysh vlerësimin e shpërblimeve të dhëna për punonjësit e tjerë që punojnë në një mjedis të ngjashëm sistemik. Një punonjës vlerëson nivelin e shpërblimit të tij në krahasim me shpërblimet e punonjësve të tjerë. Në të njëjtën kohë, ai merr parasysh kushtet në të cilat ai dhe punonjësit e tjerë punojnë. Konkluzioni kryesor i teorisë është se derisa njerëzit të fillojnë të besojnë se po marrin shpërblim të drejtë, ata do të zvogëlojnë intensitetin e punës. Për shembull, njëri punon në pajisje të reja, dhe tjetri në pajisje të vjetra, njëri kishte një cilësi të pjesëve të punës. , dhe tjetra - një tjetër. Ose, për shembull, menaxheri nuk i siguron punonjësit punë që korrespondon me kualifikimet e tij. Ose nuk kishte akses në informacionin e nevojshëm për të përfunduar punën, etj.
16 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Modeli i motivimit Porter-Lawler L. Porter dhe E. Lawler zhvilluan një teori komplekse të procesit të motivimit, duke përfshirë elementë të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Elementet e teorisë së pritjeve këtu manifestohen në faktin se punonjësi vlerëson shpërblimin në përputhje me përpjekjen e shpenzuar dhe beson se ky shpërblim do të jetë adekuat për përpjekjen e shpenzuar. Elementet e teorisë së barazisë manifestohen në faktin se njerëzit kanë gjykimin e tyre për korrektësinë ose gabimin e shpërblimeve në krahasim me punonjësit e tjerë dhe, në përputhje me rrethanat, shkallën e kënaqësisë. Prandaj konkluzioni i rëndësishëm se janë rezultatet e punës ato që janë arsyeja e kënaqësisë së punonjësve dhe jo anasjelltas. Sipas kësaj teorie, performanca duhet të rritet në mënyrë të qëndrueshme
Rrëshqitja 17
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Në punën e tyre shfaqen pesë variabla: - mundi i shpenzuar, - perceptimi, - rezultatet e marra, - shpërblimi, - shkalla e kënaqësisë. Sipas teorisë, rezultatet e arritura varen nga përpjekjet, aftësitë dhe karakteri i punonjësit dhe krijimi i rolit të tyre. Niveli i përpjekjes së ushtruar do të përcaktohet nga vlera e shpërblimit dhe shkalla e besimit se një nivel i caktuar përpjekjesh do të sjellë në të vërtetë një nivel shumë specifik shpërblimi. Teoria vendos një marrëdhënie midis shpërblimit dhe rezultateve, d.m.th. një person i plotëson nevojat e tij përmes shpërblimeve për rezultatet e arritura.
18 rrëshqitje
Përshkrimi i rrëshqitjes:
Teoritë e paraqitura më sipër na lejojnë të konkludojmë se nuk ka asnjë mësim të kanonizuar që shpjegon se çfarë qëndron në themel të motivimit njerëzor dhe se si përcaktohet motivimi.
Për të përdorur pamjet paraprake të prezantimeve, krijoni një llogari Google dhe identifikohuni në të: https://accounts.google.com
Titrat e rrëshqitjes:
Motivimi Motivimi si funksion menaxhimi
Pasi të keni një staf me njerëz të trajnuar, të aftë dhe energjikë, hapi tjetër është të stimuloni kreativitetin e tyre. A. Morita
Krijimi i interesit të stafit për arritjen e qëllimeve të kompanisë. Motivimi është procesi i inkurajimit të vetes dhe njerëzve të tjerë për të arritur qëllimet personale dhe organizative.
Nevojat janë mungesa e vetëdijshme e diçkaje që shkakton impulse në veprim.Nevojat primare janë fiziologjike, ato përcaktohen gjenetikisht: nevoja për ushqim, ngrohtësi, pushim etj. Dytësore - për nga natyra e tyre ato janë psikologjike në natyrë, ato lindin në rrjedhën e njohjes dhe fitimit të përvojës jetësore.
Shpërblimi është ajo që një person e konsideron të vlefshme për veten e tij. Shpërblimet e jashtme - ato jepen nga organizata (pagesat monetare, promovimi) të brendshme - të marra përmes mjeteve të punës (një ndjenjë suksesi në arritjen e një qëllimi, përmbajtjen dhe rëndësinë e punës së kryer, vetëvlerësimin, miqësinë dhe komunikimin që lindin në procesin e punës)
Konceptet bazë Motivi është ai që shkakton veprime të caktuara njerëzore. Stimujt - veprojnë si leva ndikimi ose bartës të "irritimit" që shkaktojnë veprimin e motiveve të caktuara.
Ekzistojnë teori të ndryshme të motivimit të bazuara në plotësimin e nevojave dhe motivimin e njerëzve për të ndërmarrë veprime. Është zakon të theksohen:
Teoria e hierarkisë së nevojave të Maslow Idetë kryesore: nevojat e pakënaqura e motivojnë një person për veprim, nevojat e kënaqura nuk i motivojnë njerëzit; Sa më i lartë të jetë pozicioni i nevojave në hierarki, aq më pak njerëz bëhen motivues të sjelljes.
Hierarkia e nevojave sipas A. Maslow Nevoja për vetë-shprehje Nevoja për njohje Nevojat fiziologjike Nevojat sociale Nevoja për siguri Nevoja për të ndjerë ndjenjën e vetëvlerësimit dhe nevojës për ndërmarrjen etj. Dëshira për të zbuluar aftësitë dhe vetë-përmirësimin e dikujt, etj. Nevoja për t'u pranuar në një ekip, për të marrë mbështetje, etj. I kënaqur me paratë. Kjo është ruajtja e jetës dhe shëndetit, besimi në të ardhmen, etj.
Disavantazhet e konceptit të Maslow Injorimi i karakteristikave individuale të njerëzve dhe ndikimi i faktorëve të situatës; supozimet për mundësinë e kalimit nga një nivel i nevojave në tjetrin vetëm në drejtim nga poshtë lart; pohimi se kënaqësia e grupit të lartë dobëson efektin në motivim.
Teoria me dy faktorë të Herzberg-ut Autori tregoi se sjellja e njerëzve ndikohet si nga kënaqësia ashtu edhe nga pakënaqësia e nevojave. Menaxheri duhet së pari të lehtësojë pakënaqësinë midis punonjësve dhe më pas të arrijë kënaqësinë.
Grupet e nevojave Motivuese (për njohje, sukses, promovim, etj.) “Higjienike” (shuma e pagesës, kushtet e punës, marrëdhëniet ndërpersonale dhe natyra e kontrollit nga eprori i drejtpërdrejtë)
Shkallët për vlerësimin e shkallës së kënaqësisë së nevojave “Kënaqësia - mungesa e kënaqësisë” (kënaqësia e nevojave motivuese stimulon aktivitetin e punës, pakënaqësia nuk demotivon). "Pakënaqësia është mungesa e pakënaqësisë" (pakënaqësia me nevojat "higjienike" zvogëlon stimujt për të punuar, por kënaqësia nuk e aktivizon plotësisht atë).
Ndikimi i faktorëve motivues në qëndrimet e njerëzve ndaj punës Faktorët që rrisin produktivitetin I detyrojnë ata të punojnë më mirë, % Bëjnë punën më tërheqëse, % Të dyja bashkë, % Shanse të mira për promovim 48 22 19 Të ardhura të mira 45 22 22 Punë që të detyron të zhvillosh aftësi 40 22 20 Punë komplekse dhe e vështirë 38 30 15 Punë që kërkon mendim të pavarur 32 33 17 Punë interesante 36 35 18 Punë që kërkon cilësi 35 31 20 Njohja dhe miratimi i punës së mirë 41 34 17
Ndikimi i faktorëve të higjienës në qëndrimet e njerëzve ndaj punës Faktorët që e bëjnë punën më tërheqëse E bëjnë punën më tërheqëse, % E bëjnë punën më tërheqëse, % Të dyja bashkë, % Punë e qetë 13 61 15 Disponueshmëria e informacionit 21 49 16 Menaxhimi i mirë 19 52 12 I qetë dhe i pastër mjedisi 12 56 2 Orar fleksibël i punës 18 49 15 Vend i përshtatshëm i punës 12 56 12 Përfitime shtesë 27 45 18 Shpërndarja e drejtë e detyrave 21 45 8 Ekipi i mirë 17 54 13
Paratë Format e stimujve monetarë mund të jenë të ndryshme: - rritje pagash - bonuse - stimuj
Perspektiva Shumë kompani humbasin punonjësit e tyre më të mirë sepse nuk u japin atyre mundësinë të "rriten". mundësia për të zënë një pozicion më të lartë është një punë më komplekse dhe më e përgjegjshme.
Kushtet më të mira të punës Humori i tyre varet nga ngjyra e lyerjes së mureve të dhomës ku punojnë njerëzit, si janë rregulluar mobiliet dhe nëse ka lule në dritare.
Njohja Sado të forta të jenë stimujt materiale, ato morale mund të jenë edhe më të forta. Nuk ka njeri që do të qëndronte indiferent ndaj njohjes së aftësive dhe vlerësimit të lartë të punës së tij.
Koha e lirë Menaxheri mund t'i shpërblejë vartësit e tij për punën e mirë duke rritur kohëzgjatjen e pushimeve, t'i japë punonjësit një detyrë për ditën dhe ta lirojë atë nga puna nëse ajo përfundon më herët.
Punë interesante Është menduar për punëtorët më të mirë. Nëse një person performon mirë, menaxheri mund ta shpërblejë duke i dhënë detyra interesante dhe duke e lejuar të mos bëjë atë që nuk i pëlqen.
Mënyrat për të shpërblyer njerëzit për punën e tyre: Shpërblime materiale për punë më intensive dhe cilësi më të mirë të saj, pavarësisht nga kohëzgjatja e shërbimit të punonjësit, në forma të ndryshme. Shpërblim monetar një herë për kryerjen e punëve shkencore dhe inxhinierike me zbatimin e tyre në prodhim (bonuse). Promovimi në një pozicion ose gradë që përputhet më mirë me aftësitë e punonjësit. Inkurajimi i kohës së lirë ose sigurimi i punonjësit me mundësinë për të planifikuar në mënyrë të pavarur ditën e tyre të punës. Njohja publike dhe personale e meritave të punonjësit përmes çmimeve, falënderimeve, certifikatave, shtypit, dhënies së përfitimeve dhe privilegjeve për punën më të mirë.
MOTIVIMI NË ORGANIZATË 1. Koncepti i motivit, nevojës, motivimit. Rëndësia e motivimit të personelit në një organizatë. 1. Koncepti i motivit, nevojës, motivimit. Rëndësia e motivimit të personelit në një organizatë. 2. Disavantazhet në zhvillimin e një sistemi të motivimit të personelit 2. Disavantazhet në zhvillimin e një sistemi të motivimit të personelit 3. Frika dhe ndëshkimi si motivues dhe demotivues 3. Frika dhe ndëshkimi si motivues dhe demotivues 4. Teoritë e motivimit 4. Teoritë e motivimit 5. Format e motivimit të personelit 5. Formon motivimin e personelit
1. Konceptet “motiv”, “nevoje”, “motivim”. Motivi është një nxitje për aktivitet që lidhet me plotësimin e një nevoje. Motivi është një nevojë e objektivizuar (A.N. Leontyev). Motivi është një nxitje për aktivitet që lidhet me plotësimin e një nevoje. Motivi është një nevojë e objektivizuar (A.N. Leontyev). Nevoja është një gjendje nevoje për diçka. Nevoja është jopersonale. Për shembull, një person dëshiron të hajë, ndjen nevojën për ushqim, por nuk mund të thotë gjithmonë saktësisht se çfarë dëshiron të hajë. Në procesin e veprimtarisë njerëzore, një nevojë merr një objekt të kënaqësisë së saj, i cili bëhet qëllim dhe më pas vepron si një forcë lëvizëse, d.m.th., një motiv. Nevoja është një gjendje nevoje për diçka. Nevoja është jopersonale. Për shembull, një person dëshiron të hajë, ndjen nevojën për ushqim, por nuk mund të thotë gjithmonë saktësisht se çfarë dëshiron të hajë. Në procesin e veprimtarisë njerëzore, një nevojë merr një objekt të kënaqësisë së saj, i cili bëhet një qëllim dhe më pas vepron si një forcë lëvizëse, d.m.th., një motiv. Motivimi: 1) një sistem motivesh si faktorë në themel të sjelljes; 2) ngjarje të veçanta që synojnë vlerat dhe nevojat e brendshme të njerëzve që punojnë në kompani. Motivimi: 1) një sistem motivesh si faktorë në themel të sjelljes; 2) ngjarje të veçanta që synojnë vlerat dhe nevojat e brendshme të njerëzve që punojnë në kompani.
Motivimi përcakton 1) drejtimin e sjelljes - domethënë atë që është më e rëndësishme për një person në veprimtarinë e tij të punës. Kjo mund të jetë: - vetë puna, procesi dhe përmbajtja e saj; - përparim në karrierë; - sigurimin e mirëqenies suaj materiale; - qetësi dhe mirëkuptim në punë; - prosperiteti i organizatës.
2) Niveli i përpjekjes njerëzore. Domethënë sa mund dhe energji harxhon për punë; punon me kapacitet të plotë, realizon të gjithë potencialin e tij krijues dhe intelektual ose punon pa kujdes; thellohet në atë që po ndodh ose e trajton atë sipërfaqësisht. 3) Niveli i këmbënguljes - domethënë sa kohë shpenzon një person për të kryer një veprim të caktuar, për shembull, kur përballet me pengesa dhe vështirësi.
Përveç motivimit, efektiviteti i aktivitetit ndikohet nga: - vështirësia e detyrës; - prania e aftësive; - disponueshmëria e burimeve të nevojshme; - Kushtet e punës; fat, etj. Prandaj, një nivel i lartë i motivimit nuk çon gjithmonë në performancë të lartë në punë. Njerëzit me motivim të ulët, duke punuar me gjysmë zemre, mund të arrijnë performancë të lartë në punë nëse kanë aftësi të mira dhe përgatitje të përshtatshme profesionale.
2. Disavantazhet në zhvillimin e një sistemi motivimi të stafit (sipas N.V. Samukina) (sipas N.V. Samukina) 1. Kuptimi i pamjaftueshëm i rëndësisë së motivimit të stafit. Menaxhmenti nuk merr parasysh që duke pasur të njëjtin pozicion dhe pagë, në një kompani një punonjës mund të punojë me përkushtim të plotë, dhe në një tjetër - pa kujdes. 1. Kuptimi i pamjaftueshëm i rëndësisë së motivimit të stafit. Menaxhmenti nuk merr parasysh që duke pasur të njëjtin pozicion dhe pagë, në një kompani një punonjës mund të punojë me përkushtim të plotë, dhe në një tjetër - pa kujdes. 2. Mbizotërimi i një sistemi “ndëshkues” të motivimit të personelit. Shfaqet në zakonin kulturor për të qortuar më shumë për gabimet dhe për të lavdëruar më pak për sukseset (mos lavdëroni fare). Kështu i rrisim fëmijët në familje, kështu mësojnë në shkolla dhe universitete.
3. Pritjet dhe interesat e punonjësve nuk merren parasysh. Disa janë të interesuar për rritjen e pagave, disa për rritjen e karrierës, të tjerë për mundësinë për të kombinuar punën dhe kohën e lirë. 3. Pritjet dhe interesat e punonjësve nuk merren parasysh. Disa janë të interesuar për rritjen e pagave, disa për rritjen e karrierës, të tjerë për mundësinë për të kombinuar punën dhe kohën e lirë. 4. Një interval i madh kohor ndërmjet arritjes së një rezultati të mirë dhe marrjes së inkurajimit. 4. Një interval i madh kohor ndërmjet arritjes së një rezultati të mirë dhe marrjes së inkurajimit. 5. Dështimi i menaxhmentit për të përmbushur premtimet e tij. Paqëndrueshmëria e sistemit të motivimit. 5. Dështimi i menaxhmentit për të përmbushur premtimet e tij. Paqëndrueshmëria e sistemit të motivimit. 6. Mungesa e informacionit të stafit për faktorët e motivimit. Punonjësit duhet të dinë se çfarë lloj vlerësimi stimulues mund të presin nga menaxhmenti pasi të kenë arritur rezultate të mira në punë. 6. Mungesa e informacionit të stafit për faktorët e motivimit. Punonjësit duhet të dinë se çfarë lloj vlerësimi stimulues mund të presin nga menaxhmenti pasi të kenë arritur rezultate të mira në punë.
3. Frika dhe ndëshkimi si demotivues të veprimtarisë Qortimi, qortimi, gjoba, largimi nga puna dhe metoda të ngjashme përdoren shpesh për të kontrolluar sjelljen e punonjësve. Pyetja është se sa efektive janë ato? Qortimi, qortimi, gjoba, shkarkimi dhe metoda të ngjashme përdoren shpesh për të kontrolluar sjelljen e punonjësve. Pyetja është se sa efektive janë ato? A mundet ndëshkimi (frika nga ndëshkimi) të stimulojë aktivitet efektiv?
Eksperiment: Eksperiment: Studiuesit sollën një kukull të madhe me fryrje në tre grupe kopshtesh. Fëmijëve të grupit të parë iu tha: "Luani me këtë kukull". Së dyti: "Luani me kukullën, por mos e godit". Dhe në fund, fëmijëve të grupit të tretë u tha: “Luani me kukullën, por në asnjë rrethanë mos e goditni. Kushdo që na godet, do ta ndëshkojmë”. Më pas të rriturit u larguan, duke i lënë fëmijët vetëm me kukullën. Çfarë ndodhi në grupe? Në të parën fëmijët luanin të qetë, në të dytën luanin duke shfaqur herë pas here agresion ndaj kukullës. Në të tretën, fëmijët filluan të rrihnin me furi kukullën sapo u bindën se të rriturit ishin larguar. Studiuesit sollën një kukull të madhe me fryrje në tre grupe kopshtesh. Fëmijëve të grupit të parë iu tha: "Luani me këtë kukull". Së dyti: "Luani me kukullën, por mos e godit". Dhe në fund, fëmijëve të grupit të tretë u tha: “Luani me kukullën, por në asnjë rrethanë mos e goditni. Kushdo që na godet, do ta ndëshkojmë”. Më pas të rriturit u larguan, duke i lënë fëmijët vetëm me kukullën. Çfarë ndodhi në grupe? Në të parën fëmijët luanin të qetë, në të dytën luanin duke shfaqur herë pas here agresion ndaj kukullës. Në të tretën, fëmijët filluan të rrihnin me furi kukullën sapo u bindën se të rriturit ishin larguar.
Aspektet negative të dënimit - Sjellja e ndëshkuar shtypet vetëm përkohësisht. Nëse një menaxher qorton një punonjës për ndonjë sjellje, atëherë ka shumë të ngjarë që nuk do të ndodhë vetëm në praninë e tij dhe mund të përsëritet në mungesë të tij. - Frika nga ndëshkimi stimulon sjelljen shmangëse. Një punonjës që shmang një shef "të frikshëm" mund t'i japë atij informacion të rremë që zbukuron realitetin. - Ndëshkimi mund të rrisë agresionin nga ana e stafit dhe të çojë në konflikte serioze ndërpersonale. - Një person që i nënshtrohet vazhdimisht ndëshkimit mund të zhvillojë një ndjenjë pasigurie, pasigurie, paaftësie për të kontrolluar situatën dhe efekti i "perceptimit të tunelit" ndodh kur mendimet e tij përqendrohen vetëm në burimin e frikës.
Frika bllokon dëshirën për kreativitet, kërkimin e zgjidhjeve të reja, jo standarde dhe rreziqet e arsyeshme dhe të justifikuara. Prandaj, punonjësit aktivë dhe kreativë gradualisht largohen nga një kompani në të cilën mbizotëron një sistem motivimi “ndëshkues” dhe ajo që mbetet janë të shtyrë dhe të pasigurt për kërkesën e tyre në tregun e punës. -Njerëzit e dobët dhe të ndjeshëm emocionalisht mund të stimulohen nga frika për një kohë të gjatë. Megjithatë, si pasojë e tensionit nervor, ata shpesh sëmuren dhe lodhen emocionalisht, gjë që ul produktivitetin e tyre. -Kritika publike krijon një fushë për krahasim në rënie: “Ai punon më keq se ne, prandaj mund të ulemi dhe të relaksohemi”. Anasjelltas, lavdërimi publik inkurajon punonjësit të përpiqen për më mirë. - Nuk rekomandohet përdorimi i frikës për të motivuar menaxherët e linjës që mbajnë ngarkesën kryesore profesionale dhe komunikuese në kompani.
Parimet e dënimit efektiv Shembull: Luftimi i vonesës. Strategjia e parë është ndëshkimi për vonesën; Strategjia e parë është ndëshkimi për vonesën; Strategjia e dytë është shpërblimi i punonjësve të disiplinuar. Strategjia e dytë është shpërblimi i punonjësve të disiplinuar. Eksperimenti: Në fund të viteve 1960. Një numër i kompanive amerikane kryen një eksperiment. U vendos që të organizohej një short mujor, në të cilin të drejtën e pjesëmarrjes kishin punëtorët që vinin në punë në kohë. Me të hyrë në zyrë, atyre iu dhanë bileta lotarie. Qarkullohej një herë në muaj. Si çmim, punonjësit mund të fitonin një televizor me ngjyra ose pajisje të tjera shtëpiake - hekura, kazan, fshesë me korrent, etj. Sipas shërbimit të burimeve njerëzore, numri i ardhjeve me vonesë në vitin e parë të përdorimit të këtij sistemi ra me 75%. Dënimi efektiv: - paralajmëron; - vlen gjithmonë për të gjithë pa përjashtim. Shpërblimi i punonjësve për punë të mirë është më efektiv sesa ndëshkimi i punës së keqe.
3. Teoritë e motivimit Teoritë e përforcimit theksojnë mjetet që kontrollojnë sjelljen e një individi duke manipuluar pasojat e saj. Teoritë e përforcimit theksojnë mjetet që kontrollojnë sjelljen e një individi duke manipuluar pasojat e saj. Teoritë e përmbajtjes përqendrohen në nevojat e individit - deficitet fiziologjike ose psikologjike që personi dëshiron të reduktojë ose të heqë qafe. Teoritë e përmbajtjes përqendrohen në nevojat e individit - deficitet fiziologjike ose psikologjike që personi dëshiron të reduktojë ose të heqë qafe. Teoritë e procesit - fokusohen në të menduarit, ose proceset njohëse që ndodhin në mendjen e njeriut dhe ndikojnë në sjelljen e tij. Teoritë e procesit - fokusohen në të menduarit, ose proceset njohëse që ndodhin në mendjen e njeriut dhe ndikojnë në sjelljen e tij.
Teoritë e përforcimit Themeluesit: B. Skinner, E. Thorndike, etj. Themeluesit: B. Skinner, E. Thorndike, etj Teoria e përforcimit vjen nga teoria e I.P. Pavlov për formimin e reflekseve të kushtëzuara. Teoria e përforcimit vjen nga teoria e I.P. Pavlov për formimin e reflekseve të kushtëzuara. Përforcimi është menaxhimi i një pasoje si rezultat i sjelljes (J. Shermerron et al.). Përforcimi është menaxhimi i një pasoje si rezultat i sjelljes (J. Shermerron et al.). Përforcimi bazohet në ligjin e efektit, i cili thotë se një sjellje do të përsëritet ose do të shuhet në varësi të pasojave të saj pozitive ose negative. Përforcimi bazohet në ligjin e efektit, i cili thotë se një sjellje do të përsëritet ose do të shuhet në varësi të pasojave të saj pozitive ose negative.
Përforcimi pozitiv është menaxhimi i pasojave pozitive që rrit gjasat që një person të përsërisë një sjellje të caktuar në një situatë të ngjashme. Për shembull: një menaxher i bën kokën një vartëse, duke shprehur miratimin për vërejtjen e saj të vlefshme të bërë në një konferencë shitjesh. Më pas, ky punonjës do të bëjë një tjetër koment të vlefshëm, për të cilin shpreson menaxheri. Përforcimi pozitiv është menaxhimi i pasojave pozitive që rrit gjasat që një person të përsërisë një sjellje të caktuar në një situatë të ngjashme. Për shembull: një menaxher i bën kokën një vartëse, duke shprehur miratimin për vërejtjen e saj të vlefshme të bërë në një konferencë shitjesh. Më pas, ky punonjës do të bëjë një tjetër koment të vlefshëm, për të cilin shpreson menaxheri. Përforcimi negativ përdoret për të arritur sjelljen e dëshiruar përmes pasojave negative të sjelljes së mëparshme të padëshiruar. Për shembull: 1) një menaxher e qorton rregullisht një punonjëse për gabime në kryerjen e detyrave të saj, dhe më pas një ditë, kur ajo bën një punë të mirë, pushon së kritikuari; 2) ndalojmë kur shohim një semafor të kuq sepse duam të shmangim marrjen e një bilete. Përforcimi negativ përdoret për të arritur sjelljen e dëshiruar përmes pasojave negative të sjelljes së mëparshme të padëshiruar. Për shembull: 1) një menaxher e qorton rregullisht një punonjëse për gabime në kryerjen e detyrave të saj, dhe më pas një ditë, kur ajo bën një punë të mirë, pushon së kritikuari; 2) ndalojmë kur shohim një semafor të kuq sepse duam të shmangim marrjen e një bilete.
Teoria e përforcimit na lejon të ofrojmë rekomandimet praktike të mëposhtme për motivimin e punëtorëve në organizata: Teoria e përforcimit na lejon të ofrojmë rekomandimet e mëposhtme praktike për motivimin e punëtorëve në organizata: 1) Është e nevojshme të identifikojmë dhe të detajojmë sjelljen që është e saktë dhe e dëshirueshme në vendin e punës. 1) Është e nevojshme të përcaktohen dhe të detajohen sjelljet që janë korrekte dhe të dëshirueshme në vendin e punës. 2) Sjellja e duhur kërkon përforcim të rregullt. 2) Sjellja e duhur kërkon përforcim të rregullt.
3) Këshillohet të injorohen sjelljet e padëshiruara ose të pasakta, duke zbatuar dënimin vetëm kur përsëritet rregullisht ose në raste të veçanta që mund të çojnë në pasoja të rënda negative. 3) Këshillohet të injorohen sjelljet e padëshiruara ose të pasakta, duke zbatuar dënimin vetëm kur përsëritet rregullisht ose në raste të veçanta që mund të çojnë në pasoja të rënda negative. 4) Nuk duhet të ketë vonesa në përforcimin e sjelljes korrekte në mënyrë që të ruhet një lidhje e ngushtë midis sjelljes dhe përforcimit. 4) Nuk duhet të ketë vonesa në përforcimin e sjelljes korrekte në mënyrë që të ruhet një lidhje e ngushtë midis sjelljes dhe përforcimit. 5) Rekomandohet të zhvillohet një skemë përforcimi dhe llojet e stimujve në përputhje me karakteristikat individuale të punonjësit dhe situatën aktuale. 5) Rekomandohet të zhvillohet një skemë përforcimi dhe llojet e stimujve në përputhje me karakteristikat individuale të punonjësit dhe situatën aktuale.
Teoritë e përmbajtjes 1) Teoria e hierarkisë së nevojave nga A. Maslow. Nevojat e nivelit më të ulët: 1) nevojat fiziologjike, 2) nevojat e sigurisë, 3) nevojat sociale. Nevojat e nivelit më të lartë: 4) nevoja për respekt, njohje, vlerësim, 5) nevoja për vetëaktualizim.
2) Teoria e tre faktorëve e Clayton Alderfer i zvogëlon pesë kategoritë e nevojave të A. Maslow në tre: - Nevojat e ekzistencës - dëshira për të pasur mirëqenie fiziologjike dhe materiale; -Nevojat për marrëdhënie – dëshira për të pasur marrëdhënie të kënaqshme ndërpersonale; -Nevojat për rritje – dëshira për rritje dhe zhvillim të vazhdueshëm personal. Në kontrast me hierarkinë e nevojave në teorinë e A. Maslow, K. Alderfer argumenton se nevojat e përmbushura të një niveli më të ulët mund të aktivizohen nëse nevojat e një niveli më të lartë nuk plotësohen; Më shumë se një nevojë mund të aktivizohet në çdo kohë të caktuar. Kështu, nëse puna nuk është në gjendje të plotësojë nevojat e punëtorëve për dashuri dhe rritje personale, atëherë ata fillojnë të ankohen për pagat, përfitimet e ofruara dhe kushtet e punës.
3) Teoria e David McClelland. Identifikon grupet e mëposhtme të nevojave: Identifikon grupet e mëposhtme të nevojave: 1) Nevojat për arritje - dëshira për të bërë diçka më të mirë dhe më efikase, zgjidhjen e problemeve, kryerjen e detyrave komplekse. 2) Nevojat e përkatësisë - dëshira për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie miqësore dhe të ngrohta me të tjerët. 3) Nevojat për pushtet - dëshira për të kontrolluar të tjerët, për të ndikuar në sjelljen e tyre ose për të qenë përgjegjës për ta.
Zbatimi praktik i teorisë së D. McClelland-it Një person me motivim për arritje të larta preferon përgjegjësinë individuale, detyrat komplekse dhe reagimet mbi performancën e punës. Një person me motivim për arritje të larta preferon përgjegjësinë individuale, detyrat sfiduese dhe reagimet mbi performancën e punës. Një person me një nevojë të lartë për përkatësi tërhiqet nga marrëdhëniet ndërpersonale dhe mundësitë e komunikimit. Një person me një nevojë të lartë për përkatësi tërhiqet nga marrëdhëniet ndërpersonale dhe mundësitë e komunikimit. Një person me një nevojë të madhe për pushtet kërkon ndikim mbi të tjerët, e do vëmendjen dhe njohjen. Një person me një nevojë të madhe për pushtet kërkon ndikim mbi të tjerët, e do vëmendjen dhe njohjen. Performanca e suksesshme ekzekutive shoqërohet me një nevojë të moderuar deri në të lartë për fuqi kombinimi dhe një nevojë të ulët për përkatësi.
4) Teoria me dy faktorë të F. Herzberg, sipas së cilës kënaqësia në punë dhe pakënaqësia në punë janë dimensione të veçanta. Ai identifikoi dy grupe faktorësh: Faktorët e higjienës - lidhen me kushtet e punës. Faktorët e higjienës – lidhen me kushtet e punës. Faktorët motivues lidhen me përmbajtjen e veprës, d.m.th. çfarë bëjnë njerëzit në të vërtetë. Faktorët motivues lidhen me përmbajtjen e veprës, d.m.th. çfarë bëjnë njerëzit në të vërtetë.
Teoria me dy faktorë të F. Herzberg Faktorët e higjienës Politika e organizatës Politika e organizatës Cilësia e mbikëqyrjes Cilësia e mbikëqyrjes Kushtet e punës Paga bazë Paga bazë Marrëdhëniet me kolegët Marrëdhëniet me kolegët Marrëdhëniet me vartësit Marrëdhëniet me vartësit Statusi Siguria Siguria F. Herzberg gjeti se pagat e ulëta shkaktojnë pakënaqësi të njerëzve, por rritja e saj nuk kënaq domosdoshmërisht ose motivon punëtorët. Kjo do të thotë, përmirësimi i faktorëve të higjienës nuk do të çojë domosdoshmërisht që njerëzit të jenë të kënaqur me punën e tyre; vetëm do të parandalojë zhvillimin e pakënaqësisë. Për të arritur kënaqësinë në punë, duhet t'i kushtoni vëmendje faktorëve motivues. F. Herzberg zbuloi se pagat e ulëta shkaktojnë pakënaqësi të njerëzve, por rritja e tyre nuk kënaq ose motivon domosdoshmërisht punëtorët. Kjo do të thotë, përmirësimi i faktorëve të higjienës nuk do të çojë domosdoshmërisht që njerëzit të jenë të kënaqur me punën e tyre; vetëm do të parandalojë zhvillimin e pakënaqësisë. Për të arritur kënaqësinë në punë, duhet t'i kushtoni vëmendje faktorëve motivues. Faktorët motivues Suksesi Suksesi Njohje Njohja Vetë puna Vetë puna Përgjegjësia Përgjegjësia Promovimi Promovimi Rritja personale Rritja personale
Teoritë e procesit 1) Teoria e drejtësisë e J. Adams J. Adams argumenton se kur bëjnë të njëjtën punë, punonjësit krahasojnë se sa para ka marrë secili prej tyre, duke përjetuar një ndjenjë drejtësie ose padrejtësie. J. Adams argumenton se kur kryejnë të njëjtën punë, punonjësit krahasojnë sa para ka marrë secili prej tyre, ndërkohë që përjetojnë një ndjenjë drejtësie ose padrejtësie. -Ndjenja e padrejtësisë negative lind kur një individ kupton se për pjesën e tij të punës merr më pak se ata që e rrethojnë. -Ndjenja e padrejtësisë pozitive ndodh kur një individ mendon se ka marrë më shumë për punën e tij sesa ata që e rrethojnë.
Teoria e drejtësisë e J. Adams Për të rivendosur ndjenjën e drejtësisë, një person priret të shfaqë një nga format e mëposhtme të sjelljes: -Ndryshon kontributin e tij në punë (për shembull, zvogëlon përpjekjet e shpenzuara); -Ndryshon rezultatin e punës së tij (për shembull, kërkon një rritje page); - Dil nga situata (për shembull, largohet; në praktikën ruse, sipas N.V. Samukina, deri në 25% të shkarkimeve nga numri i përgjithshëm ndodhin midis atyre që janë të pakënaqur me sistemin e padrejtë të pagesave); -Ndryshon artikujt që krahasohen (për shembull, krahason veten me punëtorët e tjerë); -Deformon psikologjikisht krahasimin (për shembull, logjikisht vërteton vetë se padrejtësia është vetëm e përkohshme dhe do të eliminohet në të ardhmen); -Ndërmerr veprime që synojnë të ndryshojnë kontributin e punës ose performancën e personit të krahasuar (për shembull, të bindë një koleg që të marrë më shumë punë).
Zbatimi praktik i teorisë së J. Adams Është e nevojshme të merret parasysh ajo që menaxherit i duket e drejtë, por mund të perceptohet si e padrejtë nga punonjësi - pasi e krahason veten me kolegët. Është e nevojshme të merret parasysh se ajo që i duket e drejtë menaxherit mund të perceptohet si e padrejtë nga punonjësi - pasi e krahason veten me kolegët. Shpjegoni pse paga e një punonjësi u rrit dhe një tjetër jo dhe jepni argumente objektive. Shpjegoni pse paga e një punonjësi u rrit dhe një tjetër jo dhe jepni argumente objektive. Nëse shkelet parimi i drejtësisë, shpjegoni punonjësit të pakënaqur se pas një kohe të caktuar ai mund të llogarisë edhe në një rritje rroge, me kusht që të punojë në mënyrë efektive. Nëse shkelet parimi i drejtësisë, shpjegoni punonjësit të pakënaqur se pas një kohe të caktuar ai mund të llogarisë edhe në një rritje rroge, me kusht që të punojë në mënyrë efektive. Futni në tabelën e personelit një dispozitë për përvojën, kohëzgjatjen e shërbimit dhe kohëzgjatjen e punës në kompani, në mënyrë që këto karakteristika objektive të punonjësit të ndikojnë në marrjen e shpërblimit. Futni në tabelën e personelit një dispozitë për përvojën, kohëzgjatjen e shërbimit dhe kohëzgjatjen e punës në kompani, në mënyrë që këto karakteristika objektive të punonjësit të ndikojnë në marrjen e shpërblimit.
Teoria e Pritshmërisë së Victor Vroom V. Vroom thotë se motivimi i punonjësve është rezultat i llogaritjeve racionale. Një person motivohet vetëm në masën që ai beson se: V. Vroom argumenton se motivimi i punonjësve është rezultat i llogaritjeve racionale. Një person është i motivuar pikërisht në atë masë sa ai beson se: 1) përpjekjet për të përfunduar punën do të kurorëzohen me përfundimin e saj me sukses; 1) përpjekjet për përfundimin e punës do të kurorëzohen me përfundimin e saj me sukses; 2) kryerja e punës do të shpërblehet; 2) kryerja e punës do të shpërblehet; 3) shpërblimi ka vlerë pozitive. 3) shpërblimi ka vlerë pozitive.
Zbatimi i teorisë së V. Vroom në praktikën e motivimit të personelit Zbatimi praktik i teorisë së V. Vroom konsiston në marrjen parasysh jo vetëm të nevojave, por edhe të pritshmërive të punonjësve të kompanisë. Kështu, është e nevojshme të zbulohet në kohën e duhur se çfarë pritshmërish kanë punonjësit e kompanisë ose divizionit, duke përfshirë edhe atë lloj shpërblimi që duan të marrin. Kështu, është e nevojshme të zbulohet në kohën e duhur se çfarë pritshmërish kanë punonjësit e kompanisë ose divizionit, duke përfshirë edhe atë lloj shpërblimi që duan të marrin. Nëse marrja e shpërblimit të pritur për ndonjë arsye nuk është e mundur për momentin, duhet të flisni me punonjësin dhe t'i tregoni atij perspektivat që do t'i hapen në të ardhmen. Nëse marrja e shpërblimit të pritur për ndonjë arsye nuk është e mundur për momentin, duhet të flisni me punonjësin dhe t'i tregoni atij perspektivat që do t'i hapen në të ardhmen. Është e rëndësishme të merren parasysh qëllimet dhe vlerat e rëndësishme të punonjësve dhe shkalla në të cilën marrja e rezultateve në punë kontribuon në realizimin e këtyre qëllimeve dhe vlerave të vlerësuara prej tyre. Qëllime dhe vlera të tilla mund të përfshijnë dëshirën për të vendosur statusin e dikujt në sytë e anëtarëve të familjes, fqinjëve ose kolegëve të pasur, blerjen e artikujve prestigjioze dhe të modës, etj. Është e rëndësishme të merren parasysh qëllimet dhe vlerat e rëndësishme. të punonjësve dhe masën në të cilën marrja e rezultateve në punë kontribuon në realizimin e këtyre qëllimeve dhe vlerave sipas vlerësimit të tyre. Qëllime dhe vlera të tilla mund të përfshijnë dëshirën për të vendosur statusin e dikujt në sytë e anëtarëve të familjes, fqinjëve ose kolegëve të pasur, blerjen e artikujve prestigjioz dhe imazhi, etj.
Shpërblimi Shpërblimi është çdo gjë që inkurajon një person të përfshihet në aktivitete të orientuara drejt qëllimit. Kjo është ajo që është e rëndësishme për një person, ajo që stimulon aktivitetin që synon ta marrë atë. Shpërblimi është çdo gjë që inkurajon një person të përfshihet në një aktivitet të orientuar drejt qëllimit. Kjo është ajo që është e rëndësishme për një person, ajo që stimulon aktivitetin që synon ta marrë atë. Është e zakonshme të bëhet dallimi midis dy llojeve të shpërblimit: Është zakon të bëhet dallimi midis dy llojeve të shpërblimeve: Materiale, duke përfshirë kompensimin monetar dhe një sistem përfitimesh të ofruara nga organizata për punonjësit e saj. Materiale, duke përfshirë kompensimin monetar dhe një sistem përfitimesh të ofruara nga organizata për punonjësit e saj. E paprekshme (morale) – e fokusuar në plotësimin e nevojave psikologjike, joekonomike, por edhe shumë të rëndësishme dhe domethënëse. E paprekshme (morale) – e fokusuar në plotësimin e nevojave psikologjike, joekonomike, por edhe shumë të rëndësishme dhe domethënëse.
Mjeti më i rëndësishëm i shpërblimit material janë paratë. Rëndësia e tyre subjektive përcaktohet, së pari, nga fakti që një person mund t'i shkëmbejë ato për mallrat dhe shërbimet e dëshiruara, dhe së dyti, nga fakti se ato janë një mjet për vlerësimin shoqëror të aktiviteteve të një personi - statusin e tij, arritjet, sukseset, etj. . Mjeti më i rëndësishëm i shpërblimit material janë paratë. Rëndësia e tyre subjektive përcaktohet, së pari, nga fakti që një person mund t'i shkëmbejë ato për mallrat dhe shërbimet e dëshiruara, dhe së dyti, nga fakti se ato janë një mjet për vlerësimin shoqëror të aktiviteteve të një personi - statusin e tij, arritjet, sukseset, etj. .
Llojet e shpërblimit material Skema tradicionale e strukturës së të ardhurave monetare përfshin: 1) pagesën me tarifa dhe paga; 1) pagesa sipas tarifave dhe pagave; 2) komponenti i tregut, i cili pasqyron rezultatet e negociatave midis punonjësit dhe punëdhënësit në lidhje me pagat, duke marrë parasysh nivelin e kërkesës për punë të ofruar nga punonjësi; 2) komponenti i tregut, i cili pasqyron rezultatet e negociatave midis punonjësit dhe punëdhënësit në lidhje me pagat, duke marrë parasysh nivelin e kërkesës për punë të ofruar nga punonjësi; 3) pagesa shtesë dhe kompensim për kushtet e punës dhe ashpërsinë e saj (punë në turne të mbrëmjes dhe natës, punë në kushte të rrezikshme, në vende të largëta). 3) pagesa shtesë dhe kompensim për kushtet e punës dhe ashpërsinë e saj (punë në turne të mbrëmjes dhe natës, punë në kushte të rrezikshme, në vende të largëta). 4) shpërblimet (të ardhurat e punës), të paguara kur produktiviteti i punës është më i lartë se normalja ose kur puna kryhet nga më pak punonjës, si dhe për kontributin personal në rritjen e efikasitetit; 4) shpërblimet (të ardhurat e punës), të paguara kur produktiviteti i punës është më i lartë se normalja ose kur puna kryhet nga më pak punonjës, si dhe për kontributin personal në rritjen e efikasitetit;
5) shpërblimet e paguara për arritjen e rezultateve specifike, për rezultate të larta në fund të muajit, tremujorit, vitit, për shpikjet dhe propozimet e inovacionit, për zhvillimin e inovacioneve; 5) shpërblimet e paguara për arritjen e rezultateve specifike, për rezultate të larta në fund të muajit, tremujorit, vitit, për shpikjet dhe propozimet e inovacionit, për zhvillimin e inovacioneve; 6) përfitimet sociale; 6) përfitimet sociale; 7) dividentë - të ardhura nga aksionet e një ndërmarrje në pronësi të punonjësve të saj. (Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. - Shën Petersburg, 2000). 7) dividentë - të ardhura nga aksionet e një ndërmarrje në pronësi të punonjësve të saj. (Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. - Shën Petersburg, 2000). Shpërblimet e paguara mund të jenë fikse - konstante për një kohë të caktuar, pavarësisht nga rezultatet e punës së punonjësve, ose të ndryshueshme - ndryshojnë në varësi të arritjeve dhe rezultateve specifike të një punonjësi të caktuar. Shpërblimet e paguara mund të jenë fikse - konstante për një kohë të caktuar, pavarësisht nga rezultatet e punës së punonjësve, ose të ndryshueshme - ndryshojnë në varësi të arritjeve dhe rezultateve specifike të një punonjësi të caktuar.
Llojet e shpërblimit jomaterial 1. Shpërblimi sipas konsumit: 1. Shpërblimi sipas konsumit: - Paketa sociale (sigurimet shëndetësore, etj.). -Sigurimi i ushqimit për një pushim çaji; -Dreka falas; -Darkat familjare me shpenzimet e kompanisë; -Pikniqe të organizuara nga kompania; -Dhurata para festave.
Shpërblimi për përdorimin: Shpërblimi për përdorimin: - sigurimi i pajisjeve shtesë; - shenjë për zyrën; - sigurimi i makinës së kompanisë; - sigurimi i një telefoni celular; - sigurimi i një kupon në shtëpinë e pushimit të kompanisë; -përdorimi i pajisjeve të kompanisë për qëllimet e veta (kopjues, telefonata në distancë nga një telefon biznesi); - udhëtime prestigjioze pune.
Shpërblime sociale: Shpërblime sociale: - përshëndetje miqësore; - njohja joformale, kërkesa për të shprehur një mendim; - kërkesa për këshilla; - njohje në shtypin e kompanisë; - njohja publike e meritave dhe sukseseve. Dhurata: Dhurata: - suvenire të paharrueshme; - udhëtimi gjatë pushimeve; - darkë me shpenzimet e kompanisë. Një shumëllojshmëri e formave të stimulimit material dhe jomaterial ju lejon të zgjidhni atë që do të perceptohet pozitivisht nga një person.
Motivimi i brendshëm dhe i jashtëm Ndër motivet e ndryshme të veprimtarisë njerëzore, është zakon të dallohen motivet e brendshme dhe të jashtme, të cilat, në veçanti, konsiderohen si arsye të brendshme dhe të jashtme që ndikojnë në vendimmarrjen e një personi. Ndër motivet e ndryshme të veprimtarisë njerëzore, është zakon të dallohen motivet e brendshme dhe të jashtme, të cilat, në veçanti, konsiderohen si arsye të brendshme dhe të jashtme që ndikojnë në vendimmarrjen e një personi. Pavarësisht disa ndryshimeve në formulim, përgjithësisht pranohet se motivimi i brendshëm shoqërohet me kënaqësinë nga vetë procesi i punës, ndërsa motivimi i jashtëm shoqërohet me fokusimin në shpërblim si rezultati i vetëm i vlefshëm. Pavarësisht disa ndryshimeve në formulim, përgjithësisht pranohet se motivimi i brendshëm shoqërohet me kënaqësinë nga vetë procesi i punës, ndërsa motivimi i jashtëm shoqërohet me fokusimin në shpërblim si rezultati i vetëm i vlefshëm.
Aktivitetet e motivuara nga jashtë janë sjellje që kryhen kryesisht për të marrë shpërblime materiale ose sociale ose për të shmangur ndëshkimin. Paga, interesi, shpërblimet, dhuratat - këto janë mjetet në të cilat mbështeten menaxherët e të gjitha niveleve kur përpiqen të motivojnë stafin e tyre, por që për disa arsye nuk i mbajnë punonjësit në organizatë. Dhe përsëri një punonjës i trajnuar dhe shumë i kualifikuar largohet nga organizata. Aktivitetet e motivuara nga jashtë janë sjellje që kryhen kryesisht për të marrë shpërblime materiale ose sociale ose për të shmangur ndëshkimin. Paga, interesi, shpërblimet, dhuratat - këto janë mjetet në të cilat mbështeten menaxherët e të gjitha niveleve kur përpiqen të motivojnë stafin e tyre, por që për disa arsye nuk i mbajnë punonjësit në organizatë. Dhe përsëri një punonjës i trajnuar dhe shumë i kualifikuar largohet nga organizata. Aktiviteti i motivuar në thelb është një aktivitet që kryhet nga interesi për të, një ndjenjë subjektive e vlerës së saj. Aktiviteti i motivuar në thelb është një aktivitet që kryhet nga interesi për të, një ndjenjë subjektive e vlerës së saj.
Një person mund të jetë i motivuar nga jashtë, i motivuar nga brenda ose një kombinim i të dyjave. Në këtë drejtim, dallohen tre lloje psikologjike të punonjësve. Grupi i parë janë punonjësit për të cilët faktorët e brendshëm të shpërblimit janë të rëndësishëm: dëshira për të arritur rezultate, përmbajtja interesante e punës, rëndësia e punës për shoqërinë, komunikimi me kolegët. Grupi i parë janë punonjësit për të cilët faktorët e brendshëm të shpërblimit janë të rëndësishëm: dëshira për të arritur rezultate, përmbajtja interesante e punës, rëndësia e punës për shoqërinë, komunikimi me kolegët. Grupi i dytë janë punonjësit që janë më të ndjeshëm ndaj faktorëve të jashtëm të shpërblimit: pagat, karriera, simbolet e statusit zyrtar (makina personale, zyra, pushteti, etj.), njohja, përfitimet shtesë (kredi, sigurim, etj.). Grupi i dytë janë punonjësit që janë më të ndjeshëm ndaj faktorëve të jashtëm të shpërblimit: pagat, karriera, simbolet e statusit zyrtar (makina personale, zyra, pushteti, etj.), njohja, përfitimet shtesë (kredi, sigurim, etj.). Grupi i tretë janë punonjësit për të cilët faktorë të përzier shpërblimi, të brendshëm dhe të jashtëm, janë të rëndësishëm. Grupi i tretë janë punonjësit për të cilët faktorë të përzier shpërblimi, të brendshëm dhe të jashtëm, janë të rëndësishëm.
Përfshirja e vërtetë në aktivitet dhe kënaqësia nga vetë procesi i veprimtarisë presupozojnë praninë dhe aktivizimin e motivimit të brendshëm. Për më tepër, një numër studimesh kanë treguar se kur lind motivimi i jashtëm (në formën e një shpërblimi për diçka që një person bën me vullnetin e tij të lirë), motivimi i brendshëm tenton të dobësohet. Përfshirja e vërtetë në aktivitet dhe kënaqësia nga vetë procesi i veprimtarisë presupozojnë praninë dhe aktivizimin e motivimit të brendshëm. Për më tepër, një numër studimesh kanë treguar se kur lind motivimi i jashtëm (në formën e një shpërblimi për diçka që një person bën me vullnetin e tij të lirë), motivimi i brendshëm tenton të dobësohet. Studiuesit vërejnë se vetëm një lloj shpërblimi i jashtëm mund të rrisë motivimin e brendshëm - lavdërimi dhe miratimi social. Studiuesit vërejnë se vetëm një lloj shpërblimi i jashtëm mund të rrisë motivimin e brendshëm - lavdërimi dhe miratimi social.
Përgjithësisht pranohet se është më efektive, më e thjeshtë dhe më e shpejtë për të motivuar stafin nga jashtë: ju premtoni të shpërbleni ose ndëshkoni dhe puna ka përfunduar. Përgjithësisht pranohet se është më efektive, më e thjeshtë dhe më e shpejtë për të motivuar stafin nga jashtë: ju premtoni të shpërbleni ose ndëshkoni dhe puna ka përfunduar. Por shpërblimi material, si dhe dënimi, nuk mund të kryhet vazhdimisht dhe pafundësisht; Herët a vonë, kjo qasje për motivimin e stafit është e mbushur me konflikte dhe probleme serioze. Por shpërblimi material, si dhe dënimi, nuk mund të kryhet vazhdimisht dhe pafundësisht; Herët a vonë, kjo qasje për motivimin e stafit është e mbushur me konflikte dhe probleme serioze. Përveç kësaj, njerëzit e motivuar nga faktorë të jashtëm kanë një nivel mjaft të ulët të mirëqenies psikologjike në krahasim me ata që janë të fokusuar në vlerat e brendshme. Këta të fundit, nga ana tjetër, nuk tolerojnë motivues të jashtëm, ata përpiqen të marrin vendimet e tyre për atë që është e rëndësishme për ta dhe çfarë nuk është, dhe për këtë arsye marrin më shumë kënaqësi nga jeta dhe në përgjithësi janë më të lumtur. Përveç kësaj, njerëzit e motivuar nga faktorë të jashtëm kanë një nivel mjaft të ulët të mirëqenies psikologjike në krahasim me ata që janë të fokusuar në vlerat e brendshme. Këta të fundit, nga ana tjetër, nuk tolerojnë motivues të jashtëm, ata përpiqen të marrin vendimet e tyre për atë që është e rëndësishme për ta dhe çfarë nuk është, dhe për këtë arsye marrin më shumë kënaqësi nga jeta dhe në përgjithësi janë më të lumtur.
Ka shpesh raste kur punonjësit, kur aplikojnë për një vend pune, kanë motivim të brendshëm, por gradualisht motivimi i brendshëm ia lë vendin demotivimit të fortë të brendshëm. Në veçanti, faktorët e demotivimit quhen: Ka raste kur punonjësit, kur aplikojnë për një vend pune, kanë motivim të brendshëm, por gradualisht motivimi i brendshëm zëvendësohet me demotivim të fortë të brendshëm. Në veçanti quhen faktorë demotivues: 1) shkelja e një kontrate të pashprehur; 2) mospërdorimi i aftësive të punonjësve që ai vetë i vlerëson; 3) injorimi i ideve dhe iniciativave; 4) mungesa e ndjenjës së përkatësisë në kompani; 5) mungesa e ndjenjës së arritjes, pa rezultate të dukshme, pa rritje personale dhe profesionale; 6) mungesa e njohjes së arritjeve dhe rezultateve nga menaxhmenti dhe kolegët; 7) asnjë ndryshim në statusin e punonjësit. Psikologjia organizative dhe ekonomike: Reader / Comp. K.V. Selçenok. – Mn.: Korrja, F.327.
Si mund të arrijmë rritjen e motivimit të brendshëm për aktivitetet profesionale të stafit? Kjo punë është e mundur në tre drejtime: Si mund të arrijmë rritjen e motivimit të brendshëm për aktivitetet profesionale të stafit? Kjo punë është e mundur në tre drejtime: 1) krijimi i një kulture organizative të fokusuar në përditësimin dhe zhvillimin e vlerës së vetë punës midis stafit; 1) krijimi i një kulture organizative të fokusuar në përditësimin dhe zhvillimin e vlerës së vetë punës në mesin e stafit; 2) zhvillimi i drejtpërdrejtë i motivimit të brendshëm midis personelit të organizatës gjatë trajnimeve dhe stërvitjeve speciale; 2) zhvillimi i drejtpërdrejtë i motivimit të brendshëm midis personelit të organizatës gjatë trajnimeve dhe stërvitjeve speciale; 3) zhvillimi i aftësive të stafit drejtues për motivimin e brendshëm të personelit. 3) zhvillimi i aftësive të stafit drejtues për motivimin e brendshëm të personelit.
Masat për rritjen e motivimit të brendshëm të punonjësve? 1. Kur punësoni, siguroni punonjësit informacion realist për organizatën dhe përgatiteni atë për vështirësitë e mundshme që lidhen me përshtatjen me ekipin, perspektivat e rritjes, trajnimin dhe mundësitë e avancuara të trajnimit. 1. Kur punësoni, siguroni punonjësit informacion realist për organizatën dhe përgatiteni atë për vështirësitë e mundshme që lidhen me përshtatjen me ekipin, perspektivat e rritjes, trajnimin dhe mundësitë e avancuara të trajnimit. 2. Ofroni punonjësve detyra të përkohshme që marrin pak kohë (ose edhe përfundohen jashtë orarit të punës), por ofrojnë një mundësi për të realizuar të gjitha aftësitë dhe talentet e tij të shumëanshme (për shembull, njohuri për gjuhë të huaja, aftësi muzikore, artistike etj. ). 2. Ofroni punonjësve detyra të përkohshme që marrin pak kohë (ose edhe përfundohen jashtë orarit të punës), por ofrojnë një mundësi për të realizuar të gjitha aftësitë dhe talentet e tij të shumëanshme (për shembull, njohuri për gjuhë të huaja, aftësi muzikore, artistike etj. ). 3. Punonjësit - interpretuesit e drejtpërdrejtë të kësaj apo asaj pune - shpesh janë plot me ide dhe sugjerime të reja. Edhe nëse idetë dhe sugjerimet e punonjësve nuk janë aq të shkëlqyera sa ia vlen t'i zbatoni, prapë mund të mësoni diçka prej tyre. Përndryshe, punonjësi duhet të shpjegojë pse ideja e tij nuk është e përshtatshme për zbatim. 3. Punonjësit - interpretuesit e drejtpërdrejtë të kësaj apo asaj pune - shpesh janë plot me ide dhe sugjerime të reja. Edhe nëse idetë dhe sugjerimet e punonjësve nuk janë aq të shkëlqyera sa ia vlen t'i zbatoni, prapë mund të mësoni diçka prej tyre. Përndryshe, punonjësi duhet të shpjegojë pse ideja e tij nuk është e përshtatshme për zbatim.
4. Mos i kufizoni punonjësit vetëm në përgjegjësitë e drejtpërdrejta që lidhen me qëllimet private të departamentit/organizatës. Është e nevojshme përfshirja e punonjësve në ngjarjet e përgjithshme të korporatave dhe informimi i tyre për gjithçka që ndodh në kompani. 4. Mos i kufizoni punonjësit vetëm në përgjegjësitë e drejtpërdrejta që lidhen me qëllimet private të departamentit/organizatës. Është e nevojshme përfshirja e punonjësve në ngjarjet e përgjithshme të korporatave dhe informimi i tyre për gjithçka që ndodh në kompani. 5. Herë pas here, ofroni punonjësve detyra kreative afatshkurtëra në fusha që lidhen me specializimin e punonjësit. Ndani projektet afatgjata në faza të veçanta, duke theksuar dhe inkurajuar në mënyrë aktive rezultatet e ndërmjetme. 5. Herë pas here, ofroni punonjësve detyra kreative afatshkurtëra në fusha që lidhen me specializimin e punonjësit. Ndani projektet afatgjata në faza të veçanta, duke theksuar dhe inkurajuar në mënyrë aktive rezultatet e ndërmjetme. 6. Siguroni rregullisht njohjen e arritjeve dhe rezultateve si nga drejtuesit ashtu edhe nga kolegët, edhe pse ndonjëherë financiarisht, por gjithmonë me miratim dhe mbështetje verbale. 6. Siguroni rregullisht njohjen e arritjeve dhe rezultateve si nga drejtuesit ashtu edhe nga kolegët, edhe pse ndonjëherë financiarisht, por gjithmonë me miratim dhe mbështetje verbale.
7. Nëse nuk është e mundur të promovohet një punonjës që ka ngecur në pozicionin e tij, për të aktivizuar motivimin e tij të brendshëm, mund të përdoret një ndryshim në statusin e tij pa ndryshuar pozicionin e tij, për shembull, duke menaxhuar një projekt të përkohshëm. 7. Nëse nuk është e mundur të promovohet një punonjës që ka ngecur në pozicionin e tij, për të aktivizuar motivimin e tij të brendshëm, mund të përdoret një ndryshim në statusin e tij pa ndryshuar pozicionin e tij, për shembull, duke menaxhuar një projekt të përkohshëm. Përditësimi i motivimit të brendshëm të stafit fillimisht është disi më i vështirë dhe i pazakontë, por nëse zhvillimi i vetëvendosjes sigurohet që në fillim midis stafit, atëherë efekti i tij rezulton të jetë shumë më domethënës, gjë që, nga ana tjetër, e bën të mundur , me më pak probleme, për të gjetur burimet e nevojshme materiale për të siguruar një mirëqenie të mirë materiale për punonjësit. Përditësimi i motivimit të brendshëm të stafit fillimisht është disi më i vështirë dhe i pazakontë, por nëse zhvillimi i vetëvendosjes sigurohet që në fillim midis stafit, atëherë efekti i tij rezulton të jetë shumë më domethënës, gjë që, nga ana tjetër, e bën të mundur , me më pak probleme, për të gjetur burimet e nevojshme materiale për të siguruar një mirëqenie të mirë materiale për punonjësit.
SISTEMI I MOTIVIMIT TË PUNËS. TEORITË SUBSTANTIVE TË MOTIVIMIT: KLASIFIKIMI I NEVOJAVE SIPAS MASLOW; HIERARKIA E NEVOJAVE SIPAS MCC CLELLAND; NEVOJAT SIPAS HERZBERG.
HYRJE Motivimi është procesi i nxitjes së një personi për të vepruar në mënyrë që të arrijë qëllimet personale të organizatës. perceptimet dhe pritjet. Teoritë moderne të motivimit, bazuar në rezultatet e kërkimeve psikologjike, dëshmojnë se arsyet e vërteta që e motivojnë një person t'i kushtojë të gjitha forcat e tij punës janë jashtëzakonisht komplekse dhe të ndryshme. Sipas disa shkencëtarëve, veprimet e një personi përcaktohen nga nevojat e tij. Ata që mbajnë një pozicion të ndryshëm rrjedhin nga fakti se sjellja e një personi është gjithashtu një funksion i tij
Motivimi është procesi i lidhjes së qëllimeve të ndërmarrjes dhe qëllimeve të punonjësit për të përmbushur plotësisht nevojat e të dyjave; është një sistem mënyrash për të ndikuar personelin për të arritur qëllimet e synuara të punonjësit dhe ndërmarrjes.
Elementet kryesore të sistemit të motivimit të punës: sistemi i pagesave, sistemi i vlerësimit të performancës së punonjësve, programet sociale që ofrojnë përfitime sociale dhe mbrojtje për punonjësit.
avancimi i kualifikimit dhe zhvillimi në karrierë, rritja e përmbajtjes së punës, Elementet shtesë të motivimit: stabilizimi i stafit, profesional dhe përmirësimi i kushteve të punës, një sistem për formimin e kulturës dhe imazhit të ndërmarrjes, vlerësimi i efektivitetit të sistemeve të pagesave. dhe vetë sistemet e motivimit, punonjësit e programeve të ndërgjegjësimit.
Shembuj të përmbajtjes së sistemit të motivimit të punës në ndërmarrje: 1. Sistemi i stimulimit, sistemi i programeve sociale për motivimin e personelit. 2. Krijimi i imazhit të ndërmarrjes, përmirësimi i kushteve të punës, mbështetja sociale për punonjësit, një sistem për vlerësimin dhe shpërblimin e punonjësve, stimujt moralë, trajnimi i personelit dhe trajnimi i avancuar, zhvillimi dhe ruajtja e traditave të ekipit, riorganizimi i strukturës drejtuese. 3. Njohja e vlerës së punonjësit për organizatën, përdorimi i programeve të pasurimit të punës dhe rotacioni i personelit, përdorimi i orareve të shkallëzuara, zbritjet për punonjësit në produktet e kompanisë dhe ofrimi i lehtësirave rekreative.
Elemente shtesë në sistemin e motivimit të punës së punonjësve: 1. kultura e organizatës (ndërmarrjes); 2. identifikimi me organizatën (ndërmarrjen); 3. sistemi i pjesëmarrjes në rezultatet e punës; 4. shërbimi i personelit; 5. organizimi i vendit të punës; 6. politika e personelit; 7. rregullimi i orarit të punës; 8. informimi i punonjësve.
KLASIFIKIMI I NEVOJAVE SIPAS MASLOW. Kur Maslow krijoi teorinë e tij të motivimit në vitet 1940, ai pranoi se njerëzit kanë nevoja të ndryshme, por gjithashtu besonte se këto nevoja mund të ndaheshin në pesë kategori kryesore. 1. Nevojat fiziologjike janë thelbësore për mbijetesën. Këto përfshijnë nevojat për ushqim, ujë, strehim, pushim dhe nevoja seksuale. 2. Nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen përfshijnë nevojën për mbrojtje nga rreziqet fizike dhe psikologjike nga bota e jashtme dhe besimin se nevojat fiziologjike do të plotësohen në të ardhmen. Një manifestim i nevojës për siguri në të ardhmen është blerja e policës së sigurimit ose kërkimi i një pune të sigurt me perspektiva të mira për pension.
3. Nevojat sociale, të quajtura ndonjëherë nevoja përkatësie, janë një koncept që përfshin ndjenjën e përkatësisë ndaj diçkaje ose dikujt, një ndjenjë të të qenit i pranuar nga të tjerët, ndjenjat e ndërveprimit shoqëror, dashurisë dhe mbështetjes. 4. Nevojat për vlerësim përfshijnë nevojat për vetëvlerësim, arritje personale, kompetencë, respekt nga të tjerët dhe njohje. 5. Nevojat për vetë-shprehje - nevoja për të realizuar potencialin e dikujt dhe për t'u rritur si individ.
Sipas teorisë së David McClelland, njerëzit drejtohen nga tre nivele nevojash:
Njerëzit me nevojë për pushtet nuk janë domosdoshmërisht karrieristë të etur për pushtet në kuptimin negativ dhe më të përdorur të këtyre fjalëve. Ata nuk kanë prirje drejt aventurizmit apo tiranisë, dhe kryesorja është nevoja për të demonstruar ndikimin e tyre. Njerëz të tillë duhet të përgatiten paraprakisht për të zënë pozita të larta drejtuese. Ndikimi personal mund të jetë baza e udhëheqjes vetëm në grupe shumë të vogla. Nëse një person dëshiron të bëhet udhëheqës i një ekipi të madh, ai duhet të përdorë forma shumë më delikate dhe të socializuara për të shfaqur ndikimin e tij. i interesuar në shoqërinë e të njohurve, vendosjen e marrëdhënieve miqësore dhe ndihmën e të tjerëve. Njerëz të tillë do të tërhiqen nga punët që u ofrojnë atyre mundësi të gjera për ndërveprim social. Udhëheqësit e tyre duhet të ruajnë një atmosferë që nuk kufizon marrëdhëniet dhe kontaktet ndërpersonale. Një lider mund të sigurojë gjithashtu që Për të motivuar njerëzit me nevojë për sukses, ju duhet t'u vendosni atyre detyra me një shkallë të moderuar rreziku ose mundësi dështimi, t'u delegoni autoritet të mjaftueshëm për të lëshuar iniciativën në zgjidhjen e detyrave, t'i shpërbleni rregullisht dhe në mënyrë specifike. në përputhje me rezultatet e arritura. Njerëzit me nevojë të zhvilluar për përkatësi
Nevojat sipas Herzberg.
KONKLUZION Kështu, ka shumë opsione për sistemet e motivimit të punës. Ndërmarrjet përfshijnë në sistemin e motivimit ato fusha që kanë rëndësi më të madhe për zgjidhjen e problemeve të ndërmarrjeve për momentin, ose ato që janë të pajisura me burime për sa i përket kostove.
