Plan zhvillimi për një drejtim të ri shitjesh. Plani i punës për shefin e departamentit të shitjeve

Përshëndetje! Në këtë artikull do të flasim për mënyrën e krijimit të një plani shitjesh.

Sot do të mësoni:

• Pse nevojitet një plan shitjesh?
• Si të llogaritet dhe zyrtarizohet;
• Si t'i bëni punonjësit të përmbushin planin.

Pse keni nevojë për një plan shitjesh?

Keni nevojë për një plan shitjesh për ndërmarrjen tuaj? Përgjigja është e paqartë - po. Dhe jo vetëm për ata që shesin mallra specifike, por edhe për punëtorët në sektorin e shërbimeve, është gjithashtu thjesht e nevojshme.

1. Për të organizuar punën. Ndërmarrja duhet të funksionojë si një mekanizëm i krijuar, kur çdo punonjës ka një qëllim për punën e tij dhe e di se çfarë duhet të bëjë për ta arritur atë. Punonjësit duhet të kenë ide të qarta për atë që i pret pasi plani i shitjeve të përmbushet ose të mos përmbushet.
2. Për të rritur fitimet. Provoni të zhvendosni një shitës nga një pagë fikse në një pagë minimale dhe një bonus për përmbushjen e objektivit dhe do të shihni se si motivimi i punonjësit do të ndikojë në të ardhurat e kompanisë.
3. Për zhvillim. zbehet nëse qëndron në një vend. Vendosja e një qëllimi dhe arritja e tij është detyrë për një sipërmarrës të suksesshëm. Përndryshe, ai do të parakalohet dhe do të shtypet nga biznesmenë më ambiciozë.

Llojet e planifikimit

Baza e çdo plani shitjeje është të kuptuarit e sasive minimale dhe maksimale të mallrave që kompania duhet të shesë për të ekzistuar.

Gjëja më e rëndësishme për sipërmarrësit fillestarë është vlera minimale e pranueshme që shënon "fundin" nën të cilin nuk është më e mundur të funksionojë. Për kompanitë që kanë hyrë në rrugën e rritjes dhe zhvillimit, arritja e planeve maksimale është më e rëndësishme.

Ekzistojnë disa lloje të planifikimit:

• Premtuese – strategji afatgjatë për 5-10 vjet;
• Aktual - i zhvilluar për vitin, sqaron dhe rregullon treguesit e planifikimit afatgjatë;
• Operacionale dhe prodhuese – detyrat ndahen në periudha më të shkurtra (tremujor, muaj, etj.).

Rregullat për krijimin e një plani shitjesh

Vëllimi i shitjeve të mundshme varet nga shumë faktorë. Kur krijoni një plan, duhet të merrni parasysh të gjitha pikat që janë të rëndësishme për zonën tuaj.

Për shembull, këto mund të jenë:

• Sezonaliteti;
• Dinamika e zhvillimit dhe tendencat në treg;
• Arsyet e rënies në periudhat e kaluara;
• Ndryshimet në politikë, ekonomi dhe legjislacion;
• Ndryshimet në asortiment dhe çmime;
• Kanalet e shitjes dhe blerësit potencial;
• Punonjësit;
• Reklamim.

Procedura për zhvillimin e një plani shitjesh

Një plan i plotë vjetor, i bazuar në analiza të thella, kërkon disa muaj për t'u krijuar.

Për të marrë një rezultat adekuat dhe për të mos humbur asgjë, duhet të:

1. Analizoni tendencat në politikë dhe makroekonomi. Si ndryshon PBB-ja e vendit? Çfarë po ndodh me çmimet dhe kursin e këmbimit të naftës dhe gazit? Do të ishte mirë të njiheni me opinionet e ekspertëve dhe mediave kryesore ekonomike.
2. Studioni situatën e tregut. A do të rritet apo ulet kërkesa? A janë shfaqur konkurrentë të rinj dhe klientë të mundshëm?
3. Shfaq statistikat e shitjeve për periudhat e kaluara. Për vitin në përgjithësi dhe për çdo muaj në veçanti.
4. Analizoni shkaqet e rënies dhe rritjes. Ky mund të jetë sezonaliteti, ndryshimet në politikën e kompanisë, asortimenti i ri, ndryshimet e personelit. Kur bëni një plan për vitin e ardhshëm, sigurohuni që të mbështeteni në pika të rëndësishme.
5. Përpiloni statistikat e shitjeve veçmas për shitësit dhe departamentet. Do të jetë shumë optimiste të fokusoheni te drejtuesit, por përpiquni t'i afroni pak vlerën mesatare.
6. Formoni një bazë klientësh të rregullt. Sa fitim sjellin, sa shpesh dhe për çfarë mallrash vijnë? Sigurisht, kjo fazë nuk vlen për kompanitë e fokusuara në shitjet një herë.
7. Ve nje qellim. Bazuar në analizat e bëra më herët, tashmë është e mundur të imagjinohet se cilat ishin shitjet vitin e kaluar dhe sa mund të rriten ato në të ardhmen. Është më mirë të vendosni dy qëllime: të realizueshme dhe ideale. Është prania e të dytës që do t'ju kujtojë se nuk duhet të ndaleni me kaq.
8. Diskutoni planin me vartësit. Vendosni afate dhe udhëzime personale.
9. Bëni një buxhet. Të kesh një plan të qartë shitjesh e bën më të lehtë llogaritjen se sa do të duhet të shpenzosh për blerjet, reklamat dhe shpërblimet e punonjësve.

Metodat për llogaritjen e planit të shitjes

Kur llogaritni shitjet e planifikuara, mund të përdorni metodat e mëposhtme:

1. Subjektiv: sondazhe, pyetësorë, vendime të bazuara në përvojën e sipërmarrësit;
2. Objektivi: shitjet testuese, analiza e periudhave të hershme, statistikat e kërkesës.

Nuk ka asnjë metodë universale për zhvillimin e një plani shitjesh për çdo kompani. Çdo ndërmarrje zgjedh metodën e vet, bazuar në nevojat dhe karakteristikat e aktiviteteve të saj.

Ka shumë metoda, por nuk është e nevojshme t'i dini të gjitha. Mjafton të zgjidhni disa që janë të përshtatshme për një biznes specifik dhe t'i përdorni ato së bashku.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në disa metoda bazë të përdorura në llogaritjen e planit të shitjeve.

Analiza e serive kohore

Mesatarja lëvizëse

Duke përdorur metodën e mesatares lëvizëse, shitjet e parashikuara në periudhën e ardhshme do të jenë të barabarta me vëllimin e shitjeve për periudhat e kaluara kohore. Kjo nuk merr parasysh asnjë faktor tjetër. Sa më shumë periudha të merren parasysh, aq më i saktë do të jetë parashikimi, prandaj kjo metodë nuk është efektive për kompanitë e reja.

Shembull. Dyqani i artikujve ka shitur 2700 stilolapsa në vitin 2016, 3140 në 2015, 2900 në 2014. Parashikimi për vitin 2017: (2700+3140+2900)/3=2910.

Zbutja eksponenciale

Një metodë për krijimin e parashikimeve afatshkurtra bazuar në analizën e të dhënave historike. I përshtatshëm për parashikimin e zhvillimit të shitjeve me pakicë. Ju lejon të llogaritni se sa mallra do të nevojiten në periudhën e ardhshme të ngjashme (muaj, javë).

Konstanta e zbutjes (SC) mund të jetë nga 0 në 1. Në një nivel mesatar shitjesh është 0,2-0,4, dhe gjatë rritjes (për shembull, pushime) - 0,7-0,9. Vlera më e përshtatshme e KS përcaktohet në mënyrë empirike - zgjidhet vlera me gabimin më të vogël gjatë periudhave të kaluara.

Formula:KS * Kërkesa aktuale për periudhën aktuale + (1-KS) * Parashikimi për periudhën aktuale.

Shembull. Gjatë muajit, dyqani i shkrimit ka shitur 640 fletore kundrejt parashikimit të mëparshëm prej 610, KS - 0,3. Parashikimi për muajin e ardhshëm: 0.3*640 + (1-0.3)*610= 619.

Faktori i dekompozimit dhe sezonalitetit

Zbërthimi përbëhet nga sezonaliteti, trendi dhe ciklikiteti. Në praktikë, shumë sipërmarrës ndalen në përdorimin e koeficientit të sezonalitetit. Përdoret për të krijuar një plan shitjesh bazuar në të ardhurat historike për një biznes, qarkullimi i të cilit varet nga sezonaliteti.

Hapi 1. Përcaktimi i dinamikës sezonale. Një tregues i qartë dixhital këtu është koeficienti i sezonalitetit.

1. Merrni totalin e shitjeve të vitit të kaluar dhe ndajeni me 12 për të marrë mesataren tuaj mujore.
2. Ndani shumën e shitjeve për çdo muaj të vitit kontabël me mesataren.

Shembull. Gjatë vitit të kaluar, dyqani bëri shitje prej 850,000 rubla. Prej tyre, 44 mijë në janar, 50 mijë në shkurt e kështu me radhë. Vlera mesatare mujore 850000/12 = 70830 rubla. Koeficienti i sezonalitetit për janar: 44000/70830=0.62, për shkurt: 50000/70830=0.71.

Si rezultat, çdo muaj do të marrë koeficientin e vet. Për besueshmërinë, ia vlen të llogariten koeficientët e tillë për disa vitet e kaluara dhe të lihen vlera mesatare e tyre për veprime të mëtejshme.

Hapi 2: Përcaktoni qëllimin tuaj. Për shembull, le të themi se keni vendosur një objektiv për të rritur shitjet me 20%. Llogaritja është e thjeshtë: duhet të shtoni 20% në shumën e shitjeve për vitin e kaluar.

850000+20% = 1,020,000 fshij.

Hapi 3. Bëni një plan shitjesh për muajin. Plani i përgjithshëm për vitin pastaj duhet të ndahet në periudha më të vogla - në shembullin tonë, këto janë muaj.

1. Ndani qëllimin vjetor me 12 për të marrë një plan mesatar për muajin.
2. Shumëzoni planin mesatar me faktorin e sezonalitetit për çdo muaj.

Shembull. Plani mesatar mujor: 1,020,000/12 = 85,000 rubla. Plani për janar: 85,000*0,62 = 52,700 rubla, plani për shkurt: 85,000*0,71 = 60,350 rubla.

Rezultati do të jetë një plan shitjesh për çdo muaj. Nëse plani mujor përmbushet, synimi i përgjithshëm për rritjen e shitjeve për vitin do të arrihet. Është shumë më e lehtë të monitorosh zbatimin e planit në periudha të shkurtra kohore dhe të marrësh masa të menjëhershme sesa të përpiqesh të arrish objektivin në muajt e fundit të vitit.

Përgatitja e një plani shitjesh

Plani i shitjeve si dokument përbëhet nga disa pika.

Le të rendisim të gjitha kryesoret sipas radhës:

1. Një titull i përbërë nga një titull ("Plani i shitjeve të Departamentit...") dhe një tregues i autorit ("Përpiluar nga..." pastaj pozicioni dhe emri i plotë i personit që përpiloi planin).
2. Pika e parë janë punonjësit dhe arritjet. Këtu ia vlen të renditni të gjithë punonjësit e departamentit, duke treguar nevojën për personel të ri, nëse ka, dhe gjithashtu të përmendni arritjet kryesore gjatë periudhës së kaluar.
3. Pika e dytë janë rezultatet e periudhës së kaluar. Për qartësi, mund të përfshini në dokument një grafik të rritjes dhe rënies së shitjeve, të jepni vlera totale jo vetëm për departamentin në tërësi, por edhe për secilin punonjës në veçanti, dhe të tregoni në përqindje se sa ishte plani i mëparshëm. i tejmbushur ose i nënplotësuar.
4. Pika e tretë është një plan për periudhën e ardhshme. Tregohet shuma e planit, renditen transaksionet kryesore të planifikuara, klientët që janë të gatshëm të lidhin një kontratë dhe pika të tjera që sigurojnë një garanci fitimi në periudhën e re.
5. Pika e katërt janë masat e nevojshme. Më tej, bëhet fjalë për veprimet që duhet të kryhen për të arritur qëllimin. Këto mund të jenë ndryshime në politikën e çmimeve, promovime, përditësimi i bazës teknike të kompanisë dhe shumë të tjera.
6. Data dhe nënshkrimet e drejtuesve që miratuan planin.

Të gjithë punonjësit e kompanisë duhet të njihen me dokumentin që rezulton. Vetëm pas diskutimit dhe miratimit kolektiv, plani mund të njihet zyrtarisht si "busulla" përgjatë së cilës kompania do të lëvizë në vitin, tremujorin ose muajin e ri.

Strukturimi i planit

Një plan shitjesh është një hartë për zhvillimin e çdo biznesi që shet mallra ose shërbime. Pa këtë hartë, gjërat rrezikojnë të humbasin, të shkojnë në rrathë apo edhe të lëvizin në drejtim të kundërt. Dhe sa më e detajuar të jetë harta, aq më lehtë është për udhëtarin të mos devijojë.

Bazuar në veçoritë, vendosni qëllime në disa drejtime menjëherë:

• Pjesa e tregut rajonal dhe makro;
• Vëllimi i përgjithshëm i shitjeve;
• Fitimi financiar.

Nëse është e mundur, zbërtheni çdo plan të madh në më specifikë. Për çdo drejtim, produkt, numër klientësh, e kështu me radhë, në varësi të biznesit tuaj.

Sa më e madhe të jetë kompania, aq më shumë plane do të duhet të bëni. Përveç planit të përgjithshëm të shitjeve të përbashkët për të gjithë punonjësit, çdo degë, divizion, departament, menaxher dhe shitës i zakonshëm duhet të ketë qëllimet e veta.

Një planifikim i tillë i detajuar është i nevojshëm për çdo ndërmarrje.

Strukturimi i planit duhet të ndodhë në mënyrë ideale në të gjitha seksionet e disponueshme:

• Rajonet (ku dhe sa do të shitet);
• Shitësit (kush do të shesë dhe sa);
• Produktet (sa nga ajo që do të shitet);
• Koha (kur dhe sa do të shitet);
• Kanalet e shitjes (kujt dhe sa do t'i shitet);
• Natyra e shitjeve (sa shitje janë të garantuara dhe sa janë vetëm të planifikuara).

Gabimet e zakonshme

Gabimi 1. Parashikimi i shitjeve në vend të planit. Parashikimi mund të jetë pjesë e planit të shitjeve, por në asnjë mënyrë nuk mund ta zëvendësojë atë. Parashikimi përshkruan vetëm një situatë që mund ose nuk mund të ndodhë në të ardhmen.

Plani përmban një përshkrim të qëllimit që duhet të arrihet dhe të kushteve që duhet të plotësohen për këtë. Ai nënkupton një grup mjetesh specifike me të cilat do të arrihet rezultati: promovime, trajnime të punonjësve, ulje çmimesh.

Gabimi 2. Plani bazohet vetëm në arritjet e vitit të kaluar. Analiza e planit të shitjes duhet të marrë parasysh të gjithë faktorët e rëndësishëm. Është e papranueshme të zvogëlohet situata ekonomike në vend dhe rajon, konkurrentët, teknologjitë e reja dhe ndryshime të tjera që sigurisht do të ndikojnë në shitje.

Gabim 3.Bashkimi i të gjithë klientëve në një tërësi. Edhe bizneset më të vogla të shitjes me pakicë kanë grupe të caktuara klientësh. Ata mund të bashkohen sipas kritereve të ndryshme: ata që blejnë një kategori produkti, klientë të rregullt ose klientë të rinj që bëjnë blerje të rastësishme në një dyqan me pakicë ose i gjejnë produktet tuaja në internet. Kur krijoni një plan, duhet të merrni parasysh se çfarë mund t'i ofroni secilit prej grupeve dhe çfarë mund të merrni në këmbim.

Gabim 4. Plani nuk tregon afate dhe persona përgjegjës. Në planin e shitjeve, gjithçka duhet të jetë e qartë: cili është qëllimi, kur duhet të arrihet, nga kush dhe duke përdorur çfarë mjetesh.

Gabimi 5. Plani nuk është i strukturuar sa duhet.Çdo departament dhe shitës në veçanti duhet të ketë planin e vet individual. Pranoni që kur nuk keni planin tuaj, tundimi për t'ia lënë të gjithë përgjegjësinë kolegëve tuaj është shumë i madh.

Gabimi 6: Plani nuk u diskutua me shitësit. Plani nuk do të zhvillohet kurrë plotësisht nëse hartohet nga një menaxher, i udhëhequr vetëm nga raportet dhe grafikët. Shitësit e linjës së parë duhet të kenë të paktën mundësinë për të diskutuar planin me menaxhmentin, dhe akoma më mirë, të përfshihen drejtpërdrejt në krijimin e planit të shitjeve.

Sigurohuni që e keni bërë saktë planin nëse në fund të periudhës doli të ishte 85-105% i përfunduar.

Si të arrihet plani

Është një gjë të bësh një plan për veten. Kjo mund të bëhet nga një sipërmarrës që kërkon të rrisë fitimet ose një menaxher që synon rritjen e karrierës.

Por situata është krejtësisht e ndryshme me planet për vartësit. Ju nuk duhet të ndëshkoni ashpër për çdo dështim për të përmbushur planin e shitjeve dhe t'i mbani punonjësit nën një fre të ngushtë - kjo është e paefektshme.

Është më mirë të dëgjoni këshillat e sipërmarrësve me përvojë:

1. Shkurtimisht, por sa më plotësisht të jetë e mundur, formuloni atë që dëshironi nga punonjësit tuaj. Është më mirë t'ua transmetoni këtë me shkrim.
2. Nxitoni financiarisht. Punonjësit më të mirë meritojnë një bonus.
3. Vendosni bonuse jo vetëm për përfundimin 100%, por edhe për çdo kalim të një pragu minimal të caktuar (për shembull, 60%). Punonjësi mund të mos e ketë përmbushur planin, por duket qartë se u përpoq.
4. Gjobë për shkelje sistematike.
5. E gjithë vertikali e punonjësve (nga një shitës i zakonshëm në një menaxher të lartë) duhet të jetë financiarisht i varur nga zbatimi i planeve.
6. Respektoni dhe vlerësoni punonjësit tuaj dhe përpiquni të siguroheni që ata e duan vendin e tyre të punës dhe janë të interesuar për zhvillimin dhe prosperitetin e kompanisë.

Njëherë e një kohë, termi "menaxher shitjesh" as që ekzistonte, por sot asnjë organizatë e vetme shitjesh nuk mund të imagjinohet pa të. Dhe duke qenë se ka profesionistë të tillë, do të thotë se ka nga ata që i menaxhojnë. Lexoni më shumë rreth asaj që përfshihet në planin e punës së shefit të departamentit të shitjeve në artikullin tonë.

Thelbi i pozicionit

- Ky është një specialist, funksionet e të cilit përfshijnë organizimin e shitjes së mallrave. Si menaxher, ai është përgjegjës për punën e të gjithë departamentit, dhe përgjegjësitë e tij të punës janë si më poshtë:

• (qëllimet, objektivat, motivimi, ideologjia) dhe menaxhimi i tij.
• Analiza e tregut.
• Përzgjedhja dhe përshtatja e punonjësve.
• Kërkimi dhe tërheqja e klientëve.
• Hartimi i raporteve.
• Ruajtja, mirëmbajtja dhe zgjerimi i rrjetit të klientëve.

Me kalimin e kohës, një profesionist i tillë mund të ngjitet në shkallët e karrierës në pozicionin e drejtorit financiar apo edhe të përgjithshëm.

Plani i Punës

Ka qëndrime të ndryshme të drejtuesve të departamenteve të shitjeve ndaj planifikimit. Disa janë të mendimit se plani zhvillimor duhet të zbatohet pa marrë parasysh se çfarë. Është ndërtuar në mënyrë të ngjashme. Ekspertë të tjerë, duke përmendur paqëndrueshmërinë e tregut, e konsiderojnë planin të jetë pak i dobishëm. Ato lejojnë rregullime të shpeshta, ndryshime në qëllime dhe afate.

Cilido pozicion që ju tërheq është një kërkesë e detyrueshme për drejtuesin e këtij departamenti. Para krijimit të tij, është e nevojshme të kuptoni gjendjen reale të punëve në tregun botëror, të llogarisni treguesin e parashikuar, të merrni parasysh burimet, stafin, politikën e çmimeve të kompanisë, etj.

Një plan biznesi për zhvillimin e shitjeve është një kërkesë e detyrueshme për drejtuesin e departamentit të shitjeve.

Shefi i departamentit të shitjeve duhet t'u përgjigjet lehtësisht pyetjeve të tilla si:

• Cila është situata e tregut sot?
• A po rritet konkurrenca?
• Cilat janë marrëdhëniet midis punonjësve brenda departamentit?
• A do të ndryshojë vëllimi i shitjeve me risitë?
• Sa mirë janë zbatuar planet e mëparshme?
• Sa duam të fitojmë dhe sa mundemi?

Kështu, kreu i departamentit të shitjeve strukturon pamjen e plotë të punës së departamentit dhe pasqyron fazat e mëposhtme në plan:

1. Parashikim. Bazuar në analizën e tregut, përcaktohen segmentet aktive dhe pasive të shpërndarjes së produktit (kush është klient i ri dhe i rregullt, në cilat rajone), në bazë të të cilave nxirret vëllimi i përafërt i shitjeve.
2. Përfitoni. Duke marrë parasysh aksesin në kanale të reja për tërheqjen e klientëve, përcaktohet shuma e pritur e të ardhurave. Treguesit mbahen si në format monetar ashtu edhe në atë në formë copë.
3. Rreziqet. Përllogariten pritjet inflacioniste, ndikimi i fushës konkurruese dhe faktorë të tjerë që mund të ndikojnë në biznes.
4. Shpenzimet. Formohet një buxhet për kostot e shitjeve: bonuse, paga, prezantime, udhëtime pune, biseda telefonike, furnizime zyre, etj.
5. Kontaktet. Përpilohet një listë e klientëve të rregullt dhe të mundshëm.
6. Shpërndarja e detyrave. Në përputhje me nivelin e kompetencës dhe profesionalizmit të punonjësve, secilit prej tyre caktohet të kryejë një qëllim të caktuar.
7. Raportimi. Tregohet se si planifikohet të monitorohet organizimi dhe zbatimi i strategjisë së re (planifikues, takime, dokumentacion).

Detyra kryesore e menaxherit të shitjeve është t'i sjellë kompanisë fitim nga shitjet. Për ta bërë këtë, ai duhet të kontrollojë të gjitha fazat e shitjes së produktit, të monitorojë zhvillimin e marrëdhënieve të biznesit, numrin e transaksioneve të përfunduara dhe nëse shiriti ulet, t'u ofrojë ndihmë punonjësve. Shefi i departamentit të shitjeve është një punonjës i domosdoshëm në mjedisin tregtar.

Me sa kam parë, në shumicën e kompanive ruse, kreu i departamentit të shitjeve siguron në mënyrë të pavarur përmbushjen e një çerek deri në një të tretën e planit të të ardhurave. A është kjo e mirë dhe pse ndodh kjo? Nëse ekipi i shitjeve nuk rekrutohet menjëherë, por formohet gradualisht, duke përdorur metodën e përmirësimit dhe optimizimit, zakonisht shefi i tij bëhet shitësi më i mirë.

Kjo logjikë e menaxherit është mjaft e pranueshme: ky person shet më shumë se të gjithë të tjerët, që do të thotë se di më mirë se të tjerët si ta bëjë këtë, le t'i mësojë të tjerët.

Kjo situatë është mjaft e zbatueshme dhe mund të japë fryte për momentin (shih fazat e zhvillimit të kompanisë). Me kalimin e kohës, vërejmë se, për shembull, nëse shefi i një departamenti shkon me pushime, kjo do të thotë se i gjithë departamenti i shitjeve shkon me pushime.

Për më tepër, sukseset shumë të dukshme të drejtuesit të departamentit të shitjeve në sfondin e shitjeve të ulëta të të tjerëve duhet të paralajmërojnë menaxherin. Kjo sugjeron që koha e tij nuk shpenzohet për organizimin e punës së vartësve të tij, por për "mbylljen e vrimave" në përmbushjen e pjesës së të ardhurave të buxhetit, ose shpërndarjen e preferencave të panevojshme për klientët e tij (shefi i departamentit).

Siç kam shkruar tashmë në një shënim tjetër "Për politikën dhe një lopatë": jo çdo tjegulltar mund të jetë një kryepunëtor i mirë, pasi mjeti i tjegullave është fuga, dhe mjeti i kryepunëtorit janë vlerësimet dhe planet. I udhëhequr nga kjo, drejtuesi i departamentit të shitjeve duhet të jetë një menaxher administrativ, dhe jo shitësi më i mirë.

Nëse ka ndodhur që në mungesë të një drejtuesi, një shitës kaq i mirë të bëhet kreu i një departamenti, le t'i mësojmë atij aftësitë e menaxhimit sa më shpejt të jetë e mundur. Ai duhet të jetë në gjendje të planifikojë dhe organizojë punën e departamentit, të motivojë punonjësit për të kryer punë të palodhur, si dhe të monitorojë zbatimin e planeve dhe urdhrave aktualë. Vetëm le të pranojmë se “jo çdo kuzhiniere mund të drejtojë shtetin”... edhe nëse i mësohet kjo.

Rreth sistemit

Detyra kryesore e shefit të departamentit të shitjeve është të krijojë një sistem të tillë, duke ruajtur të cilin në "gatishmëri luftarake" i merr jo më shumë se 20% të kohës së tij të punës. Për më tepër, një sistem i mirë mund të funksionojë në mënyrë efektive edhe në mungesë të zhvilluesit ose krijuesit të tij.

Nëse shërbimi i shitjeve funksionon normalisht, atëherë kërkohen vetëm ndërhyrje taktike të synuara nga menaxhmenti, dhe jo miratimi i rregullt i vendimeve fatale për ndryshimin e "kursit strategjik". Një sistem i mirë shitjesh është si një motor i mirë. Duhet vetëm ta mbushni rregullisht me vaj dhe jo ta ndërroni çdo gjashtë muaj.

Planifikoni

Të gjithë menaxherët kanë qëndrime të ndryshme ndaj planifikimit. Disa besojnë se plani duhet të zbatohet pa marrë parasysh se çfarë. Ndoshta motivimi për punonjësit e departamentit të shitjeve duhet të bazohet në këtë parim. Por menaxhmenti duhet të kuptojë se plani nuk është një qëllim në vetvete. Plani është një derivat i dhjetëra faktorëve, por jo një konstante.

Të tjerë janë të sigurt se planifikimi i shitjeve ka pak përdorim. Përkrahësit e këtij këndvështrimi argumentojnë se, së pari, ndryshimet në treg bëjnë rregullime serioze të planit dhe së dyti, është e vështirë të detyrosh menaxherët e shitjeve të përmbushin detyrimet e tyre. Megjithatë, këto argumente janë të diskutueshme.

Shumë njerëz mendojnë se qasja më produktive është kur plani perceptohet si një udhëzues. Njëlloj si një vozë për një notar, një rrugë për një pilot ose një busull për një turist. Në këtë rast, planifikimi ju lejon të parashikoni se si do të zhvillohet kompania në muajin, tremujorin ose vitin e ardhshëm. Dhe gjithashtu si dhe për çfarë do të shpenzohen paratë e fituara. Në këtë rast, nuk janë të rëndësishme numrat specifikë, por përfundimet që mund të nxirren në bazë të tyre.

Plan – Parashikim

Në të gjitha pikëpamjet e mësipërme mbi planin, ekziston një gabim sistemik i lidhur me përpjekjet për të përfshirë të gjithë sistemin e pikëpamjeve, kërkesave dhe punës për të arritur rezultate nën një koncept "plan". Unë them gjithmonë se mund të planifikoni zbatimin e detyrave, si rezultat i të cilave arrihen treguesit e kërkuar të shitjeve. Pra: plani - ekzekutimi i njëpasnjëshëm i punës; rezultati është plotësimi i treguesve për rentabilitetin, qarkullimin etj.

Ajo që vendosëm për departamentin e shitjeve, përpara se të fillojmë të zbatojmë planin e punës (dhe secili menaxher i vendos vetes një detyrë - si pjesë e detyrës së përgjithshme të departamentit) është shifra e parashikimit për të njëjtët tregues të përfitimit, qarkullimit, parashikimit të shitjeve.

Në këtë mënyrë eliminohen të gjitha kontradiktat kur menaxheri nuk e kupton (për shkak të injorancës, mungesës së njohurive, mungesës së mjeteve të menaxhimit) se si, duke kryer punën e planifikuar: thirrjen, monitorimin e tregtarëve, zhvillimin e segmenteve të reja, ai do të përmbushë parashikimi i treguesve të përfitimit me një probabilitet 80%.

Para se të filloni të planifikoni

Gjatë hartimit të një plani pune, duhet pasur parasysh se ai, së pari, duhet të jetë i sinqertë; së dyti, specifik, me të kuptuarit se çfarë treguesi parashikimi të aktivitetit të shitjeve do të përmirësojë, përmes çfarë aktivitetesh, manipulimesh me klientët, blerësit. Ajo që është shumë e rëndësishme është që shifrat e parashikimit mund të arrihen në mënyrë të barabartë me planifikimin e duhur të punës së menaxherit dhe duke i siguruar menaxherit burimet e duhura (a ka mjaft njerëz, para, a është e saktë politika e çmimeve të kompanisë, politika e produktit).

Para planifikimit të punës dhe përcaktimit të treguesve të parashikimit, drejtuesi i departamentit të shitjeve duhet t'i përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

A po rritet madhësia e tregut, po zvogëlohet apo mbetet e qëndrueshme?

A po rritet numri i konkurrentëve?

Si po shkon kompania dhe departamenti i shitjeve?

Jeni në rritje apo po përjetoni rënie të aktivitetit?

Sa e vështirë apo e lehtë ishte për ju të përfundoni planet tuaja të mëparshme të punës?

Në varësi të përgjigjeve të këtyre pyetjeve, do të jetë e mundur të bëhen ndryshime të duhura në planin e përfunduar, duke rritur gjasat e ndodhjes së ngjarjes: përmbushja 100% e treguesve të shitjeve të parashikuara.

Teknologjia e parashikimit

Hapi i parë i parashikimit të shitjeve

Në fazën e parë, duhet t'u përgjigjemi pyetjeve: sa duam të fitojmë dhe sa mund të fitojmë? Në këtë rast, duhet të përcaktoni se sa mund të fitoni:

Në blerjet e para, klientë "të rinj", rajone (ose segmente) të reja;

Në blerjet e para, klientë "të rinj", rajone (ose segmente" "të vjetra);

Për blerjet e përsëritura nga klientët "të vjetër";

Në blerjet e para të mallrave "të reja" (për të gjitha seksionet e mësipërme).

Në këtë rast, përmbushja e parashikimit 100% përfshin një kombinim të veprimeve të punonjësve në katër fusha - punë me klientë të rinj, segmente (rajone) të reja dhe me klientë të rregullt. Çdo drejtim kërkon veprime dhe vendime të ndryshme.

Parashikimi duhet të bëhet në dy tregues - copa dhe para. Një shifër në para nuk mjafton, pasi nuk është e qartë se sa klientë do të ofrojnë këtë vëllim shitjesh, ose kur planifikohet për një kohë të gjatë, se si pritjet inflacioniste, apo ndryshimet në fushën konkurruese do të ndikojnë në uljen e sasisë së të ardhurave me të njëjtat parashikime të shitjeve "në njësi". Prandaj, është e rëndësishme të tregohet se ne presim të marrim një vëllim të tillë shitjesh, të themi, nga njëzet kontrata.

Në fazën e dytë të parashikimit të shitjeve

Faza e dytë përfshin formimin e një buxheti për kostot e shitjes (shpenzimet për prezantime, udhëtime pune, shpërblime për pagat e punonjësve, tarifat e abonimit për telefonat, letrën, fishekët, dreka me klientët në një restorant, etj.). Ky buxhet gjithashtu duhet të parashikohet, pasi ky është një investim në prodhimin e të ardhurave tuaja.

Faza e tretë - planifikimi i punës

Në fazën e tretë, plani për parashikimin e shitjeve, pjesëve dhe parave sipas produktit, rajonit dhe klientit përkthehet në një plan për kontaktet e punonjësve të departamentit të shitjeve me klientët - të rinj dhe ekzistues.

Plani i Punës

Plani i kontaktit

Në këtë rast, përsëri do të duhet të ndërtoni përvojën tuaj. Së pari ju duhet të zbuloni se sa kontakte nevojiten për të tërhequr një klient të ri. Ekziston një gjë e tillë si "gyp shitjesh". Duhet të kihet parasysh se baza e klientit është gjithmonë heterogjene. Klientët mund të ndahen në disa grupe:

Ata që nuk dinë fare për kompaninë tuaj, por mund të jenë interesante për ju;

Ata që dinë për ju, por kaq;

Ata që ju njohin ju trajtojnë mirë dhe janë të gatshëm të marrin në konsideratë propozimet tuaja;

Ata që kanë bërë një blerje nga ju vetëm një herë;

Ata që blejnë produktet tuaja rregullisht.

Pothuajse gjithmonë, ka më pak klientë që kanë bërë blerjen e tyre të parë sesa ata që kanë një qëndrim pozitiv ndaj kompanisë suaj. Dhe ka gjithmonë më pak njerëz që kanë një qëndrim pozitiv ndaj kompanisë sesa ata që janë thjesht të vetëdijshëm për ekzistencën e saj. Kjo imponon një veçori të caktuar në punën e menaxherëve. Ajo që merr më shumë kohë është të punosh me ata që duhet të "lidhen" me kompaninë. Përjashtim bën vetëm biznesi i shpërndarjes, kur kompania punon me një numër të kufizuar palësh.

Baza e klientit

Ekziston një pikë më e rëndësishme për t'u marrë parasysh. Baza e klientëve është një organizëm i gjallë. Disa klientë vijnë në treg, disa zhduken, disa fillojnë të blejnë më shumë mallra dhe disa shkojnë te një furnizues tjetër. Prandaj, departamenti i shitjeve duhet të punojë me të gjithë bazën e klientëve të mundshëm, dhe jo vetëm me klientët "hot". Përveç kësaj, duhet të kërkoni vazhdimisht kompani të reja për t'i përfshirë në bazën e të dhënave tuaja. Përndryshe, rrethi i klientëve do të ngushtohet me kalimin e kohës.

Ngrohja e klientëve të ftohtë

Siç e kemi përcaktuar tashmë më lart, për të përmbushur planin e kompanisë, është e nevojshme të tërhiqni 12 klientë të rinj dhe të lidhni një kontratë me secilin për 5000 dollarë. Së pari, menaxherët tuaj duhet t'i përgjigjen dy pyetjeve:

Sa përqind e klientëve të ngrohtë bëjnë një blerje?

Sa kontakte duhet të bëni me një klient "të ngrohtë" që ai të blejë produktin?

Le të themi se mesatarisht një në tre klientë bën një blerje dhe për të marrë një përgjigje të qartë ("po, po blej" ose "jo, do të presim") duhet të komunikoni me të katër herë.

Më pas, duhet të zbuloni se sa përqind e klientëve kalojnë nga gjendja e "ndërgjegjësimit" në gjendjen e "qëndrimit pozitiv" dhe në sa kontakte mund të arrihet ky tranzicion. Le të themi se menaxherët besojnë se ka 70% të klientëve të tillë, dhe numri i kërkuar i kontakteve me ta është tre.

Ne bëjmë të njëjtën gjë me klientët "të ftohtë". Sa përqind e klientëve të mundshëm nga baza jonë fillestare ndjekin dhe pas çfarë numri kontaktesh bëhen "në dijeni"? Le të themi se në rastin në shqyrtim ka gjysmën e klientëve të tillë, dhe numri i kontakteve të nevojshme është dy.

Pas kësaj, ju mund të shihni statusin e bazës së klientit në faza të ndryshme të punës

Kontaktet me klientët e vjetër

Një menaxher shitjesh mund të kryejë lehtësisht deri në tre takime dhe të bëjë deri në pesëmbëdhjetë telefonata produktive në ditë. Duke ndjekur skemën e përshkruar, ju merrni një mjet adekuat dhe të kuptueshëm për planifikimin e aktivitetit të përditshëm të menaxherëve.

Për të kompozuar plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve dhe zbatoni ndryshimet, ju duhet të kuptoni se çfarë saktësisht duhet të ndryshohet për të marrë efektin maksimal. Për ta bërë këtë, duhet të përdorni parimin Pareto.

Parimi Pareto me famë botërore flet për rëndësinë e përqendrimit të vëmendjes tuaj në veprime që japin efektin maksimal. Këto veprime përbëjnë vetëm 20% të përpjekjeve tuaja dhe prodhojnë 80% të rezultateve.

• 20% e asortimentit tuaj siguron 80% të xhiros
• 20% e blerësve blejnë 80% të produkteve tuaja
• 20% e shitjeve gjenerojnë 80% të fitimeve

Plani i zhvillimit: analizimi i biznesit tuaj

Plani i zhvillimit: vendosja e treguesve

Pasi të kuptoni se cilët punonjës, kanale dhe klientë ju sjellin 80% të rezultateve, duhet të vendosni synime në numra.

Cilët tregues mund të përfshihen në planin e zhvillimit të departamentit të shitjeve:

1. Marzhi i fitimit
2. Performanca menaxheriale
3. Numri i thirrjeve
4. Konvertimi i trafikut në hyrje
5. Ndani në klient
6. Numri i klientëve me rëndësi strategjike
7. Efikasiteti i procesit të biznesit
8. Rritja e bazës së klientit

Këta tregues duhet të formohen duke marrë parasysh dobësitë tuaja. Nëse nuk po punoni mirë me klientët aktualë, duhet të vendosni një plan zhvillimi për të rritur pjesën tuaj të klientëve aktualë. Nëse keni probleme me konvertimin e klientëve të rinj në shitje, vendosni treguesit e punës me fluksin hyrës ose trafikun e ftohtë në planin tuaj të zhvillimit.

Plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve: duke numëruar aktivitetin ditor

Plani i zhvillimit të shitjeve të pjelljes duhet të përfshijë masa për të analizuar strukturën e tij aktuale dhe, si dhe korrigjimin e tyre nëse është e nevojshme.

Parimet që duhen përdorur gjatë korrigjimit të gabimeve në një njësi biznesi janë mjaft të thjeshta dhe në të njëjtën kohë shumë efektive.

1. Nëse nuk keni një shef departamenti kompetent me përvojë përkatëse në shitje () në zonën e dëshiruar, atëherë mund të jeni të sigurt se ju, si pronar, po humbni para dhe po humbni kohë. Ju humbni para sepse thjesht nuk jeni në gjendje të mbani gjurmët e gjithçkaje që ndodh në një strukturë komerciale. Po humbisni kohë sepse duhet të fokusoheni në zhvillimin strategjik të biznesit, jo në punën operacionale. Ndërsa jeni të mbytur në rutinën e shqetësimeve të përditshme, konkurrentët po ju kalojnë.

2. Gjithmonë mbani mend standardin e kontrollueshmërisë. Një person thjesht nuk është në gjendje të menaxhojë më shumë se 7 vartës. Ky është një ligj i pandryshueshëm i menaxhimit efektiv.

3. Nëse kompania praktikon qasjen “të gjithë bëjnë gjithçka”, atëherë me shumë mundësi në departament mbretëron kaos dhe pronari nuk e kupton fare se si shitësit e tij japin rezultate.

Struktura tregtare e kompanisë ka 3 funksione kryesore:

• gjenerimi i plumbit - kërkimi i klientëve,
• primare - shitja te një klient i ri,
• mirëmbajtjen e bazës aktuale të të dhënave.

Është e dëshirueshme që funksionaliteti i listuar të shpërndahet midis personave të ndryshëm. Mos lejoni një situatë në të cilën vetë shitësi gjen një blerës, pastaj e shet atë dhe më pas e merr për mirëmbajtje rutinë.

4. Përveç ndarjes funksionale dhe në nivelin e duhur të zhvillimit të biznesit, duhet të filloni të ndani punonjës për detyra dhe projekte të veçanta individuale. Mund të ketë të paktën 3 arsye për këtë.

• Produktet janë shumë të ndryshme dhe zbatimi i tyre nuk funksionon mirë në duart e një shitësi. Kërkohet specializim më i thellë
• Audiencat e synuara janë shumë të ndryshme nga njëra-tjetra.
• Metodat e shitjes në territore të ndryshme ndryshojnë rrënjësisht.

5. Përdorni parimin e "përça dhe sundo". Pra, nëse departamenti i shitjeve ka tashmë më shumë se 6 punonjës, atëherë ata duhet të ndahen në 2 grupe. Grupi i dytë do të kërkojë gjithashtu një ROP. Një hap i tillë do të ketë ndikimin më të favorshëm në të ardhurat. Së pari, ju do të keni një strukturë alternative të plotë dhe kjo është sigurimi kundër dështimit të përmbushjes së planit. Së dyti, njerëzit do të fillojnë të konkurrojnë me njëri-tjetrin, domethënë të zënë punë.

Ne treguam se ku të fillojmë të hartojmë një plan zhvillimi të departamentit. Përdorni këshillat. Mund t'ju duhet të zvogëloni strukturën organizative të departamentit, të ndërroni stafin ose të rishpërndani blerësit midis menaxherëve. Gjëja kryesore është që të gjitha ndryshimet ju lejojnë të merrni rezultate të shkëlqyera me përpjekje minimale.

Meqenëse vëllimi i shitjeve ndikon si në nivelin e të ardhurave ashtu edhe në imazhin e kompanisë, ne vendosëm të kuptojmë se si të hartojmë një plan zhvillimi kompetent dhe realist të shitjeve. Lexoni më poshtë se cilat detyra interesante mund të vijnë nga shitësit dhe si të zbatojnë strategjinë e korporatës së organizatës.

Parakushtet për krijimin

Mirëqenia dhe stabiliteti i kompanisë janë të lidhura drejtpërdrejt me punën e menaxherëve dhe produktivitetin e menaxhimit. Para se të angazhoheni për një përmirësim, është e nevojshme të punoni në politikën e këtij departamenti. Një plan i detajuar veprimi për të rritur shitjet do t'ju ndihmojë të strukturoni procesin tuaj të punës dhe të arrini lartësi të jashtëzakonshme.

Një plan shitjesh është një dokument gjithëpërfshirës që formulon drejtimet, parimet dhe metodat bazë të arritjes së qëllimeve specifike brenda kornizës së strategjisë së përgjithshme tregtare të kompanisë.

Arsyet kryesore për zhvillimin e një plani të zhvillimit të shitjeve të produktit përfshijnë:

• Krijimi i një departamenti të shitjeve.
• Duke mbetur prapa planit ekzistues të shitjeve.
• Kalimi nga klientët në "hot".

Mungesa e një plani të zhvillimit të shitjeve nuk është kritike për kompanitë e vogla, sepse Punonjësit shpesh kryejnë funksionet e disa specialistëve. Për të pasqyruar shitjet e mallrave, mjaftojnë disa diagrame skematike ose grafikë.

Mungesa e një plani të zhvillimit të shitjeve nuk është kritike për kompanitë e vogla, ku punonjësit shpesh kryejnë funksionet e disa specialistëve.

Për organizatat e mëdha me një bazë mbresëlënëse klientësh, të kesh një plan është një domosdoshmëri. Departamenti i tyre i shitjeve është i angazhuar jo vetëm në kërkimin e blerësve të mundshëm, por edhe në hartimin e kontratave dhe shërbimeve të tjera. Në këtë mënyrë, zbatohet strategjia e korporatës e kompanisë, e cila përfshin promovimin e markës dhe kapjen e një pjese të pjesshme të tregut.

Kërkesat primare

Në mënyrë që dokumenti të jetë i dobishëm dhe me kosto efektive në punën tuaj, krijimi i tij duhet të trajtohet me vëmendjen dhe qëndrimin e duhur. Aspektet kryesore të një plani të rritjes së shitjeve përfshijnë:

1. Vlerësimi i situatës. Bazuar në tendencat makro dhe mikroekonomike të tregut, janë paraqitur fusha problematike të punës së kompanisë që kërkojnë ndërhyrje të menjëhershme nga departamenti i shitjeve.
2. Vendosja e një qëllimi. Strategjia e re përcaktohet sipas planit global të biznesit të kompanisë.
3. Zgjedhja e strategjisë. Po prezantohen taktika të reja pune, që synojnë përmirësimin e situatës dhe përshtatjen e parimeve dhe metodave ekzistuese të zhvillimit të departamentit të shitjeve.
4. Lista e veprimeve. Një listë detyrash e formuluar qartë është duke u zhvilluar për të lehtësuar arritjen e shpejtë të qëllimit si mujore ashtu edhe tremujore. Emërohen ekzekutorët përgjegjës.
5. Përcaktimi i kornizës kronologjike. Përcaktohen afatet për kryerjen e secilës detyrë veç e veç dhe periudha për zbatimin e të gjithë planit në veçanti. Zakonisht kjo është 3-5 vjet.
6. Analiza objektive. Algoritmi i paraqitur i veprimeve duhet të jetë adekuat dhe në përpjesëtim me kohën, numrat dhe aftësitë e kompanisë.
7. Kërkoni mjete optimale. Për të zbatuar planin e shitjeve, zgjidhen metodat dhe mjetet më efektive (takime planifikimi, raporte, etj.).
8. Planifikimi i personelit. Përcaktohet numri i nevojshëm i personelit dhe përputhshmëria e tij me nivelin profesional.
9. Automatizimi i procesit. Për të kursyer kohë dhe për të thjeshtuar punën, ofrohet mundësia e përmirësimit të pajisjeve ose softuerit.
10. Miratimi i planit.

Shembull në praktikë

Ka shumë opsione për zhvillimin e përpjekjeve për shitjen e produktit. Një shembull i shkëlqyer i optimizimit të departamentit të shitjeve të një organizate mund të zbatohet me sukses në një tjetër që ka qëllime të ngjashme. Dy situata do të shërbejnë si një plan i përafërt i zhvillimit të shitjeve.

Strategjia e parë është një ndarje e qartë e fushave të përgjegjësisë së të gjithë menaxherëve, ku secilit i caktohet një detyrë specifike në drejtimin e synuar. Taktika e dytë është një ndarje strikte e departamentit të shitjeve në dy struktura të veçanta, secila prej të cilave është e zënë ekskluzivisht me fushën e vet të veprimtarisë: ose kërkimi i klientëve të mundshëm ose shërbimi i blerësve të tërhequr.

Strategjia e parë është një ndarje e qartë e fushave të përgjegjësisë së të gjithë menaxherëve, ku secilit i caktohet një detyrë specifike në drejtimin e synuar.

Specifikimi i zhvillimit të një plani të zhvillimit të shitjeve është se për ta hartuar atë, është e rëndësishme të keni njohuri të veçanta, të kuptoni çështjet e optimizimit të çdo mjeti në mjedisin e reklamimit dhe të analizoni komponentët e marketingut. Zgjedhja e strategjisë për zhvillimin e departamentit të shitjeve përcakton drejtimin strategjik të kompanisë, mundësitë dhe rreziqet e shitjes së produktit.