Marketing i brendshëm - menaxhimi i fuqisë punëtore hoteliere. Marketing i brendshëm dhe i jashtëm i aktiviteteve hoteliere Marketing i brendshëm - menaxhim i punës në hotel

Marketingu i Brendshëm hotelet janë të përqendruara në sigurimin që punonjësit në të gjitha nivelet të jenë të vetëdijshëm për ndikimin e aktiviteteve të tyre në formimin e qëndrimeve të klientëve. Qëllimi i marketingut të brendshëm është të ndihmojë punonjësit të ofrojnë shërbimin e duhur për klientin.

Marketingu i shërbimeve hoteliere përfshin një kompleks aktivitetesh të ndryshme, përkatësisht:

1) identifikimi i dëshirave dhe nevojave të konsumatorit;

2) krijimi i një kompleksi mallrash dhe shërbimesh që do të plotësonin këto dëshira dhe nevoja;

3) promovimi i mallrave dhe shërbimeve në treg dhe shitja e tyre me qëllim të krijimit të një niveli të pranueshëm të përfitimit për ndërmarrjen.

Zgjedhja e mjeteve specifike të marketingut përcaktohet kryesisht nga karakteristikat e tij dalluese:

1. Paprekshmëria e produktit. Kur një klient blen një shërbim hoteli si produkt, ai është plotësisht i paprekshëm për të. Duke përdorur shërbimet e hotelit, mysafiri merr shërbime në formën e regjistrimit dhe regjistrimit të akomodimit dhe check-out, shërbimi në restorant dhe në formën e komoditeteve të tjera. Kur një mysafir largohet nga hoteli, atij nuk i mbetet asgjë e prekshme për t'i kujtuar orët e kaluara në hotel. Proceset e prodhimit dhe konsumit të shërbimeve hoteliere janë të pandashme nga njëra-tjetra dhe ndodhin njëkohësisht.

2. Pjesëmarrja e konsumatorit. Gjatë qëndrimit në hotel, të ftuarit vijnë në kontakt me stafin e shërbimit, duke shpjeguar se si duhet të kryhet shërbimi.

3. Kontrolli i cilësisë. Nëse një produkt është me defekt në fabrikë, ai mund të hiqet nga prodhimi për të korrigjuar defektin. Kjo nuk është e mundur në mirëmbajtje. Nëse një portier hoteli largohet nga vendi i tij dhe nuk mund ta ndihmojë mysafirin, ky i fundit mund të zhvillojë një qëndrim negativ ndaj nivelit të shërbimit në hotel. Kjo kërkon një rritje të kostove në strukturën e shërbimeve që lidhen me përfshirjen masive të punonjësve të përkohshëm gjatë periudhave të ngarkuara të hoteleve. Cilësia nuk mund të kontrollohet para se të shërbehet mysafiri. Në këto kushte, rëndësi të veçantë marrin niveli i organizimit të punës menaxheriale në vendin e punës, shfrytëzimi racional i kohës së punës, njohuritë dhe kualifikimet profesionale të punëtorëve në të gjitha nivelet dhe ana socio-psikologjike e shërbimeve të ofruara.

4. Pamundësia e akumulimit dhe ruajtjes për përdorim në të ardhmen. Nëse në prodhimin komercial produkti mund të ruhet, atëherë në industrinë hoteliere llogaritet numri i dhomave për momentin. Të ardhurat e humbura si rezultat i pushimeve humbasin përgjithmonë, ashtu si kërkesat e tepërta për akomodim nuk kanë rëndësi, pasi numri i dhomave është i kufizuar. Hotelet detyrohen të paguajnë për rezervimet e dhomave edhe në rastet kur ato nuk duhej të përdoreshin. Restorantet kanë filluar të paguajnë para për ata që dëshirojnë të rezervojnë një tavolinë. Ata e kuptojnë se nëse një vizitor nuk paraqitet në orën e caktuar, mund të mos ketë mundësi për të ulur dikë tjetër në atë tryezë.

5. Kanalet e shpërndarjes. Hotelet ofrojnë shërbimet e tyre vetëm brenda ambienteve.

Nevoja për të zbatuar marketingun e brendshëm buron nga një kulturë shërbimi.

Kultura organizative– një sistem vlerash dhe besimesh që u jep punonjësve të hotelit të kuptojnë detyrat e tij dhe u siguron atyre rregullat e sjelljes në të.

Çdo hotel duhet të ketë kulturën e vet organizative. Në hotelet e klasit të lartë, çdo punonjës vepron si bartës i kësaj kulture. Nëse kultura e hotelit është e lartë, atëherë vetë organizata dhe punonjësit e saj veprojnë si një e tërë. Një kulturë e lartë shërbimi inkurajon punonjësit të jenë të orientuar drejt klientit. Hotelet që kanë një kulturë të ulët të përgjithshme nuk i përmbahen mirë standardeve normale të shërbimit. Menaxherët e hoteleve duhet të zbatojnë parimet e marketingut për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të mirë. Për të punuar në mënyrë efektive, punonjësit duhet të marrin rregullisht informacione për organizatën e tyre (zakonisht, punonjësit nuk kanë asnjë ide për menunë në një bar hoteli ose restorant). Hoteli duhet të zhvillojë një program trajnimi për punonjësit e rinj për t'i përgatitur ata për punën ekipore dhe për të zvogëluar qarkullimin e stafit. Zbatimi i një programi trajnimi të punonjësve mund të kontribuojë në zhvillimin e një organizate. Sa më mirë që punonjësit të kryejnë detyrat e tyre, aq më pozitiv do të jetë imazhi dhe aq më shumë të ftuar do të tërhiqen.

Tregjet përbëhen nga blerës dhe blerësit ndryshojnë nga njëri-tjetri në mënyra të ndryshme. Ata mund të kenë dëshira, aftësi, qëndrime dhe zakone blerëse të ndryshme. Ofrimi i akomodimit në hotel për një gamë të gjerë klientësh duhet të bëhet gradualisht një gjë e së kaluarës. Është e nevojshme të përcaktohet saktësisht gama e produkteve dhe shërbimeve për të kënaqur nevojat e një kategorie të ngushtë udhëtarësh. Industria e hotelerisë mund të segmentohet si më poshtë:

1) ushqim i plotë për turistët e biznesit;

2) shërbimi i klasës ekonomike;

3) shërbim në apartamente;

4) klasa më e lartë ekonomike e shërbimit;

5) shërbimet e resortit;

6) shërbim në qendër të qytetit dhe në periferi të tij;

7) shërbim përgjatë autostradave.

Segmentimi i tregut të hoteleve mbështetet në variablat e mëposhtëm:

demografike – gjinia, mosha, të ardhurat, arsimi;

Sjellje – udhëtime të shpeshta, të rralla, të rralla;

Çmimi – çmimi i lartë, mesatar, i ulët i shërbimeve;

Psikografik - mënyra e jetesës, sjellja, kërkesat për nivelin e rehatisë.

Segmentimi gjeografik . Kompania vendos të operojë në zona individuale gjeografike ose të gjitha njëherësh, duke marrë parasysh dallimet gjeografike në nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve. Kompanitë e hotelerisë themelohen si biznese lokale ose rajonale.

demografike segmentimi. Janë faktorët demografikë që merren parasysh kryesisht gjatë segmentimit të konsumatorëve, pasi ndryshimet në nevojat, dëshirat dhe intensiteti i konsumit janë të lidhura ngushtë me treguesit demografikë dhe, në krahasim me të tjerët, janë më të prirur për ndryshim. Mosha dhe cikli i jetës familjare ndryshojnë nevojat dhe dëshirat e një personi me kalimin e kohës. Segmentimi gjinor përfshin ndarjen e mysafirëve në burra dhe gra. Për më tepër, rreth 40% e udhëtarëve të biznesit janë gra.

Segmentimi i tregut sipas nivelit të të ardhurave ndikon në strategjinë e çmimeve të ndërmarrjes hoteliere.

Segmentimi psikologjik blerësit ndahen në grupe në bazë të parimit të përkatësisë në një klasë të caktuar shoqërore, stil jetese dhe lloj personaliteti.

Segmentimi sipas llojit të sjelljes. Rrethanat: muaj mjalti. Disa hotele të Pensilvanisë në malin Pocono specializohen në tregun e muajit të mjaltit. Në disa raste, dhomat dykatëshe janë të pajisura me vaska në formë zemre dhe shatërvanë xhami shampanjë. Industria e hotelerisë në Hawaii, Zelandën e Re dhe Australi po lulëzon në tregun e muajit të mjaltit. Në Japoni, turne të tilla praktikohen kur disa çifte të porsamartuar shkojnë në një udhëtim në një ose më shumë vende me interes.

Intensiteti i konsumit. Një përqindje e lartë e qarkullimit arrihet në kurriz të një përqindjeje të vogël të klientelës. Për të tërhequr konsumatorë të mëdhenj, po zbatohet programi “Mysafir i rregullt”.

Sipas shkallës së besnikërisë, disa konsumatorë mund të jenë adhurues të një marke, të tjerët - një tjetër. Në këtë drejtim, shumë vëmendje i kushtohet formimit të marketingut të marrëdhënieve, kur krijohet një bazë të dhënash për klientët që lejon menaxhimin e marrëdhënieve midis njerëzve.

Një studim i hoteleve në Singapor tregon se rëndësia relative e faktorëve të segmentimit të tregut duhet të merret parasysh.

Marketingu i Jashtëm biznesi hotelier përfshin zgjedhjen e një kanali për shpërndarjen e shërbimeve hoteliere dhe formimin e një politike komunikimi.

Kanali i shpërndarjes së shërbimeve hoteliere mbulon lloje të ndryshme të aktiviteteve të shitjes.

Shitje direkt kryhet direkt tek klientët. Rezervimet merren nga persona fizikë dhe juridikë.

Shitjet e agjentëve kryhet nëpërmjet ndërmjetësve, marrëdhëniet me të cilët ndërtohen në bazë kontraktuale.

Shitjet e korporatave– marrjen e aplikacioneve nga një klient i korporatës për të akomoduar punonjësit e tij.

Pavarësisht nëse kanali i shitjes do të ndërtohet mbi parimin e një skeme marketingu të korporatës ose kontraktuale, mund të dallohen kriteret e mëposhtme për zgjedhjen e ndërmjetësve:

Profesionalizëm dhe përvojë pune;

Territori i mbuluar nga ndërmjetësi;

Mbulimi i tregut të synuar;

Statusi organizativ dhe juridik i ndërmjetësit;

Teknologjitë e përdorura të shitjes;

Thjeshtësia dhe besueshmëria e sistemit të zgjidhjes së ndërsjellë;

Reputacioni i biznesit.

Politika e komunikimit. Hoteli duhet të mbajë komunikim të vazhdueshëm me klientët potencial. Prandaj, çdo hotel në mënyrë të pashmangshme fillon të luajë rolin e një burimi komunikimi. Një kompani moderne hoteliere menaxhon një sistem kompleks të komunikimeve të marketingut. Programi i përgjithshëm i komunikimit të marketingut përfshin mjetet kryesore të promovimit - reklamimin, promovimin e shitjeve, marrëdhëniet me publikun, marketingun e drejtpërdrejtë.

Theksoni avantazhet e hotelit;

Ofrohet si zgjidhje për shumë probleme.

Hoteli duhet të zgjedhë tregjet e synuara, të hulumtojë nevojat e tyre, të përgatisë një mesazh, të zgjedhë botimet e nevojshme, shfaqjet televizive dhe programet radiofonike që do të ndikojnë efektivisht në segment. Segmentet e mundshme përfshijnë turistët e biznesit, turistët privatë, qeverinë dhe grupet sportive. Mesazhi reklamues duhet të synojë të informojë njerëzit për shërbimet që ofron hoteli dhe t'i bindë ata të qëndrojnë në të. Duhet të shkruhet me gjuhë të qartë, të ngjall interes, të duket bindës, të informojë për vendndodhjen dhe të japë numrat e kontaktit.

Ndërtesat moderne të hoteleve janë zbukuruar me reklama të përshtatshme ndriçuese gjatë procesit të projektimit të jashtëm. Ndërtesat e hoteleve duhet të kenë reklama në natyrë - emri i ndërmarrjes "hotel", emri - me shkronja ruse dhe latine. Reklamimi në natyrë duhet ta bëjë reklamën të dallohet nga ndërtesat e tjera. Ndërtesa duhet të ketë shenjën e rrugës dhe numrin e shtëpisë. Në hotelet me shumë ndërtesa, është e nevojshme të pajisni stendat me një diagram të paraqitjes së ndërtesave. Në hotele, kampingje ose shtëpi me konvikt me territore të mëdha, mund të instaloni shenja të vendndodhjes dhe rrugëve të tyre. Indekset mund të dublikohen në një përkthim të huaj.

Pamja e institucionit duhet të korrespondojë me specifikat e saj. Kjo është një pjesë integrale e përshtypjes së përgjithshme që duhet të ruhet në kujtesën e klientit. Kohët e fundit, peizazhi i ambienteve të brendshme dhe parcelave të tokës është përdorur gjerësisht për të krijuar një imazh pozitiv të organizatës.

Një stendë e projektuar posaçërisht do t'ju ndihmojë të gjeni rrugën tuaj rreth një qyteti të panjohur, me një hartë të thjeshtuar të qytetit që tregon monumente arkitekturore ose historike.

Vitrinat dhe ekspozitat e botimeve të shtypura të reklamave janë një sukses, duke i prezantuar të ftuarit pamjet e qytetit, artin e teatrove, muzeve dhe ekspozitave. Për të përmirësuar dizajnin e reklamave të hoteleve, është e nevojshme të tërhiqen artistë dhe stilistë.

Produktet më të përdorura janë broshurat, broshurat, kartat e biznesit, zarfat dhe letrat e postës së markës, kapakët e menusë me markë, kartolinat përshëndetëse dhe librat udhëzues. Përmbajtja dhe dizajni i reklamës varen nga qëllimi i hotelit dhe karakteristikat e klientelës së tij.

Çdo ndërmarrje në industrinë e mikpritjes operon në një mjedis vazhdimisht në ndryshim, të përcaktuar nga shumëllojshmëria e marrëdhënieve që zhvillohen si brenda saj, ashtu edhe ndërmjet subjekteve të tjera ekonomike, marketingu i brendshëm i hoteleve synon të sigurojë që punonjësit në të gjitha nivelet të jenë të vetëdijshëm për ndikimin e tij aktivitetet e tyre për formimin e qëndrimeve ndaj klientit. Qëllimi i marketingut të brendshëm është të ndihmojë punonjësit të ofrojnë shërbimin e duhur për klientin.

Marketingu i shërbimeve hoteliere përfshin një kompleks aktivitetesh të ndryshme, përkatësisht:

– identifikimi i dëshirave dhe nevojave të konsumatorit;
– krijimi i një kompleksi mallrash dhe shërbimesh që do të plotësonin këto dëshira dhe nevoja;
– promovimi i mallrave dhe shërbimeve në treg dhe shitja e tyre në mënyrë që të krijohet një nivel i pranueshëm përfitueshmërie për ndërmarrjen.

Zgjedhja e mjeteve specifike të marketingut përcaktohet kryesisht nga karakteristikat e tij dalluese:

1. Paprekshmëria e produktit Kur një blerës blen një shërbim hotelerie si produkt, ai rezulton të jetë plotësisht i paprekshëm për të. Duke përdorur shërbimet e hotelit, mysafiri merr shërbime në formën e regjistrimit dhe regjistrimit të akomodimit dhe check-out, shërbim në restorant dhe në formën e komoditeteve të tjera. Kur një mysafir largohet nga hoteli, atij nuk i mbetet asgjë e prekshme për t'i kujtuar orët e kaluara në hotel. Proceset e prodhimit dhe konsumit të shërbimeve hoteliere janë të pandashme nga njëra-tjetra dhe ndodhin njëkohësisht;
2. Pjesëmarrja e konsumatorit gjatë qëndrimit në hotel, të ftuarit vijnë në kontakt me stafin e shërbimit, duke shpjeguar se si duhet të kryhet shërbimi.
3. Kontrolli i cilësisë Nëse një produkt është me defekt në fabrikë, ai mund të hiqet nga prodhimi për të eliminuar defektin. Kjo nuk është e mundur në mirëmbajtje. Nëse një portier hoteli largohet nga vendi i tij dhe nuk mund ta ndihmojë mysafirin, ky i fundit mund të zhvillojë një qëndrim negativ ndaj nivelit të shërbimit në hotel. Kjo kërkon një rritje të kostove në strukturën e shërbimeve që lidhen me përfshirjen masive të punonjësve të përkohshëm gjatë periudhave të ngarkuara të hoteleve. Cilësia nuk mund të kontrollohet përpara se të shërbehet mysafiri. Në këto kushte, rëndësi të veçantë marrin niveli i organizimit të punës menaxheriale në vendin e punës, shfrytëzimi racional i kohës së punës, njohuritë dhe kualifikimet profesionale të punëtorëve në të gjitha nivelet dhe ana socio-psikologjike e shërbimeve të ofruara;
4. Pamundësia e akumulimit dhe ruajtjes Nëse në prodhimin komercial produkti mund të ruhet, atëherë në industrinë hoteliere llogaritet numri i dhomave. Të ardhurat e humbura si rezultat i pushimeve humbasin përgjithmonë, ashtu si kërkesat e tepërta për akomodim nuk kanë rëndësi, pasi numri i dhomave është i kufizuar. Hotelet detyrohen të paguajnë për rezervimet e dhomave edhe në rastet kur ato nuk duhej të përdoreshin. Restorantet kanë filluar të paguajnë para për ata që dëshirojnë të rezervojnë një tavolinë. Ata e kuptojnë se nëse një vizitor nuk arrin në orën e caktuar, mund të mos ketë mundësi për të ulur dikë tjetër në atë tryezë;
5. Kanalet e shpërndarjes Hotelet ofrojnë shërbimet e tyre vetëm brenda ambienteve.

Nevoja për të zbatuar marketingun e brendshëm buron nga një kulturë shërbimi.

Kultura organizative është një sistem vlerash dhe besimesh që u jep punonjësve të hotelit një kuptim të detyrave të tij dhe u siguron atyre rregullat e sjelljes në të. Çdo hotel duhet të ketë kulturën e vet organizative. Në hotelet e klasit të lartë, çdo punonjës vepron si bartës i kësaj kulture. Nëse kultura e hotelit është e lartë, atëherë vetë organizata dhe punonjësit e saj veprojnë si një e tërë. Një kulturë e lartë shërbimi inkurajon punonjësit të jenë të orientuar drejt klientit. Hotelet që kanë një kulturë të ulët të përgjithshme nuk i përmbahen mirë standardeve normale të shërbimit. Menaxherët e hoteleve duhet të zbatojnë parimet e marketingut për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të mirë. Për të punuar në mënyrë efektive, punonjësit duhet të marrin rregullisht informacione për organizatën e tyre (zakonisht, punonjësit nuk kanë asnjë ide për menunë në një bar hoteli ose restorant). Hoteli duhet të zhvillojë një program trajnimi për punonjësit e rinj për t'i përgatitur ata për punën ekipore dhe për të zvogëluar qarkullimin e stafit. Zbatimi i një programi trajnimi të punonjësve mund të kontribuojë në zhvillimin e një organizate. Sa më mirë që punonjësit të kryejnë detyrat e tyre, aq më pozitiv do të jetë imazhi dhe aq më shumë të ftuar do të tërhiqen.

Tregjet përbëhen nga blerës dhe blerësit ndryshojnë nga njëri-tjetri në mënyra të ndryshme. Ata mund të kenë dëshira, aftësi, qëndrime dhe zakone blerëse të ndryshme. Segmentimi i tregut të hoteleve bazohet në variablat e mëposhtëm:

– demografike – gjinia, mosha, të ardhurat, arsimi;
– sjellje – udhëtime të shpeshta, të rralla, të rralla;
– çmimi – çmimi i lartë, mesatar, i ulët i shërbimeve;
– psikologjike – mënyra e jetesës, sjellja, kërkesat për nivelin e rehatisë.

Marketingu i jashtëm i biznesit hotelier përfshin zgjedhjen e një kanali për shpërndarjen e shërbimeve hoteliere dhe formimin e një politike komunikimi. Rezervimet merren nga individë dhe persona juridikë Shitjet e Agjencisë kryhen nëpërmjet ndërmjetësve, marrëdhëniet me të cilat ndërtohen në bazë kontraktuale.

Pavarësisht nëse kanali i shitjes do të ndërtohet mbi parimin e një skeme marketingu të korporatës ose kontraktuale, mund të dallohen kriteret e mëposhtme për zgjedhjen e ndërmjetësve:

– profesionalizëm dhe përvojë pune;
– territori i mbuluar nga ndërmjetësi;
– mbulimi i tregut të synuar;
– statusi organizativ dhe juridik i ndërmjetësit;
– teknologjitë e përdorura të shitjes;
– thjeshtësia dhe besueshmëria e sistemit të zgjidhjes së ndërsjellë;
- reputacioni i biznesit.

Hoteli duhet të mbajë komunikim të vazhdueshëm me klientët potencial. Prandaj, çdo hotel në mënyrë të pashmangshme fillon të luajë rolin e një burimi komunikimi. Një kompani moderne hoteliere menaxhon një sistem kompleks të komunikimeve të marketingut. Programi i përgjithshëm i komunikimit të marketingut përfshin mjetet kryesore të promovimit - reklamimin, promovimin e shitjeve, marrëdhëniet me publikun, marketingun e drejtpërdrejtë.

Vitrinat dhe ekspozitat e botimeve të reklamave të shtypura janë një sukses, duke i prezantuar të ftuarit pamjet e qytetit, artin e teatrove, muzeve dhe ekspozitave. Për të përmirësuar dizajnin e reklamave të hoteleve, është e nevojshme të tërhiqen artistë dhe stilistë.

Prospekti i hotelit është një botim i printuar në formën e një fletëpalosje ose broshure, në njërën nga faqet e së cilës paraqitet pamja e përgjithshme e hotelit. Ndërtesat, sheshet dhe monumentet interesante historikisht ose arkitekturisht plotësojnë përshtypjen e qytetit. Ato mund të krijojnë një panoramë të bukur ose të vendosen si imazhe të veçanta. Në fillim të tekstit jepet një sfond i vogël historik për qytetin. Vendin kryesor e zënë fotografitë e hyrjes kryesore, dhomave të banimit, hollit, restorantit apo barit dhe pikave të shërbimit.

Broshura printohet në një fletë të formatit A4 dhe më pas paloset. Mund të shtrohet në mënyra të ndryshme. Në fletën e parë rekomandohet të vendosni një fotografi të hotelit, një listë shërbimesh, të tregoni orët e tyre të punës dhe një numër telefoni ku mund të telefononi për informacion. Broshura përmban hapësirë për informacion në lidhje me rregullat e përdorimit të hotelit. Broshura mund të reklamojë atraksionet e qytetit dhe zonës përreth.

Shërbimet shtesë në hotele duhet të reklamohen në mënyrë origjinale dhe plot ngjyra. Llojet e reklamave kompjuterike, për shembull nëpërmjet internetit, kanë marrë një rëndësi të veçantë. Një klient i interesuar për të zgjedhur një hotel mund të marrë informacion pa lënë karrigen e tij.

Kështu, mund të konkludojmë se shumë varet nga pamja e personit që bën marketingun, si vishet dhe si u përgjigjet pyetjeve. Në industrinë e mikpritjes, punonjësit janë ndikimi më i rëndësishëm në treg. Edhe llogaritjet e vogla të gabuara mund të kenë ndikim në cilësinë e shërbimeve të ofruara.

Në kapitullin tjetër, ne do të shqyrtojmë karakteristikat organizative dhe ekonomike të Hotel Belgorod LLC.

Sheraton Perth është një nga hotelet më të mirë të Australisë. Barry Urkehart, një konsulent menaxhimi në industrinë e shërbimeve, po priste në hotel për të festuar dasmën e mbesës së tij. Urkehart nuk pi pije me kafeinë dhe shijon vetëm kapuçin herë pas here. Duke u relaksuar pas darkës së dasmës, Urkehart vendosi të harrojë dietën e tij. Kur u shtruan çaj dhe kafe pas darkës, ai e pyeti kamarierin për kapuçinën, e cila nuk ishte në menunë e banketit dhe tha se ishte i gatshëm ta paguante kapuçinon veçmas. Kamarieri u përgjigj se pjesa tjetër e të ftuarve duhet të shërbehet së pari. Urkehart e dinte se kjo ishte e zgjuar sepse porosia e tij e veçantë do të kërkonte kohë për t'u përgatitur. Megjithatë, më vonë ai vuri re se të gjithë të ftuarit tashmë ishin shërbyer dhe ai mbeti ende pa një kapuçin. Kamarieri, pasi i kujtoi porosinë, iu përgjigj se mbikëqyrësi nuk pranoi të përmbushte porosinë. Urkehart u zemërua dhe kërkoi të fliste me të. Mbikëqyrësi u shfaq dhe i shpjegoi se kapuçino nuk ishte përfshirë në menunë e drekës.

Urkehart përsëri tha se do të paguante për kapuçinon veçmas dhe do të priste që të përgatitej. Mbikëqyrësi u përgjigj se kapuçino shërbehej vetëm në restorantin poshtë dhe, sipas rregullave të kompanisë, kafeja e këtij preparati nuk mund të shërbehej lart. Kur Urkehart pyeti zotin e banketit nëse e dinte sloganin e vendosur pranë çdo shtrati në hotelet Sheraton, ai u përgjigj se nuk e dinte. Dhe slogani ishte: "Çdo detaj i vogël ka rëndësi në Sheraton".

Tani Urkehart thotë se pikëpamja e tij për zinxhirin Sheraton ka ndryshuar. Ai ka qëndruar në hotelet Sheraton në të gjithë botën. Dhe kudo më parë, në raste të ngjashme, kërkesat e tij plotësoheshin. Parulla mbi shtrat ishte e vërtetë dhe ia forcoi besimin te shërbimi cilësor i Sheraton. Megjithatë, në ditën e dasmës së mbesës së tij, ai e kuptoi se ndonjëherë gjëra të tilla të vogla nuk kanë vërtet asgjë për disa punonjës të disa hoteleve. Pastaj pyeti veten, si mund t'i dallojë ato hotele Sheraton ku të gjitha gjërat e vogla kanë rëndësi? Reputacioni i Sheraton si një zinxhir hotelesh me pesë yje në rajonin Azi-Paqësor është i shkëlqyer, por një mbikëqyrës në banket ishte i mjaftueshëm për të hedhur dyshimet e Urkehart për reputacionin e të gjithë zinxhirit Sheraton. Nga ana tjetër, mbikëqyrësi besonte se ai kishte ndjekur saktë udhëzimet e kompanisë për të udhëzuar kamarierin që të mos përmbushte porosinë e klientit. Ky shembull tregon se si punonjësit mund të ndikojnë në opinionin e një klienti për shërbimin. Problemet janë të pashmangshme kur lind një konflikt midis një vizitori hoteli dhe punonjësve.

Përmbledhje e kapitullit

Kapitulli fillon duke diskutuar rëndësinë e marketingut të brendshëm, d.m.th. marketingu i drejtuar brenda kompanisë dhe që prek punonjësit e saj.

Marketingu i brendshëm kryhet në faza dhe përbëhet nga katër hapa: prezantimi i një kulture të lartë shërbimi, zhvillimi i një qasjeje marketingu ndaj menaxhimit të personelit, komunikimi i informacionit rreth marketingut për të gjithë punonjësit dhe futja e një sistemi çmimesh dhe stimujsh. Secila prej këtyre fazave është diskutuar në detaje në kapitull.

Kapitulli përfundon me një diskutim situata jokonvencionale.

Marketingu i Brendshëm

Të gjithë mund të tregojnë një histori se si u trajtuan keq në një hotel apo restorant. Eksperti John Chall raporton një incident të vetëm që i ka ndodhur në një nga hotelet e Marriott's Courtyard Atij nuk iu dha një mesazh urgjent se vjehrri i tij kishte pësuar një atak në zemër dhe, përveç kësaj, ai nuk ishte zgjuar nga gjumi. mëngjesin tjetër Ai vendosi të mos qëndrojë më kurrë në Marriott's Courtyard dhe ua ka treguar këtë histori mijëra klientëve të Marriott dhe klientëve të mundshëm. Marriott ka shpenzuar shumë kohë dhe përpjekje për të zhvilluar konceptin e Courtyard, por një koncept i mirë-projektuar dhe një pajisje e mirë shkojnë shumë. Mysafirët nuk do të kthehen në një hotel nëse punonjësit e tij nuk i përmbushin pritshmëritë e tyre.

Tregime të tilla nuk janë gjithmonë negative. Shumica e udhëtarëve do të kenë gjëra të mira për të thënë për punonjësit që u kanë ofruar shërbime të shkëlqyera. Këta dy shembuj tregojnë se si hotelet mund të mbajnë klientët duke plotësuar nevojat e tyre dhe duke shpërblyer punonjësit që shkojnë mbi dhe përtej pjesës së tyre të hotelit. Barry Urkehart tregoi gjithashtu një moment kur u kthye në dhomën e tij dhe doli në ballkon për të marrë pak ajër të pastër kur dëgjoi thirrje për ndihmë që vinin nga katet e sipërme. Doli se dera e ballkonit ishte mbyllur dhe i ftuari nuk mund të hynte në dhomën e tij. Urkehart telefonoi administratorin dhe pak minuta më vonë i ftuari u la i lirë. Të nesërmen, Urkehart mori një shishe shampanjë si dhuratë nga hoteli për dhomën e tij. Kështu ata e falënderuan atë që i bëri të ditur stafit të hotelit për problemin. Kjo dhuratë e papritur rriti përshtypjen e mirë të hotelit.

Karl Albrecht, bashkautor Shërbimi Amerika, qëndroi në një hotel në Sidnei. Ai kërkoi të zgjaste pak qëndrimin e tij që të mund të mbante një takim pune në dhomën e tij. Fatkeqësisht, hoteli ishte plotësisht i rezervuar dhe dhoma e tij ishte e nevojshme për mysafirët që vinin gjatë ditës. Menaxheri i ofroi të përgatiste një sallë konferencash për të pa pagesë. Albrecht shprehu gatishmërinë për të paguar për këtë shërbim, por hoteli nuk pranoi. Të ardhurat që hoteli mori më pas nga Karl Albrecht i tejkaluan shumë shpenzimet që ai bëri atë ditë.

Mikpritja në marketing dhe turizëm është një kërkesë kryesore për të gjithë punonjësit; nuk duhet të jetë përgjegjësi vetëm e departamenteve të marketingut dhe shitjeve. Marketingu duhet të jetë pjesë integrale e filozofisë së të gjithë organizatës dhe funksioni i marketingut duhet të kryhet nga të gjithë punonjësit. Në firmat prodhuese, funksioni i marketingut shpesh kryhet nga departamenti i marketingut pasi shumë punonjës nuk ndërveprojnë me klientin. Në sektorin e shërbimeve, punonjësit e zakonshëm kryejnë shumicën e funksioneve të marketingut (Fig. 11.1).

Menaxherët duhet të kuptojnë se shërbimi i keq sjell një përgjigje më të madhe sesa shërbimi i mirë. Kur të ftuarit trajtohen keq, ata flasin më shumë për incidentin. Një studim i kryer në kuadër të Programit të Asistencës Teknike zbuloi se nëse një person merr një shërbim të mirë, ai do t'u tregonte pesë njerëzve për këtë. Nëse një person ka një përvojë negative, ai do t'u tregojë dhjetë njerëzve për të. Përhapja e përvojave pozitive është më e vështirë. Disa pika negative mund të shkatërrojnë shumë pika pozitive. Qëllimi i kompanisë është të ofrojë shërbime që tejkalojnë pritjet e klientëve.

I gjithë personeli i hotelit - nëpunësi i check-in-it, kamarieri që shërben në dhomën e ngrënies, shoqëruesi në hyrje dhe portieri - duhet të bëjnë përpjekje për të siguruar që mysafiri të largohet i kënaqur. Qëndrimi, pamja dhe gatishmëria e tyre për të përmbushur çdo kërkesë të mysafirit formojnë përshtypjen e përgjithshme të hotelit. Punonjësit e kompanive të mikpritjes ofrojnë shërbime që, nëpërmjet agjencisë së tyre, bëhen pjesë e produktit. Shpesh është mjaft e vështirë të diferencohet pjesa materiale e produktit të kompanive konkurruese. Darkat e biftekëve dhe dhomat e hoteleve në të njëjtin gamë çmimesh ndryshojnë shumë pak në kosto. Dallimet në produkte janë shpesh për shkak të faktit se punonjësit e kompanisë u shërbejnë klientëve të tyre ndryshe. Në industrinë e hotelerisë, shumica e aktiviteteve të marketingut kryhen nga punonjës jashtë departamentit të marketingut dhe jo nga specialistë të marketingut. Programi i marketingut tërheq klientët në hotel. Stafi i hotelit duhet t'i shërbejë mysafirit për herë të parë në mënyrë që ai të kthehet në klient të rregullt. Të ardhurat e hotelit varen drejtpërdrejt nga kjo - sa më shumë klientë të rregullt, aq më i lartë është fitimi i hotelit. Hulumtimet kanë treguar se një rritje prej 5% e klientëve të përsëritur mund të çojë në një rritje prej 25% dhe madje 125% të fitimeve.

Richard Norman i Grupit të Menaxhimit të Shërbimeve thotë se një komponent kyç i konkurrencës së fortë të pothuajse të gjitha kompanive të shërbimit janë masat për të mobilizuar kreativitetin e ekipit Norman shpiku termin "momenti i së vërtetës", i cili më vonë u popullarizua nga Jan Carlson (SAS ).

Oriz. 11.1. Marrëdhënia ndërmjet funksionit të marketingut dhe departamentit të marketingut

“Momenti i së VËRTETËS” ndodh kur punonjësi dhe klienti vijnë në kontakt të drejtpërdrejtë. Norman deklaron se pasojat e një kontakti të tillë nuk janë më të prekshme nga kompania. Aftësitë, motivimi dhe aftësitë e përdorura nga përfaqësuesi i kompanisë, nga njëra anë, pritshmëritë dhe sjellja e klientit, nga ana tjetër, krijojnë procesin e ofrimit të shërbimit. Norman e mori idenë nga dematorët, të cilët e përdorën termin për të përshkruar momentin kur një demafikues qëndron përballë një demi në ring. Përkundër të gjithë stërvitjes dhe përgatitjes së një demaleku, një lëvizje e gabuar ose një lëvizje e paparashikueshme e demit mund të përfundojë në katastrofë. Po kështu, kur punonjësit dhe klientët ndërveprojnë, një gabim i bërë nga punonjësi ose një kërkesë e papritur nga një klient mund të rezultojë që klienti të mos jetë i kënaqur me shërbimin.

Industria e hotelerisë dhe e shërbimeve turistike është unike në këtë që punonjësit janë pjesë e produktit (mallrave). Hoteli duhet të ketë staf që është në gjendje të kryejë mirë detyrën gjatë "momenteve të së vërtetës". Kur njerëzit mendojnë për marketingun, ata zakonisht mendojnë për përpjekjet e drejtuara nga jashtë, drejt tregut, por përpjekjet kryesore të marketingut të një hoteli ose restoranti duhet të drejtohen nga brenda, te punonjësit e tij. Menaxherët duhet të sigurohen që punonjësit të njohin shërbimet (produktet) e tyre dhe të besojnë se ato kanë vlerë të lartë për klientët. Punonjësit duhet të jenë entuziastë për kompaninë e tyre dhe shërbimet që shesin. Përndryshe, është e pamundur të interesohen klientët. Marketingu i jashtëm i sjell klientët në hotel, por ka pak dobi nëse punonjësit nuk i përmbushin pritshmëritë e tyre.

Profesionistët e marketingut duhet të zhvillojnë metoda dhe procedura për të siguruar që punonjësit janë të aftë dhe të gatshëm të ofrojnë shërbim cilësor. Koncepti i marketingut të brendshëm, i zhvilluar nga specialistë të marketingut, zyrtarizon procedurat e marketingut posaçërisht për punonjësit. Puna e marketingut të brendshëm është e strukturuar në mënyrë që punonjësit në të gjitha nivelet e organizatës ta kryejnë biznesin në praktikë dhe të jenë të vetëdijshëm se aktivitetet e tyre të ndryshme dhe gjendja e mjedisit formojnë ndërgjegjen e klientit. Qëllimi i marketingut të brendshëm është të ndihmojë punonjësit të ofrojnë kënaqësinë e klientit. Christian Grönroos thekson: "Koncepti i marketingut të brendshëm thotë se punonjësit e një kompanie duhet të jenë më të motivuar për të ofruar shërbime kuptimplote dhe për të kryer punë të orientuar drejt klientit." Marketingu i brendshëm përdor aftësitë e marketingut për të menaxhuar më mirë punonjësit e një firme. Marketingu i Brendshëm- Ky është marketing që synon brenda kompanisë, punonjësve të saj.

Procesi i marketingut të brendshëm

Marketingu i brendshëm është një proces që përfshin pikat e mëposhtme:

1. Prezantimi i një kulture shërbimi.
2. Zhvillimi i një qasjeje marketingu për menaxhimin e personelit.
3. Shpërndarja e informacionit të marketingut midis punonjësve.
4. Futja e një sistemi stimulimi dhe shpërblimi.

Kultura e shërbimit
Një program marketingu i brendshëm buron nga një kulturë shërbimi. Një program shërbimi marketingu është i dënuar të dështojë nëse kultura organizative e firmës nuk e mbështet shërbimin ndaj klientit. Artikull në një numër të fundit të një gazete kombëtare Australiani raporton se katër firma investuan 2 milionë dollarë në programet e shërbimit ndaj klientit me pak rezultate. Një nga arsyet që këto përpjekje për shërbimin ndaj klientit dështuan ishte se kulturat sipërmarrëse të kompanive nuk ishin të orientuara nga shërbimi. Kompanitë kryen programe të shërbimit ndaj klientit sepse besonin se mund të kënaqnin klientët dhe të gjeneronin fitime më të mëdha monetare për firmën. Megjithatë, këto firma shpejt zbuluan se një program i mirë i shërbimit ndaj klientit përfshin shumë më tepër sesa thjesht të punosh me punonjësit e linjës së parë. Një program i marketingut të brendshëm kërkon angazhim të rreptë nga vetë menaxherët dhe menaxhmenti i kompanisë.

Barriera kryesore në përgatitjen dhe zbatimin e shumicës së programeve të marketingut të brendshëm është menaxhimi i mesëm. Menaxherët janë të trajnuar për të monitoruar çmimet dhe për të rritur fitimet. Sistemet e tyre stimuluese bazoheshin zakonisht në arritjen e një niveli të caktuar kostosh. Imagjinoni një punonjës të tavolinës së pritjes së hotelit i cili ka marrë trajnime për marketing dhe është i fokusuar në ndihmën e mysafirëve. Ai do të kalojë pak më shumë kohë me klientët ose ndoshta do të anulojë një vizitë në klubin shëndetësor për të ndihmuar një mysafir të pakënaqur dhe për të rregulluar gjërat nëse klienti ishte në një farë mënyre i pakënaqur me shërbimin e hotelit. Megjithatë, i njëjti punonjës, por që nuk i është nënshtruar një trajnimi të tillë, mund t'i konsiderojë të gjitha këto si kohë shtesë (jo produktive) të shpenzuar, dhe shërbimet e ofruara si të kota.

Nëse menaxhmenti pret që punonjësit të kenë një qëndrim pozitiv ndaj klientit, ata vetë duhet të kenë një qëndrim pozitiv si ndaj klientit ashtu edhe ndaj punonjësve. Shumë shpesh, organizatat punësojnë "trajnerë të posaçëm" për të kaluar një ditë duke punuar me punonjësit e tyre që përballen me klientët dhe për të rrënjosur tek ata një interes për të ofruar shërbime të shkëlqyera ndaj klientit. Ndikimi i këtij trajnimi është zakonisht jetëshkurtër, sepse organizatat bëjnë pak për të mbështetur punonjësit që punojnë mirë me klientët. Menaxherët i bindin recepsionistët që të jenë të dobishëm dhe miqësor me mysafirët kur ky departament, për shembull, nuk ka staf të pamjaftueshëm. Një përshëndetje e krijuar për ta bërë recepsionistin të duket i sinqertë dhe i dobishëm - "Mirëmëngjes Hotel Plaza, Elizabeth duke folur, si mund t'ju ndihmoj?" - nuk sjell përfitimin e kërkuar nëse e gjithë kjo kompresohet në 3 sekonda dhe gjithashtu plotësohet në fund me fjalët "Ju lutemi mos e mbyllni telefonin!" Klienti mund të presë derisa telefoni të bjerë katërmbëdhjetë herë, dhe kur të përgjigjet përfundimisht, ai do të dëgjojë një përshëndetje të ftohtë të folur shpejt. Menaxhimi duhet të zhvillohet kulturën e shërbimit, një kulturë që synon t'i shërbejë klientit bazuar në rregulla, procedura, sisteme shpërblimi dhe veprime të caktuara.

Kultura organizative- një sistem vlerash dhe besimesh që u jep anëtarëve të një organizate një kuptim të detyrave të saj dhe u siguron atyre rregullat e sjelljes në të. Çdo organizatë ka një kulturë. Në disa kompani mund të jetë i ulët. Në kompanitë e drejtuara mirë, çdo punonjës është bartës i kësaj kulture. Kultura e madhe i ndihmon organizatat në dy mënyra. Së pari, ai përcakton sjelljen e punonjësve. Ata dinë si të veprojnë dhe çfarë pritet prej tyre. Së dyti, një kulturë e shkëlqyer u jep punonjësve një ndjenjë qëllimi dhe i bën ata të ndihen mirë për kompaninë e tyre. Ata e dinë se çfarë dëshiron të arrijë kompania e tyre dhe si mund ta ndihmojnë atë për ta arritur atë.

Kultura shërben si ngjitës që mban të bashkuar një organizatë. Nëse kultura e një organizate është e lartë, atëherë vetë organizata dhe punonjësit e saj veprojnë si një e tërë e vetme. Megjithatë, një kompani që ka një kulturë të lartë nuk ka domosdoshmërisht një kulturë të lartë shërbimi. Një kulturë e fortë shërbimi inkurajon punonjësit të jenë të orientuar drejt klientit në veprimet e tyre dhe është hapi i parë drejt zhvillimit të një organizate me në qendër klientin.

Zhvillimi i një organizate të përqendruar te klienti kërkon angazhim të lidershipit për sa i përket kohës dhe burimeve financiare. Kalimi në një sistem menaxhimi të orientuar nga klienti mund të sjellë ndryshime në punësimin, trajnimin, sistemet e shpërblimit dhe metodat e zgjidhjes së ankesave të klientëve, si dhe në autoritetin e punonjësve. Për ta bërë këtë, menaxherët do të duhet të kalojnë kohë duke komunikuar si me klientët ashtu edhe me punonjësit që përballen me klientët. Menaxhmenti në mënyrë të pashmangshme do të duhet të pajtohet me këtë. Kultura e shërbimit nuk rrjedh nga memorandumi i CEO1. Menaxhimi i orientuar nga klientët do të zhvillohet gradualisht falë veprimeve të menaxhmentit të kompanisë. Për shembull, një menaxher hoteli që kalon kohë duke përshëndetur mysafirët në check-in dhe duke pyetur për mirëqenien e tyre pas nisjes, po tregon shqetësim për të ftuarit.

1 CEO - shef ekzekutiv -. drejtor kryesor administrativ, drejtor menaxhues, në krahasim me COO - chief Operation officer - Kryeshefi Ekzekutiv, Drejtor Ekzekutiv (Shënim nga redaktori shkencor i përkthimit).

Në disa kompani, duke përfshirë Hyatt, McDonald's dhe Hertz, menaxherët punojnë së bashku me stafin e shërbimit ndaj klientit Menaxhimi do të jetë i paefektshëm Organizatat nuk mund të presin që punonjësit të kryejnë aktivitete të orientuara drejt klientit nëse kjo nuk mbështetet qartë nga menaxherët e kompanisë.

Kulturë e ulët. Firmat që kanë një kulturë të përgjithshme të ulët sipërmarrëse kanë pak ose aspak respektim të normave dhe vlerave konvencionale të shërbimit. Punonjësit shpesh udhëhiqen në punën e tyre nga politikat e kompanisë dhe udhëzimet e menaxhimit, megjithëse mund të mos u kërkohet të ofrojnë shërbim cilësor ndaj klientit. Si rezultat, punonjësit shpesh marrin rreziqe duke marrë vendime jashtë këtyre rregullave dhe rregulloreve. Nëse vlerat thelbësore të kompanisë nuk janë të përcaktuara, atëherë punonjësit nuk i dinë udhëzimet e kompanisë se si duhet të veprojnë, dhe për këtë arsye shpenzojnë kohë shtesë duke vendosur se si të sillen dhe si të veprojnë në secilin rast specifik. Në veçanti, ata duhet të marrin miratimin e mbikëqyrësit të tyre përpara se të marrin një vendim për problemin. Dhe këta drejtues, nga ana tjetër, do të përpiqen të transferojnë përgjegjësinë lart, duke marrë miratimin e eprorëve të tyre. Ndërsa problemi po zgjidhet, klienti duhet të presë dhe të humbasë kohë për të marrë një përgjigje. Në një kompani me një kulturë të lartë shërbimi, vetë punonjësit e dinë se çfarë të bëjnë dhe të bëjnë punën e tyre. Si rezultat, klientët marrin përgjigje të shpejta për pyetjet e tyre dhe zgjidhje të shpejta për problemet e tyre.

La Quinta Motor Inns sjell punonjësit e saj të hotelit nga secili prej 18 rajoneve të saj në selinë e saj për seanca speciale. Qëllimi i këtyre sesioneve është 1) të tregojë vlerësim për punonjësit dhe 2) të theksojë se të gjithë punonjësit janë të autorizuar të bëjnë gjithçka që është e nevojshme për të përmbushur pritjet e mysafirëve. Kur kompania autorizon punonjësit të marrin vendime të pavarura në favor të konsumatorit, kjo zhvendos autoritetin dhe përgjegjësinë gjatë marrjes së vendimeve nga lloje të ndryshme shefash tek punonjësit e zakonshëm.

Restoranti i ushqimit të shpejtë nuk i lejonte klientët të përdornin telefonin e kompanisë, megjithëse nuk kishte telefona specifikë për klientët në ambiente. Por një mbrëmje, një burrë që u sulmua pranë një restoranti kërkoi leje për të përdorur telefonin. Punonjësit ia refuzuan këtë. Udhëzimet parashikonin që vizitorët nuk duhet të lejohen të përdorin telefonin. Fokusi i kulturës së tyre të përgjithshme të shërbimit i trajnoi punonjësit që të vepronin në mënyrë rigoroze sipas udhëzimeve. Ata nuk mundën të merrnin një vendim të jashtëzakonshëm që binte në kundërshtim me udhëzimet e menaxhmentit të kompanisë. Kjo histori u prezantua në shtyp si një shembull i gjallë i qëndrimit indiferent të biznesit ndaj njerëzve. Si rezultat, restoranti mori publicitet negativ dhe vetëm fati e ndihmoi kompaninë të shmangte një proces gjyqësor.

Kur merresh me një organizatë që ka një kulturë të fortë, e ndjen menjëherë. Kështu, punonjësit e Marriott tashmë janë bërë zakon që menjëherë të "kthehen përballë klientit". Kreu i kompanisë është J. Willard Bill Marriotml. Mentoron, trajnon dhe kujton vazhdimisht punonjësit për rëndësinë e klientit dhe kërkesat e tyre. Zinxhiri Four Seasons përfshin disa hotele, dhe në cilindo prej tyre punonjësit e përshëndesin pa ndryshim mysafirin ngrohtësisht, me një dëshirë të sinqertë për të ndihmuar. Ka një ndryshim të madh në perceptimin e të ftuarit për një punonjës që thjesht kujton përshëndetjen dhe ua përsërit atyre që vijnë, dhe një punonjësi që interesohet sinqerisht për të ftuarit dhe e tregon këtë në të gjithë sjelljen e tij. Punonjësit në hotelet Four Seasons janë gjithmonë në maksimumin e tyre dhe kjo forcon vendimin e vizitorëve për të qëndruar në këto hotele.

Rrotullimi i strukturës organizative të kompanisë në një orientim poshtë. Struktura e zakonshme organizative e një kompanie është një trekëndësh. Për shembull, në një hotel, shefi administrativ dhe shefi ekzekutiv ndodhen në pikën më të lartë të trekëndëshit. Menaxheri i përgjithshëm është në nivelin tjetër, i ndjekur nga drejtuesit e departamenteve, mbikëqyrësit, punonjësit e linjës dhe klientët (Figura 11.2). Ken Blanchard, autor "Menaxheri i një minutë" argumenton se problemi me strukturën organizative konvencionale është se çdo punonjës punon për shefin e tij. Dhe për shkak se punonjësit duan të kenë sukses në organizatë, shqetësimi i tyre kryesor është se si menaxhmenti vlerëson performancën e tyre. Për shembull, drejtuesit e departamenteve janë të shqetësuar për atë që menaxheri i përgjithshëm mendon për ta, por menaxherët e përgjithshëm duan që i gjithë ekipi të mendojë shumë për ta. Problemi me këtë lloj organizimi të kompanisë është se çdo punonjës është i shqetësuar për mënyrën sesi ata duken para shefit dhe e gjithë organizata i kushton shumë pak vëmendje klientit.

Figura 11.2. Strukturat organizative lart dhe poshtë të një kompanie

Në një kompani me një kulturë të fortë shërbimi, klienti është gjithmonë i pari, dhe administrata dhe menaxhimi janë në fund të strukturës organizative. Në këtë lloj organizimi, puna e çdo punonjësi synon t'i shërbejë sa më mirë klientit. Menaxhimi i gjerë i kompanisë ndihmon menaxherët e përgjithshëm t'i shërbejnë klientit, menaxherët e përgjithshëm mbështesin departamentet e tyre përkatëse në shërbimin e klientit, drejtuesit e departamenteve zhvillojnë sisteme që u mundësojnë menaxherëve të sitit t'i shërbejnë më mirë klientit dhe menaxherët e faqes ndihmojnë punonjësit e linjës në shërbimin e klientit.

Në hotelin Ritz-Carlton, një punonjës i zile gabimisht solli bagazhin e mysafirit vetëm një orë pasi ai u vendos në hotel. Pasi bagazhi u dorëzua me vonesë, ai i tha menaxherit të faqes së tij për këtë. Menaxheri i faqes i kërkoi falje personalisht të ftuarit dhe vuri në dukje në bankën e të dhënave kompjuterike të hotelit se mysafiri kishte një problem dhe duhet të merrte shërbime të jashtëzakonshme për pjesën e mbetur të qëndrimit të tij. Kjo është një mënyrë racionale për të zgjidhur problemin, por kjo ndodh jashtëzakonisht rrallë. Në një hotel me një strukturë organizative normale, një punonjës që bën një gabim shpreson se eprori i tij i menjëhershëm nuk do ta marrë vesh kurrë dhe madje përpiqet ta fshehë faktin. Ai e di se mund të ndëshkohet nëse shefi i tij merr vesh për gabimin që ka bërë. Hoteli Ritz-Carlton ka një kulturë të lartë shërbimi - struktura e tij organizative është e rrotulluar nga lart poshtë në mënyrë që qëllimi të jetë t'i shërbejë më mirë klientit. Bellhop ishte i shqetësuar kryesisht për problemin e mysafirit dhe e dinte se eprori i tij i menjëhershëm do të merrte masa që do t'i lejonin hotelit të korrigjonte gabimin e tij. Ai, nga ana tjetër, gjithashtu nuk do të ketë frikë të raportojë gabimin tek departamentet e tjera dhe menaxhmenti i tyre. Kur e ktheni strukturën e një organizate dhe e bëni atë në qendër të klientit, të gjithë punojnë me qëllimin për t'i shërbyer më mirë mysafirit. Në një sistem organizativ konvencional, stafi punon në atë mënyrë që pronari të jetë i kënaqur.

Qasja e marketingut për menaxhimin e burimeve njerëzore

Krijimi i vendeve të punës dhe tërheqja e personelit cilësor
Menaxherët duhet të zbatojnë parimet e marketingut për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të mirë. Ata duhet të përmirësojnë kuptimin e nevojave të tyre, si dhe të hulumtojnë nevojat e klientëve. Jo të gjithë punonjësit janë të njëjtë. Disa janë në kërkim të një pune që do të rrisë të ardhurat e tyre; të tjerët kërkojnë një punë që do të jetë burimi i vetëm i të ardhurave të tyre. Specialistët e marketingut mund të përdorin metoda marketingu për të eksploruar tregun e punonjësve, duke zgjedhur më të mirët për kompaninë e tyre dhe duke zhvilluar një miks marketingu për të ndikuar tek ata.

Për punonjësit, komponentët e marketingut janë vetë puna, pagesa, përfitimet, vendndodhja e mirë, transporti, parkimi, orari i punës, prestigji i punës dhe perspektivat për avancim. Ashtu si një blerës hulumton një produkt që dëshiron të blejë, punonjësit kërkojnë përfitime të ndryshme kur punësojnë. Disa mund të pëlqejnë orarin fleksibël të punës, të tjerëve mund të pëlqejnë përfitimet e sigurimit shëndetësor, ndërsa të tjerë mund të tërhiqen nga opsionet e kujdesit për fëmijët. Orari fleksibël i punës për punonjësit e zyrës, punonjësit e shtëpisë ose punonjësit e kafenesë është i popullarizuar sepse ata marrin paketën e tyre të përfitimeve. Kujdesi për fëmijët mund të përdoret gjithashtu për të tërhequr një kategori të caktuar punonjësish. Reklamimi për të punësuarit e mundshëm gjithashtu duhet të zhvillohet dhe kompania duhet të ndërtojë një imazh pozitiv për punonjësit dhe klientët ekzistues dhe të ardhshëm. Punonjësit zgjedhin punëdhënësit dhe largohen nga puna për arsye të ngjashme si mysafirët që zgjedhin disa hotele dhe më pas vendosin të mos qëndrojnë më atje. Është po aq e keqe që një kompani të humbasë si klientët ashtu edhe punonjësit. Përdorimi i një qasjeje marketingu për të krijuar vende pune dhe përfitime për një kompani e ndihmon atë të tërheqë dhe të mbajë punonjës të mirë.

Kostoja e vlerësuar e qarkullimit të punonjësve në fund të viteve 1980 ishte mesatarisht 2,100 dollarë në orë kur paguhej për orë. Kjo do të thotë se për një hotel me xhiro 100% dhe 200 punonjës, kjo shifër do të ishte më shumë se 400,000 dollarë Kostoja e qarkullimit të punonjësve është padyshim më e lartë sot. Zvogëlimi i numrit të punonjësve mund të kursejë gjithashtu qindra mijëra dollarë.

La Quinta Motor Inns hetoi problemin e humbjeve nga qarkullimi i stafit në nivel drejtues dhe mundi t'i reduktonte ato gjatë vitit nga 36 në 21%. Kompania ka identifikuar katër faktorë kryesorë për të zgjidhur këtë problem.

Përzgjedhja. La Quinta ruan standarde strikte të punësimit të menaxhimit dhe fokusohet në punësimin e çifteve të martuara. Në këtë rast, çiftet e ardhshme i nënshtrohen një interviste të gjerë - një interviste.
Orientim.Çdo çift i përzgjedhur duhet të kryejë një kurs trajnimi intensiv 13-javor plus trajnim në vendin e punës (si menaxher i përfshirë).
Stabiliteti. Ekipi drejtues (çifti) nuk mund të kërkojë të zhvendoset në një pozicion tjetër derisa të kenë përfunduar dy vjet shërbimi. La Quinta zbuloi se ndryshimet e shpeshta të punës rrisin kostot e punësimit.
Arsimi. Zëvendës Presidentja Ekzekutive e Zhvillimit të La Quinta, Anne Binns Bliss thotë, "Duhet të rekrutoni dhe mbani njerëz nëse dëshironi që ata të jenë pjesë e ekipit tuaj." La Quinta beson në nevojën për të përmirësuar vazhdimisht aftësitë e punonjësve të saj.

Gjatë studimit të problemit të qarkullimit të stafit në biznesin e restoranteve, ekspertët dolën në përfundimin e mëposhtëm:

1. Ka më shumë qarkullim midis menaxherëve të restoranteve sesa midis menaxherëve të hoteleve.
2. Ndihmës menaxherët kanë më shumë gjasa të ndryshojnë vendin e punës sesa menaxherët e përgjithshëm.
3. Menaxherët e përgjithshëm ndoshta vuajnë më shumë nga depersonalizimi sesa ndihmësit e tyre.
4. Trendi i qarkullimit është më i lartë tek beqarët sesa tek të martuarit.
5. Burrat janë më pak të ndjeshëm ndaj këtij fenomeni sesa gratë.
6. Trajtimi i mirë nga menaxherët e përgjithshëm ndoshta redukton qarkullimin midis asistentëve të tyre.

Këto gjetje tregojnë se qarkullimi i punonjësve ndryshon midis grupeve të ndryshme të punonjësve dhe llojeve të ndryshme të restoranteve. Programet e trajnimit dhe motivimit të punonjësve padyshim duhet të strukturohen për të marrë parasysh nevojat specifike të grupeve të ndryshme. Ashtu si një strategji e vetme marketingu nuk ka gjasa të tërheqë të gjithë pjesëmarrësit e tregut, një qasje e vetme ndaj punonjësve ka të ngjarë të dështojë.

Studentët e kolegjit dhe universitetit të diplomuar në hoteleri dhe që marrin pjesë në programe kërkimore dëshmojnë se ka shumë faktorë të tjerë përveç pagës dhe përfitimeve të tjera materiale që janë të rëndësishëm kur zgjedh një punëdhënës. Më poshtë janë ato kryesore:

Mundësi për përparim dhe rritje.
- Punë interesante.
- Mundësi për rritjen e përgjegjësisë.
- Kushte te mira pune.
- Ndjenja e të qenit pjesë e së tërës.
- Vlerësimi i nevojës për punën që po kryhet.
- Siguria në punë.
- Program i mirë trajnimi.
- Besnikëria personale e kompanisë ndaj punonjësit.
- Paga e mirë.
- Ekipi i mirë i punonjësve.
- Përfitoni nga përfitime shtesë (pensione, pushime me pagesë, etj.)
- Akses në sfera më të larta.
- Vendndodhja gjeografike.
- Orari i përshtatshëm i punës.
- Ndihmë në zgjidhjen e problemeve personale.

Procesi i punësimit. Qarkullimi i punonjësve prej 100% ose më shumë është i zakonshëm në industrinë e hotelerisë. Organizatat me norma të larta të qarkullimit të punonjësve nuk mund të ofrojnë një kulturë të lartë shërbimi për klientët. Në kompanitë me qarkullim të lartë punonjësish, menaxherët nuk bëjnë përpjekje të mjaftueshme për të punësuar dhe mbështeten kryesisht në faktin se personi i punësuar do të punojë me një pagë të ulët dhe do të plotësojë një vend vakant ekzistues.

Nëse dëshironi që punonjësit t'u shërbejnë klientëve në një mënyrë miqësore dhe të sjellshme, duhet të punësoni njerëz miqësorë dhe të sjellshëm. Firmat e mikpritjes që ofrojnë shërbim cilësor ndaj klientit duket se e ndjekin këtë këshillë. Këto firma e kuptojnë se është e vështirë të trajnohen njerëzit që të jenë miqësorë me klientët. Është e mundur që punonjësve t'u jepen disa aftësi teknike të nevojshme për të bërë një punë, por është shumë e vështirë t'i trajnosh ata të jenë miqësorë dhe të kujdesshëm.

Swissair përzgjedh me kujdes kandidatët për punësim dhe zhvillon intervista të veçanta personale me ta. Në veçanti, kandidatët i nënshtrohen një procesi përzgjedhjeje prej 5-6 orësh. Linjat ajrore më pas vendosin aplikantët e suksesshëm në një periudhë prove tre mujore. Ata investojnë shumë mund dhe para për secilin kandidat, sepse e kuptojnë se është më mirë të shpenzoni para për zgjedhjen e duhur të një punonjësi sesa të përpiqeni të korrigjoni më vonë gabimet e shkaktuara nga performanca e tij e dobët. Swissair e kupton rëndësinë e punësimit të njerëzve të duhur për këtë punë.

Të gjithë kandidatët, nga pjatalarëse te auditorët, që aplikojnë për punë në hotelet Guest Quarters duhet të kalojnë katër raunde intervistash gojore, duke përfshirë një me menaxherin e përgjithshëm të hotelit. "Ne nuk punësojmë," thotë Robert T. Foley, zëvendëspresident i lartë i burimeve njerëzore të Guest Quarters "Ne hyjmë në një marrëdhënie të barabartë me ta. Ne paguajmë mjaftueshëm dhe ofrojmë një gamë të mirë përfitimesh. Përkushtimi i tyre ndaj nesh është duke siguruar që puna e tyre të jetë e orientuar drejt klientit."

Disney World u jep punonjësve më të mirë të drejtën për të zgjedhur punonjësit e ardhshëm. Atyre u jepen tre javë trajnim për të filluar më pas përzgjedhjen. Pas këtij trajnimi, ata dërgohen për të kryer intervista 45-minutëshe për të përzgjedhur punonjësit e rinj potencialisht më të mirë. James Poisant, një ish-menaxher i Disney World, shpjegon se punonjësit në përgjithësi zgjodhën kandidatë që ishin të ngjashëm me veten e tyre. "Gjatë një interviste 45-minutëshe, punonjësit më të mirë mund të shohin menjëherë se kush po mashtron dhe kush po thotë të vërtetën."

Days Inns ka zbatuar një program për të rekrutuar më shumë punonjës veteranë për të ndihmuar në rekrutimin e stafit për qendrën e tij të rezervimeve në Atlanta. Punonjësit veteranë morën pjesë në një panair pune ku regjistronin pjesëmarrës, bënë turne, iu përgjigjën pyetjeve në lidhje me punët e tyre dhe vepruan si rekrutues vullnetarë për Days Inns.

Një program efektiv i marketingut të brendshëm kërkon bashkëpunim të ngushtë ndërmjet marketingut dhe burimeve njerëzore. Rekrutimi dhe trajnimi, fushat tradicionale të punës së burimeve njerëzore, janë fusha kyçe në çdo program të marketingut të brendshëm. Qasja e marketingut ndaj menaxhimit të burimeve njerëzore fillon me punësimin e punonjësve të duhur. Përcaktimi i metodave të shqyrtimit që identifikojnë kandidatët e fokusuar tek klientët është pjesë e procesit të punësimit.

Duke punuar si ekip, në një ekip. Punonjësit që nuk janë të fokusuar në kënaqësinë e klientit shpesh përpiqen të transferojnë përgjegjësinë për shërbimin ndaj klientit tek të tjerët. Ata janë anëtarë të këqij të ekipit, kandidatë të këqij për punën në grup. Në kompanitë që praktikojnë marketingun e brendshëm, kur një punonjës bën një gabim, punonjësit e tjerë përpiqen të korrigjojnë gabimin e tij përpara se i ftuari ta vërejë atë. Në këto organizata, klientët nuk kanë nevojë të dinë se si funksionon hoteli për të qenë të sigurt se nevojat e tyre do të plotësohen. Departamenti i regjistrimit pranon shumicën e kërkesave të vizitorëve, duke transferuar dëshirat e tyre në departamentin përkatës. Në restorantet që përdorin marketing të brendshëm, punonjësit mund të zëvendësojnë plotësisht njëri-tjetrin për të përmirësuar kulturën e shërbimit. Punonjësit që shohin se një klient ka nevojë për diçka do t'i shërbejnë atij, edhe nëse kjo nuk është pjesë e detyrave të tyre të drejtpërdrejta.

Organizatat që nuk kanë një punë ekipore të mirëkoordinuar krijojnë një mjedis të pakëndshëm për konsumatorët. Për shembull, një mysafir thirri nëpunësin e tavolinës së pritjes në Hotel Las Hadas, një resort me pesë yje në Meksikë, dhe kërkoi peshqirë shtesë. Nëpunësi që përgjigjej në telefon ishte në mëdyshje. Sigurisht, i ftuari mund të ketë ditur të thërrasë departamentin përkatës në lidhje me peshqirët. Prandaj, operatori deklaroi se ky ishte regjistrim dhe një pyetje e tillë nuk ishte pjesë e detyrave të tij zyrtare, më pas ai e këshilloi mysafirin të thërriste departamentin e mirëmbajtjes dhe e mbylli telefonin. Ose, për shembull, shpesh vizitorët e restorantit, të ulur në tavolina dhe duke parë menunë e drekës, u kërkonin t'u sillnin alkool. Disa prej këtyre të ftuarve u tha se ata duhet të kontaktojnë serverin e koktejit në vend të serverit të ushqimit. Kamerieri, duke e ridrejtuar klientin te një person tjetër, në këtë mënyrë bën një gabim, duke e lënë kërkesën e vizitorit të papërmbushur. Në të dyja rastet e sipërpërmendura, punonjësi i parë i kontaktuar nga klienti duhet të ishte kujdesur për kërkesën e tij dhe t'ia kishte përcjellë vetë punonjësit përkatës. Kjo qasje quhet pjesëmarrje në zgjidhjen e problemit. Në Ritz-Carlton, punonjësi i parë që merr një kërkesë ose ankesë të ftuar është përgjegjës. Është punonjësi i parë që siguron që i ftuari të marrë atë që i nevojitet dhe që vetë ia përcjell kërkesën departamenteve përkatëse të kompanisë dhe më pas sigurohet që gjithçka të jetë bërë mirë dhe klienti të jetë i kënaqur. Në këtë rast, klientët nuk do të duhet të studiojnë strukturën e hotelit apo organizimin e restorantit. Ata nuk do të duhet t'i bëjnë një kërkesë të përsëritur një punonjësi tjetër për ta shërbyer atë. Qëllimi i procedurës së punësimit është të identifikojë anëtarë të mirë për ekipin e ardhshëm koheziv.

Punonjësit veteranë janë një grup që befason disa menaxherë me gatishmërinë e tyre për të mbështetur punonjësit e tjerë. Disa menaxherë mendonin se punonjësit më të vjetër hezitonin të punonin me punonjës të rinj ose të raportonin te një menaxher më i ri. Kentucky Fried Chicken dhe McDonald's janë firmat e para në restorante dhe industri të tjera të mikpritjes që vërtetojnë se këto supozime janë të gabuara Hulumtimet nga anëtarët e Shoqatës Kombëtare të Restoranteve kanë treguar se punonjësit veteranë kanë marrëdhënie më të mira me klientët dhe bashkëpunëtorët sesa "punonjësit afatmesëm". ."

Rëndësia e trajnimit fillestar
Një ditë, ndërsa qëndronte në Holiday Inn, një mysafir e pyeti nëpunësin e recepsionit për strukturën e kompanisë: sa hotele kombinojnë? Ku ndodhen? Punonjësi nuk mund t'i përgjigjej asnjë pyetjeje. Në një rast tjetër, u dëgjua një bisedë mes një klienti dhe kryekamerieres në dhomën e ngrënies së Ramada Inn. E ftuara e pyeti se ku do ta këshillonte të hante. Menaxherët presin që zonja fillimisht t'i sugjerojë vizitorit restorantin e hotelit dhe vetëm më pas të përmendë restorantet e tjera aty pranë. Në vend të kësaj, punonjësja tha se ajo sapo ishte zhvendosur në zonë dhe nuk e dinte ende se ku ishte restoranti më i mirë. Kështu që shpesh punonjësit nuk dinë shumë për hotelin ku punojnë dhe nuk mund të angazhojnë siç duhet mysafirin. Nëse punonjësit nuk krenohen me kompaninë e tyre dhe produktet dhe shërbimet që shesin, është e vështirë të presësh që klientët të jenë të interesuar për to.

Për të punuar në mënyrë efektive, punonjësit duhet të marrin rregullisht informacione për kompaninë e tyre. Historia e kompanisë, gjendja aktuale e punëve, misioni i kompanisë dhe vizioni i saj - punonjësit duhet t'i dinë të gjitha këto. Ata duhet të inkurajohen të ndihen krenarë për punëdhënësin e tyre të ri. Ata duhet të kenë një dëshirë për të kontribuar në suksesin e përgjithshëm të kompanisë. Në Disney, të gjithë punonjësit e rinj i nënshtrohen trajnimit për Traditat, ku mësojnë për kompaninë e tyre, themeluesin e saj dhe sistemin e vlerave dhe besimit. Më pas, punonjësit trajnohen në profesionet e tyre specifike. Disney trajnon shitësit e biletave për katër ditë, sepse kompania dëshiron që ata të jenë më shumë sesa thjesht shitës biletash dhe të bëhen anëtarë të shkëlqyer të ekipit. Kjo do të thotë se ata janë të gjithë anëtarë të të njëjtit ekip. Ashtu si punonjësit e tjerë të Disney-t, ata marrin rolin e përfaqësuesve të kompanisë. Ndërsa shesin bileta në kioska, vizitorët e parkut argëtues vazhdimisht bëjnë shumë pyetje. Ata duhet të dinë përgjigjet e këtyre pyetjeve ose të jenë në gjendje t'i gjejnë ato shpejt. Disney e kupton rëndësinë e këtyre momenteve. Kompania i ofron stafit të saj një sistem të gjerë trajnimi në mënyrë që ata të jenë plotësisht të përgatitur për të përmbushur "momentin e parë të së vërtetës" kur komunikojnë me klientët. Kompania Disney është bërë aq e famshme për cilësinë e sistemit të saj të trajnimit dhe menaxhimit të personelit, saqë tani zhvillon kurse të ngjashme për kompani të tjera.

Hoteli Opryland ka zhvilluar një program trajnimi për punonjësit e rinj që fillon me prezantimin e të ardhurve në kompani dhe orientimin e tyre të përgjithshëm për të siguruar që punonjësit të jenë krenarë për historinë, kulturën dhe staturën e hotelit ku do të punojnë tani. Qëllimi i procesit të orientimit të stafit është të krijojë një atmosferë frymëzuese dhe etikë pune brenda kompanisë në tërësi dhe të reduktojë qarkullimin e stafit. Sipas Mark Clark, drejtor i trajnimit në Opryland, "Programi i ri i orientimit të punonjësve dhe të gjitha politikat e burimeve njerëzore janë ndërtuar mbi një bazë integriteti dhe sinqeriteti në shërbimin ndaj klientit nëse punonjësit, veçanërisht menaxherët, nuk u shërbejnë drejtpërdrejt mysafirëve, atëherë ata duhet t'u shërbejë atyre punonjësve që komunikojnë drejtpërdrejt me klientët."

Homestead në malet Allegheny të Virxhinias është një vendpushim i zhytur në traditë. Vizitorët ndjejnë gati 100 vjet traditë në arkitekturën dhe zakonet e zonës - si "sportet e zotërinjve" dhe çaji i pasdites - por kjo përcillet kryesisht përmes qëndrimit të stafit. Sipas z. Kh.N. Ingalls Jr., është e rëndësishme të "ruash atë që është e mrekullueshme në këtë resort dhe t'ua përcjellësh atë ndjenjë mysafirëve". Ingalls inkurajon punonjësit të punojnë shumë për të fituar një "yll të pestë" për hotelin. Duke vlerësuar punonjësit, ai vuri në dukje se "mbështetja e punonjësve tanë është si të mbështesim një familje të gjerë. Ata ofrojnë atë lloj shërbimi që presin klientët".

Kjo ndjenjë e përkatësisë në një familje të madhe punonjësish është diçka që kompanitë e suksesshme si Disney World, Opryland dhe Homestead kanë arritur dhe është diçka për të cilën duhet të përpiqen të gjitha kompanitë e mikpritjes.

Mësimi i vazhdueshëm. Dy karakteristika themelore janë identifikuar në kompanitë që janë lidere në shërbimin ndaj klientit. Së pari, ata theksojnë rëndësinë e trajnimit të ndërsjellë dhe, së dyti, insistojnë që çdo punonjës të praktikojë në një punë të ndryshme. Stjuardesat e Delta Airlines duhet të mësojnë disa aftësi në zyrën e shtëpisë së firmës përpara se të fillojnë të punojnë si stjuardesa. Shumica e programeve të trajnimit të hoteleve për të diplomuarit e kolegjit vendosin punonjës të rinj në punë në të gjitha departamentet e hotelit. Kjo u jep kursantëve të kuptojnë rëndësinë e secilit departament dhe nevojën për të punuar së bashku për të ofruar shërbim cilësor ndaj klientit. Restorantet e shërbimit të shpejtë të James Coney Island trajnojnë punonjësit për t'u siguruar që ata kuptojnë punët e tjera në restorant. Hotelet Embassy Suites shkojnë pak më tej, duke rritur pagat e punonjësve në varësi të numrit të specialiteteve që kanë zotëruar.

Kompanitë duhet të sigurohen që punonjësit e tyre të jenë të njohur me të gjitha produktet dhe shërbimet që shesin. Për shembull, të gjithë punonjësit e restorantit duhet të jenë të përgatitur të informojnë klientët në lidhje me brunch të dielave, madje edhe ata që nuk punojnë të dielave. Një punonjës i restorantit të hotelit duhet të jetë në gjendje ta rekomandojë atë në një klub shëndetësor. Punonjësit shpesh nuk i kuptojnë mirë produktet dhe shërbimet e kompanisë së tyre sepse nuk u jepet kurrë mundësia t'i provojnë ato. Nëse një person nga sektori i shërbimeve nuk e njeh shijen e një produkti ose shërbimi, perceptohet sikur punonjësit dhe menaxhmenti nuk kujdesen për klientin.

Një ditë, punonjësja e recepsionit tha se ndihej e sikletshme kur të ftuarit e pyetën për një shfaqje në klubin e natës së hotelit. Hoteli thekson rëndësinë e reklamimit të ngjarjes, por nuk i lejon punonjësit e tavolinës së check-in të shohin shfaqjen. Si rezultat, punonjësi i tha të ftuarit vetëm se shfaqja ishte e mahnitshme. Por kur i ftuari bëri pyetje më të detajuara, përgjigjet zbuluan mungesën e njohurive të nëpunësit për emisionin, gjë që e vendosi atë në një pozicion të vështirë me klientin. Do të ishte një vendim i mençur që hoteli t'u jepte punonjësve të tavolinës së kontrollit mundësinë për të parë këtë shfaqje. Ata mund ta promovojnë në mënyrë aktive shfaqjen, me njohuri të dorës së parë të çështjes, dhe madje ndoshta ta bëjnë atë me iniciativën e tyre, pa pritur që vizitorët të pyesin për të.

Në restorantet e drejtuara mirë, punonjësit e dinë menunë e tyre. Ata janë të trajnuar se si t'i ndihmojnë mysafirët në përzgjedhjen e pjatave që i përshtaten më mirë shijeve të tyre dhe si të tregtojnë më mirë çdo artikull në meny. Një restorant duhet të ketë një departament degustimi ku punonjësit mund të shijojnë produktet që shesin dhe u shërbejnë mysafirëve.

Procesi i mësimit është një proces i vazhdueshëm dhe duhet të jetë pjesë e operacioneve të çdo kompanie. Ndonjëherë procesi i të mësuarit duhet të përfshijë njohuri për artet e bukura. Grand Hyatt në Hong Kong është një hotel i mrekullueshëm me staf mikpritës dhe të trajnuar mirë. Ekziston edhe një dhomë e veçantë për trajnime shtesë. Grand Hyatt është një muze i vërtetë arti brenda hotelit, i mbushur me skulptura, piktura dhe arte të tjera të bukura. Megjithatë, për fat të keq, asnjë nga punonjësit nuk ka njohuri të mjaftueshme për këto vepra arti të shtrenjta dhe të zgjedhura me kujdes për t'u përfshirë në biseda të përshtatshme me të ftuarit. Nëse arti figurativ është pjesë e shërbimit të ofruar, ai duhet të jetë gjithashtu pjesë e trajnimit. Kjo do të bëjë një përshtypje të favorshme për mysafirët, dhe punonjësit do të jenë edhe më krenarë për hotelin e tyre.

Si rezultat i trajnimit, punonjësit e hotelit fitojnë një ndjenjë krenarie për përkatësinë në kompani dhe kënaqësi në punën e tyre, gjë që kontribuon në shërbimin më të mirë për mysafirët. Studimi i një ndërvarësie të tillë të ngushtë tregon se kënaqësia e punonjësve me punën e tij, ndjenja e tij e përfshirjes në zgjidhjen e detyrave kryesore të kompanisë dhe siguria e punës rrisin shkallën e kënaqësisë së klientit.

Punonjësit e kompanisë së sigurimeve duke u larguar nga Sheraton Boca Raton lanë çelësat e tyre në një automjet të mbyllur. Veç kësaj, makina u bllokua nga makina të tjera dhe punonjësit po nxitonin për të mbërritur në aeroplan. Punonjësi i hotelit thirri bravandreqësin, duke e informuar për markën dhe numrin e makinës dhe punonjësit e tjerë të hotelit e nxorrën makinën nga bllokimi i trafikut. Pesëmbëdhjetë minuta pas thirrjes nga oficeri i shërbimit, erdhi një bravandreqës me çelësa dublikatë. Kështu, punonjësit u përballën me sukses me problemin, pasi ishin të përgatitur për incidente të tilla. Ata e dinin se një makinë që bllokonte hyrjen kryesore mund të shkaktonte bllokim trafiku, kështu që ata kishin gjithmonë një pirun të veçantë gati për të tërhequr makinat. Pjesëmarrësit i dinë numrat e telefonit të bravandreqësve më të afërt, të cilët e kuptojnë gjithashtu rëndësinë e plotësimit të kërkesave të klientëve në mënyrë që ata të vijnë përsëri dhe të përpiqen të zgjidhin problemet e tyre. Në këtë rast, punonjësit i informonin vazhdimisht mysafirët e tyre - agjentët e sigurimeve - për atë që po bëhej për zgjidhjen e problemit. Për ta, largimi nga Sheraton Boca Raton mund të ishte katastrofik, por nuk ishte kështu, pasi stafi i hotelit tregoi profesionalizmin e tij dhe i siguroi mysafirët se kishin bërë zgjedhjen e duhur për hotelin ku po qëndronin.

Hoteli Hyatt Sanctuary Cove në Australi ka prezantuar programin e tij të trajnimit. Trajnimi tani ofrohet nga secili departament dhe jo nga një “trajnerë specialist” nga departamenti i BNJ. Departamentet identifikojnë nevojat e tyre për trajnim dhe zhvillojnë programe të përshtatshme për të përmbushur këto nevoja. Hoteli lejon çdo punonjës të marrë pjesë në çdo cikël trajnimi dhe dërgon me postë informacione për të gjitha programet e trajnimit në mënyrë që secili punonjës të mund të rishikojë orarin e tij për muajin e ardhshëm. Gjatë një vizite në hotelin Hyatt, një punonjës kontabiliteti vuri re një kamerier duke u trajnuar për të përdorur sistemin e kompjuterizuar të porositjes dhe kontabilitetit. Nga biseda e tyre, u bë e qartë se secili punonjës po mësonte për punën e departamenteve të tjera dhe se si departamentet mund të mbështesnin më mirë njëri-tjetrin.

Zbatimi i një programi të mirë trajnimi mund të ndihmojë në nxitjen e rritjes së një organizate në një spirale lart. Hulumtimet kanë treguar se cilësia e shërbimit është e lidhur në mënyrë të zhdrejtë me qarkullimin e punonjësve. Punonjësit e trajnuar siç duhet mund të ofrojnë shërbim cilësor për mysafirët, gjë që ndihmon në krijimin e një "reputacioni" për kompaninë dhe tërheqjen e më shumë mysafirëve dhe punonjësve në organizatë. Disa firma pyesin veten nëse ia vlen të shpenzohen para për trajnimin e punonjësve nëse ata mund të largohen. Kjo mund të jetë profetike për firmat me këtë qasje. Nëse punonjësit nuk janë të trajnuar siç duhet, ata nuk janë në gjendje të ofrojnë shërbim cilësor ndaj klientit. Dështimi për të ofruar shërbim të mirë ndaj klientit i bën punonjësit të ndihen të pakënaqur me veten dhe vendin e tyre të punës dhe të duan të largohen nga kompania. Fatkeqësisht, kjo përforcon besimin midis punëdhënësve se ata nuk duhet të shpenzojnë para për trajnimin e punonjësve të tyre. Por hezitimi për të investuar në programet e trajnimit të punonjësve çon në qarkullim të lartë të punonjësve dhe pakënaqësi të klientëve.

Kompanitë në biznesin e hotelerisë dhe fusha të tjera të industrisë së mikpritjes janë të vetëdijshme për rëndësinë e trajnimit të punonjësve dhe janë një lloj propagandues i kësaj filozofie në mesin e të gjithë punonjësve, pa marrë parasysh se në çfarë aktiviteti janë të angazhuar dhe pavarësisht se ku ndodhen. botë. Centennial Hotel Management Company of Canada ka një filozofi të shkruar të burimeve njerëzore që përfshin orientimin dhe trajnimin. Kjo qasje është një mjet i shkëlqyer i marketingut të brendshëm.

Orientim
- Qëllimi i orientimit të punonjësve është të trajnojë punonjësit e rinj për të marrë vendimet e duhura dhe për të vlerësuar përkatësinë e tyre në kompani, ekip dhe industri.
- Orientimi i mëson punonjësit se kompania ofron mbështetjen që u nevojitet për të qenë të suksesshëm. Ai gjithashtu ofron një hyrje në vlerat thelbësore të kompanisë dhe strukturën e shërbimeve të saj kryesore.

Arsimi
- Kompania e konsideron si detyrë të saj të ofrojë trajnime të vazhdueshme për punonjësit në bazat e aktiviteteve të kompanisë, si dhe përmirësimin e vazhdueshëm të kualifikimeve të tyre. Trajnimi i të gjithëve duhet të jetë i planifikuar, sistematik dhe gjithëpërfshirës. Suksesi i trajnimit duhet të sjellë rezultate praktike përkatëse.

Shpërndarja e informacionit të marketingut tek punonjësit
Më shpesh, komunikimi më efektiv me klientët kryhet përmes punonjësve të përfshirë drejtpërdrejt në shërbimin e tyre. Ata mund të ofrojnë shërbime shtesë si një klub shëndetësor hoteli ose qendër biznesi dhe të ofrojnë çdo shërbim tjetër nëse është në dobi të mysafirit. Punonjësit shpesh kanë mundësi të parandalojnë shfaqjen e problemeve të caktuara për klientin. Për të gjitha këto, punonjësit kanë nevojë për informacion. Fatkeqësisht, shumë kompani përjashtojnë punonjësit që janë të përfshirë drejtpërdrejt në shërbimin ndaj klientit nga dhënia e informacionit përkatës. Drejtori i marketingut mund të informojë menaxherët dhe mbikëqyrësit e faqeve për ngjarjet e ardhshme, llojet e ndryshme të fushatave reklamuese dhe mjetet e reja të promovimit të shërbimeve, por disa menaxherë do të konsiderojnë se punonjësit e zakonshëm nuk kanë nevojë ta dinë këtë informacion.

Beth Lorenzini nga Restorantet dhe Institucionet thekson se "një fushatë e promovimit të kërkesës dhe shitjeve e krijuar për të gjeneruar interes dhe shitje të konsumatorëve mund të rezultojë e kundërta nëse punonjësit nuk përfshihen në planifikimin dhe ekzekutimin e saj".

Monica Kass, koordinatore e shitjeve dhe marketingut për Lawry's The Prime Rib në Çikago, thekson se punonjësit dhe profesionistët e marketingut që promovojnë shitjet e produkteve dhe shërbimeve duhet të punojnë ngushtë së bashku me rritjen e shitjeve të Lawry për Ditën e Falënderimeve me 48% duke përfshirë punonjësit në zgjidhjen e detyrës së synuar. Lawry's ftoi të gjithë stafin e saj në darkën e Falënderimeve, por një javë para festës vetë ushqimi ishte i njëjtë me atë që u shërbeu klientëve në Ditën e Falënderimeve Ai shërbeu gjithashtu si një mjet trajnimi Tani punonjësit e dinin saktësisht se çfarë të shërbenin në Ditën e Falënderimeve, duke përfshirë verërat që kombinoheshin më mirë me pjatat specifike. reklamimi i mallrave dhe shërbimeve. Në Ditën e Falënderimeve, çdo anëtar i stafit mori lule ose një dhuratë. Ashtu si punonjësit në Lawry's, i gjithë personeli i firmës duhet të jetë i informuar për promovimin e shitjeve dhe stimulimin e kërkesës.

Veprimet e menaxhmentit janë mënyra e vetme për të komunikuar me stafin e organizatës. Një menaxher në çdo nivel duhet të kuptojë se punonjësit janë duke vëzhguar reagimin e tij ndaj një situate të caktuar dhe duke studiuar sjelljen e tij. Nëse drejtori i përgjithshëm merr një copë letër nga dyshemeja, punonjësit e tjerë do të bëjnë të njëjtën gjë. Një menaxher që thekson rëndësinë e punonjësve që punojnë së bashku si ekip mund të përforcojë parimin e punës në grup. Duke treguar interes për punën e punonjësve, duke i mbështetur ata, duke i thirrur punonjësit me emër dhe duke ngrënë drekë me ta në kafene, një menaxher do të fitojë besimin në fjalët e tij.

Një organizatë në industrinë e hotelerisë dhe shërbimeve të tjera të mikpritjes duhet të përdorë botime të shtypura si pjesë të komunikimit të saj të brendshëm. Shumica e kompanive me shumë hotele lëshojnë një buletin të punonjësve, dhe hotelet e mëdha gjithashtu zakonisht kanë buletinet e tyre të brendshme për të reklamuar në mënyrë efektive produkte dhe shërbime të reja dhe për të kryer fushata promovuese. Përveç masmedias, komunikimi personal është gjithashtu i rëndësishëm. Leonard Berry sugjeron të ketë dy raporte vjetore - një për aksionarët dhe një për punonjësit. Propozimi i tij tashmë është pranuar nga shumë firma.

McDonald's ofroi një raport vjetor biznesi "folës" mbi videokasetë.

Kontaktet e rregullta ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve janë të nevojshme, si në formën e takimeve kolektive ashtu edhe në formën e bisedave të rregullta individuale. Çdo punonjës që përballet me klientin u shërben qindra klientëve. Menaxherët duhet të takohen me këta punonjës për të kuptuar kërkesat dhe nevojat e klientit dhe për të përcaktuar se si fushata mund ta ndihmojë punonjësin t'u shërbejë atyre më lehtë.

Ansett Airlines në Australi dha një shembull se çfarë mund të ndodhë nëse punonjësit nuk informohen për ndryshimet në planet e marketingut të një kompanie. Një udhëtar thirri Ansett dhe pyeti për sistemin e tij për promovimin e shërbimeve të reja, i cili reklamohej në reklamat e gazetave. Përfaqësuesi i linjës ajrore që iu përgjigj telefonit nuk dinte asgjë për këtë dhe e pyeti telefonuesin se si e dinte këtë. Kur telefonuesi tha se kishte lexuar për të në gazetën e sotme, përfaqësuesja e linjës ajrore shpjegoi se kjo ishte arsyeja pse ajo nuk dinte asgjë për fushatën reklamuese, pasi nuk e kishte lexuar ende gazetën. Më vonë doli se ky incident ndodhi disa ditë përpara se ajo të merrte një kopje të një letre informative që përmbante detaje rreth promovimit të shërbimeve të reja në linjën e saj ajrore. Organizatat në hotelet, restorantet, udhëtimet dhe industritë e tjera të mikpritjes shpesh shpenzojnë shumë kohë dhe përpjekje për të zhvilluar fushata për të konkurruar për tregje specifike që tërheqin në mënyrë efektive klientët. Por nëse klientët duhet të merren me punonjës që nuk janë të informuar për këtë dhe nuk mund t'u ofrojnë atyre informacionin që kërkojnë, atëherë ata mund të bëhen të pakënaqur.

Nëpunësit e tavolinës së pritjes janë qendra e të gjitha komunikimeve të hotelit, megjithatë ata shpesh nuk dinë emrat e artistëve interpretues ose përmbajtjen e argëtimit që zhvillohet në sallat e hotelit. Ata gjithashtu mund të mos jenë në dijeni të projekteve të veçanta të marketingut. Salla e tavanit të hotelit Westin Oaks në Hjuston njihej si një vend i mirë për argëtim dhe relaksim. Kur hoteli telefonoi për të zbuluar se kush po luante në sallë, punonjësi në tavolinën e regjistrimit raportoi emrin e një grupi të panjohur. E pyetur se çfarë lloj muzike kanë luajtur, ajo nuk ka mundur të përgjigjet.

Hotelet mund të përdorin teknologjinë dhe trajnimin për t'u ofruar punonjësve njohuri për produktet dhe shërbimet që i ofrohen konsumatorit. Teknologjia mund të përdoret për të zhvilluar një bazë të dhënash. Informacioni duhet të jetë i aksesueshëm për punonjësit në mënyrë që ata të mësojnë lehtësisht për mallrat (produktet) e hotelit dhe shërbimet e tij. Së fundi, punonjësit mund të inkurajohen të provojnë produktet e kompanisë. Ata mund të darkojnë në një restorant, të kalojnë natën në një hotel dhe të marrin ftesa për të parë programe argëtuese. Atëherë informacioni i drejtpërdrejtë nga punonjësi i zyrës së regjistrimit do të tingëllojë shumë më bindës sesa thjesht t'i lexoni atij përshkrimin përkatës.

Punonjësit duhet të marrin informacion në lidhje me produktet (shërbimet) e reja dhe modifikimet e tyre, ngjarjet e marketingut dhe ndryshimet në procesin e shërbimit. Të gjitha fushatat e marketingut, të gjitha fazat e planit të marketingut duhet të përfshijnë marketingun e brendshëm. Për shembull, kur një firmë promovon një fushatë të re mediatike, ajo duhet t'ia komunikojë atë punonjësve të saj. Shumica e punonjësve shohin reklamat e kompanisë për herë të parë në media. Përpara se reklamat të shfaqen në media, kompania duhet të shpjegojë natyrën e reklamave për punonjësit e saj. Menaxherët gjithashtu duhet t'u shpjegojnë atyre qëllimin e fushatës përkatëse reklamuese dhe rëndësinë e saj.

Një nga autorët e këtij libri dikur punonte në një restorant, pronari i të cilit, pa diskutim me punonjësit, vendosi të instalonte një sistem shërbimi kompjuterik. Sistemi filloi të funksiononte gjatë drekës, kur kishte shumë klientë dhe restoranti më parë nuk u kishte dhënë punonjësve pothuajse asnjë trajnim kompjuterik. Si rezultat, sistemi nuk funksionoi mjaft mirë dhe punonjësit donin ta hiqnin qafe sa më shpejt të ishte e mundur. Ata përcaktuan se sistemi ishte i ndjeshëm ndaj njollave të yndyrës në fatura. Nëse punonjësi që i shërben klientit vendos një njollë vaji në faturë, klienti duhej të paguante për artikuj shtesë të menusë. Disa punonjës i prishën qëllimisht çeqet me njolla yndyre në mënyrë që të mbingarkonin klientin. Kur një klient u ankua se fatura ishte e saktë, kamarieri i shpjegoi se problemet kishin të bënin me sistemin e ri kompjuterik. Si rezultat, klientët kaluan shpejt në anën e stafit të shërbimit dhe brenda tre muajsh pronari i restorantit u detyrua të eliminonte sistemin e ri. Nëse menaxhmenti do të ishte konsultuar me punonjësit përpara instalimit të sistemit, punonjësit mund të kishin mbështetur kompjuterët. Menaxhmenti mund t'u tregojë punonjësve se sistemi do t'i ndihmojë ata t'u shërbejnë më mirë klientëve duke lëshuar automatikisht faturat dhe duke ruajtur të gjitha faturat në memorie. Kjo mund të fitojë mbështetje për inovacionin nga punonjësit. Në vend të kësaj, pa informacionin dhe trajnimin e duhur, punonjësit vendosën të heqin qafe kompjuterët që në fillim.

Fenerët e marketingut 11.1

Kompania Walt Disney është një organizatë shumë e përgjegjshme
Kompanitë në sektorin e shërbimeve - hotele, spitale, kolegje, banka, etj. po e kuptojnë gjithnjë e më shumë se grupi i masave të tyre të marketingut për të ndikuar në treg - miks marketingu përbëhet jo vetëm nga politika e produktit, politika e çmimeve, politika e formimit të rrjetit të shitjeve, gjenerimi i kërkesës. politika dhe promovimi i shitjeve (reklama, etj.), por përfshin gjithashtu politikën e personelit. Për më tepër, njerëzit janë elementi më i rëndësishëm i marketingut miks. Punonjësit e një organizate janë në kontakt të vazhdueshëm me konsumatorët dhe mund të krijojnë një përshtypje të mirë ose të keqe për veten dhe kompaninë.

Organizatat po përpiqen të kuptojnë se si t'i drejtojnë punonjësit e tyre të brendshëm për t'u shërbyer klientëve të jashtëm. Këtu do të shohim se çfarë bën organizata Disney për të krijuar perceptime të favorshme për klientët për punonjësit e saj.

1. Disney Human Resources po shpall një thirrje speciale për aplikantët e rinj. Të punësuarve u jepen udhëzime me shkrim se ku të paraqiten, çfarë të veshin dhe sa do të zgjasë secila fazë e trajnimit.

2. Në ditën e tyre të parë, punonjësit e rinj mbërrijnë në Universitetin Disney për një seancë orientimi gjithëditore. Ata ulen katër në një tavolinë, marrin etiketa emrash, shijojnë kafe, lëngje dhe biskota ndërsa prezantohen dhe njihen me njëri-tjetrin. Rezultati është që çdo punonjës i ri mëson menjëherë për tre punonjësit e tjerë dhe ndihet pjesë e grupit.

3. Prezantimi i njeh punonjësit me filozofinë dhe aktivitetet e Disney duke përdorur teknologjinë më të fundit audiovizive. Ata zbulojnë se tani janë në biznesin e argëtimit. Ata janë anëtarë të ardhshëm të një ekipi të vetëm, puna e të cilit duhet të kryhet me interes, të jenë kompetentë dhe profesionistë dhe të kenë synimin për t'i shërbyer sa më mirë vizitorëve të Disney Park. Ata mësohen për çdo ndarje të kompanisë dhe punonjësit e rinj mësojnë se çfarë roli do të luajnë në shfaqje. Më pas ata ftohen në mëngjes, bëjnë një xhiro në park dhe dërgohen në një pjesë të veçantë të parkut për përdorim zyrtar. Kjo zonë përmban një liqen, sallë rekreacioni, zona pikniku, shëtitje me varkë dhe peshkim, si dhe një bibliotekë të madhe.

4. Të nesërmen, punonjësit e rinj mbërrijnë në punët e tyre të caktuara, ata bëhen roje sigurie, shoferë, pastrues terreni ose punonjës restorantesh. Ata marrin trajnime shtesë në terren për disa ditë përpara se të fillojnë të punojnë në mënyrë të pavarur. Pasi të ardhurit të kenë zotëruar përgjegjësitë e tyre, ata pajisen me "kostumet e skenës" përkatëse dhe janë gati të interpretojnë rolin e tyre në shfaqjen e Disney Park.

5. Punonjësit e rinj janë trajnuar gjithashtu për t'iu përgjigjur pyetjeve më të shpeshta në lidhje me parkun nga vizitorët. Nëse punonjësi nuk e di përgjigjen, ai mund të telefonojë numrin e telefonit të operatorit të tavolinës së ndihmës, i cili është i armatosur me libra të trashë referimi dhe është i gatshëm t'i përgjigjet çdo pyetjeje, madje edhe më komplekse.

6. Punonjësit marrin një gazetë të Disney park të quajtur Eyes and Ears, e cila ofron lajme për aktivitetet e kompanisë, mundësitë e punësimit, përfitimet e veçanta të punës, ofertat arsimore, etj. Çdo numër është i mbushur me foto të punonjësve të buzëqeshur.

7 . Çdo menaxher i Disney-t shpenzon një javë çdo vit "duke punuar së bashku", duke e lënë tavolinën e tij për të punuar në "vijën e parë", si kontrolli i biletave, shitja e kokoshkave ose hipja dhe zbarkimi i vizitorëve nga atraksionet. Në këtë mënyrë, menaxhmenti mbetet në kontakt me jetën reale të parkut dhe ruan shërbim cilësor për të kënaqur miliona vizitorë. Të gjithë menaxherët dhe punonjësit mbajnë distinktivë me emrin dhe adresën e tyre, pavarësisht nga grada.

8. Të gjithë punonjësit plotësojnë një pyetësor duke pyetur pse u pëlqen të punojnë në Disney dhe çfarëdo ankese që kanë. Kjo është mënyra se si Disney përcakton nëse punonjësit janë të kënaqur dhe, në fund të fundit, nëse vizitorët e parkut janë të kënaqur. Nuk është çudi, pra, që punonjësit e Disney janë kaq të suksesshëm në shërbimin e vizitorëve të tyre. Qëndrimi i vëmendshëm i drejtuesve ndaj punonjësve i ndihmon këta të fundit të ndihen si njerëz të rëndësishëm, personalisht përgjegjës për suksesin e "show". Ndjenja e punonjësve se ata janë "pronarët e kësaj organizate" transmetohet te miliona klientë që u shërbejnë.

Çmime dhe promovime
Punonjësit duhet të dinë të punojnë në mënyrë efektive. Komunikimi me ta duhet të jetë i strukturuar në atë mënyrë që ata të marrin vlerësimin e punës së tyre. Programi i marketingut të brendshëm përfshin standardet e shërbimit dhe metodat e vlerësimit që përcaktojnë se sa mirë organizata i përmbush ato standarde. Rezultatet e vlerësimeve të shërbimit duhet t'u komunikohen punonjësve. Sheraton, Marriott dhe hotele të tjera të njohura kryejnë sondazhe të mysafirëve për të përcaktuar nivelin e kënaqësisë së tyre me shërbime të caktuara. Një studiues përcaktoi se informacioni i thjeshtë i mbledhur nga klientët mund të ndryshojë qëndrimet e punonjësve ndaj punës. Vlerësimet e shërbimit ndaj klientit kanë një efekt pozitiv në qëndrimet e punonjësve ndaj punës dhe klientëve. Por kjo me kusht që rezultatet t'i komunikohen të gjithëve, dhe ata që i shërbejnë mirë klientit të veçohen dhe të marrin një lloj shpërblimi. Nëse dëshironi të keni punonjës të orientuar drejt kënaqësisë së klientit, kërkoni mënyra për t'i njohur dhe shpërblyer ata për shërbimin e mirë.

Shumica e sistemeve të shpërblimit të shërbimeve në industrinë e hoteleve, restoranteve dhe turizmit bazohen në arritjen e qëllimeve të kostos nga punonjësit, të tilla si arritja e një kostoje të caktuar të punës ose kostos së ushqimit. Sistemet e shpërblimit mund të bazohen në arritjen e objektivave të caktuara të shitjeve. Por tani ka shumë kompani që shpërblejnë një klient të kënaqur, por këto kompani janë përjashtim nga rregulli. Nëse kompanitë duan të kenë punonjës të orientuar nga klientët, ata duhet t'i shpërblejnë ata për shërbimin ndaj klientit. Sistemet e shpërblimit dhe bonusit të bazuara në kënaqësinë e klientit janë metoda e vetme e shpërblimit të punonjësve të mirë bazuar në nivelin e shërbimit ndaj klientit.

Situata atipike
Një program i mirë i marketingut të brendshëm duhet të fokusohet në zhvillimin e punonjësve të cilët mund të hasin në situata të pazakonta siç është kërkesa e Barry Urkehart për një kapuçino. Programet e trajnimit dhe manualet speciale mund t'i përgatisin punonjësit se si të sillen në situata normale ose rutinë me klientët. Programet e marketingut të brendshëm do t'i ndihmojnë ata të komunikojnë me vizitorët në një mënyrë të ngrohtë dhe miqësore. Por jo të gjitha kontaktet janë të zakonshme. Në këtë kapitull ne kemi diskutuar tashmë kërkesën e Barry Urkehart për një kapuçin, kërkesën e Karl Albrecht për një kohë të mëvonshme të daljes nga hoteli kur hoteli ishte i mbipopulluar dhe në fund situatën e atyre që largoheshin nga hoteli që kishin mbyllur çelësat në makinën e tyre. Përfitimi kryesor i një programi të marketingut të brendshëm është se ai pajis punonjësit me qëndrimin, njohuritë, aftësitë e duhura të komunikimit dhe fuqizimin për t'u përballur me situata të pazakonta. Aftësia për të punuar në situata atipike ndan kompanitë më të mira të mikpritjes dhe shërbimeve të udhëtimit nga ato mediokre. Një situatë e pazakontë kur i shërben një klienti është një situatë unike. Numri i situatave tipike të mundshme është aq i madh sa nuk mund të përfshihen në manualin e trajnimit.

Menaxhmenti duhet t'u japë punonjësve autoritetin për të marrë vendime që do të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve të klientëve dhe të besojnë në aftësinë e punonjësve për të marrë vetë vendimet e duhura. Simon Cooper, president i Delta Hotels and Resorts, një zinxhir hotelesh me 25 njësi me seli në Toronto, beson se të kesh punonjës që nuk bëjnë gjë tjetër veçse mbikëqyrin punonjësit e tjerë është e keqe për organizatën. Ai beson se ndihmës menaxheri i departamentit të mirëmbajtjes së shtëpisë duhet të shkojë dhe të kontrollojë se si shërbëtoret femra po i kryejnë detyrat e tyre. Megjithatë, prania e këtij pozicioni është një shenjë se kompania nuk mund (nuk di se si) të punësojë punëtorë të mirë. Cooper thotë se Delta ka reduktuar me sukses numrin e asistentëve të tillë. Ata kanë vetëm disa ndihmës menaxherët e shtëpisë, të cilët tani po kalojnë trajnime speciale. Shërbëtoret këtu, kur të mbarojnë pastrimin e dhomave, e dinë se personi tjetër që do të hyjë do të jetë mysafir. Cooper thotë se një shkallë e lartë besimi i bën ata punonjës shumë më të mirë. Kur punonjësve u besohet, ata zgjidhin problemet e klientëve në mënyrë më efektive dhe krijojnë më pak arsye për pakënaqësinë e klientit.

Kompanitë e shërbimit që mbështeten më shumë në zinxhirin e ngurtë të procedurave të komandës dhe kontrollit sesa në punonjës proaktivë, të trajnuar mirë dhe të fuqizuar, kanë pak shanse për të arritur kënaqësinë më të lartë të klientit. Kjo është shprehur shumë mirë nga Robert C. Lewis:

Suksesi i konceptit të marketingut të brendshëm përfundimisht zbret tek menaxhmenti. Punonjësit e nivelit të ulët nuk mund të pritet që të tregojnë kujdes më të madh ndaj klientit nëse vetë menaxherët nuk udhëheqin me shembull. Menaxherët e orientuar nga operacioni, të cilët janë të interesuar kryesisht për politikat e menaxhimit dhe rregulloret teknike, shpesh harrojnë për vetë klientin, duke minuar kështu përpjekjet e marketingut të brendshëm të kompanisë dhe reduktojnë punën e punonjësit në performancën thjesht teknike të funksioneve përkatëse që i ofrojnë pak punonjësit në terma. të vetë-realizimit ose të vetëvlerësimit të tij dhe të inkurajimit personal. Për më tepër, duke u kërkuar punonjësve t'u përmbahen rregullave të vendosura në mënyrë rigoroze, menaxheri i orientuar në mënyrë operacionale lidh në këtë mënyrë veprimet e tyre, duke kufizuar aftësinë për të ofruar shërbim cilësor ndaj klientit.

Në të ardhmen, çështja e situatave atipike do të bëhet edhe më e rëndësishme. Firmat në industrinë e mikpritjes dhe shërbimeve të udhëtimit po përdorin tani teknologjinë e krijuar për t'i shërbyer nevojave rutinë të konsumatorëve. Dhe përdorimi i një teknologjie të tillë standarde do të zgjerohet. Check-in e kompjuterizuar, monitorimi me video dhe robotika do të përshtaten me nevojat e industrisë së hoteleve dhe udhëtimeve, në mënyrë që punonjësit të mund të merren më shpesh me zgjidhjen e problemeve të pazakonta. Klientët e sigurt do të përfitojnë nga teknologjia e avancuar e krijuar për të përmirësuar dhe përshpejtuar përvojën e tyre të shërbimit. Klientët e pasigurt ose klientët që përjetojnë ndonjë vështirësi ose problem me teknologjinë do të kërkojnë kontakt me punonjësit. Ndërsa vendet e punës bëhen më të automatizuara, punonjësit do të luajnë një rol në rritje në përgjigjen e pyetjeve dhe zgjidhjen e problemeve të klientëve. Ata gjithashtu duhet të jenë të gatshëm të marrin përgjegjësinë për trajtimin e situatave të pazakonta.

Siç thotë Parasuraman, “Shërbimi i mirë ndaj klientit për një periudhë të gjatë kohore mund të vuajë shumë nga vetëm një prekje e vogël negative në procesin e shërbimit të një situate të pazakontë, asnjë qarkore, politika apo udhëzime me shkrim nuk mund të parandalojë shfaqjen e tyre, dhe vetëm stafi i mirë i punës. kënaqja e klientit, mund të përmirësojë situatën." Është një kulturë e lartë shërbimi që i lejon punonjësit të marrin vendimet e nevojshme në situata të jashtëzakonshme.

Përmbledhje e kapitullit

I. Marketingu i brendshëm
1) Biznesi i hotelerisë është unik në kuptimin që punonjësit janë pjesë e produktit.
2) Profesionistët e marketingut duhet të zhvillojnë praktika shërbimi dhe teknologji për të siguruar që punonjësit të kenë aftësinë dhe dëshirën për të ofruar shërbim cilësor ndaj klientit.
3) Marketingu i Brendshëm- Ky është i orientuar drejt marketingut brenda kompanisë, ndaj punonjësve të saj.

II. Procesi i marketingut të brendshëm
1) Formimi i një kulture shërbimi
a) Kultura e shërbimitështë një kulturë organizative që mbështet sistemin e shërbimit ndaj klientit përmes politikave të kompanisë, qarkoreve, sistemeve të shpërblimit dhe veprimeve të tjera.
b) Kultura organizativeështë një sistem vlerash dhe besimesh që u jep punonjësve një ide të organizatës dhe gjithashtu përcakton një sërë normash dhe rregullash për sjelljen e tyre në të.
c) Rrotullimi i strukturës organizative nga lart poshtë. Firmat e shërbimit duhet të zhvillojnë një strukturë organizative që mbështet punonjësit që u shërbejnë klientëve.

2) Zhvillimi i një qasjeje marketingu për menaxhimin e burimeve njerëzore
a) Krijimi i vendeve të punës që mund të tërheqin personel të mirë.
b) Procesi i rekrutimit punonjësit duhet të nënkuptojnë dhe të rezultojnë në një grup punonjësish të fokusuar në shërbimin ndaj klientit.
c) Qëllimi i trajnimit fillestar të punonjësve- t'i njohë ata me kredon kryesore të menaxhimit të kompanisë dhe t'u japë njohuritë e nevojshme për mallrat dhe shërbimet që i ofrohen klientit.
G) Programet trajnimi i vazhdueshëm i punonjësve.

III. Sjellja e informacionit të marketingut për punonjësit e zakonshëm
1) Mënyra më efektive për të komunikuar me konsumatorët është nëpërmjet punonjësve që punojnë drejtpërdrejt me ta.
2) Punonjësit duhet të mësojnë për promovimet e shitjeve dhe lëshimet e produkteve të reja nga menaxhmenti i tyre dhe jo nga reklamat e destinuara për përdorim të jashtëm, d.m.th., për konsumatorët.
3) Një menaxher në çdo nivel duhet të kuptojë se punonjësit po vëzhgojnë reagimet dhe sjelljen e tij.
4) Organizatat e shërbimeve të mikpritjes, restoranteve dhe turizmit duhet të përdorin botimet e shtypura si pjesë të komunikimit të tyre të brendshëm.
5) Hotelet mund të përdorin teknologjinë dhe trajnimin për t'u ofruar punonjësve njohuri për produktet (mallrat dhe shërbimet) që ofrojnë.
6) Punonjësit duhet të mbahen të informuar për produktet e reja dhe zëvendësuese, fushatat e marketingut dhe ndryshimet në ofrimin e shërbimeve.

IV. Futja e një sistemi shpërblimesh dhe stimujsh
1) Punonjësit duhet të dinë se si të punojnë në mënyrë efektive. Komunikimi me punonjësit duhet të synojë vlerësimin e punës që ata kanë bërë.
2) Programi i marketingut të brendshëm përfshin standardet e shërbimit dhe metodat e vlerësimit që përcaktojnë se sa mirë organizata i përmbush ato standarde.
3) Nëse dëshironi të keni punonjës të orientuar nga klientët, kërkoni mënyra për të njohur shërbimin e tyre të mirë, për t'i shpërblyer dhe për t'i inkurajuar ata të performojnë më mirë.

V. Situata atipike
1) Një program i aftë i marketingut të brendshëm duhet të synojë zhvillimin e punonjësve të cilët duhet të jenë në gjendje të marrin përgjegjësi në situata të pazakonta.
2) Një nga përfitimet e një programi të marketingut të brendshëm është sigurimi i punonjësve me qëndrimin, njohuritë, aftësitë e duhura të komunikimit dhe autoritetin e nevojshëm për t'u marrë me situata të pazakonta.
3) Një situatë atipike është një kërkesë ose propozim unik nga një klient, me të cilin punonjësit zakonisht hasin për herë të parë.
4) Menaxhmenti duhet t'u japë punonjësve autoritetin për të marrë vendime për të ndihmuar klientët të merren me problemet e tyre.

Çështje për diskutim.
1. Pse punonjësit quhen konsumatorë të brendshëm (klientë)?
2 . Çfarë është një kulturë shërbimi? Pse është kjo një kërkesë e një programi të marketingut të brendshëm?
3. Diskutoni mënyrat e mundshme për të përdorur teknologjinë e marketingut në zgjidhjen e çështjeve të menaxhimit të burimeve njerëzore.
4. Cilat janë përfitimet e shpjegimit të punonjësve të fushatave reklamuese përpara se ato të shfaqen në media?
5. Metodat për trajtimin e situatave të pazakonta mund të dallojnë organizatat me cilësi të lartë në biznesin e hotelerisë dhe industritë e tjera të shërbimeve nga një numër kompanish mediokre. Diskutoni këtë deklaratë.

Termat kyç
Marketingu i brendshëm. Marketingu synon ekipin e kompanisë.
Delegimi i kompetencave (fuqizimi). Kur një kompani u jep autoritet punonjësve të zakonshëm, ajo transferon nga eprorët e tyre të drejtpërdrejtë të drejtat dhe aftësinë për të marrë vendime në mënyrë të pavarur.
Kultura e shërbimit. Një kulturë organizative që mbështet sistemin e shërbimit ndaj klientit përmes politikave të kompanisë, qarkoreve, stimujve dhe veprimeve të tjera organizative.
Punonjësit më të mirë të ekipit (anëtarët e kastit). Një term i përdorur për punonjësit që janë pjesë e një ekipi dhe që kryejnë detyrat e tyre më së miri për të kënaqur nevojat e klientëve.
Momentet e së vërtetës. Ato arrihen nëpërmjet komunikimit ndërmjet punonjësit dhe konsumatorit.
Situata atipike (transaksion jo-rutinë). Kjo është një kërkesë unike, një sugjerim klienti, me të cilin punonjësit zakonisht hasin për herë të parë.
Kultura organizative. Një sistem vlerash dhe besimesh që u jep punonjësve një ide të organizatës dhe gjithashtu përcakton një sërë normash dhe rregullash për sjelljen e tyre në të.
Ndër-trajnimi i punonjësve. Trajnimi në dy ose më shumë profesione brenda një organizate.
Punonjësit e kontaktit me klientët. Punonjësit që vijnë në kontakt të drejtpërdrejtë me konsumatorin (klientin).

Marketingu i brendshëm i hoteleve synon të sigurojë që punonjësit në të gjitha nivelet të jenë të vetëdijshëm për ndikimin e aktiviteteve të tyre në formimin e qëndrimeve të klientëve. Qëllimi i marketingut të brendshëm është të ndihmojë punonjësit të ofrojnë shërbimin e duhur për klientin.

Marketingu i shërbimeve hoteliere përfshin një kompleks aktivitetesh të ndryshme, përkatësisht:

identifikimi i dëshirave dhe nevojave të konsumatorëve;

krijimin e një sërë mallrash dhe shërbimesh që do të kënaqnin këto dëshira dhe nevoja;

promovimin e mallrave dhe shërbimeve në treg dhe shitjen e tyre në mënyrë që të krijohet një nivel i pranueshëm përfitueshmërie për ndërmarrjen.

Zgjedhja e mjeteve specifike të marketingut përcaktohet kryesisht nga veçoritë e tij dalluese.

1. Paprekshmëria e produktit. Kur një klient blen një shërbim hoteli si produkt, ai është plotësisht i paprekshëm për të. Duke përdorur shërbimet e hotelit, mysafiri merr shërbime në formën e regjistrimit dhe regjistrimit të akomodimit dhe check-out, shërbim në restorant dhe në formën e komoditeteve të tjera. Kur një mysafir largohet nga hoteli, atij nuk i mbetet asgjë e prekshme për t'i kujtuar orët e kaluara në hotel. Proceset e prodhimit dhe konsumit të shërbimeve hoteliere janë të pandashme nga njëra-tjetra dhe ndodhin njëkohësisht.
2. Pjesëmarrja e konsumatorit. Gjatë qëndrimit në hotel, të ftuarit vijnë në kontakt me stafin e shërbimit, duke shpjeguar se si duhet të kryhet shërbimi.
3. Kontrolli i cilësisë. Nëse një produkt është me defekt në fabrikë, ai mund të hiqet nga prodhimi për të korrigjuar defektin. Kjo nuk është e mundur në mirëmbajtje. Nëse një portier hoteli largohet nga vendi i tij dhe nuk mund ta ndihmojë mysafirin, ky i fundit mund të zhvillojë një qëndrim negativ ndaj nivelit të shërbimit në hotel. Kjo kërkon një rritje të kostove në strukturën e shërbimeve që lidhen me përfshirjen masive të punonjësve të përkohshëm gjatë periudhave të ngarkuara të hoteleve. Cilësia nuk mund të kontrollohet përpara se të shërbehet mysafiri. Në këto kushte, rëndësi të veçantë marrin niveli i organizimit të punës menaxheriale në vendin e punës, shfrytëzimi racional i kohës së punës, njohuritë dhe kualifikimet profesionale të punëtorëve në të gjitha nivelet dhe ana socio-psikologjike e shërbimeve të ofruara.
4. Pamundësia e akumulimit dhe ruajtjes për përdorim në të ardhmen. Nëse në prodhimin komercial produkti mund të ruhet, atëherë në industrinë hoteliere llogaritet numri i dhomave për momentin. Të ardhurat e humbura si rezultat i pushimeve humbasin përgjithmonë, ashtu si kërkesat e tepërta për akomodim nuk kanë rëndësi, pasi numri i dhomave është i kufizuar. Hotelet detyrohen të paguajnë për rezervimet e dhomave edhe në rastet kur ato nuk duhej të përdoreshin. Restorantet kanë filluar të paguajnë para për ata që dëshirojnë të rezervojnë një tavolinë. Ata e kuptojnë se nëse një vizitor nuk paraqitet në orën e caktuar, mund të mos ketë mundësi për të ulur dikë tjetër në atë tryezë.
5. Kanalet e shpërndarjes. Hotelet ofrojnë shërbimet e tyre vetëm brenda ambienteve.

Nevoja për të zbatuar marketingun e brendshëm buron nga një kulturë shërbimi.

Marketingu i jashtëm i biznesit hotelier përfshin zgjedhjen e një kanali për shpërndarjen e shërbimeve hoteliere dhe formimin e një politike komunikimi.

Kanali i shpërndarjes së shërbimeve hoteliere mbulon lloje të ndryshme të aktiviteteve të shitjes:

1. Shitjet direkte bëhen direkt te klientët. Kërkesat për rezervime vijnë nga persona fizikë dhe juridikë;
2. Shitjet e agjencisë kryhen nëpërmjet ndërmjetësve, marrëdhëniet me të cilët ndërtohen në bazë kontraktuale;
3. Shitjet e korporatave - pranimi i aplikacioneve nga një klient i korporatës për të akomoduar punonjësit e saj.

Pavarësisht nëse kanali i shitjes do të ndërtohet mbi parimin e një skeme marketingu të korporatës ose kontraktuale, mund të dallohen kriteret e mëposhtme për zgjedhjen e ndërmjetësve:

1. profesionalizëm dhe përvojë pune;
2. territori i mbuluar nga ndërmjetësi;
3. arritjen e tregut të synuar;
4. statusi organizativ dhe juridik i ndërmjetësit;
5. teknologjitë e përdorura të shitjes;
6. thjeshtësia dhe besueshmëria e sistemit të zgjidhjes së ndërsjellë;
7. reputacioni i biznesit.

Marketingu i shërbimeve hoteliere përfshin një kompleks aktivitetesh të ndryshme, përkatësisht:

1. Identifikimi i dëshirave dhe nevojave të konsumatorit;
2. Krijimi i një kompleksi mallrash dhe shërbimesh që do të plotësonin këto dëshira dhe nevoja;
3. Promovimi i mallrave dhe shërbimeve në treg dhe shitja e tyre me qëllim të krijimit të një niveli të pranueshëm të përfitueshmërisë për ndërmarrjen.

Zgjedhja e mjeteve specifike të marketingut përcaktohet kryesisht nga veçoritë e tij dalluese.

1. Paprekshmëria e produktit. Kur një klient blen një shërbim hoteli si produkt, ai është plotësisht i paprekshëm për të. Duke përdorur shërbimet e një hoteli, klienti merr shërbime në formën e regjistrimit dhe regjistrimit të akomodimit dhe check-out, shërbim në restorant dhe në formën e komoditeteve të tjera. Kur një mysafir largohet nga hoteli, atij nuk i mbetet asgjë e prekshme për t'i kujtuar orët e kaluara atje. Proceset e prodhimit dhe konsumit të shërbimeve hoteliere janë të pandashme nga njëra-tjetra dhe ndodhin njëkohësisht.
2. Pjesëmarrja e konsumatorit. Gjatë qëndrimit në hotel, të ftuarit vijnë në kontakt me stafin e shërbimit, duke shpjeguar se si duhet të kryhet shërbimi.
3. Kontrolli i cilësisë. Nëse një produkt është me defekt në fabrikë, ai mund të hiqet nga prodhimi për të korrigjuar defektin. Kjo nuk është e mundur në mirëmbajtje. Nëse një portier hoteli largohet nga vendi i tij dhe nuk mund ta ndihmojë mysafirin, ky i fundit mund të zhvillojë një qëndrim negativ ndaj nivelit të shërbimit në hotel. Kjo kërkon një rritje të kostove në strukturën e shërbimeve që lidhen me përfshirjen masive të punonjësve të përkohshëm gjatë periudhave të ngarkuara të hoteleve. Cilësia nuk mund të kontrollohet përpara se të shërbehet mysafiri. Në këto kushte, rëndësi të veçantë marrin niveli i organizimit të punës menaxheriale në vendin e punës, shfrytëzimi racional i kohës së punës, njohuritë dhe kualifikimet profesionale të punëtorëve në të gjitha nivelet dhe ana socio-psikologjike e shërbimeve të ofruara.
4. Pamundësia e akumulimit dhe ruajtjes për përdorim në të ardhmen. Nëse në prodhimin komercial produkti mund të ruhet, atëherë në industrinë hoteliere llogaritet numri i dhomave për momentin. Të ardhurat e humbura si rezultat i pushimeve humbasin përgjithmonë, ashtu si kërkesat e tepërta për akomodim nuk kanë rëndësi, pasi numri i dhomave është i kufizuar. Hotelet detyrohen të paguajnë për rezervimet e dhomave edhe në rastet kur ato nuk duhej të përdoreshin. Restorantet kanë filluar të paguajnë para për ata që dëshirojnë të rezervojnë një tavolinë. Ata e kuptojnë se nëse një vizitor nuk paraqitet në orën e caktuar, mund të mos ketë mundësi për të ulur dikë tjetër në atë tryezë.
5. Kanalet e shpërndarjes. Hotelet ofrojnë shërbimet e tyre vetëm brenda ambienteve.

Nevoja për të zbatuar marketingun e brendshëm buron nga një kulturë shërbimi.

Kultura e korporatës i referohet sistemit të vlerave dhe besimeve të përbashkëta nga të gjithë punonjësit, krijimit dhe mentalitetit kolektiv të hotelit, marrëdhëniet e tyre me klientët, menaxhmentin, ndërmjetësit, furnitorët, etj. kultura e korporatës u jep punonjësve një ndjenjë qëllimi dhe krijon besnikëri ndaj organizatës së tyre.

Hoteli duhet të zhvillojë një program trajnimi për punonjësit e rinj për t'i përgatitur ata për punën ekipore dhe për të zvogëluar qarkullimin e stafit. Zbatimi i një programi trajnimi të punonjësve mund të kontribuojë në zhvillimin e një organizate. Sa më mirë që punonjësit të kryejnë detyrat e tyre, aq më pozitiv do të jetë imazhi dhe aq më i madh do të tërhiqet numri i të ftuarve.

Elementë të rëndësishëm të krijimit të kulturës korporative të një hoteli janë:

1. Udhëheqja e liderit. Figura kryesore në një ndërmarrje që krijon kulturën e saj të korporatës është menaxheri. Ai duhet të jetë në gjendje të krijojë ose të ndryshojë kulturën e ndërmarrjes hoteliere në mënyrë që sjellja e ofruesve të shërbimeve hoteliere të korrespondojë me qëllimet e ndërmarrjes dhe strategjinë e saj. Përveç kësaj, çdo menaxher duhet së pari të analizojë me kujdes sjelljen dhe qëndrimin e tij ndaj biznesit, në mënyrë që më pas të bëhet shembull për punonjësit e rangut më të ulët;
2. Organizimi i duhur i punës. Është e rëndësishme të jeni në gjendje të vendosni qëllime specifike dhe të shpërndani qartë përgjegjësitë dhe kompetencat e punonjësve. Me organizimin e duhur të punës, një person që mban një pozicion drejtues nuk është i domosdoshëm;
3. Qasja shkencore për përzgjedhjen e personelit. Informacioni në lidhje me veçoritë e kulturës së korporatës duhet t'i jepet çdo aplikanti për një pozicion të lirë në një hotel, në mënyrë që personi të vendosë vetë nëse pranon të ndjekë ritualet dhe traditat e pranuara në organizatë apo jo;
4. Kryerja e trajnimeve të korporatës. Gjatë procesit të trajnimit, është më e lehtë për t'u shpjeguar punonjësve se çfarë pret organizata prej tyre, çfarë do të inkurajojë, përforcojë, mirëpresë;
5. Organizimi i eventeve korporative. Krijuesit e ngjarjeve të korporatave në një hotel duhet të dinë qartë nevojat e vërteta të personelit të kompanisë. Meqenëse mbajtja e ngjarjeve të tilla vetëm në interes të menaxhmentit nuk ka të bëjë fare me kulturën e korporatës;
6. Stimujt jofinanciare. Pavarësisht se çfarë bën saktësisht një vartës, ai duhet të ndiejë gjithmonë se puna e tij është shumë e rëndësishme dhe pa të hoteli mund të ndalet;
7. Pajtueshmëria me traditat dhe rregullat. Menaxhmenti është i detyruar të ruajë dhe respektojë me kujdes traditat e ndërmarrjes hoteliere, pasi ato janë krijuar për të konsoliduar kulturën e korporatës. Nëse shkelen rregullat e vendosura, kjo do të jetë dëshmi e mosgatishmërisë së menaxhmentit për të ndarë vlerat e deklaruara, gjë që natyrisht do të zvogëlojë motivimin e vartësve;
8. Informimi në kohë i personelit. Punonjësit, duke mos kuptuar arsyet e vendimeve të caktuara të menaxhimit, përpiqen të kuptojnë se çfarë po ndodh vetë. Si rezultat, lindin thashetheme kontradiktore, stafi fillon të shqetësohet, organizata pushon së punuari në mënyrë efektive;
9. Kujdes i veçantë ndaj identitetit korporativ të hotelit. Kalendarët e bërë bukur, suveniret, veshjet dhe elementët e dizajnit të brendshëm janë zakonisht një burim krenarie për punonjësit dhe një arsye për popullarizimin e kulturës korporative të hotelit në mjedisin e jashtëm;
10. Dokumentacioni kompetent. Një dokument i shkruar me kompetencë dhe i dizajnuar estetikisht shërben si tregues i kulturës së lartë të hotelit.

Ekzistojnë katër lloje të kulturës së korporatës:

1. “Ekipi i bejsbollit” lind në një situatë ku merren vendime të rrezikshme, ku realizohet një marrëdhënie e menjëhershme dhe e drejtpërdrejtë me mjedisin e jashtëm. Në kompanitë me këtë lloj kulture korporative, vendimet e biznesit merren shumë shpejt. Në organizata të tilla, intervali kohor midis faktit të marrjes së një vendimi dhe zbulimit nëse vendimi ishte i saktë është minimal. Në një kulturë të tillë inkurajohet talenti, inovacioni dhe iniciativa. Punonjësit kryesorë të suksesshëm e konsiderojnë veten "lojtarë të lirë" dhe kompanitë thjesht po luftojnë për ta. Punonjësit me performancë të ulët bien shpejt nga fuqia punëtore dhe “përfundojnë në stol”;
2. “Kultura e klubit” karakterizohet nga besnikëria, përkushtimi dhe puna në grup. Një mjedis i qëndrueshëm dhe i sigurt inkurajon punonjësit të përfitojnë nga mosha, përvoja dhe pozicioni. Është shumë si ushtria - ata vijnë të rinj dhe qëndrojnë përgjithmonë, duke u ngjitur gradualisht në pozita më të larta. Vetëm punonjësit e kësaj kompanie marrin promovime, dhe rritja e karrierës ndodh ngadalë dhe gradualisht. Punonjësi pritet të zotërojë të gjitha ndërlikimet e punës dhe të zotërojë aftësitë në çdo nivel të ri. Prandaj, punonjësit në kompani të tilla kanë një këndvështrim të gjerë profesional.
3. “Kultura akademike” përfshin rritjen graduale të karrierës së punonjësve brenda kompanisë. Një organizatë me një kulturë korporative të stilit akademik rekruton punonjës të rinj të rinj, të cilët janë të interesuar për bashkëpunim afatgjatë dhe nuk kanë asgjë kundër ngjitjes ngadalë në shkallët e karrierës. Megjithatë, ndryshe nga kultura e klubit, punonjësit këtu rrallë lëvizin nga një departament në tjetrin (nga një drejtim në tjetrin). Secili punonjës ka drejtimin e tij specifik në të cilin ai përmirëson përvojën dhe aftësitë e tij profesionale, zhvillon potencialin e tij krijues dhe profesional. Puna e mirë dhe përsosmëria profesionale janë baza për inkurajim dhe avancim.
4. “Kultura e mbrojtjes” lind në një situatë nevoje për mbijetesë. Kompanitë e tekstilit, bankat e kursimeve dhe institucionet e kreditit janë shembuj të industrive që jo shumë kohë më parë dominonin tregun, por tani po luftojnë dëshpërimisht për mbijetesën e tyre. Në këtë kulturë, nuk ka mundësi për rritje profesionale, pasi kompanitë shpesh duhet t'i nënshtrohen ristrukturimit dhe reduktimit të stafit për t'u përshtatur me kushtet e reja të jashtme.