Kompania ideale: përfitimet e një kulture të mirë korporative. Përmirësimi i kushteve të punës në një ndërmarrje Pse një ndërmarrje industriale i përmirëson kushtet e punës?

Rëndësia e madhe e përmirësimit të kushteve të punës shpjegohet me faktin se ato përfaqësojnë në thelb mjedisin prodhues në të cilin zhvillohet jeta e njeriut gjatë punës. Niveli i performancës së një personi, rezultatet e punës së tij, gjendja e tij shëndetësore dhe qëndrimi i tij ndaj punës varen drejtpërdrejt nga gjendja e tyre. Përmirësimi i kushteve të punës ka një ndikim të rëndësishëm në rritjen e produktivitetit. Në këtë drejtim, siç tregon praktika, kostot e zbatimit të tyre paguhen mesatarisht në 3-5 vjet.

Faktorët që formojnë kushtet e punës ndahen në dy grupe të mëdha: faktorë që nuk varen nga karakteristikat e prodhimit dhe faktorë të përcaktuar nga karakteristikat e prodhimit. Grupi i parë përfshin faktorë natyrorë, socio-ekonomikë dhe faktorë të tjerë. Faktorët që i përkasin grupit të dytë ndahen në prodhim dhe socio-psikologjik. Ky punim shqyrton grupin e dytë të faktorëve, pasi ato janë me interes nga pikëpamja e organizimit shkencor të punës dhe mund të ndryshojnë.

Faktorët e prodhimit janë grupi më i gjerë i faktorëve të krijuar nga karakteristikat e një prodhimi të caktuar dhe që formojnë kushte specifike të punës. Midis tyre ka disa nëngrupe: psikofiziologjike, sanitare dhe higjienike, estetike dhe disa të tjera (shtëpiake, organizative, materiale, etj.).

Faktorët psikofiziologjikë përcaktohen nga përmbajtja e punës dhe organizimi i saj, prandaj nganjëherë quhen faktorë të punës.

Masat kryesore për të ulur tensionin fizik dhe neuropsikik janë si më poshtë:

  • 1. Rritja e nivelit të mekanizimit dhe automatizimit të proceseve të prodhimit intensiv të punës, përdorimi i pajisjeve moderne me performancë të lartë;
  • 2. Përmirësimi i organizimit të vendeve të punës;
  • 3. Organizimi i teknikave dhe metodave të punës;
  • 4. Optimizimi i ritmit të punës;
  • 5. Optimizimi i regjimeve të punës dhe pushimit;
  • 6. Përmirësimi i shërbimeve të transportit për vendet e punës që lidhen me objektet e rënda të punës;
  • 7. Vendosja e bazuar në shkencë e standardeve të mirëmbajtjes së pajisjeve dhe standardeve të kohës së shërbimit, duke marrë parasysh sasinë e informacionit që një punonjës mund të perceptojë saktë, të përpunojë dhe të marrë një vendim në kohë dhe të saktë;
  • 8. Alternimi i punës që kërkon pjesëmarrjen e analizuesve të ndryshëm (dëgjim, shikim, prekje etj.);
  • 9. Alternimi i punës që kërkon kryesisht stres mendor me punën fizike;
  • 10. Alternimi i punës me kompleksitet dhe intensitet të ndryshëm;
  • 11. Optimizimi i regjimeve të punës dhe pushimit;
  • 12. Parandalimi dhe zvogëlimi i monotonisë së punës duke rritur përmbajtjen e punës;
  • 13. Ritmizimi i punës (punë sipas një orari me ngarkesë të reduktuar 10-15% në orët e para dhe të fundit të turnit të punës);
  • 14. Kompjuterizimi i punës llogaritëse dhe analitike, përdorimi i gjerë i kompjuterëve personalë në praktikën e menaxhimit të prodhimit, organizimi i bankave të të dhënave kompjuterike për aspekte të ndryshme të veprimtarisë prodhuese, e të tjera.

Faktorët sanitarë dhe higjienikë janë, përafërsisht, mjedisi i jashtëm i prodhimit, përkatësisht mikroklima (temperatura, lagështia relative, shpejtësia e ajrit), pastërtia e ajrit (prania e avujve, gazrave, aerosoleve), ndriçimi, zhurma, dridhjet, ultratingulli, rrezatimi i ndryshëm, ndikimet biologjike dhe të tjera. Pothuajse të gjitha ato rregullohen duke vendosur standarde, norma dhe kërkesa sanitare dhe janë llogaritur në sasi duke përdorur metoda kërkimore sanitare dhe higjienike.

Studime të shumta nga higjienistët dhe fiziologët e punës kanë vërtetuar se trupi i njeriut ndikohet ndjeshëm nga faktorët sanitarë dhe higjienikë të mjedisit të punës. Disa prej tyre kanë një efekt negativ tek punonjësi, gjë që ul performancën, përkeqëson shëndetin dhe ndonjëherë çon në sëmundje profesionale. Prandaj, është e nevojshme të dihet jo vetëm shkaku i këtyre faktorëve, por edhe të kemi një ide për mënyrat për të reduktuar ndikimin e tyre negativ në trupin e punëtorëve. Këshillohet që t'i kushtohet vëmendje e veçantë ndikimit të faktorëve mjedisorë të adaptueshëm (kushtet meteorologjike, zhurma, dridhjet, ndriçimi), ndikimi negativ i të cilëve mund të reduktohet ndjeshëm nëpërmjet përdorimit të mjeteve aktive për përmirësimin e procesit të punës.

Duke marrë parasysh mekanizmat e ndikimit të faktorëve meteorologjikë të mjedisit industrial (temperatura, lagështia, shpejtësia e ajrit, veprimi i energjisë rrezatuese të pjesëve dhe montimeve të nxehta) te njerëzit, duhet theksuar se trupi i njeriut përpiqet të ruajë qëndrueshmërinë dinamike relative të funksionet e tij në kushte të ndryshme meteorologjike. Kjo qëndrueshmëri sigurohet kryesisht nga një nga mekanizmat më të rëndësishëm fiziologjik - mekanizmi i termorregullimit. Ajo kryhet në një raport të caktuar të gjenerimit të nxehtësisë (termorerregullimi kimik) dhe transferimi i nxehtësisë (termorregullimi fizik).

Për të siguruar kushte normale meteorologjike në ambientet e prodhimit, po kryhet një punë e gjerë kërkimore.

Jo më pak e rëndësishme në kushtet e prodhimit është parandalimi i hipotermisë së trupit të punës. Hipotermia është një nga shkaqet e ftohjes. Shkaku kryesor i ftohjes janë kushtet e pakëndshme të punës dhe veshja e papërshtatshme. Shkaku i ftohjes, sipas shumë studiuesve, nuk është efekti i fortë i të ftohtit në trupin e njeriut, por efekti i zgjatur i ftohjes në sipërfaqen e lëkurës.

Ftohjet lindin jo aq nga ekspozimi ndaj ajrit të ftohtë, por nga kombinimi i tij me lagështinë e lartë. Lagështia ndihmon edhe në ftohjen e trupit në rastet kur sipërfaqja e lëkurës është e mbuluar me djersë, pasi lëkura e lagur ftohet shumë më tepër se lëkura e thatë. Transferimi i nxehtësisë përmirësohet veçanërisht kur lëkura mbulohet me djersë në temperatura të ulëta ose në kushte me erë.

Mjetet kryesore për parandalimin e ftohjes janë përmirësimi i kushteve sanitare dhe higjienike në punishte, në vend dhe forcimi sistematik i trupit.

Gjatë sezonit të ftohtë, në zonat e mbyllura të prodhimit është e nevojshme të eliminohet gjithçka që kontribuon në hipoterminë e trupit. Veçanërisht të rrezikshme janë rrjedhat e papritura të ajrit të ftohtë që vërshojnë nëpër porta të hapura, dyer, dritare pa xham, etj. Prandaj, është e nevojshme të mbrohen vendet e punës në ambientet industriale nga flukset e papritura të ajrit të ftohtë kur dyert dhe hapjet e tjera hapen shpesh duke përdorur blloqe ajrore, holla, perde ajri, etj. Nëse është e pamundur të instalohen hojet në vendet ku ka rryma, duhet të vendosen ekrane ndarëse deri në 3 m të larta pranë vendeve të punës, për mbrojtje më të madhe nga ftohja, mund të vendosen radiatorë ngrohjeje.

Një perde ajri është gjithashtu një mbrojtje e mirë kundër ajrit të ftohtë. Nga një kanal me një grilë të vendosur në fund ose në anë, një rrymë ajri furnizohet nga një tifoz në të gjithë gjerësinë e derës. Në varësi të masës dhe shpejtësisë së lëvizjes së ajrit, mund të ndaloni hyrjen në punëtori nga ajri i ftohtë i jashtëm ose të lini një pjesë të tij të kalojë. Në dimër, rekomandohet të ngrohni paraprakisht ajrin e furnizuar nga kanali.

Dritaret me një xham në punëtori ofrojnë mbrojtje të dobët kundër depërtimit të rrjedhave të ajrit të ftohtë. Përveç kësaj, sipërfaqet e mëdha të qelqit shërbejnë si burim i rrezatimit negativ. Prandaj, në punishtet ku puna shoqërohet me një proces të ftohtë teknologjik, duhet të instalohet xham i dyfishtë. Në dyqanet e nxehta, nëse ka vende pune të vendosura pranë rrethimeve me xham të jashtëm, duhet të ketë edhe xham të dyfishtë të dritareve të vendosura në një lartësi prej të paktën 3 m sipërfaqet me temperaturë të ulët.

Për ajrosje natyrale në dimër, duhet të përdorni transoms, të cilët zakonisht ndodhen në pjesën e sipërme të dritares, gjë që lehtëson kalimin e ajrit të ftohtë në zonën e sipërme të dhomës. Transmetrat duhet të kenë reflektorë udhëzues anësor.

Kufizimi i zhurmës dhe dridhjeve.

Studime të shumta kanë vërtetuar se gjatë periudhës së përshtatjes ndaj stimujve të tingullit, ndjeshmëria e organeve të dëgjimit ndaj tyre ulet dhe pas ndërprerjes së stimulit, ndjeshmëria rikthehet. Nëse stimuli vepron shumë fuqishëm dhe për një kohë të gjatë, atëherë lodhja fillon shpejt.

Efekti negativ i zhurmës çon në një ngadalësim të shpejtësisë së reaksioneve nervore dhe zvogëlon vëmendjen. Duke vepruar në sistemin nervor autonom, zhurma e tepërt shkakton ndryshim në ritmin e pulsit, ndryshime negative në presionin e gjakut, gjë që mund të çojë në lodhje dhe madje edhe disa sëmundje.

Një nga masat e rëndësishme parandaluese për parandalimin e lodhjes nën ndikimin e intensitetit të zhurmës është alternimi i periudhave të punës dhe pushimit nën ndikimin e zhurmës.

Pushimi zvogëlon ndikimin negativ të zhurmës në performancë vetëm nëse kohëzgjatja dhe sasia e pushimit korrespondon me kushtet në të cilat ndodh restaurimi më efektiv i qendrave nervore të irrituara nga zhurma. Prandaj, kur zgjidhni mjete racionale për rritjen e efikasitetit për një prodhim specifik, është e nevojshme të merret parasysh efekti i pushimit në kufizimin e ndikimit të zhurmës intensive në trupin e njeriut.

Për të kufizuar dhe eliminuar efektet e dëmshme të dridhjeve në prodhim, është e nevojshme: kujdesi i kujdesshëm i pajisjeve, zëvendësimi në kohë i pjesëve lëvizëse dhe fërkuese, përdorimi i guarnicioneve thithëse të dridhjeve, përdorimi i llojeve të ndryshme të silenciatorëve, eliminimi. e kontakteve midis themelit të njësisë dhe themeleve të ndërtesave dhe, më e rëndësishmja, mundësia e ndryshimit të teknologjisë - zëvendësimi i operacioneve të prodhimit të lidhur me zhurmën dhe dridhjet, proceset e heshtura të prodhimit, alternimi racional i periudhave të pushimit dhe punës kur ekspozohen ndaj dridhjeve.

Çdo organizatë herët a vonë përballet me problemin e rritjes së efikasitetit të prodhimit. Dhe nuk po flasim gjithmonë për komponentin ekonomik.

Cilat metoda të preferoni kur organizoni një punë të tillë vendoset nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Bazuar në njohuritë për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, karakteristikat e proceseve të prodhimit, është e mundur të zhvillohet një plan që do të çojë në arritjen e qëllimit të synuar.

Çfarë nënkuptohet me efikasitet operacional?

Efikasiteti i ndërmarrjes është një kategori ekonomike. Ky koncept i referohet performancës së kompanisë, e cila mund të shprehet në:

  • rritja e ritmeve të prodhimit;
  • uljen e kostove dhe barrës tatimore;
  • zvogëlimi i sasisë së emetimeve në mjedis;
  • rritja e produktivitetit të punës etj.

Ekzistojnë gjithashtu punime shkencore që përcaktojnë efektivitetin organizativ si efektivitetin e një operacioni ose projekti në të cilin produkti ose veprimi i ri që rezulton sjell më shumë para sesa janë shpenzuar. Ose këto manipulime kursejnë një sasi të caktuar burimesh, të cilat gjithashtu tejkalojnë kostot e punës që lidhen me zbatimin e tyre.

Kushtet e efektivitetit

Në shumicën e rasteve, në përpjekje për të përmirësuar efikasitetin e një organizate, menaxhmenti pret të marrë një rezultat të caktuar financiar. Por kjo nuk pasqyron gjithmonë të ardhmen strategjike të prodhimit. Prandaj, besohet se është më e saktë të arrihen ritme rritjeje. Mund të themi se kemi arritur efikasitet ekonomik në prodhim nëse:

  • rezultati financiar i marrë është më i lartë se ai i konkurrentëve;
  • organizata shpërndan burime të mjaftueshme për të kryer ndryshime të prodhimit ose menaxhimit;
  • Ritmi i rritjes së treguesve financiarë do të jetë më i lartë në të ardhmen e afërt se ai i konkurrentëve.

Kjo qasje motivon vazhdimisht kërkimin e zgjidhjeve që rrisin konkurrencën e prodhimit. Kjo është e rëndësishme për të kryer punë që synojnë zhvillimin strategjik.

Është gjithashtu e rëndësishme që çdo njësi strukturore e organizatës të merret me gjetjen e mënyrave për të rritur efikasitetin e saj ekonomik. Në fund të fundit, nëse njëri prej tyre funksionon dobët, organizata nuk do të jetë në gjendje të përmirësojë performancën e saj në tërësi.

Mjete për rritjen e efikasitetit

Mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e një ndërmarrje janë shumë të ndryshme. Mënyrat kryesore për të rritur fitimin e një organizate janë si më poshtë:

  • reduktimi i kostos, i cili mund të arrihet duke ulur kushtet e çmimeve për blerjet, duke optimizuar prodhimin, duke reduktuar nivelet e personelit ose të pagave;
  • modernizimi i proceseve ose i të gjithë prodhimit, i cili bën të mundur arritjen e rritjes së produktivitetit të punës, zvogëlimin e vëllimit të lëndëve të para të përpunuara, mbeturinave dhe automatizimin e shumicës së operacioneve;
  • ndryshimet në sistemin organizativ që mund të ndikojnë në strukturën e menaxhimit, parimet e shërbimit ndaj klientit, komunikimet, etj.;
  • forcimi i komunikimeve të marketingut kur qëllimi është maksimizimi i vëllimeve të shitjeve të mallrave, ndryshimi i qëndrimeve ndaj organizatës dhe gjetja e mundësive të reja për prodhim.

Secila prej këtyre fushave mund të detajohet dhe ka metodat e veta të punës. I gjithë sistemi i menaxhimit në kompani duhet të konfigurohet në mënyrë që në çdo nivel punonjësit të ndërmarrin iniciativa që çojnë në rritjen e efikasitetit ekonomik.

Shpesh, një sërë masash që duhet të përmirësojnë efikasitetin e punës prek të gjitha blloqet e aktivitetit menjëherë. Kjo qasje sistematike lejon një efekt sinergjik.

Faktorët që ndikojnë në efikasitetin

Nëse menaxhmenti i ndërmarrjes është i interesuar të arrijë rezultate të përmirësuara, ai duhet të analizojë informacionin për gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Atëherë do të jetë e qartë se cilët nga faktorët ekzistues duhet të përdoren për të mirën e zhvillimit strategjik të ardhshëm. Kjo perfshin:

  • Përdorimi minimal i burimeve. Sa më pak teknologji, pajisje dhe personel të përdoret duke ruajtur vëllimet e prodhimit, aq më efikase është organizata.
  • Rritja e efikasitetit të stafit duke optimizuar strukturën, duke përmirësuar kualifikimet dhe trajnimet, duke gjetur personel më kompetent dhe duke ndryshuar sistemin e motivimit.
  • Rritja e efikasitetit të personelit duke përmirësuar shëndetin e tyre dhe duke përmirësuar kushtet e punës. Masat që synojnë zgjidhjen e këtyre problemeve çojnë në uljen e numrit të ditëve të sëmundjes (kursim parash për punëdhënësin), rritjen e produktivitetit dhe besnikërinë e punonjësve.
  • Forcimi i faktorëve socio-psikologjikë. Përdorimi i mjeteve të decentralizimit në menaxhim mund të jetë një shtysë e mirë për zhvillim.
  • Zbatimi i rezultateve të progresit shkencor dhe teknologjik. Injorimi i teknologjive moderne ose nxjerrja e justifikimeve nga zbatimi i tyre për shkak të nevojës për investime çon në ulje të konkurrencës dhe likuidim të mundshëm më vonë. Nga frika e një situate të pafavorshme ekonomike në periudhën aktuale, kompanitë shpeshherë mbyllin rrugën për zhvillimin e ardhshëm.
  • Përdorimi i diversifikimit, bashkëpunimit dhe strategjive të tjera për të aplikuar burimet ekzistuese në projekte të ndryshme.
  • Tërheqja e kapitalit investues dhe mekanizmave të tjerë financues nga palët e treta. Edhe privatizimi mund të hapë rrugë për të përmirësuar efikasitetin e një ndërmarrjeje.

Të gjithë këta faktorë çojnë jo vetëm në një rritje të efikasitetit ekonomik por edhe menaxherial. Për të monitoruar efektivitetin e punës që po kryhet, duhet të përshkruhen periudhat e kontrollit dhe treguesit që do të kontrollohen.

Le të fokusohemi veçmas në faktorin e shëndetit të punonjësve, për arsye se pak punëdhënës ende i kushtojnë vëmendjen e duhur kësaj. Ndërkohë, kujdesi për ekipin ndikon drejtpërdrejt në fitimet e kompanisë. Për shembull, sipas një studimi të kryer si pjesë e HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, një punonjës duhanpirës shpenzon 330 (!) orë pune në vit për pushimet e tymit. Nëse paga e tij është 50,000 rubla në muaj, atëherë rezulton se gjatë një viti kompania humbet deri në 100,000 rubla në kostot e punës, plus rreth 40,000 rubla në taksa dhe kontribute sociale; plus koston e pushimit mjekësor, të cilin duhanpirësit, sipas statistikave, e marrin më shpesh. Dhe nëse paga e punonjësit është më e lartë, atëherë shpenzimet janë edhe më të larta. Po sikur të ketë dhjetëra apo qindra punonjës të tillë në kompani?

Për të eliminuar këtë zë të panevojshëm shpenzimi dhe për të rritur efikasitetin e punonjësve që pinë duhan, ne mund të këshillojmë kompanitë. (Ndiqni lidhjen për të gjetur një kalkulator që do t'ju ndihmojë të llogaritni se sa do të kursejë kompania juaj nëse punonjësit lënë duhanin.)

Ku duhet të filloni?

Për të kuptuar se çfarë pune duhet bërë për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit, duhet të bëhet një analizë e plotë. Kreu i kompanisë duhet të ketë një justifikim për vendimet e ardhshme të menaxhimit, prandaj kërkohet si më poshtë:

  • mbledhja e statistikave për vitet e mëparshme për prodhimin e produktit, shitjet, numrin e punonjësve, fondin e pagave, rentabilitetin, etj.;
  • zbuloni mesataret e industrisë ose treguesit e konkurrentëve;
  • të krahasojë performancën ekonomike të ndërmarrjes dhe pjesëmarrësve të tjerë të tregut;
  • varësisht se cili tregues mbetet më shumë, analizoni faktorët që çuan në këtë rezultat;
  • identifikimi i atyre që janë përgjegjës për zhvillimin e aktiviteteve që duhet të ndryshojnë situatën dhe afatet për arritjen e treguesve të rinj.

Është e mundur që menaxhmenti do të duhet të marrë shumë vendime në lidhje me veten e tyre. Për shembull, transformoni funksionet dhe stilin e menaxhimit, shpërndarjen e përgjegjësive, sasinë e autoritetit të deleguar, metodat e punës me personelin dhe transferimin e informacionit brenda kompanisë.

Çfarë mund t'ju pengojë të përmirësoni efikasitetin tuaj?

Edhe nëse menaxhmenti sheh kuptim në ndryshimet që duhet të çojnë në rritjen e efikasitetit të kompanisë, rezultatet mund të mos jenë të ardhshme. Mjaft e çuditshme, problemet qëndrojnë në perceptimin psikologjik të ndryshimeve të menaxhimit, si dhe në mbështetjen e tyre ligjore.

Për shembull, futja e teknologjive të reja dhe instalimi i pajisjeve pothuajse gjithmonë çon në një reduktim të personelit. Natyrisht, punonjësit e kompanisë nuk do të duan të mbeten pa punë. Detyra e tyre është të vonojnë sa më shumë ndryshime të tilla. Ata gjithashtu mund të përdorin argumente ekonomike, duke thënë se riinstalimi i pajisjeve do të kërkojë ndalimin e punës për ca kohë.

Nga pikëpamja ligjore, procesi i largimit nga puna të punonjësve është i rregulluar në mënyrë rigoroze. Nëse shkelen procedurat, ndërmarrja është e dënuar të ketë kosto shtesë, gjë që zvogëlon performancën ekonomike.

Për të kapërcyer të gjitha këto rezistenca, duhet të mendoni përmes një sistemi për njoftimin e punonjësve për ndryshimet, duke demonstruar aspektet pozitive të zbatimit të ndryshimeve.

Vështirësi të tjera mund të lindin nga:

  • me mungesë financimi ose pamundësi për të aksesuar burimet e investimeve;
  • me mungesë kompetencash midis punonjësve të kompanisë, gjë që nuk lejon zbatimin e planeve të planifikuara;
  • me mungesën e një sistemi të planifikimit strategjik në organizim dhe analitikë për vitet e mëparshme të punës.

Për të arritur efikasitetin ekonomik, do të kërkohet punë sistematike dhe në shkallë të gjerë. Nuk mund të përjashtojmë nevojën për të përfshirë specialistë të palëve të treta, të cilët mund të kursejnë kohë në zbatimin e ndryshimeve.

Në përgjithësi, me një qasje kompetente dhe përdorimin e masave të arsyeshme, është e mundur të rritet efikasiteti i secilës ndërmarrje, pavarësisht situatës dhe fazës së zhvillimit të saj.

"Kompania numër një" ose kompani ideale Nëse kompania është pjesë e një komuniteti, një vendi, nëse kompania ka standarde të larta etike, fuqi financiare, vendndodhje tërheqëse, kushte progresive të punës në planin afatgjatë - kjo do të jetë kompania ime ideale , një rrugë e qartë përparimi, kompensim konkurrues, mundësi karriere ndërkombëtare dhe një karrierë e ndjekur nga një bazë e sigurt financiare me një punë me kohë të plotë është më e rëndësishmja për mua. Për të qenë një kompani ideale, ajo duhet të ketë një vizion të qartë të misionit dhe ideve për menaxhimin e kompanisë për të krijuar vendin e saj në këtë botë të madhe.

Ka shumë përfitime të një kulture të mirë të kompanisë. Disa nga këto përfitime përfshijnë produktivitetin, moralin dhe motivimin e punonjësve, rritjen e komunikimit dhe bashkëpunimit, qarkullimin e punonjësve dhe fitimet e kompanisë. Kompanitë duhet të punojnë për të arritur një kulturë "të mirë" të korporatës, por një punonjës potencial mund të krahasohet me kulturën mjaft shpejt gjatë një interviste. Bëjini vetes pyetjet e mëposhtme për të ndihmuar në përcaktimin e kulturës së kompanisë:

  • A do të përfshihem në vendime që më prekin?
  • A fokusohen punonjësit e kompanisë në gjetjen e vendeve të punës sesa në politikë?
  • A do të jem personalisht përgjegjës për punën time?
  • A do të pres me padurim të vij të punoj për këtë kompani?

Nëse mund t'i përgjigjeni "po" këtyre pyetjeve, mund të jeni absolutisht të sigurt në bast tuaj se kjo kompani është afër idealit. Çfarë duhet të bëj?

Përmirësimi i kulturës organizative

Trajnimi i punonjësve tuaj në drejtimin e duhur është një hap i rëndësishëm drejt përmirësimit të kulturës së punës së organizatës. Kur punonjësit tuaj dinë t'i bëjnë gjërat në mënyrë korrekte dhe çfarë pret kompania prej tyre, konfliktet dhe gabimet mund të reduktohen shumë.

Diskutoni me anëtarët e ekipit çështje që lidhen me kulturën aktuale të organizatës. Bëni ndryshime që ju i gjeni të garantuara. Mbani një komunikim të shëndetshëm me ekipin tuaj. Edukoni ekipin për udhëheqjen e organizatës dhe strategjitë e miratuara për të krijuar një kulturë më tërheqëse brenda kompanisë. Konflikti është një pjesë integrale e çdo organizate dhe ka një ndikim të drejtpërdrejtë në shëndetin e kulturës së saj. Prandaj, kur lindin konflikte, menaxhmenti duhet t'i zgjidhë ato shpejt dhe në mënyrë miqësore.

Krijimi i një sistemi objektiv, transparent dhe të drejtë për zgjidhjen e konflikteve.

Një kulturë pozitive e kompanisë mund të bëjë mrekulli për biznesin tuaj, duke i kthyer punonjësit e zakonshëm në super punëtorë që shkojnë mbi dhe përtej konkurrentëve tuaj.

Siguroni qasje të lehtë në informacion

Jepuni punonjësve akses të shpejtë në informacion në mënyrë që ata të marrin vendime të pavarura me informacionin që u nevojitet. Dështimi për ta bërë këtë mund të rezultojë në humbje të mundësive dhe të ardhurave.

Rritja e angazhimit të punonjësve

Pa ndërveprime të shpeshta midis punonjësve, idetë dhe mundësitë e mira humbasin. Rezultati: punëtorë të vlefshëm të frustruar nga parëndësia e tyre, e cila mund të bëhet dëshpëruese si rezultat i bashkëpunimit të dobët. E megjithatë, si të zhvillohet angazhimi i punonjësve kur shumë prej tyre punojnë nga distanca? Një rrjet IP me komunikime të integruara me zë, video dhe pa tel mundëson videokonferenca interaktive në ueb, telefoni IP dhe mjete të tjera që lehtësojnë bashkëpunimin.

Përmirësoni cilësinë e shërbimit ndaj klientit për kompaninë tuaj

Në një ekonomi të vështirë, përmirësimi i shërbimit ndaj klientit mund të jetë çelësi i mbijetesës. Reputacioni i një kompanie varet nga cilësia e shërbimit ndaj klientit. Jini të sjellshëm me klientët tuaj dhe baza e klientëve tuaj do të rritet për shkak të të afërmve dhe fqinjëve të tyre, të cilët do t'u rekomandohen atyre nga klientët e kënaqur që punojnë me ju. Por nëse dikush është i pakënaqur, mund të shkaktojë edhe fjalë gojore. “Përvojat që njerëzit kanë me kompaninë tuaj, dhe më pas ato që dëgjojnë nga miqtë dhe anëtarët e familjes, ndikojnë në perceptimin dhe gjasat e tyre për të bërë biznes me kompaninë. Kuptoni se çfarë është e rëndësishme për klientët. Shpejtësia dhe disponueshmëria e shërbimeve janë të vërteta universale. Përmirësimi i shërbimit ndaj klientit fillon me punonjësit tuaj. Personi më i rëndësishëm në skemën e shërbimit ndaj klientit është menaxheri, pasi qarkullimi i punonjësve kontrollohet drejtpërdrejt nga menaxheri. Cilësi të tjera të rëndësishme janë ndjeshmëria, qëndrueshmëria dhe durimi. Përvoja është jetike, por mund të jetë një thikë me dy tehe: shumë, dhe përfaqësuesi mund të duket pedant ose mospërfillës; shumë pak, dhe përfaqësuesi nuk do të dijë si të trajtojë situata të ndjeshme. Përmirësimi i përvojës së klientit: Përdorni mjetet në internet për të personalizuar ndihmën e internetit.

Çdo ditë e re ju jep mundësinë për të ecur përpara. Ju mund ta përmirësoni biznesin tuaj në disa fronte: duke rritur fitimet, duke reduktuar humbjet, duke marrë më shumë klientë, duke zgjeruar tregjet.

1. Përcaktoni vlerat tuaja thelbësore Cili është misioni juaj? Çfarë i jep më shumë vlerë biznesit tuaj?

2. Njerëzit e duhur Vlerësoni potencialin e njerëzve që punësoni dhe përputhshmërinë e tyre me vlerat dhe kulturën thelbësore të kompanisë. Bëni pyetje specifike të intervistës që fokusohen në besnikërinë, pasionin për punën tuaj, aftësinë për të komunikuar dhe punuar me të tjerët. Këto tipare mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në produktivitetin dhe koherencën e punonjësve tuaj.

3. Ndërtoni një sistem besimi dhe llogaridhënieje Punonjësit tuaj duhet të dinë se ju i respektoni dhe u besoni aftësive të tyre. Le të fillojmë duke fuqizuar punonjësit e kualifikuar që të kenë një pjesë në vendimet që prekin kompaninë. Pak përgjegjësi shtesë tregon besimin tuaj. Nëse punonjësit tuaj bëjnë një gabim, mbani ata përgjegjës - jo duke i ndëshkuar për dështim, por duke shqyrtuar gabimet. Jini të qartë për atë që shkoi keq, si ta rregulloni atë dhe si të siguroheni që të mos ndodhë më kurrë. Besimi dhe përgjegjësia shtrihen përtej ndërveprimeve të punonjësve; Nëse biznesi juaj nuk është i sinqertë me klientët e tij, mund të dëmtojë marrëdhëniet punonjës-klient. Mësoni nga gabimet dhe mbani premtimet tuaja.

5. Shpërblimi Njerëzit zakonisht përgjigjen mirë ndaj lavdërimeve të merituara dhe bëhen të motivuar për të vazhduar punën e mirë që mbështet vlerat thelbësore të kompanisë suaj. Mënyra më e mirë për ju është të përdorni këtë fakt për të krijuar stimuj të performancës që shpërblejnë punonjësit kur arrijnë një qëllim. Shpërblimi nuk duhet të jetë monetar - ju mund të ofroni përfitime të vogla unike, të tilla si një vend parkimi më i mirë ose një titull nderi (si p.sh. "Punonjësi i muajit"). Forca dhe vitaliteti i kulturës së kompanisë suaj zbret tek punonjësit tuaj që bëjnë punë që avancojnë vlerat tuaja thelbësore. Ky qëndrim pozitiv do të vazhdojë në gjithçka - përmirësimin e marrëdhënieve me klientët, fitimin e një biznesi të ri dhe përmirësimin e markës tuaj siç perceptohet nga njerëzit jashtë kompanisë suaj.

Si të përmirësoni moralin e kompanisë pa shpenzuar para

Morali i kompanisë është një tregues kryesor i kënaqësisë së punonjësve. Stimujt tatimorë janë kritikë kur tërheqin punëtorë të talentuar. Megjithatë, shpërblimet jomonetare mbeten burimi kritik që ka një ndikim të drejtpërdrejtë në përmirësimin e moralit të kompanisë.

1. Përcaktoni se çfarë i motivon punonjësit përmes një sondazhi në fushat që lidhen me zhvillimin e karrierës: udhëheqja, lavdërimi, njohja, statusi, qëllimet e përmirësimit dhe udhëheqja e të tjerëve.

2. Lidhni vizionin e kompanisë dhe misionin e saj duke lidhur qëllimet individuale të punonjësve. Krijoni një mjedis që shpreh shqetësim të vërtetë për punonjësit tuaj. Kërkojuni punonjësve të sjellin foto, tregime të shkurtra dhe kujtime. Jeta e punonjësve dhe mirëqenia e përgjithshme përshtaten me qëllimet, misionin dhe vizionin më të madh të kompanisë.

3. Ngulitni një ndjenjë besimi në aftësinë e kompanisë për të siguruar burime që punonjësit të kenë sukses.

4. Theksoni arritjet e punonjësve dhe historitë e suksesit duke i shfaqur ato në mënyrë të dukshme.

5. Udhëheq me shembull. Modelet e sjelljes që kërkoni te punonjësit tuaj.

6. Promovoni komunikimin e hapur drejt arritjes së qëllimeve tuaja.

7. Rritni nivelin tuaj të përgjegjësisë. Vendosni synime të qarta për të arritur. Jini të përgatitur për t'u shpjeguar punonjësve tuaj se si ta arrijnë qëllimin. Jini në dispozicion të punonjësve. Ndihmojini ata të identifikojnë problemet duke punuar së bashku për të kapërcyer pengesat dhe shpjeguar se si të arrijnë sukses personal. Inkurajoni punonjësit të marrin iniciativën për të zgjidhur problemet dhe mirëpritni kontributin e tyre.

Jini krijues në krijimin e një mjedisi produktiv dhe argëtues të punës. Printoni postera me thënie frymëzuese dhe vendosini në vende të dukshme.

1. Sigurohuni që punonjësit tuaj të kuptojnë se çfarë prisni prej tyre. Punonjësit që kuptojnë se çfarë pritet prej tyre janë shumë më të kënaqur dhe produktivë sesa punonjësit të cilët duhet të marrin me mend se çfarë nevojitet për të përfunduar me sukses punën e tyre.

2. Buzëqesh. Buzëqeshjet janë ngjitëse, nëse buzëqeshni, edhe punonjësit tuaj do të buzëqeshin. E kundërta është gjithashtu e vërtetë. Nëse e kaloni ditën me një grimasë në fytyrë, punonjësit tuaj do të marrin humorin tuaj të thartë.

3. Siguroni njohje pozitive. Punonjësit duhet të dëgjojnë se po bëjnë një punë të mirë në mënyrë që të vazhdojnë të bëjnë punë të mirë.

Sondazhet tregojnë se shumë punonjës janë më të motivuar dhe vlerësuar për punën e tyre nëpërmjet njohjes sesa nëpërmjet rritjes së pagave apo stimujve shtesë.

4. Lërini punonjësit tuaj të largohen herët herët nëse e mbarojnë punën e tyre herët. Disa punonjës nuk duan të shkojnë në shtëpi, dhe kjo është në rregull.

5. Bëjeni ambientin e punës argëtues. Për shembull, konkurset janë një mënyrë e shkëlqyer për të përmirësuar gjendjen shpirtërore dhe, si rezultat, produktivitetin e punës. Herët a vonë njerëzit nuk do të kenë më frikë nga puna. Ju mund të rrisni motivimin dhe besnikërinë ndaj kompanisë duke futur një orar më pak të ngurtë, duke lidhur kohën e punës me rezultatet. Një punonjës mund të ndihet përgjegjës për përdorimin e kohës së tij në mënyrë produktive.

Përcaktoni se çfarë mund të ofrojë kompania juaj për të përmirësuar mjedisin e punës. Stimujt financiarë, trajnime shtesë dhe përfitime të tjera rrisin produktivitetin e punës.

1. Zbuloni se çfarë i motivon punonjësit tuaj. Jepuni atyre mundësinë të bëjnë një vetëvlerësim për të parë se çfarë e pengon produktivitetin në vendin e punës. Ndoshta kushtet e punës duhet të përmirësohen (shpejtësia e internetit, prania ose mungesa e pajisjeve të rëndësishme për punë, etj.).

2. Bërja e ndryshimeve efektive në kohën më të shkurtër të mundshme mund të rrisë produktivitetin pa asnjë kosto tjetër. Shtimi i burimeve të reja, koha fleksibël dhe edukimi i njerëzve janë gjithashtu komponentë të rëndësishëm të motivimit dhe produktivitetit.

3. Hiqni burimet joefektive. Kjo mund të jetë pajisje ose njerëz. Ndonjëherë pajisjet e këqija ose një punonjës i keq mund të krijojnë rezultate më pak se të dëshirueshme nga një aktivitet. Përditësoni mjetet që janë thelbësore për procesin e prodhimit, ose zëvendësoni një punonjës që refuzon të përmbushë standardet e përcaktuara nga menaxhmenti. Duke përmirësuar mjedisin tuaj, ju mund të ndryshoni rezultatin përfundimtar në favorin tuaj.

Punëdhënësit mund të rrisin produktivitetin e punëtorëve duke përmirësuar kushtet e punës dhe duke hequr barrierat që i pengojnë punëtorët të performojnë më të mirën e tyre. Menaxhmenti duhet t'u sigurojë punëtorëve mjetet e nevojshme për të kryer detyrat e tyre.

Ndërtimi i ekipit

Ngjarjet si festat ose daljet në zyrë do të përmirësojnë moralin e punonjësve dhe do t'i lejojnë punonjësit të njihen më mirë me njëri-tjetrin jashtë zyrës. Marrëdhëniet e ndërtuara jashtë kompanisë mund të përmirësojnë shpirtin e ekipit në punë. Ngjarjet dhe aktivitetet përmirësojnë gjithashtu kënaqësinë e punonjësve, gjë që mund të çojë në rritjen e produktivitetit.

Lidhje

Për të inkurajuar punonjësit, menaxhmenti duhet t'ua komunikojë qëllimet e tij punonjësve. Takimet e rregullta do të ndihmojnë në ruajtjen e një vizioni të qartë të qëllimeve të punonjësve. Punëtorët pa një kuptim të qartë të qëllimeve të kompanisë kanë më pak gjasa të punojnë drejt përmbushjes së tyre.

Njohja e punonjësve

Menaxherët dhe mbikëqyrësit mund të motivojnë punonjësit duke i inkurajuar dhe sfiduar ata për të arritur qëllimet. Lavdërimi i punonjësve për një punë të kryer mirë do të ndihmojë në frymëzimin e punonjësve për të bërë më të mirën e tyre. Ky punonjës gjithashtu mund të frymëzojë punonjësit e tjerë për të arritur qëllimet në mënyrë produktive. Stimujt monetarë dhe të tjerë janë gjithashtu një mënyrë e mirë për të rritur produktivitetin.

Mjedisi

Mjedisi i punës mund të luajë një rol të madh në produktivitetin e punëtorëve. Paraqitja e zyrës duhet të jetë efikase dhe t'i lejojë punëtorët të përfundojnë punën e tyre pa pengesa ose ndërprerje. Për më tepër, duke u ofruar punonjësve një hapësirë ​​zyre si një tavolinë personale, ajo inkurajon ndjenjën e përkatësisë, e cila mund të përmirësojë moralin dhe kënaqësinë e punonjësve. Morali i përmirësuar dhe kënaqësia në punë çojnë në rritjen e produktivitetit.

Kufizimi i kohës së shoqërimit, si mes kolegëve ashtu edhe në internet, mund të përmirësojë produktivitetin tuaj. Është e vështirë të jesh produktiv në botën e sotme, ku detajet dhe situatat shpërqendruese shkojnë nga televizori në internet, te kompjuteri i shtëpisë dhe smartfoni. Shtoni shpërqendrimet tradicionale të familjes, fëmijëve, miqve dhe bashkëpunëtorëve dhe është e mahnitshme që ne mund të arrijmë gjithçka në një kohë të shkurtër. Për fat të mirë, ka hapa që mund të ndërmerrni për të shuar shpërqendrimet dhe për të përmirësuar produktivitetin. Hiqni qafe hajdutët e kohës. Fikni televizorin, dilni nga emaili juaj, dilni nga rrjetet sociale dhe faqet e tjera si Twitter dhe Facebook, ndaloni sërfimit të pamend në faqet e internetit dhe bloget. Interneti mund të shihet si një mori informacionesh të dobishme ose një humbje e madhe e kohës, në varësi të mënyrës se si e përdorni. Nëse mund të shkëputeni plotësisht nga interneti, bëjeni këtë. Nëse puna juaj, nga ana tjetër, kërkon që ju të përdorni internetin për t'iu përgjigjur emaileve ose kërkimeve, kufizoni përdorimin tuaj të mediave sociale dhe leximin e literaturës dhe gazetave që nuk lidhen me punën. Gjeni një vend të qetë për të bërë punën tuaj. Zhurma dhe lëvizja mund të shpërqendrojnë. Pa shpërqendrime, një vend më i qetë mund të jetë i mundur, si për shembull një bibliotekë publike ose zyra juaj e shtëpisë.

Komunikimi në vendin e punës

Biseda me kolegët gjatë një pushimi kafeje është e mirë, por shpërqendrimet e vazhdueshme nga emailet personale, mesazhet me tekst, mesazhet e menjëhershme ose vizitorët mund të jenë të dëmshme për produktivitetin tuaj. Tregojuni punonjësve tuaj që të mos ju shqetësojnë gjatë orëve të caktuara kur duhet të jeni më produktivë. Tregojuni miqve dhe familjes tuaj për këtë.

Organizimi

Organizoni tavolinën tuaj për ta hequr atë nga rrëmuja që mund t'ju shpërqendrojë. Sigurohuni që të mbani mend se ku është gjithçka, deri te kapëse letre, stilolaps dhe fletore. Një vend pune pa rrëmujë do t'ju ndihmojë të jeni më produktivë. Mos harroni të organizoni edhe kohën tuaj. Shënimi i takimeve të rëndësishme dhe afateve të projekteve në kalendarin tuaj do të përmirësojë produktivitetin tuaj dhe do t'ju lejojë të shihni qëllime specifike.

Stimujt

Krijo një sistem të shpërblimit të vetes për arritjet. Për shembull, nëse keni një dokument prej 10 faqesh brenda dy javësh dhe dëshironi që të bëhet në kohë, krijoni stimuj për të shkruar të paktën një faqe në ditë. Stimulimi mund të jetë koha e shpenzuar në një faqe interneti të preferuar pas përfundimit të shkrimit të faqes së asaj dite, ose mund të jetë një film ose takim me miqtë. Shpërblimi i vetes për punën tuaj të palodhur do të rrisë shanset për të qenë produktiv.

Cilat pyetje do të gjeni përgjigje në këtë artikull:

  • Pse CEO duhet të dëgjojë punëtorët?
  • Si të inkurajoni stafin për të përmirësuar punën e tyre?
  • Cilat mjete praktike ekzistojnë për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit?

Do të lexoni gjithashtu:

  • Si e zgjidhi grupi i punës problemin me defektet në korporatën VSMPO-Avisma?
  • Pse është ulur koha totale e ciklit të prodhimit në Uzinën e Pajisjeve Elektrike të Automobilave Kaluga?
  • Këshilla e ekspertëve: si të zbatohet kaizen në pesë ditë (koment nga Michael Vader)?

Para montimit të motorit, armatura e motorit balancohet për të eliminuar dridhjet - ngjiten copa paste, të cilat shkëputen nga e gjithë pjesa, si plastelina.

Puna periodike është një veprimtari që nuk përfshihet në çdo cikël të prodhimit ose përpunimit të një pjese: kontrolli, ndërrimi i veglave, vaji, pjesët e marrjes, materialet në depo, pastrimi i vendit të punës etj.

Që prodhimi të funksionojë në mënyrë efikase, nuk mjafton të blini pajisje dhe të vendosni teknologjinë e prodhimit. Pjesa kryesore e procesit të prodhimit është puna e personelit. Nëse jo vetëm që mund t'i mësoni njerëzit që të kryejnë punën e tyre të përditshme në mënyrë efikase, por gjithashtu i interesoni ata të përmirësojnë vazhdimisht rezultatet e performancës së tyre, atëherë prodhimi juaj do të funksionojë pa probleme dhe me efikasitet. Është e rëndësishme të zgjidhni teknologjinë e duhur të kontrollit.

Metodat perëndimore të menaxhimit rekomandojnë standardizimin e proceseve, përshkrimin e tyre në rregullore dhe komunikimin e tyre në mënyrë rigoroze "nga lart poshtë" te stafi. Por metoda të tilla pothuajse përjashtojnë reagimet nga menaxheri për njerëzit. Si rezultat, Drejtori i Përgjithshëm nuk viziton shpesh prodhimin dhe nuk e konsideron të nevojshme të dëgjojë mendimet e punëtorëve ose personelit teknik. Si rezultat, shumë procese prodhimi janë joefikase dhe nuk i shkon mendja një punëtori apo specialisti që ai të ketë fuqinë për të ndryshuar situatën. Për shembull, butoni i makinës ndodhet nën dorën e djathtë të punëtorit dhe për të kryer operacionin, ai duhet të kthehet, duke shpenzuar rreth një minutë në të gjithë procesin. Në shkallën e një ndërmarrje të tërë, ky është një investim i rëndësishëm në kohë. Nëse lëvizni butonin nën dorën tuaj të majtë, procedura do të zgjasë jo më shumë se 15 sekonda. Problemi është se çështje të tilla, si rregull, nuk arrijnë në nivelin e menaxhmentit të lartë.

Një punëtor që ndihet si një palë e interesuar në proces do t'i tregonte menaxherit se si të shpejtonte operacionet e prodhimit. Dhe kursimi i kohës do të ishte i dukshëm.

Si mund të interesojë Drejtori i Përgjithshëm stafin?

Personeli do ta trajtojë përmirësimin e proceseve të prodhimit në vendin e tij si punë të përditshme dhe të nevojshme nëse krijoni një atmosferë në ekip për të kërkuar vazhdimisht mënyra për t'u zhvilluar. Si ta bëjmë atë? Mundohuni t'i përcillni mendimet e mëposhtme vartësve tuaj:

  • Unë jam i interesuar për mendimin e të gjithë punonjësve të kompanisë.
  • Secili është përgjegjës për rrjedhën e tij të punës dhe mund të sugjerojë përmirësime. Të gjithë do të dëgjohen.
  • Vendimi për ndryshimin e proceseve të prodhimit do të diskutohet në grupe pune dhe do të merret kolektivisht.
  • Punëtorët iniciativë do të inkurajohen.

Kur punonjësit shohin që ju i mbështesni ndryshimet, se i gjithë sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është i përqendruar në to, ata do të kërkojnë në mënyrë aktive mënyra për të përmirësuar punën e tyre. Është po aq e rëndësishme që punonjësit të kenë besim në të ardhmen. Është e pamundur të jesh përgjegjës dhe të përmirësosh procesin e punës nëse kërcënimi i largimit nga puna është në ajër. Për shembull, në kompaninë tonë u kam premtuar njerëzve që derisa unë jam në krye të prodhimit, asnjëri prej tyre nuk do të pushohet nga puna. Po flasim për një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, të cilin e kam formuar prej disa vitesh. Për një kompani që merr pjesë në tregun e alkoolit, ku rotacioni i personelit ndodh shpesh, garanci të tilla janë shumë të rëndësishme.

Një tjetër nxitje për zhvillim është mundësia për të fituar aftësi profesionale në fabrikë. Kur u hap prodhimi, kishte pak specialistë. Punësuam si teknologë të diplomuar në universitet dhe i trajnuam nga e para. Kaloja deri në 70-80% të kohës sime në dyqane, duke biseduar me menaxherët dhe punëtorët, duke këshilluar se si të zgjidhja problemet sistematike. Kjo është ajo që ne bëjmë deri më sot. Përveç kësaj, ne mbështesim punonjësit në ndjekjen e tyre për rritjen e karrierës. E gjithë kjo i lejon njerëzit tanë të besojnë se rritja e efikasitetit të prodhimit (përmirësimi i cilësisë, produktivitetit, reduktimi i kostove të kohës) varet nga secili prej tyre.

Si reduktoi një grup pune defektet e prodhimit

    Në korporatën VSMPO-Avisma, kishte shumë defekte në një nga punëtoritë. Për të përballuar problemin, krijuam një grup pune.

1. Çfarë u bë:

  • mbledhur dhe analizuar të dhëna për shkaqet e produkteve jokonformuese;
  • theksohen produktet kryesore "problematike" (shufra të falsifikuara
  • dhe unazat rrotulluese) dhe fazat "problematike" të prodhimit (falsifikimi dhe zhveshja e shufrave, krijimi i boshllëqeve për unazat);
  • u krye një anketë me pyetësor të punëtorëve të lidhur me prodhimin e këtyre produkteve;
  • është krijuar një plan veprimi për të reduktuar numrin e defekteve;
  • u bënë ndryshime në dokumentet ekzistuese teknologjike për të sqaruar disa pika të rëndësishme të prodhimit;
  • janë shkruar rekomandime për ngarkimin e furrave, duke lejuar falsifikimin me cilësi të lartë dhe marrjen e produkteve cilësore;
  • procedura e falsifikimit në shtyp është e detajuar dhe e përshkruar;
  • Janë krijuar “harta falsifikuese”, të cilat tregojnë sekuencën e tranzicioneve dhe kohën e caktuar për çdo tranzicion;
  • janë shkruar udhëzime që shpjegojnë se si të përmirësohet cilësia e farkëtimit të metaleve duke optimizuar procesin e zhveshjes;
  • Sistemi i motivimit për punëtorët e kantierit të falsifikimit është ndryshuar: tani defektet analizohen në takimet e ekipit, ky informacion merret parasysh kur merren vendime për shpërblimet;
  • Operatorët, farkëtarët, zejtarët u trajnuan sipas standardeve të reja të punës dhe u organizua certifikimi;
  • Përgjegjësit u trajnuan në sistemin e prodhimit të dobët, i cili kontribuoi në një ndryshim në pikëpamjet mbi prodhimin dhe në dëshirën e punonjësve për të propozuar përmirësime.

2. Përmbledhje. Gjatë vitit, numri i produkteve me defekt është ulur me 46%. Nuk arritëm menjëherë në këtë rezultat. Në fillim, për shkak të keqkuptimeve nga ana e punëtorëve të punishtes, u shfaqën vështirësi me zbatimin e projektit. Por më pas, në procesin e punës ekipore dhe stërvitjes, nevoja dhe mundësia e ndryshimit u bë e qartë dhe më pas puna vazhdoi shpejt dhe miqësisht.

    Bazuar në materialet e siguruara nga Antonina Sokolova, trajnere biznesi në CentrOrgProm

      Mendimi i ekspertit

      Michael Vader
      President dhe Trajnues Kryesor i Leadership Excellence International Inc, Kolorado Springs, SHBA; ekspert i certifikuar në zbatimin e prodhimit të dobët

      Njerëzit nuk duhet të kenë frikë të sugjerojnë përmirësime, përkundrazi, ata duhet të sigurohen se përpjekjet e tyre do të shpërblehen. Në mënyrë që punonjësit të jenë të interesuar të kërkojnë metoda optimizimi për një periudhë të gjatë, është e nevojshme që gradualisht të përfshihet motivimi material. Për shembull, paguani bonuse në fund të tremujorit (vitit) bazuar në rezultatet e kursimeve për shkak të transformimeve. Është e rëndësishme që të gjithë punonjësit të marrin bonuse në përqindje të barabartë dhe të dinë për këtë. Nëse një menaxher i lartë merr, për shembull, një bonus stimulues në fund të vitit - 15% të pagës, atëherë punëtori duhet të marrë gjithashtu të paktën 15%.

      Leadership Excellence International u themelua në vitin 1995. Ofron shërbime konsulence për optimizimin e proceseve të prodhimit dhe biznesit, eliminimin e humbjeve të fshehura në organizatat e prodhimit dhe shërbimit. Ka degë në Indi, Malajzi, Singapor dhe është aktive në tregun rus.

Si të zbatohet prodhimi i dobët

Detyra kryesore e Drejtorit të Përgjithshëm është të jetë iniciatori i zbatimit të metodës së prodhimit të dobët dhe mbështetësi aktiv i saj. Në praktikë, ju mund t'i besoni zbatimin drejtorit të prodhimit.

Ekzistojnë mjete menaxheriale që inkurajojnë stafin të interesohet për procesin e punës, si dhe të përmirësojë vazhdimisht performancën e tyre. Të gjitha ato kanë për qëllim futjen e të menduarit të dobët në ndërmarrje. Kjo do të thotë që secili pjesëmarrës në proces duhet të përpiqet ta bëjë punën e tij më shpejt, më mirë dhe me sa më pak përpjekje. Ne përdorim pesë mjete në fabrikën tonë:

1. Krijimi i një grupi pune autonom për zgjidhjen e problemeve.

2. Menaxhimi vizual.

3. Përdorimi racional i vendit të prodhimit.

4. Ndryshimi i llojeve të veprimtarive të personelit.

5. Mirëmbajtja e pajisjeve (vendi i punës).

1. Krijimi i një grupi pune autonom për zgjidhjen e problemeve

Si rregull, informacioni nga një punëtor i vjen Drejtorit të Përgjithshëm përmes zinxhirit të mëposhtëm: punëtor - kryepunëtor - kryepunëtor - inxhinier procesi - shef departamenti - menaxher i punishtes - drejtor prodhimi - drejtori i përgjithshëm. Si rezultat, informacioni mund të shtrembërohet ose vonohet.

Për të përshpejtuar shkëmbimin e informacionit, kam krijuar grupe pune në ndërmarrje. Ata përbëhen nga përfaqësues nga të gjitha departamentet e prodhimit. Grupet takohen afërsisht një herë në javë. Punonjësve u jepen detyra ditore, javore dhe mujore. Secili grup e zgjidh çështjen në nivelin e tij, e rregullon atë dhe më pas vjen tek unë me një zgjidhje. Më lejoni t'ju jap një shembull. Përgatitja e karbonit të aktivizuar përpara se të ngarkohej në kolonat e karbonit ishte një proces intensiv i punës dhe i çrregullt. Me iniciativën e punonjësve u zhvillua dhe u ndërtua një instalim që lejon që ky operacion të kryhet me më pak kosto pune dhe me cilësi më të mirë. Tani teknologjia e përgatitjes së qymyrit është njohuria e kompanisë sonë

Çfarë jep. Si rezultat i kësaj praktike, vitet e fundit humbjet tona në lëndë të parë dhe lëndë ndihmëse janë ulur disa herë.

      Flet Drejtori i Përgjithshëm

      Alexey Baranov

      Në një kompani ruse të montimit të makinave, puna është e strukturuar si më poshtë. Në një takim javor, ekipi i asamblesë shqyrton sugjerimet e operatorëve për të përmirësuar procesin. Më pas merret një vendim për zbatimin e një ose më shumë propozimeve. Çfarë do të ndodhte më pas në shumicën e kompanive? Miratimi shumëjavor i propozimeve për përmirësim, viza në shumë zyra. Cfare po ndodh ketu? Vendimi i ekipit është i detyrueshëm për menaxhmentin. Dhe menaxherit të punëtorisë i jepet një muaj kohë për ta zbatuar atë. Nëse nuk e respektoni afatin, duhet të fajësoni veten. Ekipi do të mblidhet sërish pas një muaji dhe do të kërkojë një raport.

      TsentrOrgProm LLC është një ofrues rus i shërbimeve për zhvillimin e sistemeve Lean (prodhim i dobët, kaizen, Toyota Production System). Klientët: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabrika e ëmbëlsirave 1 maj, Uralsvyazinform dhe kompani të tjera në Rusi dhe vendet fqinje.

2. Menaxhimi vizual

Mjetet e menaxhimit vizual mund të ndryshojnë në varësi të specifikave të prodhimit. Punonjësit e departamentit të cilësisë janë zakonisht përgjegjës për zhvillimin dhe aplikimin e mjeteve të menaxhimit vizual në prodhim. Në fabrikën tonë, grafikët me shirit varen përpara punishteve dhe të gjithë punonjësit mund të njihen me statusin e funksionimit të linjës së prodhimit me turne. Treguesit nën normë janë shënuar me të kuqe. Më pas vjen analiza e joproduktive, të gjithë interpretuesit identifikojnë shkaqet e saj. Ato mund të jenë organizative, të lidhura me furnizimin, funksionale, etj. Punonjësit e departamentit të cilësisë dokumentojnë punën e linjës së shisheve për ndërrim, funksionimin e makinerive dhe analizojnë arsyet e ndalimeve. E gjithë kjo shënohet në fletët e kontabilitetit parësor, të përpiluara dhe më pas të analizuara në takimet me menaxherin e punëtorisë. Një mjet tjetër i dobishëm për menaxhimin vizual në prodhim është ngjyra e veçantë e rrobave të punës të punonjësve të departamentit të kontrollit të cilësisë. Në prodhimin tonë, specialistët e këtij departamenti janë të veshur me rroba të ndezura, në mënyrë që çdo punonjës të mund të kërkojë shpejt këshilla nëse lind një problem apo pyetje.

Çfarë jep. Kursimi i kohës dhe kostove të punës.

      Flet Drejtori i Përgjithshëm

      Alexey Baranov
      Drejtori i Përgjithshëm i TsentrOrgProm LLC, Yekaterinburg

      Së bashku me histogramet, mund të përdorni sistemin andon board - një pajisje për monitorimin vizual të procesit të prodhimit. Mund të jetë një tabelë që tregon se çfarë po ndodh në ndërmarrje, ose disa llamba që ndizen, duke njoftuar për procese të caktuara. Për shembull, një dritë e kuqe tregon se për ndonjë arsye pajisja është ndalur, nëse pajisja kërkon ngarkim, d.m.th., ka mbetur pa materiale ose kërkon ndërhyrjen e punonjësve.

3. Përdorimi racional i vendit të prodhimit

Vendet e punës të organizuara në mënyrë racionale plotësojnë kërkesat e mëposhtme: hapësira e lirë rreth punëtorit, mungesa e pengesave (asgjë nuk duhet të ndërhyjë në lëvizjet e tij), kalimet midis makinave dhe punëtorive janë të dizajnuara në mënyrë që punëtorët të mos kenë nevojë të kalojnë shumë kohë duke lëvizur.

Çfarë jep. Rritja e shkallës së përdorimit të pajisjeve, kursimi i kohës dhe kostove të punës, lirimi i hapësirës së prodhimit, reduktimi i humbjeve gjatë transportit dhe lëvizjes.

      Praktikuesi tregon

      Marina Antyufeeva
      Drejtor për Zhvillimin, Optimizimin e Prodhimit dhe Sistemin e Menaxhimit të Cilësisë së Divizionit të Komponentëve Automobilistik të Avtokom OJSC, Kaluga

      Në vitin 2005, në Uzinën e Pajisjeve Elektrike të Automobilistikës Kaluga (KZAE), drejtova qendrën e zhvillimit të prodhimit. Filluam të bënim përmirësime nga zonat e montimit, pasi kishte pajisje që lëvizeshin lehtë dhe operacionet ishin të shkurtra në kohëzgjatje. Tani ka mungesë të personelit në të gjitha fabrikat në Rusi, ka pasur mungesë të balancuesve në zonat e montimit të kësaj ndërmarrjeje. Gjatë vëzhgimit të punës së operatorit, doli që balancuesi merr paste në depon e punëtorisë katër deri në pesë herë për ndërrim (që është 1,66 sekonda për pjesë). Nëse pasta balancuese dërgohet në vendin e punës, kjo do të reduktojë punën periodike me 35 orë.

      Një shembull tjetër. Duke analizuar punën e seksionit të montimit, u zbulua se pajisjet nuk ishin vendosur sipas zinxhirit teknologjik, por sipas parimit "ku kishte hapësirë ​​të lirë". Ne bëmë një plan urbanistik të ri, rregulluam pajisjet në mënyrë sekuenciale - në përputhje me procesin teknologjik. Tani pjesa kalonte nga makina në makinë dhe kalohej nga dora në dorë. Nuk ka më nevojë për një sasi të madhe kontejnerësh dhe furnizim me pjesë, është liruar 90 m2. m sipërfaqe, koha totale e ciklit të prodhimit u ul nga 420.11 sek. deri në 331.86 sek. Kjo rriti xhiron e faqes me 20%. Dhe më e rëndësishmja, operatorët, kryesisht gra, ndaluan transportimin e ngarkesave të rënda nga një vend pune në tjetrin.

      OJSC "Avtokom"- një nga furnizuesit e AvtoVAZ, menaxhon Uzinën e Auto Elektronikës Kaluga, Uzinën Avtopribor (Kaluga), Uzinën Mekanike Kozelsky (rajoni Kaluga), Uzinën e Inxhinierisë Elektrike Lyskovsky (rajoni i Nizhny Novgorod), Uzinën e Automobilave Serpukhov, zotëron një 50 përqindje e përqindjes së uzinës Kinelagroplast (Rajoni i Samarës). Kompania është themeluar në vitin 2000. Numri i të punësuarve - 16.5 mijë. Qarkullimi vjetor - 300 milion dollarë amerikanë.

4. Ndryshimi i aktiviteteve (rotacioni i personelit)

Pasi t'u keni shpjeguar njerëzve se mund dhe duhet të propozohen përmirësime, është e nevojshme që kjo të bëhet jo herë pas here, por në mënyrë sistematike. Është e rëndësishme që punonjësit të kuptojnë se çfarë varet nga rezultatet e punës në vendin e tyre të prodhimit, në mënyrë që ata të njihen me proceset përkatëse. Nëse një punonjës prodhon një produkt me cilësi të ulët dhe ai përfundon në punëtorinë e ardhshme, punëtorët e kësaj punishteje nuk do të kenë kohë të mendojnë nëse do të përmirësojnë procesin - ata do të duhet të eliminojnë defektet. Ju mund ta zgjidhni këtë problem duke ndërruar stafin. Rekomandoni që drejtori i prodhimit të zhvendosë specialistët nga një punishte në tjetrën disa herë në vit.

Në fabrikën tonë, specialistë nga një punëtori kalojnë periodikisht në një tjetër dhe punojnë atje për ca kohë. Për shembull, teknologët nga dyqani i përzierjes kalojnë në dyqanin e shisheve, ku më shumë çështje lidhen me organizimin e punës dhe montimit. Për momentin, kjo praktikë është e zakonshme vetëm në prodhim, por me kalimin e kohës shpresoj se do të zbatohet në të gjithë kompaninë.

Çfarë jep. Punonjësit njihen me proceset e ndërlidhura, komunikojnë, punojnë së bashku për të zgjidhur problemet ndërfunksionale dhe më pas standardizojnë procedurat për të parandaluar që problemet të përsëriten në të ardhmen. Për më tepër, kjo qasje disiplinon stafin, bën të mundur të kuptohet se çfarë saktësisht po ngadalëson punën në ndërmarrje, të cilën specialistët kopjojnë ose ribëjnë punën e njëri-tjetrit.

5. Mirëmbajtja e pajisjeve (vendi i punës)

Puna në një ndërmarrje duhet të jetë e përshtatshme. Për ta bërë këtë, është e nevojshme që gjendja e pajisjeve të jetë e patëmetë, gjithçka e nevojshme (veglat, pjesët e punës) të jetë pranë dhe gjithçka e panevojshme të hiqet nga tavolina e punës. Kompania jonë ka një sistem të kujdesit të pajisjeve që kërkon pjesëmarrjen jo vetëm të punonjësve të departamentit teknik, por edhe operatorëve të makinerive në vendet e tyre të punës. Ai përfshin kryerjen e mirëmbajtjes parandaluese të planifikuar dhe inspektimeve parandaluese.

Çfarë jep. Koha e ndërrimit zvogëlohet, rreziqet e ndalimeve emergjente të pajisjeve reduktohen dhe siguria e prodhimit rritet. Rezultati i trajtimit të kujdesshëm të pajisjeve në kompaninë tonë ishte se duke përdorur pajisje shtëpiake arritëm shkallën maksimale të përdorimit të linjave të shisheve - 0,88–0,90 (ndërsa normalisht është 0,80–0,85). Disa kompani nuk mund ta arrijnë këtë me pajisje të avancuara gjermane dhe italiane.

      Sistemi i udhëzimit vizual të Boeing

      Sistemi i menaxhimit të prodhimit vizual në Qendrën e Dizajnit Boeing Moskë është i strukturuar si më poshtë. Projektuesit janë të vendosur në një sallë të madhe, secili me vendin e vet të punës, i cili ndahet nga të tjerët me ndarje të vogla. Secili punon në kompjuterin e tij dhe nuk tërhiqet nga asgjë, por nëse ngrihet, mund të shohë të gjithë sallën. Vendi i punës i menaxherit është në një lartësi, dhe ai sheh të gjithë sallën. Qendra ka adoptuar sistemin e mëposhtëm vizual: nëse projektuesi e ka përfunduar detyrën, ai ngre një flamur të gjelbër. Menaxheri sheh që punonjësi është i lirë dhe mund të kryejë detyrën tjetër. Nëse interpretuesi ka probleme që nuk kërkojnë ndërhyrje të menjëhershme, atëherë ai ngre një flamur të verdhë. Dhe menaxheri e di që kur ka kohë të lirë, duhet t'i afrohet këtij personi. Nëse problemi është serioz (projektuesi nuk mund të kryejë as gjysmën e detyrës së tij), punonjësi ngre një flamur të kuq - ky është tashmë një sinjal jo vetëm për menaxherin, por edhe për të gjithë ekipin e punonjësve të caktuar paraprakisht. Anëtarët e ekipit shohin një flamur të kuq dhe menjëherë shkojnë te kolegu që ka nevojë për ndihmë, kuptojnë se çfarë ka ndodhur dhe punojnë së bashku për të rregulluar problemin.

      Bazuar në materialet e siguruara nga TsentrOrgProm LLC

      Flet Drejtori i Përgjithshëm

      Alexey Baranov
      Drejtori i Përgjithshëm i TsentrOrgProm LLC, Yekaterinburg

      Në një nga ndërmarrjet e industrisë së lehtë të vendosur në Vollgë, një ekip mekanikësh pati situatën e mëposhtme: çdo mekanik në detyrë kishte kutinë e tij, e cila përmbante të gjitha mjetet, pajisjet dhe përbërësit, përfshirë ato absolutisht të panevojshme. U desh shumë kohë për të gjetur mjetin e nevojshëm për punë - më shumë se pesë minuta. Kur kompania filloi të organizonte vendet e punës, grupi i punës, së bashku me rregulluesit, analizuan përmbajtjen e kutive të tyre. Ne hoqëm gjithçka që përdoret rrallë dhe e panevojshme dhe arritëm në përfundimin se në vend të kutive për çdo rregullues, mund të kishim një për të gjithë ekipin. Pra, në vend të dymbëdhjetë kutive mjetesh kishte vetëm katër. Meqenëse numri i mjeteve dhe pajisjeve është zvogëluar, tani harxhohet më pak kohë për të kërkuar mjetin e nevojshëm - fjalë për fjalë disa sekonda.

    Si të zbatoni kaizen në pesë ditë

    Michael Vader
    President dhe Trajnues Kryesor i Leadership Excellence International Inc, Kolorado Springs, SHBA; ekspert i certifikuar në zbatimin e prodhimit të dobët.

    Ju mund të filloni të zbatoni kaizen në një ndërmarrje me një sulm pesë-ditor. Drejtori i Përgjithshëm mund të marrë pjesë personalisht në proces, t'i besojë kontrollin e procesit drejtorit të prodhimit (nëse po flasim për një ndërmarrje prodhuese) ose të përfshijë një konsulent të jashtëm.

    dita e 1. CEO duhet të vendosë një objektiv specifik që punonjësit ta arrijnë pas periudhës pesë-ditore (eliminimi i mbeturinave me kaq shumë përqind, rritja e produktivitetit me kaq shumë përqind, zvogëlimi i kohës së ciklit, etj.). Është veçanërisht e rëndësishme të tregoni se do të dëgjoni mendimin jo vetëm të menaxherit të lartë, por edhe të punonjësit.

    Faza tjetër është krijimi i një grupi pune. Ai duhet të përfshijë jo më shumë se gjashtë deri në tetë persona. Secili anëtar i grupit ka një votë, secili ka të drejtë të shprehë mendimin e tij. Përbërja e përafërt e grupit:

    • dy operatorë (që kryejnë punë mekanike);
    • inxhinier ose mbikëqyrës (menaxher përgjegjës për një fushë specifike ku kërkohen përmirësime);
    • menaxher shërbimi cilësor (nëse po flasim për procese nga të cilat varet cilësia) ose riparues (nëse këto janë procese prodhimi);
    • dy persona nga departamente të tjera (departament i kontabilitetit, blerjes ose transportit, përfaqësues i furnizuesit ose klientit); Këta njerëz, jo të vetëdijshëm për këtë proces, do të bëjnë pyetje që mund të jenë budallallëqe nga pikëpamja e specialistëve, por të nevojshme për shfaqjen e ideve të reja, përparimtare.

    Ekipi shkon në katin e dyqanit dhe mbledh të dhëna për performancën e operacioneve aktuale që nga një ditë (vëllimi i prodhimit, shkalla e defektit, problemet e cilësisë, humbjet e fshehura për shkak të lëvizjes nëpër magazinë, ndërprerja e makinës, etj.). Më pas përshkruhen problemet që lindin në procesin e arritjes së objektivit të vendosur nga Drejtori i Përgjithshëm. Detyra e ditës së parë të grupit është të kuptojë qëllimin dhe të mbledhë të dhëna për procesin.

    dita e 2. Personi përgjegjës (CEO, drejtor prodhimi, konsulent i jashtëm) duhet të udhëheqë ekipin në shqyrtimin e listës së problemeve që duhet të zgjidhen në rrugën drejt qëllimit. Të gjithë pjesëmarrësit janë të përfshirë në diskutim. Kombinoni ide të ngjashme dhe përpiquni të përqendroheni në dy ose tre zgjidhje të mundshme. Përmirësimet e propozuara duhet të jenë të matshme.

    dita e 3. Grupi i punës po diskuton mundësinë e zbatimit të ideve. Lëreni ekipin të pranojë se do të zbatohen përmirësime të vogla provë në të cilat të gjithë punonjësit mund të marrin pjesë. Dikush në ekip duhet të fillojë të dokumentojë procedurat e reja. Duhet pasur parasysh që grupi i paraqet Drejtorit të Përgjithshëm një raport mbi transformimet jo më vonë se dita e pestë.

    dita e 4. Grupi vazhdon të zbatojë ndryshimet dhe fillon punën për matjen e efektivitetit të procesit të ri. Për t'i treguar menaxhmentit se sa përmirësime ka bërë ekipi, ata do të duhet të krahasojnë performancën para dhe pas ndryshimit.

    dita e 5. Grupi plotëson dokumentacionin e procedurave të reja operative dhe i raporton CEO-së (nëse ai nuk ishte i përfshirë në stuhi mendimesh) se çfarë përmirësimesh janë bërë.



Publikime të ngjashme