Teza: Modelimi i proceseve të biznesit duke përdorur shembullin e një kompanie të zhvillimit të softuerit. Proceset e biznesit në një organizatë: shembuj dhe përshkrim Shembull i përshkrimit të një procesi biznesi

Në këtë artikull dua të flas për parimet bazë të modelimit të biznesit, për qasjet që përdoren në këtë fushë dhe mbi bazën e të cilave krijohen gjuhët dhe shënimet e modelimit.

Unë kam shkruar tashmë për modelimin duke përdorur IDEF0 (Hyrje në shënimin IDEF0 dhe një shembull përdorimi), për organizimin e punës së një magazine dhe punën me klientët nga çon në transaksion (Implementimi i CRM. Nga regjistrimi i një klienti deri në mbylljen e një transaksioni. Rasti dhe shpjegimet), për sistemin Bizagi ( Bizagi. Shembull). Dhe kudo përdora shënimin e procesit të biznesit kur shpjegoja shembuj dhe zgjidhje praktike.

Nga njëra anë, përdorimi i diagrameve për qartësi gjatë përshkrimit të modeleve të biznesit nuk ngre asnjë pyetje për askënd. Është me të vërtetë shumë i përshtatshëm. Nga ana tjetër, shumë biznesmenë dhe madje edhe kolegët e mi janë të hutuar pse nevojiten shënime dhe rregulla të veçanta për zhvillimin e proceseve të biznesit, sepse thjesht mund të vizatoni një diagram intuitiv në çdo redaktues grafik (visio) ose duke përdorur mjete të tjera të përshtatshme.

Unë dua të flas se pse standardizimi është kaq i rëndësishëm, si dhe në cilat raste përdoret kjo apo ajo qasje.

Qasjet bazë

• Funksionale;
• Procesi;
• Mendore (duke përdorur hartat mendore).

Modelimi funksional e konsideron biznesin si një funksion (lat. functio - komision, ekzekutim) ose me fjalë të tjera, një "kuti e zezë". Në modelin funksional, një funksion nuk ka një sekuencë kohore, por vetëm një pikë hyrje dhe një pikë dalje. Modelimi funksional ndihmon për të parë një model biznesi nga perspektiva e performancës, d.m.th. Gjatë modelimit, ne vazhdojmë nga ajo që kemi në hyrje dhe nga ajo që duam të marrim në dalje.

Për shembull, një kompani po zhvillon një lloj sistemi CRM për biznesin e saj. Në rastin e përdorimit të një qasjeje funksionale ndaj modelimit, vetë mjedisi i zgjedhur për punë ju tregon se ku të filloni. Pika e hyrjes është "interesi i klientit në hyrje ose drejtimi", pika e daljes është rezultati i dëshiruar: "blerja dhe marrja e një klienti besnik", "marrja e një klienti të rregullt", "marrja e informacionit maksimal për një klient të mundshëm", etj.

Kështu, në një model funksional, fillimisht dihet pika e hyrjes dhe rezultati i dëshiruar, dhe sekuenca e veprimeve është objekt zhvillimi. Në të njëjtën kohë, përdorimi i modeleve funksionale si "kuti të zeza" ju lejon të detajoni çdo fazë sipas nevojës. Dhe e gjithë puna e modelimit ka për qëllim gjetjen e zgjidhjes optimale për të arritur qëllimin.

Ju gjithashtu mund të përdorni modele funksionale për të demonstruar idetë dhe zgjidhjet tuaja. Kjo është gjithashtu shumë e përshtatshme, sepse gjatë demonstrimit mund të kaloni nga e përgjithshme në detaje, duke ndarë dhe dekompozuar funksionet sipas nevojës. Por ju do të dekompozoni saktësisht funksionet dhe duke e ndarë një funksion në disa, nuk do të merrni një përshkrim të procesit.

Disa njerëz ngatërrojnë përshkrimin e procesit dhe modelin funksional. Për shembull, në sistemin Business Studio një funksion quhet proces, megjithëse kjo nuk është plotësisht e vërtetë. Megjithatë, përshkrimi i funksioneve dhe qasja e procesit janë gjëra disi të ndryshme. Dhe unë personalisht besoj se modelimi funksional zbatohet në mënyrë optimale në shënimin IDEFO. Unë vetë e përdor për këtë lloj pune dhe gjithashtu ua rekomandoj të gjithëve.

Mund të mësoni më shumë rreth rregullave për të punuar me IDEFO duke lexuar artikullin tim: Fillimi me shënimin IDEF0 dhe një shembull përdorimi.

Modelimi i procesit (modelimi i procesit të biznesit)

Nga pikëpamja e modelit të biznesit, një proces është një sekuencë ngjarjesh dhe veprimesh që kanë një fillim dhe një fund.

Ky është ndryshimi kryesor midis modelimit të procesit dhe modelimit funksional. Modelimi funksional shikon një model biznesi për sa i përket inputit dhe prodhimit (burimet e disponueshme dhe rezultati i dëshiruar). Dhe procesi i bazuar bazohet në një sekuencë veprimesh brenda kufijve të caktuar, në rastin e BPMN ky do të jetë fillimi dhe fundi i një ngjarjeje.

Të gjitha proceset mund të ndahen (të detajuara) në nënprocese deri në detaje në nivelin e detyrës, d.m.th. veprime, detaje të mëtejshme të të cilave janë të pamundura. Një proces është një sekuencë e caktuar veprimesh që duhet të kryhen për të marrë një rezultat të caktuar. Duhet theksuar se në modelin e biznesit si proces, rezultati mund të mos jetë i dukshëm, ndryshe nga modeli funksional.

Dallimi themelor midis modelimit të procesit dhe modelimit funksional është se në modelimin e procesit vëmendja kryesore nuk i kushtohet asaj që duam të marrim, por asaj që duhet bërë për të marrë rezultatin, d.m.th. jo rezultatet e këtij apo atij aktiviteti, por vetë sekuenca e veprimeve.

Për shembull, në BPWIN ose Business Studio, në procesin e detajimit të secilit funksion, ka një kalim nga një qasje funksionale në një qasje procesi. Ato. në përgjithësi, ne e konsiderojmë modelin nga pikëpamja e aftësive dhe rezultatit të dëshiruar, dhe kur kalojmë në zgjidhje për secilin funksion, këtu praktikohet tashmë një qasje e qartë e procesit, d.m.th. algoritmi hap pas hapi i veprimeve për të arritur rezultate.

Imagjinoni që në modelin funksional ekziston një "kuti e zezë" - funksioni "Prano porosinë". Dhe kur zbërthehet, ne nuk e konsiderojmë më atë si një funksion, por si një proces, dhe sekuenca e veprimeve kur pranon një urdhër është tashmë një qasje procesi.

Ekziston edhe një ndryshim shumë i rëndësishëm. Modeli funksional nuk mund të përdoret kur zbatohet asnjë sistem, vetëm për dizajn. Dhe qasja e procesit ju lejon të krijoni modele të ekzekutueshme, d.m.th. përshkrimet e një sekuence veprimesh që më vonë mund t'i përkthejmë në një lloj mjedisi për të krijuar një sistem bashkëpunimi të ndërmarrjes bazuar në një qasje procesi.

Kur krijon modele mendore, një specialist i qaset modelimit jo si një proces ose një grup funksionesh, por si një grup i caktuar konceptesh të ndërlidhura. Për qartësi, unë do të jap një shembull - një hartë mendore të konceptit "Procedura e prokurimit" (shih figurën).

Ky version i qasjes përdoret kryesisht për veten. Vizatimi i një diagrami në formë të lirë ndihmon në strukturimin e njohurive tuaja, si të thuash, për të "zgjidhur" informacionin e marrë në formë falas. Gjithashtu, harta të tilla mendore ndihmojnë për të gjetur një zgjidhje, e cila më vonë, sipas nevojës, do të zbatohet në kuadrin e rregullave strikte të një përqasjeje procesi apo funksionale.

Ju gjithashtu mund të përdorni harta mendore për t'u demonstruar klientëve situatën ekzistuese dhe opsionet për zgjidhjen e problemit. Hartat e mendjes mund t'ju ndihmojnë të vizualizoni se cilat metoda mund të përdoren dhe të vizualizoni ide të ndryshme.

Përparësitë e përdorimit të hartave të tilla mendore janë të dukshme:

• Ju nuk keni nevojë të dini ndonjë gjuhë të veçantë;
• Nuk ka korniza dhe kufizime strikte gjatë krijimit të një skeme;
• Një hartë mendore është intuitive në shumicën e rasteve;
• Krijimi i diagrameve të tilla është i thjeshtë.

Si rezultat, të kuptuarit e modelit dhe ideve të përfshira në të kërkon praninë dhe komentet e zhvilluesit të tij (analistit).

Sigurisht, ka harta shumë të thjeshta që mund të lexohen në mënyrë intuitive pa komente shtesë. Por në mungesë të standardeve, ekziston gjithmonë mundësia që edhe në këtë rast autori të ketë pasur në mendje diçka tjetër ose diku të detajojë pamjaftueshëm skemën e tij. Ato. ekziston mundësia e leximeve të ndryshme. Por biznesi nuk është një filozofi. Me gjithë spekulativitetin dhe shumëllojshmërinë e qasjeve për përshkrimin e proceseve të biznesit, vendimet e paqarta janë shumë të rëndësishme këtu.

Metodologjia dhe gjuhët e modelimit të biznesit

Metodologjia është një sistem parimesh dhe standardesh për përshkrimin e modeleve të biznesit dhe analizën e tyre pasuese. Ndërsa gjuha e modelimit të biznesit nuk është gjë tjetër veçse një mjet për zhvillimin e modeleve të biznesit.

Kjo sugjeron një krahasim me programimin në përgjithësi dhe përdorimin e një gjuhe programimi specifike. Programimi përfshin ndërtimin e një algoritmi, zgjedhjen e një gjuhe programimi të përshtatshme dhe zbatimin e një algoritmi programor brenda një gjuhe të caktuar. Dhe, për shembull, programimi në gjuhën C++ tashmë është i kufizuar në një kornizë të caktuar, pasi vetëm një gamë qartësisht e kufizuar problemesh mund të zgjidhet duke përdorur mjetet e një gjuhe të caktuar, dhe, në të njëjtën kohë, edhe nëse problemi mund të të zgjidhet duke përdorur mjetet C++, nuk është aspak e nevojshme se cila saktësisht kjo gjuhë do të jetë optimale në një rast të veçantë. Në përgjithësi, mendoj se shumica e njerëzve e kuptojnë ndryshimin midis konceptit të "programimit" dhe "programimit brenda një gjuhe specifike" edhe pa shpjegime të tilla.

Dallimi midis gjuhëve të zhvillimit të modelit të biznesit dhe gjuhëve të projektimit të sistemeve

Dallimi kryesor midis këtyre gjuhëve dhe gjuhëve të zhvillimit të procesit të biznesit qëndron në qëllimin e tyre. Nëse gjuhët e projektimit të sistemeve IT i konsiderojnë proceset e biznesit nga pikëpamja e mundësisë së automatizimit dhe zbatimit të tyre në sistemet e TI-së, atëherë gjuhët e modelimit të biznesit marrin në konsideratë sekuencën e veprimeve nga pikëpamja e biznesit, duke përfshirë punën e të dyve. Sistemet dhe punonjësit e TI-së, lëvizja e mallrave etj.

Prandaj, gjuhët e projektimit të sistemit nuk kanë elementë që do të ndihmojnë për të përshkruar plotësisht veprimet e departamenteve, punonjësve, ndërveprimet midis tyre, punën me furnitorët, komunikimin me klientët, etj. Mjetet e këtij grupi të gjuhëve do t'ju ndihmojnë të automatizoni proceset e biznesit që mund të automatizohen. Dhe gjithçka tjetër do të lihet në prapaskenë, për shembull, si disa "funksionime" pa dekodim.

Në të njëjtën kohë, gjuhët e zhvillimit të procesit të biznesit mbulojnë sa më shumë që të jetë e mundur punën e biznesit si të tillë, por nuk është gjithmonë e mundur të përshkruhen disa nuanca të automatizimit dhe algoritmit të sistemeve në to me një shkallë të mjaftueshme detajesh.

Përfitimet e zhvillimit të modelit të biznesit

Në fakt, standardet dhe rregullat janë një plus i madh:

1. Gjuhët e modelimit ndihmojnë në përcjelljen e informacionit në mënyrë sa më efikase. Standardizimi rrit lehtësinë e të kuptuarit.
2. Shpejtësia e zhvillimit të modelit rritet ndjeshëm. Gjuhët përmbajnë të gjitha mjetet e nevojshme dhe blloqet grafike në formë të gatshme. Ju nuk keni nevojë të "vizatoni" ose të dilni me terminologjinë tuaj. Mjetet janë tashmë gati, dhe puna brenda kornizës së saj është përshpejtuar ndjeshëm. Sigurisht, ju duhet të mësoni gjuhën. Por ta mësosh atë një herë është shumë më shpejt se sa të thuash dhe të shpjegosh grupin tënd të shënimeve çdo herë.
3. Numri i gabimeve të mundshme është zvogëluar. Vetë elementët e sistemit tashmë do të "sugjerojnë" një listë të veprimeve të mundshme dhe të nevojshme. Dhe në rastin e krijimit të modeleve të ekzekutueshme ose jo të ekzekutueshme, por brenda kornizës strikte të rregullave, gjithmonë mund të kontrolloni funksionimin e modelit të biznesit në mjedisin e ekzekutueshëm dhe të kryeni korrigjimin, si në programim.

Zbatimi i modeleve të biznesit në praktikë

Përveç kësaj, diagramet vizuale të modelit të biznesit më ndihmojnë të ndërveproj me klientët. Projektet e mia janë shpesh komplekse, dhe teksti i thjeshtë ose fjala e folur nuk mjafton për t'u kuptuar, ndërsa përdorimi i modeleve vizuale të biznesit redukton kohën e klientit për të lexuar dhe kuptuar propozimet e mia dhe praktikisht eliminon problemet e mirëkuptimit të ndërsjellë në këtë çështje. Dhe nëse disa vite më parë kam hasur akoma në hutim nga ana e klientëve, tani opsioni i përshkrimit "me fjalë" pa diagrame vizuale dhe të përshtatshme praktikohet jashtëzakonisht rrallë.

Dhe në rastin e automatizimit të çdo faze të punës ose krijimit të një sistemi të automatizuar të menaxhimit të biznesit bazuar në një qasje të orientuar nga projekti, një model biznesi me cilësi të lartë, i ekzekutuar në një ose një gjuhë tjetër modelimi, do të bëhet një udhëzues i gatshëm për specialistët teknikë. .

Komoditeti, shkathtësia, lehtësia e perceptimit - këto janë arsyet pse njerëzit në sferën e biznesit po kalojnë gjithnjë e më shumë nga përshkrimet verbale në modelimin e biznesit. Dhe përdorimi i gjuhëve të gatshme ju lejon të punoni shpejt me modele, të shmangni gabimet dhe gjithashtu të bëni çdo ndryshim pa asnjë problem.

Aktualisht jam duke përgatitur një libër dhe një kurs online për botim, në të cilin do të përshkruaj në detaje vizionin tim për qasjen e procesit ndaj biznesit, si dhe përvojën time praktike në fushën e modelimit funksional dhe procesor. Çdokush mund të abonohet në njoftimet për publikimin e një libri të ri dhe lajme të tjera

UDC 65:519.86 E.M. Mikhailova SGGA, Novosibirsk

MODELIMI I PROCESEVE TË BIZNESIT TË NDËRMARRJES

Ju.M. Mikhailova

Akademia Shtetërore e Gjeodezisë Siberiane (SSGA) 10 Plakhotnogo Ul., Novosibirsk, 630108, Federata Ruse

MODELIMI I PROCESEVE TË BIZNESIT TË NDËRMARRJES

Punimet hulumtojnë bazat teorike dhe metodologjike për modelimin e proceseve të biznesit në ndërmarrjet moderne. Ky lloj modelimi është treguar i rëndësishëm për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të kompanive. Theksohen avantazhet e modelimit të procesit të biznesit si dhe problemet që duhen zgjidhur përmes tij dhe fazat e përshkrimit të proceseve të biznesit. Vëmendje e veçantë i kushtohet karakteristikave të teknikave të aplikuara në modelim.

Ky artikull diskuton bazat teorike dhe metodologjike të modelimit të proceseve të biznesit në ndërmarrjet moderne. Përvijohet rëndësia e modelimit të proceseve të biznesit për rritjen e efikasitetit të organizatave, theksohen përparësitë kryesore të tij, detyrat që duhen zgjidhur dhe fazat e përshkrimit të proceseve të biznesit. Vëmendje e veçantë i kushtohet karakteristikave të metodologjive të përdorura në modelimin e proceseve të biznesit.

Ndërmarrjet moderne janë të detyruara të përmirësojnë vazhdimisht aktivitetet e tyre. Kjo kërkon zhvillimin e teknologjive dhe metodave të reja të të bërit biznes, përmirësimin e cilësisë së rezultateve përfundimtare të operacioneve dhe, natyrisht, futjen e metodave të reja, më efektive për menaxhimin dhe organizimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve. Në këtë drejtim, modelimi i procesit të biznesit është një mjet efektiv për të gjetur mundësi për të përmirësuar aktivitetin ekonomik të një ndërmarrje.

Modelimi i procesit të biznesit është një metodë që ju lejon të vlerësoni aktivitetet aktuale të një ndërmarrje në lidhje me kërkesat për funksionimin e saj, menaxhimin, efikasitetin, rezultatet përfundimtare të performancës dhe shkallën e kënaqësisë së klientit.

Modelimi i procesit të biznesit ju lejon të përcaktoni jo vetëm se si funksionon kompania në tërësi, si ndërvepron me organizatat e jashtme, klientët dhe furnitorët, por edhe se si organizohen aktivitetet në çdo vend pune. Modelimi i procesit të biznesit është një mjet efektiv për të gjetur mënyra për të optimizuar aktivitetet e një kompanie, një mjet për të parashikuar dhe minimizuar rreziqet që lindin në faza të ndryshme të riorganizimit të ndërmarrjes. Kjo metodë ju lejon të jepni një vlerësim të kostos për çdo proces individual dhe të gjitha proceset e biznesit të organizatës në total.

Një proces biznesi është një grup aktivitetesh logjike, vijuese, të ndërlidhura që konsumojnë burimet e prodhuesit, krijojnë vlerë dhe prodhojnë rezultate për konsumatorin. Ndër arsyet kryesore që shtyjnë një organizatë për të optimizuar proceset e biznesit janë nevoja për të reduktuar kostot ose kohëzgjatjen e ciklit të prodhimit, kërkesat e vendosura nga konsumatorët dhe shteti, futja e programeve të menaxhimit të cilësisë, bashkimet e kompanive, kontradiktat brenda organizatës, etj. .

Modelimi i proceseve të biznesit të një ndërmarrje hap mundësi të tjera që nuk janë më pak të rëndësishme. Siç është përmendur tashmë, modeli ju lejon të bëni një vlerësim paraprakisht nga këndvështrime të ndryshme. Për një ndërmarrje, kërkesat parësore janë për funksionimin e saj, menaxhimin, efikasitetin, rezultatin përfundimtar të aktiviteteve të saj dhe shkallën e kënaqësisë së klientit. Një analizë e tillë e proceseve të biznesit të një ndërmarrje quhet auditim i procesit të biznesit. Në një ndërmarrje industriale, ajo mund të kryhet në intervale gjatë gjithë ciklit të prodhimit. Qëllimi i përgjithshëm i një auditimi të procesit të biznesit është të marrë informacion operacional mbi aktivitetet aktuale të të gjitha proceseve të biznesit të një ndërmarrje. Një auditim i procesit të biznesit kryhet pas krijimit dhe përshkrimit të një modeli të ndërmarrjes.

Një model biznesi është një përshkrim i formalizuar (grafik, tabelor, tekstual, simbolik) i proceseve të biznesit.

Qëllimet e modelimit të procesit të biznesit zakonisht formulohen si më poshtë:

1) Siguroni një kuptim të strukturës së organizatës dhe dinamikës së proceseve që ndodhin në të;

2) Siguroni një kuptim të problemeve aktuale të organizatës dhe mundësive për zgjidhjen e tyre;

3) Sigurohuni që klientët, përdoruesit dhe zhvilluesit të kenë të njëjtin kuptim të qëllimeve dhe objektivave të organizatës;

4) krijoni një bazë për formimin e kërkesave për softuer që automatizon proceset e biznesit të organizatës (kërkesat e softuerit formohen në bazë të modelit të biznesit).

Në modelimin e procesit të biznesit, është e rëndësishme të kuptohet thelbi i procesit të biznesit dhe lloji të cilit i përket. Në lidhje me marrjen e vlerës së shtuar të një produkti ose shërbimi, mund të dallohen klasat e mëposhtme të proceseve:

1. Proceset bazë të biznesit (për shembull, marketingu, prodhimi, furnizimi dhe shërbimi i produkteve).

2. Mbështetja e proceseve të biznesit nuk i shtojnë vlerë produktit, por rrisin koston e tij (për shembull, mbështetja financiare për aktivitetet, mbështetja e personelit, mbështetja ligjore, administrimi, siguria, furnizimi me komponentë, riparimi dhe mirëmbajtja etj.).

3. Proceset e menaxhimit të biznesit.

Fusha kryesore e aplikimit të modeleve të biznesit është riinxhinierimi i proceseve të biznesit. Riinxhinierimi i procesit të biznesit është një rimendim themelor dhe ridizajnim rrënjësor i proceseve të biznesit për të arritur efikasitetin maksimal të aktiviteteve prodhuese, ekonomike dhe financiaro-ekonomike, të formalizuar nga dokumentet përkatëse organizative, administrative dhe rregullatore.

Inxhinieria e biznesit konsiston në modelimin e proceseve të biznesit (zhvillimi i modelit "siç është", analiza e tij, zhvillimi i modelit "siç duhet") dhe zhvillimi dhe zbatimi i një plani për kalimin në gjendjen "siç duhet". Qëllimi i riinxhinierimit mund të jetë zbatimi i një sistemi informacioni, reduktimi i kostove, përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit, krijimi i udhëzimeve të punës dhe punës, etj., dhe një përshkrim i detajuar i proceseve në vetvete nuk është i vlefshëm.

Konceptet më të rëndësishme të çdo metode të modelimit të procesit të biznesit janë konceptet e objektit dhe lidhjes. Çdo objekt model pasqyron disa objekte reale të të ashtuquajturit domen (organizatë), njerëz, dokumente, makina dhe pajisje, softuer, etj. Si rregull, brenda kornizës së një metode, objektet model që pasqyrojnë entitete të ndryshme të botës reale janë gjithashtu të ndryshme. Marrëdhëniet synojnë të përshkruajnë marrëdhëniet e objekteve me njëri-tjetrin. Marrëdhënie të tilla mund të përfshijnë: sekuencën e ekzekutimit me kalimin e kohës, komunikimin përmes rrjedhës së informacionit, përdorimin nga një objekt tjetër, etj.

Çdo objekt dhe lidhje karakterizohen nga një numër parametrash, ose, siç thonë ata, atribute që pasqyrojnë karakteristika të caktuara të objektit real. Përbërja e atributeve varet nga lloji i objektit organizativ real të shfaqur duke përdorur modelin. Atributet mund të jenë karakteristika të tilla si numri i objektit, emri, përshkrimi, kohëzgjatja e ekzekutimit (për funksionet), kostoja, etj. Në praktikë, kur krijohen modele organizative, përshkrimi i atributeve të objekteve model kryhet duke përdorur mjete speciale të modelimit të procesit të biznesit. Kjo bën të mundur shndërrimin e një "përshkrimi" të thjeshtë të një procesi biznesi në një "model" më kompleks, mbi bazën e të cilit bëhen llogaritje të caktuara, analiza dhe vlerësimi i procesit.

Dallohen fazat e mëposhtme të përshkrimit të procesit të biznesit:

1. Përcaktimi i qëllimit të përshkrimit.

2. Përshkrimi i mjedisit, përcaktimi i inputeve dhe outputeve të procesit të biznesit, ndërtimi i diagrameve IDEFO.

3. Përshkrimi i strukturës funksionale (veprimet e procesit), ndërtimi i diagrameve IDEF3.

4. Përshkrimi i flukseve (materiale, informacione, financiare) të procesit, ndërtimi i diagrameve DFD.

5. Ndërtimi i strukturës organizative të procesit (departamentet, pjesëmarrësit, personat përgjegjës).

Aktualisht, disa lloje të metodologjive përdoren për të përshkruar, modeluar dhe analizuar proceset e biznesit. Llojet më të zakonshme përfshijnë metodologjitë e mëposhtme:

1. Metodologjitë për modelimin e proceseve të biznesit (Business Process Modeling)

Metodologjia më e përdorur për përshkrimin e proceseve të biznesit është standardi amerikan IDEF0. Që nga zhvillimi i tij, standardi nuk ka pësuar ndryshime të rëndësishme. Aktualisht, zhvillimi i metodologjisë IDEF0 shoqërohet me përmirësimin e mjeteve që e mbështesin atë - produktet softuerike për modelimin e proceseve të biznesit (për shembull, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool, etj.). Metodologjia IDEF0 i ofron analistit mundësi të shumta për të përshkruar biznesin e organizatës në nivelin më të lartë me një theks në menaxhimin e procesit. Shënimi ju lejon të pasqyroni lloje të ndryshme reagimesh në modelin e procesit - informacion, menaxhim, lëvizje të burimeve materiale. Modelet në shënimin IDEF0 janë të destinuara për një përshkrim të nivelit të lartë të biznesit të një kompanie. Avantazhi i tyre kryesor është aftësia për të përshkruar menaxhimin e proceseve organizative.

2. Metodologjitë për përshkrimin e flukseve të punës (Work Flow Modeling)

Metodologjia e dytë më e rëndësishme për përshkrimin e proceseve është IDEF3.

synon të përshkruajë proceset e punës ose, me fjalë të tjera, flukset e punës. Standardi IDEF3 është afër metodave algoritmike për ndërtimin e diagrameve të procesit dhe mjeteve standarde për krijimin e diagrameve të rrjedhës. Baza e metodologjisë IDEF3 është ndërtimi i modeleve të procesit bazuar në parimin e punës (funksioneve, operacioneve) të kryera në mënyrë sekuenciale me kalimin e kohës.

3. Metodologjitë për përshkrimin e flukseve të të dhënave (Data Flow Modeling)

Një grup tjetër i metodologjive të përdorura në mënyrë aktive në praktikë janë shënimet DFD (Data Flow Diagramming), të dizajnuara për të përshkruar rrjedhat e të dhënave. Ato ju lejojnë të pasqyroni sekuencën e punës së kryer gjatë procesit dhe rrjedhën e informacionit që qarkullon midis këtyre punimeve. Për më tepër, shënimi DFD ofron mundësinë për të përshkruar rrjedhën e dokumenteve (fluksin e punës) dhe burimet materiale (për shembull, lëvizjen e materialeve nga një punë në tjetrën). Metodologjia DFD mund të përdoret në mënyrë efektive për të përshkruar proceset kur zbatohet një qasje procesi për menaxhimin e një organizate, pasi ju lejon të minimizoni subjektivitetin e përshkrimit të proceseve të biznesit. Duke përdorur një diagram procesi në DFD, identifikohen flukset kryesore të të dhënave, gjë që është e rëndësishme për krijimin e mëvonshëm të modeleve të strukturës së të dhënave dhe zhvillimin e kërkesave për sistemin e informacionit të organizatës.

Ka edhe metodologji të tjera të ofruara nga kompani të ndryshme softuerësh.

Në përfundim të një përshkrimi të shkurtër të metodologjive ekzistuese, duhet theksuar se proceset e biznesit të një ndërmarrje mund të përfaqësohen duke përdorur diagrame standarde të rrjedhës, të cilat, në thelb, bazohen në ideologjinë e shënimit GOEBZ, por në të njëjtën kohë përmbajnë disa objekte grafike të veçanta shtesë. Përdorimi i këtyre objekteve ju lejon të bëni diagramet e rrjedhës së procesit më vizuale dhe të kuptueshme për interpretuesit.

Kështu, ndonjëherë është e vështirë të përcaktohet burimi i kontradiktave të brendshme, disa mospërputhje në funksione ose sekuenca optimale e punës në proceset e biznesit të një ndërmarrje. Në këtë aspekt, modeli i ndërtuar do të lejojë jo vetëm të identifikojë problemin, por të tregojë qartë shkaqet e problemeve që lindin.

Duhet theksuar gjithashtu se një model i procesit të biznesit të ndërmarrjes është një sistem me një strukturë dhe elemente të theksuara në të, të marra veçmas nga mjedisi i jashtëm ose një sistem i nivelit më të lartë. Ky lloj informacioni i marrë bën të mundur që të bëhet një analizë themelore, domethënë të identifikohen kontradiktat me një sistem të nivelit më të lartë (për një ndërmarrje kjo mund të jetë një degë e ekonomisë kombëtare, ose një rreth territorial, etj.). Kjo lloj analize bën të mundur parashikimin e perspektivave të aktiviteteve të një ndërmarrje, duke përfshirë mundësinë e një krize.

© E.M. Mikhailova, 2009

Shënim

biznesi i modelimit të informacionit

Ky punim shqyrton proceset e biznesit të PromTransInform LLC - këtu e tutje PTI.

Janë shqyrtuar dhe studiuar sa vijon:

· karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes;

Janë marrë parasysh llojet e aktiviteteve të organizatës, cilat produkte prezanton dhe cilat shërbime ofron, me cilat organizata (veçanërisht ato më të mëdha) janë lidhur kontrata dhe si ndikon kjo në aktivitetet e organizatës.

· janë përshkruar metodologjitë për përshkrimin e proceseve të biznesit;

Metodologjia ARIS përdoret kryesisht në PTI, e cila ju lejon të konsideroni organizatën nga të gjitha këndvështrimet dhe ju lejon të konsideroni organizatën duke përdorur një hierarki modelesh - nga përgjithësimi në nivelin e procedurave dhe mjedisin e burimeve të funksioneve.

· u ndërtuan diagrame të modeleve të biznesit (në shënimet ARIS duke përdorur mjetin CASE Microsoft Visio) “SI ËSHTË” (siç është);

· u gjet një "fyt i ngushtë" dhe, duke përdorur modelin eEPC si shembull, u përshkrua modeli "SI TË BE" (siç duhet të jetë);

“Gryka e ngushtë” në këtë lëndë është organizimi i dobët i procesit të punës, i cili ndodh kur përgjegjësitë nuk shpërndahen në mënyrë racionale, gjë që ngadalëson ekzekutimin e urdhrit.

· është shkruar një marrëveshje për modelimin dhe dokumentimin e procesit të biznesit;

· u krye analiza e procesit.

Hyrje

Qëllimi i punës është të modelojë proceset e biznesit të PromTransInform LLC, të identifikojë mangësitë në aktivitetet e departamenteve specifike dhe të propozojë një mënyrë për t'i eliminuar ato.

Çështja e përmirësimit të aktiviteteve të një ndërmarrjeje duke gjetur dhe eliminuar të ashtuquajturat "blloqe të ngushta" në punën e punonjësve duke përdorur modelimin e procesit të biznesit është e rëndësishme në çdo ndërmarrje në zhvillim.

Objekti i studimit në këtë punë kursi është PTI SH.PK dhe departamentet e saj, shërbimi kryesor i të cilit është automatizimi i ndërmarrjeve industriale të transportit hekurudhor.

Objekti i studimit është ndërveprimi i departamenteve dhe punonjësve në këto departamente që raportojnë tek Drejtori i Përgjithshëm.

Objektivat e punës: trajnimi në aftësitë e punës me metodologjinë e modelimit të procesit të biznesit ARIS, mbledhja e informacionit dhe studimi i proceseve të biznesit të ndërmarrjes, modelimi i procedurave, ndërtimi i diagrameve të modelit të biznesit, zhvillimi i një marrëveshjeje modelimi dhe dokumentimi i një procesi biznesi, kryerja e analizave të procesit.

Metodat e punës. Puna kryhet me qëllim të përmirësimit të aftësive të ndërtimit të diagrameve të modelit të biznesit në shënimet ARIS duke përdorur mjetin CASE Microsoft Visio duke përdorur shembullin e proceseve të biznesit të PTI OJSC.

Informacioni i mëposhtëm përdoret si të dhëna fillestare në punë:

· struktura organizative e ndërmarrjes;

· karakteristikat e ndërmarrjes;

· organizimi i projektimit në ndërmarrjet konsulente;

· informacion rreth sistemeve të aplikimit PTI të përdorura.

Si rezultat i punës së bërë dhe eliminimit të pengesave, pritet që puna e punonjësve të thjeshtësohet dhe lehtësohet, pra, reduktim i intensitetit të punës dhe gabimeve në raporte.

1. Arkitektura e sistemeve të integruara të informacionit ARIS si një metodologji për modelimin e proceseve të biznesit

Zhvilluesi i metodologjisë ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) është IDS Scheer AG, e themeluar në vitin 1984 nga Profesor August-Wilhelm Scheer në Saarbrücken (Saarland, Gjermani). Metodologjia ARIS është një qasje moderne për një përshkrim të strukturuar të aktiviteteve të një organizate dhe paraqitjen e saj në formën e modeleve grafike të ndërlidhura dhe plotësuese që janë të lehta për t'u kuptuar dhe analizuar.

Modelet e përdorura në ARIS janë paraqitur në Figurën 1.1.

Figura 1.1 - Klasifikimi i modeleve ARIS

Modelet e krijuara duke përdorur metodologjinë ARIS pasqyrojnë situatën ekzistuese me shkallë të ndryshme përafrimi. Niveli i detajeve në përshkrim varet nga qëllimet e projektit brenda të cilit kryhet modelimi. Modelet ARIS mund të përdoren për të analizuar dhe zhvilluar lloje të ndryshme zgjidhjesh për riorganizimin e aktiviteteve të një ndërmarrje, duke përfshirë zbatimin e një sistemi informacioni të menaxhimit dhe zhvillimin e sistemeve të menaxhimit të cilësisë.

Metodologjia ARIS zbaton parimet e analizës strukturore dhe ju lejon të identifikoni dhe pasqyroni në modele përbërësit kryesorë të organizatës, proceset në vazhdim, produktet e prodhuara dhe të konsumuara, informacionin e përdorur, si dhe të identifikoni marrëdhëniet midis tyre. Modelet e krijuara përfaqësojnë një grup të dokumentuar njohurish rreth sistemit të menaxhimit, duke përfshirë strukturën organizative, proceset e vazhdueshme, ndërveprimet midis organizatës dhe subjekteve të tregut, përbërjen dhe strukturën e dokumenteve, sekuencën e hapave të procesit, përshkrimet e punës së departamenteve dhe punonjësve të tyre. . Ndryshe nga qasjet e tjera, metodologjia ARIS përfshin ruajtjen e të gjithë informacionit në një depo të vetme, e cila siguron integritetin dhe konsistencën e procesit të modelimit dhe analizës, dhe gjithashtu lejon verifikimin e modelit.

Metodologjia ARIS bazohet në konceptin e integrimit, duke ofruar një pamje holistike të proceseve dhe përfaqëson shumë metodologji të ndryshme të kombinuara brenda një qasjeje të vetme sistemore. Midis tyre janë të njohura si:

Diagrami eEPC (Zinxhiri i Zgjeruar i Procesit të Drejtuar nga Ngjarjet - Zinxhiri i Procesit të Ngjarjeve)

· Diagrami i Chen (ERM - Modeli i Marrëdhënieve me Entitetin - Modeli i Marrëdhënies entitet)

· Gjuha UML (Unified Modeling Language - gjuha universale e modelimit)

· Teknika OMT (Teknika e modelimit të objekteve - teknikë e modelimit të orientuar drejt objektit)

· Metodologjia BSC (Balanced Scorecard) Avantazhi i kësaj qasjeje është se bëhet i mundur përshkrimi i proceseve dhe mjedisit të tyre nga këndvështrime të ndryshme, plotësuese.

2. Avantazhet dhe disavantazhet e metodologjive ekzistuese të modelimit të proceseve të biznesit

Metodologjia ARIS.

Përparësitë:

· aftësia për të parë një objekt nga këndvështrime të ndryshme; nivele të ndryshme përshkrimi për të mbështetur konceptin e ciklit jetësor të sistemeve; një pamje e diferencuar e objektit të analizuar (organizata, sistemi i menaxhimit, etj.);

· Një mori metodash modelimi, që pasqyrojnë aspekte të ndryshme të fushës lëndore në studim, ju lejon të modeloni një gamë të gjerë sistemesh (organizative, ekonomike, teknologjike dhe të tjera);

· depo e vetme; të gjitha modelet dhe objektet krijohen dhe ruhen në një bazë të dhënash të vetme të projektit, e cila siguron ndërtimin e një modeli të integruar dhe holistik të zonës lëndore;

· Mundësia e aplikimit të përsëritur të rezultateve të modelimit; njohuritë e akumuluara të korporatës për të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës mund të shërbejnë më tej si bazë për zhvillimin e projekteve të ndryshme drejtpërdrejt në mjedisin ARIS dhe duke përdorur ndërfaqe dhe mjete të tjera.

Të metat:

· Për disa procese, formalizimi i tepruar është jo vetëm joefektiv, por edhe i dëmshëm për shkak të specifikës së tyre. Një shembull do të ishin ata komponentë të veprimtarisë së biznesit që lidhen drejtpërdrejt me zgjidhjet krijuese të problemeve të paparashikueshme që lindin gjatë këtij aktiviteti.

· Kosto e lartë e produktit.

SADT ( Analiza e strukturuar dhe teknika e projektimit) është një metodologji për analizën dhe dizajnin strukturor që integron procesin e modelimit, menaxhimin e konfigurimit të projektit, përdorimin e mjeteve gjuhësore shtesë dhe menaxhimin e projektit me gjuhën e vet grafike. Procesi i modelimit mund të ndahet në disa faza: intervistimi i ekspertëve, krijimi i diagrameve dhe modeleve, shpërndarja e dokumentacionit, vlerësimi i përshtatshmërisë së modeleve dhe pranimi i tyre për përdorim të mëtejshëm. Ky proces është themeluar mirë sepse specialistët kryejnë përgjegjësi specifike gjatë zhvillimit të projektit dhe bibliotekari siguron shkëmbimin në kohë të informacionit.

SADT u shfaq në fund të viteve 1960 si pjesë e revolucionit të sjellë nga programimi i strukturuar. Ndërsa shumica e njerëzve po përpiqeshin të krijonin softuer, pak po përpiqeshin të zgjidhnin problemin më kompleks të krijimit të sistemeve në shkallë të gjerë që përfshinte si njerëzit, ashtu edhe makineritë dhe programet kompjuterike, të ngjashme me sistemet e përdorura në komunikimet telefonike, industrinë, qeverinë dhe kontrollin e armëve. Në atë kohë, specialistët e përfshirë tradicionalisht në krijimin e sistemeve në shkallë të gjerë filluan të kuptojnë nevojën për rregull më të madh. Kështu, zhvilluesit vendosën të zyrtarizojnë procesin e krijimit të sistemit, duke e ndarë atë në fazat e mëposhtme:

Analiza - përcaktimi se çfarë do të bëjë sistemi

· Projektimi - përcaktimi i nënsistemeve dhe ndërveprimi i tyre

· Zbatimi - zhvillimi i nënsistemeve veç e veç

Integrimi - lidhja e nënsistemeve në një tërësi të vetme

· Testimi - kontrollimi i funksionimit të sistemit

· Instalimi - vënia në funksion e sistemit

· Operacioni -- përdorimi i sistemit

Metoda SADT është më e përshtatshme për përshkrimin e modeleve të nivelit të lartë. Përparësitë e tij kryesore janë si më poshtë:

· plotësia e përshkrimit të procesit të biznesit (kontrollet, flukset e informacionit dhe materialeve, reagimet).

· Kompleksiteti i dekompozimit

· Mundësia e grumbullimit dhe detajimit të të dhënave dhe flukseve të informacionit (ndarja dhe bashkimi i harqeve)

· Disponueshmëria e kërkesave strikte që sigurojnë marrjen e një modeli të tipit standard.

Lehtë për të dokumentuar procesin

· Pajtueshmëria e qasjes për përshkrimin e procesit me standardin ISO

Në të njëjtën kohë, SADT ka një sërë disavantazhesh:

· Vështirësia e perceptimit - një numër i madh harqesh në diagram.

· Numër i madh i niveleve të dekompozimit

· Vështirësi në lidhjen e disa proceseve të përfaqësuara në modele të ndryshme të së njëjtës organizatë.

IDEF0

Metodologjia e modelimit funksional. Duke përdorur gjuhën grafike vizuale IDEF0, sistemi në studim u shfaqet zhvilluesve dhe analistëve në formën e një grupi funksionesh të ndërlidhura (blloqe funksionale - në terma IDEF0). Si rregull, modelimi duke përdorur IDEF0 është faza e parë në studimin e çdo sistemi.

Përparësitë kryesore të IDEF0 janë si më poshtë:

· plotësia e përshkrimit të procesit të biznesit (menaxhimi, flukset e informacionit dhe materialeve, reagimet);

· kompleksiteti në dekompozim (migrimi dhe tunelizimi i shigjetave);

· aftësia për të grumbulluar dhe detajuar flukset e të dhënave dhe informacionit (ndarja dhe bashkimi i shigjetave);

· prania e kërkesave strikte të metodologjisë që sigurojnë prodhimin e modeleve të procesit të një tipi standard;

· lehtësinë e proceseve të dokumentimit;

· Pajtueshmëria e qasjes për përshkrimin e proceseve në IDEF0 me standardet ISO 9000:2000.

Prandaj qëllimi i përgjithshëm i IDEF0 është të ristrukturojë strukturën e funksioneve, të cilat do të përmirësojnë performancën dhe efikasitetin e sistemit.

Metodologjia IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) u zhvillua për të përshkruar në mënyrë më të përshtatshme proceset e punës (Rrjedha e punës), për të cilat është e rëndësishme të pasqyrohet sekuenca logjike e procedurave. Kjo teknikë, ndryshe nga IDEF0, nuk është e standardizuar.

IDEF3 është një metodë strukturore që tregon marrëdhëniet dhe ngjarjet shkak-pasojë. Gjithashtu tregon se si është organizuar puna dhe cilët përdorues janë duke punuar me sistemin e simuluar. IDEF3 përshkruan skriptin dhe sekuencën e operacioneve për secilin proces. Një skenar është një përshkrim i sekuencës së ndryshimeve në vetitë e një objekti brenda kornizës së procesit në shqyrtim (për shembull, një përshkrim i sekuencës së fazave të përpunimit të një pjese në një punëtori dhe një ndryshim në vetitë e tij pas kalimit në çdo fazë). Ekzekutimi i secilit skenar shoqërohet nga një rrjedhë dokumenti përkatës, i cili përbëhet nga dy rrjedha: dokumente që përcaktojnë strukturën dhe sekuencën e procesit (udhëzime teknologjike, përshkrime të standardeve) dhe dokumente që pasqyrojnë ecurinë e zbatimit të tij (rezultatet e ekzaminimit, raportet e defekteve ).

Mjetet e dokumentacionit dhe modelimit IDEF3 ju lejojnë të kryeni detyrat e mëposhtme:

· Dokumentojë të dhënat e disponueshme për teknologjinë e procesit;

· të identifikojë dhe analizojë pikat e ndikimit të flukseve të dokumenteve përkatëse në skenarin e procesit teknologjik;

· të identifikojë situatat në të cilat kërkohet një vendim që ndikon në ciklin jetësor të procesit (për shembull, ndryshimi i vetive teknologjike të produktit përfundimtar);

· të lehtësojë marrjen e vendimeve optimale gjatë riorganizimit të proceseve teknologjike;

· të zhvillojnë modele simuluese të proceseve teknologjike bazuar në parimin “çfarë do të ndodhë nëse...”.

IDEF3 ka një lidhje të drejtpërdrejtë me metodologjinë IDEF0 - çdo funksion mund të përfaqësohet si një proces i veçantë duke përdorur IDEF3. Por modelimi funksional në IDEF3 ndryshon nga modelimi në IDEF0 dhe DFD në atë që pasqyron funksionet e sistemit në sekuencën kohore të zbatimit të tyre.

Metodologjia DFD (Data Flow Diagrams) - diagramet e rrjedhës së të dhënave janë një mënyrë e paraqitjes së proceseve të përpunimit të informacionit. Autorët e teknikës, Gane dhe Sarson, e zhvilluan atë në mënyrë të pavarur nga IDEF0. Kjo teknikë, ndryshe nga IDEF0, nuk është e standardizuar.

Ndryshe nga shigjetat IDEF0, të cilat përfaqësojnë marrëdhënie të ngurta, shigjetat DFD (rrjedha e të dhënave) tregojnë se si objektet (përfshirë të dhënat) lëvizin në të vërtetë nga një funksion në tjetrin. Ky përfaqësim i rrjedhës së të dhënave siguron që karakteristikat fizike të sistemit, të tilla si lëvizja e objektit, ruajtja e objekteve dhe përhapja e objekteve, pasqyrohen në modelin DFD.

Diagramet DFD ofrojnë një mënyrë të përshtatshme për të përshkruar informacionin që transferohet si midis pjesëve të sistemit që modelohet ashtu edhe midis sistemit dhe botës së jashtme. Kjo cilësi përcakton fushën e zbatimit të DFD-ve - ato përdoren për të krijuar modele të shkëmbimit të informacionit të një organizate, për shembull, një model të rrjedhës së dokumentit. DFD përdoret gjithashtu gjerësisht në ndërtimin e sistemeve të informacionit të korporatave.

Gjuha e Unifikuar e Modelimit (UML), një gjuhë modelimi e unifikuar, është një gjuhë modelimi dhe specifikimi jo pronësore e destinuar për përdorim në fushën e zhvillimit të softuerit. Megjithatë, qëllimi i zbatimit të tij nuk është i kufizuar në fushën e modelimit të sistemeve të informacionit. Mund të përdoret gjithashtu për të modeluar sistemet inxhinierike, proceset e biznesit dhe strukturat organizative. UML është një gjuhë e përdorur nga inxhinierët e sistemeve për të specifikuar, vizualizuar, ndërtuar dhe dokumentuar sisteme objektesh komplekse të pasura me informacion.

Përfitimet e UML

· UML është e orientuar nga objekti, si rezultat i së cilës metodat për përshkrimin e rezultateve të analizës dhe dizajnit janë semantikisht afër metodave të programimit në gjuhët moderne të orientuara nga objekti;

· UML ju lejon të përshkruani një sistem pothuajse nga të gjitha këndvështrimet e mundshme dhe aspekte të ndryshme të sjelljes së sistemit;

· Diagramet UML janë relativisht të lehta për t'u lexuar sapo të njiheni me sintaksën e saj mjaft shpejt;

· UML zgjerohet dhe ju lejon të futni tekstin tuaj dhe stereotipet grafike, gjë që promovon përdorimin e saj jo vetëm në fushën e inxhinierisë softuerike;

· UML është bërë e përhapur dhe po zhvillohet në mënyrë dinamike.

Të metat:

· Teprica e gjuhës. UML shpesh kritikohet si e madhe dhe komplekse e panevojshme. Ai përfshin shumë diagrame dhe konstruksione të tepërta ose kryesisht të papërdorura.

· Semantikë e pasaktë. Meqenëse UML përcaktohet nga një kombinim i vetvetes (sintaksa abstrakte), OCL (gjuha e kufizimit të vlefshmërisë formale) dhe anglishtja (semantika e detajuar), ajo nuk ka kufizimet e natyrshme në gjuhët e përcaktuara me saktësi nga teknikat e përshkrimit formal. Në disa raste sintaksa abstrakte e UML, OCL dhe anglishtes kundërshtojnë njëra-tjetrën, në raste të tjera ato janë të paplota. Vetë përshkrimet e pasakta të UML-së ndikojnë në përdoruesit dhe shitësit e mjeteve, duke çuar në papajtueshmëri të mjeteve për shkak të interpretimeve unike të specifikimeve.

· Probleme në mësim dhe zbatim. Çështjet e mësipërme e bëjnë mësimin dhe zbatimin e UML-së sfiduese, veçanërisht kur menaxhimi i detyron analistët e biznesit të përdorin UML pa njohuri paraprake.

· Përpiqet të jetë gjithçka për të gjithë. UML është një gjuhë modelimi për qëllime të përgjithshme që përpiqet të arrijë përputhshmërinë me të gjitha gjuhët e mundshme të zhvillimit. Në kontekstin e një projekti specifik, në mënyrë që ekipi i projektimit të arrijë një qëllim specifik, duhet të zgjidhen aftësitë e aplikueshme të UML. Për më tepër, mënyrat për të kufizuar shtrirjen e UML-së në një domen të caktuar janë nëpërmjet një formalizmi që nuk është plotësisht i artikuluar dhe që vetë është subjekt i kritikës.

3. Përzgjedhja e një procesi biznesi për modelim dhe përshkrimi kuptimplotë i tij

3.1. Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

PromTransInform LLC është e angazhuar në automatizimin e ndërmarrjeve të transportit hekurudhor industrial përmes zbatimit të komponentëve të informacionit të kompleksit softuer dhe harduerik të Sistemit të Integruar të Menaxhimit të Informacionit "Kompleksi i Transportit dhe Logjistikës", menaxhimin e projekteve për zbatimin e sistemeve të specializuara të menaxhimit të informacionit në linjë. transporti hekurudhor, si dhe menaxhimi i projekteve për zbatimin e pajisjeve në territorin e Republikës së Kazakistanit, pajisjet dhe sistemet e informacionit të automatizimit hekurudhor dhe telemekanikës, ofron shërbime konsulence në këtë fushë.

Aktivitetet kryesore të PromTransInform LLC janë:

Automatizimi i ndërmarrjeve hekurudhore, i cili punon me produkte të tilla IT si SNK "Puna e Transportit", SNK "Kostot Operative", SNK "Aktivet e Transportit", SNK "Ndërveprimi me klientët", SNK "Efiçenca e Logjistikës".

Kompleksi harduer dhe softuer IAS TR është pjesë e platformës softuerike dhe harduerike “PTI Framework .Net.2.1.”, mbi të cilën është ndërtuar Sistemi Informativ i Menaxhimit të Integruar “Kompleksi Hekurudhor” (IIMS “ZhKD”).

Ky kompleks është një zgjidhje e specializuar e PromTransInform LLC, e bazuar në produktet IT të linjës .NET nga Microsoft.

IAS TR përdor një sasi të konsiderueshme të logjikës së integruar të biznesit që siguron menaxhimin e automatizuar të kompleksit hekurudhor të klientit.

Sistemi i informacionit dhe analitik "Puna e Transportit" (në tekstin e mëtejmë "IAS TR") u zhvillua nga specialistë nga PromTransInform LLC (Novosibirsk).

Qëllimi kryesor i zbatimit të SNK TR është automatizimi gjithëpërfshirës i proceseve të menaxhimit të biznesit të planifikimit të prodhimit dhe llogaritjes së vëllimeve dhe kostove:

Logjistika e transportit (transporti); Postuar në http://www.site/

Punë transporti (logjistike);

Transporti rreth Postuar në http://www.site/

shërbimi ndaj klientit (ofrimi i shërbimeve të transportit);

Kostot e transportit (kostoja e punës Postuar në http://www.site/

dhe tarifat për shërbimet);

Operimi i mjeteve transportuese të ndërmarrjes hekurudhore në rrugën hyrëse dhe në trafikun kryesor.

Ai merr parasysh dallimet e industrisë në prodhimin dhe aktivitetet ekonomike të ndërmarrjeve hekurudhore (krahasuar me aktivitetet e ndërmarrjeve industriale)

PromTransInform LLC është gjithashtu e angazhuar në transport dhe konsulencë ekonomike (Komplekse transporti-logjike për transportin hekurudhor, Konsulencë transporti për transportin hekurudhor, Konsulencë ekonomike për transportin hekurudhor, Konsulencë IT për transportin hekurudhor, Udhëzimet metodologjike për tarifat hekurudhore) dhe menaxhimin e projekteve në ndërmarrjet hekurudhore ( zbatimi i sistemeve të informacionit në transportin hekurudhor, optimizimi i proceseve të biznesit të logjistikës së transportit hekurudhor, optimizimi i kostove operative të kompleksit të transportit hekurudhor, zbatimi i sistemeve të menaxhimit të projekteve).

Partnerët dhe klientët kryesorë të PromTransInform LLC janë ndërmarrjet e kompleksit hekurudhor industrial të industrisë hekurudhore të Republikës së Kazakistanit dhe Rusisë.

Partneri kryesor metodologjik i PromTransInform LLC është Universiteti Shtetëror i Transportit Siberian (Novosibirsk).

3.2 Zona e anketimit

Si objekt në studim do të marrim PromTransInform LLC, përkatësisht procesin e organizimit të procesit të punës. Pas ekzaminimit të kësaj ndërmarrje dhe bisedës me punonjësit, mund të konstatohet se ka një organizim të dobët të procesit të punës. Një përshkrim më i plotë i pengesës dhe mënyrat për ta eliminuar atë janë paraqitur në seksionin Analiza e procesit.

Struktura organizative e PromTransInform LLC (Figura 3.1):

Figura 3.1-Struktura organizative e PTI

3.3 Procedura për kryerjen e anketës

· Vendndodhja e sondazhit është ndërtesa e PromTransInform LLC, rruga Krasny Prospekt, 220/5, zyra 326 (Panairi Siberian);

· Mënyra e ekzaminimit - intervistë me punonjës të PromTransInform LLC me gojë, duke marrë dokumentacionin e nevojshëm në formë elektronike.

4. Modelimi “SI ËSHTË” (siç është), përshkrimi i qasjes. përzgjedhja dhe justifikimi i llojeve të diagrameve të përdorura për të përshkruar një proces biznesi duke përdorur ARIS

Çdo ndërmarrje ka struktura, rregulla dhe dokumente që përbëjnë bazën për funksionimin normal të procedurave të korporatës dhe duhet të integrohen me sistemin e ri të menaxhimit të cilësisë. Një analizë "Siç është" përfshin ekzaminimin e standardit që po zbatohet, duke marrë parasysh specifikimet e kompanisë. Qëllimi i një analize të tillë është të qartësojë kërkesat e standardit dhe në çfarë mase ato ndikojnë në aspekte të veçanta të aktiviteteve të kompanisë. Në të njëjtën fazë, brenda kompanisë kryhet një inventar i dokumenteve dhe sistemeve të informacionit që lidhen me cilësinë.

Për të modeluar proceset e PromTransInform LLC ne do të përdorim diagramet e mëposhtme:

· Organigrami - përshkrimi i strukturës organizative të departamentit.

· Harta e njohurive - shfaqja e llojeve të njohurive të punonjësve të IPT-së dhe strukturimi i formave të ruajtjes së tyre për të përcaktuar aftësitë që ata kanë.

· Harta e autorizimit - përshkrimi i kompetencave të punonjësve.

· Diagrami informativ i transportuesit - përshkrim i dokumenteve për lehtësinë e përshkrimit të proceseve që ndodhin në departament.

· Pema e funksionit - ndarja e funksioneve të kryera nga një departament në nivele për një paraqitje më vizuale të aktiviteteve të departamentit.

· Diagrami i shpërndarjes së funksionit - përshkrimi i objekteve që rrethojnë një funksion për një paraqitje vizuale të një funksioni kompleks.

· Diagrami i komunikimit - një paraqitje e ndërveprimeve të njësive organizative për të përshkruar ekzekutimin e të gjithë procesit të prodhimit.

· Diagrami i rrezikut - për të përshkruar rreziqet që lindin në procesin e aktivitetit.

· Pema e produktit/shërbimit - për strukturimin e produkteve të marra si rezultat i aktiviteteve të departamentit.

· Modeli i burimeve teknike - për të përshkruar burimet teknike të përdorura në departament.

· Diagrami i zinxhirit të vlerës së shtuar - përshkrim i proceseve të departamentit që ndikojnë në cilësinë e funksionimit. Të përshkruajë llojet e aktiviteteve të PTI që krijojnë cilësi të shtuar të produkteve.

· Diagrami i zinxhirit të procesit të drejtuar nga ngjarjet - përshkrimi i veprimeve brenda një procesi biznesi. Për një paraqitje vizuale të proceseve të kryera nga departamenti.

5. Konventat e modelimit

Qëllimi i projektit të modelimit përkon me qëllimin e projektit të kursit dhe është paraqitur në hyrje. Puna e poshtme shqyrton modelet "SI ËSHTË" (siç është) dhe "SI TË JESH" (siç duhet të jetë). Metoda e modelimit është nga lart-poshtë.

Modelimi në nivelet e mëposhtme të abstraksionit konsiderohet: proceset standarde të biznesit dhe shembulli i proceseve të biznesit.

Modelet merren parasysh në lidhje me të dhënat fillestare: përshkrimi i kërkesave, përshkrimi i kompetencave, përshkrimet e vendeve të punës, shërbimet e kompanisë, funksionet e punonjësve.

Metodologjia ARIS përmban shumë lloje modelesh, secila prej të cilave i caktohet një lloji specifik përfaqësimi dhe niveli të përshkrimit. Puna përdor hierarkinë e mëposhtme të përdorur për të modeluar procesin e biznesit:

- proceset e nivelit të lartë, të cilat përfshijnë diagramet Organigrami - Struktura organizative e PTI, Modeli i burimeve teknike - Burimet teknike, Pema e produktit/shërbimit - Produktet dhe shërbimet e PTI

- nënproceset, të cilat përfshijnë diagramin informativ të bartësit - Dokumentet PTI

- skenarët e procesit, të cilat përfshijnë diagramin e hartës së Autorizimit - Kompetencat e analistit të biznesit

- procedurat (operacionet), të cilat përfshijnë diagramet Zinxhiri i procesit të drejtuar nga ngjarjet, Harta e njohurive - Harta e njohurive të një analisti biznesi, Diagrami i shpërndarjes së funksionit - Mjedisi i funksionit - procesi i modernizimit të SNK "Puna e transportit" për klientin, Diagrami i zinxhirit të vlerës së shtuar - Procedurat për procesin të pjesëmarrjes në konkurs.

Seksioni i mëparshëm renditi llojet e diagrameve që janë paraqitur në punën e kursit. Elementet e këtyre diagrameve janë përshkruar në detaje në konventën e modelimit.

5.1 Fjalorth i termave të projektit

Marrëveshja e modelimit përcakton interpretimin e termave të mëposhtëm të përdorur në projekt (Tabela 5.1):

Tabela 5.1 - Fjalorth

5.2 Diagrami i një zinxhiri procesi të drejtuar nga ngjarjet (eEPC). Objektet e përdorura dhe simbolet e tyre janë paraqitur në tabelën 5.2.1.

Tabela 5.2.1 - objektet e përdorura

Llojet e lidhjeve të përdorura në diagramin zinxhir të procesit të drejtuar nga ngjarjet janë paraqitur në tabelën 5.2.2.

Tabela 5.2.2 - llojet e lidhjeve

5.3 Grafiku organizativ

Tabela 5.3.1 - Objektet e përdorura

Llojet e marrëdhënieve të përdorura në diagramin e strukturës organizative janë paraqitur në tabelën 5.3.2.

Tabela 5.3.2 - llojet e lidhjeve

5.4 Diagrami i strukturës së njohurive

Llojet e objekteve të përdorura në diagramin e strukturës së njohurive janë paraqitur në tabelën 5.4.1.

Tabela 5.4.1 - llojet e objekteve

Llojet e marrëdhënieve të përdorura në diagramin e strukturës së njohurive janë paraqitur në tabelën 5.4.2.

Tabela 5.4.2 - llojet e lidhjeve

5.5 Diagrami i bartësit të informacionit

Llojet e objekteve të përdorura në diagram janë paraqitur në tabelën 5.5.1

Tabela 5.5.1 - Llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve të përdorura në diagram janë paraqitur në tabelën 5.5.2.

Tabela 5.5.2 - llojet e lidhjeve

5.6 Harta e autorizimit

Llojet e objekteve të përdorura janë paraqitur në tabelën 5.6.1.

Tabela 5.6.1 - llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.6.2.

Tabela 5.6.2 - llojet e lidhjeve ndërmjet objekteve

5.7 Pema e funksionit

Llojet e objekteve të përdorura janë paraqitur në tabelën 5.7.1.

Tabela 5.7.1 - llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.7.2.

Tabela 5.7.2 - llojet e lidhjeve

5.8 Diagrami i shpërndarjes së funksioneve

Llojet e objekteve të përdorura janë paraqitur në tabelën 5.8.1.

Tabela 5.8.1 - llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë dhënë në tabelën 5.8.2.

Tabela 5.8.2 - llojet e lidhjeve

5.9 Diagrami i komunikimit

Llojet e objekteve janë paraqitur në tabelën 5.9.1.

Tabela 5.9.1 - Llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.9.2.

Tabela 5.9.2 - llojet e lidhjeve

5.10 Modeli i burimeve teknike

Llojet e objekteve janë paraqitur në tabelën 5.10.1.

Tabela 5.10.1 - llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.10.2

Tabela 5.10.2 - llojet e lidhjeve

5.11 Pema e produktit/shërbimit

Llojet e objekteve të përdorura janë paraqitur në tabelën 5.11.1.

Tabela 5.11.1 - llojet e objekteve

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.11.2.

Tabela 5.11.2 - llojet e lidhjeve

Llojet e objekteve të përdorura janë paraqitur në tabelën 5.12.1

5.12. Diagrami i rrezikut

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.12.2.

Tabela 5.12.2 - llojet e lidhjeve

5.13 Diagrami i zinxhirit të vlerës së shtuar

Llojet e objekteve janë paraqitur në tabelën 5.13.1

Llojet e lidhjeve janë paraqitur në tabelën 5.13.2

Tabela 5.13.2 - llojet e lidhjeve

6. Diagramet e modelit të biznesit

6.1 Zinxhiri i procesit të drejtuar nga ngjarjet

Figura 6.1.1 - Zinxhiri i drejtuar nga ngjarjet për përpunimin e një aplikacioni nga një klient (në shënimin e diagramit të Zinxhirit të Zgjeruar të Procesit të Drejtuar nga Ngjarjet ARIS)

6.2 Grafiku organizativ i PromTransInform është paraqitur në Figurën 6.2

Figura 6.2 - Struktura organizative e PTI (në shënimin e grafikut organizativ ARIS)

6.3 Harta e njohurive dhe diagrami i strukturës së njohurive të analistit të biznesit janë paraqitur në figurat 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3.

Figura 6.3.1 - Harta e njohurive të analistit të biznesit (në shënimin e diagramit të hartës së njohurive ARIS)

Tabela 6.3.1 - Detajimi

Figura 6.3.3 - Aftësitë e analistit të biznesit (në shënimin e diagramit të strukturës së njohurive ARIS)

Figura 6.3.4 - Njohuritë e një analisti biznesi (në shënimin e diagramit të strukturës së njohurive ARIS)

6.4 Diagrami i mediave informative të PTI është paraqitur në Figurën 6.4

Figura 6.4 - Diagrami i transportuesit informativ (në shënimin e diagramit të bartësit informativ ARIS)

6.5 Harta e kredencialeve të analistit të biznesit është paraqitur në Figurën 6.5

Figura 6.5 - Autoriteti i analistit të biznesit (në shënimin e grafikut të hartës së autorizimit ARIS)

6.6 Pema e funksionit për procesin e përmbushjes së porosisë është paraqitur në Figurën 6.6

Figura 6.6 - Pema e funksionit për procesin e përmbushjes së porosisë

6.7 Diagrami i mjedisit të funksionit është paraqitur në figurën 6.7

Figura 6.7. - Mjedisi i funksionit - Modernizimi i SNK “Punë transporti” për klientin (në shënimin e diagramit të alokimit të funksionit ARIS)

6.8 Diagrami i komunikimit është paraqitur në figurën 6.8

Figura 6.8 - Diagrami i komunikimit - Transferimi i rezultateve ndërmjet departamenteve (në shënimin e diagramit të komunikimit ARIS)

6.9 Modeli i burimeve teknike është paraqitur në figurën 6.9

Figura 6.9 - Burimet teknike të PTI (në shënimin e diagramit të modelit të burimeve teknike ARIS)

6.10 Pema e produktit/shërbimit është paraqitur në Figurën 6.10

Figura 6.9 - Produktet dhe shërbimet e PTI (në shënimin e skemës së pemës së produktit/shërbimit ARIS)

6.11 Diagrami i rrezikut është paraqitur në Figurën 6.11

Figura 6.9 - Diagrami i rrezikut të PTI (në shënimin e diagramit ARIS Risks)

6.12 Diagrami i zinxhirit të cilësisë së shtuar për procesin e pjesëmarrjes në konkurs është paraqitur në figurën 6.12

Figura 6.12 - Procedura e zinxhirit të cilësisë së shtuar për procesin e pjesëmarrjes në konkurs (në shënimin e diagramit të zinxhirit të vlerës së shtuar ARIS)

7. Dokumentimi i procesit të biznesit

Gjatë menaxhimit të proceseve të biznesit, menaxhimi i kompanisë përballet me faktin se niveli i kompleksitetit të menaxhimit të tyre rritet ndjeshëm për shkak të një rritje të konsiderueshme të numrit të objekteve nën menaxhim dhe ndërveprimit të strukturave organizative, si dhe diversifikimit të biznesit dhe zgjerimit të gjeografinë dhe/ose gamën e produkteve.

Në këtë kontekst, dokumentimi i aktiviteteve të kompanisë mbart një sërë funksionesh të rëndësishme, si mbajtja e një baze njohurish për fusha të ndryshme lëndore të kompanisë (proceset, struktura organizative, produktet, kompetencat, etj.), rritja e transparencës së proceseve të biznesit (analiza e efektivitetit të ndërveprimit midis divizioneve strukturore, duke marrë pjesë në procesin nga fundi në fund), duke përgatitur proceset e organizatës për zbatimin e sistemeve të informacionit. Aktivitetet e dokumentimit ju lejojnë të kuptoni se çfarë procesesh ndodhin në organizatë, kush është përgjegjës për to, nëse këta persona përgjegjës janë të pajisur me autoritet të mjaftueshëm dhe nëse këto procese janë të pajisura me burime të mjaftueshme (dokumentacioni i informacionit teknik në Tabelën 7.1.1). .

Tabela 7.1.1 - Rezultatet e ekzaminimit PTI

Një listë e përditësuar e proceseve dhe pronarëve të tyre është paraqitur në Tabelën 7.1.2.

Tabela 7.1.2 - lista e proceseve dhe pronarët e tyre

Në total, departamenti ka 5 procese. Nga këto, 3 janë kryesore dhe 2 janë ndihmëse.

Dokumentacioni i procesit të prodhimit është paraqitur në tabelën 7.1.3. Kështu, kur bëhen ndryshimet e nevojshme në proces dhe modelin e tij, dokumenti i daljes nuk do të përmbajë ato gabime në logjikën dhe shpërndarjen e fuqive të njësive strukturore të pranishme në qasjen manuale.

Për shembull, kur bëhen ndryshime në një proces në ARIS, funksionet e reja duhet të pasqyrohen në BP-në përkatëse që tregon departamentin përgjegjës dhe përdoruesin përkatës.

Bërja manuale e ndryshimeve të tilla është një proces i mundimshëm dhe i gjatë që kërkon kontrolle të veçanta, që kërkon shumë kohë dhe burime. Në ARIS, ndryshime të tilla mund të bëhen brenda pak minutash dhe procesi i gjenerimit të një dokumenti të ri ndodh automatikisht.

Tabela 7.1.3 - Procesi i prodhimit

Bërja e ndryshimeve bëhet jashtëzakonisht e thjeshtë dhe formimi i dokumenteve rregullatore nuk vonohet deri në momentin kur çdo dokument i ri nuk korrespondon më me realitetin.

8. Analiza e procesit të biznesit

Analiza e procesit duhet kuptuar në një kuptim të gjerë: ajo përfshin jo vetëm punën me diagramet grafike, por edhe analizën e të gjithë informacionit të disponueshëm mbi proceset, matjet e treguesve të tyre, analizën krahasuese, etj. Ka edhe analiza cilësore dhe sasiore të proceseve të biznesit. . Le të fillojmë me një analizë cilësore të procesit. Identifikimi i zonave problematike është mjeti më i thjeshtë i analizës cilësore të procesit. Qëllimi kryesor i kësaj metode analize është të përcaktojë drejtimet për analiza të mëtejshme më të thelluara. Figura 8.1 tregon katër fusha problematike.

E para prej tyre lidhet me planifikimin e punës, e dyta - me përmbushjen e porosive, e treta - me ndërveprimin me klientët, e katërta - me ndërveprimin me personelin. Për çdo fushë problematike jepen deklarata të shkurtra të problemit.

Identifikimi i fushave problematike kryhet duke intervistuar menaxherët dhe punonjësit e përfshirë në procesin në shqyrtim. Kështu, duke përdorur shembullin e Figurës 8.1, është kryer një anketë e punonjësve të IPT-së. Çdo proces kryhet nga departamente të veçanta.

Figura 8.1 - Zonat problematike të PTI

Diagrami i procesit që rezulton mund të shërbejë si temë për diskutim dhe analizë gjatë një projekti të ridizajnimit të procesit. Kështu, për shembull, informacioni rreth ndërveprimit me klientët mund të konsiderohet më në detaje: cila është rendi i punës, procesi i caktimit të roleve, procedura e komunikimit me klientët, etj.

Është ky proces që është paraqitur në mënyrë të detajuar në diagram (Figura 6.1.1).

Duke qenë se ky proces ka probleme, ai duhet të ristrukturohet.

Para modernizimit, procesi dukej kështu: pas përfundimit të një marrëveshjeje me klientin, drejtori i përgjithshëm i PTI transferoi menaxhimin e projektit te menaxheri i projektit (Fig. 8.2).

Por nëse lindte ndonjë pyetje, menaxheri i projektit detyrohej të kontaktonte drejtorin e përgjithshëm në mënyrë që ai të telefononte klientin dhe të sqaronte të gjitha informacionet e nevojshme. Kjo shpesh ishte jashtëzakonisht e papërshtatshme, pasi drejtori i përgjithshëm ishte vazhdimisht në udhëtime pune dhe nuk ishte gjithmonë e mundur ta kontaktoje me telefon.

Prandaj, menaxherit të projektit vazhdimisht duhej të priste që drejtori i përgjithshëm të sqaronte informacionin.

Rrjedhimisht, punonjësit presin udhëzime të mëtejshme dhe puna ndalon së lëvizuri.

Figura 8.2 - Procedura për ekzekutimin e një urdhri derisa bllokimi të eliminohet (në shënimin e diagramit të zinxhirit të procesit të zgjatur të drejtuar nga ngjarjet ARIS)

Tani procesi duket kështu: pas përfundimit të një marrëveshjeje me klientin, drejtori i përgjithshëm i PTI transferon menaxhimin e projektit te menaxheri i projektit (Fig. 8.3).

Transmetohet jo vetëm menaxhimi, por edhe të gjitha të dhënat për klientët (numrat e tyre të telefonit, etj.).

Tani nuk ka nevojë të presësh drejtorin e përgjithshëm (ai mund të punojë me qetësi, të lidhë kontrata të reja), dhe vetë menaxheri i projektit kryen të gjithë punën. Shtojca A përmban përshkrimin e punës për një analist biznesi.

Figura 8.3 - Procedura e ekzekutimit të urdhrit pas eliminimit të pengesës (në shënimin e diagramit të zinxhirit të procesit të zgjatur të drejtuar nga ngjarjet ARIS)

Kërkesat për sistemin KPI:

Çdo tregues duhet të jetë i përcaktuar qartë;

· Treguesit dhe standardet duhet të jenë të arritshme: qëllimi duhet të jetë real, por në të njëjtën kohë të jetë nxitës;

· treguesi duhet të jetë përgjegjësi e atyre personave që vlerësohen;

· treguesi duhet të jetë kuptimplotë;

· Treguesit mund të jenë të përgjithshëm për të gjithë kompaninë, d.m.th. "të lidhur" me qëllimin e kompanisë dhe specifik për çdo divizion, d.m.th. “e lidhur” me qëllimet e njësisë.

Le të analizojmë vonesat kohore (sa kohë është përfunduar porosia para dhe pas modernizimit të procesit) (Tabela 8.1). Llogaritjet merren për një porosi.

Tabela 8.1 - Analiza e vonesës kohore

Efiçenca totale e modernizimit (KPI) është 63.13%. Të dhënat e analizës së BP-së bazuar në rezultatet e raportit të analizës së modelit të procesit “Ekzekutimi i Urdhrit BP (eEPC)” janë paraqitur në Tabelën 8.2.

Tabela 8.2 - Raport mbi rezultatet e analizës së modelit të procesit “Ekzekutimi i Urdhrit BP (eEPC)”

Dokumente të ngjashme

Klasifikimi i proceseve të biznesit, qasje të ndryshme për modelimin e tyre dhe parametrat e cilësisë. Metodologjia dhe funksionaliteti i sistemeve të modelimit të proceseve të biznesit. Vlerësimi krahasues i sistemeve ARIS dhe AllFusion Process Modeler 7, avantazhet e tyre.

tezë, shtuar 02/11/2011


Krijimi i një modeli biznesi për procesin e dhënies së kredive konsumatore. Mbështetje organizative e procesit të kreditimit. Modelimi dhe dokumentimi i proceseve të biznesit në programin BPwin. Ndërtimi i modelit AS IS. Propozim për automatizimin e një procesi biznesi.

puna e kursit, shtuar 01/07/2012


Arsyetimi, diagrami dhe përshkrimi i procesit të biznesit të organizatës. Identifikimi i ligjeve të shpërndarjes së variablave të rastit. Zhvillimi dhe përshkrimi i një algoritmi modelimi për zbatimin e një programi modeli simulues. Zhvillimi i një programi simulimi kompjuterik.

puna e kursit, shtuar 28.07.2013


Modelimi i sistemit të informacionit (IS) të proceseve të biznesit të supermarketit ushqimor "Big Lozhka" në një fazë të hershme (faza e formimit të konceptit të ndërmarrjes) duke përdorur standardet UML. Skenari për modelimin e IS, të dhënat fillestare dhe struktura e menaxhimit.

puna e kursit, shtuar 16.09.2011


Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, treguesit ekonomikë, sipërmarrja. Vlerësimi i konkurrencës së tij. Hartimi i një matrice të atraktivitetit të tregut. Plani i parashikimit për të ardhurat dhe shpenzimet. Modelimi i proceseve të biznesit për funksionimin e një shtëpie pushimi.

puna e kursit, shtuar 18.03.2015


Karakteristikat e modelimit të proceseve të biznesit në standardin IDEF0 dhe llogaritja e efektivitetit të tyre. Riinxhinierimi i procesit të prodhimit të sapunit të punuar me dorë në përputhje me buxhetin e kostove materiale, duke kursyer materiale dhe duke përmbushur të gjitha kërkesat e cilësisë.

puna e kursit, shtuar 17.07.2014


Ndërtimi i një modeli simulues të procesit të biznesit "Menaxhimi i Incidentit" të kompanisë MegaFon me qëllim parashikimin e kostos totale të shërbimeve IT për servisimin e incidenteve. Zhvillimi i algoritmeve të modelimit për zbatimin e modeleve të programeve kompjuterike.

puna e kursit, shtuar 04/09/2012


Zbatimi i metodës uniforme të aranzhimit për të optimizuar proceset e biznesit. Softueri Staffware Process Suit, thelbi i punës dhe avantazhet e tij. Zhvillimi i një aplikacioni prototip për të automatizuar aplikimin e metodës së ndarjes uniforme.

tezë, shtuar 21.08.2016


Koncepti dhe thelbi i konsulencës IT. Fushat e veprimtarisë së kompanive të specializuara në fushën e konsulencës së informacionit. Konceptet themelore të modelimit të biznesit. Klasifikimi i proceseve të biznesit. Karakteristikat e një raporti të analizës së problemit shkak-pasojë.

test, shtuar 11/09/2012


Karakteristikat e përgjithshme të procesit të biznesit dhe ndërtimi i modeleve të tij të jashtme, funksionale dhe objekti. Përshkrimi i burimeve dhe ekzekutuesve të procesit. Vlerësimi me metrikë që karakterizojnë shkallën e kënaqësisë së klientit. Përcaktimi i qëllimeve të optimizimit.

Vladimir Repin, Vitaly Eliferov Kapitulli nga libri “Qasja e procesit ndaj menaxhimit. Modelimi i proceseve të biznesit"
Shtëpia botuese "Mann, Ivanov dhe Ferber"

Analiza e procesit duhet të kuptohet në një kuptim të gjerë: përfshin jo vetëm punën me diagrame grafike, por edhe analizën e të gjithë informacionit të disponueshëm mbi proceset, matjet e treguesve të tyre, analizën krahasuese, etj.

Klasifikimi i llojeve të analizës së procesit është paraqitur në Fig. 1.

Oriz. 1. Klasifikimi i llojeve të analizës së procesit të biznesit

Ekzistojnë disa metoda për vlerësimin subjektiv të proceseve. Në shumë mënyra, metoda të tilla u zhvilluan në veprat e themeluesve dhe ndjekësve të metodologjisë së riinxhinierimit të procesit të biznesit, për shembull, Hammer and Champy, Robson dhe Ullah, etj. Për më tepër, metodat e njohura të analizës mund të përdoren për analiza cilësore. të proceseve: analiza SWOT, analiza duke përdorur Matricën e Bostonit dhe të tjera.

Metodat për analizën grafike të procesit janë më pak të zhvilluara. Klasifikimi i tyre nuk gjendet në literaturën e njohur për ne. Në këtë drejtim, ne propozojmë dhe konsiderojmë klasifikimin tonë më të thjeshtë të metodave për analizën grafike të procesit.

Përveç këtyre metodave, ne ofrojmë një metodë tjetër për vlerësimin sasior të proceseve, bazuar në një analizë të përputhshmërisë së procesit me kërkesat standarde për organizimin e tij. Struktura e propozuar e kërkesave tipike të procesit bazohet në kërkesat e serisë së standardeve ISO 9000, përveç kësaj, procesi mund të analizohet për pajtueshmërinë me ligjet dhe rregulloret.

Metodat për analizën sasiore të proceseve janë zhvilluar më hollësisht në praktikën botërore. Shumica e tyre bazohen në mbledhjen, përpunimin dhe analizën e informacionit statistikor rreth proceseve. Në fakt, metodat e analizës së procesit statistikor u zhvilluan si mjete të përdorura në zbatimin e sistemeve të menaxhimit të cilësisë.

Aktualisht, metodat e analizës sasiore si modelimi i simulimit të procesit dhe analiza e procesit ABC (analiza e kostos operacionale) janë bërë të përhapura. Ato nuk do të konsiderohen brenda objektit të librit, pasi përdorimi i tyre në praktikë përfshin kosto të larta dhe kohë të gjata për projektet në organizata. Sipas mendimit tonë, përdorimi i këtyre metodave në organizata që nuk kanë rregullim të qartë të proceseve dhe mjeteve të matjes së treguesve të tyre është i papërshtatshëm. Meqenëse shumica e ndërmarrjeve ruse janë pikërisht në këtë gjendje, përdorimi i modelimit të simulimit dhe analizës ABC për to është i parakohshëm.

Analiza SWOT e procesit

Një analizë SWOT e një procesi përfshin identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të tij, mundësitë për përmirësim dhe kërcënimet e përkeqësimit. Në tabelë Figura 3.15 jep një shembull të një analize SWOT të një procesi.

Tabela 1. Shembull i analizës SWOT të procesit

Një analizë SWOT e një procesi mund të kryhet si më poshtë:

• të kryejë një studim të menaxherëve dhe specialistëve të organizatës;
• përpunoni rezultatet e sondazhit, duke vlerësuar numrin e përgjigjeve që janë të ngjashme në kuptim dhe duke formuar një vlerësim të përgjigjeve;
• ndërtoni një tabelë të analizës SWOT të procesit.

Analiza SWOT është një mjet për një vlerësim paraprak cilësor të procesit. Të dhënat e marra në bazë të tij mund të përdoren në të ardhmen për të përcaktuar arsyet e efikasitetit të ulët të procesit dhe për të përcaktuar treguesit që e karakterizojnë atë.

Analiza e problemit të procesit: Identifikimi i fushave problematike

Identifikimi i zonave problematike është mjeti më i thjeshtë i analizës cilësore të procesit. Qëllimi kryesor i kësaj metode analize është të përcaktojë drejtimet për analiza të mëtejshme më të thelluara. Për të identifikuar zonat problematike, duhet të krijohet një diagram procesi në shkallë të gjerë, duke shfaqur mbi të grupet kryesore të funksioneve të kryera dhe performuesit e tyre. Pas kësaj, duhet të tregoni zonat problematike në diagram dhe të jepni një përshkrim të shkurtër të tyre. Në Fig. 2 tregon një shembull të një diagrami të tillë procesi.

Identifikimi i fushave problematike kryhet duke intervistuar menaxherët dhe punonjësit e përfshirë në procesin në shqyrtim. Pra, duke përdorur shembullin e Fig. 2, u krye një studim midis punonjësve të RSU - departamenti i riparimit dhe ndërtimit të ndërmarrjes. Procesi i riparimit të pajisjeve që rezulton në nivelin më të lartë përbëhet nga shtatë grupe funksionesh. Secila prej tyre kryhet nga njësi të veçanta.

Në Fig. Figura 2 tregon katër fusha problematike. E para prej tyre lidhet me blerjen e pajisjeve, e dyta - me përfshirjen e kontraktorëve, e treta - me zbatimin e riparimeve, e katërta - me zbatimin e pagesave për punën dhe pajisjet e kryera. Për çdo fushë problematike jepen deklarata të shkurtra të problemit.

Oriz. 2. Fushat problematike të procesit

Diagrami i procesit që rezulton mund të shërbejë si temë për diskutim dhe analizë gjatë një projekti të ridizajnimit të procesit. Kështu, për shembull, informacioni për praninë e problemeve në kryerjen e punëve të riparimit mund të konsiderohet më në detaje: cila është procedura për kryerjen e riparimeve, si dhe nga kush furnizohen materialet dhe pjesët e këmbimit, si mbahen të dhënat, kush është përgjegjës për kontrollin e vlerësimeve, kush e menaxhon menjëherë procesin, etj. Në këtë mënyrë, nënvizimi i fushave problematike është një mjet për të përqendruar vëmendjen e menaxherëve dhe ekspertëve në pjesë të caktuara të procesit.

Renditja e proceseve bazuar në vlerësimin subjektiv

Renditja e procesit kryhet në fazën përgatitore të projektit, kur është e nevojshme të karakterizohet çdo proces kryesor i organizatës dhe të vendoset se cili prej tyre duhet të përmirësohet më parë. Mund të lexoni më shumë rreth kësaj teknike në.

Ka disa qasje për të renditur proceset. Ne do të shohim metodën më të thjeshtë. Në fazën e parë, është e nevojshme të përpilohet një listë e proceseve kryesore të organizatës. Pastaj formohet tabela e mëposhtme (Tabela 2):

Tabela 2. Renditja e proceseve organizative

Analiza e tabelës 2 tregon se procesi 2 është shumë i rëndësishëm për aktivitetet e organizatës dhe në të njëjtën kohë më pak efektiv. Kështu, para së gjithash, është e nevojshme të drejtohen përpjekjet për të analizuar dhe riorganizuar procesin 2. Për çdo organizatë, tabela. 2 do të plotësohet ndryshe. Për më tepër, me kalimin e kohës, vendndodhja e proceseve në qelizat e tabelës ndryshon.

Duhet të theksohet se renditja e proceseve duke përdorur një tabelë të tillë është shumë subjektive. Projektet afatgjata për të përmirësuar performancën e organizatës nuk mund të bazohen në përdorimin e metodave të tilla të analizës. Kjo metodë zakonisht përdoret gjatë zhvillimit të seminareve trajnuese për menaxherët, takimeve, sesioneve të stuhisë së ideve dhe ngjarjeve të ngjashme, qëllimi i të cilave është të analizojë shpejt situatën me proceset e ndërmarrjes bazuar në tregues cilësorë.

Analiza e procesit në lidhje me kërkesat tipike

Çdo proces organizativ mund të analizohet nga pikëpamja e përmbushjes së kërkesave të caktuara. Aktualisht, nuk ka standarde të specializuara në botë që rregullojnë kërkesat për proceset e biznesit (ISO/IEC 15504-2:2003). Struktura e kërkesave për organizimin e procesit të propozuar më poshtë është zhvilluar nga ne duke marrë parasysh kërkesat e standardit ISO 9001.

Seria e standardeve ISO 9000 rekomandon përdorimin e ciklit PDCA (Plan-Do-Check-Act) për të krijuar një sistem për përmirësimin e vazhdueshëm të procesit. Ne besojmë se përdorimi i këtij cikli është gjithashtu një kërkesë e detyrueshme që duhet zbatuar në procese.

Përveç kërkesave të mësipërme, procesi duhet të përfshijë një skemë të mirënjohur të menaxhimit të devijimeve: "Planifikimi i procesit - ekzekutimi i procesit - kontabiliteti - kontrolli - vendimmarrja".

Pra, një proces tipik, sipas mendimit tonë, duhet të plotësojë grupet e mëposhtme të kërkesave:

• rregullimi i të gjithë komponentëve të procesit;
• Përdorimi i një cikli përmirësimi të vazhdueshëm për procesin PDCA.

Kërkesat për organizimin e procesit, duke marrë parasysh rekomandimet e standardit ISO 9001, janë paraqitur në tabelë. 3.

Tabela 3. Pyetësor për analizën e procesit në lidhje me kërkesat tipike

Gjatë kryerjes së një analize të procesit, informacioni duhet të mblidhet në përputhje me kërkesat e Tabelës. 3. Kryerja e një pune të tillë mund të jetë e përshtatshme kur zbatohet një projekt për riorganizimin e proceseve në një ndërmarrje. Procesi analizohet për praninë e një cikli PDCA. Kujtoni që një lak PDCA krijohet rreth një procesi, siç tregohet në Fig. 3. Qëllimi i funksioneve të ciklit të përmirësimit të vazhdueshëm të procesit është paraqitur në Tabelën. 4.

Oriz. 3. Cikli PDCA

Tabela 4. Cikli PDCA për proces

Procesi duhet të analizohet në kuptimin nëse ka një cikël të menaxhimit të variancës. Ky cikël përfshin pesë grupe funksionesh të procesit, qëllimi i të cilave është paraqitur në tabelë. 5.

Tabela 5. Funksionet e ciklit të kontrollit

Diagrami i ciklit të kontrollit të devijimit është paraqitur në Fig. 4.

Oriz. 4. Cikli i menaxhimit të devijimit

Nëse, si rezultat i analizës, rezulton se procesi i plotëson të tre grupet e mësipërme të kërkesave, atëherë organizimi i procesit mund të konsiderohet i kënaqshëm. Puna e mëtejshme për të përmirësuar një proces të tillë do të përfshijë analizimin dhe përmirësimin e performancës së tij.

Analiza vizuale e diagrameve grafike të procesit

Analiza vizuale e diagrameve grafike të procesit ka një sërë kufizimesh domethënëse. Fakti është se procesi është një objekt kompleks, i cili nuk mund të përshkruhet në formën e një diagrami të vetëm grafik. Çdo diagram grafik i procesit do të shfaqë informacionin në përputhje me mjetet e zgjedhura të përshkrimit (shënimi). Çdo gabim ose mangësi në formimin e një diagrami grafik çon në pamundësinë e analizës efektive. Për shembull, kur përshkruan një proces, analisti harroi të tregojë disa dokumente hyrëse dhe dalëse. Analiza vizuale, natyrisht, mund të tregojë mungesën e tyre, por ky informacion nuk ofron asgjë për përmirësimin e mëtejshëm të procesit, pasi këto dokumente ekzistojnë.

Aspekti i dytë që duhet theksuar është njohja e procesit ideal. Duke parë diagramin grafik të procesit, mund të nxirren përfundime të caktuara për mungesën e disa elementëve të nevojshëm vetëm në bazë të përvojës praktike dhe njohurive të zgjidhjeve më të mira të industrisë, përvojës së ndërmarrjeve të tjera dhe kërkesave standarde. Gjetja e ekspertëve me përvojë të tillë, madje edhe njohuri për shënimet e përshkrimit të procesit, është mjaft e vështirë. Ky fakt gjithashtu kufizon efektivitetin e analizës vizuale.

Pasi të kemi bërë vërejtje hyrëse, ne do të shqyrtojmë qasjet kryesore për analizën e diagrameve grafike të procesit. Vini re se të gjitha analizat e mëposhtme mund të kryhen pa përdorur diagrame grafike.

Para së gjithash, diagrami i procesit mund të analizohet në terma të hyrjeve dhe daljeve. Analiza input/output përbëhet nga dy pjesë:

1. Analiza e kërkesës për input/Analiza e kërkesës së prodhimit.
2. Analiza e rezultateve të papërdorura.

Analiza e kërkesave për hyrje kryhet si më poshtë. Çdo funksion i procesit konsiderohet në mënyrë sekuenciale dhe analizohet përmbajtja e tij. Përbërja e informacionit të nevojshëm për këtë përcaktohet. Bëhet një kontroll për të parë nëse ky informacion është në dokumentet hyrëse. Nëse informacioni i nevojshëm nuk gjendet në asnjë dokument, kjo mund të nënkuptojë se mungon dokumenti i nevojshëm për të kryer funksionin. Një ilustrim i algoritmit të specifikuar është paraqitur në Fig. 5.

Oriz. 5. Identifikimi i nevojës për të dhëna

Analizat për inputet materiale, personelin dhe infrastrukturën kryhen në mënyrë të ngjashme.

Natyrisht, nëse në një pjesë të procesit gjejmë një të metë në dokumentin hyrës, është e nevojshme të përcaktohet funksioni për të cilin është rezultati. Kërkimi i funksioneve (proceseve) të tilla duke përdorur diagramet e modeleve është vështirë se është i mundur. Është më e lehtë të intervistosh interpretuesit përkatës dhe të gjesh furnizues të informacionit të nevojshëm. Më pas, zbuloni pse ky informacion nuk është i dokumentuar dhe nuk i transmetohet zyrtarit të interesuar për ta marrë atë. Kjo është ilustruar në Fig. 6.

Oriz. 6. Identifikimi i nevojës për rezultate

Analiza e prodhimit të papërdorur nënkupton gjetjen e atyre rezultateve të një procesi (funksioni) që nuk përdoren nga proceset (funksionet) e tjera. Praktika tregon se në ndërmarrje ka mjaft dokumente që gjenerohen, por që ose nuk përdoren në të ardhmen ose përdoren zyrtarisht. Rasti i fundit do të thotë që një dokument mund të përgatitet, të transferohet në destinacionin e tij dhe më pas thjesht përfundon në dosjen përkatëse dhe grumbullon pluhur atje për vite me radhë. Dokumente të tilla mund të klasifikohen në mënyrë të sigurtë si të papërdorura. Së paku, duhet t'u kushtoni vëmendje dhe, nëse është e mundur, t'i hiqni qafe ato.

Për të gjetur rezultatet e papërdorura, krijoni tabelën e mëposhtme:

Tabela 6. Gjetja e rezultateve të papërdorura të procesit

Për të identifikuar dokumentet e papërdorura, është e nevojshme të gjurmohet vazhdimisht i gjithë zinxhiri i lëvizjes së dokumenteve në të gjithë organizatën. Pika e fillimit merret si funksion i procesit, në daljen e të cilit shfaqet për herë të parë dokumenti në fjalë. Më pas, të gjitha funksionet që lidhen me përpunimin, përdorimin dhe ruajtjen e tij analizohen në mënyrë sekuenciale. Në praktikë, për të kuptuar nëse një dokument përdoret apo jo, duhet të takoheni me personat përkatës dhe të analizoni aktivitetet e tyre. Kur identifikohen dokumentet e papërdorura, të gjitha funksionet e procesit dhe dokumentacioni i daljes duhet të rishikohen vazhdimisht.

Le të shqyrtojmë mundësitë e analizës grafike të funksioneve të procesit. Kjo ju lejon të identifikoni:

• mungesa e funksioneve të nevojshme;
• prania e funksioneve të panevojshme;
• dyfishimi i funksioneve.

Analiza e mungesës së funksioneve të nevojshme kryhet në bazë të njohurive të ekspertit se si duhet të organizohet procesi për të siguruar funksionimin efektiv të tij. Një shembull i një analize të tillë është paraqitur në Fig. 7.

Oriz. 7. Mungon një funksion i kërkuar në modelin e procesit

Ju mund të jepni disa rekomandime se cilat funksione duhet të jenë të pranishme në proces. Për modelet e nivelit të lartë të përgatitur në shënimin IDEF0, këto janë funksionet e planifikimit, kontabilitetit, kontrollit dhe vendimmarrjes. Për modelet e nivelit më të ulët të përgatitur në formatin IDEF3 (ARIS eEPC), ka disa funksione të rëndësishme që nuk duhen harruar kur ndërtoni një model:

• funksionet e kontrollit: kontrolli i hyrjes, kontrolli statistikor i procesit;
• funksionet e kryera në situata emergjente;
• funksionet për përpunimin e produkteve jo konform;
• funksionet për regjistrimin e informacionit faktik mbi procesin.

Le të shohim funksionet e kontrollit. Në Fig. Figura 8 tregon një shembull të një procesi në të cilin dy funksione të tilla shtohen shtesë. I pari kryen inspektim selektiv në hyrje, dhe rezultatet e tij janë të dokumentuara - në Fig. Figura 8 tregon dokumentin “Rezultatet e inspektimit në hyrje”. Bazuar në rezultatet e ekzekutimit të funksionit, mund të ndodhin dy ngjarje alternative: "Inputi nuk i plotëson kërkesat" dhe "Hyrja plotëson kërkesat". Në rastin e parë, ka një kalim në funksionin "Vendimmarrja nga pronari i procesit". Duhet të përshkruhet si një proces i veçantë menaxhimi. (Sigurisht, një opsion është i mundur kur vendimi merret nga ekzekutuesi i procesit.)

Oriz. 8. Mungesa e funksioneve të kontrollit

Funksioni i dytë i kontrollit është i natyrës statistikore. Kryhen kontrolle në vend të rezultateve të procesit. Rezultatet e kontrollit regjistrohen në dokumentin “Rezultatet e Kontrollit Statistikor” dhe duhet të përdoren në të ardhmen për të menaxhuar procesin.

Si rregull, kur përshkruhen proceset, situata të ndryshme emergjente dhe veprime në rast të shfaqjes së tyre shpesh harrohen. Vlera e skemave të tilla të procesit është ulur ndjeshëm. Një shembull i shfaqjes së një situate emergjente është paraqitur në Fig. 9.

Oriz. 9. Mungesa e funksionit për trajtimin e situatave emergjente

Në Fig. 9 supozohet se pas ekzekutimit të funksionit të parë të procesit, është e mundur një situatë emergjente. Duhet të përpunohet. Për ta bërë këtë, procesi përfshin funksionin "Përpunimi i situatës emergjente", dy ngjarje të reja dhe simbole logjike të "OR" ekskluzive dhe të zakonshme.

Diagrameve të procesit mund të mungojnë funksionet për të punuar me produkte (shërbime, dokumente) jo-konformuese. Në Fig. 10 jep një shembull të një procesi të tillë. Funksionet për regjistrimin e informacionit faktik janë shumë të rëndësishme, pasi ato lejojnë grumbullimin e informacionit të menaxhimit mbi parametrat e procesit, të cilat mund të përdoren për të analizuar dhe përmirësuar atë. Nga pikëpamja teorike, është e nevojshme të regjistrohen rezultatet e secilit funksion. Në praktikë, është e nevojshme të mblidhen ato informacione faktike, përdorimi i të cilave është i këshillueshëm në të ardhmen.

Oriz. 10. Mungesa e funksionit për përpunimin e produkteve jo konform

Le të japim shembullin më të thjeshtë të një funksioni që mungon për regjistrimin e parametrave të ekzekutimit të procesit (shih Fig. 11).

Oriz. 11. Mungesa e funksionit për regjistrimin e informacionit faktik për procesin

Diagrami grafik i procesit duhet të kontrollohet për funksione të tepërta. Kjo analizë kryhet duke përdorur algoritmin e mëposhtëm. Të gjitha funksionet e procesit konsiderohen në mënyrë sekuenciale dhe secila prej tyre analizohet. Shtrohet pyetja: “Çfarë ndodh nëse e përjashtojmë këtë funksion nga procesi?” Mund të ketë situata ku ai përmban funksione që nuk janë të nevojshme. Ju duhet të shpëtoni prej tyre.

Për të përfunduar nënseksionin për analizën e diagrameve grafike të procesit, do të fokusohemi në analizën e dyfishimit të funksioneve. Një shembull i një analize të tillë është paraqitur në Fig. 12.

Oriz. 12. Analiza e dyfishimit të funksioneve të procesit

Në Fig. 12 tregon dy procese të ndryshme. Ato mund të kryhen në departamente të ndryshme. Janë konsideruar dy funksione: "funksioni i procesit 1" dhe "funksioni i procesit 2". Emrat e tyre mund të ndryshojnë ndjeshëm. Daljet e këtyre funksioneve janë gjithashtu të ndryshme: "dokumenti 1" dhe "dokumenti 2". Si të identifikoni dyfishimin? Rezultatet e këtyre dy funksioneve duhet të analizohen në vijat e mëposhtme:

• analiza e informacionit që përmban çdo dokument;
• analiza e konsumatorëve të çdo dokumenti;
• vendimet e marra në bazë të informacionit të përmbajtur në dokumente.

Në Fig. 12 tregon se të dy dokumentet përmbajnë të njëjtin "informacion A". Kjo mund të nënkuptojë që funksionet në fjalë kopjojnë plotësisht ose pjesërisht njëri-tjetrin. Së paku, ia vlen t'i kushtoni vëmendje atyre. Si të identifikoni dyfishimin e funksioneve në praktikë? Është e qartë se është e pamundur të krahasohen funksionet e proceseve me njëri-tjetrin. Para së gjithash, është e nevojshme të bëhet një listë e funksioneve të "dyshuara" për dyfishim. Ky lloj informacioni mund të merret nga intervistat me punonjësit dhe drejtuesit e departamenteve.

Për më tepër, një analist që ka punuar me procese për një kohë mjaft të gjatë duhet të ketë informacion paraprak për dyfishimin e mundshëm të funksioneve.

Si përfundim, vërejmë se analiza e diagrameve grafike të procesit duhet të bazohet kryesisht në sensin e përbashkët dhe përvojën e punës.

Matja dhe analiza e treguesve të procesit

Matja dhe analizimi i performancës së procesit është një mjet kritik për gjetjen e mënyrave për të përmirësuar proceset. Siç u përmend më lart, procesi mund të karakterizohet nga disa grupe treguesish:

• treguesit e procesit;
• treguesit e produktit të procesit;
• përpunoni treguesit e kënaqësisë së klientit.

Treguesit e procesit mund të përcaktohen si vlera numerike që karakterizojnë rrjedhën e vetë procesit dhe kostot e tij (kohë, financiare, burime, njerëzore, etj.). Treguesit mund të jenë absolutë dhe relativë (të reduktuar në vëllimin e shërbimeve, luhatjet sezonale, ndryshimet e tarifave dhe faktorë të tjerë të jashtëm që nuk varen nga menaxhimi i procesit të audituar).

Treguesit e produktit (shërbimit) janë vlera numerike që karakterizojnë produktin (shërbimin) si rezultat i procesit (vëllimi absolut i shërbimeve, vëllimi i shërbimeve në lidhje me atë që është porositur ose kërkuar, numri i gabimeve dhe dështimeve në ofrimin e shërbimeve , gamën e shërbimeve të ofruara, gamën e shërbimeve të ofruara në lidhje me atë që është e nevojshme, etj.).

Treguesit e kënaqësisë së klientit në proces janë vlera numerike që karakterizojnë shkallën e kënaqësisë së klientit me rezultatet e procesit (produkti, shërbimi, etj.). Në këtë rast, është e nevojshme të bëhet dallimi midis kënaqësisë së konsumatorit (të brendshëm dhe të jashtëm) me rezultatin e procesit dhe kënaqësisë së konsumatorit fundor me produktin ose shërbimin e marrë.

Në Fig. 13 tregon klasifikimin më të thjeshtë të treguesve të procesit.

Oriz. 13. Klasifikimi i treguesve të procesit

Ne nuk do të marrim parasysh vlerësimet cilësore të procesit, për shembull vlerësimin e menaxherit se "procesi është menaxhuar keq", pasi është e pamundur të merren vendime të informuara të menaxhimit bazuar në këta tregues.

Treguesit sasiorë të procesit i ndamë në dy grupe: absolute dhe relative. Treguesit absolutë përfshijnë: kohën e ekzekutimit të procesit, treguesit teknikë, treguesit e kostos dhe cilësisë. Treguesit relativë mund të llogariten në bazë të atyre absolute duke formuar marrëdhënie të ndryshme ndërmjet tyre.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në treguesit e performancës absolute të procesit.

Treguesit e kohës së ekzekutimit të procesit

Grupi i parë i treguesve përfshin treguesit e kohës së ekzekutimit të procesit:

• koha mesatare e ekzekutimit të procesit në tërësi;
• koha mesatare e joproduktive;
• koha mesatare e ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit;
• të tjerët.

Në fazën e parë të zbatimit të një qasjeje procesi, duhet të merren parasysh treguesit më të thjeshtë, për shembull, koha e ekzekutimit të procesit në tërësi. Në një analizë më të detajuar, mund të merrni parasysh tregues të tillë si koha e ndërprerjes, koha e ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit, etj. Si të maten tregues të tillë? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zhvillohet dhe zbatohet një sistem për regjistrimin e kohës së ekzekutimit të funksioneve individuale të procesit. Në ato vende pune ku është e përshtatshme, duhet të regjistrohet informacioni për momentin e fillimit të funksionit dhe momentin kur ai përfundon. Për këtë, mund të përdoren forma të ndryshme regjistrimi, për shembull, regjistrat e marrjes së dokumenteve hyrëse, etj. Për vendet e tjera të punës, mund të përdorni vlerësime standarde të kohës mesatare të përfundimit. Mënyra më e thjeshtë për ta bërë këtë është si më poshtë.

Është llogaritur vëllimi i produkteve të prodhuara nga funksioni (shërbime, dokumente të përpunuara). Më pas, koha totale e punës ndahet me numrin e llogaritur të produkteve. Marrim kohën mesatare të ekzekutimit të funksionit. Situata është më e ndërlikuar nëse një interpretues kryen disa funksione. Në këtë rast, mund të përdorni koeficientë të ndryshëm peshimi që përcaktojnë strukturën e shpërndarjes së kohës së punës së interpretuesit për detyra të ndryshme.

Sigurisht, llogaritja e treguesve kohorë të një procesi, si të tjerët, nuk është qëllim në vetvete. Ai duhet të sigurojë informacion për të mundësuar marrjen e vendimeve për përmirësimin e procesit. Shembulli më i thjeshtë, por shumë i rëndësishëm është llogaritja e kohës së përpunimit të aplikacionit të një klienti.

Nëse klientët nuk janë të kënaqur me kohëzgjatjen e këtij procesi, atëherë organizata ka të ngjarë t'i humbasë ata.

Në Fig. Figura 14 tregon një diagram për llogaritjen e kohës së ekzekutimit të një procesi të thjeshtë linear.

Oriz. 14. Shembull i llogaritjes së kohës së procesit

Treguesit teknikë të procesit

Treguesit teknikë duhet të përfshijnë ata tregues që karakterizojnë teknologjinë e kryerjes së procesit, pajisjet e përdorura, softuerin, mjedisin, etj. Natyrisht, treguesit teknikë do të jenë të ndryshëm për proceset e ndërmarrjeve në industri të ndryshme. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë disa tregues që janë të matshëm për çdo proces:

• numri i funksioneve të procesit të kryera në vendet e punës;
• numri i personelit të procesit, duke përfshirë menaxherët dhe specialistët;
• numri i transaksioneve për periudhë;
• numri i stacioneve të automatizuara të punës;
• - të tjerët.

Treguesit teknikë pasqyrojnë kryesisht efektivitetin e organizatës dhe mund të përdoren kur kryhet një analizë krahasuese e procesit me proceset e organizatave konkurruese. Si rregull, krahasimi i ndërmarrjeve vendase dhe të huaja në të njëjtën industri duket veçanërisht i habitshëm. Për shembull, një krahasim i tillë i numrit të personelit tregon se për të kryer procese të ngjashme, organizatat në vendet e zhvilluara përdorin tre deri në pesë herë më pak punonjës sesa ato vendase. Duhet të theksohet se krahasimi i treguesve teknikë të proceseve në vlerë absolute është më së shpeshti jo informativ. Të dhëna më interesante për analizë jepen nga llogaritja e treguesve relativë të disa proceseve. Kjo do të diskutohet më vonë.

Treguesit teknikë shërbejnë si bazë për llogaritjen e shumë treguesve specifikë të procesit, si rezultati për punonjës, shkalla e automatizimit të procesit, etj. Duhet mbajtur mend se nuk është vetë grupi i treguesve që është i rëndësishëm, por aftësia për të marrë vendime për bazën e saj për të përmirësuar procesin.

Treguesit e kostos së procesit

Treguesit e kostos së procesit janë një nga grupet më të rëndësishme të treguesve. Treguesit e kostos mund të ndahen në disa grupe:

• kostoja e procesit në tërësi;
• Treguesit e kostos së procesit:
  • kostot e punës për interpretuesit;
  • zhvlerësimi i pajisjeve dhe aktiveve jo-materiale;
  • kostot e ngrohjes dhe energjisë;
  • kostot e komunikimit;
  • kostot e marrjes së informacionit;
  • kostot për përmirësimin e kualifikimeve të interpretuesve;
  • të tjerët;
• Treguesit e kostos së produkteve të procesit:
  • kostoja e lëndëve të para dhe furnizimeve;
  • kostot e punës;
  • amortizimi i pajisjeve;
  • kosto të tjera.

Duhet thënë se llogaritja dhe analiza e saktë e kostos totale të procesit kërkon përdorimin e teknikave të përshtatshme. Sot, më e përshtatshme nga pikëpamja e qasjes së procesit është teknika e analizës së kostos ABC. Ai bazohet në:

• përcaktimin e burimeve të përdorura në proceset e organizatës;
• përcaktimi i operacioneve të procesit;
• përcaktimi i objekteve të alokimit të kostos - rezultatet e procesit (produktet, shërbimet, informacionet);
• përcaktimin dhe llogaritjen e treguesve të marrëdhënies sasiore “burime – operacione” dhe “operacione – produkte të gatshme”;
• transferimi i kostos së burimeve në koston e operacioneve të procesit;
• transferimi i kostos së operacioneve në koston e produkteve të gatshme.

Bazuar në metodën ABC, kostoja e procesit mund të llogaritet. Zbatimi praktik i kësaj metode është një projekt teknikisht kompleks, i gjatë dhe i shtrenjtë. Para se ta kryejë atë, çdo organizatë duhet të analizojë fizibilitetin e përdorimit të metodës ABC. Sipas mendimit tonë, në fazën e parë të prezantimit të një qasjeje procesi në një organizatë, është e papërshtatshme të përdoret kjo metodë.

Në praktikë, kostoja e procesit në tërësi është e vështirë të përcaktohet. Megjithatë, për të përmirësuar procesin, nuk janë të rëndësishëm treguesit specifikë dhe relativë dhe dinamika e ndryshimeve të tyre për të përmirësuar ecurinë e përmirësimeve. Në Fig. Figura 15 tregon një shembull të ndryshimeve në treguesit e kostos kur përmirësohet një proces.

Oriz. 15. Ndryshimi në treguesit e kostos me përmirësimin e procesit

Kur analizohet çdo proces, duhet të përcaktohet një grup i kufizuar treguesish të kostos që do të shërbejnë si tregues të përmirësimit/përkeqësimit të tij. Për shembull, tregues të tillë përfshijnë:

• fondi i pagave (me përmirësimin e procesit, mund të ketë një reduktim të personelit dhe/ose një rritje të produktivitetit të punës);
• kostot e energjisë (jo energjia përpunuese, kursimet e energjisë);
• kostot e riparimit dhe mirëmbajtjes (mirëmbajtja më e mirë dhe në kohë e pajisjeve çon në një ulje të kostos totale të riparimeve);
• humbje nga martesa;
• të tjerët.

Si të sistematizohet detyra e përzgjedhjes së treguesve të kostos për një proces? Ne ju rekomandojmë që të analizoni me kujdes përbërësit e tij dhe kostot që lidhen me secilin komponent. Oriz. 16 ilustron këtë qasje.

Oriz. 16. Identifikimi i treguesve të kostos së procesit

Për të matur treguesit, duhet të zhvillohen metoda të përshtatshme, duke përfshirë përshkrimet e punës për të mbledhur informacion faktik për kostot e procesit, përpunimin dhe përdorimin e tij.

Treguesit e cilësisë së procesit

Treguesit e cilësisë janë grupi më i rëndësishëm i treguesve që karakterizojnë procesin. Çfarë duhet kuptuar me cilësinë e procesit? Sipas mendimit tonë, kjo është aftësia e saj për të kënaqur nevojat e klientëve të saj në një masë të caktuar me shpenzime minimale të burimeve. Ju lutemi vini re se aspekti kryesor i përcaktimit të cilësisë së një procesi është fokusi ndaj klientit. Treguesit e cilësisë së procesit të krijuar artificialisht, të shkëputur nga nevojat e klientit, nuk mund të shërbejnë si një mjet për përmirësime reale.

Treguesit e cilësisë së procesit përfshijnë si më poshtë:

1. Shkalla e defektit të produkteve të procesit.
2. Numri i kthimeve dhe ankesave për produktet e procesit.
3. Numri i ankesave dhe ankesave për cilësinë e shërbimit të marrë nga klientët.
4. Numri i dërgesave jo të plota (që nuk plotësojnë specifikimet).
5. Siguria e produkteve të gatshme.
6. Numri i situatave emergjente që kërkonin ndërhyrje të menjëhershme nga menaxhmenti i nivelit të lartë.
7. Aftësia e procesit për t'u përshtatur shpejt me kërkesat në ndryshim të klientëve.
8. Aftësia e një procesi për të ruajtur parametrat e tij kur ndryshojnë kushtet e jashtme (stabiliteti i procesit, variacione minimale).
9. Pavarësia e procesit nga ndryshimet në personel.
10. Kontrollueshmëria e procesit.
11. Aftësia e procesit për t'u përmirësuar.

Treguesit 1-6 janë mjaft të lehtë për t'u matur. Është e nevojshme të zhvillohen metoda për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit përkatës. Treguesit 7–10 janë intuitiv, por matja e tyre praktike është e vështirë. Ju mund të gjurmoni ndryshimet në këta tregues duke analizuar dështimet e procesit që ndodhin në situata të ndryshme emergjente të jashtme dhe të brendshme. Identifikimi i shkaqeve të dështimeve të tilla do të ndihmojë në identifikimin e fushave për përmirësimin e procesit.

Ndërtimi i një sistemi treguesish të procesit që funksionon në mënyrë efektive kërkon shumë kohë dhe përpjekje. Çdo ndërmarrje duhet të krijojë një sistem të tillë duke marrë parasysh specifikat e proceseve të saj. Duhet të theksohet se sistemi i treguesve të procesit duhet të evoluojë së bashku me procesin: ndërsa ai përmirësohet, duhet të përdoren gjithnjë e më shumë tregues kompleksë.

Le të shqyrtojmë treguesit relativ të performancës së procesit. Ky grup llogaritet në bazë të treguesve absolut të procesit. Nga pikëpamja e përdorimit për qëllime të përmirësimit të procesit, këta tregues janë shumë të rëndësishëm.

E përkohshme

Treguesit relativ të kohës së ekzekutimit përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • koha e planifikuar e ekzekutimit të procesit/koha aktuale e ekzekutimit të procesit;
  • koha e planifikuar e ekzekutimit të funksionit/koha aktuale e ekzekutimit të funksionit;
• • koha mesatare e ekzekutimit të procesit/koha mesatare e ekzekutimit të procesit të një konkurrenti;
  • koha e shërbimit të kërkuar nga klienti/koha aktuale e shërbimit ndaj klientit;
• specifike:
  • koha e ekzekutimit të procesit/numri i personelit të procesit;
  • koha e ekzekutimit të procesit/numri i funksioneve të procesit.

Kostoja

Treguesit e kostos relative përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • kostoja e planifikuar e procesit/kostoja aktuale e procesit;
  • kostot e planifikuara të burimeve/kostot aktuale të burimeve;
  • reduktimi i kostos së planifikuar të procesit/ulja aktuale e kostos së procesit;
  • kostot e planifikuara të riparimit/kostot aktuale të riparimit.
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • kosto e procesit/kosto e procesit konkurrent;
  • shuma e pagesës për personelin e procesit/shuma e pagesës për personelin e procesit të konkurrentit;
• specifike:
  • përfitueshmëria e procesit = fitimi i procesit/kostoja e procesit;
  • rentabiliteti i aktiveve rrjedhëse të procesit = fitimi për procesin / vëllimi i aktiveve rrjedhëse të përdorura;
  • outputi për punonjës = vëllimi i prodhimit të procesit/numri i punonjësve;
  • produktiviteti i kapitalit të procesit = vëllimi i prodhimit/vlera e aseteve fikse;
  • qarkullimi i aktiveve korrente të procesit = shuma e të ardhurave/balancat mesatare të aktiveve korrente të procesit;
  • pjesa e përgjithshme = shuma e përgjithshme/kosto e procesit.

Përveç atyre të treguara më sipër, mund të përcaktohen dhe llogariten shumë tregues të tjerë të kostos relative të procesit dhe duhet të përdoren teknika të menaxhimit financiar.

teknike

Treguesit teknikë relativë përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • numri i planifikuar i pushimeve/numri aktual i pushimeve;
  • numri i planifikuar i transaksioneve/numri aktual i transaksioneve;
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • numri i personelit të procesit/numri i personelit të procesit konkurrent;
  • numri i stacioneve të punës së procesit të automatizuar/numri i stacioneve të punës së procesit të automatizuar të një konkurrenti;
• specifike:
  • shkalla e ngarkesës së stafit = koha totale e punës për të kryer funksionet e procesit/koha totale e punës së të gjithë punonjësve;
  • shkalla e automatizimit = numri i funksioneve të procesit të automatizuar/numri total i funksioneve të procesit;
  • sasia e hapësirës së zyrës për punonjës;
  • numri i kompjuterëve personalë për punonjës.

Treguesit e cilësisë

Treguesit relativë të cilësisë së procesit përfshijnë:

• Treguesit “plan/aktual”:
  • shkalla e planifikuar e defekteve/shkalla aktuale e defekteve;
  • numri i planifikuar i ankesave/numri aktual i ankesave nga klientët e procesit;
  • numri i planifikuar i kthimeve të produktit/numri aktual i kthimeve të produktit;
  • numri i situatave emergjente për periudhën raportuese/numri i situatave emergjente për periudhën e mëparshme;
• Krahasimi me një proces tjetër:
  • shkalla e defektit të produkteve të procesit/shkalla e defektit të produkteve të procesit të konkurrentit;
  • prania e ankesave të procesit/prania e ankesave të procesit të konkurrencës;
• specifike:
  • numri i ankesave/numri i përgjithshëm i klientëve.

Në një fazë të caktuar të zhvillimit të saj, një organizatë duhet të rregullojë proceset e saj kryesore të biznesit, d.m.th. të përshkruajë ecurinë e zbatimit të tyre në rregulloret vendore. Një dokument i tillë si rregullorja mbulon procesin hap pas hapi, i cili po punohet në disa departamente njëherësh. Nuk ka gjasa që sekretarit t'i besohet zhvillimi i rregulloreve për një proces kompleks prodhimi, por ka shumë të ngjarë për punë në zyrë.

Ky artikull shqyrton rregulloret si një lloj dokumenti, strukturën e tij dhe detajet themelore, si dhe jep një shembull të rregulloreve për një nga proceset më të rëndësishme në një institucion arsimor parashkollor - monitorimin e ekzekutimit të detyrave sipas dokumenteve.

RREGULLORET SI DOKUMENT

Fjalori ynë

Rregulloret në një organizatë tregtareështë një dokument organizativ dhe administrativ që përshkruan një proces specifik biznesi hap pas hapi që nga momenti kur ai fillon të përfundojë.

Rregulloret janë rreptësisht individuale dhe mund të zbatohen vetëm për organizatën që i ka miratuar ato për vete. Kështu, gjatë hartimit të udhëzimeve për punën në zyrë, zakonisht përdoret GOST R 6.30-2003 "Sistemet e unifikuara të dokumentacionit". Sistemi i unifikuar i dokumentacionit organizativ dhe administrativ. Kërkesat për përgatitjen e dokumenteve" dhe rekomandimet metodologjike për zbatimin e GOST R 6.30-2003. Bazuar në këto dokumente, udhëzimet e brendshme krijohen si në një dyqan të vogël ashtu edhe në një SHA të nivelit federal. Por, për shembull, procedura për kalimin e dokumenteve të brendshme të vendosura në një organizatë mund të jetë plotësisht e papërshtatshme për një tjetër.

Pasi është njohur me rregulloret, një punonjës i ri i departamentit duhet të kuptojë se cilat janë detyrat e tij dhe të përfshihet menjëherë në proces.

Në mënyrë tipike, rregulloret e procesit të biznesit zhvillohen nga përfaqësues të një kompanie këshilluese të ftuar në organizatë. Por ata nuk mund ta bëjnë pa ndihmën e punëtorëve që i kryejnë këto procese çdo ditë.

Kur disa njësi strukturore përfshihen në një proces biznesi (ky proces quhet nga fundi në fund), një rregullore mund të zëvendësojë korrespondencën e brendshme të gjatë. Në fund të fundit, një punonjës i një departamenti nuk mund t'i bindet shefit të një tjetri, ndaj pse duhet të marrë stafetën dhe të kryejë disa veprime pa urdhër të mbikëqyrësit të tij të drejtpërdrejtë? Në kushte normale, drejtuesit e departamenteve duhet të hyjnë në korrespondencë. Nëse ka rregullore, atëherë punonjësit e departamenteve të ndryshme përfshihen në zbatimin e procesit, pa pritur udhëzime "nga lart".

Cilat procese janë objekt i rregullimit?

Të kesh rregullore të veçanta për të gjitha proceset e punës është padyshim shumë i përshtatshëm. Sidoqoftë, kjo medalje ka edhe një anë tjetër, përkatësisht:

• rregullimi kërkon investime serioze financiare: konsulentët e mirë janë të shtrenjtë, ashtu si edhe orari i punës së punonjësve të tyre;
• çdo proces po evoluon vazhdimisht: shfaqen kushte të reja teknike pune, njerëz të rinj, të trajnuar ndryshe vijnë për ta kryer atë dhe diagrami i procesit i hartuar sot mund të ndryshojë përtej njohjes brenda një viti. Kjo gjithashtu duhet të monitorohet, që do të thotë kosto të reja;
• qasja për kryerjen e një procesi ku "një hap në anën është e barabartë me ikjen" nuk i inkurajon punonjësit të tregojnë iniciativë dhe askush, në fund të fundit, nuk do të jetë në gjendje ta optimizojë procesin më mirë se ata që punojnë drejtpërdrejt në të;
• Zbatimi i rregulloreve është pothuajse i garantuar se do të sjellë rezistencë nga punëtorët, si pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë në proces ashtu edhe "simpatizantët" e shumtë. Tejkalimi i rezistencës është një fazë e tërë e zbatimit të rregulloreve, që kërkon kohë dhe burime materiale.

Kështu, proceset standarde janë kryesisht subjekt i rregullimit. Ato do të kryhen gjithmonë në organizatë, pavarësisht nga situata e jashtme. Lista e proceseve që i nënshtrohen rregullimit në një organizatë të caktuar përpilohet rreptësisht individualisht, bazuar në shumë faktorë.

STRUKTURA DHE PËRMBAJTJA E RREGULLOREVE

Si rregull, rregulloret përbëhen nga seksionet kryesore të mëposhtme:

1. Dispozitat e përgjithshme.
2. Terma, përkufizime, shkurtesa.
3. Përshkrimi i procesit.
4. Përgjegjësia.
5. Kontrolli.

DETAJET THEMELORE TË RREGULLOREVE

Detajet kryesore të dokumentit përfshijnë:

• emri i organizatës;
• data dhe numri i dokumentit, vendi i përgatitjes së tij;
• vula e miratimit;
• emri i dokumentit;
• teksti i dokumentit;
• aplikim (nëse ka);
• miratimin e vizës.

Nga rruga

Kërkesat për regjistrimin e detajeve të listuara përcaktohen nga GOST R 6.30-2003. Rekomandimet metodologjike për zbatimin e GOST R 6.30-2003 shpjegojnë dhe specifikojnë procedurën për zbatimin dhe zbatimin e këtij standardi.

MODELI I PROCESIT TË BIZNESIT

Një model i procesit të biznesit mund të shërbejë si një aneks i rregulloreve. Është e zakonshme të përshkruhet grafikisht (shih diagramin), por lejohet gjithashtu të hartohet një tabelë dhe madje të përshkruhet procesi me gojë. Modelet grafike të proceseve të biznesit krijohen duke përdorur softuer special.

Ajo që në shikim të parë duket si një ndërlikim vijash dhe formash gjeometrike, në fakt, përfaqëson një renditje të rreptë veprimesh gjatë kryerjes së një procesi të caktuar, në rastin tonë, procesit të punës në zyrë. Diagrami i procesit të biznesit është shumë më i lehtë për t'u kuptuar sesa teksti i të njëjtave rregullore. Tregon qartë se kush e fillon çdo fazë dhe ku, si e mbaron atë dhe kujt ia kalon stafetën për të punuar në këtë proces.

Modeli grafik i procesit të biznesit "Miratimi i një draft dokumenti" paraqet parametra të tillë kyç të procesit të biznesit si inputet dhe outputet, klientët dhe pjesëmarrësit. Çdo punonjës i ri, duke parë modelin, do të përfshihet shpejt në ekzekutimin e procesit të tij në një fazë të caktuar dhe do të dijë si të sillet në çdo situatë pune që lidhet me të.

PROCEDURA PËR PUNËN E RREGULLOREVE

Puna në rregullore nuk ndryshon nga puna në ndonjë dokument tjetër organizativ dhe administrativ: së pari, hartohet një projekt-dokument, i cili bie dakord me zyrtarët e interesuar, pastaj miratohet nga drejtuesi i organizatës ose një person i autorizuar prej tij. Në fund, pjesëmarrësit në proces njihen me rregulloret kundër nënshkrimit dhe marrin kopje të tyre.

Rregulloret mund të miratohen në disa mënyra:

1. drejtpërdrejt (menaxheri nënshkruan dokumentin me dorën e tij);
2. në mënyrë indirekte (duke lëshuar një urdhër) (shih shembullin 1). Në këtë rast, të dhënat e regjistrimit të porosisë do të përfshihen në vulën e miratimit.

Shembulli 1

Urdhri për miratimin dhe hyrjen në fuqi
rregulloret e procesit të biznesit

(SHPK "Perspektiva")

POROSI

23.07.2014 Nr.456-Pr

Moska

Për miratimin dhe zbatimin e rregulloreve të procesit të biznesit

Për të përmirësuar procedurat e dokumentacionit të Perspektiva LLC

porosis:

1. Miraton dhe vë në fuqi nga data 01.08.2014 rregulloret për proceset e mëposhtme të biznesit:

1.1. Regjistrimi dhe kontabiliteti i dokumenteve.

1.2. Kontrolli i ekzekutimit të dokumentit.

1.3. Ruajtja dhe marrja e dokumenteve.

2. Emëroni drejtorin administrativ A.V. Legostaev përgjegjës për përmbushjen e kërkesave të përcaktuara në pikën 1 të këtij urdhri.

3. Përgjegjëses së zyrës Parshina V.K. sigurohuni që punonjësit e Perspektiva LLC të njihen me këtë urdhër kundrejt nënshkrimit dhe të dorëzojnë kopjet e rregulloreve të miratuara në sektorët strukturorë të Perspektiva LLC deri më 30 korrik 2014.

4. Unë rezervoj kontrollin mbi ekzekutimin e këtij urdhri.

Drejtor i përgjithshëm Maksimov PO. Maksimov

Më poshtë janë njohur me porosinë:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Parshina V.K. Parshina 24.07.2014

P.A. Karpenko

23-78

Rregulloret për procesin e biznesit “Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve” janë dhënë në shembullin 2.

Shembulli 2

Rregullore për procesin e biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve"

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Perspektiva"
(SHPK "Perspektiva")

RREGULLORE Nr. 7
procesi i biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve"

1. Dispozitat e përgjithshme

1.1. Rregulloret e procesit të biznesit "Kontrolli i ekzekutimit të dokumenteve" (në tekstin e mëtejmë Rregulloret) përcaktojnë procedurën për monitorimin e ekzekutimit të detyrave bazuar në dokumentet në Perspektiva LLC (në tekstin e mëtejmë Organizata).

1.2. Kërkesat dhe rregullat e rregulloreve zbatohen për të gjitha njësitë strukturore të Organizatës.

1.3. Rregullorja miratohet, ndryshohet dhe anulohet me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm të Organizatës.

1.4. Punonjësit e Organizatës duhet të dinë dhe të respektojnë kërkesat e Rregullores. Të gjithë punonjësit e sapo punësuar të Organizatës duhet të njihen nga drejtuesit e divizioneve strukturore me procedurën e vendosur për monitorimin e ekzekutimit të dokumenteve në Organizatë.

2. Terma, përkufizime, shkurtesa

2.1. Rregulloret përdorin termat dhe përkufizimet e mëposhtme:

Dokumenti- informacion i regjistruar në një medium me detaje që lejojnë identifikimin e tij.

Ushtrimi- udhëzime nga menaxheri.

Detyrë- shih detyrën.

Ekzekutues- një punonjës i Organizatës, të cilit i është besuar kryerja e një detyre.

Kontrolli- një grup veprimesh që sigurojnë ekzekutimin në kohë të dokumentit.

Ekzekutues përgjegjës- një punonjës nga radhët e interpretuesve që ka të drejtë të koordinojë punën e interpretuesve të tjerë. Rezolucioni tregon së pari.

Rezolucioni- detaje që përmbajnë udhëzimet e zyrtarit për ekzekutimin e dokumentit. Përfshin mbiemrat, inicialet e interpretuesve, përmbajtjen e porosisë (nëse është e nevojshme), datën e duhur, nënshkrimin dhe datën.

Mbikëqyrësi- zyrtari që merr vendimin.

Data e duhur- data kalendarike e përfundimit të detyrës. Afati për ekzekutimin e dokumentit fillon nga dita e regjistrimit të tij në zyrën e Organizatës dhe llogaritet në ditë kalendarike. Dokumentet i nënshtrohen ekzekutimit brenda afateve tipike të mëposhtme:

Nga një datë specifike e ekzekutimit - brenda periudhës së caktuar, nëse dokumenti është marrë nga Organizata jo më vonë se tre ditë para skadimit të periudhës së specifikuar;

Pa treguar një datë specifike të ekzekutimit dhe shënime të veçanta - brenda 30 ditëve;

Pa specifikuar një datë specifike, të shënuar "Urgjente" ose "Menjëherë" - brenda tre ditëve;

Pa specifikuar një datë specifike, të shënuar "Menjëherë" - brenda 10 ditëve.

3. Përshkrimi i procesit

3.1. Dorëzimi i një dokumenti për kontroll.

3.1.1. Të gjitha dokumentet e regjistruara që kërkojnë ekzekutim i nënshtrohen kontrollit.

3.1.2. Baza për vendosjen e një dokumenti nën kontroll është vendimi i Drejtorit të Përgjithshëm të Organizatës ose zëvendësit të tij.

Në rezolutë thuhet:

Ekzekutuesi i dokumentit;

Afati i detyrës;

Nëse është e nevojshme, përmbajtja e detyrës.

3.1.3. Pas marrjes së dokumentit me rezolutën, sekretari i drejtorit të përgjithshëm ose sekretari i zëvendësdrejtorit të përgjithshëm (në tekstin e mëtejmë Sekretarët) përgatit një kopje të skanuar të dokumentit me rezolutën. Dokumenti i skanuar vendoset në dosjen "Nën kontroll".

3.1.4. Një kopje e dosjes së dokumentit i bashkëngjitet emailit të dërguar kontraktorit.

3.1.5. Në parametrat e mesazhit të postës elektronike, ju vendosni afatin për përfundimin e detyrës dhe aktivizoni opsionin për të njoftuar autorin e detyrës për marrjen e saj.

3.1.6. Pas marrjes së një emaili me një detyrë, ekzekutuesi i dërgon një njoftim autorit të detyrës për marrjen e tij.

3.1.7. Nëse kryerësi merr një detyrë, përmbajtja e së cilës është jashtë kompetencës së tij, ai është i detyruar të njoftojë autorin e detyrës për këtë brenda një dite pune nga marrja e detyrës. Autori i detyrës, pasi ka marrë një njoftim të tillë, i paraqet një dokument menaxherit për një zgjidhje të dytë.

3.2. Përfundimi i detyrës.

3.2.1. Kontraktuesi përmbush detyrën që i është caktuar brenda afatit të përcaktuar në vendim.

3.2.2. Nëse dita e fundit e ekzekutimit të detyrës bie në një ditë jo pune, dokumenti duhet të ekzekutohet ditën tjetër të punës.

3.2.3. Nëse nuk është e mundur të kryhet detyra brenda periudhës kohore të përcaktuar në rezolutë, kontraktori është i detyruar t'ia raportojë këtë menaxherit para skadimit të afatit dhe të shpjegojë arsyen e vonesës. Nëse arsyeja është e vlefshme, menaxheri mund të zgjasë afatin për përfundimin e detyrës.

3.2.4. Nëse afati për kryerjen e një detyre është zgjatur nga menaxheri, autori i detyrës ndryshon afatin e përfundimit të saj në kartën e dokumentit elektronik.

3.3. Raporti për përfundimin e detyrës.

3.3.1. Pas përfundimit të detyrës, ekzekutuesi gjeneron një raport të përfundimit, i cili i dërgohet autorit të detyrës në formën e një mesazhi elektronik. Raporti i detyrës duhet të jetë informativ dhe të përmbajë një përshkrim specifik të veprimeve dhe masave të marra. Nëse një dokument kërkohej për të përfunduar një detyrë, të dhënat e regjistrimit të tij tregohen në raportin e përfundimit të detyrës.

3.3.2. Pasi ka marrë një raport për përfundimin e një detyre, autori i detyrës vendos statusin "Përfunduar" në kartën e dokumentit elektronik. Dokumenti hiqet nga dosja "Nën kontroll" dhe vendoset në skedar.

3.3.3. Nëse autori i një detyre nuk ka marrë një raport për përfundimin e detyrës brenda periudhës kohore të përcaktuar në rezolutë, ai i dërgon një kërkesë me email ekzekutuesit me një kërkesë për të treguar arsyen e dështimit për të përfunduar detyrën. Autori i detyrës i raporton menaxherit dështimin e përmbushjes së detyrës, duke bashkangjitur shpjegime nga kryerësi. Nëse arsyeja është e vlefshme, menaxheri mund të zgjasë afatin për përfundimin e detyrës.

3.3.4. Nëse afati për kryerjen e një detyre është zgjatur nga menaxheri, autori i detyrës ndryshon datën e duhur në kartën e dokumentit elektronik.

3.4. Krijimi i një raporti për përfundimin e detyrës.

3.4.1. Sekretarët gjenerojnë një raport mujor për përfundimin e detyrave bazuar në dokumente, të cilat ia paraqesin menaxherit.

Në raport thuhet:

Numri i përgjithshëm i detyrave të caktuara gjatë periudhës raportuese;

Numri i detyrave të përfunduara;

Numri i detyrave me afate të zgjatura;

Numri i detyrave të papërfunduara në kohë.

Nëse ka detyra të papërfunduara në kohë, tregohen edhe emrat e kryerësve të këtyre detyrave.

4. Përgjegjësia

Punonjësit e Organizatës, pavarësisht nga pozicioni i tyre, mbajnë përgjegjësi disiplinore për ekzekutim të pahijshëm ose mospërputhje me kërkesat e këtyre rregulloreve.

5. Kontrolli

Zbatimi i Rregullores monitorohet nga drejtori administrativ i Organizatës.