Shkarkimi i librit Pm edicioni i 5-të në Rusisht. PMBOK, Botimi i Pestë, Përmbledhje. Kodi i Etikës dhe Sjelljes Profesionale
________________________________________________________________________________________________
1. HYRJE
2. NDIKIMI I ORGANIZIMIT DHE CIKLI I JETËS SË PROJEKTIT
3. PROCESET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT
4. MENAXHIMI I INTEGRIMIT TË PROJEKTIT
5. MENAXHIMI I PËRMBAJTJES SË PROJEKTIT
6. MENAXHIMI I KOHËS SË PROJEKTIT
7. MENAXHIMI I KOSTOVE TË PROJEKTIT
8. MENAXHIMI I CILËSISË SË PROJEKTIT
9. MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE TË PROJEKTIT
10. MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT TË PROJEKTIT
11. MENAXHIMI I RREZIKUT TË PROJEKTIT
12. MENAXHIMI I PROKURIMIT TË PROJEKTIT
13. MENAXHIMI I AKTEVE TË PROJEKTIT
1. HYRJE
Projektiështë një sipërmarrje e përkohshme që synon krijimin e një produkti, shërbimi ose rezultati unik.
Projekti mund të krijojë:
· produkt, që është një përbërës i një produkti tjetër, një përmirësim i një produkti ose një produkti përfundimtar;
· shërbimi ose aftësia për të ofruar një shërbim (për shembull, një funksion biznesi që mbështet prodhimin ose shpërndarjen);
· përmirësim një linjë ekzistuese produktesh ose shërbimesh (për shembull, një projekt Six Sigma i ndërmarrë për të reduktuar defektet);
· rezultat, të tilla si një rezultat ose dokument përfundimtar (për shembull, një projekt kërkimor prodhon njohuri të reja që mund të përdoren për të përcaktuar nëse një proces i ri është trend apo i dobishëm për shoqërinë).
Menaxhimi i projektitështë aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në punën e projektit për të përmbushur kërkesat e projektit. Menaxhimi i projektit realizohet nëpërmjet aplikimit dhe integrimit të duhur të 47 proceseve të menaxhimit të projektit të grupuara logjikisht të organizuara në 5 grupe procesesh.
Këto 5 grupe procesesh janë si më poshtë:
· fillimi,
· planifikimi,
· ekzekutimi,
· monitorimin dhe kontrollin,
· mbyllje.
Kufizimet e projektit:
· cilësi,
· orarin,
· Buxheti,
· burimet,
Për shkak të mundësisë së ndryshimit, zhvillimi i një plani të menaxhimit të projektit është përsëritës dhe kalon përmes përsosjes sekuenciale në faza të ndryshme të ciklit jetësor të projektit. Përsosja progresive lejon ekipin e menaxhimit të projektit të përcaktojë dhe menaxhojë punën në një nivel më të detajuar ndërsa projekti përparon.
Programi- një sërë projektesh, nënprogramesh dhe aktivitetesh programore të ndërlidhura që menaxhohen në mënyrë të koordinuar për të arritur përfitime që nuk do të ishin të disponueshme nëse menaxhoheshin individualisht. Programet mund të përmbajnë elementë të punës që lidhen me to, por që janë jashtë fushëveprimit të projekteve individuale të programit. Një projekt mund ose nuk mund të jetë pjesë e një programi, por një program gjithmonë përmban projekte.
Menaxhimi i programit- aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në një program për të përmbushur kërkesat e programit dhe për të marrë përfitime dhe kontroll që nuk do të ishin të disponueshme duke menaxhuar projektet individualisht.
Projektet brenda një programi janë të lidhura nëpërmjet një rezultati të përbashkët ose një mundësie të përbashkët. Nëse marrëdhënia midis projekteve është vetëm një klient, shitës, teknologji ose burim i përbashkët, përpjekja duhet të menaxhohet si një portofol projektesh dhe jo si një program.
Menaxhimi i programit fokusohet në ndërvarësinë e projektit dhe ndihmon në përcaktimin e qasjes më të mirë për menaxhimin e tyre.
Një shembull i një programi është një sistem i ri komunikimi satelitor me projekte për të projektuar stacionet tokësore satelitore dhe satelitore, për të ndërtuar secilin prej tyre, për të integruar sistemin dhe për të lëshuar satelitin.
çantëështë një grup projektesh, programesh, nënportofolesh dhe elementësh operacionalë të menaxhuar si grup për të arritur qëllimet strategjike. Programet grupohen brenda një portofoli dhe përbëhen nga nënprograme, projekte dhe aktivitete të tjera të menaxhuara në mënyrë të koordinuar në mbështetje të portofolit. Projektet individuale që janë brenda ose jashtë programit konsiderohen po aq pjesë e portofolit. Megjithëse projektet ose programet në një portofol nuk janë domosdoshmërisht të ndërvarura ose të lidhura drejtpërdrejt, ato janë të lidhura me planin strategjik të organizatës përmes portofolit të organizatës.
Menaxhimi i portofolit- menaxhim i centralizuar i një ose më shumë portofoleve për të arritur qëllimet strategjike. Menaxhimi i portofolit fokusohet në ofrimin e analizave të projekteve dhe programeve për t'i dhënë përparësi shpërndarjes së burimeve dhe për të lidhur dhe përafruar menaxhimin e portofolit me strategjitë organizative.
Zyra e Menaxhimit të Projektit (PMO)- një strukturë organizative që standardizon proceset e menaxhimit të projektit dhe lehtëson shkëmbimin e burimeve, metodologjive, mjeteve dhe teknikave. Përgjegjësitë e ZKM-së mund të variojnë nga ofrimi i mbështetjes për menaxhimin e projektit deri te menaxhimi i drejtpërdrejtë i një ose më shumë projekteve.
Ekzistojnë disa lloje të strukturave të PMO në organizata, secila prej të cilave ndryshon në shkallën e kontrollit dhe ndikimit të ushtruar mbi projektet brenda organizatës, përkatësisht:
· Mbështetëse. Mbështetja e PMO-ve luan një rol këshillues duke ofruar modele, praktika më të mira, trajnime, akses në informacion dhe mësime të nxjerra nga projekte të tjera. Ky lloj PMO shërben si një depo projekti. Shkalla e kontrollit nga PMO është e ulët.
· Kontrolluese. PMO-të ofrojnë mbështetje dhe zbatojnë pajtueshmërinë përmes një sërë mjetesh. Pajtueshmëria mund të përfshijë përshtatjen e kornizave ose metodologjive të menaxhimit të projektit, përdorimin e shablloneve, formave dhe mjeteve specifike ose përmbushjen e kërkesave të menaxhimit. Shkalla e kontrollit nga PMO është mesatare.
· drejtues. Menaxherët e PMO kontrollojnë projektet duke i menaxhuar drejtpërdrejt këto projekte. Shkalla e kontrollit nga PMO është e lartë.
Funksioni kryesor i PMO është të mbështesë menaxherët e projektit në mënyra të ndryshme, të cilat mund të përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· Menaxhimi i burimeve të përbashkëta të të gjitha projekteve të administruara nga ZKM;
· identifikimin dhe zhvillimin e metodologjisë, praktikave më të mira dhe standardeve të menaxhimit të projektit;
· stërvitje, mentorim, trajnim dhe mbikëqyrje;
· monitorimin e përputhshmërisë me standardet, politikat, procedurat dhe modelet e menaxhimit të projektit nëpërmjet auditimeve të projektit;
· zhvillimi dhe menaxhimi i politikave, procedurave, modeleve të projektit dhe dokumentacionit tjetër të përgjithshëm (pasuritë e procesit organizativ);
· Koordinimi i komunikimeve ndërmjet projekteve.
Menaxherët e projekteve dhe PMO-të kanë qëllime të ndryshme dhe kështu kanë kërkesa të ndryshme. Të gjitha veprimet e tyre janë në përputhje me interesat strategjike të organizatës. Dallimi midis rolit të një menaxheri projekti dhe një PMO mund të përfshijë sa vijon:
· Menaxheri i projektit përqendrohet në qëllimet specifike të projektit, ndërsa PMO menaxhon ndryshime të mëdha në përmbajtjen e programit dhe mund t'i shikojë ato si mundësi potenciale për të arritur më mirë qëllimet e biznesit.
· Menaxheri i projektit kontrollon burimet e alokuara për projektin në mënyrë që të arrijë më saktë qëllimet e projektit dhe PMO optimizon përdorimin e burimeve të përgjithshme të organizatës në të gjitha projektet.
· Menaxheri i projektit menaxhon kufizimet (fushëveprimin, orarin, koston dhe cilësinë, etj.) të projekteve individuale, dhe PMO menaxhon metodologjitë, standardet, rreziqet/mundësitë e përgjithshme, metrikat dhe ndërvarësinë e projektit në nivel ndërmarrje.
Aktivitetet operativeështë një aktivitet i vazhdueshëm që prodhon rezultate të përsëritshme, me burime të alokuara për të kryer një grup detyrash thelbësisht të ngjashme në përputhje me standardet e ngulitura në ciklin e jetës së produktit. Ndryshe nga aktivitetet operative, të cilat janë të përhershme në natyrë, projektet janë ndërmarrje të përkohshme.
Menaxhim Operacioneshështë mbikëqyrja, drejtimi dhe kontrolli i operacioneve të biznesit. Operacionet përdoren për të mbështetur aktivitetet e përditshme dhe janë të nevojshme për të arritur objektivat strategjike dhe taktike të organizatës. Shembujt përfshijnë: operacionet e prodhimit, operacionet e procesit, operacionet e kontabilitetit, mbështetjen e softuerit dhe mirëmbajtjen.
Vlera e biznesit- një koncept unik për çdo organizatë. Vlera e biznesit përcaktohet si vlera totale e një organizate, shuma totale e të gjithë elementëve të prekshëm dhe të paprekshëm. Shembuj të elementeve të prekshme janë aktivet monetare, aktivet fikse, kapitali aksionar dhe komunikimet. Shembuj të elementeve jomateriale përfshijnë reputacionin, njohjen e markës, përfitimin publik dhe markat tregtare. Në varësi të organizatës, përmbajtja e vlerës së biznesit mund të jetë afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë. Vlera mund të krijohet duke menaxhuar në mënyrë efektive aktivitetet operacionale të vazhdueshme. Megjithatë, përmes aplikimit efektiv të disiplinave të menaxhimit të projekteve, programeve dhe portofolit, organizatat fitojnë aftësinë për të aplikuar procese të fuqishme, të njohura për të arritur qëllimet strategjike dhe për të realizuar vlerë më të madhe të biznesit nga investimet e tyre në projekt.
Menaxher i Projektit- personi i caktuar nga organizata performuese për të udhëhequr ekipin dhe është përgjegjës për arritjen e qëllimeve të projektit.
Roli i një menaxheri projekti është i ndryshëm nga ai i një menaxheri funksional ose operativ. Në mënyrë tipike, një menaxher funksional fokusohet në ofrimin e mbikëqyrjes së një njësie funksionale ose biznesi, ndërsa menaxherët operativë janë përgjegjës për të siguruar efikasitetin e operacioneve të biznesit.
Kompetencat e RP:
· Kompetencat e njohurive- çfarë di menaxheri për menaxhimin e projektit.
· Kompetencat e Performancës- çfarë është në gjendje të bëjë ose të arrijë një menaxher projekti duke zbatuar njohuritë e tij për menaxhimin e projektit.
· Kompetencat personale- mënyra se si menaxheri i projektit sillet gjatë ekzekutimit të projektit ose aktiviteteve të lidhura me to. Efektiviteti personal mbulon qëndrimet, karakteristikat bazë të personalitetit dhe aftësitë drejtuese – aftësinë për të udhëhequr një ekip projekti në arritjen e qëllimeve të projektit dhe balancimin e kufizimeve të projektit.
aftësitë RP:
· udhëheqje,
· forcimi i ekipit,
· motivimi,
· komunikimi,
· ndikimi,
· marrjen e vendimeve,
· ndërgjegjësimi politik dhe kulturor,
· negociata,
· ndërtimi i marrëdhënieve të besimit,
· zgjidhja e konflikteve,
· stërvitje.
2. NDIKIMI I ORGANIZIMIT DHE CIKLI I JETËS SË PROJEKTIT
Asetet e procesit organizativ janë planet, proceset, politikat, procedurat dhe bazat e njohurive specifike dhe të përdorura nga organizata performuese. Ato përfshijnë çdo artefakt, metodë dhe njohuri të disa ose të gjitha organizatave të përfshira në projekt që mund të përdoren për të ekzekutuar ose drejtuar projektin. Përveç kësaj, asetet e procesit përfshijnë bazat e njohurive të organizatës, të tilla si mësimet e nxjerra dhe informacionin historik. Asetet e procesit të një organizate mund të përfshijnë plane të përfunduara, të dhëna të rrezikut dhe të dhëna të vlerës së fituar. Asetet e procesit të një organizate janë të dhëna për shumicën e proceseve të planifikimit. Gjatë gjithë projektit, anëtarët e ekipit mund të përditësojnë dhe shtojnë në asetet e procesit të organizatës sipas nevojës. Asetet e procesit të një organizate mund të ndahen në dy kategori:
· proceset dhe procedurat
· baza e njohurive të korporatës
Faktorët mjedisorë të ndërmarrjes ndryshojnë shumë në lloj ose natyrë. Faktorët mjedisorë të ndërmarrjes përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· kultura organizative, struktura dhe lidershipi;
· Shpërndarja gjeografike e pajisjeve dhe burimeve;
· Standardet e qeverisë dhe industrisë (për shembull, rregulloret e autoriteteve rregullatore, kodet e sjelljes, standardet e produktit, standardet e cilësisë, standardet e prodhimit);
· infrastruktura (p.sh. strukturat ekzistuese dhe pajisjet kapitale);
· burimet njerëzore të disponueshme (p.sh. aftësitë, njohuritë, specializimet si projektimi, zhvillimi, ligjor, kontraktimi dhe prokurimi);
· Menaxhimi i personelit (për shembull, udhëzimet e punësimit dhe shkarkimit, rishikimet e performancës dhe efektivitetit dhe të dhënat e trajnimit të personelit, politikat e kompensimit dhe jashtë orarit, dhe regjistrimi i kohës);
· Situata e tregut;
· toleranca ndaj rrezikut të palëve të interesuara;
· klima politike;
· kanalet e komunikimit të pranuara në organizatë;
· bazat e të dhënave komerciale (për shembull, të dhënat e standardizuara të vlerësimit, të dhënat e anketimit të rrezikut industrial dhe bazat e të dhënave të rrezikut);
· një sistem informacioni për menaxhimin e projektit (për shembull, sisteme të automatizuara si softueri i menaxhimit të orarit, një sistem i menaxhimit të konfigurimit, një sistem grumbullimi dhe shpërndarjeje informacioni ose ndërfaqe në internet me sisteme të tjera të automatizuara në internet).
Anëtarët e ekipit të projektit kryejnë rolet e mëposhtme:
· Personeli përgjegjës për menaxhimin e projektit. Anëtarët e ekipit që kryejnë aktivitete të menaxhimit të projektit si planifikimi, buxhetimi, raportimi dhe kontrolli, komunikimi, menaxhimi i rrezikut dhe mbështetja administrative. Ky funksion mund të kryhet ose të mbështetet nga një zyrë e menaxhimit të projektit (PMO).
· Stafi i projektit. Anëtarët e ekipit që kryejnë punën për të krijuar produkte të dorëzueshme të projektit.
· Ekspertët mbështetës. Ekspertët mbështetës kryejnë aktivitetet e nevojshme për të zhvilluar ose ekzekutuar planin e menaxhimit të projektit. Kjo mund të përfshijë negociatat e kontratës, menaxhimin financiar, logjistikën, mbështetjen ligjore, sigurinë, zhvillimin, testimin ose kontrollin e cilësisë. Në varësi të madhësisë së projektit dhe nivelit të mbështetjes së nevojshme, ekspertët mbështetës mund të punojnë me kohë të plotë ose thjesht të kontribuojnë në ekip kur kërkohen aftësitë e tyre specifike.
· Përfaqësuesit e përdoruesve ose klientëve. Anëtarët e organizatës që do të pranojnë produktet ose produktet e projektit mund të veprojnë si përfaqësues ose ndërlidhës për të siguruar koordinimin e duhur, për të këshilluar mbi kërkesat ose për të konfirmuar pranueshmërinë e produkteve të projektit.
· Shitësit. Shitësit, të quajtur edhe agjentë, furnitorë ose kontraktorë, janë kompani të palëve të treta të kontraktuara për të ofruar komponentë ose shërbime të nevojshme për një projekt. Ekipi i projektit është shpesh përgjegjës për mbikëqyrjen e ekzekutimit dhe pranimit të produkteve ose shërbimeve të shitësve. Nëse shitësit mbajnë një sasi të konsiderueshme rreziku në ofrimin e rezultateve të projektit, ata mund të luajnë një rol të rëndësishëm në ekipin e projektit.
· Anëtarët e organizatave partnere të biznesit. Anëtarët e organizatave partnere të biznesit mund të caktohen në ekipin e projektit për të siguruar koordinimin e duhur.
· Partnerët e biznesit. Partnerët e biznesit janë gjithashtu palë të treta, por ata kanë një marrëdhënie të veçantë me ndërmarrjen, ndonjëherë të fituar përmes një procesi certifikimi. Partnerët e biznesit ofrojnë ekspertizë të specializuar ose luajnë një rol të caktuar, si instalimi, personalizimi, trajnimi ose mbështetja.
Cikli jetësor i projektit- një grup fazash nëpër të cilat një projekt kalon nga momenti i fillimit të tij deri në momentin e mbylljes.
Të gjitha projektet mund të kenë strukturën e mëposhtme të ciklit jetësor:
· fillimi i projektit;
· organizimi dhe përgatitja;
· realizimi i punës së projektit;
· përfundimi i projektit.
Faza e projektit- një grup operacionesh të lidhura logjikisht të projektit që kulmojnë në arritjen e një ose një numri rezultatesh.
Ciklet parashikuese të jetës(i njohur gjithashtu si plotësisht i drejtuar nga plani) është një lloj cikli jetësor i projektit në të cilin qëllimi i projektit, dhe koha dhe kostoja e kërkuar për të përfunduar atë fushë, përcaktohen sa më shpejt që të jetë e mundur në ciklin e jetës.
Ciklet jetësore përsëritëse dhe rritëse janë cikle jetësore në të cilat fazat e projektit (të quajtura gjithashtu përsëritje) përsërisin qëllimisht një ose më shumë aktivitete të projektit ndërsa ekipi i projektit fillon të kuptojë më mirë produktin. Përsëritja përcakton zhvillimin e një produkti përmes një serie ciklesh përsëritëse, ndërsa rritja përcakton rritjen sekuenciale të funksionalitetit të produktit. Gjatë këtyre cikleve të jetës, produkti zhvillohet si në mënyrë të përsëritur ashtu edhe në rritje.
Ciklet adaptive të jetës(të njohura edhe si metoda të drejtuara nga ndryshimi ose metoda të shkathëta) synojnë t'i përgjigjen niveleve të larta të ndryshimit dhe kërkojnë një nivel të lartë të angazhimit të palëve të interesuara në çdo kohë. Metodat adaptive janë gjithashtu përsëritëse dhe rritëse, por ndryshojnë në atë që përsëritjet ndodhin shumë shpejt (kohëzgjatja është zakonisht 2-4 javë) dhe janë fikse për sa i përket kohës dhe kostos. Në projektet adaptive, proceset e shumta kryhen zakonisht gjatë çdo përsëritjeje, megjithëse përsëritjet e hershme mund të fokusohen më shumë në aktivitetet e planifikimit. Shtrirja e përgjithshme e një projekti ndahet në një sërë kërkesash dhe puna që duhet bërë nganjëherë quhet diferencë e mbetur. Në fillim të një përsëritjeje, ekipi përcakton se sa artikuj me prioritet të lartë nga pjesa e mbetur mund të merren gjatë përsëritjes tjetër. Në fund të çdo përsëritjeje, produkti duhet të jetë gati për shqyrtim nga klientët.
3. PROCESET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT
Menaxhimi i projektitështë aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në punën e projektit për të përmbushur kërkesat e projektit. Ky aplikim i njohurive kërkon menaxhim efektiv të proceseve të menaxhimit të projektit.
Procesiështë një grup veprimesh dhe operacionesh të ndërlidhura të kryera për të krijuar një produkt, shërbim ose rezultat të paracaktuar. Çdo proces karakterizohet nga inputet e tij, mjetet dhe teknikat që mund të aplikohen dhe rezultatet që rezultojnë.
Proceset e projektit mund të ndahen në dy kategori kryesore:
· Proceset e menaxhimit të projektit. Këto procese sigurojnë ekzekutimin efektiv të projektit gjatë gjithë ciklit të tij jetësor. Këto procese mbulojnë mjetet dhe teknikat që lidhen me zbatimin e aftësive dhe aftësive të përshkruara në fushat e njohurive.
· Proceset e orientuara drejt produktit. Këto procese përcaktojnë dhe krijojnë produktin e projektit. Proceset e orientuara nga produkti zakonisht përcaktohen nga cikli i jetës së projektit dhe ndryshojnë në varësi të fushës së aplikimit, si dhe fazës së ciklit jetësor të produktit. Fushëveprimi i një projekti nuk mund të përcaktohet pa një kuptim bazë se si të krijohet një produkt i caktuar. Për shembull, kur përcaktohet kompleksiteti i përgjithshëm i një ndërtese që do të ndërtohet, duhet të merren parasysh një sërë teknologjish dhe mjetesh ndërtimi.
Proceset e menaxhimit të projektit ndahen në pesë kategori, të njohura si grupet e procesit të menaxhimit të projektit (ose grupet e procesit):
· Grupi i procesit të inicimit. Proceset e kryera për të përcaktuar një projekt të ri ose një fazë të re të një projekti ekzistues duke marrë autorizimin për të filluar projektin ose fazën.
· Grupi i procesit të planifikimit. Proceset e nevojshme për të përcaktuar fushën e punës, për të qartësuar objektivat dhe për të përcaktuar kursin e veprimit të kërkuar për të arritur objektivat e projektit.
· Grupi i procesit të ekzekutimit. Proceset e përdorura për të përfunduar punën e specifikuar në planin e menaxhimit të projektit për të përmbushur specifikimet e projektit.
· Grupi i Procesit të Monitorimit dhe Kontrollit. Proceset e nevojshme për të gjurmuar, analizuar dhe rregulluar ekzekutimin e projektit; identifikimin e zonave që kërkojnë ndryshime në plan; dhe fillimin e ndryshimeve të duhura.
· Grupi i procesit të mbylljes. Proceset e kryera për të përfunduar të gjitha aktivitetet brenda të gjitha grupeve të procesit për të mbyllur zyrtarisht një projekt ose fazë.
Grupet e procesit nuk janë faza të ciklit jetësor të projektit!
Gjatë ciklit jetësor të projektit, një sasi e konsiderueshme të dhënash dhe informacioni mblidhet, analizohet, transformohet dhe shpërndahet në formate të ndryshme tek anëtarët e ekipit të projektit dhe palët e tjera të interesuara. Të dhënat e projektit mblidhen përmes proceseve të ndryshme të ekzekutimit dhe më pas vihen në dispozicion të anëtarëve të ekipit të projektit.
Udhëzimet e mëposhtme minimizojnë keqkuptimet dhe ndihmojnë ekipin e projektit të përdorë terminologjinë e duhur:
· Të dhënat e performancës së punës. Vëzhgimet dhe matjet e papërpunuara të identifikuara gjatë aktiviteteve të ndërmarra për të kryer punën e projektit. Shembujt përfshijnë përqindjet e punës së përfunduar fizikisht, matjet e cilësisë dhe performancën teknike, datat e fillimit dhe mbarimit për aktivitetet e planit, numrin e kërkesave për ndryshim, numrin e defekteve, koston aktuale, kohëzgjatjen aktuale, etj.
· Informacion në lidhje me kryerjen e punës. Të dhënat e performancës të mbledhura nga procese të ndryshme kontrolli, të analizuara në kontekst dhe të përmbledhura bazuar në marrëdhëniet ndërmjet disiplinave. Shembuj të informacionit të performancës përfshijnë statusin e rezultateve, statusin e zbatimit të kërkesave për ndryshime dhe vlerësimin e parashikimeve deri në përfundim.
· Raportet e performancës së punës. Një paraqitje fizike ose elektronike e informacionit të performancës së punës të mbledhur në dokumentet e projektit, që synon të marrë vendime ose të formulojë probleme, të kryejë veprime ose të krijojë ndërgjegjësim. Shembujt përfshijnë raportet e statusit, memorandumet, arsyetimet, fletët e fakteve, panelet elektronike, këshillimet dhe përditësimet.
47 proceset e menaxhimit të projektit të përshkruara në Udhëzuesin PMBOK ndahen në 10 fusha të dallueshme të njohurive. Një fushë e njohurive është një sistem gjithëpërfshirës konceptesh, termash dhe aktivitetesh që përbëjnë një fushë profesionale, fushë të menaxhimit të projektit ose fushë veprimtarie. Këto 10 fusha të njohurive përdoren pothuajse vazhdimisht në shumicën e projekteve. Ekipet e projektit duhet të përdorin këto 10 fusha të njohurive dhe fusha të tjera të njohurive sipas nevojës për projektin e tyre specifik. Fushat e ekspertizës përfshijnë:
· Menaxhimi i integrimit të projektit,
· Menaxhimi i përmbajtjes së projektit,
· Menaxhimi i kohës së projektit,
· Menaxhimi i kostos së projektit,
· Menaxhimi i cilësisë së projektit,
· Menaxhimi i burimeve njerëzore të projektit,
· Menaxhimi i komunikimit të projektit,
· Menaxhimi i rrezikut të projektit,
· Menaxhimi i prokurimit të projektit,
· Menaxhimi i aktorëve të projektit.
4. MENAXHIMI I INTEGRIMIT TË PROJEKTIT
Menaxhimi i integrimit të projektit përfshin proceset dhe aktivitetet e nevojshme për të përcaktuar, rafinuar, kombinuar, integruar dhe koordinuar proceset dhe aktivitetet e ndryshme të menaxhimit të projektit brenda grupeve të procesit të menaxhimit të projektit.
Karta e projektit përmban:
· qëllimi ose arsyetimi i projektit;
· qëllimet e matshme të projektit dhe kriteret përkatëse të suksesit;
· kërkesat e nivelit të lartë;
· supozimet dhe kufizimet;
· Përshkrimi i nivelit të lartë dhe kufijtë e projektit;
· rreziqet e nivelit të lartë;
· orar i zgjeruar i ngjarjeve të kontrollit;
· Buxheti i zgjeruar;
· lista e palëve të interesuara;
· Kërkesat e miratimit të projektit (d.m.th., çfarë saktësisht përbën suksesin e një projekti, kush vendos që projekti është i suksesshëm dhe kush e nënshkruan projektin);
· Menaxheri i caktuar i projektit, fusha e përgjegjësisë dhe niveli i autoritetit;
· EMRI I PLOTË. dhe autoritetin e sponsorit ose personave të tjerë që autorizojnë statutin e projektit.
Përshkrimi i punës Deklarata e punës (SOW) e një projekti është një përshkrim verbal i produkteve, shërbimeve ose rezultateve që pritet të prodhojë projekti.
MBIJET reflekton:
· Nevoja e biznesit. Nevoja e biznesit të një organizate mund të bazohet në kërkesën e tregut, avancimin teknologjik, kërkesat ligjore, rregulloret e qeverisë ose konsideratat mjedisore. Në mënyrë tipike, një nevojë e biznesit dhe një analizë krahasuese kosto-përfitim përfshihen në rastin e biznesit për të justifikuar projektin.
· Përshkrimi i përmbajtjes së produktit. Deklarata e fushës së produktit përfshin karakteristikat e produktit, shërbimit ose rezultatit që projekti po ndërmerr të krijojë. Përshkrimi duhet të pasqyrojë gjithashtu marrëdhënien midis produkteve, shërbimeve ose rezultateve që krijohen dhe nevojës së biznesit që projekti duhet të plotësojë.
· Plan strategjik. Një plan strategjik përfshin vizionin strategjik, qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe një deklaratë misioni të nivelit të lartë. Të gjitha projektet duhet të jenë në përputhje me planin strategjik të organizatës. Përafrimi me planin strategjik lejon çdo projekt të kontribuojë në qëllimet e përgjithshme të organizatës.
Ceshtje biznesi
Një rast biznesi ose dokument i ngjashëm ofron informacionin e nevojshëm nga perspektiva e biznesit për të përcaktuar nëse një projekt ia vlen investimi i kërkuar. Zakonisht përdoret nga menaxherët e projekteve të nivelit më të lartë për të marrë vendime. Në mënyrë tipike, një rast biznesi përmban një nevojë biznesi dhe një analizë krahasuese kosto-përfitim për të justifikuar projektin dhe për të përcaktuar kufijtë e tij, dhe zakonisht një analizë e tillë kryhet nga një analist biznesi duke përdorur informacione të ndryshme të marra nga palët e interesuara. Sponsori duhet të bjerë dakord për përmbajtjen dhe kufizimet e rastit të biznesit. Një rast biznesi krijohet si rezultat i një ose më shumë faktorëve të mëposhtëm:
kërkesa e tregut (për shembull, një kompani automobilistike autorizon një projekt për të prodhuar makina më efikase në karburant në përgjigje të mungesës së benzinës);
· nevoja e organizatës (për shembull, për shkak të kostove të larta, kompania mund të kombinojë funksionet e personelit dhe të optimizojë proceset për të ulur kostot);
· kërkesat e klientit (për shembull, një kompani elektrike autorizon një projekt për të ndërtuar një nënstacion të ri për të furnizuar me energji një zonë të re industriale);
· progresi teknologjik (për shembull, një linjë ajrore autorizon një projekt të ri për të zhvilluar bileta elektronike për të zëvendësuar biletat e printuara në letër, bazuar në përparimet teknologjike);
· kërkesa ligjore (për shembull, një prodhues bojë autorizon një projekt për të zhvilluar udhëzime për trajtimin e materialeve toksike);
· ndikimet mjedisore (për shembull, një kompani autorizon një projekt për të reduktuar ndikimin e tij në mjedis);
· nevoja sociale (për shembull, një organizatë joqeveritare në një vend në zhvillim autorizon një projekt për të ofruar sisteme të ujit të pijshëm, tualete dhe edukim shëndetësor për komunitetet që vuajnë nga shkalla e lartë e kolerës).
Marrëveshjet
Marrëveshjet përdoren për të përcaktuar synimet fillestare për një projekt. Marrëveshjet mund të marrin formën e një kontrate, memorandumi mirëkuptimi, marrëveshjeje për nivelin e shërbimit, letrës së angazhimit, letrës së qëllimit, marrëveshjeve gojore, komunikimit elektronik ose marrëveshjeve të tjera me shkrim. Zakonisht një kontratë përdoret nëse projekti po kryhet për një klient të jashtëm.
Faktorët mjedisorë të ndërmarrjes
Faktorët mjedisorë të ndërmarrjes që mund të ndikojnë në procesin e zhvillimit të statutit të projektit përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· Standardet ose rregulloret e qeverisë dhe industrisë (për shembull, kodet e sjelljes, standardet e cilësisë ose standardet e mbrojtjes së punëtorëve);
· kultura dhe struktura organizative;
· Situata e tregut.
Asetet e procesit organizativ
Asetet e procesit organizativ që mund të ndikojnë në procesin e zhvillimit të statutit të projektit përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· proceset standarde organizative, politikat dhe përshkrimet e proceseve;
· shabllone (për shembull, një shabllon i statutit të projektit);
informacioni historik dhe baza e njohurive (p.sh., projektet, të dhënat dhe dokumentet, të gjitha informacionet dhe dokumentacioni për mbylljen e projektit, informacion mbi rezultatet e vendimeve të përzgjedhjes për projektet e mëparshme së bashku me informacionin mbi performancën e projekteve të mëparshme dhe informacion mbi aktivitetet e menaxhimit të rrezikut).
Plani i Menaxhimit të Projektit- ky është një dokument që përshkruan se si do të ekzekutohet projekti, si do të monitorohet dhe kontrollohet. Ai integron dhe konsolidon të gjitha planet mbështetëse dhe bazë që rezultojnë nga proceset e planifikimit.
Bazat e projektit përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· plani bazë i përmbajtjes;
· orari bazë;
· plani bazë i kostos.
Planet mbështetëse përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· plani i menaxhimit të përmbajtjes;
· plani i menaxhimit të kërkesave;
· plani i menaxhimit të planit;
· plani i menaxhimit të kostos;
· plani i menaxhimit të cilësisë;
· plani i përmirësimit të procesit;
· Plani i menaxhimit të burimeve njerëzore;
· plani i menaxhimit të komunikimit;
· plani i menaxhimit të rrezikut;
· planin e menaxhimit të prokurimit;
· Plani i menaxhimit të palëve të interesuara.
Ndër të tjera, plani i menaxhimit të projektit mund të përfshijë edhe sa vijon:
· ciklin jetësor të zgjedhur për projektin dhe proceset që do të zbatohen në çdo fazë;
detajet e vendimeve të përshtatjes të marra nga ekipi i menaxhimit të projektit, përkatësisht:
o proceset e menaxhimit të projektit të zgjedhura nga ekipi i menaxhimit të projektit;
o niveli i zbatimit të secilit proces të përzgjedhur;
o përshkrimet e mjeteve dhe metodave që do të përdoren për të kryer këto procese;
o Një përshkrim se si proceset e përzgjedhura do të përdoren për të menaxhuar një projekt specifik, duke përfshirë varësitë dhe ndërveprimet ndërmjet këtyre proceseve, si dhe hyrjet dhe daljet e kërkuara.
· procedurën e kryerjes së punës për arritjen e qëllimeve të projektit;
· një plan menaxhimi ndryshimi që dokumenton mënyrën se si monitorohen dhe kontrollohen ndryshimet;
· një plan menaxhimi të konfigurimit që dokumenton se si menaxhohet konfigurimi;
· një përshkrim të procedurës për ruajtjen e integritetit të planeve bazë;
· kërkesat dhe metodat e komunikimit ndërmjet palëve të interesuara;
· Aktivitetet kryesore të rishikimit të menaxhmentit në lidhje me përmbajtjen, qëllimin dhe kohën e çështjeve që duhen marrë në konsideratë dhe vendimeve që duhen marrë.
Planifikoni parashikimet
Parashikimet e orarit bëhen bazuar në progresin në lidhje me planin bazë dhe kohën e parashikimit deri në përfundim (ETT). Ato zakonisht shprehen në terma të variancës së orarit (SDV) dhe indeksit të performancës së orarit (MSI). Për projektet që nuk përdorin menaxhimin e vlerës së fituar, raportohen devijimet nga datat e planifikuara dhe të parashikuara të përfundimit.
Parashikimi mund të përdoret për të përcaktuar nëse një projekt është brenda tolerancës dhe për të identifikuar kërkesat e nevojshme për ndryshim.
Parashikimet e kostos
Parashikimet e kostos bëhen bazuar në progresin në lidhje me bazën e kostos dhe parashikimin e vlerësuar deri në përfundim (EFT). Ato zakonisht shprehen në terma të variancës së kostos (CVI) dhe indeksit të performancës së kostos (CVPI). Parashikimi deri në përfundim (FCP) mund të krahasohet me Buxhetin deri në Përfundim (BOC) për të përcaktuar nëse projekti është brenda tolerancës ose nëse kërkesat për ndryshim janë të nevojshme. Për projektet që nuk përdorin menaxhimin e vlerës së fituar, raportohen variancat nga kostot e planifikuara dhe aktuale, si dhe kostoja përfundimtare e parashikuar.
Më poshtë janë disa nga aktivitetet e menaxhimit të konfigurimit të përfshira në procesin e kontrollit të integruar të ndryshimit:
· Përkufizimi i konfigurimit. Përcaktoni dhe zgjidhni elementet e konfigurimit për të siguruar një bazë nga e cila përcaktohet dhe vërtetohet konfigurimi i produktit, etiketohen produktet dhe dokumentet, kontrollohet ndryshimi dhe mbahet kontabiliteti.
· Raportimi mbi statusin e konfigurimit. Kur duhen dhënë të dhëna të përshtatshme për një artikull konfigurimi, informacioni dokumentohet dhe raportohet. Një informacion i tillë përfshin një listë të artikujve të konfigurimit të identifikuar të miratuar, statusin e ndryshimeve të propozuara të konfigurimit dhe statusin e zbatimit të ndryshimeve të miratuara.
· Konfirmimi dhe auditimi i konfigurimit. Vlefshmëria dhe auditimet e konfigurimit sigurojnë që struktura e artikujve të konfigurimit të projektit është e saktë dhe se ndryshimet e duhura regjistrohen, vlerësohen, miratohen, gjurmohen dhe zbatohen siç duhet. Kjo siguron që kërkesat funksionale të përcaktuara në dokumentacionin e konfigurimit janë përmbushur.
5. MENAXHIMI I PËRMBAJTJES SË PROJEKTIT
Menaxhimi i fushëveprimit të projektit përfshin proceset e nevojshme për të siguruar që projekti përmban të gjithë dhe vetëm punën e kërkuar për të përfunduar me sukses projektin. Menaxhimi i fushëveprimit të projektit ka të bëjë drejtpërdrejt me përcaktimin dhe kontrollin e asaj që është dhe çfarë nuk përfshihet në projekt.
Në kontekstin e një projekti, termi "përmbajtje" mund t'i referohet:
Klasat e kërkuara:
· Kërkesat e biznesit, të cilat përshkruajnë nevojat e nivelit të lartë të organizatës në tërësi, siç janë problemet ose mundësitë e organizatës dhe arsyet pse u ndërmor projekti.
· Kërkesat e palëve të interesuara, të cilat përshkruajnë nevojat e një grupi të interesuar ose një grupi palësh të interesuara.
· Kërkesat për zgjidhje që përshkruajnë veçoritë, funksionet dhe karakteristikat e një produkti, shërbimi ose rezultati që do të kënaqë kërkesat e biznesit dhe të palëve të interesuara. Kërkesat e zgjidhjes, nga ana tjetër, grupohen në kërkesa funksionale dhe jofunksionale:
o Kërkesat funksionale përshkruajnë sjelljen e një produkti. Shembujt përfshijnë proceset, të dhënat dhe ndërveprimet e produkteve.
o Kërkesat jofunksionale plotësojnë kërkesat funksionale dhe përshkruajnë kushtet ose cilësitë mjedisore të nevojshme për të siguruar efektivitetin e produktit. Shembujt përfshijnë: besueshmërinë, sigurinë, performancën, sigurinë, nivelin e shërbimit, mbështetjen, kërkesat e ruajtjes/deponimit, etj.
· Kërkesat e tranzicionit përshkruajnë aftësitë e përkohshme, të tilla si transformimi i të dhënave dhe kërkesat e të mësuarit, të nevojshme për të kaluar nga gjendja aktuale “siç është” në gjendjen “për të qenë” në të ardhmen.
· Kërkesat e projektit përshkruajnë aktivitetet, proceset ose kushte të tjera që projekti duhet të plotësojë.
· Kërkesat e cilësisë, të cilat përfshijnë çdo kusht ose kriter të nevojshëm për të demonstruar arritjen e suksesshme të një rezultati të dorëzuar të projektit ose përmbushjen e kërkesave të tjera të projektit.
6. MENAXHIMI I KOHËS SË PROJEKTIT
Menaxhimi i kohës së projektit përfshin proceset e nevojshme për të siguruar që një projekt të përfundojë në kohë.
Llojet e varësisë së funksionimit:
· Finish-Fill(mbarim-fillim, FS). Një marrëdhënie logjike në të cilën fillimi i një operacioni të mëpasshëm varet nga përfundimi i operacionit të mëparshëm. Shembull: Ceremonia e medaljeve (operacioni pasardhës) nuk mund të fillojë derisa të përfundojë gara e operacionit paraardhës).
· Përfundoj-përfundoj(mbarim-mbarim, FF). Një marrëdhënie logjike në të cilën përfundimi i një operacioni të mëpasshëm varet nga përfundimi i operacionit të mëparshëm. Shembull: krijimi i një dokumenti (operacioni paraardhës) duhet të përfundojë përpara se të përfundojë redaktimi i tij (operacioni pasues).
· Fillo-fillo(fillim-fillim, SS). Një marrëdhënie logjike në të cilën fillimi i një operacioni të mëvonshëm varet nga fillimi i operacionit të mëparshëm. Shembull: Nivelimi i një sipërfaqe betoni (operimi i mëvonshëm) nuk mund të fillojë para derdhjes së themelit (operimi paraardhës).
· Fillimi-mbarimi(fillim-mbarim, SF). Një marrëdhënie logjike në të cilën përfundimi i një operacioni të mëpasshëm varet nga fillimi i operacionit të mëparshëm. Shembull: Ndërrimi i parë i sigurisë (operacioni pasardhës) nuk mund të përfundojë derisa të fillojë ndërrimi i dytë i sigurisë (operacioni paraardhës).
Vlerësimi me tre pikë
Saktësia e vlerësimeve të kohëzgjatjes së aktivitetit me një pikë mund të përmirësohet duke marrë parasysh pasiguritë dhe rreziqet e vlerësimit. Ky koncept vjen nga teknika e vlerësimit dhe rishikimit të programit (PERT). PERT përdor tre vlerësime për të përcaktuar intervalin e përafërt të kohëzgjatjes së funksionimit:
· Me shumë mundësi(tM). Kohëzgjatja e një operacioni përcaktohet duke marrë parasysh paracaktimin e burimeve, performancën e tyre, një vlerësim real të disponueshmërisë së tyre për të përfunduar operacionin, varësitë nga pjesëmarrësit e tjerë dhe gjithashtu duke marrë parasysh ndërprerjet në punë.
· Optimist(tO). Kohëzgjatja e operacionit bazohet në një analizë të skenarit më të mirë për operacionin.
· Pesimist(tP). Kohëzgjatja e operacionit bazohet në një analizë të skenarit më të keq për operacionin.
Në varësi të shpërndarjes së pritur të vlerave në rangun e tre vlerësimeve, kohëzgjatja e pritshme, tE, llogaritet me formulë. Dy formulat më të zakonshme janë shpërndarja trekëndore dhe shpërndarja beta.
· Shpërndarja trekëndore. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Shpërndarja beta (nga metoda tradicionale PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Metoda e rrugës kritike
Metoda e rrugës kritike- një metodë e përdorur për të vlerësuar kohëzgjatjen minimale të një projekti dhe për të përcaktuar shkallën e fleksibilitetit të orarit përgjatë shtigjeve logjike në një rrjet brenda një modeli plani. Metoda e analizës së rrjetit të orarit ju lejon të llogaritni datat e hershme të fillimit dhe mbarimit, si dhe datat e vona të fillimit dhe përfundimit për të gjitha aktivitetet, pa marrë parasysh kufizimet e burimeve, duke kryer një analizë të kalimit përpara dhe prapa të rrjetit të projektit, si treguar në Fig. 6-18. Në këtë shembull, shtegu më i gjatë përfshin aktivitetet A, C dhe D, dhe për këtë arsye sekuenca A-C-D është shtegu kritik. Rruga kritike është një sekuencë aktivitetesh që përfaqëson rrugën më të gjatë në planin e projektit, e cila përcakton kohëzgjatjen më të shkurtër të mundshme të projektit. Datat e fillimit dhe përfundimit të hershëm që rezultojnë nuk janë domosdoshmërisht plani i projektit; përkundrazi, ato specifikojnë periudhat kohore brenda të cilave një aktivitet mund të kryhet duke përdorur parametrat e futur në modelin e orarit që lidhen me kohëzgjatjet e aktivitetit, marrëdhëniet logjike, drejtimet, vonesat dhe kufizimet e tjera të njohura. Metoda kritike
rruga përdoret për të llogaritur shkallën e fleksibilitetit të orarit përgjatë shtigjeve logjike në një rrjet brenda një modeli plani.
Metoda e zinxhirit kritik
Metoda e zinxhirit kritik(CCM) është një metodë e zhvillimit të orarit që lejon ekipin e projektit të vendosë buferë përgjatë çdo rruge në plan për të llogaritur kufizimet e burimeve dhe pasiguritë që lidhen me projektin. Ai është zhvilluar nga metoda e rrugës kritike dhe merr parasysh ndikimet e alokimit, optimizimit, nivelimit të burimeve, si dhe
pasiguria për kohëzgjatjen e një aktiviteti në rrugën kritike të përcaktuar nga metoda e rrugës kritike. Metoda e zinxhirit kritik përfshin konceptet e buferëve dhe menaxhimit të buferit. Metoda e zinxhirit kritik përdor operacione kohëzgjatja e të cilave nuk përfshin kufijtë e sigurisë, lidhjet logjike dhe disponueshmërinë e burimeve me
tamponat e përcaktuara statistikisht që përfshijnë kufijtë e përgjithshëm të sigurisë për operacionet në pika të veçanta të projektit përgjatë rrugës së orarit të projektit për të llogaritur burimet e kufizuara dhe pasigurinë e lidhur me projektin. Një rrugë kritike me kufizime burimesh njihet si "zinxhir kritik".
7. MENAXHIMI I KOSTOVE TË PROJEKTIT
Menaxhimi i kostos së projektit përfshin proceset e nevojshme për planifikimin, vlerësimin, buxhetimin, mbledhjen e fondeve, financimin, menaxhimin dhe kontrollin e kostove për të siguruar që projekti të ekzekutohet brenda buxhetit të miratuar.
Menaxhimi i vlerës së fituar
Menaxhimi i vlerës së fituar(EVM) është një metodologji që kombinon qëllimin, orarin dhe vlerësimet e burimeve për të matur progresin e projektit dhe efektivitetin e arritur. Është një metodë e pranuar gjerësisht për matjen e performancës së projektit. Ai kombinon linjën bazë të fushëveprimit me bazën e kostos, si dhe bazën e planit të projektit për të formuar një bazë ekzekutimi që lejon ekipin e menaxhimit të projektit të vlerësojë dhe masë performancën dhe progresin e projektit. Është një metodë e menaxhimit të projektit që kërkon zhvillimin e një baze të integruar kundrejt së cilës performanca mund të matet gjatë gjithë projektit. Parimet EVM mund të zbatohen në
të gjitha projektet në çdo industri. Duke përdorur EVM, tre treguesit kryesorë të mëposhtëm zhvillohen dhe monitorohen për çdo paketë pune dhe llogari kontrolli:
· Vëllimi i planifikuar. Vëllimi i planifikuar (PO) është buxheti i autorizuar i ndarë për punën e planifikuar. Është buxheti i autorizuar i alokuar për punën që duhet kryer brenda një komponenti të strukturës së ndarjes së operacionit ose punës, duke përjashtuar rezervën e menaxhimit. Ky buxhet ndahet në faza të ciklit jetësor të projektit, por në një moment të caktuar qëllimi i planifikuar përcakton punën fizike që duhej të përfundonte. Softueri i përgjithshëm nganjëherë quhet një bazë e matjes së performancës (PMB). Vëllimi total i planifikuar i një projekti njihet gjithashtu si buxheti për të përfunduar (BOC).
· Vëllimi i zotëruar. Vëllimi i asimiluar (AS) është vëllimi i punës së kryer, i shprehur në termat e buxhetit të autorizuar të alokuar për këto punime. Ky është buxheti i lidhur me punën e autorizuar që është kryer. TOE e matur duhet të shoqërohet me PMB dhe TOE e matur nuk mund të tejkalojë buxhetin e autorizuar të softuerit për atë komponent. TOE përdoret shpesh për të llogaritur përqindjen e përfundimit të një projekti. Për çdo komponent të WBS, duhet të vendosen kritere për matjen e ecurisë së punës së kryer. Menaxherët e projektit monitorojnë TOE-në, si në rritje për të përcaktuar statusin aktual ashtu edhe në mënyrë kumulative për të përcaktuar tendencat afatgjata të performancës.
· Kostoja aktuale. Kostoja aktuale (AC) është kostoja aktuale e kryer për të kryer punë si pjesë e një operacioni për një periudhë të caktuar kohe. Këto janë kostot totale të bëra në kryerjen e aktiviteteve të matura nga OO. FS, sipas përkufizimit, duhet të korrespondojë me atë që përfshihet në softuer dhe matet nga OO (për shembull, vetëm kostot direkte të kohës së punës, vetëm kostot direkte ose të gjitha kostot, përfshirë ato indirekte). FS nuk ka kufi të sipërm; matet gjithçka që shpenzohet për të arritur OO.
Monitorohen gjithashtu devijimet nga plani bazë i miratuar:
· Devijimi i kohës. Devijimi i orarit (SDV) është një tregues i ekzekutimit të orarit, i shprehur si diferencë midis vëllimit të zotëruar dhe vëllimit të planifikuar. Sasia e kohës që një projekt është prapa ose përpara datës së planifikuar të dorëzimit në një moment të caktuar kohor. Është një matje e ekzekutimit të planit të projektit. Vlera e tij është e barabartë me vëllimin e zotëruar (VR) minus vëllimin e planifikuar (VP). Varianca e orarit EVM është një metrikë e dobishme sepse tregon kur një projekt është prapa ose përpara vijës së tij bazë. Varianca e orarit në EVM përfundimisht do të jetë zero në fund të projektit, pasi të gjitha sasitë e planifikuara duhet të përfundojnë deri atëherë. Varianca kohore përdoret më së miri në lidhje me caktimin e metodës së rrugës kritike (CPM) dhe menaxhimin e rrezikut. Formula: OSR = OO - PO
· Varianca e kostos. Varianca e kostos (CVV) është shuma e deficitit ose suficitit buxhetor në një moment të caktuar kohor, e shprehur si diferencë midis vlerës së fituar dhe kostos aktuale. Është një matje e performancës së një projekti për sa i përket kostos. Është e barabartë me vlerën e fituar (EV) minus koston aktuale (FC). Varianca e kostos në fund të projektit do të jetë e barabartë me diferencën midis buxhetit në përfundim (BOC) dhe shumës së shpenzuar në të vërtetë. OST-ja është jashtëzakonisht e rëndësishme sepse demonstron lidhjen midis performancës fizike dhe fondeve të shpenzuara. OST-ja negative shpesh nuk është e rikuperueshme për projektin. Formula: OST = OO – FS.
Vlerat OCP dhe OCP mund të konvertohen në matje të performancës për të pasqyruar koston dhe performancën e planit të çdo projekti në krahasim me të gjitha projektet e tjera ose brenda një portofol projektesh. Ndryshimet janë të dobishme për përcaktimin e statusit të një projekti.
· Indeksi i Pajtueshmërisë së Afatit. Indeksi i përputhshmërisë me kohë (DMI) është një tregues i efektivitetit të orarit, i shprehur si raport i vëllimit të zotëruar me vëllimin e planifikuar. Ai mat se sa efektivisht ekipi i projektit e përdor kohën e tij. Ndonjëherë përdoret në lidhje me Indeksin e Përfundimit të Kostos (CVSI) për të parashikuar vlerësimet përfundimtare të përfundimit të projektit. Një vlerë VSI më e vogël se 1.0 tregon se është përfunduar më pak punë sesa ishte planifikuar. Një vlerë VSI më e madhe se 1.0 tregon se më shumë punë është përfunduar se sa ishte planifikuar. Për shkak se IHR mat të gjitha aktivitetet e projektit, është gjithashtu e nevojshme të analizohet performanca përgjatë rrugës kritike për të përcaktuar nëse projekti do të përfundojë para ose pas datës së planifikuar të përfundimit. IVSR është e barabartë me raportin OO me PO. Formula: IVSR = OO/PO
· Indeksi i Performancës së Kostos. Indeksi i Performancës së Kostos (CVTI) është një tregues i efektivitetit të burimeve të përfshira në buxhet me kosto, i shprehur si raport i vëllimit të fituar me koston aktuale. Konsiderohet si metrika më e rëndësishme EVM dhe mat efektivitetin e kostos së punës së kryer. Një vlerë IVST më e vogël se 1.0 tregon tejkalimin e kostos për punën e kryer. Një vlerë IVST më e madhe se 1.0 tregon nënshfrytëzimin e fondeve gjatë ekzekutimit në një datë specifike. IVSR është e barabartë me raportin OO me FS. Indekset janë të dobishme për përcaktimin e statusit të një projekti dhe gjithashtu ofrojnë një bazë për vlerësimin e kornizës kohore përfundimtare dhe kostos së një projekti. Formula: IVST = OO/FS
Tre treguesit e vëllimit të planifikuar, vlerës së fituar dhe kostos aktuale mund të monitorohen dhe raportohen periodikisht (zakonisht javore ose mujore) ose në mënyrë kumulative.
parashikimi
Ndërsa projekti përparon, ekipi i projektit mund të zhvillojë një parashikim për të përfunduar (BCT), i cili mund të ndryshojë nga një buxhet në të përfunduar (BCP), bazuar në performancën e projektit. Nëse bëhet e qartë se BPF nuk është më realiste, menaxheri i projektit duhet të rishikojë BPF. Zhvillimi i një PPP përfshin parashikimin e kushteve dhe ngjarjeve që do të ndodhin në të ardhmen e projektit, bazuar në informacionin aktual të performancës dhe njohuritë e tjera të disponueshme në kohën e parashikimit. Parashikimet gjenerohen, përditësohen dhe ribotohen në bazë të
të dhënat e performancës së punës të marra ndërsa projekti përparon. Informacioni i performancës së punës mbulon performancën e projektit të kaluar dhe çdo informacion që mund të ndikojë në projekt në të ardhmen.
PPV zakonisht llogaritet si kosto aktuale e regjistruar për punën e përfunduar plus parashikimin deri në përfundim (FTC) për punën e mbetur. Ekipi i projektit ka përgjegjësinë të parashikojë se çfarë mund të ndeshet gjatë zbatimit të projektit, bazuar në përvojën e disponueshme aktualisht. Metoda EVM funksionon mirë në lidhje me parashikimet e zhvilluara manualisht të PPV-së së kërkuar. Qasja më e përdorur e parashikimit PPV është një përmbledhje manuale nga poshtë-lart e kryer nga menaxheri i projektit dhe ekipi i projektit.
Metoda BPM nga poshtë-lart e përdorur nga menaxheri i projektit bazohet në kostot aktuale të regjistruara dhe përvojën e fituar nga puna e përfunduar dhe kërkon ndërtimin e një parashikimi të ri përpara përfundimit për punën e mbetur të projektit. Formula: PPZ = FS + PDZ "nga poshtë lart".
KPI, i zhvilluar manualisht nga menaxheri i projektit, krahasohet shpejt me një numër KPI të llogaritura që përfaqësojnë një sërë skenarësh rreziku. Gjatë llogaritjes së vlerave PPV, si rregull, përdoren vlerat kumulative të IVST dhe IVSR. Megjithëse të dhënat EVM mund të prodhojnë shpejt shumë PPV statistikore, vetëm tre metodat më të zakonshme përshkruhen më poshtë:
· PPZ për punën PPZ të kryer me tarifat e buxhetuara. Kjo metodë PPP përdor performancën aktuale të projektit në një datë specifike (të favorshme ose të pafavorshme), të përfaqësuar nga kostoja aktuale dhe parashikon që të gjitha punët e ardhshme të PPP-së do të kryhen me tarifat e buxhetuara. Aty ku performanca aktuale është e pafavorshme, supozimi se performanca e ardhshme do të përmirësohet duhet të pranohet vetëm nëse mbështetet nga analiza e rrezikut të projektit. Formula: PPZ = FS + (BPZ – OO)
· PPZ për punën PPZ të kryer me IVST aktuale. Kjo metodë supozon se projekti do të vazhdojë në të ardhmen në të njëjtën mënyrë siç ka vazhduar deri në këtë pikë. Supozohet se puna e PD-së do të kryhet në të njëjtin nivel me indeksin kumulativ të performancës së kostos (CVPI) që është arritur në projekt deri në këtë pikë. Formula: PPZ = BPZ/IVST
· PPZ për punën e PDZ, duke marrë parasysh të dy faktorët IVSR dhe IVST. Në këtë parashikim, puna e PD-së do të kryhet me efiçencë, e cila merr parasysh indekset e performancës si të kostos ashtu edhe të kohës. Kjo metodë është më e dobishme kur një nga faktorët që ndikon në planin e projektit është plani i projektit. Ndryshimet e kësaj metode konsiderohen nga IVST dhe IVSR në raporte të ndryshme (për shembull, 80/20, 50/50 ose përmasa të tjera), në përputhje me mendimin e menaxherit të projektit. Formula: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]
Secila prej këtyre qasjeve mund të zbatohet për çdo projekt specifik dhe t'i sigurojë ekipit të menaxhimit të projektit një sinjal "paralajmërim të hershëm" nëse PPP-të bien jashtë tolerancave të pranuara.
Indeksi i performancës deri në përfundim (PTI)
Indeksi i performancës deri në përfundim(IPDZ) - një tregues i vlerësuar i efektivitetit të projektit për sa i përket kostos, i cili duhet të arrihet me burimet e mbetura për të arritur treguesin e vendosur të menaxhimit, i shprehur si raporti i kostos së përfundimit të pjesës së mbetur të punës në buxhetin e mbetur. IPD është një indeks i llogaritur i ofrimit të vlerës që duhet të arrihet në punën e mbetur për të arritur një qëllim specifik të menaxhimit, siç është BPZ ose PPZ. Nëse bëhet e qartë se BPF nuk është më realiste, menaxheri i projektit duhet të rishikojë BPF. Pasi të miratohet, PPZ mund të zëvendësojë BPZ në llogaritjen e IPPD. Formula për IPPD bazuar në BPZ: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD është paraqitur konceptualisht në figurën më poshtë. Formula për IPD tregohet në këndin e poshtëm të majtë - puna e mbetur (e përcaktuar si BP minus OO) e ndarë me fondet e mbetura (të cilat mund të llogariten si BP minus FS ose PP minus FS).
Nëse ICSI kumulative është nën vijën bazë (siç tregohet në figurën më poshtë), e gjithë puna e ardhshme në projekt duhet të kryhet menjëherë në përputhje me BPSI (siç pasqyrohet në rreshtin e sipërm të figurës më poshtë) për të mbetur brenda BPZ-së së autorizuar. . Gjykimi nëse një nivel i caktuar i performancës është i arritshëm bëhet bazuar në një numër konsideratash, duke përfshirë rrezikun, orarin dhe performancën teknike. Ky nivel i performancës përshkruhet si një linjë IPD (PPZ). Formula për IPPD bazuar në PPZ: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). Formulat EVM janë paraqitur në tabelën më poshtë.
Analiza e Performancës
Analiza e performancës krahason performancën e kostos me kalimin e kohës, planifikon aktivitetet ose paketat e punës që janë mbi ose nën buxhet, dhe vlerësimet e fondeve të nevojshme për të përfunduar punën që po kryhet. Nëse përdoret EVM, përcaktohet informacioni i mëposhtëm:
· Analiza e devijimit. Analiza e variancës, kur përdoret në EVM, është shpjegimi (shkaku, ndikimi dhe veprimi korrigjues) i variancave për koston (COV = OO - FS), orarin (OSR = OO - PO) dhe variancat e përfundimit (HCP = BP - PPZ). Devijimet më të shpeshta të analizuara janë kostoja dhe orari. Për projektet që nuk përdorin menaxhimin e vlerës së fituar, një analizë e ngjashme variance mund të kryhet duke krahasuar koston e aktivitetit të planifikuar me koston aktuale të aktivitetit për të përcaktuar variancën e performancës aktuale të projektit nga vlera bazë e kostos. Analiza të mëtejshme mund të kryhen për të përcaktuar shkakun dhe shkallën e devijimit nga plani bazë dhe veprimet e nevojshme korrigjuese ose parandaluese. Masat e performancës së kostos përdoren për të vlerësuar shumën e devijimit nga vlera fillestare e kostos. Aspekte të rëndësishme të menaxhimit të kostos së projektit përfshijnë përcaktimin e shkakut dhe masës së devijimit nga niveli bazë i kostos dhe vendosjen nëse veprimet korrigjuese ose parandaluese janë të nevojshme. Ndërsa përfundon gjithnjë e më shumë punë, diapazoni i përqindjes së devijimeve të pranueshme do të priret të ulet.
· Analiza e trendit. Analiza e trendit përfshin ekzaminimin e të dhënave të performancës së projektit me kalimin e kohës për të përcaktuar nëse performanca e projektit po përmirësohet apo po përkeqësohet. Teknikat e analizës grafike janë të vlefshme për të kuptuar performancën në një datë specifike dhe për krahasim me objektivat e performancës së ardhshme në formën e BPV kundrejt PPV dhe në formën e datave të përfundimit.
· Ekzekutimi i vlerës së fituar. Ekzekutimi i vlerës së fituar përfshin krahasimin e planit bazë të ekzekutimit me zbatimin aktual të afateve dhe kostove. Nëse EVM nuk përdoret, një analizë bazë e kostos në lidhje me koston aktuale të punës së kryer përdoret për të krahasuar performancën e kostos.
8. MENAXHIMI I CILËSISË SË PROJEKTIT
Menaxhimi i cilësisë së projektit përfshin proceset dhe aktivitetet e organizatës performuese që përcaktojnë politikat, objektivat dhe përgjegjësitë e cilësisë në mënyrë që projekti të plotësojë nevojat për të cilat është ndërmarrë. Menaxhimi i cilësisë së projektit përdor politika dhe procedura për të zbatuar sistemin e menaxhimit të cilësisë së organizatës në kontekstin e projektit dhe, kur është e nevojshme, mbështet aktivitetet e përmirësimit të vazhdueshëm në proceset e ndërmarra nga organizata performuese. Menaxhimi i cilësisë së projektit synon të sigurojë që kërkesat e projektit, duke përfshirë kërkesat e produktit, janë përmbushur dhe verifikuar.
Cilësia dhe nota janë koncepte konceptualisht të ndryshme. Cilësia, si një produkt ose rezultat i ofruar, është "shkalla në të cilën një grup karakteristikash të qenësishme përmbushin kërkesat" (ISO 9000). Një notë si qëllim i projektimit është një kategori e caktuar për produktet që kanë të njëjtin qëllim funksional, por karakteristika të ndryshme teknike. Menaxheri i projektit dhe ekipi i menaxhimit të projektit janë përgjegjës për bërjen e shkëmbimeve për të arritur nivelet e kërkuara të cilësisë dhe shkallës. Një nivel cilësie që nuk plotëson kërkesat e cilësisë është gjithmonë problem, por një notë e ulët mund të mos jetë problem.
Në kontekstin e arritjes së pajtueshmërisë me ISO, qasjet moderne të menaxhimit të cilësisë përpiqen të minimizojnë variacionet dhe të arrijnë rezultate që plotësojnë kërkesat specifike. Këto qasje njohin rëndësinë e sa vijon:
· Kënaqësi të konsumatorëve. Kuptimi, vlerësimi, përcaktimi dhe menaxhimi i kërkesave të klientëve për të përmbushur pritjet e klientëve. Kjo kërkon një kombinim të përshtatshmërisë (projekti duhet të prodhojë atë që është ndërmarrë për të arritur) dhe përdorshmërisë (produkti ose shërbimi duhet të plotësojë një nevojë reale).
· Parandalimi është më i rëndësishëm se inspektimi. Cilësia duhet të planifikohet, projektohet dhe ndërtohet, në vend që të inspektohet, në menaxhimin e projektit ose në dorëzimin e produkteve të projektit. Kostoja e parandalimit të gabimeve është zakonisht shumë më e ulët se kostoja e korrigjimit të tyre pasi të zbulohen përmes inspektimit ose gjatë përdorimit.
· Përmirësim të vazhdueshëm. Cikli plan-bërë-check-act (PDCA), një model i përshkruar nga Shewhart dhe i rafinuar nga Deming, është baza për përmirësimin e cilësisë. Përveç kësaj, iniciativat për përmirësimin e cilësisë si Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM), Six Sigma dhe aplikimi i kombinuar i Six Sigma dhe Lean Six Sigma mund të përmirësojnë cilësinë e menaxhimit të projektit dhe gjithashtu cilësinë e produktit të projektit. Modelet e përmirësimit të procesit përfshijnë Modelin e Cilësisë Malcolm Baldrige, Modelin e Pjekurisë së Menaxhimit të Projektit Organizativ (OPM3®) dhe Modelin e Integruar të Pjekurisë së Kapacitetit (CMMI®).
· Përgjegjësia e Menaxhimit. Suksesi kërkon pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të ekipit të projektit. Megjithatë, menaxhmenti mban, si pjesë e përgjegjësisë së tij për cilësinë, përgjegjësinë e duhur për sigurimin e burimeve të përshtatshme në një sasi të përshtatshme.
· Kostoja e cilësisë(kosto e cilësisë, COQ). Kostoja e cilësisë është kostoja totale e punës së përputhshmërisë dhe e punës së papajtueshmërisë që duhet të kryhet si një përpjekje kompensuese sepse herën e parë që tentohet puna, ekziston mundësia që një pjesë e punës së kërkuar mund të jetë kryer ose është kryer gabimisht. . Kostot e kryerjes së aktiviteteve të sigurimit të cilësisë mund të lindin gjatë gjithë ciklit jetësor të rezultatit të dhënë. Për shembull, vendimet e marra nga ekipi i projektit mund të ndikojnë në kostot e transaksionit që lidhen me përdorimin e dorëzuesit të përfunduar. Kostot e lidhura me sigurimin e cilësisë pas mbylljes së projektit mund të lindin nga kthimet e produktit, pretendimet e garancisë dhe fushatat e tërheqjes së produktit. Kështu, për shkak të natyrës së përkohshme të projektit dhe përfitimeve të mundshme që mund të rrjedhin nga ulja e kostos së cilësisë pas projektit, organizatat sponsorizuese mund të vendosin të investojnë në përmirësimin e cilësisë së produktit. Këto investime zakonisht kryhen në fushën e përpjekjeve të përputhshmërisë për të parandaluar defektet ose për të ulur koston e defekteve duke inspektuar njësitë jokonformuese. Për më tepër, çështjet që lidhen me COQ pas projektit duhet të adresohen përmes proceseve të menaxhimit të programit dhe portofolit, për shembull, zyrat e projektit, programit dhe menaxhimit të portofolit duhet të aplikojnë metodat e duhura të analizës, shabllonet dhe metodat për ndarjen e fondeve për këtë qëllim.
Shtatë mjete thelbësore të cilësisë
Shtatë Mjetet Thelbësore të Cilësisë, të njohura gjithashtu në industri si mjetet 7QC, përdoren në kontekstin e ciklit PDCA për të adresuar çështjet e cilësisë. Oriz. Më poshtë është një ilustrim konceptual i shtatë mjeteve bazë të cilësisë, të cilat përfshijnë:
· Diagramet e shkakut dhe efektit, të quajtura edhe diagrame të kockave të peshkut ose diagrame Ishikawa. Përshkrimi i problemit i vendosur në kokën e kockës së peshkut përdoret si pikënisje për të gjurmuar burimin e problemit deri te shkaku rrënjësor që kërkon veprim. Një përshkrim problemi është zakonisht një deklaratë e problemit si një mangësi që duhet të adresohet ose një qëllim që duhet të arrihet. Kërkimi i shkaqeve kryhet duke shqyrtuar përshkrimin e problemit dhe duke kërkuar përgjigje për pyetjen "pse" derisa të identifikohet shkaku kryesor që kërkon veprim ose derisa të jenë ezauruar të gjitha mundësitë e arsyeshme në secilën pjesë të skeletit të peshkut. Diagramet e kockave të peshkut janë shpesh të dobishme në lidhjen e një efekti të padëshiruar të konsideruar si një variacion specifik me një shkak të identifikuar për të cilin ekipet e projektit duhet të ndërmarrin veprime korrigjuese për të eliminuar atë variacion specifik të identifikuar në tabelën e kontrollit.
· Diagramet e bllokut, të quajtura edhe harta të procesit, sepse ato tregojnë sekuencën e hapave dhe mundësitë e degëzimit të një procesi që transformon një ose më shumë hyrje në një ose më shumë dalje. Grafikët e rrjedhës pasqyrojnë operacionet, pikat e vendimit, ciklet, shtigjet paralele dhe renditjen e procesit duke paraqitur si hartë detajet operacionale të procedurave që ekzistojnë brenda zinxhirit horizontal të vlerës së modelit SIPOC. Grafikët e rrjedhës mund të jenë të dobishme për të kuptuar dhe vlerësuar koston e cilësisë brenda një procesi. Kjo realizohet duke përdorur logjikën e rrjedhës së punës dhe frekuencat relative të lidhura me të për të vlerësuar vlerën monetare të pritshme të punës së përputhshmërisë dhe punës së papajtueshmërisë që kërkohet për të siguruar një rezultat të përputhshëm.
· Fletët e mbledhjes së të dhënave, të njohura edhe si fletët e numërimit, mund të përdoren si lista kontrolli gjatë mbledhjes së të dhënave. Fletët e mbledhjes së të dhënave përdoren për të organizuar faktet në një mënyrë që do të lehtësojë mbledhjen efikase të të dhënave të dobishme për një problem të mundshëm të cilësisë. Ato janë veçanërisht të dobishme për mbledhjen e të dhënave të parametrave gjatë inspektimeve për të identifikuar defektet. Për shembull, të dhënat mbi incidencën ose ndikimin e defekteve të mbledhura duke përdorur fletët e mbledhjes së të dhënave shpesh shfaqen duke përdorur grafikët Pareto.
· Listat Pareto janë grafikë vertikal me shirita të një forme të veçantë dhe përdoren për të identifikuar disa burime më të rëndësishme që shkaktojnë shumicën e efekteve të një problemi. Kategoritë e paraqitura në boshtin horizontal përfaqësojnë shpërndarjen ekzistuese të probabilitetit që përbën 100% të vëzhgimeve të mundshme. Vlera e frekuencës përkatëse të shfaqjes së çdo shkaku të identifikuar, e treguar në boshtin horizontal, zvogëlohet derisa të arrijë burimin e paracaktuar, të quajtur "tjetër", i cili është përgjegjës për shkaqe të paidentifikuara. Në mënyrë tipike, një grafik Pareto organizohet në kategori që matin ose shpeshtësinë e shfaqjes ose pasojat.
· Histogrametështë një lloj i veçantë grafiku me shtylla që përdoret për të përshkruar qendrën e një shpërndarjeje, variancën dhe formën e një shpërndarjeje statistikore. Ndryshe nga një tabelë kontrolli, një histogram nuk merr parasysh efektin e kohës në ndryshimin që ekziston brenda një shpërndarjeje.
· Kartat e kontrollit përdoren për të përcaktuar nëse një proces është i qëndrueshëm apo jo dhe nëse ai funksionon në mënyrë të parashikueshme. Kufijtë e poshtëm dhe të sipërm të specifikuar në specifikim bazohen në kërkesat e specifikuara në marrëveshje. Ato pasqyrojnë vlerat maksimale dhe minimale të pranueshme. Ndëshkimet mund të zbatohen nëse vlerat tejkalojnë kufijtë e specifikimeve. Kufijtë e sipërm dhe të poshtëm të kontrollit janë të ndryshëm nga kufijtë e specifikimeve. Kufijtë e kontrollit vendosen duke përdorur llogaritjet dhe parimet standarde statistikore për të përcaktuar përfundimisht aftësinë natyrore të procesit për t'u stabilizuar. Menaxheri i projektit dhe palët përkatëse të interesuara mund të përdorin kufijtë e kontrollit të llogaritur statistikisht për të përcaktuar pikat në të cilat do të ndërmerren veprime korrigjuese për të parandaluar performancën e panatyrshme. Qëllimi i veprimit korrigjues, si rregull, është ruajtja e stabilitetit natyror të një procesi të qëndrueshëm dhe efektiv. Për proceset e përsëritshme, kufijtë e kontrollit janë zakonisht ± 3 sigma nga mesatarja e procesit, e cila u vendos në 0. Një proces konsiderohet jashtë kontrollit nëse: (1) një pikë e të dhënave është jashtë kufijve të kontrollit; (2) shtatë pika të njëpasnjëshme janë mbi vijën e mesme; ose (3) shtatë pika të njëpasnjëshme janë nën vijën e mesme. Grafikët e kontrollit mund të përdoren për të monitoruar lloje të ndryshme të variablave të prodhimit. Megjithëse grafikët e kontrollit përdoren më shpesh për të gjurmuar aktivitetet e përsëritura të kërkuara për prodhimin e produkteve industriale, ato mund të përdoren gjithashtu për të monitoruar variancat e kostos dhe orarit, vëllimin dhe frekuencën e ndryshimeve të fushëveprimit ose rezultate të tjera të menaxhimit, të cilat ndihmojnë në përcaktimin nëse proceset e menaxhimit të projektit janë nën kontroll.
· Shpërndani parcelat vizatohen çifte të renditura (X, Y), nganjëherë quhen grafika korrelacioni sepse përdoren për të shpjeguar ndryshimin në variablin e varur, Y, në raport me ndryshimin e vërejtur në ndryshoren e pavarur, X. Drejtimi i korrelacionit mund të jetë proporcional ( korrelacioni pozitiv), e kundërta (korrelacion negativ), ose modeli i korrelacionit mund të mos ekzistojë (korrelacion zero). Nëse mund të vendoset një korrelacion, mund të përcaktohet një linjë regresioni dhe të përdoret për të vlerësuar se si një ndryshim në variablin e pavarur do të ndryshojë vlerën e ndryshores së varur.
Mjetet e Menaxhimit dhe Kontrollit të Cilësisë
Procesi i sigurimit të cilësisë përdor mjete dhe teknika nga proceset e planifikimit të menaxhimit të cilësisë dhe kontrollit të cilësisë. Përveç kësaj, mjete të tjera të disponueshme përfshijnë:
· Diagramet e afinitetit. Një diagram afiniteti është i ngjashëm me metodën e hartës së mendjes në atë që përdoret për të gjeneruar ide që mund të kombinohen për të formuar një mënyrë të organizuar të të menduarit për një problem. Gjatë procesit të menaxhimit të projektit, krijimi i një WBS mund të përmirësohet duke përdorur një diagram afiniteti për të siguruar strukturën e ndarjes së fushëveprimit.
· Diagramet e procesit të programit(grafikët e programit të vendimmarrjes së procesit, PDPC). Përdoret për të kuptuar një qëllim në lidhje me veprimet e ndërmarra për të arritur qëllimin. PDPC është një metodë e dobishme për planifikimin e bazuar në humbje, sepse i ndihmon ekipet të parashikojnë hapa të ndërmjetëm që mund të parandalojnë arritjen e qëllimit.
· Grafikët e marrëdhënieve të drejtuara. Përshtatja e diagrameve të marrëdhënieve. Grafikët e marrëdhënieve të drejtuara paraqesin procesin e zgjidhjes krijuese të problemeve në skenarë mesatarisht kompleks të karakterizuar nga lidhje logjike të ndërthurura deri në 50 elementë të ndërlidhur. Një grafik i marrëdhënieve të drejtuara mund të ndërtohet nga të dhënat e marra nga mjete të tjera si diagrami i afinitetit, diagrami i pemëve ose diagrami i kockave të peshkut.
· Diagramet e pemëve. Të njohura gjithashtu si diagrame sistematike, ato mund të përdoren për të shfaqur një ndarje të hierarkive të tilla si WBS, struktura e ndarjes së rrezikut (RBS) dhe struktura e ndarjes organizative (OBS). Në procesin e menaxhimit të projektit, diagramet e pemëve janë të dobishme për vizualizimin e marrëdhënieve prind-fëmijë në çdo hierarki të zbërthimit që përdor një grup sistematik rregullash për të përcaktuar marrëdhëniet e vartësisë. Diagramet e pemëve mund të jenë horizontale (për shembull, hierarkia e rrezikut) ose vertikale (për shembull, hierarkia e ekipit ose OBS). Për shkak se diagramet e pemëve bëjnë të mundur krijimin e degëve të ndërlidhura që përfundojnë në një pikë të vetme vendimi, ato janë të dobishme si pemë vendimi për përcaktimin e vlerës së pritur të një numri të kufizuar marrëdhëniesh, të paraqitura sistematikisht në një diagram.
· Matricat prioritare. Përdoret për të identifikuar problemet kryesore dhe alternativat e përshtatshme për t'i prioritizuar ato në një grup zgjidhjesh për zbatim. Kriteret prioritizohen dhe peshohen përpara se të aplikohen në të gjitha alternativat e disponueshme për të prodhuar një rezultat matematikor për renditjen e të gjitha opsioneve.
· Diagramet e rrjetit të funksionimit. I njohur më parë si grafikët me shigjeta. Këto përfshijnë formatet e diagramit të rrjetit si aktiviteti në shigjetë (AOA) dhe aktiviteti më i përdorur në formatin e nyjeve (AON). Diagramet e rrjetit të aktiviteteve përdoren me teknikat e planifikimit të projekteve si Teknika e Vlerësimit dhe Rishikimit të Programit (PERT), Metoda e Rrugës Kritike (CPM) dhe Metoda e Diagramit të Përparësisë (PDM).
· Diagramet matricore. Një mjet i menaxhimit dhe kontrollit të cilësisë që përdoret për të analizuar të dhënat brenda një strukture organizative të krijuar në një matricë. Duke përdorur një diagram matricë, kërkohet të tregohet fuqia e varësive midis faktorëve, shkaqeve dhe qëllimeve të shfaqura në matricë në formën e rreshtave dhe kolonave.
9. MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE TË PROJEKTIT
Menaxhimi i burimeve njerëzore të projektit përfshin proceset e organizimit, menaxhimit dhe udhëheqjes së një ekipi projekti. Ekipi i projektit përbëhet nga njerëz të cilëve u janë caktuar rolet dhe përgjegjësitë për përfundimin e projektit. Anëtarët e ekipit të projektit mund të kenë grupe të ndryshme aftësish, mund të jenë me kohë të plotë ose me kohë të pjesshme dhe mund të shtohen ose hiqen nga ekipi ndërsa projekti përparon. Anëtarët e ekipit të projektit mund të quhen gjithashtu staf i projektit. Megjithëse anëtarëve të ekipit të projektit u caktohen role dhe përgjegjësi specifike, pjesëmarrja e të gjithë anëtarëve të ekipit në planifikimin dhe vendimmarrjen e projektit është e vlefshme për projektin. Përfshirja e anëtarëve të ekipit i lejon ata të përdorin ekspertizën e tyre ekzistuese në planifikimin e projektit dhe forcon fokusin e ekipit në arritjen e rezultateve të projektit.
Grafikët organizativë dhe përshkrimet e punës
Ekzistojnë formate të ndryshme për dokumentimin e shpërndarjes së roleve dhe përgjegjësive të anëtarëve të ekipit. Shumica e formateve ndahen në një nga tre llojet: hierarkik, matricë dhe tekst. Përveç kësaj, disa detyra të projektit janë të specifikuara në planet mbështetëse, të tilla si planet e rrezikut, cilësisë ose komunikimit. Pavarësisht se cila metodë përdoret, qëllimi është gjithmonë i njëjtë - të sigurohet që çdo paketë pune të ketë një pronar të qartë dhe që çdo anëtar i ekipit të kuptojë qartë rolin dhe përgjegjësitë e tij. Për shembull, ndërsa një format hierarkik mund të përdoret për të përfaqësuar role të nivelit të lartë, një format teksti është më i përshtatshëm për dokumentimin e detajuar të fushave të përgjegjësisë.
Plani i menaxhimit të burimeve njerëzore përfshin ndër të tjera:
· Rolet dhe përgjegjësitë. Kur renditni rolet dhe përgjegjësitë e nevojshme për të përfunduar një projekt, merrni parasysh sa vijon:
o Roli. Një funksion i pranuar ose i caktuar nga një punonjës i projektit. Shembuj të roleve të projektit përfshijnë inxhinier civil, analist biznesi dhe koordinator testimi. Duhet të dokumentohet një përshkrim i qartë i rolit në lidhje me autoritetin, përgjegjësitë dhe kufijtë.
o Autoriteti. Fuqia për të angazhuar burimet e projektit, për të marrë vendime, për të nënshkruar miratimet, për të pranuar rezultatet dhe për të ndikuar në anëtarët e tjerë të ekipit për të përfunduar punën e projektit. Shembuj vendimesh që kërkojnë autoritet të qartë dhe të saktë përfshijnë zgjedhjen e mënyrës së kryerjes së një operacioni, pranimin e cilësisë dhe mënyrën se si t'i përgjigjemi devijimeve të projektimit. Anëtarët e ekipit performojnë më mirë kur niveli i autoritetit të secilit anëtar të ekipit përputhet me fushat e tyre individuale të përgjegjësisë.
o Përgjegjësia. Detyrat dhe puna e caktuar që një anëtar i ekipit të projektit duhet të kryejë për të përfunduar aktivitetet e projektit.
o Kualifikimi. Aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer aktivitetet e caktuara brenda kufizimeve të projektit. Nëse anëtarët e ekipit të projektit nuk kanë kualifikimet e nevojshme, përfundimi i projektit mund të jetë në rrezik. Nëse identifikohen mospërputhje të tilla, duhet të ndërmerren veprime parandaluese, të tilla si trajnimi, punësimi i personelit të kualifikuar ose bërja e ndryshimeve të duhura në planin ose qëllimin e projektit.
· Organigramet e projektit. Një grafik organizativ i projektit është një paraqitje grafike e përbërjes së një ekipi projekti dhe marrëdhënieve të raportimit ndërmjet anëtarëve të tij. Në varësi të kërkesave të projektit, ai mund të jetë formal ose informal, i detajuar ose i përgjithësuar. Për shembull, një grafik organizativ projekti për një ekip të reagimit emergjent prej 3,000 personash do të jetë dukshëm më i detajuar sesa një grafik organizativ për një projekt të brendshëm me një ekip prej 20 personash.
· Plani i personelit. Plani i personelit është një komponent i planit të menaxhimit të burimeve njerëzore që përshkruan se kur dhe si do të përdoren anëtarët e ekipit të projektit dhe për sa kohë do të nevojiten. Ai përshkruan mënyrën në të cilën plotësohen kërkesat për burime njerëzore. Në varësi të kërkesave të projektit, plani i personelit mund të jetë formal ose informal, i detajuar ose i përgjithësuar. Për të pasqyruar aktivitetet e vazhdueshme për të rimbushur dhe zhvilluar ekipin e projektit, ky plan përditësohet vazhdimisht gjatë projektit. Informacioni i përfshirë në planin e personelit do të ndryshojë në varësi të zonës së aplikimit dhe madhësisë së projektit, por në çdo rast duhet të përfshijë elementët e mëposhtëm:
o Rekrutimi. Kur planifikoni të rekrutoni anëtarë të ekipit të projektit, lindin një sërë pyetjesh. Për shembull, a do të përdoren burimet njerëzore ekzistuese të organizatës apo do të rekrutohen nga jashtë në bazë kontraktuale; nëse anëtarët e ekipit do të punojnë në një vend ose nëse mund të punojnë në distancë; cila është kostoja e lidhur me çdo nivel aftësie të kërkuar për projektin; dhe çfarë niveli të mbështetjes për ekipin e projektit mund të ofrohet nga departamenti i burimeve njerëzore të organizatës dhe menaxherët funksionalë.
o Kalendarët e burimeve. Kalendarët që përcaktojnë disponueshmërinë e një burimi të caktuar në ditë dhe ndërrime të caktuara pune. Plani i personelit specifikon kohën e angazhimit të anëtarëve të ekipit të projektit, si individualisht ashtu edhe kolektivisht, si dhe kohën kur duhet të fillojnë aktivitetet e personelit, të tilla si punësimi. Një mjet për paraqitjen grafike të burimeve njerëzore është grafiku i shiritave të burimeve, i përdorur nga ekipi i menaxhimit të projektit si një mjet për përfaqësimin vizual ose shpërndarjen e burimeve për të gjitha palët e interesuara. Ky grafik tregon numrin e orëve që i nevojiten një individi, departamenti ose të gjithë ekipit të projektit çdo javë ose muaj për kohëzgjatjen e projektit. Grafiku mund të përfshijë një vijë horizontale që përfaqëson numrin maksimal të orëve të llogaritura për një burim të caktuar. Nëse shiritat e grafikut shtrihen përtej numrit maksimal të orëve të disponueshme, atëherë duhet të zbatohet një strategji e optimizimit të burimeve, siç është shpërndarja e burimeve shtesë ose riprogramimi.
o Plani i lirimit të stafit. Përcaktimi se si dhe kur të lirohen anëtarët e ekipit nga përgjegjësitë e projektit është i dobishëm si për projektin ashtu edhe për anëtarët e ekipit. Kur anëtarët e ekipit lirohen nga një projekt, ata eliminojnë pagesat për punonjësit që kanë përfunduar tashmë pjesën e tyre të punës në projekt, duke ulur kështu koston e projektit. Klima e përgjithshme morale përmirësohet nëse një tranzicion i qetë drejt projekteve të reja është planifikuar tashmë paraprakisht. Një plan lirimi i stafit mund të zvogëlojë gjithashtu rreziqet e burimeve njerëzore që mund të lindin gjatë ose pas projektit.
o Nevojat për trajnim. Nëse ka shqetësime se anëtarët e ekipit të caktuar në një projekt mund të mos jenë mjaftueshëm të kualifikuar, një plan trajnimi duhet të zhvillohet si pjesë e planit të projektit. Ky plan mund të përfshijë gjithashtu programe trajnimi për anëtarët e ekipit që do t'i çojnë ata në marrjen e certifikatave që do të kontribuojnë në përfundimin me sukses të projektit.
o Njohja dhe shpërblimi. Kriteret e qarta dhe një sistem i planifikuar shpërblimi ndihmojnë në stimulimin dhe ruajtjen e sjelljes së dëshiruar të njerëzve të përfshirë në projekt. Për të qenë efektiv, njohja dhe shpërblimi duhet të bazohen në veprimet dhe masat e efikasitetit dhe efektivitetit brenda kontrollit të individit. Për shembull, një anëtar i ekipit mund të shpërblehet për përmbushjen e një objektivi të caktuar kostoje vetëm nëse ai ose ajo ka një nivel të mjaftueshëm autoriteti për të kontrolluar vendimet që ndikojnë në kosto. Krijimi i një plani me një shpërblim në kohë do të sigurojë që shpërblimi të mos harrohet. Njohja dhe shpërblimi janë pjesë e procesit të zhvillimit të ekipit të projektit.
o Pajtueshmëria me rregulloret. Plani i BNj mund të përfshijë strategji për të siguruar që projekti të jetë në përputhje me rregulloret ekzistuese të qeverisë, dispozitat e kontratave të sindikatës dhe politikat e tjera të përcaktuara të burimeve njerëzore.
o Siguria. Plani i personelit dhe regjistri i rrezikut mund të përfshijnë politika dhe procedura për të mbrojtur anëtarët e ekipit nga aksidentet.
Një model i përdorur për të përshkruar zhvillimin e ekipit është shkalla Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), e cila përfshin pesë faza të zhvillimit që ekipet duhet të kalojnë. Zakonisht këto faza ndodhin në rregull, por shpesh një ekip mund të ngecë në një fazë të caktuar ose të kthehet në një fazë të mëparshme. Në projektet ku anëtarët e ekipit kanë punuar më parë së bashku, disa hapa mund të anashkalohen.
· Formimi. Në këtë fazë, ekipi mblidhet dhe mëson për projektin dhe rolet dhe përgjegjësitë e tyre formale brenda tij. Anëtarët e ekipit në këtë fazë priren të jenë të pavarur nga njëri-tjetri dhe jo veçanërisht të hapur.
· Stuhi. Gjatë kësaj faze, ekipi fillon të studiojë punën në projekt, teknike zgjidhjet dhe qasja ndaj menaxhimit të projektit. Nëse anëtarët e ekipit nuk janë bashkëpunues dhe të hapur ndaj ideve dhe perspektivave të ndryshme, mjedisi mund të bëhet joproduktiv.
· Zgjidhje. Gjatë fazës së zgjidhjes, anëtarët e ekipit fillojnë të punojnë së bashku dhe të rregullojnë zakonet dhe sjelljet e tyre të punës për të promovuar punën në grup. Anëtarët e ekipit mësojnë t'i besojnë njëri-tjetrit.
· Efikasiteti. Ekipet që arrijnë në fazën e performancës funksionojnë si një njësi e mirëorganizuar. Ata janë të pavarur dhe i zgjidhin problemet me qetësi dhe efektivitet.
· Përfundimi. Në këtë fazë, ekipi përfundon punën dhe kalon në projektin tjetër. Kjo zakonisht ndodh kur personeli lirohet nga projekti pas përfundimit të dorëzimit ose si pjesë e procesit të mbylljes së projektit ose fazës.
Kohëzgjatja e secilës fazë specifike varet nga dinamika, madhësia dhe udhëheqja e ekipit. Menaxherët e projektit duhet të kenë një kuptim të mirë të dinamikës së ekipit për të ndihmuar që anëtarët e ekipit të kalojnë në të gjitha fazat në mënyrë efektive.
Ekzistojnë pesë metoda kryesore që përdoren për të zgjidhur konfliktet.
Meqenëse secila prej tyre ka qëllimin dhe zbatimin e vet, metodat nuk janë dhënë në asnjë mënyrë të veçantë:
· Shmangia/shmangia. Devijimi nga një situatë konflikti aktuale ose e mundshme, shtyrja e zgjidhjes së një problemi për një datë të mëvonshme, në mënyrë që të përgatitet më mirë për zgjidhjen e tij ose të transferojë zgjidhjen e tij tek të tjerët.
· Zbutje/akomodim. Theksimi i pikave të marrëveshjes në vend të fushave të kontradiktës, heqja dorë nga pozicioni në favor të nevojave të të tjerëve për të ruajtur harmoninë dhe marrëdhëniet.
· Kompromis/zgjidhje. Gjetja e zgjidhjeve që do të jenë disi të kënaqshme për të gjitha palët në mënyrë që të zgjidhet përkohësisht ose pjesërisht konflikti.
· Detyrim/drejtime. Lobimi për këndvështrimin e dikujt në kurriz të të tjerëve, ofrimi i zgjidhjeve vetëm me një fitore, me të gjitha humbjet, zakonisht nga një pozicion pushteti, për të zgjidhur një situatë kritike.
· Bashkëpunimi/Zgjidhja e problemit. Duke bashkuar këndvështrime dhe këndvështrime të shumta nga këndvështrime të ndryshme, nevojën për një vullnet për bashkëpunim dhe dialog të hapur, i cili zakonisht çon në konsensus dhe mbështetje për një zgjidhje nga të gjitha palët.
Shembuj të aftësive të komunikimit ndërpersonal Ato që përdoren më së shpeshti nga një menaxher projekti përfshijnë:
· Lidershipi. Për suksesin e projektit kërkohen aftësi të zhvilluara udhëheqëse. Udhëheqja është e rëndësishme në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Ka shumë teori lidershipi që përcaktojnë stilet e lidershipit që çdo ekip duhet të përdorë kur është e përshtatshme në situatën e duhur. Është veçanërisht e rëndësishme t'u përcillni anëtarëve të ekipit një vizion të përbashkët për projektin dhe t'i frymëzoni ata që të arrijnë efikasitet dhe efektivitet të lartë në punën e tyre.
· Ndikimi. Për shkak se menaxherët e projektit shpesh kanë pak ose aspak autoritet të drejtpërdrejtë mbi anëtarët e ekipit të tyre në mjediset e matricës, aftësia e tyre për të ndikuar tek palët e interesuara të projektit në kohën e duhur është kritike për suksesin e projektit. Aftësitë kryesore ndikuese përfshijnë:
o aftësia për të shprehur bindshëm dhe qartë një këndvështrim dhe pozicion;
o nivel i lartë i aftësive të dëgjimit aktiv dhe efektiv;
o kuptimi dhe shqyrtimi i këndvështrimeve të ndryshme në çdo situatë;
o Mbledhja e informacionit thelbësor dhe kritik për zgjidhjen e problemeve të rëndësishme dhe arritjen e marrëveshjeve duke ruajtur besimin reciprok.
· Vendimmarrja efektive. Kjo përfshin aftësinë për të negociuar dhe ndikuar në organizatën dhe ekipin e menaxhimit të projektit. Më poshtë janë disa nga udhëzimet për marrjen e vendimeve:
o është e nevojshme të fokusohemi në qëllimet që duhen arritur;
o është e nevojshme t'i përmbahet procedurës së vendimmarrjes;
o është i nevojshëm studimi i faktorëve mjedisorë;
o është e nevojshme të analizohet informacioni i disponueshëm;
o është e nevojshme të zhvillohen cilësitë personale të anëtarëve të ekipit;
o është e nevojshme të stimulohet qasja krijuese e ekipit ndaj punës;
o Rreziqet duhet të menaxhohen.
10. MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT TË PROJEKTIT
Menaxhimi i komunikimit të projektit përfshin proceset e nevojshme për të siguruar planifikimin në kohë dhe të duhur, mbledhjen, krijimin, shpërndarjen, ruajtjen, marrjen, menaxhimin, kontrollin, monitorimin dhe përfundimisht arkivimin/depozitimin e informacionit të projektit. Menaxherët e projektit shpenzojnë shumicën e kohës së tyre duke komunikuar me anëtarët e ekipit dhe palët e tjera të interesit të projektit, qofshin ata të brendshëm (në të gjitha nivelet e organizatës) ose të jashtëm të organizatës. Komunikimet efektive krijojnë një urë lidhëse midis palëve të ndryshme të interesuara, të cilët mund të kenë prejardhje të ndryshme kulturore dhe organizative, nivele të ndryshme njohurish dhe pikëpamje dhe interesa të ndryshme, të cilat ndikojnë ose mund të kenë ndikim në performancën ose rezultatet e projektit.
Faktorët që mund të ndikojnë në zgjedhjen e teknologjive të komunikimit përfshijnë:
· Urgjenca e marrjes së informacionit. Duhet të merret parasysh urgjenca, shpeshtësia dhe formati i informacionit të dhënë, pasi ato mund të ndryshojnë midis projekteve, si dhe në faza të ndryshme të të njëjtit projekt.
· Disponueshmëria e teknologjisë. Është e nevojshme të sigurohet që teknologjia e kërkuar për të mundësuar komunikimin është e përputhshme dhe e disponueshme për të gjithë palët e interesuara gjatë ciklit jetësor të projektit.
· Lehtësinë e përdorimit.Është e nevojshme të sigurohet që teknologjitë e përzgjedhura të komunikimit të jenë të përshtatshme për pjesëmarrësit e projektit dhe se janë planifikuar aktivitete të përshtatshme trajnimi, nëse është e nevojshme.
· Mjedisi i Projektit. Është e nevojshme të përcaktohet nëse ekipi do të takohet dhe do të veprojë personalisht apo virtualisht; nëse anëtarët e ekipit do të vendosen në një ose më shumë zona kohore; a do të përdorin shumë gjuhë për komunikim; dhe në fund, nëse ka ndonjë faktor tjetër mjedisor të projektit, siç është kultura, që mund të ndikojë në komunikimet.
· Fshehtësia dhe konfidencialiteti i informacionit.Është e nevojshme të përcaktohet nëse informacioni që transmetohet është i klasifikuar apo konfidencial dhe nëse duhen marrë masa shtesë për ta mbrojtur atë. Duhet të merret parasysh edhe metoda më e përshtatshme e transmetimit të një informacioni të tillë.
Modeli bazë i komunikimit ka sekuencën e mëposhtme të hapave:
· Kodimi. Shndërrimi (kodimi) i mendimeve ose ideve në gjuhë të koduar nga dërguesi.
· Dërgimi i një mesazhi. Dërgimi i informacionit nga dërguesi duke përdorur një kanal informacioni (medium transmetimi informacioni). Faktorë të ndryshëm mund të ndërhyjnë në transmetimin e këtij mesazhi (p.sh. largësia, teknologjia e panjohur, infrastruktura e pamjaftueshme, dallimet kulturore dhe mungesa e informacionit shtesë). Këta faktorë quhen kolektivisht zhurmë.
· Dekodimi. Mesazhi përkthehet nga marrësi në mendime dhe ide domethënëse.
· Konfirmimi. Pas marrjes së një mesazhi, marrësi mund të dërgojë një sinjal (konfirmim) se mesazhi është marrë, por kjo nuk tregon domosdoshmërisht pajtimin me mesazhin ose kuptimin e mesazhit.
· Feedback/Përgjigje. Kur mesazhi i marrë deshifrohet dhe kuptohet, marrësi konverton (kodron) mendimet dhe idetë në një mesazh dhe ia transmeton atë mesazh dërguesit origjinal.
Për të shpërndarë informacionin ndërmjet palëve të interesuara të projektit përdoren disa metoda komunikimi.
Këto metoda mund të ndahen në grupet e mëposhtme të mëdha:
· Komunikimet interaktive. Midis dy ose më shumë palëve të përfshira në shkëmbimin shumëpalësh të informacionit. Kjo metodë është më efektive për të siguruar një kuptim të përbashkët të çështjeve të caktuara nga të gjithë pjesëmarrësit; ai përfshin takime, biseda telefonike, mesazhe të çastit, video-konferenca, etj.
· Komunikimi duke informuar pa kërkesë. Informacioni u dërgohet marrësve të veçantë që duhet ta marrin atë. Kjo metodë siguron shpërndarjen e informacionit, por nuk garanton që ai në të vërtetë do të merret ose kuptohet nga audienca e synuar. Komunikimet e pakërkuara përfshijnë letra, shënime, raporte, email, fakse, posta zanore, blogje, njoftime për shtyp, etj.
· Komunikimet me informacion sipas kërkesës. Përdoret për vëllime shumë të mëdha informacioni ose për audienca shumë të mëdha dhe kërkon që marrësit të kenë akses në përmbajtjen e transmetuar sipas gjykimit të tyre. Metoda të tilla përfshijnë faqet e intranetit, mësimin elektronik, bazat e të dhënave të mësimeve të nxjerra, depot e njohurive, etj.
Teknikat dhe aspektet e menaxhimit efektiv të komunikimit përfshijnë, por nuk kufizohen në:
· Modelet dërgues-marrës. Zbatoni unazat e reagimit për të siguruar mundësi pozitive për ndërveprim/pjesëmarrje dhe për të hequr barrierat e komunikimit.
· Përzgjedhja e mjeteve të komunikimit. Zgjedhjet që varen nga situata përfshijnë kur të komunikoni verbalisht kundrejt me shkrim, kur të përgatitni shënime joformale kundrejt një raporti zyrtar dhe kur të flisni personalisht kundrejt emailit.
· Stili i të shkruarit. Përdorimi i zërit aktiv ose pasiv, struktura e fjalisë, zgjedhja e fjalëve.
·Teknikat e menaxhimit të takimeve. Përgatitja e axhendës dhe trajtimi i konflikteve.
· Metodat e prezantimit. Ndërgjegjësimi për efektet e gjuhës së trupit dhe zhvillimi i mjeteve ndihmëse vizuale.
· Metodat e organizimit të punës në grup. Arritja e konsensusit dhe tejkalimi i pengesave.
· Teknika të të dëgjuarit. Dëgjimi aktiv (konfirmimi, sqarimi dhe kontrollimi i të kuptuarit) dhe heqja e barrierave që mund të shtrembërojnë të kuptuarit.
11. MENAXHIMI I RREZIKUT TË PROJEKTIT
Menaxhimi i rrezikut të projektit përfshin proceset që lidhen me zbatimin e planifikimit të menaxhimit të rrezikut, identifikimin, analizën, planifikimin e reagimit dhe kontrollin e rreziqeve në projekt. Qëllimet e menaxhimit të rrezikut të projektit janë të rrisë gjasat e ndodhjes dhe të rrisë ndikimin e ngjarjeve të favorshme dhe të zvogëlojë gjasat e ndodhjes dhe të dobësojë ndikimin e ngjarjeve të pafavorshme gjatë zbatimit të projektit.
Rreziku i projektitështë një ngjarje ose gjendje e pasigurt, shfaqja e së cilës ka një efekt negativ ose pozitiv në objektivat e projektit si qëllimi, plani, kostoja dhe cilësia. Një rrezik mund të ketë një ose më shumë shkaqe dhe, nëse ndodh, mund të ketë ndikim në një ose më shumë aspekte.
Plani i Menaxhimit të Riskutështë një komponent i planit të menaxhimit të projektit që përshkruan se si do të strukturohen dhe ekzekutohen aktivitetet e menaxhimit të rrezikut. Plani i menaxhimit të rrezikut përfshin elementët e mëposhtëm:
· Metodologjia. Përcaktoni qasjet, mjetet dhe burimet e të dhënave që do të përdoren për të menaxhuar rreziqet në një projekt të caktuar.
· Rolet dhe përgjegjësitë. Identifikoni anëtarët e ekipit drejtues, anëtarët e ekipit mbështetës dhe anëtarët e ekipit të menaxhimit të rrezikut për çdo aktivitet të përfshirë në planin e menaxhimit të rrezikut dhe sqaroni përgjegjësitë e tyre.
· Zhvillimi i buxhetit. Vlerësimi i fondeve të nevojshme, duke marrë parasysh burimet e alokuara, për përfshirjen në bazën e kostos dhe zhvillimin e procedurave për përdorimin e rezervës për humbjet e mundshme dhe rezervën e menaxhimit.
· Përcaktimi i afateve. Përcaktoni kohën dhe shpeshtësinë e proceseve të menaxhimit të rrezikut gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit, zhvilloni procedurat për përdorimin e rezervave të planit për humbjet e mundshme dhe identifikoni aktivitetet e menaxhimit të rrezikut që do të përfshihen në planin e projektit.
· Kategoritë e rrezikut. Siguroni një mjet për të kategorizuar burimet e mundshme të rrezikut në grupe. Mund të përdoren disa qasje, të tilla si një strukturë e bazuar në objektivat e projektit sipas kategorive. Korniza e Hierarkisë së Rrezikut (RBS) ndihmon ekipin e projektit të marrë në konsideratë burimet e shumta nga të cilat mund të lindin rreziqet e projektit gjatë procesit të identifikimit të rrezikut. Lloje të ndryshme projektesh korrespondojnë me struktura të ndryshme RBS. Një organizatë mund të përdorë një skemë të para-zhvilluar të kategorizimit të rrezikut, e cila mund të marrë formën e një liste të thjeshtë kategorish ose të formatohet si një RBS. RBS është një paraqitje hierarkike e rreziqeve sipas kategorive të rrezikut.
· Përcaktimi i gjasave dhe ndikimit të rreziqeve. Një analizë e mirë dhe e besueshme e rrezikut përfshin identifikimin e niveleve të ndryshme të gjasave dhe ndikimit të rreziqeve në kontekstin e një projekti. Përkufizimet e përgjithshme të niveleve të probabilitetit dhe niveleve të ndikimit përshtaten me një projekt specifik gjatë procesit të planifikimit të menaxhimit të rrezikut dhe më pas përdoren gjatë proceseve pasuese. Tabela e mëposhtme ofron një shembull të përkufizimeve të ndikimit negativ që mund të përdoren për të vlerësuar ndikimin e rreziqeve që lidhen me katër objektivat e projektit (tabela të ngjashme mund të krijohen për ndikimet pozitive). Tabela më poshtë tregon qasjet relative dhe numerike (në këtë rast, jolineare).
· Probabiliteti dhe Matrica e Ndikimit. Një matricë probabiliteti dhe ndikimi është një tabelë që tregon mundësinë e shfaqjes së çdo rreziku dhe ndikimin e tij në objektivat e projektit nëse ndodh. Rreziqet janë prioritizuar sipas pasojave të tyre të mundshme që mund të ndikojnë në objektivat e projektit. Një mënyrë tipike e prioritizimit është përdorimi i tabelës së korrespondencës ose matricës së probabilitetit dhe ndikimit. Në mënyrë tipike, vetë organizata vendos kombinimet e probabilitetit dhe ndikimit mbi bazën e të cilave niveli i rrezikut përcaktohet si "i lartë", "i mesëm" ose "i ulët".
· Toleranca e qartë e palëve të interesuara. Gjatë procesit të planifikimit të menaxhimit të rrezikut, tolerancat e palëve të interesuara mund të rregullohen për t'iu përshtatur projektit specifik.
· Format e raportimit. Formatet e raportimit përcaktojnë se si do të dokumentohen, analizohen dhe komunikohen rezultatet e procesit të menaxhimit të rrezikut. Formatet e raportimit përshkruajnë përmbajtjen dhe formatin e regjistrit të rrezikut, si dhe çdo raport tjetër të kërkuar të rrezikut.
· Ndjekja. Gjurmimi dokumenton se si regjistrohen të gjitha aktivitetet e lidhura me rrezikun për qëllimet e një projekti të caktuar, dhe kur dhe si do të auditohen proceset e menaxhimit të rrezikut.
Metodat e grafikut
Metodat e hartimit të rrezikut përfshijnë:
· Diagramet shkak-pasojë. Këto diagrame, të njohura gjithashtu si diagrame Ishikawa ose diagrame të kockave të peshkut, përdoren për të përcaktuar pse ndodhin rreziqe.
· Grafikët e rrjedhës së një procesi ose sistemi. Ky lloj i paraqitjes grafike demonstron rendin e ndërveprimit të elementeve të ndryshëm të sistemit me njëri-tjetrin dhe marrëdhëniet e tyre shkak-pasojë.
· Diagramet e ndikimit. Paraqitja grafike e situatave që tregojnë marrëdhëniet shkak-pasojë, sekuencat e ngjarjeve me kalimin e kohës dhe marrëdhënie të tjera midis variablave dhe rezultateve.
Analiza SWOT
Kjo metodë ju lejon të analizoni projektin nga këndvështrimi i secilit prej aspekteve: pikat e forta, të dobëta, mundësitë dhe kërcënimet (përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet, SWOT), gjë që e bën më të plotë identifikimin e rreziqeve, duke marrë parasysh llogarisin rreziqet brenda projektit. Kur përdoret kjo metodë, njeriu fillon me identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, duke u fokusuar ose në projektin, organizatën ose fushën e biznesit në tërësi. Analiza SWOT më pas identifikon çdo mundësi projekti që lind nga pikat e forta të organizatës, si dhe çdo kërcënim që lind nga dobësitë e saj. Kjo analizë gjithashtu shqyrton se si pikat e forta të organizatës kompensojnë kërcënimet dhe identifikon mundësitë që mund të shfrytëzohen për të kapërcyer dobësitë.
Regjistri i rrezikut
Rezultati kryesor i procesit të identifikimit të rrezikut është regjistrimi fillestar në regjistrin e rrezikut. Regjistri i rrezikut është një dokument që përmban rezultatet e analizës së rrezikut dhe planifikimit të reagimit ndaj rrezikut. Regjistri i rrezikut kap rezultatet e proceseve të tjera të menaxhimit të rrezikut ashtu siç ndodhin, duke rezultuar në një rritje të nivelit dhe shumëllojshmërisë së informacionit që përmban regjistri i rrezikut me kalimin e kohës. Përgatitja e regjistrit të rrezikut fillon me procesin e identifikimit të rrezikut, gjatë të cilit regjistri plotësohet me informacionin e mëposhtëm. Ky informacion më pas vihet në dispozicion të proceseve të tjera që lidhen me menaxhimin e projektit dhe menaxhimin e rrezikut.
· Lista e rreziqeve të identifikuara. Rreziqet e identifikuara përshkruhen në detaje të mjaftueshme. Kjo listë mund të përdorë një strukturë specifike për të përshkruar rreziqet, për shembull: mund të ndodhë një NGJARJE që do të ketë një NDIKIM, ose nëse ka një SHKAK, mund të ndodhë një NGJARJE që do të ketë një FEKT. Për më tepër, duke ndërtuar një listë të rreziqeve të identifikuara, shkaqet rrënjësore të këtyre rreziqeve mund të bëhen më të dukshme. Këto janë kushte ose ngjarje themelore që mund të shkaktojnë një ose më shumë rreziqe të identifikuara. Ato duhet të regjistrohen dhe të përdoren për të mbështetur identifikimin e rrezikut në të ardhmen për këtë dhe projekte të tjera.
· Lista e përgjigjeve të mundshme. Ndonjëherë procesi i identifikimit të rreziqeve mund të përcaktojë përgjigjet e mundshme ndaj tyre. Përgjigje të tilla, nëse identifikohen gjatë këtij procesi, duhet të shërbejnë si inpute për procesin e planifikimit të reagimit ndaj rrezikut.
Analiza cilësore e rrezikut- procesi i prioritizimit të rreziqeve për analiza ose veprime të mëtejshme, i kryer duke vlerësuar dhe krahasuar ndikimin e tyre dhe gjasat e shfaqjes. Përfitimi kryesor i këtij procesi është se i lejon menaxherët e projektit të reduktojnë pasigurinë dhe të fokusohen në rreziqet me prioritet të lartë.
Analiza sasiore e rrezikut- procesi i analizës numerike të ndikimit të rreziqeve të identifikuara në qëllimet e projektit në tërësi. Përfitimi kryesor i këtij procesi është se ai siguron informacion sasior të rrezikut për të mbështetur procesin e vendimmarrjes për të reduktuar pasigurinë e projektit.
Metodat e mbledhjes dhe paraqitjes së informacionit
· Kryerja e intervistave. Teknikat e intervistave ofrojnë përvojë dhe të dhëna historike për të përcaktuar në masë gjasat dhe ndikimin e rreziqeve në objektivat e projektit. Informacioni i kërkuar varet nga lloji i shpërndarjes së probabilitetit të përdorur. Për shembull, për disa nga modelet më të përdorura të shpërndarjes, është e nevojshme të mblidhen informacione rreth skenarit optimist (probabilitet i ulët), pesimist (probabilitet i lartë) dhe me shumë gjasa. Dokumentimi i arsyetimit për diapazonin e rrezikut dhe supozimet shoqëruese është një element i rëndësishëm i intervistave të rrezikut sepse këto dokumente lejojnë konkluzionet rreth besueshmërisë dhe vlefshmërisë së analizës.
· Shpërndarja e probabilitetit. Shpërndarjet e vazhdueshme të probabilitetit, të përdorura gjerësisht në modelim dhe simulim, përfaqësojnë vlera të pasigurta siç janë kohëzgjatja e aktiviteteve të planit dhe kostot e komponentëve të projektit. Shpërndarjet diskrete mund të përdoren për të përfaqësuar ngjarje të pasigurta, të tilla si rezultatet e testimit ose skenarët e mundshëm të pemës së vendimit. Në Fig. Më poshtë janë dy shembuj të shpërndarjeve të vazhdueshme të përdorura gjerësisht. Shpërndarje të tilla përshkruajnë modele që kombinohen me të dhënat e marra zakonisht nga analiza sasiore e rrezikut. Shpërndarjet uniforme mund të përdoren në rastet kur nuk ka vlerë të dukshme që ka më shumë gjasa se të tjerat të bjerë midis kufijve të sipërm dhe të poshtëm të specifikuar, si për shembull në fillim të fazës së projektimit.
Metodat e analizës sasiore dhe modelimit të rrezikut
Metodat e përdorura gjerësisht përdorin qasje të orientuara drejt ngjarjeve dhe të orientuara nga projekti në analizë, duke përfshirë:
· Analiza e ndjeshmërisë. Analiza e ndjeshmërisë ndihmon në identifikimin e rreziqeve me ndikimin më të madh të mundshëm në projekt. Ndihmon për të kuptuar se si variacionet në objektivat e projektit lidhen me ndryshimet në pasiguri të ndryshme. Nga ana tjetër, ai përcakton shkallën në të cilën pasiguria e secilit element të projektimit ndikon në objektivin që studiohet, ndërsa të gjithë elementët e tjerë të pasigurt janë në vlerat e tyre bazë. Një mënyrë tipike për të shfaqur analizën e ndjeshmërisë është një diagram tornado (figura më poshtë), i cili është i dobishëm për të krahasuar rëndësinë relative dhe ndikimin e variablave që kanë një shkallë të lartë pasigurie me variabla të tjerë më të qëndrueshëm. Diagrami i tornados është gjithashtu i dobishëm në analizimin e skenarëve të marrjes së rrezikut të aplikuar për rreziqe specifike, analiza sasiore e të cilave tregon se përfitimet e mundshme janë më të mëdha se ndikimet negative të identifikuara përkatëse. Një grafik tornado është një lloj i veçantë grafiku me shtylla që përdoret në analizën e ndjeshmërisë për të krahasuar rëndësinë relative të variablave. Në një diagram tornado, boshti y është çdo lloj pasigurie në vlerat themelore, dhe boshti x është përhapja ose korrelacioni i pasigurisë rreth prodhimit që studiohet. Në këtë figurë, çdo pasiguri përmban një shirit horizontal (vijë), dhe vertikalja tregon pasiguri me ulje të shpërndarjes nga vlerat bazë.
· Analiza e vlerës së pritshme monetare. Analiza e vlerës së pritshme monetare (EMV) është një teknikë statistikore që llogarit një rezultat mesatar kur ka skenarë të ardhshëm që mund ose nuk mund të ndodhin (d.m.th., analiza në pasiguri). EMV e mundësive zakonisht shprehet në terma pozitivë, ndërsa EMV e kërcënimeve në përgjithësi shprehet në terma negativë. EMV kërkon një supozim neutral ndaj rrezikut - as ai që përqafon rrezikun e tepërt dhe as ai që e refuzon plotësisht. Për të llogaritur EMV për një projekt, ju shumëzoni vlerën e çdo rezultati të mundshëm me probabilitetin e shfaqjes së tij dhe më pas shtoni vlerat që rezultojnë së bashku. Zakonisht ky lloj analize përdoret në formën e analizës së pemës së vendimit.
· Modelimi dhe simulimi. Simulimi i projektit përdor një model për të përcaktuar ndikimet e mundshme të pasigurive të detajuara në objektivat e projektit. Simulimet zakonisht kryhen duke përdorur metodën Monte Carlo. Në simulim, një model projekti llogaritet shumë herë (në mënyrë përsëritëse), ku çdo përsëritje ka vlera hyrëse (për shembull, vlerësimet e kostove ose kohëzgjatjet e aktivitetit) të zgjedhura rastësisht nga shpërndarjet e probabilitetit të këtyre variablave. Gjatë përsëritjeve, llogaritet një histogram (për shembull, kostoja totale ose data e përfundimit). Analiza e rrezikut të kostos duke përdorur metodën e simulimit përdor vlerësimet e kostos. Analiza e riskut të programit përdor një diagramë të rrjetit të planit dhe vlerësimet e kohëzgjatjes. Rezultati nga simulimi i rreziqeve të vlerës duke përdorur një model me tre elementë dhe diapazon të rrezikut është paraqitur në Fig. më poshtë. Figura tregon probabilitetin përkatës për arritjen e objektivave të caktuara të kostos. Kurba të ngjashme mund të zhvillohen për qëllime të tjera të projektimit.
Strategjitë për t'iu përgjigjur rreziqeve negative (kërcënimeve)
· Evazioni. Aversioni ndaj rrezikut është një strategji e reagimit ndaj rrezikut në të cilën ekipi i projektit vepron për të eliminuar kërcënimin ose për të mbrojtur projektin nga ndikimi i tij. Si rregull, ai përfshin ndryshimin e planit të menaxhimit të projektit në atë mënyrë që të eliminohet plotësisht kërcënimi. Menaxheri i projektit gjithashtu mund të mbrojë qëllimet e projektit nga rreziku ose të ndryshojë një qëllim që është në rrezik (për shembull, zgjerimi i orarit, ndryshimi i strategjisë ose zvogëlimi i fushës së veprimit). Strategjia më drastike e shmangies është përfundimi i projektit tërësisht. Disa rreziqe që lindin në fillim të një projekti mund të shmangen duke sqaruar kërkesat, marrjen e informacionit, përmirësimin e komunikimit ose marrjen e ekspertizës.
· Transmetimi. Transferimi i rrezikut është një strategji e reagimit ndaj rrezikut, ku ekipi i projektit i transferon pasojat e një kërcënimi, së bashku me përgjegjësinë për përgjigjen, te një palë e tretë. Kur rreziku transferohet, përgjegjësia për administrimin e tij kalon te një palë tjetër; kjo nuk e eliminon rrezikun. Transferimi i rrezikut nuk do të thotë heqje dorë nga përgjegjësia për të duke e transferuar atë në një projekt të ardhshëm ose te një person tjetër pa e informuar këtë të fundit ose pa lidhur një marrëveshje me të. Transferimi i rrezikut pothuajse gjithmonë përfshin pagimin e një prim rreziku palës që pranon rrezikun. Transferimi i përgjegjësisë për rrezikun është më efektiv për rreziqet financiare. Instrumentet e transferimit mund të jenë mjaft të ndryshme dhe përfshijnë, por nuk kufizohen në: përdorimin e sigurimit, obligacionet e performancës, obligacionet e performancës, etj. Kontratat ose marrëveshjet mund të përdoren për të transferuar përgjegjësinë për rreziqe të caktuara te një palë tjetër. Për shembull, kur blerësi ka aftësi që shitësi nuk i ka, mund të jetë e arsyeshme t'i kontraktojë blerësit një pjesë të punës dhe rreziqet që lidhen me të. Në shumë raste, një kontratë e rimbursueshme me kosto mund të transferojë rrezikun e kostos tek blerësi, ndërsa një kontratë me çmim fiks mund ta transferojë rrezikun te shitësi.
· Rënia. Zbutja e rrezikut është një strategji e reagimit ndaj rrezikut në të cilën ekipi i projektit vepron për të zvogëluar gjasat e shfaqjes ose ndikimit të rrezikut. Ai përfshin reduktimin e gjasave dhe/ose ndikimit të një rreziku negativ në nivele të pranueshme të pragut. Marrja e veprimeve të hershme për të reduktuar gjasat e shfaqjes së një rreziku dhe/ose ndikimin e tij gjatë rrjedhës së një projekti është shpesh më efektive sesa përpjekjet e riparimit të ndërmarra pasi të ketë ndodhur rreziku. Shembuj të veprimeve për zbutjen e rrezikut përfshijnë zbatimin e proceseve më pak komplekse, kryerjen e më shumë testeve ose zgjedhjen e një furnizuesi më të besueshëm. Reduktimi mund të kërkojë gjithashtu zhvillimin e prototipit për të reduktuar rrezikun e mbishkallëzimit të procesit ose produktit në krahasim me një model stoli. Nëse nuk është e mundur të zvogëlohet gjasat, veprimet për reduktimin e rrezikut duhet të drejtohen në ndikimin e rrezikut, përkatësisht ato marrëdhënie që përcaktojnë ashpërsinë e ndikimit. Për shembull, projektimi i tepricës së sistemit mund të zvogëlojë ashpërsinë e pasojave të dështimit të elementit origjinal.
· Birësimi. Pranimi i rrezikut është një strategji e reagimit ndaj rrezikut në të cilën ekipi i projektit vendos të pranojë rrezikun dhe të mos ndërmarrë asnjë veprim derisa të ndodhë rreziku. Kjo strategji përdoret nëse ndonjë mënyrë tjetër për t'iu përgjigjur një rreziku të caktuar është e pamundur ose me kosto efektive. Ai tregon se ekipi i projektit ka vendosur të mos ndryshojë planin e menaxhimit të projektit për të adresuar rrezikun ose nuk është në gjendje të identifikojë ndonjë strategji tjetër të përshtatshme përgjigjeje. Kjo strategji mund të jetë pasive ose aktive. Pranimi pasiv nuk kërkon asnjë veprim tjetër përveç dokumentimit të strategjisë - ekipi i projektit do të duhet të merret me rreziqet kur ato ndodhin dhe të rishikojë periodikisht kërcënimin për t'u siguruar që ai nuk ka ndryshuar ndjeshëm. Strategjia më e zakonshme e pranimit aktiv është krijimi i një rezerve humbjeje, duke përfshirë sasi specifike të kohës, parave ose burimeve të nevojshme për të menaxhuar rreziqet.
Strategjitë për t'iu përgjigjur rreziqeve pozitive (mundësitë)
· Përdorimi. Një strategji shfrytëzimi mund të zgjidhet për t'iu përgjigjur rreziqeve me një ndikim pozitiv nëse organizata duhet të sigurojë që mundësia të realizohet. Kjo strategji është krijuar për të trajtuar pasigurinë që lidhet me një rrezik të veçantë pozitiv përmes masave që sigurojnë realizimin e mundësisë. Përgjigjet e përdorimit të drejtpërdrejtë përfshijnë sjelljen e talentit më të mirë të organizatës në projekt për të zvogëluar kohën e nevojshme për të përfunduar projektin, ose përdorimin e teknologjisë së re ose të përditësuar për të zvogëluar koston dhe kohën e nevojshme për të arritur qëllimet e projektit.
· Rrit. Një strategji përmirësimi përdoret për të rritur gjasat dhe/ose ndikimin pozitiv të një mundësie. Identifikimi dhe maksimizimi i faktorëve kryesorë që kontribuojnë në shfaqjen e këtyre rreziqeve me ndikim pozitiv mund të rrisë gjasat e shfaqjes së tyre. Shembuj të rritjes së mundësive përfshijnë shpërndarjen e burimeve shtesë për një operacion me synimin për ta përfunduar atë herët.
· Ndarja. Ndarja e rrezikut pozitiv përfshin transferimin e një pjese ose të gjithë përgjegjësisë për një mundësi tek një palë e tretë që është e pozicionuar më mirë për të përfituar nga mundësia për të përfituar nga projekti. Aktivitetet e ndarjes përfshijnë formimin e partneriteteve për ndarjen e rrezikut, ekipeve, mjeteve për qëllime të veçanta ose sipërmarrjeve të përbashkëta që mund të formohen për qëllimin e shprehur të të gjitha palëve që përfitojnë nga një mundësi.
· Birësimi. Pranimi i mundësisë është dëshira për të përfituar nga një mundësi kur ajo ndodh pa e ndjekur atë në mënyrë aktive.
12. MENAXHIMI I PROKURIMIT TË PROJEKTIT
Menaxhimi i prokurimit të projektit përfshin proceset e blerjes ose blerjes së produkteve, shërbimeve ose produkteve të nevojshme për të realizuar një projekt nga jashtë ekipit të projektit. Një organizatë mund të veprojë si blerës dhe shitës i produkteve, shërbimeve ose rezultateve të projektit.
Menaxhimi i prokurimit të projektit përfshin proceset e menaxhimit të kontratës dhe proceset e kontrollit të ndryshimeve të nevojshme për autorizimin dhe administrimin e kontratave ose porosive të blerjes të përgatitura nga anëtarët e autorizuar të ekipit të projektit.
Llojet e kontratave
· Kontratat me çmim fiks. Kjo lloj kontrate parashikon një kosto totale fikse të produktit, shërbimit ose rezultatit të dorëzuar. Kontratat me çmim fiks mund të ofrojnë gjithashtu stimuj financiarë për arritjen ose përmirësimin e objektivave të caktuara të projektit, të tilla si datat e planifikuara të dorëzimit, performanca teknike dhe kostoja, ose metrika të tjera të matshme dhe më pas të matshme. Sipas kontratave me çmim fiks, shitësit janë ligjërisht të detyruar të përmbushin kontrata të tilla ose të pësojnë humbje të mundshme financiare nëse nuk përmbushin. Blerësit, në përputhje me dispozitat e këtyre marrëveshjeve, u kërkohet të identifikojnë me saktësi produktin ose shërbimin që blihet. Mund të ndodhin ndryshime në përmbajtje, por zakonisht do të rezultojnë në një rritje të çmimit të kontratës.
o Kontratat me çmim fiks të firmës (FFP). Lloji më i përdorur i kontratës është FFP. Shumica e organizatave blerëse preferojnë këtë lloj kontrate, pasi çmimi i mallrave është vendosur që në fillim dhe nuk mund të ndryshojë nëse nuk ndryshon përmbajtja e punës. Çdo rritje në kosto e shkaktuar nga performanca negative është përgjegjësi e shitësit për të përfunduar punën. Sipas FFP, blerësit i kërkohet të specifikojë me saktësi produktin ose shërbimet që blihen dhe çdo ndryshim në specifikimet e blerjes mund të rrisë kostot e blerësit.
o Kontratat e tarifave stimuluese me çmim fiks (FPIF). Kjo marrëveshje me çmim fiks i jep blerësit dhe shitësit njëfarë fleksibiliteti duke lejuar ndryshime në performancë dhe duke ofruar stimuj financiarë për arritjen e matjeve të dakorduara. Në mënyrë tipike, stimuj të tillë financiarë janë të lidhur me koston, orarin ose performancën teknike nga ana e shitësit. Treguesit e synuar të performancës vendosen në fillim, dhe çmimi përfundimtar i kontratës përcaktohet pas përfundimit të të gjitha punimeve, në varësi të performancës së tyre nga shitësi. Sipas FPIF, vendoset një tavan çmimi dhe përgjegjësia për të gjitha kostot mbi tavanin e çmimit i takon shitësit, i cili është i detyruar të përfundojë punën.
o Kontratat me një çmim fiks dhe një klauzolë për rregullimin e mundshëm të çmimit (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Kjo lloj kontrate përdoret nëse përmbushja e kontratës nga shitësi zgjatet në një periudhë të konsiderueshme kohore, e cila zakonisht kërkohet në marrëdhëniet afatgjata. Një kontratë me një çmim fiks, por me një dispozitë të veçantë që lejon rregullimet përfundimtare të paracaktuara të çmimit të kontratës për shkak të kushteve të ndryshuara, si inflacioni ose rritjet ose uljet e çmimeve të mallrave të caktuara. Klauzola e rregullimit të çmimit duhet të lidhet me një indeks financiar të besueshëm që përdoret për të rregulluar me saktësi çmimin përfundimtar. FP-EPA është krijuar për të mbrojtur si blerësin ashtu edhe shitësin nga kushtet e jashtme mbi të cilat ata nuk kanë kontroll.
· Kontratat e rimbursueshme me kosto. Kjo lloj kontrate përfshin pagesën (rimbursimin) ndaj shitësit të të gjitha kostove të ligjshme aktuale të bëra si rezultat i kryerjes së punës, plus një tarifë që përbën fitimin e tij. Kontratat e rimbursueshme me kosto shpesh përfshijnë klauzola që ofrojnë stimuj për tejkalimin ose përmirësimin e objektivave të performancës së projektit (për shembull, koston, orarin ose performancën teknike). Tre llojet më të zakonshme të kontratave të rimbursimit të kostos janë: Kontrata e tarifës fikse Kosto Plus (CPFF), Kontrata e tarifës stimuluese Kosto Plus (CPIF), Kontrata e tarifës fikse Kosto Plus (CPIF), Kontrata e tarifës fikse Kosto Plus (CPIF) dhe Kostoja Plus Kontrata e tarifës fikse (CPIF). Një kontratë me kosto të rimbursueshme siguron fleksibilitet të projektit duke lejuar që udhëzimet e shitësit të ndryshojnë nëse qëllimi i punës nuk mund të përshkruhet me saktësi në fillim dhe duhet të rregullohet ose ka rreziqe të larta gjatë punës.
o Kontratat e kostos plus tarifat fikse (CPFF). Shitësi rimbursohet për të gjitha kostot e rëna dakord për kryerjen e punës sipas kontratës, dhe gjithashtu i paguhet një tarifë fikse e barabartë me një përqindje të caktuar të kostos fillestare të parashikuar të projektit. Shpërblimi paguhet vetëm për punën e përfunduar dhe nuk ndryshon në varësi të performancës së shitësit. Shumat e shpërblimit nuk ndryshojnë nëse nuk ndryshon përmbajtja e projektit.
o Kontratat Cost Plus Tarifa nxitëse (CPIF). Shitësi merr rimbursimin e të gjitha kostove të dakorduara për kryerjen e punës sipas kontratës, si dhe një tarifë nxitëse të paracaktuar për arritjen e treguesve specifikë të performancës të specifikuar në kontratë. Kontratat CPIF përcaktojnë që nëse kostot përfundimtare janë më shumë ose më pak se kostoja e vlerësuar fillestare, atëherë kursimet/shpenzimet e tepërta shpërndahen midis shitësit dhe blerësit në një raport të rënë dakord paraprakisht, për shembull, në një raport prej 80/20 të diferenca midis kostove të planifikuara dhe performancës aktuale të shitësit.
o Kontratat Cost Plus Premium Fee (CPAF). Shitësi rimbursohet për të gjitha kostot e arsyeshme, por pjesa më e madhe e kompensimit paguhet vetëm në bazë të përmbushjes së një numri kriteresh subjektive të performancës të interpretuara gjerësisht të përcaktuara në kontratë. Përcaktimi i shpërblimit bazohet vetëm në vlerësimin subjektiv të blerësit për përmbushjen e kontratës nga shitësi dhe, si rregull, nuk i nënshtrohet ankimimit.
· Kontratat e kohës dhe materialeve(Kontratat e kohës dhe materialeve, T&M). Kontratat e kohës dhe materialeve janë një lloj i përzier i marrëveshjes kontraktuale, që përmban dispozita si për kontratat me kosto të rimbursueshme ashtu edhe për kontratat me çmim fiks. Ato përdoren shpesh për shtimin e stafit, punësimin e ekspertëve dhe për çdo mbështetje nga palët e treta në rastet kur është e pamundur të krijohet shpejt një përshkrim i saktë i punës. Këto lloje kontratash janë të ngjashme me kontratat e rimbursueshme me kosto në atë që lejojnë ndryshime dhe rritje të kostos për blerësin. Në momentin e lidhjes së kontratës, blerësi mund të mos tregojë çmimin total të kontratës dhe numrin e saktë të artikujve që do të furnizohen. Kështu, kostoja e kontratave T&M mund të rritet, ashtu si në kontratat me kosto të rimbursueshme. Për të parandaluar rritjen e pakufizuar të kostos, shumë organizata kërkojnë që kufizimet e çmimeve dhe afateve të përfshihen në të gjitha kontratat T&M. Nga ana tjetër, marrëveshjet T&M mund t'i ngjajnë edhe marrëveshjeve me çmim fiks, ku disa parametra specifikohen në kontratë. Normat e orarit të punës ose kostot materiale, duke përfshirë fitimin e shitësit, mund të bien dakord paraprakisht nga blerësi dhe shitësi nëse të dyja palët kanë arritur një marrëveshje për koston e disa kategorive të inputeve, të tilla si një tarifë e caktuar për orë për inxhinierët kryesorë ose çmim të caktuar për njësi materiali.
13. MENAXHIMI I AKTEVE TË PROJEKTIT
Menaxhimi i palëve të interesuara të projektit përfshin proceset e nevojshme për të identifikuar njerëzit, grupet dhe organizatat që mund të ndikojnë ose të ndikohen nga projekti, për të analizuar pritjet e palëve të interesuara dhe ndikimin e tyre në projekt dhe për të zhvilluar strategji të përshtatshme menaxhimi për angazhimin efektiv të palëve të interesuara në vendimmarrje dhe ekzekutimi i projektit. Menaxhimi i palëve të interesuara fokusohet gjithashtu në komunikimin e vazhdueshëm me palët e interesuara për të kuptuar nevojat dhe pritshmëritë e tyre, duke iu përgjigjur problemeve kur ato lindin, duke menaxhuar interesat konfliktuale dhe duke promovuar përfshirjen e duhur të palëve të interesuara në vendimmarrje dhe operacione të projektit. Kënaqësia e palëve të interesuara duhet të menaxhohet si një nga objektivat kryesore të projektit.
Gjatë kryerjes së analizës së palëve të interesuara, përdoren modele të ndryshme klasifikimi, si p.sh.
· matrica e fuqisë/interesave, grupimi i palëve të interesuara bazuar në nivelin e tyre të autoritetit (“fuqi”) dhe nivelin e interesit (“interes”) në rezultatet e projektit;
· matrica fuqi/ndikim, i cili grupon palët e interesuara bazuar në nivelin e tyre të autoritetit (“fuqinë”) dhe përfshirjen aktive (“ndikimin”) në projekt;
· matrica e ndikimit/ndikimit, grupimi i palëve të interesuara bazuar në përfshirjen e tyre aktive (“ndikimin”) në projekt dhe aftësinë e tyre për të sjellë ndryshime në planifikimin ose ekzekutimin e projektit (“ndikim”);
· model tipar, i cili përshkruan klasat e palëve të interesuara bazuar në nivelin e tyre të pushtetit (aftësia e tyre për të imponuar vullnetin e tyre), urgjenca (nevoja për veprim të menjëhershëm) dhe legjitimiteti (përfshirja e tyre është e përshtatshme).
Nivelet e përfshirjes së palëve të interesuara mund të klasifikohen si më poshtë:
· I painformuar. Pala e interesuar nuk është në dijeni të projektit dhe ndikimeve të mundshme.
· Duke rezistuar. Pala e interesuar është e vetëdijshme për projektin dhe ndikimet e mundshme dhe është rezistent ndaj ndryshimeve.
· Neutral. Pala e interesuar është e vetëdijshme për projektin, por nuk e mbështet apo nuk i reziston ndryshimit.
· Mbështetëse. Pala e interesuar është e vetëdijshme për projektin, ndikimet e mundshme dhe mbështet ndryshimet.
· drejtues. Pala e interesuar është e vetëdijshme për projektin, ndikimet e mundshme dhe është e përfshirë në mënyrë aktive në sigurimin e suksesit të projektit.
Produkti kryesor i procesit të identifikimit të palëve të interesuara është regjistri i palëve të interesuara. Ai përmban të gjitha detajet në lidhje me palët e interesuara që janë identifikuar, duke përfshirë, por pa u kufizuar në:
· Informacion identifikimi: Emri i plotë, pozicioni në organizatë, vendndodhja, roli në projekt, informacioni i kontaktit.
· Informacioni i vlerësimit: kërkesat dhe pritshmëritë bazë, ndikimi i mundshëm në projekt, faza më interesante në ciklin jetësor të projektit.
· Klasifikimi i palëve të interesuara: i brendshëm/i jashtëm, mbështetës/neutral/rezistent, etj.
Përveç të dhënave nga regjistri i palëve të interesuara, plani i menaxhimit të palëve të interesuara shpesh do të përmbajë gjithashtu:
· Niveli i dëshiruar dhe aktual i përfshirjes së aktorëve kryesorë;
· shtrirja dhe ndikimi i ndryshimit tek palët e interesuara;
· marrëdhëniet e identifikuara dhe ndërthurja e mundshme e palëve të interesuara;
· Kërkesat e palëve të interesuara për komunikimin në fazën aktuale të projektit;
· informacion në lidhje me informacionin e shpërndarë tek palët e interesuara, duke përfshirë gjuhën, formatin, përmbajtjen dhe nivelin e detajeve;
· arsyen e shpërndarjes së këtij informacioni dhe ndikimin e pritur në nivelin e përfshirjes së palëve të interesuara;
· Koha dhe shpeshtësia e shpërndarjes së informacionit të kërkuar tek palët e interesuara;
· një metodë për përditësimin dhe përsosjen e planit të menaxhimit të palëve të interesuara ndërsa projekti përparon dhe zhvillohet.
Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (Udhëzuesi PMBOK)
Të dhënat bibliografike të Bibliotekës së Kongresit
Titujt: Instituti i Menaxhimit të Projekteve (PMI), botues.
Titulli: Një udhëzues për trupin e njohurive të menaxhimit të projektit (udhëzues PMBOK) / Instituti i Menaxhimit të Projekteve.
Tituj të tjerë: PMBOK Guide
Përshkrimi: Botimi i Gjashtë | Sheshi i Newtown, PA: Instituti i Menaxhimit të Projekteve, 2017. | Seri: PMBOK Guide |
Identifikuesit: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (ndiz) | ISBN 9781628253924 (Ueb PDF) | ISBN 9781628251845 (me letër)
Lënda: LCSH: Menaxhimi i projektit. | BISAC: BIZNES DHE EKONOMI / Menaxhimi i Projekteve (BIZNES & EKONOMIKE / Menaxhimi i Projekteve).
Klasifikimi: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04-dc23
Regjistri LC është i disponueshëm në https://lccn.loc.gov/2017032505
Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc.
14 Bulevardi Kampus
Sheshi Newtown, Pensilvani 19073-3299 SHBA
Telefoni: +1 610-356-4600
Faks: +1 610-356-4647
Email postë: [email i mbrojtur]
Faqja e internetit: https://www.PMI.org
Materialet nga Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc. janë të mbrojtura nga e drejta e autorit sipas ligjit të pronësisë intelektuale të Shteteve të Bashkuara, i cili njihet në shumicën e vendeve. Për të ripublikuar ose riprodhuar materiale PMI, duhet të merrni lejen tonë. Për më shumë informacion, vizitoni http://www.pmi.org/permissions_for_details.
Për të vendosur një porosi tregtare ose për të marrë informacion mbi çmimin, kontaktoni Independent Publishers Group:
Grupi i Pavarur i Botuesve
Departamenti i Rendit
814 North Franklin Street
Çikago, IL 60610 SHBA
Telefoni: +1 800-888-4741
Faks: +1 312-337-5985
Email postë: [email i mbrojtur](vetem per porosi)
Për të gjitha pyetjet e tjera, ju lutemi kontaktoni Qendrën e Shërbimit të Librit PMI.
Qendra e Shërbimit të Librit PMI
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefoni: 1-866-276-4764 (SHBA ose Kanada) ose +1-770-280-4129 (në mbarë botën)
Faks: +1-770-280-4113
Email postë: [email i mbrojtur]
Shtypur në Shtetet e Bashkuara të Amerikës Asnjë pjesë e këtij botimi nuk mund të riprodhohet ose transmetohet në asnjë formë ose me çfarëdo mjeti, elektronik, manual, fotokopjues, incizues ose nga ndonjë sistem ruajtjeje dhe marrjeje informacioni, pa lejen paraprake të botuesit.
PMI, logo PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSI I PROFESIONIT dhe motoja MAKING MENAXHIMI I PROJEKTIT TË DONDËSHME PËR REZULTATET E BIZNESIT.
janë marka tregtare të Project Management Institute, Inc. Për një listë të plotë të markave tregtare PMI, kontaktoni PMI Legal. Të gjitha markat e tjera tregtare, markat e shërbimit, emrat tregtarë, veshjet tregtare, emrat e produkteve dhe logot e paraqitura këtu janë pronë e pronarëve të tyre përkatës. Çdo e drejtë që nuk jepet shprehimisht këtu i rezervohet zotëruesit të së drejtës së autorit.
Të gjitha të drejtat e rezervuara. Ndalohet riprodhimi i të gjithë ose një pjese të librit në çfarëdo forme pa lejen me shkrim të botuesit.
© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Të gjitha të drejtat e rezervuara.
© Përkthim në Rusisht, botim, dizajn nga Olympus - Shtëpia botuese Business, 2018
Njoftim
Standardet dhe udhëzimet e publikuara nga Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc. (shkurtuar si PMI), duke përfshirë këtë dokument, zhvillohen përmes një procesi të zhvillimit të standardeve bazuar në pjesëmarrjen vullnetare dhe konsensusin e përgjithshëm. Ky proces kombinon përpjekjet e vullnetarëve dhe/ose bashkon komentet dhe opinionet e personave të interesuar në temën e mbuluar nga publikimi. Megjithëse PMI administron procesin dhe vendos rregulla për të garantuar paanshmëri në arritjen e konsensusit, PMI nuk e shkruan dokumentin ose nuk teston, vlerëson ose verifikon në mënyrë të pavarur saktësinë ose plotësinë e materialit që përmbahet në standardet dhe udhëzimet e nxjerra nga PMI. Gjithashtu, PMI nuk verifikon vlefshmërinë e opinioneve të shprehura në këto dokumente.
PMI nuk do të jetë përgjegjëse për asnjë dëmtim personal, dëm pronësor ose dëme të tjera, qoftë aktuale, indirekte apo shembullore, që rrjedhin drejtpërdrejt ose tërthorazi nga publikimi, aplikimi ose përdorimi i këtij dokumenti. PMI nuk është përgjegjëse dhe nuk jep asnjë garanci, të shprehur ose të nënkuptuar, në lidhje me saktësinë ose plotësinë e çdo materiali të përfshirë këtu dhe nuk merr përsipër përgjegjësinë ose garancinë se informacioni i përfshirë këtu do të përmbushë ndonjë nga qëllimet ose nevojat tuaja. PMI nuk jep asnjë garanci në lidhje me cilësinë e produkteve ose shërbimeve të çdo prodhuesi ose shitësi individual që rezulton nga përdorimi i këtij standardi ose udhëzimi.
Me lëshimin dhe shpërndarjen e këtij dokumenti, PMI nuk ofron shërbime profesionale ose të tjera për ose në emër të ndonjë personi ose subjekti; as PMI nuk përmbush asnjë detyrim të ndonjë personi apo subjekti ndaj ndonjë pale të tretë. Në përdorimin e këtij dokumenti, personi që e përdor atë duhet të vendosë vetë për veprimin e nevojshëm në rrethanat e tij të veçanta, duke u mbështetur vetëm në gjykimin e tij ose, kur është e përshtatshme, në këshillën e një profesionisti kompetent. Informacioni në lidhje me temën e mbuluar nga ky dokument ose standardet përkatëse mund të merret nga burime të tjera, të cilat përdoruesi mund t'i konsultojë sipas nevojës për të marrë informacion shtesë që nuk përmbahet këtu.
PMI nuk ka autoritet dhe nuk merr përsipër asnjë detyrim të monitorojë përputhshmërinë e praktikave ekzistuese me përmbajtjen e këtij dokumenti ose t'i sjellë ato praktika në përputhje me këtë dokument. PMI nuk certifikon, standardizon ose inspekton produktet, dizajnet ose dizajnet për sigurinë e përdorimit ose shëndetin e konsumatorit. Çdo certifikim ose deklaratë tjetër e konformitetit të çdo informacioni në lidhje me sigurinë operacionale ose sigurinë shëndetësore të përfshira këtu nuk mund t'i atribuohet PMI-së; në një rast të tillë, përgjegjësia bie tërësisht mbi personin që ka lëshuar certifikatën ose ka bërë një deklaratë të tillë.
Pjesa 1: Një Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (Udhëzuesi PMBOK®)
1. Hyrje
1.1 Vështrim i përgjithshëm dhe qëllimi i këtij manuali
Menaxhimi i projektit nuk është asgjë e re. Njerëzit e kanë përdorur atë për shumë shekuj. Shembuj të projekteve të përfunduara përfshijnë:
Piramidat në Giza,
Lojra Olimpike,
Muri i Madh i Kinës,
Taj Mahal,
Botimi i një libri për fëmijë,
Kanali i Panamasë,
Zhvillimi i avionëve reaktivë komercialë,
Vaksina e poliomielitit,
Duke zbritur njeriun në hënë,
Aplikacione kompjuterike komerciale,
Pajisje portative për përdorimin e Sistemit të Pozicionimit Global (GPS),
Nisja e Stacionit Ndërkombëtar Hapësinor në orbitën e ulët të Tokës.
Arritjet praktike të këtyre projekteve ishin rezultat i aplikimit nga menaxherët dhe drejtuesit e praktikave, parimeve, proceseve, mjeteve dhe metodave të menaxhimit të projekteve në punën e tyre. Menaxherët e këtyre projekteve përdorën një sërë aftësish kyçe dhe aplikuan njohuritë e nevojshme për të kënaqur klientët e tyre dhe njerëzit e tjerë të përfshirë ose të prekur nga projekti. Nga mesi i shekullit të 20-të, menaxherët e projektit filluan të punojnë për të fituar njohjen e menaxhimit të projektit si profesion. Një aspekt i kësaj pune ishte arritja e marrëveshjes për përmbajtjen e një grupi njohurish (BOK) të quajtur menaxhimi i projektit. EQA bëhet i njohur si Trupi i Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK). Instituti i Menaxhimit të Projekteve (PMI) ka krijuar skica dhe fjalorë bazë për PMBOK. Menaxherët e projektit e kuptuan shpejt se PMBOK nuk mund të përmbahej plotësisht në një libër. Prandaj, PMI u zhvillua dhe publikoi "Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit" (Udhëzues PMBOK®).
Siç përcaktohet nga PMI, Trupi i Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK) është një koncept që përshkruan njohuritë në profesionin e menaxhimit të projektit. Trupi i njohurive të menaxhimit të projektit përfshin praktikat tradicionale të krijuara dhe të përdorura gjerësisht, si dhe praktikat inovative të reja.
Trupi i Dijes (BKK) përfshin materiale të botuara dhe të pabotuara. Ky grup njohurish po evoluon vazhdimisht. E tashmja Udhëzues PMBOK® thekson atë pjesë të Trupit të Dijes së Menaxhimit të Projektit që përgjithësisht pranohet si praktikë e mirë.
? Njohur përgjithësisht do të thotë që njohuritë dhe praktikat e përshkruara janë të zbatueshme për shumicën e projekteve në shumicën e rasteve, dhe ka konsensus në lidhje me vlerën dhe përfitimin e tyre.
? Praktikë e mirë do të thotë se ekziston një marrëveshje e përgjithshme që zbatimi i saktë i këtyre njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në proceset e menaxhimit të projektit mund të rrisë gjasat e suksesit në një gamë të gjerë projektesh të ndryshme për të dhënë vlerën dhe rezultatet e pritura të biznesit.
Menaxheri i projektit punon me ekipin e projektit dhe palët e tjera të interesuara për të identifikuar dhe përdorur praktika të mira, përgjithësisht të pranuara për çdo projekt. Përcaktimi i kombinimit të duhur të proceseve, inputeve, mjeteve, metodave, rezultateve dhe fazave të ciklit jetësor për të menaxhuar një projekt quhet "përshtatje" e njohurive të përshkruara në këtë Udhëzues.
E tashmja Udhëzues PMBOK® nuk është një metodologji. Metodologjia është një sistem praktikash, metodash, procedurash dhe rregullash që përdoren në një fushë të caktuar veprimtarie. E tashmja Udhëzues PMBOK®është baza mbi të cilën një organizatë mund të zhvillojë metodologjitë, politikat, procedurat, rregullat, mjetet dhe teknikat e saj dhe fazat e ciklit jetësor të kërkuara në praktikat e menaxhimit të projektit.
Ky udhëzues bazohet në Standardi i Menaxhimit të Projektit. Një standard është një dokument i krijuar nga një organ i autorizuar, me porosi ose me marrëveshje të përbashkët si model ose mostër. Standardi i Menaxhimit të Projektit u zhvillua si një standard i Institutit Kombëtar Amerikan të Standardeve (ANSI) duke përdorur një proces të bazuar në parimet e konsensusit, hapjes, procesit të duhur dhe ekuilibrit. Standardi i Menaxhimit të Projektitështë materiali bazë referues për programet e zhvillimit profesional të PMI dhe praktikën e menaxhimit të projekteve. Për shkak se ekziston nevoja për të përshtatur menaxhimin e projektit për të përmbushur nevojat e një projekti specifik, standardi dhe udhëzuesi bazohen në përshkruese, por jo direktivë praktikat. Si i tillë, ky Standard përcakton proceset që janë praktikë e mirë për shumicën e projekteve në shumicën e rasteve. Ky standard përcakton gjithashtu inputet dhe outputet që zakonisht lidhen me këto procese. Standardi nuk përmban kërkesa për zbatimin e detyrueshëm të ndonjë procesi apo praktike specifike. Standardi i Menaxhimit të Projektit përfshirë në pjesën II Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide).
NË Udhëzues PMBOK® Ofron më shumë detaje mbi konceptet kryesore, tendencat në zhvillim, konsideratat për përshtatjen e proceseve të menaxhimit të projektit dhe informacion se si të aplikohen mjetet dhe teknikat në projekte. Menaxherët e projektit mund të përdorin një ose më shumë metodologji kur zbatojnë proceset e menaxhimit të projektit të përshkruara në këtë standard.
? Standardi i Menaxhimit të Portofolit, Dhe
? Standardi i Menaxhimit të Programit .
Fjalori i përgjithshëm është një element thelbësor i çdo disipline profesionale. Leksiku PMI i kushteve të menaxhimit të projektit ofron një fjalor thelbësor të terminologjisë profesionale që mund të përdoret vazhdimisht nga organizatat, menaxherët e projekteve, programeve dhe portofolit, dhe palë të tjera të interesuara të projektit. Leksiku do të zhvillohet me kalimin e kohës. Fjalori i këtij manuali përfshin një fjalorth të përfshirë Leksiku terma, si dhe përkufizime shtesë. Projektet mund të përdorin terma të tjerë specifikë të industrisë që përcaktohen në literaturën e industrisë.
publikon PMI me synimin për të krijuar besim në profesionin e menaxhimit të projektit dhe për të ndihmuar individin të marrë vendime të shëndosha, veçanërisht në situata të vështira ku atij ose asaj mund t'i kërkohet të veprojë në mënyrë të pandershme ose të komprometojë vlerat e tyre. Vlerat që komuniteti global i menaxhimit të projektit i ka identifikuar si më të rëndësishmet janë përgjegjësia, respekti, drejtësia dhe ndershmëria. Kodi i Etikës dhe Sjelljes Profesionale bazohet në këto katër vlera.
Kodi i Etikës dhe Sjelljes Profesionale përfshin si standarde nxitëse ashtu edhe standarde të detyrueshme. Standardet nxitëse përshkruajnë sjelljen që praktikuesit që janë gjithashtu anëtarë të PMI, mbajtës të certifikatave ose vullnetarë duhet të përpiqen të arrijnë si rezultat i bindjeve të tyre të brendshme. Megjithëse respektimi i standardeve stimuluese nuk është i lehtë për t'u vlerësuar, sjellja në përputhje me to pritet nga ata profesionistë që e konsiderojnë veten profesionistë, domethënë këto standarde nuk mund të konsiderohen opsionale. Standardet e detyrueshme janë kërkesa të detyrueshme dhe në disa raste kufizojnë ose ndalojnë sjellje të caktuara të praktikuesve. Praktikuesit që janë ose anëtarë të PMI, mbajtës të certifikatave ose vullnetarë që angazhohen në aktivitete që shkelin këto standarde i nënshtrohen procedurave disiplinore të Komitetit të Etikës të PMI.
1.2 Elementet themelore
Ky seksion përshkruan elementet themelore të nevojshme për të punuar në terren dhe për të kuptuar disiplinën e menaxhimit të projektit.
Një projekt është një ndërmarrje e përkohshme që synon krijimin e një produkti, shërbimi ose rezultati unik.
? Produkt, shërbim ose rezultat unik. Projektet zbatohen për të arritur qëllimet duke krijuar rezultate të arritshme. Qëllimi është rezultati përfundimtar drejt të cilit duhet të drejtohet puna; pozicioni strategjik që duhet marrë; problemi që duhet zgjidhur; rezultati që do të merret; produkti që do të prodhohet; ose shërbimi që do të ofrohet. Një dorëzues është çdo produkt, rezultat ose aftësi shërbimi unik dhe i verifikueshëm që kërkohet për të përfunduar një proces, fazë ose projekt. Rezultatet e dhëna mund të jenë të prekshme ose të paprekshme.
Arritja e objektivave të projektit mund të prodhojë një ose më shumë nga rezultatet e mëposhtme:
Një produkt unik, i cili mund të jetë ose një përbërës i një produkti tjetër, një përmirësim ose rregullim i një produkti, ose një produkt i ri përfundimtar në vetvete (për shembull, eliminimi i një defekti në produktin përfundimtar);
Një shërbim ose aftësi unike për të ofruar një shërbim (për shembull, një njësi biznesi që mbështet prodhimin ose shpërndarjen);
Një rezultat unik, si një dorëzues ose dokument (për shembull, një projekt kërkimor prodhon njohuri të reja që mund të përdoren për të përcaktuar nëse një proces i ri është në tendencë ose i dobishëm për shoqërinë);
Një kombinim unik i një ose më shumë produkteve, shërbimeve ose produkteve (për shembull, një aplikacion softuerësh, dokumentacion përkatës dhe shërbime të mbështetjes teknike).
Disa elementë mund të përsëriten në disa prej rezultateve dhe aktiviteteve të projektit. Kjo përsëritje nuk ndryshon karakteristikat themelore dhe unike të punës së projektit. Për shembull, ndërtesat e zyrave mund të ndërtohen nga të njëjtat materiale ose nga i njëjti ekip ndërtimi. Megjithatë, çdo projekt ndërtimi mbetet unik në karakteristikat e tij kryesore (p.sh. vendndodhja, dizajni, mjedisi, mjedisi, njerëzit e përfshirë).
Projektet ndërmerren në të gjitha nivelet e organizatës. Një ose më shumë njerëz mund të marrin pjesë në një projekt. Një projekt mund të përfshijë një njësi strukturore të një organizate ose disa njësi strukturore të organizatave të ndryshme.
Shembujt e projektit përfshijnë, por nuk kufizohen në:
Zhvillimi i farmaceutikëve të rinj për treg;
Zgjerimi i shërbimeve turistike të ekskursionit;
Bashkimi i dy organizatave;
Përmirësimi i procesit të biznesit në organizatë;
Blerja dhe instalimi i pajisjeve të reja kompjuterike për përdorim brenda organizatës;
Eksplorimi i fushave të naftës në rajon;
Modifikimi i një programi kompjuterik të përdorur në një organizatë;
Kryerja e kërkimeve për zhvillimin e një procesi të ri prodhimi;
Ndërtimi i një ndërtese.
? Ndërmarrje e përkohshme. Natyra e përkohshme e projekteve tregon se ka një fillim dhe fund të caktuar. Termi "i përkohshëm" nuk do të thotë domosdoshmërisht se projekti synohet të zgjasë një kohë të shkurtër. Përfundimi i projektit ndodh kur një ose më shumë nga pohimet e mëposhtme janë të vërteta:
Objektivat e projektit të arritura;
Qëllimet nuk do të arrihen ose nuk mund të arrihen;
Financimi për projektin është shteruar ose nuk mund të ndahet më;
Nevoja për projektin ka pushuar (për shembull, klienti nuk dëshiron më që projekti të përfundojë, një ndryshim në strategji ose prioritete kërkon që projekti të përfundojë, menaxhmenti i organizatës udhëzon që projekti të përfundojë);
Burimet njerëzore ose materiale janë shteruar;
Projekti ndërpritet për arsye ligjore ose për arsye.
Projektet janë të përkohshme, por rezultatet e tyre mund të ekzistojnë përtej përfundimit të projektit. Projektet mund të prodhojnë rezultate të një natyre sociale, ekonomike, materiale ose mjedisore. Për shembull, një projekt monument kombëtar prodhon një rezultat që pritet të zgjasë me shekuj.
? Projektet nxisin ndryshimin. Projektet shërbejnë si shtytës të ndryshimit në organizata. Nga perspektiva e biznesit, qëllimi i një projekti është të zhvendosë një organizatë nga një shtet në tjetrin për të arritur një qëllim specifik (shih Figurën 1-1). Në përgjithësi supozohet se organizata është në gjendjen e saj origjinale përpara se të fillojë projekti. Dhe rezultati i dëshiruar i ndryshimit gjatë projektit përshkruhet si një gjendje e ardhshme.
Disa projekte mund të përfshijnë krijimin e një shteti në tranzicion, ku disa hapa ndjekin njëri-tjetrin për të arritur një gjendje të ardhshme. Rezultati i përfundimit të suksesshëm të projektit është kalimi i organizatës në një gjendje të ardhshme dhe arritja e një qëllimi specifik. Për më shumë informacion mbi menaxhimin e projekteve dhe ndryshimeve, shihni dokumentin Qeverisja e portofoleve, programeve dhe projekteve: Një udhëzues praktike.
Oriz. 1–1. Kalimi i një organizate në një gjendje të re me ndihmën e një projekti
? Projektet krijojnë vlerë biznesi. PMI përcakton vlerën e biznesit si përfitim neto, të matshëm që rrjedh nga një sipërmarrje biznesi. Përfitimi mund të jetë i prekshëm, i paprekshëm ose të dyja. Në analizën e biznesit, vlera e biznesit është përfitimi i marrë në forma të tilla si koha, paratë, mallrat ose aktivet jo-materiale në këmbim të një lloj investimi. Cm. Analiza e biznesit për praktikuesit: Një udhëzues praktike, f.
Vlera e biznesit të projekteve i referohet përfitimeve që marrin palët e interesuara si rezultat i zbatimit të një projekti specifik. Përfitimet nga një projekt mund të jenë të prekshme, të paprekshme ose të dyja.
Shembuj të elementeve materiale përfshijnë:
Para të gatshme,
Kapitali aksionar,
Inxhinieri rrjeti,
Asetet fikse,
Më 31 dhjetor 2012, PMI publikoi një botim të ri të Udhëzuesit për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide - Edition 5th).
Specialistët e PMI në nxjerrjen e përkthimit të PMBoK në Rusisht premtojnë se deri në fund të vitit kjo punë do të kryhet dhe komuniteti profesional rus do të jetë plotësisht në gjendje të mësojë të gjitha lajmet dhe hollësitë e edicionit të ri të PMBoK. Duke pasur parasysh ankesat për përkthimin e PMBoK v.4, është më mirë të lini versionin rus të botohet më vonë, por ata do ta bëjnë atë cilësinë e tij.
Sipas ekspertëve, periudha e gjatë e punës është e justifikuar: shumë terma të rinj duhet të shpjegohen, procese të reja duhet të përshkruhen, përkthimet e termave dhe proceseve të vjetra duhet të sqarohen dhe përkthimet duhet të jenë në përputhje me standardet e tjera të nxjerra nga PMI. .
Çfarë ka të re në PMBOK 5 të ri?
Seksioni X1 "Ndryshimet në edicionin e pestë" na tregon pikërisht për këtë. Ndër të gjitha informacionet e përgjithshme (si p.sh. "i gjithë teksti dhe grafikët në dokument janë rishikuar për ta bërë informacionin më të saktë, të qartë, të plotë dhe të përditësuar" ose "kapitulli i Grupit të Procesit është zhvendosur në Shtojcën A1") , ka gjithashtu të dobishme:
1. Terminologjia dhe harmonizimi
Autorët me krenari pohojnë se e gjithë terminologjia është në përputhje me Leksikonin PMI të Termave të Menaxhimit të Projektit. Në të njëjtën kohë, terminologjia nga Leksiku i PMI është marrë si prioritet. Nëse përkthimi i PMBOK 5 në Rusisht fillon me krijimin e terminologjisë së saktë, atëherë ka shpresë për të marrë një grup njohurish të përkthyer me kompetencë.
Gjithashtu, PMBOK 5 është sjellë në përputhje me standardin ISO 21500:2012 “Udhëzues për menaxhimin e projektit” dhe harmonizimin e emrave, proceseve, inputeve, outputeve, mjeteve dhe metodave me standarde të tjera PMI (siç është “Standardi për Menaxhimin e Portofolit”, etj.) sigurohet.
Më në fund, ata pushuan së ngatërruari njerëzit me "rrezikun e tyre pozitiv". Në fund të fundit, çfarë është rreziku? Kjo është mundësia e rrezikut ose dështimit! Termi vjen nga greqishtja risikon, d.m.th. "shkëmb" ose "shkëmb". Gjatë kohës së madhështisë dhe fuqisë së Greqisë së Lashtë, "të marrësh rreziqe" do të thoshte "të manovrosh një anije midis shkëmbinjve", d.m.th. rrezik potencial dështimi.
Në PMBOK 5, u bënë ndryshime në përshkrimin e menaxhimit të rrezikut të projektit dhe theksi u zhvendos nga termi "rrezik pozitiv" në termin "mundësi". Koncepte të tilla si qëndrimi ndaj rrezikut, oreksi ndaj rrezikut, toleranca ndaj rrezikut dhe pragjet e rrezikut u shtuan gjithashtu në tekst.
2. Suksesi i projektit
Për shkak se projektet janë të përkohshme në natyrë, suksesi i projektit duhet të matet në termat e përfundimit të projektit brenda kufizimeve të fushës, kohës, kostos, cilësisë, burimeve dhe rreziqeve.
Por dinamika e ndryshimit të kërkesave në projektet moderne është aq e lartë sa që në fund, projekti shkon përtej të gjitha kufizimeve të imagjinueshme dhe të pakonceptueshme. Prandaj, menaxhimi i kërkesave në ndryshim dhe regjistrimi i tyre në dokumentet e projektit dhe rikoordinim Planifikimi bazë është një aftësi gjithnjë e më e kërkuar për menaxherët e projektit. Kjo pasqyrohet në PMBOK 5 në fjalinë "Suksesi i projektit duhet t'i atribuohet zbatimit të planeve bazë të fundit të miratuara nga palët e autorizuara të interesit". Për mendimin tim, nuk ka mënyrë më të mirë për ta thënë. Nëse keni arritur të bini dakord me klientin për një rritje të afateve dhe buxhetit të projektit dy ditë para përfundimit të projektit, atëherë projekti është i suksesshëm, pavarësisht tejkalimit 2-fish të afateve dhe rritjes 3-fish të buxheti.
3. Qasjet e menaxhimit të planifikimit
Në PMBOK 4, disa nga planet ndihmëse u shfaqën si të paqarta. Për shembull, përshkrimi i Planit të Menaxhimit të Fushëveprimit është dhënë drejtpërdrejt në përshkrimin e fushës së njohurive "Menaxhimi i fushëveprimit të projektit", por në cilin proces është krijuar ai nuk është treguar. Katër procese të reja planifikimi janë shtuar tani: Planifikimi i Menaxhimit të Fushëveprimit, Planifikimi i Menaxhimit të Planit, Planifikimi i Menaxhimit të Kostos dhe Planifikimi i Menaxhimit të Palëve të Interesit. Kjo siguron udhëzime të qarta për ekipin e projektit për të menduar dhe planifikuar në mënyrë aktive qasjet për menaxhimin e të gjitha fushave të njohurive.
Edhe pse këtu kishte disa mangësi. Pra, dy plane mbetën "të pambikëqyrur" - Plani i Menaxhimit të Ndryshimit dhe Plani i Menaxhimit të Konfigurimit. Logjikisht, është e qartë se Plani i Menaxhimit të Konfigurimit duhet të shfaqet së bashku me Planin e Menaxhimit të Fushëveprimit dhe Planin e Menaxhimit të Ndryshimit gjatë zhvillimit të Planit të përgjithshëm të Menaxhimit të Projektit, por kjo nënkuptohet vetëm në PMBOK 5.
4. Kërkesat
Procesi i mbledhjes së kërkesave është zgjeruar për të theksuar marrjen e të gjitha kërkesave të nevojshme për suksesin e projektit.
Procesi Verify Scope është ridizajnuar plotësisht. Së pari, ai është riemërtuar Validate Scope. Së dyti, u shtua theksi se procesi nuk ka të bëjë vetëm me pranimin e rezultateve, por edhe se rezultatet do të japin vlerë biznesi dhe do të kënaqin objektivat e projektit.
Është qesharake, por në PMBOK 4 kishte një përkthim jo shumë të saktë të "Verify Scope" si "Content Confirmation". Tani kjo do të çojë në faktin se në rusisht PMBOK 5 ky proces nuk do të ndryshojë emrin e tij. Thjesht pyesni veten se si do të shpëtojnë përkthyesit nga përkthimi i seksionit mbi ndryshimet?
5. Guttapercha
Në të gjitha PMBOK-të e kaluara të kombinuara, fjala "agile" nuk u përdor kurrë nuk përdoret. Në PMBOK aktual shfaqet deri në 10 herë.
PMI nuk e ka fshehur kurrë faktin se qëllimi kryesor i Udhëzuesit PMBOK është të nxjerrë në pah atë pjesë të Trupit të Dijes së Menaxhimit të Projektit që përgjithësisht konsiderohet praktikë e mirë. ato. Njohuritë dhe praktikat e përshkruara janë të zbatueshme për shumicën e projekteve në shumicën e situatave dhe zbatimi i saktë i këtyre aftësive, mjeteve dhe teknikave mund të rrisë gjasat e suksesit për një gamë të gjerë projektesh të ndryshme.
Prandaj, koncepti i menaxhimit fleksibël të projektit "të shkathët" u përfshi në procesin e zhvillimit të orarit të projektit.
Kjo është e drejtë, ju duhet ta mbani hundën nga era! Është gjithashtu moderne si në modë ashtu edhe në kërkesë komerciale.
6. Komunikimet e projektit
Rrjedhimi i informacionit dhe njohurive të krijuara gjatë zbatimit të projektit ishte shumë i vonuar. Një nga ndryshimet më revolucionare në PMBOK 5 është përdorimi i modelit DIKW (të dhëna, informacion, njohuri, urtësi) - një hierarki informacioni, ku çdo nivel shton karakteristika të caktuara në nivelin e mëparshëm:
Në fund janë të dhënat.
Informacioni shton kontekstin.
Njohuria shton një përgjigje për pyetjen "si?" (mekanizmi i përdorimit).
Urtësia i shton një përgjigje pyetjes "kur?" (Kushtet e përdorimit).
Kjo u shpreh në një sekuencë të qartë të mbledhjes, grumbullimit dhe përpunimit të të dhënave nga fushat në formën e dokumenteve të mëposhtme:
1. Të dhëna për kryerjen e punës. Vëzhgimet dhe matjet “të papërpunuara” të identifikuara gjatë zbatimit të punës së projektimit.
2. Informacion për kryerjen e punës. Të dhënat e performancës së punës analizohen dhe integrohen bazuar në marrëdhëniet ndërmjet fushave/fazave të ndryshme të projektit.
3. Raportet për kryerjen e punës. Një paraqitje fizike ose elektronike e informacionit të performancës së punës që synon të ndihmojë në marrjen e vendimeve, të nxjerrë në pah çështjet dhe problemet, të zhvillojë veprime ose të kuptojë një situatë.
Nëse këtu shtojmë edhe mësimet nga përvoja, cikli mbyllet dhe të gjitha njohuritë e gjeneruara në proceset e zbatimit të projektit do të mblidhen dhe përpunohen. dhe të përdoret në proceset e menaxhimit të të gjitha projekteve në organizatë.
Epo, proceset që ngatërruan shumë me mjegullimin e kufijve dhe sekuencën e pakuptueshme të tyre: “Shpërndarja e informacionit” dhe “Përgatitja e raporteve të performancës” u riemëruan, përkatësisht, në “Menaxhimi i Komunikimit” dhe “Kontrolli i Komunikimit” me inpute dhe outpute logjike.
7. Menaxhimi i “pronarëve të aksioneve”
PMBOK 5 vë theks të madh në menaxhimin e palëve të interesuara. Pothuajse të gjitha seksionet janë mbuluar për të sqaruar më mirë se cilët janë palët e interesuara të projektit dhe ndikimi i tyre në projekt. Është shtuar një fushë e re (e dhjetë) e njohurive: “Menaxhimi i Palëve të Interesit të Projektit”, i cili përfshin dy procese nga “Menaxhimi i Komunikimit të Projektit”, dhe gjithashtu janë shtuar dy procese të reja.
Arsyet kryesore për këtë lulëzim të fushës së njohurive të komunikimit janë si më poshtë:
1. Kërkohej një fokus më i qartë i menaxhimit të komunikimit të projektit në planifikimin e nevojave të komunikimit të projektit, në grumbullimin, ruajtjen dhe shpërndarjen informacion në projekt, si dhe mbi monitorimin e marrëdhënieve të përgjithshme të projektit për të siguruar efektivitetin e tyre.
2. Menaxhimi real i palëve të interesuara përfshin jo vetëm analizën e pritshmërive të tyre, ndikimin e tyre në projekt dhe zhvillimin e strategjive të përshtatshme për menaxhimin e tyre, por edhe dialog të vazhdueshëm. me te interesuar palët për të përmbushur nevojat dhe pritshmëritë e tyre, duke zgjidhur çështje si shfaqja e tyre, dhe përfshirja e palëve të interesuara në vendimmarrje dhe aktivitetet e projektit.
3. Planifikimi dhe menaxhimi i nevojave të komunikimit të projektit, nga njëra anë, dhe nevojave të palëve të interesuara, nga ana tjetër, janë dy çelësa të ndryshëm të suksesit të projektit.
Ndarja e menaxhimit të grupeve të interesit të projektit nga menaxhmenti i komunikimit të projektit, përveç zgjidhjes së 3 problemeve të përshkruara më sipër, siguron që PMBOK 5 të përmbushë tendencat e reja në rritje në menaxhimin e projektit dhe interesin e madh të studiuesve dhe menaxherëve praktikues të projektit. ndaj ndërveprimit me palët e interesuara, si një nga çelësat e suksesit të përgjithshëm të projektit. Këto tendenca janë pasqyruar tashmë në “Standardi për Menaxhimin e Programit” dhe ISO 21500:2012 “Udhëzues për menaxhimin e projektit”. Pra, PMBOK e ka kapur.
Pra, fusha e re e njohurive përfshin proceset:
Identifikimi i palëve të interesuara.
Zhvillimi i një plani të menaxhimit të palëve të interesuara.
Menaxhimi i angazhimit të palëve të interesuara.
Monitorimi i përfshirjes së palëve të interesuara.
8. Aftësi të buta
Shtohet ndërtimi i besimit, menaxhimi i konfliktit në aftësitë ndërpersonale dhe Mentorimi. Për më tepër, një seksion i ri është shtuar në Kapitullin 1, Hyrje, duke theksuar rëndësinë e aftësive të buta të menaxherit të projektit dhe duke i referuar lexuesit në Shtojcën X3 për një përshkrim të hollësishëm të këtyre aftësive.
9. Dokumentacioni
Epo, gjëja më e rëndësishme për dokumentimin e projektit është organizimi i përgjithshëm i dokumenteve, i cili filloi në PMBOK 4, vazhdoi në PMBOK 5. Tani, inputet e procesit janë vetëm dokumente që luajnë një rol kyç në ekzekutimin e procesit. Dokumentet dhe përbërja e tyre janë bërë më të qarta dhe më specifike. Edhe pse emrat e dokumenteve në tekst janë shkruar kudo me shkronja të vogla, gjë që e bën të vështirë gjetjen vizuale të dokumenteve në tekst dhe, për të punuar me dokumente, duhet të keni njohuri të mira të terminologjisë PMBOK ose të përdorni një paketë shabllonesh.
Në përgjithësi, PMBOK 5 është bërë më i strukturuar, konsistent, me marrëdhëniet normale ndërmjet proceseve dhe terminologjinë e verifikuar
PMBOK-5 ® Guide përfaqëson praktikën e mirë të njohur përgjithësisht në profesionin e menaxhimit të projekteve.
Si të shkarkoni PMBOK?
Edicioni i 5-të i Udhëzuesit të ri PMBOK është publikuar më 31 dhjetor 2008. Tani është i disponueshëm për të gjithë anëtarët e PMI në faqen e mëposhtme:
Do të gjeni një lidhje me titull Një Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK. Guide), Botimi i Pestë i cili do të përdoret për të blerë këtë version të PMBOK. Pra, thjesht klikoni këtë lidhje e cila do t'ju japë një mundësi për të shtuar një kopje të standardit në shportën tuaj të blerjeve. Për momentin çmimi i tij është 65,95 dollarë për jo anëtarët dhe 49,50 dollarë për anëtarët e PMI. Më në fund bëni një arkë dhe shkarkoni versionin e tij PDF. Procedura e mëposhtme duhet të zbatohet gjatë shkarkimit të kopjes suaj të PMBOK 5.
Përdoruesit e Windows:
Kur klikoni në versionin anglisht për të shkarkuar edicionin e 5-të të Udhëzuesit PMBOK®, ky mesazh do të kërkojë si "Sistemi FileOpen lidh lejet tuaja të anëtarëve me publikimin" dhe ju kërkon të shkarkoni dhe instaloni shtesën shtesë të FileOpen Adobe Reader.
Ky hap kërkohet vetëm për përdorim për herë të parë. Klikoni Po për të filluar instalimin e shtojcës Adobe Reader." Më pas pasi të keni instaluar me sukses plugin-in Fileopen, mbyllni dritaren dhe kthehuni dhe shkarkoni, por duhet të jeni anëtar i PMI për të hyrë.
Përdoruesit e Mac:
Mac përdor Safari, i cili hap PDF në shfletues. Kjo nuk mund të funksionojë nëse siguria dhe funksione të tjera të avancuara janë të ngulitura në PDF. Kjo kërkon të instaluar një version të plotë të PDF Reader ose Adobe Acrobat.
Këtu është komenti i mbështetjes së APPLE për leximin e PDF-ve me Safari. Adobe PDFViewer për Mac OS X nuk do të funksionojë siç duhet në një sistem që nuk plotëson kërkesat e mëposhtme.
Globale Standard
Instituti i Menaxhimit të Projekteve
UDHËZUES PËR ORGANIN E MENAXHIMIT TË NJOHURIVE
PROJEKTET
(PMBOK® Guide) - Botimi i pestë
ISBN 978-1-62825-008-4
Botuesi:
Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc.
14 Bulevardi Kampus
Sheshi Newtown, Pensilvani 19073-3299 SHBA
Telefoni: +610-356-4600
Faks: +610-356-4647
Adresa e-mail: [email i mbrojtur]
Internet: www.PMI.org
©2013 Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc. Të gjitha të drejtat e rezervuara.
"PMI", logoja e PMI, "PMP", logoja PMP, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" dhe logoja PMI Today janë marka të regjistruara të Project Management Institute, Inc. "Quarter Globe Design" është një markë tregtare e Project
Instituti i Menaxhimit, Inc. Një listë e plotë e markave tregtare PMI ofrohet nga PMI Legal.
Departamenti i Publikimeve të PMI mirëpret çdo korrigjim apo koment në lidhje me publikimet e PMI. Ju lutemi mos ngurroni të raportoni gabime shtypi, gabime formatimi ose ndonjë gabim tjetër. Për ta bërë këtë, thjesht bëni një kopje të faqes së kërkuar, shënoni gabimin që keni vënë re në të dhe dërgoni këtë kopje në adresën e mëposhtme:
Redaktori i librit, Botimet PMI, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
Për informacion rreth zbritjeve për rishitje ose përdorim arsimor, ju lutemi kontaktoni Qendrën e Shërbimit të Librit PMI.
Qendra e Shërbimit të Librit PMI
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefoni: 1-866-276-4764 (SHBA dhe Kanada) ose +1-770-280-4129 (pjesa tjetër e botës)
Faks: +1-770-280-4113
Adresa e-mail: [email i mbrojtur]
Shtypur në Shtetet e Bashkuara të Amerikës. Asnjë pjesë e kësaj vepre nuk mund të riprodhohet ose transmetohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, qoftë në mënyrë elektronike, me shkrim, me fotografim ose me regjistrim audio, ose me ndonjë sistem të ruajtjes dhe marrjes së informacionit pa lejen paraprake me shkrim të botuesit.
Ky dokument plotëson standardin e përhershëm të letrës së SHBA-së të botuar nga Organizata Kombëtare e Standardeve të Informacionit, Nr. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Të dhënat bibliografike të Bibliotekës së Kongresit
Një Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide). -- Botimi i pestë.
faqe cm
Përfshin referenca bibliografike dhe indeks alfabetik.
ISBN 978-1-62825-008-4 (kopertina e butë)
1. Menaxhimi i projektit. I. Instituti i Menaxhimit të Projekteve. II. Titulli: Udhëzues PMBOK.
HD69.P75G845 2013 658.4'04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 12/18/12 1:16 PM
NJOFTIM
Standardet dhe udhëzimet e publikuara nga Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Inc. (shkurtuar si PMI), duke përfshirë këtë dokument, zhvillohen përmes një procesi të zhvillimit të standardeve bazuar në pjesëmarrjen vullnetare dhe konsensusin e përgjithshëm. Ky proces kombinon përpjekjet e vullnetarëve dhe/ose bashkon komentet dhe opinionet e personave të interesuar në temën e mbuluar nga publikimi. Edhe pse PMI administron procesin dhe vendos rregulla për të siguruar që konsensusi të arrihet pa paragjykime, PMI nuk e shkruan dokumentin ose nuk teston, vlerëson ose verifikon në mënyrë të pavarur saktësinë ose plotësinë e materialit të përfshirë në standardet dhe udhëzimet e nxjerra nga PMI. Gjithashtu, PMI nuk verifikon vlefshmërinë e opinioneve të shprehura në këto dokumente.
PMI nuk do të jetë përgjegjëse për ndonjë dëmtim personal, dëm pronësor ose dëme të tjera, qofshin ato aktuale, rrjedhimore ose shembullore, që rrjedhin drejtpërdrejt ose tërthorazi nga publikimi, aplikimi ose përdorimi i këtij dokumenti. PMI nuk është përgjegjëse dhe nuk jep asnjë garanci, të shprehur ose të nënkuptuar, në lidhje me saktësinë ose plotësinë e çdo materiali të përfshirë këtu dhe nuk merr përsipër përgjegjësinë ose garancinë se informacioni i përfshirë këtu do të përmbushë ndonjë nga qëllimet ose nevojat tuaja. PMI nuk jep asnjë garanci në lidhje me cilësinë e produkteve ose shërbimeve të çdo prodhuesi ose shitësi individual që rezulton nga përdorimi i këtij standardi ose udhëzimi.
Me lëshimin dhe shpërndarjen e këtij dokumenti, PMI nuk ofron shërbime profesionale ose të tjera për ose në emër të ndonjë personi ose subjekti; as PMI nuk përmbush asnjë detyrim të ndonjë personi apo subjekti ndaj ndonjë pale të tretë. Në përdorimin e këtij dokumenti, personi që e përdor atë duhet të vendosë vetë për veprimin e nevojshëm në rrethanat e tij të veçanta, duke u mbështetur vetëm në gjykimin e tij ose, kur është e përshtatshme, në këshillën e një profesionisti kompetent. Informacioni në lidhje me temën e mbuluar nga ky dokument ose standardet përkatëse mund të merret nga burime të tjera që mund të konsultohen për informacione shtesë që nuk përfshihen në këtë dokument.
PMI nuk ka autoritet dhe nuk merr përsipër asnjë detyrim të monitorojë përputhshmërinë e praktikave ekzistuese me përmbajtjen e këtij dokumenti ose t'i sjellë ato praktika në përputhje me këtë dokument. PMI nuk certifikon, standardizon ose inspekton produktet, dizajnet ose dizajnet për sigurinë e përdorimit ose shëndetin e konsumatorit. Çdo certifikim ose deklaratë tjetër e konformitetit të çdo informacioni në lidhje me sigurinë operacionale ose sigurinë shëndetësore të përfshira këtu nuk mund t'i atribuohet PMI-së; në një rast të tillë, përgjegjësia bie tërësisht mbi personin që ka lëshuar certifikatën ose ka bërë një deklaratë të tillë.
TABELA E PËRMBAJTJES
I
TABELA E PËRMBAJTJES
1. HYRJE...................................................... ................................................ ..........................................1
1.1 Qëllimi i udhëzuesit PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 Çfarë është një projekt? ................................................ .......................................................... ........... ..........3
1.2.1. Lidhjet midis portofoleve, programeve dhe projekteve................................. ........4
1.3 Çfarë është menaxhimi i projektit? ................................................ ..........................................5
1.4 Lidhjet ndërmjet menaxhimit të portofolit, menaxhimit të programit, qeverisjes
menaxhimi i projektit dhe projektit organizativ................................................ ..................... .....7
1.4.1 Menaxhimi i programit................................................ ......................................................9
1.4.2 Menaxhimi i portofolit...................................................... .......................................................... .9
1.4.3 Projektet dhe planifikimi strategjik.......................................... ................................ 10
1.4.4 Zyra e Menaxhimit të Projektit................................................ ........ ................................. njëmbëdhjetë
1.5 Marrëdhënia ndërmjet menaxhimit të projektit dhe menaxhimit të operacioneve
dhe strategjia organizative................................................ .... ...................................... 12
1.5.1 Menaxhimi i operacioneve
dhe menaxhimi i projektit................................................ ................................................ 12
1.5.2 Organizatat dhe menaxhimi i projektit................................................ ................................. 14
1.6 Vlera e biznesit................................................ .......................................................... ............. 15
1.7 Roli i menaxherit të projektit................................................ .......................................................... .... 16
1.7.1 Fushat e përgjegjësisë dhe kompetencat e menaxherit të projektit................................. ........ 17
1.7.2 Aftësitë ndërpersonale të menaxherit të projektit................................. ......... 17
1.8 Trupi i njohurive të menaxhimit të projektit................................................ .......................................... 18
2. NDIKIMI I ORGANIZIMIT DHE CIKLI I JETËS SË PROJEKTIT....................................... ........................... 19
2.1 Ndikimi i organizatës në menaxhimin e projektit.......................................... .......... ................ 20
2.1.1 Kulturat dhe stilet organizative.......................................... .......................... 20
2.1.2 Komunikimet organizative................................................ ...................................... 21
2.1.3 Strukturat organizative..................................................... ...................................... 21
2.1.4 Asetet e procesit organizativ................................................ .......................... 27
2.1.5 Faktorët mjedisorë të ndërmarrjes................................................ .......................................... 29
2.2 Palët e interesuara dhe menaxhimi i projektit................................................ ..... ......... tridhjetë
2.2.1 Palët e interesuara të projektit...................................................... ................................. tridhjetë
TABELA E PËRMBAJTJES
II
©2013 Instituti i Menaxhimit të Projekteve. Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide) - Botimi i pestë
2.2.2 Menaxhimi i projektit...................................................... .......................................................... 34
2.2.3 Suksesi i projektit...................................................... .......................................................... ............. ....... 35
2.3 Ekipi i projektit...................................................... ................................................................ .......................... ................ 35
2.3.1 Përbërja e ekipeve të projektit.......................................... ...................................................... .. 37
2.4 Cikli jetësor i projektit................................................ .......................................................... ............. 38
2.4.1 Karakteristikat e ciklit jetësor të projektit.......................................... ......... ............ 38
2.4.2 Fazat e projektit...................................................... .......................................................... .......................... 41
3. PROCESET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT.......................................... .......................................................... .... 47
3.1 Ndërveprimet e përgjithshme të proceseve të menaxhimit të projektit.......................................... ......... .. 50
3.2 Grupet e procesit të menaxhimit të projektit...................................................... ................................................ 52
3.3 Grupi i procesit të inicimit................................................ .......................................................... ... 54
3.4 Grupi i procesit të planifikimit................................................ ................................................................ ......... 55
3.5 Grupi i procesit të ekzekutimit................................................ .......................................... 56
3.6 Grupi i procesit të monitorimit dhe kontrollit................................................ .......................... 57
3.7 Grupi i procesit të mbylljes................................................ ................................................................ ................. 57
3.8 Informacioni i projektit...................................................... ...................................................... ..................... 58
3.9 Roli i fushave të njohurive................................................ .......................................................... .............. 60
4. MENAXHIMI I INTEGRIMIT TË PROJEKTIT.......................................... .......................................................... .... 63
4.1 Zhvillimi i një statuti të projektit................................................ .......................................................... ......... 66
4.1.1 Zhvillimi i një statuti të projektit: inputet................................................. ........... .......................... 68
4.1.2 Zhvillimi i një statuti të projektit: Mjetet dhe teknikat................................. ............. 71
4.1.3 Zhvillimi i një statuti të projektit: rezultatet................................................ .......................... 71
4.2 Zhvillimi i një plani të menaxhimit të projektit................................................ .......................... 72
4.2.1 Zhvillimi i një Plani të Menaxhimit të Projektit: Inputet................................. ........... ....... 74
4.2.2 Zhvillimi i një Plani të Menaxhimit të Projektit: Mjetet dhe Teknikat................................... 76
4.2.3 Zhvillimi i një plani të menaxhimit të projektit: rezultatet.......................................... ............ .... 76
4.3 Menaxhimi dhe menaxhimi i punës së projektit.......................................... ......... ................... 79
4.3.1 Drejtimi dhe menaxhimi i punës së projektit: inputet.......................................... ............. 82
4.3.2 Drejtimi dhe menaxhimi i punës së projektit: mjetet dhe teknikat................................. 83
4.3.3 Drejtimi dhe menaxhimi i punës së projektit: rezultatet................................................. ............. 84
4.4 Monitorimi dhe kontrolli i punës së projektit.......................................... ......... ................................ 86
TABELA E PËRMBAJTJES
III
©2013 Instituti i Menaxhimit të Projekteve. Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide) - Botimi i pestë
4.4.1 Monitorimi dhe kontrolli i punës së projektit: inputet................................. ............. ............ 88
4.4.2 Monitorimi dhe kontrolli i punës së projektit: mjetet dhe metodat................................... 91
4.4.3 Monitorimi dhe kontrolli i punës së projektit: rezultatet................................................. ............. ......... 92
4.5 Kontrolli i integruar i ndryshimit................................................ ................................ 94
4.5.1 Kontrolli i Integruar i Ndryshimit: Inputet.......................................... .......... ....... 97
4.5.2 Kontrolli i Integruar i Ndryshimit: Mjetet dhe Teknikat................................................ 98
4.5.3 Kontrolli i Integruar i Ndryshimit: Rezultatet.......................................... .......... .. 99
4.6 Mbyllja e një projekti ose faze................................................ .......................................................... ... 100
4.6.1 Mbyllja e një projekti ose faze: inputet.......................................... ........................... 102
4.6.2 Mbyllja e një projekti ose faze: mjetet dhe teknikat................................. .............. 102
4.6.3 Mbyllja e një projekti ose faze: rezultatet................................................ .......................................... 103
5. MENAXHIMI I PËRMBAJTJES SË PROJEKTIT.......................................... ...................................................... 105
5.1 Planifikimi i menaxhimit të përmbajtjes................................................ ...................... 107
5.1.1 Planifikimi i menaxhimit të përmbajtjes: inputet.......................................... .......... ... 108
5.1.2 Planifikimi i Menaxhimit të Fushëveprimit: Mjetet dhe Teknikat................................... 109
5.1.3 Planifikimi i menaxhimit të përmbajtjes: rezultatet.......................................... .......... 109
5.2 Kërkesat e mbledhjes...................................................... .................................................... .......... .......... 110
5.2.1 Mbledhja e kërkesave: inputet................................................. .......................................... 113
5.2.2 Mbledhja e kërkesave: mjetet dhe teknikat................................. ........... ............... 114
5.2.3 Mbledhja e kërkesave: rezultatet................................................. ......... ................................. 117
5.3 Përkufizimi i përmbajtjes................................................ .......................................... 120
5.3.1 Përkufizimi i përmbajtjes: inputet.......................................... .......................................... 121
5.3.2 Përcaktimi i përmbajtjes: Mjetet dhe teknikat .......................................... ........... .122
5.3.3 Përkufizimi i përmbajtjes: rezultatet................................................ ........................... 123
5.4 Krijimi i WBS................................................ ................................................................ .......................... ................. 125
5.4.1 Krijimi i një WBS: Inputet.......................................... .......................................................... ....... 127
5.4.2 Krijimi i një WBS: mjetet dhe metodat................................. ........... ................. 128
5.4.3 Krijimi i një WBS: rezultatet................................................ .......................................................... ... 131
5.5 Konfirmimi i përmbajtjes................................................ .......................................... 133
5.5.1 Konfirmimi i përmbajtjes: inputet................................................ .......................................... 134
5.5.2 Vërtetimi i përmbajtjes: Mjetet dhe teknikat................................................ ........... 135
TABELA E PËRMBAJTJES
IV
©2013 Instituti i Menaxhimit të Projekteve. Udhëzues për Trupin e Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK® Guide) - Botimi i pestë
5.5.3 Konfirmimi i përmbajtjes: rezultatet................................................ .......... ................... 135
5.6 Kontrolli i përmbajtjes................................................ .................................................... .......... .. 136
5.6.1 Kontrolli i përmbajtjes: hyrjet................................. ......... ................................ 138
5.6.2 Kontrolli i përmbajtjes: Mjetet dhe teknikat .......................................... ........... ....... 139
