Lean Six Sigma: Kombinimi i metodologjive të provuara për të arritur avantazhin strategjik. Paradigma e dizajnit Six Sigma Lean Six Sigma në prodhim

Në të gjithë botën, Lean 6 Sigma ose Lean 6 Sigma është metodologjia më e njohur për uljen e kostove të prodhimit, rritjen e nivelit të cilësisë së produkteve në 99.9% dhe përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve.

Integrimi i Lean Manufacturing me konceptin Six Sigma ndodhi nga mesi i viteve 1990 deri në vitet 2000. Koncepti i ri i menaxhimit, Lean 6 Sigma, është zgjidhja më e mirë sot.

Integrimi i Lean dhe Six Sigma ndodhi përmes shtimit të projekteve Six Sigma në konceptin e Lean Manufacturing. Pikat e forta të të dy koncepteve krijojnë një efekt të fuqishëm sinergjik nga zbatimi i tyre, i cili mund të përmblidhet si më poshtë: fokusimi në rrjedhën e vlerës dhe reduktimi i mbetjeve, si dhe reduktimi i ndryshueshmërisë së procesit, arrihet përmes zgjidhjes së strukturuar të problemeve dhe aplikimit të mjeteve statistikore dhe metodat.

Lean 6 Sigma është një strategji biznesi dhe metodologji e përmirësimit të vazhdueshëm që përmirëson performancën e procesit, duke çuar në rritjen e kënaqësisë së klientit dhe përmirësimin e rezultateve financiare.

Ekziston gjithashtu një njohje e gjerë se Lean 6 Sigma është një mjet efektiv për zhvillimin e lidershipit. Kështu, Welch dhe Welch (2005) vërejnë se "ndoshta përfitimi më i madh, por më i fshehur i Six Sigma është aftësia për të zhvilluar udhëheqës të mëdhenj". Lean 6 Sigma i ndihmon kompanitë të lulëzojnë në një botë të re në të cilën klientët presin produkte pa defekte, shpërndarje të shpejtë dhe gjithçka për pak para. Integrimi i "Lean" dhe "6 Sigma" ndodhi në General Electric, i cili kuptoi se këto koncepte plotësojnë njëra-tjetrën shumë mirë: "Lean" lufton humbjet dhe "6 Sigma" lufton ndryshueshmërinë e procesit.

"Lean" dhe "6 Sigma": ngjashmëri dhe dallime

Ideja kryesore e integrimit të dy qasjeve për përmirësim të vazhdueshëm "Lean" dhe "6 Sigma" qëndron në fushën e arritjes së ekuilibrit, ekuilibrit midis nevojave të prodhuesit dhe konsumatorit të produkteve ose shërbimeve. Balanca arrihet duke u larguar nga qasja jofleksibile Lean, e cila mbart rrezikun e prodhimit të produkteve tepër “asketike”, dhe qasja Six Sigma, e cila mbart rrezikun e fokusimit të tepërt në reduktimin e ndryshueshmërisë dhe më pas humbjes së burimeve në ndjekje të ndryshimeve zero. . Bilanci është të krijojë vlerë të mjaftueshme nga këndvështrimi i klientit, me burime të mjaftueshme nga këndvështrimi i prodhuesit, duke ruajtur pjesën e tregut dhe duke reduktuar variancën e procesit në një nivel të pranueshëm - në mënyrë që të reduktohen kostot pa mbingarkuar proceset.

Efekti i integrimit të koncepteve të "Lean" dhe "6 Sigma"

Transformimi i shpejtë i organizatave sot është thelbësor për mbijetesën e tyre dhe përmirësimet me kosto më të ulëta kanë potencialin të rrisin produktivitetin, të përmirësojnë cilësinë, të reduktojnë kostot, të rrisin shpejtësinë, të krijojnë një mjedis të sigurt pune për stafin dhe të tejkalojnë pritjet e klientëve.

Edhe mjetet më efektive dhe më të testuara nga koha duhet të ndryshojnë me kalimin e kohës, të bëhen më të mira, duke iu përshtatur realiteteve të tregut dhe kompanive të përfaqësuara në të.

Një shembull i mrekullueshëm i kësaj- Lean Six Sigma. kjo - një kombinim disi inovativ i metodave të menaxhimit të procesit bazuar në parimet Six Sigma, me theks të veçantë në faktin se ato mund të përdoren me sukses jo vetëm në prodhim, por në çdo fushë të biznesit.

Lean Six Sigma: çfarë është ajo?

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) është një metodologji e integruar e bazuar në metodologjitë amerikane dhe japoneze:

(me fjalë të tjera, Lean Manufacturing) - veprime që synojnë zvogëlimin e humbjeve të prodhimit (mbeturinave) dhe përshpejtimin e proceseve të lëshimit të produkteve të gatshme; Zgjidhjet e standardizuara inkurajohen fuqimisht;

(Six Sigma) - veprime qëllimi i të cilave është përmirësimi i cilësisë së produkteve dhe, si rezultat, rritja e besnikërisë së klientit; baza e vendimeve, shpesh krejtësisht jo standarde, është analiza e informacionit.

Pak histori: çfarë është "prodhimi i dobët"?

Kjo filozofi quhet edhe metodologji e prodhimit të ligët, metodologji e ligët, prodhim i dobët. Themeluesi i kësaj metode të punës ishte Taiichi Ono, ideolog i sistemit të prodhimit Toyota (megjithëse Ono nuk e përdori vetë termin, emrin prodhim i dobet prezantuar nga amerikani John Krafcik (tani shefi ekzekutiv i Waymo, një kompani që krijon makina vetë-drejtuese)).

Ne gjithashtu kemi punuar në algoritmin e prodhimit të dobët James Womack dhe Michael Weider, Shigeo Shinga, Jeffrey Liker, Dennis Hobbs, e cila kontribuoi shumë në konceptin që përdorin sot kompanitë lider në botë. Në të njëjtën kohë, vetë koncepti është transformuar dhe zgjeruar. Nëse fillimisht po flisnim për prodhim të dobët, sot është më e saktë të flasim për një ndërmarrje të dobët.

Një nga pikat kryesore që shpesh harrohet është se procesi i prodhimit është i përsosur— asgjë nëse pjesa tjetër e operacioneve të kompanisë janë në kaos. Detyra prioritare e liderit— kuptojnë se çfarë po ndodh dhe identifikojnë humbjet e fshehura.

Për t'i reduktuar më tej ato në minimum duke ndërtuar klimën e duhur në kompani:

Si lider në organizatën tuaj, të madhe apo të vogël, ju mund të jepni kontributin më të madh për kompaninë duke ofruar motivim dhe mbështetje për ata që ndërmarrin transformimin e Lean. Ashtu si një dirigjent orkestre, ju nuk keni nevojë të luani të gjitha instrumentet, por duhet të njihni mirë notat dhe të drejtoni orkestrën... Michael Vader

Përkundër faktit se metodologjia e dobët është përdorur në Japoni për më shumë se 60 vjet, dhe në Shtetet e Bashkuara kjo filozofi u miratua në vitet 1990, parimet e saj kryesore janë ende të rëndësishme sot:

1. punëtorët nuk janë thjesht dhëmbëza të zëvendësueshme në sistem, ata duhet të përfshihen me të vërtetë në të gjitha proceset e prodhimit, nga më të thjeshtat tek më komplekset; kjo është e mundur vetëm me respekt të sinqertë nga menaxhmenti për punonjësit dhe të kuptuarit e nevojës për rritje të vazhdueshme profesionale të secilit punonjës të kompanisë;
2. duhet të kombinojë teknologjitë, rregulloret, burimet njerëzore;
3. faktori kryesor i suksesit është ndryshimi i kulturës së korporatës.

Lean është kultura e një kompanie e përmirësimit të vazhdueshëm operacional. Kjo është një përpjekje e vazhdueshme për të eliminuar mbeturinat dhe për të përmirësuar efikasitetin. Ky është qëndrimi personal i çdo punonjësi ndaj asaj se sa efektivisht i kryen funksionet e tij dhe sesi proceset në vendin e tij të punës sjellin vlerë shtesë për klientët. Për të arritur efikasitetin maksimal operacional, është e nevojshme të përmirësohen të gjitha proceset jo vetëm nga këndvështrimi i kompanisë, por edhe nga këndvështrimi i klientit... Ilya Polshakov, drejtor i transformimit në Kyivstar

Cilat kompani përdorin metodologjinë e ligët:

• General Motors
• VALEO
• Kompania Ford Motor
• Ekuiliber i ri
• Caltex
• Tikkurila
• "EVRAZ UKRAINE" dhe të tjerë.

Më vjen mirë që proceset që synojnë futjen e gjerë të kësaj praktike janë intensifikuar edhe në Ukrainë:

Sot, lean është një nga praktikat më të mira në botë për rritjen e efikasitetit të çdo organizate, pavarësisht nga madhësia apo fusha e saj e veprimtarisë. Ne besojmë se një kuptim dhe zbatim më i thellë i kulturës së dobët të prodhimit do të kontribuojë në një transformim të madh të biznesit ukrainas, duke forcuar konkurrencën e tij në tregjet evropiane dhe botërore, dhe si rezultat do të japë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin social dhe ekonomik të vendit. ...

Sergey Komberyanov, President i Institutit Lean Ukraine

Pak histori: çfarë është Six Sigma?

Mund të themi se historia e zhvillimit të konceptit filloi me këtë frazë, e thënë në 1979 në një takim të bordit të drejtorëve të Motorola:

Problemi i vërtetë i kompanisë është se cilësia e produkteve tona është e neveritshme!

Art Sandri

Ishte kjo deklaratë që i detyroi menaxherët të rishikonin metodat dhe parimet e punës, sepse 5-20% e të ardhurave të kompanisë (deri në 900 milion dollarë) u shpenzuan për eliminimin e defekteve në produkte.

Ishte e vështirë të ndryshohej situata, sepse rruga nga linjat e prodhimit te konsumatori përfundimtar është e gjatë dhe gjarpëruese. Si rezultat, u aplikuan statistika, të cilat na lejuan të arrijmë rezultatin e dëshiruar.

Baza e konceptit Six Sigma:

1. Sigma (shkronja greke σ) është një devijim standard që demonstron madhësinë e devijimeve për një kampion të caktuar (duke matur rezultatet e një procesi me të dhëna të ndryshme fillestare).
2. Sa më shumë mundësi të ketë për faktorë të ndryshëm të brendshëm dhe të jashtëm të prodhimit, aq më i lartë është niveli i devijimeve të cilësisë.
3. Sa më i vogël të jetë përhapja e vlerave për një karakteristikë të caktuar, aq më e lartë është cilësia e produktit të prodhuar.

Sa më të mëdhenj të jenë numrat, aq më i dukshëm është avantazhi i përdorimit të metodës Six Sigma. Kështu, për kompaninë Motorola, rregulli 6 Sigma u bë një mënyrë për të kursyer rreth 14 miliardë dollarë dhe për të rritur shitjet me 5 herë (në 10 vjet që nga prezantimi i metodës 6 Sigma).

Nëse një proces funksionon në nivelin e një sigma, do të thotë se ai prodhon më shumë produkte me defekt sesa të mira nga pikëpamja e klientit të jashtëm.

Gregory Watson,
President dhe Partner Menaxhues i Business Systems Solutions, Inc.

Për të standardizuar punën me sistemin 6 Sigma, u zhvillua një algoritëm i veçantë hap pas hapi i quajtur DMAIC:

• përcaktojnë
• masë
• analizojnë
• përmirësim (përmirësim)
• kontroll (kontroll).

Vizualisht, procesi i punës me konceptin 6 Sigma mund të përfaqësohet si më poshtë:

Metodologjia vërtet funksionon për zona dhe vende të ndryshme, sepse:

1. Paga mesatare për profesionistët e certifikuar të Six Sigma Yellow Belt është 68,294 dollarë (sipas Burning Glass).
2. ata që zotëruan parimet e Six Sigma fituan më shumë se ata që nuk i zotëruan: +12,475 dollarë në Kanada (sipas ASQ.org).

Për më tepër, teknika përdoret nga kompani të tilla si:

• General Electric
• Kompania Ford Motor
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Përfitimet e përdorimit të Lean Six Sigma (Lean 6 Sigma)

Nëse flasim për përfitimet globale të përdorimit të simbiozës së prodhimit të dobët dhe Six Sigma, atëherë lista e tyre do të duket si një enigmë, ku mangësitë e natyrshme në metodologjinë e ligët kompensohen me sukses nga metodologjia 6 Sigma (dhe anasjelltas):

• Baza e prodhimit të dobët është eliminimi i llojeve të tilla të humbjeve si defekte (produkte me defekt). Në të njëjtën kohë, nuk bëhet fjalë për kërkimin dhe llogaritjen e opsioneve se nga mund të vijë kjo martesë. Dhe, natyrisht, nuk po punohet për të gjetur mënyra për të reduktuar mundësitë për ndryshim në faktorët e brendshëm dhe të jashtëm të prodhimit. Por në konceptin 6 Sigma, kjo është ajo që është në ballë.
• Bazuar në faktin se metodologjia 6 Sigma u zhvillua fillimisht në drejtim të rritjes së nivelit të kënaqësisë së klientit, të gjitha pikat kryesore të saj janë të lidhura me ndjekjen e marrëdhënieve "veçoritë e procesit të prodhimit - niveli i kënaqësisë së përdoruesit përfundimtar." Në prodhimin e dobët, marrëdhënie të tilla midis metrikës nuk monitorohen.
• Metodologjia 6 Sigma kërkon ndërtimin fillestar të procedurave të formalizuara për zbatimin e konceptit. Hapi i parë është përshkrimi i përgjegjësive të menaxhimit, veçorive dhe kohës së trajnimit, matjeve me të cilat gjurmohet progresi ose regresioni, etj.
• Prodhimi i dobët lufton disa lloje mbetjesh të qenësishme në prodhim, ndërsa Six Sigma fokusohet në luftën kundër defekteve.
• Koha dhe asetet e "ngrira" - Faktorë shumë të rëndësishëm që janë optimizuar në prodhimin e dobët, por në metodologjinë Six Sigma këto kritere nuk merren parasysh.

Parimet që ndihmojnë një projekt të bazuar në Lean Six Sigma (LSS) të ketë sukses

1. Fokusi kryesor— plotësimi i nevojave të klientëve. Fillimisht duhet vendosur një shirit nën të cilin nuk lejohen të bien kërkesat e klientit dhe tregut në tërësi. Ju gjithashtu duhet të kuptoni se çfarë është e vlefshme në produktin tuaj për klientin dhe ta zhvilloni atë. Diçka që nuk ka vlerë- hidhni.
2. Receta për sukses -mbledhjen e të dhënave për të identifikuar dhe luftuar një problem specifik. Statistikat— e rëndësishme! Shkaqet e defekteve dhe pakënaqësisë së klientëve shpesh nuk janë të dukshme. Mos kapni gjithçka menjëherë. Kjo vetëm do të krijojë kaos.
3. Vendosni komunikime. Të gjithë pjesëmarrësit në procesin e punës duhet të dinë parimet e LSS, përndryshe do të ketë fatkeqësi, jo përparim. Arsimi është gjithçka për ne!
4. Ndiqni rezultatet dhe rregullojini ato. Motivoni rritjen personale dhe profesionale të punonjësve pa i kthyer ata në ekzekutues memecë të nismave nga lart.

Nivelet e aftësive Lean Six Sigma

• "Rrip i zi": një person që do të bëhet strateg i kompanisë dhe do të udhëheqë globalisht procesin e zbatimit të LSS;
• "Rripi i Gjelbër": ata që bëhen forca kryesore lëvizëse pas zbatimit të konceptit 6 Sigma, është optimale nëse, përpara fillimit të trajnimit, punonjësi që aplikon për titullin zgjidhte një mini-detyrë në kompani që kërkon punë praktike brenda kornizës së trajnimi;
• "Rripi i verdhë": punojnë nën mbikëqyrjen e "Brezit të Gjelbër", duke kryer detyra të ngushta specifike në të cilat ata mund dhe duhet të jenë ekspertë të vërtetë;
• "Rripi i Bardhë": një shenjë që një person ka zotëruar një grup bazë njohurish dhe kupton se çfarë është metodologjia 6 Sigma.

Rezultati i aplikimit të Lean Six Sigma duket mbresëlënës:

Kush përfiton nga Lean Six Sigma?

Në fakt - të gjithë. Edhe pse, sigurisht, shpesh mund të dëgjoni biseda jo për mënyrën se si ta përdorni këtë teknikë për t'i shërbyer kompanisë suaj, por pikërisht se pse nuk duhet as të provoni.

Ka dy arsye kryesore pse njerëzit fillojnë të zbatojnë 6 Sigma. E para është se kompania është në krizë dhe ju duhet të bëni diçka për të dalë nga "vrima" ose kur konkurrentët tuaj po ju hanë të gjallë. E dyta është kur një kompani dëshiron të përmirësojë cilësinë e produkteve të saj dhe të jetë gjithmonë në TOP...

Rino Domenico, President dhe CEO i Sterling Business School

Pra, kush mund ta përdorë këtë metodologji:

Cilat kompani po përdorin tashmë teknikën:

• SHA "New Style"
• Wal-Mart
• Agrogjenerimi
• Starbucks
• DTEK Energy
• Merck
• Kyivstar
• PJSC "Uzina Metalurgjike Mariupol me emrin Illich"
• Coca-Cola.

Mjetet që do të jenë të dobishme për zhvillimin e Lean Six Sigma në një ndërmarrje:

Metodologjia Lean Six Sigma është një zgjidhje për ata që janë mësuar të përdorin praktika të avancuara, duke marrë rezultate edhe kur pjesëmarrësit e tjerë të tregut janë ende duke menduar për këshillueshmërinë e zbatimit të një metodologjie të caktuar.

Siç tregon praktika, ky koncept është adoptuar nga specialistë të nivelit të lartë që arrijnë ritme mbresëlënëse të rritjes, pavarësisht nga kushtet fillestare.

Metoda gjashtë Sigmaështë një qasje për të përmirësuar procesin e prodhimit duke gjetur dhe eliminuar shkaqet e gabimeve ose defekteve në proceset e biznesit, duke u fokusuar në parametrat e prodhimit që janë kritikë për konsumatorin.

Si lindi termi Six Sigma?

Sigma është një shenjë që në statistika quhet devijimi standard i vlerave në popullatën e përgjithshme. Koncepti Six Sigma nënkupton një nivel të efikasitetit të procesit që rezulton në 3.4 defekte për çdo milion operacione prodhimi.
Ishte ky tregues i cilësisë që Motorola vendosi si synim për të gjitha proceset e prodhimit në vitet 1980, dhe që atëherë ky koncept ka qenë një markë e shqetësimit. Metodologjia Six Sigma u huazua dhe u popullarizua nga kompani të tilla të njohura si: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, duke përfshirë divizionet ruse.
Për krahasim: treguesi standard për kompanitë është niveli Four Sigma, domethënë 6,210 gabime për 1 milion transaksione. Rrjedhimisht, zhvendosja e procesit të punës në nivelin Six Sigma kursen rreth 25% të të ardhurave vjetore. Ky nivel i pagabimeve ju lejon të ulni ndjeshëm çmimin fillestar dhe të zgjeroni tregun e produktit.

Cili është emri i metodës që lidhet?

Teoria Six Sigma bazohet në gjashtë pika nga të cilat varet efikasiteti i proceseve të biznesit.
1) Tregimi i interesit për klientin. Kjo reflektohet në monitorimin dhe analizën e vazhdueshme të nevojave të klientëve.
2) Menaxhimi i bazuar në të dhëna dhe fakte të verifikuara, dhe jo në bazë të supozimeve që mund të ndodhin me një probabilitet të caktuar.
3) Orientimi në procesin e prodhimit. Menaxhimi i vazhdueshëm i procesit, përmirësimi, përmirësimi i procesit. I gjithë cikli i prodhimit mund të ndahet në procese të veçanta dhe të menaxhohet - kjo bazohet në një qasje të procesit ndaj menaxhimit.
4) Menaxhimi proaktiv (paraprakisht). Menaxherët nuk presin për atë që mund të ndodhë, por parashikojnë ndryshime të mundshme.
5) Hapja ndaj bashkëpunimit, transparenca e prodhimit si për klientët ashtu edhe për furnitorët.
6) Përmirësim i vazhdueshëm. Çdo proces i përmirësimit të cilësisë përfshin përmirësim të vazhdueshëm, dhe qëndrimi falës ndaj dështimit është të kapërcesh dhe të mësosh prej tij.
Për të zbatuar Six Sigma, Motorola doli me një mënyrë sistematike për të bërë gjëra të quajtur DMAIC(eng. Përcaktoni, matni, analizoni, përmirësoni, kontrolloni), i cili përbëhet nga pesë hapa:

• Përcaktoni– përcaktimi i qëllimeve të projektit dhe kërkesave të klientëve (të brendshëm dhe të jashtëm);
• Masa– matja e procesit për të përcaktuar ekzekutimin aktual;
• Analizoni– analiza e defekteve, identifikimi i shkaqeve rrënjësore të defekteve;
• Përmirësojeni– përmirësimi i procesit përmes reduktimit të defekteve;
• Kontrolli– kontrollin e ecurisë së mëtejshme të procesit.

Zbatimi i konceptit Six Sigma

Për të zbatuar këtë proces në ndërmarrje, nevojitet personel. Stërvitja në metodologjinë Six Sigma të kujton disi shkencën e arteve marciale. Përveç njohurive dhe diplomave, studentët marrin edhe rripa - një konfirmim simbolik i kompetencave të tyre dhe titullin "agjentë".
Lista e agjentëve të Six Sigma është si më poshtë.
"Kampionët dhe sponsorët"
"kampion"- Ky është një nga menaxherët kryesorë që njeh ideologjinë Six Sigma dhe po përpiqet në mënyrë aktive për zbatimin e saj.
"Sponsorët" janë pronarë të procesit që ndihmojnë në zbatimin e konceptit dhe koordinojnë aktivitetet e ndërlidhura brenda fushës së përgjegjësisë së tyre.
"Rripi i Zi Master"- Këta janë punonjës që kanë aftësitë më të larta teknike dhe organizative dhe ofrojnë udhëheqje teknike në program. Ata e kuptojnë se në çfarë bazohen metoda të caktuara statistikore, dhe gjithashtu janë në gjendje t'i zbatojnë saktë këto metoda në situata jo standarde.
"Rripat e zi"– këta janë individë që angazhohen vetëm për përmirësimin e cilësisë së projekteve, pa u shpërqendruar nga ndonjë përgjegjësi tjetër.
"Rripat e gjelbër"– këta janë drejtuesit (formalë dhe joformalë) të projekteve specifike që drejtojnë ekipet përkatëse. Ndryshe nga Black Belts, ata shpenzojnë vetëm një pjesë të vogël të kohës së tyre në projektet Six Sigma.
"Rripat e verdhë"– këta janë interpretues që janë trajnuar dhe mund të marrin pjesë në punën e ekipeve të udhëhequra nga “rripat e zi dhe jeshil”.

Ky është një artikull paraprak enciklopedik mbi këtë temë. Ju mund të kontribuoni në zhvillimin e projektit duke përmirësuar dhe zgjeruar tekstin e botimit në përputhje me rregullat e projektit. Ju mund të gjeni manualin e përdorimit

Kriza aktuale financiare globale dhe rënia ekonomike e mëvonshme kanë ndryshuar kushtet e funksionimit të biznesit. Kompanitë janë të detyruara të rindërtojnë punën e tyre për shkak të mungesës së burimeve financiare dhe ndryshimeve në strukturën e kërkesës. Në realitetet e ndryshuara, çështjet e reduktimit të kostove, mbajtjes së klientëve dhe rritjes së shpejtësisë së reagimit ndaj ndryshimit të kushteve të jashtme bëhen kritike për menaxherët e biznesit. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të sigurohet që kompania të jetë gati për të shkallëzuar operacionet me fillimin e rritjes ekonomike.

Një analizë e zhvillimit të kompanive gjatë rënies së mëparshme ekonomike tregoi se liderët e industrisë pas përfundimit të recesionit ishin organizatat që arritën të arrinin efikasitet të lartë operacional. Kushtet në të cilat ndodhen kompanitë sot mund të konsiderohen si një mundësi për të përvetësuar aftësi të reja që ishin pak të kërkuara gjatë periudhës së rritjes së shpejtë ekonomike - aftësi për përmirësim të vazhdueshëm. efikasiteti operacional dhe uljen e kostos.

Këto aftësi, në fund të fundit, janë të vetmet që sigurojnë formimin dhe ruajtjen e avantazheve konkurruese afatgjatë.

Një kompani mund të ndjekë qëllime të ndryshme në procesin e optimizimit të aktiviteteve të saj operative, në varësi të pozicionit të saj aktual dhe objektivave të saj strategjikë:

• Arritja e pozicioneve drejtuese në treg duke krijuar avantazhe të qëndrueshme konkurruese;
• Rritja e hapësirës për ristrukturimin e borxhit duke reduktuar nevojën për kapital qarkullues dhe duke rritur shkallën e qarkullimit të kapitalit;
• Rritja e vlerës së kompanisë me shitjen e saj;
• Marrja e mbështetjes nga shteti.

Për më tepër, qasja për optimizimin e operacioneve mund të ndryshojë në varësi të shkallës së ndryshimeve të dëshiruara:

• Përmirësimi i vazhdueshëm i aktiviteteve nëpërmjet zbatimit të projekteve të synuara që lejojnë arritjen e rezultateve të shpejta në një kohë të shkurtër (deri në 1 muaj). Shembuj të projekteve të tilla përfshijnë iniciativat për të optimizimi i vendit të punës (5S), përmirësimi i operacioneve individuale që nuk kërkojnë ristrukturim rrënjësor të procesit;
• Optimizimi i thellë i zonave individuale përmes zbatimit të programeve të përmirësimit të synuar (nga 3 deri në 6 muaj). Në këtë qasje, i gjithë procesi i biznesit optimizohet ose përmirësohet një zonë e veçantë funksionale (për shembull, optimizimi i zinxhirit të furnizimit ose sistemi i shërbimit ndaj klientit);
• Zbatimi i programeve gjithëpërfshirëse për transformimin e aktiviteteve operative (nga 1 në 3 vjet). Në këtë rast, mund të ketë ose një ristrukturim rrënjësor të proceseve kryesore të biznesit ose një ndryshim të plotë në modelin e funksionimit të kompanisë, që synon arritjen e rezultateve të reja cilësore të funksionimit.

Pavarësisht nga shkalla e ndryshimit dhe qëllimet e tij, ekziston një mjet i provuar dhe i besueshëm që u lejon kompanive të arrijnë përmirësime rrënjësore në efikasitetin operacional dhe të mbajnë një pozicion udhëheqës në treg - Lean Six Sigma.

Metodologjia Lean Six Sigma u shfaq si rezultat i kombinimit të metodave të prodhimit të ligët, të cilat bazohen në reduktimin e humbjeve dhe përshpejtimin e proceseve, dhe 6 Sigma (Gjashtë Sigma), baza e së cilës është përmirësimi i cilësisë dhe rritja e kënaqësisë së klientit (Fig. 1).

Të dyja metodat kanë një histori të gjatë të përdorimit të suksesshëm, por është përvoja e përdorimit të tyre së bashku që ka treguar efektin më të madh. Aktualisht, metodologjia Lean Six Sigma përdoret me sukses nga kompanitë lider në botë në të gjithë sektorët e aktivitetit ekonomik.

Pse Lean Six Sigma?

Ka disa arsye pse kompanitë zgjedhin metodologjinë Lean Six Sigma për të optimizuar operacionet e tyre:

1. Zbatimi i Lean Six Sigma lejon NJËHESHTUR:

• Përshpejtoni proceset me 20-70%;
• Përmirësimi i cilësisë së produkteve dhe shërbimeve me 20-40%;
• Rritja e efikasitetit me 10-30%
• Rritni ndjeshëm kënaqësinë e klientit

2. Trajnimi Lean Six Sigma ju lejon të:

• Të përfshijë efektivisht punonjësit e kompanisë në procesin e optimizimit të aktiviteteve dhe të rrisë ndjeshëm produktivitetin e tyre;
• Të rrënjos një kulturë të punës në grup dhe aftësi për ndarjen e informacionit dhe njohurive;
• Organizoni një proces përmirësimi të vazhdueshëm në të gjitha nivelet e kompanisë.

Metoda u zhvillua në Motorola Corporation në vitet 1980. Fitoi popullaritet të gjerë në mesin e viteve 1990 pasi u prezantua si një strategji kryesore nga Jack Welch në General Electric Corporation.

Gjashte Sigmaështë një nga metodat e menaxhimit të procesit të bazuar në një vlerësim statistikor të fakteve, të dhënave të procesit, kërkimit sistematik dhe zhvillimit të masave për të rritur nivelin e rendimentit të produkteve të përshtatshme, zbatimin e vazhdueshëm të tyre dhe analizën e mëvonshme të proceseve pa gabime për të rritur kënaqësinë e klientit. .

Emri vjen nga shkronja greke sigma σ, që tregon konceptin e devijimit standard në analizën statistikore. Niveli i procesit të prodhimit pa gabime në këtë metodë përcaktohet nga numri σ, i cili përfaqëson përqindjen e produkteve pa defekte në daljen e procesit. Një proces me cilësi dalëse 6σ karakterizon 99,99966% të rasteve pa defekte, ose jo më shumë se 3,4 defekte për 1 milion operacione. Në Motorola, arritja e një treguesi të cilësisë 6σ për të gjitha proceset e prodhimit përkufizohet si qëllim, prandaj edhe emri i konceptit.

Si rregull, në shumicën e proceseve në ndërmarrje, niveli i defekteve është brenda kornizës së analizës sigma midis tre σ dhe katër σ. Kjo do të thotë se rendimenti i produkteve të përshtatshme është ndërmjet 93.3 dhe 99.4%. Në katër sigma, shkalla e defektit është 6210 raste për milion. Askush nuk do të ishte i lumtur nëse do të ishte një nga 6210 klientët që janë viktimë e një produkti apo procesi me defekt. Kështu metoda gjashte Sigma ofron mundësinë, së bashku me rritjen e produktivitetit, për të rritur edhe kënaqësinë e klientit.

Six Sigma është një metodë e qëndrueshme, e drejtuar nga klientët dhe e bazuar në prova për përmirësimin e procesit. Diagrami kryesor i metodës është paraqitur në Skemën 1.

Diagrami 1. Reflektimi i parimit të funksionimit Six Sigma në përmirësimin e procesit.

Çfarë do të thotë Six Sigma në praktikë?

Nëse përqindja e produkteve me defekt të furnizuara në industrinë e automobilave është e lartë, atëherë dy gjëra janë të rëndësishme nga pikëpamja e furnizuesve të sistemit për industrinë e automobilave ose OEM:

• Rrëshqitja e inspektimit çon në përdorimin e mëvonshëm të produkteve me defekt dhe në këtë mënyrë mund të dëmtojë besueshmërinë e sistemit ose pajisjeve të prodhimit;
• Përmbushja e afateve të dorëzimit mund të jetë në rrezik për shkak të përpunimit shtesë dhe kontrolleve shtesë.

Nga këndvështrimi i prodhuesit, këto janë kosto shtesë për defekte dhe reduktim i mundësive për të rritur kapacitetin e prodhimit. Përveç kësaj, shumë ndërmarrje shkojnë deri në atë masë që kërkojnë që furnitorët të kthejnë kostot shtesë të bëra prej tyre dhe/ose të vendosin një ndalim furnizimi për këta furnizues.

Zbatimi praktik i metodës Six Sigma përfshin përdorimin e parimeve më të rëndësishme:

• dëshira për të krijuar procese të qëndrueshme dhe të parashikueshme për të përmirësuar performancën e biznesit;
• të dhënat dhe treguesit që karakterizojnë kalimin e proceseve të prodhimit dhe proceseve të biznesit duhet të jenë të matshme, të menaxhueshme dhe të përmirësuara, si dhe të pasqyrojnë ndryshimet operacionale;
• përfshirja aktive e punonjësve të kompanisë në të gjitha nivelet, përfshirë menaxhmentin e lartë dhe të mesëm, është i nevojshëm për të siguruar përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë;
• orientimi i procesit në vend të orientimit funksional, menaxhimi i procesit dhe përmirësimi i vazhdueshëm i procesit;
• menaxhimi i bazuar në marrëveshje rreth qëllimeve;
• transparenca e barrierave të brendshme të korporatës, menaxhim pa barriera.

Motorola Corporation ka propozuar një kurs sistematik veprimi gjatë zbatimit të metodës Six Sigma (shih Diagramin 2), e cila përbëhet nga pesë hapa dhe quhet DMAIC(eng. Përcaktoni, matni, analizoni, përmirësoni, kontrolloni):

• përcaktimi i qëllimeve të projektit dhe kërkesave të klientëve (të brendshëm dhe të jashtëm);
• matja e procesit për të përcaktuar ekzekutimin aktual;
• analiza e defekteve, identifikimi i shkaqeve rrënjësore të defekteve;
• përmirësimi i procesit përmes reduktimit të defektit;
• kontrollin e rrjedhës së mëtejshme të procesit.

Në SHBA dhe Evropë, ky koncept përdoret në shumë fusha - në sektorët industrialë, në mjekësi, në sektorin e shërbimeve, në arsim, madje edhe në industrinë e mbrojtjes. Në Rusi, Six Sigma po zbatohet nga kompanitë e mëposhtme: Istrum-Rand (një sipërmarrje e përbashkët me Ingersoll-Rand); AVISMA; VSMPO; Rybinsk Motors (NPO Saturn); ROSTAR; Fabrika e aluminit në Krasnoyarsk; Firma e auditimit Aval; Divizioni 3M në Rusi; Divizioni Xerox në Rusi, etj. Praktika e prodhimit të këtyre ndërmarrjeve konfirmon futjen e një efekti ekonomik të prekshëm me metodën Six Sigma në kushtet ruse.