Activități de implicare a personalului. Implicarea personalului: metode de evaluare și modalități de îmbunătățire. # 7 Sărbătorește realizările

Este evident că atingerea obiectivelor stabilite de o companie sau organizație este imposibilă fără interesul angajaților de a le atinge. În ciuda soluțiilor tehnologice și a automatizării proceselor, fără munca de calitate a personalului, orice întreprindere este sortită eșecului.

Unul dintre motivele pentru o muncă bună este implicarea personalului. Această stare determină dorința profesională a angajatului, dorința de a face ceva mai mult decât este obligat să facă.

Ce este implicarea angajatului?

Implicarea personalului ca cel mai înalt nivel de motivație este cunoscută în toate metodele de evaluare. Acestea ar trebui enumerate mai detaliat:

• Nivelul de satisfacție generală înseamnă că angajatul este dispus să accepte condițiile de muncă. Următoarele condiții îl satisfac pe deplin: nivelul de remunerare, un program clar de opt ore și așa mai departe. Prin urmare, el este gata să lucreze. Dar dacă se primește o altă ofertă similară, un astfel de angajat își va schimba locul de muncă. Mai mult, nu este pregătit să-și recomande compania ca opțiune de angajare.
  În general, face ceea ce i se cere, dar o face formal;
• Loialitate. Acest nivel înseamnă că angajatului îi place locul de muncă. Evaluează pozitiv condițiile de muncă. Prin urmare, rata de returnare profesională a angajaților fideli va fi mult mai mare decât cea a celor mulțumiți. În astfel de întreprinderi, există mai puțină pierdere de timp de birou, un nivel mai ridicat de eficiență a tuturor proceselor;
• Angajamentul personalului. Acest nivel este cel mai înalt. Înseamnă că angajații sunt dispuși să facă mai mult decât îndeplinirea formală obișnuită a sarcinilor lor. Implicarea personalului arată interesul ridicat al angajaților pentru soarta companiei, disponibilitatea lor de a empatiza cu eșecurile acesteia și de a încerca să facă totul pentru a-și atinge obiectivele.

Desigur, implicarea este cea mai bună motivație și îți permite să obții rezultate înalte. Mai mult, asta înseamnă și autocontrol, precum și responsabilitate.
Prin urmare, fiecare manager ar trebui să depună eforturi pentru a crește nivelul de motivație față de implicarea angajaților. Numai atunci eficacitatea activităților fiecăruia va determina succesul general.

Metode și modele pentru cercetarea angajamentului

De regulă, pentru a obține informații despre nivelul de implicare a angajaților, compania recurge la teste și sondaje. În cadrul unor astfel de evenimente, angajații răspund anonim la mai multe întrebări.

Cu toate acestea, întrebările pot fi diferite. Aceasta depinde de specificul activităților companiei și de caracteristicile responsabilităților de muncă ale anumitor grupuri de angajați.

Cele principale includ:

• Evaluarea nivelului general al performanței companiei. Acest lucru va face posibil să înțelegem dacă angajatul este mulțumit de condițiile sale de muncă;
• Starea relațiilor în echipă. Această împrejurare este un factor important pentru confortul de activitate al fiecărui angajat în parte;
• Perspectivele angajaților. Vorbim despre oportunități de obținere a unei educații suplimentare, pregătire și așa mai departe. Aceste circumstanțe oferă stimulente excelente pentru o muncă bună. La urma urmei, angajatul înțelege că are loc să crească profesional;
• Caracteristici ale managementului și organizării activităților echipei. Stilul managerial și specificul deciziilor luate de conducere sunt de mare importanță pentru confortul psihologic al unei persoane și disponibilitatea de a acționa în interesul companiei.

Chestionarul poate include orice alte întrebări. Aceasta depinde de opinia specialiştilor care vor efectua cercetarea.

Factorii de implicare a angajaților

Astfel de factori sunt condițiile și caracteristicile muncii, precum și relațiile din cadrul echipei. Acestea sunt folosite pentru a evalua nivelul de interes al personalului companiei.
Dintre acești factori, ar trebui să se reflecte principalii:

• Discrepanța dintre obiectivele companiei și modalitățile de realizare a acestora și interesele persoanei este motivul principal al lipsei de interes. Ar trebui create condiții pentru ca angajații și întreprinderile să aibă scopuri și obiective similare, necontradictorii;
• Ar trebui realizat un management adecvat al afacerii. Toate departamentele și serviciile trebuie să lucreze pentru a atinge obiective specifice. Și activitățile lor nu ar trebui să se contrazică între ele;
• Mediu de lucru favorabil. Acest factor include relațiile dintre angajați, precum și participarea companiei la crearea de confort pentru echipă. Multe companii de succes plătesc pentru vizite comune la complexe sportive, secții pentru copii și așa mai departe.

Există și alți factori. Acestea variază în funcție de opinia specialiștilor care efectuează cercetări relevante în cadrul întreprinderii.

Cum se măsoară implicarea angajaților

Pe baza rezultatelor sondajelor și testelor, se vor putea obține informații despre nivelul de interes al personalului. Pentru ușurința percepției și analizei, aceste informații trebuie prezentate sub forma unei scale. Poate fi de 10 puncte. În consecință, prin compararea rezultatelor obținute, întreprinderea își va evalua echipa în ceea ce privește interesul pentru cauza comună.

Cum să creșteți implicarea angajaților

Creșterea acestui nivel este posibilă dacă interesele angajaților sunt satisfăcute. Acestea sunt enumerate mai sus printre factori. Prin urmare, pentru a obține rezultate maxime, echipa ar trebui să aibă perspective de creștere, oportunități de carieră și pregătire.
De asemenea, este necesar să respectați regulile de gestionare corectă a afacerii și să vă încurajați angajații. În același timp, metodele materiale de încurajare ar trebui combinate cu cele intangibile.

Activități de implicare a personalului

Pentru a identifica nivelul acestei valori, este necesar să se efectueze activități de testare. Apoi, având rezultatele lor în mână, este necesar să se elaboreze un set de măsuri pentru creșterea interesului personalului.
Aceste măsuri ar trebui să fie dezvoltate în conformitate cu rezultatele testelor și să fie ghidate de acestea. Este necesar să se pună un accent deosebit pe eliminarea circumstanțelor care sunt evaluate de către angajați ca fiind cele mai negative.

Cum să desfășoare corect certificarea personalului în 2018

Orice manager bun știe că certificarea trebuie efectuată în timp util pentru a înțelege cine este potrivit pentru post...

Stimularea si motivarea personalului dintr-o organizatie - metode si tipuri

Fiecare organizație are un sistem de motivare a angajaților pentru a crește productivitatea și a crește veniturile în companie.…

Modalități de motivare a personalului

S-a remarcat de mult timp că cea mai mare productivitate a muncii o arată acei muncitori care sunt bucuroși să performeze...

Reguli de evaluare a calificărilor personalului

Fiecare întreprindere încearcă să obțină competitivitate pe piața de vânzări. Cheia succesului nu este doar un produs popular, ci...

Concepte de bază și prevederi privind evaluarea personalului

Efectuarea unei proceduri de evaluare înseamnă a decide asupra nivelului caracteristicilor valorice pe care trebuie să le posede...

Este timpul să-ți înveți colegii să-și iubească meseria. Și fă-o bine.

Acest lucru este adevărat chiar dacă în prezent nu sunt mulțumiți de locul lor de muncă. Încearcă să schimbi ceva - avem 23 de idei pentru tine.

# 1 Permite echipelor și departamentelor să-și creeze propriile seturi de valori

Dacă colegii tăi se reunesc și discută despre cum văd ei valorile pentru echipa lor mică, aceasta va fi o practică bună. În astfel de momente, toată lumea poate înțelege: la ce se străduiește colegul? ce vreau? Cum ne putem atinge scopul împreună? Constituția internă condiționată adoptată de aceștia nu trebuie să contrazică valorile companiei.

# 2 Încurajează proiectele personale

Un angajat care vrea să facă ceva care îl interesează și vorbește regulat despre asta cu conducerea este mai valoros decât cineva care pur și simplu își îndeplinește sarcinile și stă liniștit la colț. Adesea subestimăm inițiativa personală, dar permitem angajaților din cadrul companiei să implementeze mici proiecte personale poate aduce beneficii ambelor părți.

# 3 Creați un program de prieteni sau un program de mentorat personal

Vă vorbesc despre primar adaptare la locul de muncă, am menționat deja importanța acestui program. De data aceasta vrem să spunem că nu trebuie să se termine, poate fi implementat pe toată durata timpului de lucru al angajatului în companie. Lăsați toți cei care au nevoie de el să aibă posibilitatea de a alege un mentor, un lider-mentor. Să se simtă sprijiniți îi face pe angajați mai încrezători în asumarea sarcinilor provocatoare și în a rămâne mai mult timp în echipă.

# 4 Organizați zile tematice la birou

O zi în care toată lumea trebuie să poarte blugi? Ziua de ciocolată la birou? Anul Nou vara? Puțină nebunie nu va răni pe nimeni - acest tip de activitate, o schimbare a dispoziției și roluri tipice vă permit să vă relaxați și să vă priviți munca diferit.

# 5 Sprijiniți programele de responsabilitate socială

Chiar dacă compania dumneavoastră nu are o secție a unui orfelinat sau nu există tradiție de a strânge cadouri pentru pensionari sau de a adopta pisoi fără adăpost, puteți organiza mici evenimente pentru a strânge fonduri în scopuri caritabile. De exemplu, vânzarea dulciurilor de casă chiar la birou sau meșteșuguri pentru Anul Nou. Pot exista multe opțiuni. Simțul comunității vă va ajuta să creșteți spiritul de echipă. Ca să nu mai vorbim că a face fapte bune este grozav. Și împreună - și mai bine.

# 6 Faceți-vă voluntar împreună

În multe companii occidentale, angajații au posibilitatea de a lucra în beneficiul societății de mai multe ori pe an pe cheltuiala companiei. Poate ar trebui să luați în considerare și această opțiune? De exemplu, oferiți-vă să mergeți la un adăpost și să vă plimbați cu animalele fără adăpost, sau poate să dați o lecție de engleză copiilor. Încă o dată, spațiu nelimitat pentru ideile și nevoile tale pentru a-ți îndeplini datoria civică.

# 7 Sărbătorește realizările

Când spunem „sărbătorește-ți victoriile”, nu ne referim la a pune masa la birou. Mai degrabă, dimpotrivă, energia primită trebuie transformată în proiecte noi, în ceva despre care echipa vorbește de multă vreme - sări cu parașute sau să urmezi un curs de pizza? Încercați să faceți din vacanță o experiență, nu o întâlnire.

# 8 Sărbătorește sărbătorile colegilor tăi

Ziua de naștere, pensionarea, nașterea unui copil, victoria personală, promovarea - toate acestea sunt motive pentru a-i spune încă o dată persoanei de ce îl prețuiești în echipă. Este mulțumit că echipa este din nou împreună. Să vezi emoțiile sincere ale angajaților tăi în astfel de momente nu are preț. Munca este muncă, dar este pur și simplu necesar să poți crea astfel de legături de echipă.

# 9 Obțineți feedback și oferiți-l

Deschiderea este un principiu de lucru care nu trebuie uitat. Dacă echipa ta se străduiește pentru succes, va discuta despre eșec. Dacă angajații vor mai mult, vor vorbi despre ceea ce nu sunt mulțumiți și vor fi dispuși să asculte criticile constructive adresate lor. Acceptând aceste tipuri de teze ca reguli de viață în companie, vă asigurați relații de încredere în interior și dorința de a asculta mereu și de a discuta de ce lucrurile merg așa și nu altfel.

# 10 Încurajează învățarea

Permiterea oamenilor să meargă la cursuri, să creeze o bibliotecă cu literatură la birou, să organizeze evenimente educaționale interne - doar că nu vrem să studiem la școală, dar când e o chestiune de statut profesional, privești noile cunoștințe cu totul altfel , mai ales atunci când este dat de un angajator.

# 11 Comunicați

Comunicarea nu se termină cu întrebarea „Ce mai faci?” Ar trebui să vă asigurați că fiecare angajat are totul sau aproape totul pentru a se simți confortabil și a avea tot ceea ce se aștepta de la locul său de muncă. Lucrurile mărunte contează foarte mult – întreabă-ți colegii ce le lipsește pentru fericirea completă la locul de muncă (sau aproape)?

# 12 Arată-le angajaților că au opțiuni.

Pe o varietate de probleme. De exemplu, la ce oră ar trebui să vină la muncă - nu este necesar ca toată lumea să ajungă acolo până la ora 9 dimineața? Când să iei o vacanță? Disciplina trebuie să fie prezentă cu siguranță la locul de muncă, dar la fel este și oportunitatea de a alege aspecte importante ale vieții.

# 13 Conduceți sesiuni de brainstorming

Uneori, o echipă nu poate rezolva o problemă, dar o altă echipă va privi din exterior și va vedea soluția. Trebuie să înveți să profiti de capacitățile angajaților tăi care lucrează la diferite probleme și au opinii diferite asupra lumii.

# 14 Încercați să comunicați informal

Cu siguranță există dificultăți în acest sens în Rusia. Trebuie să înțelegeți: nu este necesar să sunați întotdeauna pe toți colegii după nume și patronimic - acest lucru nu ne aduce în niciun fel mai aproape, acesta este deja un lucru de trecut. Pentru o lungă perioadă de timp. Și cei care încep să fie prieteni la un moment dat trec la familiarul „Mikhalych”, „Petrovna”. Acesta este un anumit nivel de cultură - să comunice în mod egal atât cu conducerea, cât și cu subordonații. Fiecare are un prenume, nu doar un nume de familie și patronimic. Încearcă să cultivi cumva acest lucru în compania ta.

# 15 Găzduiește o ceremonie anuală de premiere

Unde toți angajații primesc premii. Veniți singuri cu nominalizări - lăsați-i pe toți să simtă că îndeplinesc o funcție complet unică.

# 16 Întrebați-vă despre starea dvs. de sănătate

Companiile moderne moderne oferă asigurări angajaților lor. E drept. Dar, din păcate, nu toată lumea este încă pregătită să-și asume responsabilitatea pentru angajații și sănătatea lor. Așadar, merită să începem prin a ne întreba măcar despre starea de sănătate a celor aflați în concediu medical. Oamenii trebuie să știe că angajatorului îi pasă.

# 17 Găzduiește evenimente sportive

Permiteți angajaților să concureze în afara biroului și să atingă obiective cu echipa, cum ar fi jocul de volei. Schimbarea activităților ajută.

# 18 Permiteți angajaților să participe la procesul de selecție

Merită să faceți interviuri în echipă în loc de 5 etape cu reprezentanți ai diferitelor departamente și specialiști la diferite niveluri ale ierarhiei biroului - lăsați-vă angajații să pună întrebări, să vă ajute să evaluați candidații și să vedeți procesul de selecție dintr-o altă perspectivă.

# 19 Creați un blog despre munca într-o companie

Unde autorii vor fi angajații înșiși, care vorbesc despre experiența lor de lucru în companie. Sau tu însuți poți colecta povești despre colegii tăi și le poți posta pe site - cine s-a remarcat în timpul interviului? Cum ai reușit odată să termini totul până la un termen limită, deși părea imposibil? Toți avem povești, nu avem nicio îndoială.

# 20 Creați un buletin informativ

Spune-le angajaților tăi ce se întâmplă în companie, ce noutăți există, ce este pentru prânzul la cantină astăzi, ce angajați noi vor sosi în curând, întreabă-le cum le-ar plăcea să sărbătorească Anul Nou și cum a decurs săptămâna lor de lucru - de acest fel a comunicării le încurajează și le amintește de lucruri mărunte dintr-o dată plăcute care se întâmplă rar în corespondența simplă.

# 21 Aveți o seară de jocuri de societate

De exemplu, vineri seara joacă Mafia. Crede-mă, nimeni nu pleacă de la serviciu înainte de ora 22:00! 🙂

# 22 Găzduiește evenimente pentru familiile de angajați

Practică excelentă - toată lumea se va cunoaște și mai bine și va putea petrece timp cu familia în același timp.

# 23 Mergeți împreună la cinema

O dată pe lună puteți merge împreună și vizionați un film cu echipa - și înainte de asta, aranjați un vot asupra filmului care vrea să vizioneze.

#24 #25 #26 - atunci doar ideile tale, abordarea ta. Trebuie să-ți cunoști foarte bine echipa pentru a găsi modalități universale de a le implica în proces. Am împărtășit ceea ce credem că este relevant, corect și valoros pentru fiecare echipă.

Potrivit numeroaselor studii, companiile cu niveluri scăzute de implicare a angajaților sunt conduse inexorabil către o productivitate mai scăzută. De exemplu, un sondaj Gallup din 2004 a constatat că angajații indiferenți costă economia SUA 300.000 de dolari în fiecare an. Prin urmare, implicarea trebuie menținută și crescută. Dar mai întâi, trebuie să înțelegeți bine ce se înțelege prin implicare.

Cel mai simplu mod de a determina gradul de implicare a angajatului este prin rezultatele muncii sale, prin comportament la toate nivelurile de interactiune. Uită-te cum comunică cu colegii, conducerea, clienții, încearcă să rezolve situații nestandard, sau evită responsabilitatea, declarând că aceasta nu este responsabilitatea lui? Implicarea este o calitate valoroasă și trebuie dezvoltată.

Angajamentul este o conexiune emoțională sporită cu o organizație care îi determină pe angajați să depună în mod voluntar mai mult efort în a-și face treaba. Gradul de implicare poate fi evaluat după următoarele criterii:

• feedback pozitiv din partea angajaților despre companie;/
• nevoia de a face parte dintr-o organizație;
• depunând un efort suplimentar în muncă din proprie inițiativă.

În același timp, este important să ne amintim că implicarea este o alegere conștientă a persoanei însăși. Este imposibil să forțezi un angajat să se implice, chiar dacă lucrezi la motivația lui, ajuți la creșterea carierei și arăți cât de important este pentru organizație. Cu toate acestea, este posibil să se creeze condiții care să influențeze alegerea de a se implica. Să enumerăm câteva dintre ele:

Menține implicarea în timpul fazei de recrutare

De exemplu, este mai bine să alegeți candidați care au o atitudine pozitivă față de companie și doresc să folosească ei înșiși serviciile acesteia. Familiarizarea cu produsul vă va ajuta să rezolvați mai flexibil situațiile non-standard și să luați măsuri pentru îmbunătățirea produsului. Angajații implicați vor putea influența pozitiv angajații mai puțin implicați prin exemplu.

Stabiliți obiective clare

Un angajat care înțelege ce face și de ce este gata să lucreze cu dăruire deplină. „Să fim cei mai buni anul acesta” este obiectivul greșit. Descrieți clar standardele și algoritmii de lucru din companie, explicați angajaților ce se așteaptă de la ei, ce este acceptat și ce nu este acceptat în organizație. Informați despre ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins - un bonus anual, al treisprezecelea salariu, o excursie la mare cu tot departamentul.

Nu vă zgâriți cu laudele

Recompensa nu este doar materială; recunoașterea intangibilă a muncii bune este la fel de importantă. Arătați că îi prețuiți pe cei care muncesc din greu și clarificați pentru ce îi lăudați. Este o modalitate simplă, ieftină și surprinzător de eficientă de a motiva personalul. Desigur, laudele nu anulează premiile, bonusurile, certificatele, călătoriile și alte stimulente tangibile și intangibile, dar fac o treabă bună în a-ți ridica starea de spirit emoțională.

Condus de exemplu

Un lider angajat este responsabil pentru mai mult de jumătate din eficacitatea și succesul unei organizații. El stabilește standarde înalte pe care fie trebuie să le iei în calcul și să te implici fără să vrei în muncă, fie să pleci. Când se spune despre o companie „leneșii nu stau aici”, atunci, fără îndoială, vorbim despre meritul managerului.

Un manager care nu înțelege situația actuală din companie este puțin probabil să reușească să angajeze personalul și să-i facă să creadă în ceva, deoarece este important ca angajații să înțeleagă clar încotro se îndreaptă compania, care sunt obiectivele și cum să le atingă. lor.

Găsiți o idee care să reunească angajații în afara serviciului.

Aproape toți avem dorința de a face lumea un loc mai bun. De ce să nu folosiți acest potențial? Oferiți angajaților oportunitatea de a se simți parte din companie și de a fi mândri de ea. Emoțiile pozitive unesc și sporesc implicarea. Cea mai simplă și comună modalitate de a desfășura o astfel de activitate este caritatea, fie în mod continuu, fie prin evenimente unice. De exemplu, lanțul de cafea Starbucks strânge gunoiul, curăță parcuri și plantează copaci.

Poate că obiectivul principal al unei companii mici este să facă profit, iar ideea de voluntariat în comun poate părea redundantă. Cu toate acestea, rezultatele unui astfel de eveniment îl pot surprinde plăcut pe manager.

Ascultați angajații!

Este foarte simplu - ascultați opiniile oamenilor despre ceea ce îi împiedică să se implice și ce poate afecta implicarea. A avea grijă de angajați crește loialitatea față de companie, pentru că toată lumea este mulțumită atunci când este amintită și opinia lor este prețuită. De exemplu, șeful unei mici organizații le-a cerut angajaților să sugereze mai multe idei pentru îmbunătățirea performanței companiei și a promis că va plăti o recompensă pentru cele mai bune recomandări. A primit o mulțime de oferte sensibile, a plătit tuturor bonusul promis și a economisit o sumă mare în prima lună.

Puteți merge pe calea costisitoare și puteți angaja o companie specială de consultanță care oferă servicii pentru topografia personalului, identificând nivelul de implicare și întocmind planuri pentru a-l crește.

Fii flexibil: te poate beneficia pe termen lung

Cea mai puțin costisitoare și foarte apreciată metodă de stimulente non-financiare oferite de angajați este să le ofere acestora posibilitatea de a-și gestiona propriul timp de lucru (dacă responsabilitățile lor le permit). De exemplu, capacitatea de a lucra un număr fix de ore la domiciliu pentru angajații a căror prezență constantă la locul de muncă nu este necesară sau asigurarea unei săptămâni de lucru scurtate, cu condiția ca întreaga cantitate de muncă săptămânală să fie finalizată în acest timp. Printre altele, acest lucru poate economisi resursele companiei, menținând în același timp productivitatea, iar nivelul modern de dezvoltare a comunicării permite unui angajat să rămână în permanență în contact cu colegii fără prea mult cost sau efort. Această opțiune de stimulare poate fi cea mai valoroasă pentru angajații care au copii mici sau au grijă de rude fragile.

În plus, îi poți oferi angajatului să aleagă între diferite programe de lucru, dacă acest lucru nu este critic pentru companie. Pentru unii este convenabil să vină la serviciu la ora 9 și să-l termine la 18, în timp ce pentru alții este important să doarmă mai mult dimineața. Sau, dimpotrivă, un angajat, pentru a evita ambuteiajele matinale, este gata să-și înceapă ziua la ora 8.

Nutriția este un element important necesar pentru menținerea unei dispoziții normale de lucru. Pe lângă dotarea unei bucătării convenabile, puteți oferi angajaților mese corporative, de exemplu, prin încheierea unui acord cu o cafenea din apropiere. Oportunitatea de a primi o cină caldă după muncă poate motiva pozitiv angajații care zăbovesc la birou după încheierea zilei de lucru.

O altă inițiativă bună și utilă a companiilor este aceea de a oferi angajaților calitatea de membru preferențial la un club de fitness din apropiere – fie pentru toți, fie ca recompensă pentru cei care s-au distins. Acesta este atât un motiv plăcut de a rămâne târziu la serviciu pentru a termina sarcinile rămase, cât și o modalitate de a reduce zilele de lucru lipsite din cauza bolii.

Oferiți fiecărui angajat posibilitatea de a se dezvolta

Este important să împărtășiți cu angajații informații despre companie, realizările și planurile de viitor. În plus, la astfel de evenimente puteți primi cu ușurință și simplu feedback regulat de la personal.

Multe companii oferă, de asemenea, angajaților lor posibilitatea de a studia o limbă străină gratuit înainte sau după muncă și primesc certificatele necesare dezvoltării ulterioare - opțiunile preferate pot fi aflate, de exemplu, în timpul unui interviu personal anual.

Pentru a rezuma, observăm că opțiunile pentru companii pot fi diferite - în funcție de implicarea managementului, de specificul relațiilor din echipă și de fundal. În unele cazuri, implicarea emoțională nu necesită costuri speciale: există deja o echipă unită care este loială afacerii și este gata să lucreze în mod conștient în beneficiul companiei și tot ce rămâne este să mențină acest spirit și moral. . Undeva va fi nevoie de multă muncă, o combinație de metode tangibile și intangibile, încercări și erori. Dar ceea ce este frumos este că efortul depus dă întotdeauna rezultate, așa că merită să încerci toate metodele posibile.

Olga Vedernikova - expert al revistei „Kadrovik”

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1

Menținerea unui specialist talentat în rândurile tale înseamnă de cele mai multe ori să-i oferi garanții de auto-realizare, pregătire avansată și să îi oferi sarcini care să-i provoace competențele profesionale și să-l ridice la un nou nivel de dezvoltare calitativ. Pentru Rusia, problema stimulentelor nemateriale pentru personal este deosebit de relevantă, deoarece multe companii trebuie să funcționeze în condiții de bugete limitate. Prin urmare, o demonstrație clară a valorii fiecărui angajat pentru organizație, faptul că de ei își leagă viitorul și este gata să facă multe concesii în schimbul loialității reciproce, relațiilor oneste și deschise pe baza respectului reciproc. - condiții obligatorii pentru o politică de personal înțeleaptă și lungă de vedere. Specialiștii în resurse umane împărtășesc principiile sale fundamentale

Natalia Bereza, vice-preşedinte MTS privind managementul personalului:

Având în vedere concurența ridicată din industria telecomunicațiilor și dezvoltarea rapidă a inovației, MTS este interesat de profesioniști proactivi care au gândire inovatoare și care generează idei „revoluționare”, răspund rapid la realitățile pieței în schimbare și sunt capabili să depășească tiparele obișnuite, să implementeze ambițioși. proiecte si rezolva probleme complexe.sarcini. Pentru noi este important ca oamenii să nu fie doar mulțumiți de munca lor și loiali companiei, ci să dea dovadă de activitate care depășește responsabilitățile lor de serviciu și să fie gata să depună eforturi suplimentare pentru a obține rezultate excelente. Această combinație de loialitate, satisfacție și proactivitate poate fi realizată doar de angajații care sunt implicați în treburile companiei.

Există doar câteva companii în lume care știu să implice mai eficient personalul în activitățile companiei, adică să profite la maximum de energia, experiența și cunoștințele angajaților lor. Ele sunt ghidate de o logică simplă: persoana din poziția sa știe cel mai bine ce și cum să se îmbunătățească. Noi, cei de la MTS, ne dorim de mult să lansăm un astfel de mecanism. Impulsul pentru crearea proiectului a fost criza din 2008, când accentul s-a pus pe creșterea eficienței în orice: de la afacere în ansamblu până la eficiența fiecărui angajat. A devenit necesar un mecanism care ar putea, cu costuri minime, să maximizeze potențialul ideologic al angajaților și să mențină poziția de lider a companiei, în ciuda situației economice care se deteriorează. Apoi a apărut primul concept al „Fabrica de idei” MTS, care a devenit un instrument eficient pentru creșterea nivelului de implicare a personalului și dezvoltarea afacerii companiei.

Conceptul „Fabrica de idei” este foarte simplu: orice angajat MTS poate trimite o idee, pe care experți cu experiență o vor analiza și da o opinie asupra perspectivelor implementării acesteia în companie. Cele mai de succes idei sunt reproduse în toate regiunile și țările în care operează MTS.

În 2011, am modernizat Idea Factory prin introducerea unui sistem automatizat unificat pentru procesarea inițiativelor. Inovația a făcut posibilă reducerea semnificativă a timpului necesar pentru evaluarea unei idei; a eliminat posibilitatea „duplicatelor” deja în etapa de depunere a cererii; În plus, a devenit posibilă votarea și discutarea inițiativelor online, precum și evaluarea ideilor implementate.

Folosim atât stimulente materiale, cât și nemateriale pentru autorii celor mai bune inițiative. Stimulentele materiale sunt exprimate în plata unui bonus, a cărui mărime este corelată cu efectul economic scontat pentru companie din inițiativa propusă. O întreagă gamă de activități de HR sunt implementate ca motivație nematerială. Unele au scopul de a crea o atmosferă competitivă (evaluările trimestriale ale participanților, concursul „Liderul anului în inovare”), altele oferă angajatului recunoaștere în echipă (prezentarea certificatelor de onoare și cuburi într-o atmosferă ceremonială, postarea de fotografii ale cei mai buni inovatori din „Consiliul de recunoaștere al liderilor și experților”, interviuri cu participanții activi ai „Fabricii” pe portalul corporativ, informații despre inițiativele implementate și autorii acestora în raportul săptămânal al companiei pentru conducerea de vârf).

Cel mai important element al motivației non-financiare este impactul direct al participării angajaților la „Fabrica de idei” asupra carierei lor. Inovatorii sunt incluși în rezerva de personal MTS și urcă pe scara carierei mult mai repede. În 2011, peste 80% din posturile de conducere vacante la MTS au fost ocupate de candidați interni, în ciuda faptului că pentru majoritatea posturilor de conducere este anunțat un concurs deschis, la care participă atât candidați externi, cât și interni. Faptul de a depune o cerere la „Fabrica de idei” este luat în considerare și la evaluarea anuală a personalului.

Am observat că printre inițiativele implementate la Idea Factory, procentul soluțiilor tehnice și dezvoltărilor IT este destul de mare - aproximativ 45%.Pentru a-i motiva pe specialiștii noștri IT de înaltă specializare să ofere dezvoltările IT și produsele lor de muncă intelectuală în primul rând către MTS. , și nu vânzătorilor sau altor companii, am lansat un sistem de dezvoltare intern. Scopul acestui sistem este de a crea condiții favorabile pentru specialiștii care cunosc bine procesele de business MTS IT pentru dezvoltarea de noi produse, servicii și software, inițial personalizate pentru activitatea companiei. În cadrul acestui sistem, autorii celor mai bune soluții primesc un bonus în numerar ținând cont de efectul economic al proiectului propus, iar compania primește un brevet de dezvoltare și posibilitatea implementării lor prioritare în companie.

Ca urmare, un sondaj privind implicarea personalului MTS realizat de compania internațională de consultanță Hay Group în 2011 a arătat o creștere a indicatorilor față de un sondaj similar din 2009: cu 12 puncte procentuale. – indicator „Managementul performanței”, până la 10 p.p. – „Interacțiune și sprijin.” Indicatorul „Managementul performanței” în MTS a crescut în medie cu 9 puncte procentuale. mai mare decât cele mai de succes companii internaționale și rusești chestionate de Hay Group. 80% dintre angajații MTS notează că compania încurajează dezvoltarea de propuneri inovatoare, iar această cifră a crescut cu 5 puncte procentuale față de perioada anterioară de raportare. Comparativ cu sondajul anterior de implicare al Hay Group, numărul angajaților care consideră că cooperarea, schimbul de idei, cunoștințe și informații sunt binevenite la MTS a crescut cu 26 de puncte procentuale. Această cifră pentru MTS s-a dovedit a fi mai mare cu 25 de puncte procentuale decât media companiilor internaționale de telecomunicații și cu 18 puncte procentuale. – decât media celor mai de succes companii internaționale.

Participarea angajaților la dezvoltarea ideilor de afaceri a devenit cheia implementării cu succes a acestor proiecte. Angajații au început să perceapă planurile de dezvoltare ale companiei ca fiind proprii, și nu dictate de sus, ceea ce a contribuit la creșterea implicării și responsabilității personalului chiar și atunci când îndeplinesc cele mai complexe sarcini. Pe parcursul existenței Fabricii de Idei, angajații au trimis peste 12.000 de inițiative, dintre care circa 900 au fost deja implementate în companie. Efectul economic al implementării proiectelor propuse s-a ridicat la aproximativ 40 milioane USD. Practica de replicare a celor mai bune inițiative din regiuni a avut cel mai mare efect pozitiv asupra veniturilor companiei - aproximativ 20%.

Astfel, MTS „Idea Factory” a devenit mobilul nostru perpetuu atât pentru dezvoltarea afacerii MTS, cât și pentru creșterea nivelului de implicare a angajaților companiei.

Evgenia Udalova, șef serviciu personal al companiei CUSTIS:

Pe baza experienței mele profesionale, pot spune că implicarea angajaților se bazează pe trei piloni principali: conștientizarea, capacitatea de a influența dezvoltarea companiei și de a participa la luarea deciziilor. Cele mai multe dintre practicile și instrumentele care sunt utilizate pentru a gestiona implicarea angajaților sunt o paletă de combinații cu diferite accente. Dacă vorbim despre o muncă cuprinzătoare în această direcție, atunci merită să luăm în considerare următorii factori:

• dacă programul de activități planificat afectează principiile și valorile de bază ale companiei, dacă sunt necesare schimbări la nivelul competențelor corporative generale și al tiparelor de comportament;
• modul în care sistemul actual de management al organizației și principalele procese de producție ar trebui să „absorbe” politica propusă de gestionare a implicării personalului;
• ce niveluri ale structurii organizatorice vor fi acoperite de un set de măsuri (lucrăm cu tot personalul companiei, la nivelul unităților organizatorice etc.).

Dacă o companie abia începe să se gândească la nevoia de muncă direcționată cu implicare, atunci aș recomanda să începeți cu creșterea gradului de conștientizare a personalului cu privire la ceea ce se întâmplă în companie, cum trăiește. Mai mult, aici nu ar trebui să fiți ca „presa galbenă” - credeți-mă, bârfele și zvonurile se răspândesc rapid și fără influență managerială. Eforturile dumneavoastră ar trebui să vizeze:

• crearea unui mediu informațional (canale de diseminare a informațiilor și spațiu informațional comun);
• Definirea evenimentelor despre care veți vorbi (acest lucru va ajuta la formularea în rândul angajaților a unei idei despre ce este important și ce nu, ce eforturi sunt așteptate din partea lor etc.);
• formarea unui grup de „lubitori” (cuvintele lor ar trebui să fie bine primite și să aibă greutate; unele probleme pot fi acoperite doar de persoana de vârf a companiei).

Ce are sens să informezi? În primul rând, merită să difuzați informații „în jos” despre provocările strategice și tactice cu care se confruntă compania în ansamblu sau o anumită unitate de afaceri în special, despre scopuri, planuri și obiective pentru viitorul apropiat și pentru viitor. Este foarte util să le spunem angajaților despre toate proiectele care se lansează în companie, despre succesele obținute și despre oamenii ale căror eforturi au contribuit la aceasta.

Cum se informează? Puteți notifica angajații despre evenimentele importante ale companiei la întâlniri de informare ale echipelor, prin bloguri de management în mediul de informare corporativă, portaluri interne ale comunităților profesionale, la mini-seminare, evenimente de schimb de experiență și workshop-uri.

Cea mai dificilă dintre modalitățile enumerate de a crește implicarea este implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor la diferite niveluri. Cu toate acestea, această metodă este și cea mai eficientă, deoarece nivelul de responsabilitate și autonomia de lucru a angajaților crește automat, vine o înțelegere profundă a contextului etc. Dar trebuie să înțelegem că utilizarea acestei abordări necesită formarea atentă a unor eficiente, echipe de lucru bine coordonate, capabile să poarte responsabilitatea grupului.

În lumea IT modernă, metodologiile de dezvoltare flexibile (familii Agile - SCRUM, XP, RUP) sunt extrem de populare. În opinia mea, abordările de organizare a muncii pe care le propun pot fi utile în contextul sarcinilor luate în considerare. De exemplu, întreaga echipă de proiect (7-10 persoane) participă la planificarea domeniului de lucru pentru un sprint sau o iterație (2-3 săptămâni). Echipa discută conținutul sarcinilor, evaluează complexitatea acestora și se angajează să finalizeze o anumită cantitate de muncă în timpul convenit. Planificarea periodică a iterațiilor permite echipei de proiect să înțeleagă bine în ce stadiu de lucru se află și care este domeniul de aplicare al proiectului, precum și să le evidențieze pe cele principale și secundare. Asemenea practici de luare a deciziilor colective precum brainstormingul, jocurile organizaționale, sesiunile de modelare și design s-au dovedit bine. De asemenea, este semnificativ faptul că Agile a început să fie folosit în afara industriei IT, deși până acum mai ales în companiile occidentale.

Abordări, principii și practici utile pot fi deduse din conceptul de lean manufacturing, care se bazează pe implicarea fiecărui angajat al companiei în procesele de optimizare a afacerii.

Iulia Gubanova, Director HR CJSC „HLB Vneshaudit”:

Pe măsură ce nivelul de educație și venitul crește, banii încetează să mai joace rolul principal motivațional. De asemenea, este posibil să se stimuleze implicarea angajaților în moduri intangibile, în primul rând prin munca interesantă într-o companie lider. În plus, trebuie să monitorizezi constant nivelul de satisfacție al angajaților tăi și să știi ce fapte influențează acest lucru. Unii oameni cred că instrumentele care ajută la gestionarea pasiunii sunt unice pentru fiecare companie.

Există adesea trei motive principale de implicare: cele legate de personalitatea supervizorului imediat, cele legate de marca companiei și cele legate de condițiile și funcționalitatea directă de lucru. Unul dintre conceptele binecunoscute ale factorilor de implicare este modelul propus de Aon Hewitt. Elementele sale principale sunt munca, oamenii, oportunitățile, recompensele, procedurile și calitatea vieții. În modelul Aon Hewitt, există 21 de factori care pot influența implicarea angajaților în procesul de muncă. Acestea includ clienții companiei, reputația acesteia și oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației. Eficacitatea fiecărui factor de implicare, notează cercetătorii, variază în funcție de regiune.

Pentru a crește nivelul de implicare a angajaților, Marks and Spencer a creat Business Involvement Group, a cărui sarcină principală este de a consilia conducerea Marks and Spencer. Candidații de la „angajații obișnuiți” își împărtășesc gândurile cu privire la inovațiile planificate în companie și își oferă ideile, dintre care cele mai bune sunt apoi discutate în consiliul de administrație.

Elena Agafonova, CEO Soluţie management grup:

Cred că înainte de a trece la întrebarea „Cum să gestionezi implicarea angajaților?”, este logic ca un lider al altor persoane să își pună o serie de întrebări:

• Cum văd motivele „lipsei de implicare” a unuia sau acela angajat? (Este important aici să nu generalizați, ci să o abordați individual, deoarece aceeași situație în majoritatea cazurilor este percepută diferit de oameni diferiți.)
• De cât timp observ această „lipsă de implicare”? Ce am făcut sau nu am făcut deja pentru a schimba situația?
• Ce acțiuni (sau inacțiuni) ale mele la un moment dat au influențat agravarea și deteriorarea situației?
• Ce se întâmplă dacă nu gestionați implicarea angajaților? Ce riscuri există pentru mine și pentru organizație în ansamblu?
• Chiar vreau să fac diferența?
• Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este „da”, atunci următorul sună astfel: ce sunt dispus să schimb în mine, astfel încât angajamentul anumitor angajați să devină mai mare? Ce pași concreti pot face în această direcție în următoarele 2-3 zile?

Practica descrisă se numește „Self-Coaching”. Management, în special managementul angajamentului alții, este construit pe principiul managementului schimbării prin eu insumi.

În cazurile în care clienții mei se plâng de lipsa motivației angajaților, de reticența lor de a lucra sau de un nivel scăzut de implicare, pun întotdeauna aproximativ aceleași întrebări ca cele enumerate mai sus. Orice lider face parte din problema organizației și în același timp cheia soluției acesteia.

Întrebările pot fi modificate, dar esența rămâne aceeași.

1. Verifică-ți obiectivul. Trebuie să realizezi cât de important, clar, specific, critic și de dorit este pentru tine (în cazul nostru, schimbarea nivelului de implicare a angajaților)! În ce interval de timp trebuie să-l atingi?

Cu alte cuvinte, ești implicat în această sarcină? Vă puteți pune o întrebare simplă: evaluați nivelul de motivație pentru a rezolva această problemă pe o scară de la „0” la „10”, unde „0” înseamnă „nu-mi pasă” și „10” înseamnă „pot”. Nu-mi imaginez jobul fără angajarea angajaților.” Dacă „gradul” motivației tale este între „0” și „5”, este puțin probabil să poți schimba situația. Sarcina nu te încălzește. Dacă importanța obiectivului este de la „6” la „8”, întrebați-vă ce vă împiedică să creșteți importanța? Cel mai probabil, există și alte probleme nerezolvate și, prin urmare, acest obiectiv nu este o prioritate. „8-10” înseamnă că ești complet pregătit pentru acțiune!

2. Efectuați o analiză a realității. Ce ai făcut sau nu ai făcut deja pentru a schimba situația? Ce ai reusit sa faci? Ce nu a fost foarte eficient? Cum ai înțeles și simțit asta? Ce resurse ai folosit? Ce a mai rămas în culise?

3. Extinde-ți orizonturile. Poate chiar visează! Ce altceva poți face pentru a îmbunătăți implicarea angajaților? Imaginează-ți că totul este posibil! De exemplu, puteți modifica programul de lucru sau de vacanță al angajaților individuali, puteți înlocui angajații cu normă întreagă cu liber profesioniști, puteți permite munca parțială de acasă etc. Chiar dacă aceste fantezii ți se par nebunești. Amintiți-vă că rezolvarea unei probleme cu instrumente de același nivel în care a apărut este o fundătură! Aceasta include și posibilitatea unui dialog deschis cu un angajat „neimplicat”. Adesea întrebați o persoană „Ce se întâmplă?” pare o propunere de fantezie managerilor!

4. Selectați acțiunile rezultate din analiza situației și căutarea de noi oportunități (punctele 2 și 3), și întocmește un plan de sarcini prioritare pentru următoarele 2-3 zile. Și fă-o! Continuați să monitorizați reacțiile dumneavoastră și ale angajaților dumneavoastră la pașii dumneavoastră posibil noi și neaștepți. Fii deschis și ai încredere în tine. Reacția celorlalți depinde în mare măsură de cât de sincer ești, în primul rând, față de tine și noile tale acțiuni. Va fi nevoie de timp pentru ca tu și alții să te obișnuiești cu asta. Ai răbdare și oferă-ți tie și altora oportunitatea de a oferi feedback deschis. Beneficii reciproce, câștig-câștig, compromis constructiv și reciproc acceptabil - toate aceste principii creează baza unei schimbări pozitive durabile, inclusiv într-un domeniu atât de complex precum angajamentul.

Pentru a crea o echipă prietenoasă de oameni cu personalități complet diferite, pentru a-și concentra eforturile într-o singură direcție, fără a-și limita drepturile personale, pentru a face din muncă o a doua casă, iar colegii o a doua familie - acestea sunt sarcinile pe care departamentele de resurse umane ar trebui să le stabilească. . Numărul de entuziaști care sunt gata să lucreze mulți ani „pentru culori și un nume” și care refuză oferte mai avantajoase de la concurenți nu va ajunge niciodată la 100%, totuși, orice mărunte în organizare, comunicare de zi cu zi, principii de management și construirea unui scara carierei au o influență decisivă asupra duratei medii de muncă la un loc și a reținerii talentului. Experții își împărtășesc experiența în implementarea cu succes a programelor pentru a crește implicarea angajaților

Roman Zhuravlev, director de formare Intelegenți:

Compania noastra ofera servicii profesionale (consultanta si training) in domeniul managementului activitatilor organizatiilor IT. Specializarea restrânsă și concentrarea pe servicii de înaltă calitate care necesită un nivel înalt de expertiză determină două proprietăți importante ale modelului nostru de afaceri:

• Rămânem în mod deliberat o companie mică.
• Oamenii sunt principalul nostru atu.

Aceasta înseamnă că compania va putea supraviețui, dezvolta și obține profit doar dacă ponderea angajaților implicați în numărul total este la nivelul liderilor mondiali, iar în rândul specialiștilor implicați în furnizarea de servicii clienților este egală cu 100%. Modelul descris nu este unic și funcționează pentru un număr mare de companii mici care oferă servicii profesionale: juridice, financiare, consultanță, training etc.

Potrivit Gallup, raportul mediu dintre angajații angajați și angajații activ dezagajați la companii este de aproximativ 2:1, în timp ce liderii de piață au un raport de aproximativ 10:1. Cu alte cuvinte, ponderea angajaților care nu sunt interesați de succesul companiei, nu sunt mulțumiți de conținutul muncii, nu văd perspective de creștere personală și profesională, nu acceptă cultura corporativă și nu își văd prietenii la colegii lor pot varia de la 10 la 30 la suta din numarul total de angajati.

Dacă o companie de servicii profesionale angajează 10 consultanți (avocați, formatori etc.), atunci lipsa angajării chiar și a unuia dintre ei este aproape garantată să însemne o pierdere de aproximativ 5% din productivitatea companiei. Dacă nu sunt 10, ci 5, unui profesionist neimplicat îi „lipsește” companiei cel puțin 10% din productivitatea acesteia.

De unde au venit valorile date? Cert este că în companiile de tipul descris, profesioniștii (purtători ai competenței de bază pe care se bazează poziționarea companiei pe piață) trebuie să ia parte nu numai la furnizarea de servicii. O parte semnificativă din timpul fiecărui profesionist ar trebui să fie dedicată activităților de promovare a companiei, de dezvoltare a serviciilor, de vânzări, de dezvoltare profesională proprie și de dezvoltare profesională a colegilor. Datorită amplorii activității și profundității expertizei profesioniștilor, această muncă este aproape imposibil de încredințat unor servicii specializate (HR, PR, M&S etc.). Numai angajații angajați pot desfășura în mod eficient o astfel de muncă „non-core” - cei care acceptă obiectivele și interesele companiei, sunt sincer interesați de succesul companiei și își asociază propriile planuri și ambiții cu aceasta.

Ponderea muncii care nu are legătură cu furnizarea de servicii profesionale în programul de lucru al unui specialist poate varia în funcție de faza de dezvoltare a companiei și a specialistului însuși în aceasta, dar în medie este de aproximativ 50%. Angajații dezactivați fie evită să participe la o astfel de muncă, fie o efectuează nesatisfăcător, adică sunt aproximativ la jumătate mai productivi decât angajații angajați. De aici valorile de mai sus ale pierderilor de productivitate ale companiei datorate angajaților profesioniști neimplicați.

Desigur, pe lângă profesioniști, companiile de acest tip angajează personal suport: administratori, contabili etc. (de obicei majoritatea functiilor suport sunt achizitionate sub forma unor servicii de la firme externe - transport, curatenie, alimentatie etc., dar unele raman in continuare in companie). Acești angajați trebuie să fie cel puțin loiali companiei: concentrați pe cooperarea pe termen lung, disciplinați, mulțumiți de condițiile și conținutul muncii. Implicarea personalului de suport este mai puțin critică pentru performanța generală a companiei, dar poate afecta eficiența operațiunilor.

Cum se formează și implicarea profesională se dezvoltă

Micile companii de servicii profesionale au un punct de plecare important: tind să fie companii bazate pe parteneriate. Partenerii sunt antreprenori profesioniști care creează o companie ca un instrument pentru a-și asigura autorealizarea și bunăstarea lor și, eventual, angajaților profesioniști. Partenerii sunt inițial caracterizați de un nivel ridicat de implicare. Este important pentru ei să înțeleagă că acest nivel înalt necesită întărire și nu poate fi alimentat pentru totdeauna de entuziasmul de care au dat dovadă în etapa de creare a companiei. Atunci când creează un program de implicare pentru angajați, partenerii ar trebui să-l extindă la ei înșiși.

Înțelegând dependența critică a companiei de nivelul de angajament al profesioniștilor care lucrează în ea, mulți parteneri dezvoltă în mod deliberat un program de management al angajamentului încă de la început. Având în vedere dimensiunea mică a companiilor, acest lucru nu va necesita costuri semnificative sau un nivel ridicat de formalizare. În același timp, scara mică nu ar trebui să devină niciodată un motiv pentru a nu acorda atenție angajamentului.

Ce ar trebui inclus într-un program de management al angajamentului profesional?

• Misiunea și obiectivele companiei trebuie să fie clar formulate, semnificative, să reflecte punctele de vedere ale partenerilor și clar legate de activitățile profesioniștilor.
• Așteptările companiei cu privire la angajarea profesioniștilor ar trebui să fie comunicate clar în etapa de selecție a profesioniștilor pentru echipă. În special, trebuie determinate conținutul și domeniul de aplicare a activității care nu sunt legate de furnizarea de servicii profesionale.
• Compania trebuie să ofere oportunități de creștere și dezvoltare profesională. Planificarea pentru o astfel de dezvoltare ar trebui efectuată în mod regulat (o perioadă bună pentru planificare este de șase luni). Implementarea planurilor de dezvoltare trebuie monitorizată.

Așteptările companiei cu privire la implicarea profesioniștilor ar trebui comunicate clar etapa de selecţie a profesioniştilor în echipă.

• Pe lângă cunoștințele și abilitățile necesare pentru a-și îndeplini munca principală, angajații pot avea cunoștințe, abilități și abilități, a căror implementare le poate oferi angajaților un sentiment de satisfacție și poate aduce beneficii companiei. Într-o companie mică este ușor să le identifici, să ții cont și să le folosești.
• Este important să se creeze condiții de lucru confortabile, care să țină cont de preferințele angajaților. Din nou, acest lucru este mai ușor de făcut într-o companie mică decât într-o organizație mare care standardizează mediul de lucru cât mai mult posibil de dragul raționalității.
• Fiecare profesionist ar trebui să primească în mod sistematic feedback despre munca sa de la unul dintre partenerii săi. Este important ca acest feedback să includă încurajarea succesului.
• Compania trebuie să manifeste respect și preocupare față de identitatea profesionistului și de circumstanțele sale personale.

Este util să folosiți în mod sistematic chestionare și alte materiale dezvoltate de companii specializate în managementul angajamentului pentru a-și valida sistemul de management. Cel puțin, este util să ne uităm din când în când la „12 elemente ale managementului eficient” ale lui Gallup.

Dacă nu se dovedește

Nu toți profesioniștii sunt orientați spre implicare. În mod ideal, este posibil să se determine disponibilitatea unui candidat de a deveni un membru cu drepturi depline al unei echipe de oameni cu idei similare în etapa de selecție și angajare sau, în cazuri extreme, în timpul perioadei de probă. Totuși, sunt posibile situații când un profesionist care lucrează deja într-o companie și reprezintă o valoare semnificativă ca purtător al unei anumite competențe nu manifestă implicare, rămânând în același timp loial companiei.

În astfel de cazuri, eforturile managerului și ale partenerilor pot fi îndreptate spre valorificarea la maximum a capacităților angajatului, ținând cont de nivelul de implicare al acestuia și, în același timp, menținându-i loialitatea. Aceste eforturi pot include schimbări în modul în care angajații sunt evaluați și compensați, modificări ale responsabilităților și alți pași similari. Scopul general al unor astfel de măsuri este de a crește atractivitatea muncii în companie pentru angajat și de a aduce sistemul de stabilire și evaluare a sarcinilor și a remunerației în conformitate maximă cu contribuția efectivă a angajatului la activitățile companiei. Pierderile menționate mai sus în productivitatea companiei din cauza implicării insuficiente a profesioniștilor individuali trebuie identificate, contabilizate și minimizate.

Anna Mosolova, specialist principal al departamentului de selecție a personalului OJSC „Bank Zenit”:

Nu este un secret pentru nimeni că ne petrecem o mare parte a vieții la serviciu. Dacă o persoană nu experimentează emoții negative atunci când se pregătește de muncă, dacă munca este interesantă pentru el, dacă aduce satisfacție și bucurie, atunci lucrează cel mai eficient.

Implicarea este o atitudine specială față de muncă atunci când un angajat își sprijină compania și depune eforturi pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu cât mai bine posibil. În acest caz, el percepe afacerea companiei ca fiind a lui și consideră că este de datoria sa să contribuie la prosperitatea acesteia. Un angajator poate gestiona implicarea angajaților săi. Factorii care influențează implicarea angajaților includ: oferirea de oportunități de creștere în carieră, accentuarea valorii angajaților pentru companie, extinderea pachetului de beneficii, recunoașterea angajaților și contribuțiile acestora la companie, recompensarea realizărilor angajaților și salariile corecte.

Principalii factori care influențează implicarea angajaților includ interesul managementului pentru bunăstarea angajaților săi, perspectivele de angajare și oportunitățile de creștere în carieră. Companiile de succes au cel mai mare număr de angajați implicați, adică cei care consideră că scopurile și obiectivele companiei sunt afacerea lor personală. Vorbind despre managementul angajamentului, aș dori să remarc că compania trebuie să fie demnă de un tratament bun din partea angajaților.

Managementul eficient al angajamentului necesită cinci componente:

1) Leadership inspirațional. În companiile caracterizate prin niveluri ridicate de implicare a angajaților, liderii seniori exemplifică angajamentul față de compania lor și de angajați. Ei dedică mult timp personal, atenție și efort comunicării cu angajații: organizarea de întâlniri și interviuri, salutarea personală a noilor angajați, discutarea scopurilor și obiectivelor companiei cu angajații. Managerii superiori își tratează subalternii cu respect.

2) Cultură corporativă puternică. Dezvoltarea și consolidarea culturii corporative se realizează prin angajați, sau mai precis, prin competențele acestora. Companiile cu niveluri ridicate de implicare a angajaților potrivesc mai atent modelul de competență al candidatului cu modelul de competență al companiei, realizând astfel o aliniere mai clară a angajatului nou angajat cu valorile culturii corporative a companiei

3) Dezvoltarea talentelor. Problemele descoperirii și dezvoltării talentelor angajaților depind de cât de eficient sunt implementate procedurile relevante de HR și de cât de atenți sunt managerii la acest lucru. Companiile care sunt angajatori de top pentru oamenii pe care îi angajează se concentrează pe dezvoltarea talentelor la fel de serios ca orice altă oportunitate de investiție. Și aceste investiții merită.

4) Simț puternic al responsabilității. Un nivel ridicat de implicare este tipic pentru companiile care fac mult pentru a se asigura că angajații își simt contribuția personală, responsabilitatea personală pentru obținerea succesului atât personal, cât și pentru companie în ansamblu. Aceste companii tratează angajații ca adulți sensibili care merită respect și recunoaștere pentru contribuțiile lor și ale căror succese și eșecuri sunt importante pentru companie.

5) Disponibilitatea și implementarea politicilor și procedurilor de HR în concordanță cu obiectivele companiei. Politicile și procedurile de HR în companiile cu un nivel ridicat de implicare sunt, în primul rând, un instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru companie. Angajații companiilor caracterizate printr-un nivel ridicat de implicare sunt mai bine informați despre scopurile și obiectivele companiei, despre succesele, problemele și eșecurile acesteia actuale. Ei sunt, de asemenea, mai conștienți de criteriile muncii lor care sunt semnificative pentru companie, de impactul rezultatelor lor asupra rezultatelor altor departamente și au o mai mare libertate de acțiune și capacitatea de a lua inițiativă.

Eforturile de îmbunătățire a angajării angajaților dau roade datorită legăturii directe dintre implicarea angajaților și profiturile companiei.

Ruslan Evghenievici Mansurov, Candidat la Științe Economice, Director al filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan):

În prezent, concurența devine din ce în ce mai dură în aproape toate domeniile economiei. În astfel de condiții, întreprinderile și organizațiile interne sunt pur și simplu condamnate să caute noi metode de lucru cu personalul. Mai mult, această muncă ar trebui să vizeze nu numai creșterea eficienței și eficacității muncii, ci și obținerea de avantaje competitive suplimentare pentru organizație. Controlul asupra muncii personalului ar trebui să devină din ce în ce mai puțin mecanic și din ce în ce mai organic. Să explicăm ce se înțelege prin aceste tipuri de control în sistemul de management occidental (Tabelul 1).

tabelul 1

Astfel, în mod ideal, ar trebui să existe o tranziție de la munca „sub presiune” la munca creativă „cu o scânteie”, cu preocupare pentru soarta cauzei comune. Cu toate acestea, în acest caz este mai ușor de spus decât de făcut în practică. Dimpotrivă, stadiul actual de dezvoltare a întreprinderilor și organizațiilor autohtone dictează nu o slăbire a controlului, ci consolidarea și înăsprirea acestuia. Sunt scrise din ce în ce mai multe documente, instrucțiuni, reglementări etc. și tot mai mult personal caută și găsește modalități de a le ocoli. Ca urmare, eficiența și eficacitatea întregii afaceri au de suferit.

Nu îmi propun scopul de a critica sistemele existente de management al personalului și nu fac apel la „spărgerea tuturor” și la o altă cale. Prezint experiența practică pozitivă de introducere a principiilor unui sistem de control organic în practica managementului personalului, construind pe baza acestuia un sistem de implicare a personalului în activitățile organizației și extinderea puterilor acestora.

Așadar, o mică întreprindere industrială „Roofing+”, angajată în producția și vânzarea de materiale de acoperiș, s-a confruntat cu o problemă. Mai exact, chiar și cu un complex de probleme. Pe de o parte, datorită sosirii unui jucător federal puternic în regiune, întreprinderea a început să-și piardă cota de piață. În al doilea rând, au existat probleme cu calitatea produsului. În al treilea rând, au existat întreruperi periodice în aprovizionarea cu produse din cauza întreruperilor în implementarea programului de producție, care, la rândul lor, au fost cauzate de absenteismul (absenteismul) personalului muncitor și de fluctuația ridicată a acestora. Tot acest set de probleme a existat înainte, dar acum, din cauza apariției unui concurent puternic, a fost necesar să-l rezolve de urgență.

Întreprinderea, care, la fel ca majoritatea întreprinderilor autohtone, avea tendința spre management strict bazat pe un sistem mecanicist, a trecut mai întâi prin înăsprirea controlului, redactând noi reglementări stricte, comenzi etc.

Astfel, pentru a rezolva problemele acumulate, departamentului de marketing „în cadrul ___” i s-a ordonat să dezvolte un program de marketing eficient pentru a recâștiga cota de piață pierdută. Tehnologii și managerii departamentelor de producție trebuie să înțeleagă urgent cauzele defectelor și să le elimine, în timp ce „specialiștii de personal” trebuie să recruteze urgent personalul dispărut și să depășească urgent cifra de afaceri. Probabil că este inutil să spunem că problemele care s-au acumulat de mult timp și nu au fost rezolvate de la sine nu vor fi rezolvate pur și simplu prin instrucțiuni stricte „de sus”. Și așa s-a dovedit. Asemenea probleme trebuie rezolvate cuprinzător, împreună și nu dur „sub presiune”.

A ieșit așa. Marketerii au dezvoltat o altă campanie de PR, a avut succes, comanda a fost executată, dar organizația nu a returnat cota de piață pierdută. Tehnologii și lucrătorii de producție au început să dea vina pe departamentul de management al personalului, invocând faptul că defectele și eșecul implementării programului de producție se datorează exclusiv lipsei de personal calificat și permanent. Departamentul HR nu a rămas îndatorat și a încercat să împartă vina pentru cifra de afaceri mare și absenteismul cu departamentul economic, invocând (și pe bună dreptate!) faptul că nivelul salarial este scăzut, și e multă muncă, și este greu. Întâlnirile au urmat întâlniri, iar compania a „ieșit de pe piață” treptat, dar sigur.

Atunci conducerea companiei a venit cu o idee sensibilă cu privire la necesitatea de a atrage un consultant terță parte. Consultantul, după ce a studiat situația și problemele existente, și-a dat seama că, de fapt, organizația are un potențial mare. Ea este capabilă să rezolve singură toate problemele - ai nevoie doar de ajutor! Ca soluție, s-a propus crearea unei echipe performante din rândul angajaților companiei. În același timp, s-a convenit ca nivelul superior și nivelul șefilor de departament să nu facă parte din acest grup. Acest lucru s-a datorat unui motiv simplu: angajații de la acest nivel „fac deja” politică, iar acest joc interferează adesea cu cauza comună. Mai mult, nu au mai putut rezolva problema.

O altă condiție importantă a fost ca această echipă să lucreze independent și, de asemenea, să își aleagă independent liderul. Rezultatele lucrării au fost raportate numai către proprietar. Astfel, ideea principală a fost atragerea de specialiști restrânși în toate domeniile cheie ale activităților întreprinderii și, prin grupul lor, munca în comun (dinamică), elaborarea unui program de depășire a crizei. În același timp, munca lor nu ar trebui să fie împiedicată de intrigi politice și de instrucțiuni „inteligente” de sus.

Cu toate acestea, în realitate, formarea unei echipe atât de capabile este destul de dificilă. În acest caz, formarea sa a fost efectuată de un consultant invitat. Prima problemă pe care a întâlnit-o a fost că implicarea personalului în problemele organizației a fost destul de scăzută. Cu alte cuvinte, fiecare a lucrat în cadrul propriilor reglementări stricte, iar ceea ce se întâmpla în jurul lor nu i-a interesat.

Pentru a crește implicarea personalului și a crea o echipă performantă, au fost desfășurate o serie de evenimente. Acestea s-au bazat pe modelul „Scara” al metodelor de implicare și împuternicire a personalului” (Fig. 2).

Orez. 1

„Scara” metodelor de implicare și împuternicire a angajaților

Conform acestui model, în etapa inițială s-a realizat informarea, care este primul pas spre creșterea nivelului de implicare. Mijloacele de comunicare alese au fost planificarea întâlnirilor, e-mailul, intranetul, buletinele informative și o prezentare video despre activitățile organizației. Este important ca toți angajații să primească răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Cum lucrez? Cât de reuşit are departamentul meu? Cât de succes are compania noastră?
2. Ce rezultate de performanță se așteaptă de la mine? Din unitatea noastră, din organizația noastră?
3. In ce directie ma dezvolt? În ce direcție ar trebui să mă dezvolt? În ce direcție se dezvoltă departamentul nostru, organizația noastră?
4. Cum îmi voi atinge obiectivele? Cum își vor atinge departamentul, organizația noastră obiectivele?
5. Cât de sigură este poziția mea? Ce se întâmplă dacă îmi exprim ideile și îmi fac sugestii? Ce se întâmplă dacă îmi asum mai multă responsabilitate?

Astfel, personalul a fost informat despre activitățile întreprinderii, problemele acesteia și soluțiile propuse. S-a raportat că o echipă de specialiști cu înaltă calificare a fost creată pentru a găsi căi de ieșire din criză. În această etapă, mai mulți specialiști înșiși au luat inițiativa de a participa în echipa în curs de dezvoltare, dar majoritatea lucrătorilor au rămas indiferenți.

La a doua etapă - „Consultație” - au fost purtate negocieri între manageri și angajați pentru a transmite informații „prin gură în gură”, a asculta opiniile acestora și a lua în considerare ideile, sugestiile și problemele pe care le exprimă. Pentru a evita o abordare formală, un consultant invitat a participat direct la astfel de conversații, acționând ca un facilitator - un generator de dialog constructiv între manageri și angajați. În această etapă, mai mulți specialiști cu înaltă calificare s-au alăturat în mod voluntar echipei în curs de formare.

În continuare, a fost implementată etapa „Negocieri”, timp în care proprietarul însuși a invitat și într-o atmosferă confidențială a purtat conversații despre perspectivele de dezvoltare a organizației cu angajați cheie de nivel mediu. În același timp, el nu a insistat, ci mai degrabă a cerut să ia parte la activitățile echipei.

Astfel, s-a format o echipă care să rezolve problemele cu care se confrunta organizația. Acesta a fost format dintr-o echipă destul de restrânsă (15 persoane), specialiști cu înaltă calificare din toate domeniile cheie de activitate. Deoarece nu existau lideri în această structură și a fost creată pe bază de voluntariat, toți participanții s-au simțit relaxați, iar acest lucru a contribuit la dezvoltarea potențialului creativ. Proprietarul a purtat o conversație preliminară pentru a descrie din nou problema actuală mai detaliat, iar echipa a început lucrul.

Participanții s-au adunat în timpul orelor de lucru și au discutat despre viziunea lor de rezolvare a problemei. În acest caz, un consultant invitat a acționat ca facilitator. Rezultatele obţinute au fost discutate periodic cu proprietarul companiei. Dacă ne amintim modelul prezentat în fig. 1, munca echipei a trecut în faza de grupuri de lucru semi-autonome. Semi-autonom - pentru că acțiunile lor erau încă conduse de către facilitator, iar toate deciziile în această etapă erau luate de proprietar.

De asemenea, trebuie menționat că cele trei probleme principale pentru care a fost creat acest grup au fost doar vârful aisbergului problemelor asociate cu imperfecțiunile interne ale organizației. Prin urmare, activitățile echipei au continuat la nesfârșit, iar puterile acesteia s-au extins în timp. Nu orice decizie a trebuit să fie convenită cu proprietarul; multe lucruri au fost decise și rezolvate fără participarea lui, ci la inițiativa reprezentanților echipei. Această activitate a fost realizată fără participarea unui facilitator, deoarece toate rolurile din echipă fuseseră deja stabilite.

O analiză a eficienței muncii în echipă în organizația Roofing+ a fost efectuată pe baza factorilor cheie de succes ai lui Wageman. Această analiză indică totuși prezența anumitor probleme (lacune) (vezi Tabelul 2):

masa 2

Pe baza acestui tabel, se poate observa că principalele probleme ale creării unei echipe extrem de productive a organizației Roofing+ se află în domeniul stabilirii clare a sensului și a obiectivelor creării unei echipe, precum și în zona de motivarea personalului pentru această muncă. Având în vedere lipsa plății suplimentare pentru lucrul în echipă, precum și absența virtuală a altor stimulente nemateriale, cel mai indicat este să construim o creștere a performanței pe principiile implicării și împuternicirii personalului. Ceea ce s-a făcut.

După cum sa menționat deja, activitățile acestei echipe au devenit permanente și au avut ca scop îmbunătățirea neobosită a activității organizației. În ceea ce privește problemele care au început totul, acestea au fost rezolvate de o echipă foarte eficientă, după cum urmează:

• Specialiştii în marketing, împreună cu specialiştii tehnici, au dezvoltat noi învelitori de acoperiş, precum şi un nou sistem de livrare şi instalare. Toate acestea au dus la faptul că compania Roofing+ nu numai că și-a recăpătat cota de piață, ci și-a și crescut-o cu 20%, învingându-și concurenții federali!
• În legătură cu schimbările în tehnologia de producție a acoperișurilor, a fost efectuată reechipare tehnică, în care s-a pus accent pe creșterea nivelului de automatizare. Ca urmare, cantitatea de muncă manuală și, în consecință, numărul personalului care lucrează a scăzut. Astfel, problema lipsei de personal a fost rezolvată.
• Implicarea majorității personalului în activitățile companiei a crescut motivația personalului de a lucra, ceea ce a determinat o creștere a productivității (excluzând automatizarea) cu 11% și o scădere a defectelor cu 15%.
• Prin creșterea vânzărilor, organizația a reușit să crească salariile lucrătorilor săi, precum și să introducă o serie de stimulente materiale. În plus, echipa a dezvoltat măsuri de creștere a loialității personalului, precum și un sistem de motivare non-financiară. Prin implementarea acestor măsuri, pe parcursul a doi ani, a fost posibilă reducerea nivelului de rotație a personalului la locul de muncă de la 67% la 12% pe an.

Povestea John Paradx al controlului: Metoda educațională. indemnizatie. Bloc 2: Cartea 4 / trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009. – 32 p.

John Story Implicarea și împuternicirea angajaților: Proc. – metoda. Beneficiu. Bloc 2: Cartea 11 / trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009. – 36 p.

Fenton-O'Creevy Mark. Echipe performante: Metoda educationala. indemnizatie. Bloc 2: Cartea 12 / Trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009

Ce este „angajarea angajaților”, de ce o cultivă companiile de vârf și ce să faci dacă angajaților tăi nu le pasă de muncă? Materialul conține cifre și fapte specifice, chestionare pentru a verifica starea de fapt, exemple din experiența unor companii de vârf și un sfat bun pentru desert!

Ce este angajamentul

„Personalul decide totul”, au spus ei în URSS. Nu au mințit. Cu oamenii potriviti poti realiza multe. Iar angajații potriviți sunt oameni pasionați de munca lor sau, așa cum se spune adesea acum, „implicați”.

Astfel de muncitori:

• interesat de succesul companiei;
• mulțumit de conținutul lucrării;
• vedeți perspective de creștere personală și profesională;
• acceptați și dezvoltați cultura corporativă;
• creează o atmosferă sănătoasă de lucru în echipă.

Potrivit Gallup, numărul mediu de angajați „angajați” dintr-o companie se situează în jurul a 60%. În companiile lider pe piață - aproximativ 90%.

Noi numărăm beneficiile

Angajații implicați muncesc mai mult și mai bine, aduc un plus de entuziasm în munca lor (pentru care în general nu sunt plătiți), vin cu idei noi (care se bazează pe cunoașterea excelentă a proceselor interne ale companiei), fermecă clienții și le crește loialitatea către companie.

Managerii echipelor implicate economisesc, în plus, foarte mult la recrutarea personalului: nu există nicio fluctuație de personal, iar majoritatea posturilor vacante sunt ocupate de proprii angajați. Dacă nu există candidați potriviți, numărul de cereri pentru un post în compania ta este uimitor: toată lumea vrea să lucreze cu tine. Și, apropo, pentru bani obișnuiți de „piață”! În Occident, s-a calculat deja că salariile în companiile cu un nivel ridicat de implicare a angajaților sunt la media pieței. Și profiturile în astfel de companii sunt cu 10-20% mai mari.

Potrivit Gallup, companiile din SUA pierd anual între 272 de miliarde și 340 de miliarde de dolari din retragerea angajaților. Cele mai mari pierderi vin din pierderea productivității și a serviciilor pentru clienți.

„Domnule doctor, am asta?!”

Așadar, este timpul să vă gândiți dacă echipa dvs. suferă de un angajament scăzut.

Să numim simptomele alarmante:

• fluctuație mare a personalului și un procent mare de absențe de la locul de muncă din cauza bolii (angajații nici măcar nu trebuie să pretindă dureri de cap sau să încălzească termometrul la calorifer, deoarece lipsa entuziasmului de muncă duce adesea la tulburări psihosomatice);
• nerespectarea periodică a termenelor limită ale proiectului;
• lipsa inițiativelor „de jos” (orice poate fi îmbunătățit în orice loc de muncă, iar un lucrător activ care știe totul despre site-ul său va oferi cu siguranță ceva; astfel de inițiative trebuie doar să poată observa)
• lipsa de interes în rândul angajaţilor pentru formarea în specialitatea lor.

Lămurim diagnosticul

Astăzi există mulți consultanți pe piață care oferă analize de implicare a angajaților. Dacă vă puteți permite serviciile lor, grozav. Dacă nu sunteți sigur că problemele sunt atât de grave sau nu aveți fonduri gratuite, puteți încerca mai întâi să utilizați „materiale open source”. De exemplu, un chestionar elaborat de aceeași agenție Gallup.

12 întrebări de la Gallup:

1. Știi ce anume se așteaptă de la tine la serviciu?
2. Ai toate materialele și echipamentele necesare pentru a face treaba bine?
3. Ai ocazia să faci ceea ce faci cel mai bine în fiecare zi la serviciu?
4. Ați primit laudă sau o recompensă pentru munca bună în ultima săptămână?
5. Îi pasă șefului tău sau vreunuia dintre colegii tăi de dezvoltarea ta personală?
6. Există un membru al personalului care vă încurajează dezvoltarea profesională?
7. Îți respectă colegii și conducerea opinia profesională?
8. Crezi că misiunea/scopul companiei tale te ajută să înțelegi importanța muncii tale?
9. Sunt colegii dumneavoastră angajați să respecte standarde înalte de excelență în muncă?
10. Ai un prieten la serviciu?
11. A discutat cineva de la serviciu cu tine despre progresul tău în ultimele șase luni?
12. Ai avut ocazia să înveți lucruri noi și să crești profesional în ultimul an?

Este la latitudinea dvs. să decideți dacă efectuați un astfel de sondaj personal sau anonim. Ambele opțiuni au argumente pro și contra. Cel mai important lucru este să tragi concluziile corecte.

Analizând rezultatele

David McLeod și Nita Clarke, autorii raportului „Angajare pentru succes: îmbunătățirea performanței prin implicarea angajaților”, recunosc sincer: „Măsurarea angajamentului angajaților este departe de cercetarea științifică”. Nu trebuie să credeți că pe baza unui chestionar standard veți obține numere și grafice exacte. Dar zonele care necesită o atenție specială pot fi calculate.

Evaluați rezultatele sondajului în domeniile managementului angajamentului:

• atitudine față de conducerea companiei și supervizorii imediati („conducere inspirațională”);
• posibilitatea de a fi audiat („dreptul de vot”);
• încrederea că compania nu este indiferentă față de soarta angajaților săi („încredere”);
• sprijin pentru valorile companiei și modalitățile în care aceasta se dezvoltă („ideologie”);
• nivelul de conștientizare cu privire la evenimentele și planurile companiei („cale comună”);
• satisfacția față de organizarea procesului de muncă și a locului de muncă („sănătatea muncii”).

Să începem să acționăm. Informare

Evgenia Udalova, șeful departamentului de resurse umane la Custis, sfătuiește: „Dacă o companie abia începe să se gândească la nevoia de muncă direcționată cu implicare, atunci aș recomanda să începeți prin a crește gradul de conștientizare a personalului cu privire la ceea ce se întâmplă în companie, cum trăiește. ”

Acest lucru trebuie să înceapă cu crearea unui mediu informațional - canale de diseminare a informațiilor în cadrul echipei, determinarea principalelor direcții de informare a angajaților (știri corporative, ideologie și valori, direcții promițătoare pentru dezvoltarea diviziilor), formarea unui pool de vorbitori ( persoane ale căror opinii şi judecăţi vor fi difuzate prin canale interne corporative).comunicaţii – de la şeful companiei până la conducătorii de departamente).

Cele mai populare canale de informare a angajaților astăzi sunt intranetul și publicațiile corporative. Puteți alege alte opțiuni: un blog corporativ, un buletin informativ, un cont Twitter, un grup de rețea socială - sau o combinație a acestora.

Continuăm să acționăm. Părere

Următoarea sarcină este de a încuraja angajații să ia decizii independente la locul de muncă și să facă propuneri de îmbunătățire a activităților departamentelor și ale companiei în ansamblu.

Vicepreședintele MTS pentru Managementul Resurselor Umane Natalia Bereza spune: „Este important pentru noi ca oamenii să nu fie doar mulțumiți de munca lor și loiali companiei, ci să demonstreze o activitate care depășește responsabilitățile lor profesionale și să fie gata să depună eforturi suplimentare pentru a realiza. rezultate excelente. Această combinație de loialitate, satisfacție și proactivitate poate fi realizată doar de angajații care sunt implicați în afacerile companiei.”

Confruntat cu primele consecințe ale crizei din 2008, MTS a introdus un nou instrument de creștere a angajamentului și a dezvoltării afacerilor - „Fabrica de idei”. Fiecare angajat MTS a avut ocazia să-și exprime ideea, care a fost supusă examinării experților și, dacă a fost aprobată, replicată în toate diviziile companiei. În 2011, Idea Factory, care și-a dovedit succesul, a fost modernizată: compania a creat un sistem automatizat unificat pentru procesarea inițiativelor primite. Autorii celor mai bune idei primesc stimulente atât nemateriale, cât și materiale.

„Cel mai important element al motivației nemateriale este impactul direct al participării angajaților la Idea Factory asupra carierei lor”, explică Natalia Bereza. „Inovatorii sunt incluși în rezerva de personal MTS și urcă pe scara carierei mult mai repede. În 2011, peste 80% din posturile de conducere vacante la MTS au fost ocupate de candidați interni, în ciuda faptului că a fost anunțat un concurs deschis pentru majoritatea posturilor de conducere.”

În timpul crizei din 2008, Marks și Spencer au luat o cale ușor diferită: au creat Business Involvement Group - un comitet de nominalizați din forța de muncă, care a început să consilieze managementul. Membrii comitetului elaborează propuneri pentru optimizarea proceselor de afaceri, care sunt apoi înaintate consiliului de administrație pentru examinare. Datorită acestui mecanism, Marks and Spencer au reușit, în special, să reducă costurile depozitelor în Europa cu 4 milioane de euro pe an.

Lucrăm cu ușile închise

Toți cercetătorii de implicare spun că inspirarea leadershipului este esențială pentru succes. Aceasta înseamnă că liderul trebuie să fie atent la sine. Închideți ușa biroului și angajați-vă în auto-coaching. Crede-mă, acest lucru va aduce beneficii întregii echipe.

Directorul general al Solution Management Group, Elena Agafonova, sugerează împărțirea acestei lucrări în patru etape:

1. Verificați relevanța obiectivului. Răspundeți la întrebarea: „Cât de dispus sunteți să îmbunătățiți implicarea angajaților?” și acordați-vă o evaluare pe o scară de la 0 la 10: zero - „Nu-mi pasă”, 10 - „Nu pot lucra fără implicarea angajaților”. Dacă scorul este sub 5 puncte, obiectivul este „rece”, mai bine faceți altceva. De la 6 la 8 - ar trebui să lucrezi pe tine înainte de a acționa. Citirea literaturii de afaceri, consultarea cu serviciile de resurse umane, specialiști în dezvoltarea afacerilor etc.. Scoate de la 8 la 10 puncte - obiectivul este prioritar, ești gata să acționezi.
2. Răspundeți la aceste întrebări: ce ați făcut deja pentru a schimba situația cu implicarea? Ce resurse ai folosit? Ce a funcționat și ce nu? De unde ai știut unde ai reușit și unde ai eșuat?
3. Gândiți-vă la ce puteți face pentru a gestiona implicarea. Faceți o listă cu toate opțiunile posibile de acțiune, chiar și cele care vi se par nerealiste. Unii manageri nu își pot imagina că au o conversație directă cu un specialist cheie care lucrează „nepăsător” sau introducând un program flexibil pentru unii angajați. Cu toate acestea, lista dvs. ar trebui să includă absolut toate opțiunile - dezactivați cenzorul intern pentru un timp, pentru că doar fanteziți.
4. Faceți un plan pentru următoarele 3 zile. Din lista rezultată, selectați unul, doi sau cinci pași pe care îi considerați acceptabili în această etapă. Implementează-l. Aveți răbdare: atât dumneavoastră, cât și colegii dumneavoastră aveți nevoie de timp pentru a vă adapta. Rezultatele pot fi fie foarte rapide, fie pe termen lung, în funcție de nivelul sarcinilor. O conversație cu un anumit angajat poate aduce rezultate în doar câteva zile, dar eficiența unui program corporativ mare poate fi evaluată doar după săptămâni și luni.
5. Pentru a nu-ți pierde propria motivație, înregistrează fiecare cel mai mic succes.

Sfat bun:

Gestionarea angajamentului angajaților este o sarcină mare și complexă. Totuși, aici, ca în proverbul chinez antic, „o călătorie de o mie de mile începe cu primul pas”. Continuați într-un ritm care vă convine. Nu încercați să acoperiți toate sarcinile deodată.

Raportul companiei de consultanță Towers Watson „Puterea celor trei. Taking Engagement to New Heights” din februarie 2011 confirmă faptul că lucrul cu fiecare dintre factorii de implicare aduce un efect tangibil sub forma unei performanțe financiare îmbunătățite a companiei.

Raportul financiar viitor vă va întări convingerea că aveți dreptate. Și atunci, inevitabil, vei înțelege și, în timp, vei crește nivelul de implicare al angajaților companiei tale până la râvnitele 90%.