Sistemul de selecție a personalului în organizație. Curs: Organizarea selectării personalului într-o organizație și îmbunătățirea acesteia. Recrutarea de la distanță a personalului

Cum să planificați și să organizați corect procesul de recrutare? Cum să-i creștem eficacitatea? Ce probleme există aici? Este posibil să se automatizeze procesul de căutare și atragere a personalului? Cât de modern tehnologii, programe, sisteme de selecție a personalului ajuta la automatizare? Ce beneficii și avantaje va oferi acest lucru companiei și departamentului de resurse umane? Veți găsi răspunsuri la aceste și alte întrebări, precum și comentarii, consultări și sfaturi ale experților în acest articol analitic.

Vorbim despre un pachet software HRM care va ajuta la formalizarea și depanarea tuturor proceselor de afaceri legate de managementul personalului, inclusiv de selecție, într-un singur mediu de informare. Soluția ar trebui să includă înființarea proceselor de bază ale structurilor responsabile de lucrul cu personalul, selectarea și implementarea unui program de informare adecvat, servicii de consultanță (consultanță), suport complet și suport tehnic.

• Flexibilitate. Soluțiile descrise pot fi adaptate ușor și simplu oricărui utilizator, orice specializare, orice scară de afaceri (fie ele întreprinderi mici, mijlocii sau mari).
• Integrare cu 1C. Majoritatea sistemelor HRM prezentate pe piața rusă de tehnologie a informației sunt dezvoltate și implementate pe platforma 1C:Enterprise (cel mai cunoscut și popular sistem de contabilitate din țara noastră). Prin urmare, aceste sisteme sunt ușor de integrat cu următoarele configurații 1C: de exemplu, cu 1C: Salarii și Managementul Personalului (ZUP), 1C: Agenție de recrutare, 1C: Evaluarea personalului, 1C: Automatizare integrată (KA), 1C: Managementul întreprinderii de producție (PEM) și cu orice versiune a platformei 1C (7.7, 8, 8.2 și 8.3). Cu 1C, selecția personalului devine mai bună și mai eficientă.
• Căutați rapid candidați pentru o anumită poziție. Un sistem automat de selectare a personalului vă permite să primiți în câteva secunde o listă cu toți posibilii candidați de pe Internet care corespund cerințelor dumneavoastră. Nu este nevoie să accesați fiecare site separat și să petreceți timp pentru a stabili criteriile de căutare.
• Eliminarea introducerii manuale a datelor. Informațiile despre candidații pe care îi vedeți sunt încărcate automat în baza de date 1C. Nu trebuie să introduceți manual prenume, nume, numere de telefon și alte informații. Toate câmpurile sunt recunoscute automat și, pe baza acestor informații, cardurile de candidat și solicitant sunt generate în baza ta 1C.

Afișarea instantanee a posturilor vacante. Utilizarea sistemelor automate de căutare și selecție a personalului face posibilă postarea posturilor vacante care vă interesează în câteva secunde și primirea răspunsurilor la acestea. De asemenea, puteți încărca CV-urile candidaților selectați, extinzându-vă baza de date.

Posibilitate de selecție de la distanță, de la distanță. Datorită noului serviciu de căutare, selectare și evaluare a personalului „EFSOL: HRM.My Personnel”, care a fost dezvoltat de specialiștii EFSOL, nu trebuie să pierdeți timp interogând și evaluând candidații. Toate acestea pot fi realizate de la distanță (prin internet), datorită faptului că solicitanții trec teste speciale online. Primești un rezultat final cu caracteristicile analitice complete ale candidatului selectat (starea psihologică, analiza competențelor, aptitudinilor, adecvarea pentru postul solicitat și multe altele). Acest serviciu face selecția personalului mai rapidă, mai simplă și mai convenabilă.

Cele mai recente metode și tehnologii de selecție, implementate în acest sistem automat. Obțineți un instrument funcțional puternic care poate selecta rapid și eficient personalul de care aveți nevoie.

Figura 2 – Funcționalitatea blocului „Recrutare” în cadrul sistemului de management al personalului

• Analiza, auditul selectării personalului; identificarea problemelor, erorilor, punctelor slabe.
• Elaborarea și aprobarea specificațiilor tehnice (TOR).
• Selectarea software-ului necesar (software).
• Implementarea (instalarea) si lansarea unui sistem de selectie a personalului.
• Configurare și testare, dacă este necesar, modificări și ajustări.
• Consultarea utilizatorilor, instruire în lucrul cu sistemul.
• Suport abonat pentru programe de recrutare, suport tehnic.

În funcție de sarcinile atribuite, compania de dezvoltare vă atribuie un specialist de top care vă supraveghează interacțiunea cu echipa de proiect (consultanți și programatori).

EFSOL este un expert recunoscut în dezvoltarea și implementarea sistemelor automate HRM și a altor produse și software pentru automatizarea afacerilor. Departamentul HR al companiei noastre folosește cu succes programele EFSOL în propria activitate cu personalul. Prin urmare, oferim servicii pentru dezvoltarea și implementarea unui instrument eficient de selecție a personalului, testat în mod repetat în experiența noastră.

Puteți comanda și cumpăra soluția atât la Moscova, cât și în orice birou regional al companiei din Rusia (Sankt Petersburg, Voronezh, Kursk, Nijni Novgorod), precum și apelând la numerele de telefon specificate sau folosind formularele de comandă online de pe site. . Trimițând o aplicație electronică sau punând întrebări unui consultant prin telefon, puteți clarifica conținutul și costul serviciilor de automatizare, implementare și diferiți termeni de cooperare. Consultațiile, sfaturile și recomandările experților noștri în recrutare sunt gratuite.

Specialiștii EFSOL vă vor oferi asistență calificată, vor optimiza toate procesele de HR, vor implementa programele și sistemele IT necesare și vă vor ajuta să găsiți, atrageți și selectați candidații și solicitanții de locuri de muncă potriviți pentru a lucra în compania dumneavoastră. 1C: Agenție de recrutare

PUNE O ÎNTREBARE UNUI EXPERT

Integrarea sistemului. Consultanta

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA UMANISMELOR DE STAT VYATSK”

Departamentul de Management

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Teoria controlului”

„Organizarea selectării personalului într-o organizație și îmbunătățirea acesteia”

Efectuat:

Voronova Elena Iurievna

Șef: dr., conferențiar

Koikova Tatyana Leonidovna

Introducere

Orientarea economiei spre relațiile de piață schimbă radical abordările pentru rezolvarea multor probleme economice și, mai ales, a celor legate de oameni. Așa se explică atenția acordată conceptului de management, care se concentrează pe persoană, considerată cea mai mare valoare. În conformitate cu acest concept, toate sistemele de management au ca scop utilizarea mai deplină a abilităților angajatului în procesul de producție, care este baza funcționării eficiente a întreprinderii. Utilizarea unui factor material de producție depinde de nivelul de dezvoltare al angajatului, de totalitatea cunoștințelor sale profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor de muncă. Prin urmare, subiectul organizării selecției personalului la o întreprindere și îmbunătățirea acesteia este relevant în prezent.

Scopul acestei lucrări: să exploreze aspectele teoretice ale organizării selecției personalului la o întreprindere și să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea organizării selecției personalului în IMM-ul „Stromat” din orașul Kotelnich.

Acest obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:

1) explorarea bazelor teoretice ale organizării selecției de personal la o întreprindere;

2) analiza activităților de recrutare în IMM-ul „Stromat”;

Obiectul de studiu al acestei lucrări este IMM-ul „Stromat”. Subiectul studiului este organizarea selecției personalului la întreprindere și îmbunătățirea acesteia.

Baza teoretică au fost actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse și lucrările economiștilor academicieni cu privire la problema luată în considerare.

Baza de informații pentru studiu au constituit-o datele din raportarea statistică contabilă și financiară a IMM „Stromat” pentru anii 2005-2007, raportul de muncă și statutul.

În lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: economico-statistică, monografică, dialectică, abstract-logică.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale organizării selecţiei de personal la o întreprindere

1.1 Personal. Serviciul HR în organizație

Orice organizație există doar atunci când sunt oameni care lucrează în ea, personal. Personalul este componența principală (personal) a angajaților calificați ai întreprinderilor, agențiilor guvernamentale și organizațiilor. În prezent, termenul cel mai des folosit este „personal”. Personalul este o expresie holistică a capacităților totale și a abilităților funcționale ale unei persoane, care sunt dezvoltate și actualizate continuu în conformitate cu nevoile de producție și de muncă. Personalul din știința managementului este definit ca o categorie socio-economică care exprimă comunitatea socială a angajaților unei anumite organizații, ca un ansamblu de oameni cu abilități de muncă, profesionale, creative și antreprenoriale.

După 1991, un astfel de concept precum HR – resursă umană – a apărut în Rusia. Funcțiile serviciului HR includ nu doar menținerea evidenței personalului, ci și selectarea candidaților, dezvoltarea programelor de motivare, evaluarea performanței angajaților, organizarea formării angajaților, crearea și susținerea culturii corporative și organizarea de evenimente. Recent, multe companii transnaționale și străine cu sisteme dezvoltate de management al personalului au intrat pe piața rusă, iar ulterior nivelul de management în companiile naționale a crescut semnificativ.

Conducerea companiilor și întreprinderilor, investind în dezvoltarea serviciilor de resurse umane, a sistemelor de selecție a personalului și de motivare, se așteaptă să primească o echipă, al cărei succes general va depinde de munca fiecărui membru. În ciuda unor diferențe semnificative în sistemul de asigurare a angajatorilor cu personal în socialism și în condițiile actuale, s-a păstrat un principiu general: eficiența unei companii depinde de gradul în care oamenii care lucrează în companie corespund posturilor pe care le ocupă.

Sarcinile pe care trebuie să le rezolve serviciul de personal, indiferent de direcția de activitate a întreprinderii, pot fi destul de diverse. De exemplu:

Prognoza si planificarea necesarului de personal al intreprinderii;

Dotarea intreprinderii cu personalul necesar;

Asigurarea circulatiei personalului, pregatirea unei rezerve pentru promovare;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Efectuarea certificării periodice;

Contabilitatea si analiza personalului intreprinderii etc.

Pe baza acestor scopuri și obiective, la întreprindere se formează un serviciu de personal. Componența sa poate include, în funcție de dimensiunea întreprinderii, strategia, profilul acesteia, condițiile externe și interne de funcționare: director adjunct pentru personal (șef serviciu personal, serviciu personal), specialist selecție personal, specialist pregătire personal, inspector de personal, avocat , psiholog.

Structura serviciului de personal, în funcție de dimensiunea organizației, strategia acesteia, profilul, condițiile externe și interne de funcționare, poate fi diferită. De regulă, acesta este condus de șeful departamentului de personal, care este adesea director adjunct al personalului. În subordinea acestuia sunt angajații care ocupă următoarele funcții: șef de personal, inginer pregătire personal, specialist de personal, inspector de personal. Structura serviciului de personal poate include funcționari și dactilografe. Dacă în organizație există un singur angajat HR și funcția sa este specialist HR.

Departamentul HR, în primul rând, are ca scop să ofere organizației angajați conștiincioși, calificați, responsabili, productivi, creând condiții optime pentru ca angajații organizației să își îndeplinească cu succes sarcinile de serviciu.

Un specialist în resurse umane trebuie să aibă cunoștințe în domenii precum dreptul muncii, economie, management, psihologie și pedagogie.

Activitățile unei companii, întreprinderi, organizații, instituții încep cu selecția și înregistrarea angajaților.

1.2 Surse și probleme ale selecției personalului

Selectarea personalului nu este o sarcină de moment, ci rezultatul muncii sistematice în cadrul politicii de personal a întreprinderii. Prin urmare, împreună cu căutarea operațională, se folosește crearea unei rezerve de personal. Pentru a evita problemele la intreprindere din lipsa specialistilor, serviciul de personal studiaza nevoile de personal ale departamentelor si diviziilor. Pe baza acestei analize se lucrează la formarea rezervei de personal a întreprinderii, adică se determină următoarele:

Divizii, direcții, departamente care au nevoie de rezervă de personal;

Posturi pentru care este indicat sa se pregateasca o rezerva de personal.

Rezerva de personal poate fi fie externă, fie internă. Rezerva internă este formată din salariați ai întreprinderii. Este împărțit în operațional și prospectiv. Rezerva operațională este reprezentată de angajații care înlocuiesc deja managerii de nivel superior și sunt gata să ocupe posturi superioare fără nicio pregătire suplimentară. O rezervă promițătoare o reprezintă angajații care au un potențial ridicat, dar au nevoie de pregătire suplimentară.

La cererea administratiei se poate constitui o rezerva externa, i.e. Compania va atrage in mod deliberat candidati din afara pentru posturile vacante. În plus, o rezervă externă poate fi formată involuntar dacă întreprinderea are o rotație mare a personalului din anumite motive. Formarea unei rezerve de personal întreprindere ajută la identificarea potențialului personalului și, de asemenea, ajută, în caz de urgență, la ocuparea posturilor vacante neprevăzute. Ce fel de rezervă se va forma la întreprindere: externă, internă sau ambele - este decis de conducerea întreprinderii. În acest caz, este necesar să se țină seama de următoarele reguli: angajații care sunt transferați într-o nouă funcție produc 80%, iar cei nou angajați la etapa inițială doar 20% (proces de adaptare, familiarizare cu întreprinderea, cultura acesteia, reguli, echipa etc.).

1.2.1 Leasing de personal

În managementul proceselor de muncă, rolul principal revine în prezent Codului Muncii al Federației Ruse (LC RF), adoptat la 30 decembrie 2001 prin Legea federală nr. 197-FZ.

Articolul 2 din Codul Muncii al Federației Ruse definește principiile de bază ale reglementării legale a relațiilor de muncă. Articolul 9 este consacrat reglementării raporturilor de muncă și altor raporturi contractuale direct legate de acestea. Rolul principal îl joacă contractul de muncă încheiat la angajare. În acest caz, relațiile de muncă sunt considerate a fi relații bazate pe un acord între salariat și angajator privind prestația personală de către salariat pentru plata unei funcții de muncă (munca într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, subordonarea salariatului față de reglementările muncii, în timp ce angajatorul asigură condițiile de muncă prevăzute de legislația muncii, un contract colectiv, acorduri, contracte de muncă (articolul 15 din Codul Muncii al Federației Ruse).

După ce a întruchipat numeroase prevederi ale convențiilor și recomandărilor Organizației Internaționale a Muncii, Codul Muncii are scopul de a reglementa, printre altele, noi relații care s-au dezvoltat deja sau sunt încă în curs de dezvoltare în practica organizării muncii și managementului personalului.

O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi orele suplimentare, munca cu fracțiune de normă pentru personalul obișnuit și închirierea de personal.

Să luăm în considerare una dintre formele promițătoare de utilizare a forței de muncă și de organizare a muncii. Închirierea sau închirierea lucrătorilor (personal) este un concept condiționat pentru dreptul muncii. Ele au fost împrumutate de către antreprenorii ruși din analele dreptului civil în căutarea unor forme eficiente de gestionare a personalului și a unei utilizări mai raționale a lucrătorilor, pe baza experienței companiilor străine care folosesc termenul „lucrători prin agenție”. Din punct de vedere economic, schema este destul de simplă: o organizație (agenție de recrutare), specializată în lucrul cu personalul, recrutează o forță de muncă pentru „închirierea” (leasingul) ulterioară unei alte organizații.

Dezvoltarea cu succes a acestei forme de organizare a muncii și management al personalului este îngreunată de o împrejurare tradițională a sistemului nostru juridic - lipsa legislației care reglementează relațiile relevante. Acest lucru împiedică implicarea pe scară largă a studenților universitari cu normă întreagă, a cetățenilor șomeri temporar, a specialiștilor de profil restrâns și a altor categorii de lucrători în timpul liber de la studii. Închirierea forței de muncă ar trebui să se distingă de angajarea obișnuită a cetățenilor de către client pentru a efectua o anumită muncă (a furniza un serviciu). Astfel de lucrători nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă cu clientul, ci lucrează ca „independenți”. În cel mai bun caz, relația dintre aceștia și client este reglementată de un acord de drept civil Legea Federației Ruse din 19 aprilie 1991 „Cu privire la ocuparea forței de muncă a populației în Federația Rusă” permite acest tip de activitate.

Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de numeroase probleme asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor, coordonarea deciziilor de management și implementarea altor proceduri formale și birocratice atunci când lucrează cu personalul. Astăzi, această muncă grea este efectuată de o agenție de recrutare, care are personal calificat în acest scop.

Trebuie avut în vedere faptul că la reglementarea relațiilor în cauză participă trei subiecte ale dreptului muncii - salariatul, angajatorul și partea (organizație, persoană juridică) în care se încarnează funcția de muncă a salariatului, drepturile de muncă și obligațiile părților la contractul de muncă se implementează cu abaterile indicate anterior de la schemele generale uzuale de organizare a muncii. Ultimele construcții teoretice ale subiectului dreptului muncii confirmă circumstanțele existente în acesta care sunt semnificative din punct de vedere juridic pentru industrie - participarea la relațiile de muncă a două sau mai multe subiecți. Relații mai detaliate între doi subiecți - organizatorii selecției personalului și procesul de muncă, doi angajatori - legal și actual, nu au fost încă dezvoltate, opțiuni și analogii optime trebuie găsite folosind experiența internă și străină.

Cu toate acestea, eforturile unei ramuri de drept - dreptul muncii - nu sunt încă suficiente pentru a oferi suport juridic unei structuri complexe precum leasingul angajaților. Aici ia naștere un complex de relații sociale, a căror reglementare este posibilă și necesară prin normele dreptului muncii în combinație cu normele și structurile de drept civil. Prezența metodelor de drept al muncii și al dreptului civil în reglementarea juridică a raporturilor de leasing se explică în primul rând prin prezența a două subiecte de reglementare: raporturile de proprietate și raporturile de muncă. Relațiile civile dintre o agenție de recrutare și un client se dezvoltă în timpul încheierii și executării unui contract civil de prestare de servicii plătite - selecția, formarea și închirierea forței de muncă. Agenția de recrutare (angajatorul) realizează profit din aceasta. Condițiile specifice, termenii și procedurile de plată sunt determinate de părți în conformitate cu normele capitolului 39 din Codul civil al Federației Ruse. În ceea ce privește relațiile de muncă (organizațional-muncă), așa cum s-a arătat, acestea includ o gamă largă de aspecte: de la angajare și organizare a muncii până la concedierea lucrătorilor, unde trebuie aplicate standardele de drept al muncii.

În extinderea rolului oficial al dreptului muncii în reglementarea leasingului de muncă și oferirea de garanții de muncă lucrătorilor pe această bază, este vizibil un fel de contrabalansare la contractele civile, care au devenit în ultimul timp tot mai răspândite.

În istoria dreptului muncii, au existat deja situații similare care indică faptul că legislația muncii a „întârziat” în reglementarea relațiilor de muncă, care erau profund încorporate în practica organizării muncii și în utilizarea timpului de lucru. Aceasta se referă la metoda de schimb benefică din punct de vedere economic și la programul de lucru flexibil (alunecant) din anii 70, care au primit implementarea legislativă abia în secolul XXI. Pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple cu sprijinul legal pentru munca contingentă, este necesar în viitorul apropiat să se răspundă legislativ la cerințele celor mai noi forme de organizare și management al proceselor de muncă.

1.2.2 Cercetarea pieței muncii

În prezent, pentru a atrage și utiliza eficient resursele de muncă (personal), un lucrător de personal trebuie să monitorizeze piața muncii. Monitorizarea pieței muncii vă permite să urmăriți modificările cerințelor locului de muncă, deoarece dezvoltarea afacerii necesită manifestarea unor competențe și abilități profesionale suplimentare. Aceasta, la rândul său, conduce la îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

Pe piata muncii, ca in orice alt tip de afacere, exista cerere si oferta.

În prezent, condițiile socio-economice ale formării pieței muncii, precum și situația demografică dificilă din Rusia, au exacerbat problema lucrătorilor de calitate. Fluxul lor către Moscova și Sankt Petersburg exacerbează problema găsirii de specialiști la nivel local. Angajatorul doreste sa vada un specialist cu experienta si cu mare potential. Acestea sunt de obicei cerințe dificil de compatibil. Prin urmare, reforma sistemului de învățământ ar trebui să urmeze calea obținerii rapide de către studenți nu doar teoretice, ci și practice. Învățământul superior cu două niveluri este unul dintre pașii importanți pe această cale.

Dezvoltarea producției a făcut din nou solicitarea educației tehnice, un „eșec” în care a apărut încă de la începutul anilor 90. O analiză efectuată de Serviciul Federal pentru Ocuparea Forței de Muncă a arătat că în ultimii ani a avut loc o „eliberare” pe piața muncii a unui număr mare de absolvenți cu studii medii profesionale, iar cererea de absolvenți ai învățământului profesional primar depășește oferta în multe posturi.

Managementul personalului presupune prezenţa unor pieţe de muncă dezvoltate. Dreptul muncii din Rusia, chiar și odată cu intrarea în vigoare a noului Cod al Muncii, nu este încă o lege care să reflecte relațiile dezvoltate în economie. Atunci când stabilesc calitățile de afaceri ale solicitanților, angajatorii trebuie să fie din nou la curent cu specificul legislației muncii din Rusia.

Piața muncii este foarte fluidă, așa că companiile moderne ar trebui să o monitorizeze o dată sau de două ori pe an. Pentru mulți manageri de resurse umane, aceasta este una dintre funcțiile necesare.

Piața muncii din regiunea Kirov este caracterizată de următoarele tendințe:

1. Creșterea deficitului de forță de muncă calificată.

2. Reducerea cerințelor de calificare ale angajatorilor pentru specialiștii în profesii inginerești și tehnice și creșterea cerințelor profesionale pentru lucrătorii din profesiile gulere albastre.

3. Scăderea ofertei economiei cu personal pregătit prin sistemul de învățământ profesional (scăderea ponderii absolvenților instituțiilor de învățământ profesional în raport cu numărul de locuri de muncă disponibile).

4. Volume excesiv de mari de pregătire a specialiştilor în sistemul de învăţământ secundar profesional, care nu sunt suficient de solicitate pe piaţa muncii.

5. Volume mari de pe piața informală a muncii și ocuparea forței de muncă din umbră.

Problema inconsecvenței pregătirii personalului cu nevoile economiei este urgentă. Oferta nesatisfăcătoare de personal a economiei și o penurie acută de lucrători în multe profesii continuă să fie una dintre principalele probleme ale pieței regionale a muncii.

Pe baza informațiilor despre cererea și oferta de muncă, ar trebui elaborată o strategie pentru atragerea de noi angajați, inclusiv luând în considerare sezonalitatea pe piața muncii. De asemenea, este necesară identificarea și justificarea modalităților prioritare de atragere a personalului.

1.2.3 Profilul postului vacant. Criterii de selecție a candidaților

Pentru a selecta specialistul necesar, mai întâi trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Ce activitate i se va atribui acestui specialist?

Jobul va fi temporar sau permanent?

Ce rezultate se așteaptă de la angajat și după ce oră?

Cine face această muncă acum și de ce ești nemulțumit de starea actuală a lucrurilor?

Când ar trebui să înceapă să lucreze un specialist?

Există un loc de muncă echipat pentru el (dacă nu, când va apărea și cât va costa)?

Astfel de întrebări vă vor ajuta să înțelegeți dacă aveți nevoie de un specialist pentru un loc de muncă permanent sau îl puteți angaja temporar, formulați cerințele pentru specialist (ce ar trebui să poată face, ce aptitudini ar trebui să posede, în ce domeniu ar trebui să se specializeze) și stabiliți intervalul de timp în care trebuie selectat angajatul corespunzător.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - să se întocmească un profil de competență. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de referință ale cerințelor pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza strategiei întreprinderii. Chiar și pentru posturi identice, de exemplu, manager, calitățile prioritare trebuie determinate în fiecare companie. Un manager dintr-o companie de asigurări trebuie să aibă calități ușor diferite față de un manager dintr-o companie de construcții sau de turism. În organizații inovatoare care se dezvoltă rapid și angajează specialiști care, până de curând, nu existau pe piața muncii din Rusia. Prin urmare, atunci când se formează un profil de post (un profil este un set de date necesare îndeplinirii unui anumit loc de muncă), trebuie să ia parte un manager de personal care este familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care înțelege mai bine sarcinile curente ale companiei. . Prioritizarea poate depinde și de factori subiectivi, cum ar fi personalitatea liderului. Cu un stil de conducere autoritar, este foarte important să se evalueze corect controlabilitatea și diligența candidatului cu un stil democratic, este important să se evalueze corect inițiativa și capacitatea candidatului de a lucra în echipă.

Un exemplu este o competență precum abilitățile de comunicare, care este indicată în majoritatea posturilor vacante: aceasta este nu numai capacitatea de a stabili rapid contact cu străinii, ci și capacitatea de a vorbi în public, având o voce bine antrenată, capacitatea de a convinge , și cunoașterea elementelor de bază ale comunicării nonverbale.

În majoritatea întreprinderilor tradiționale, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este fișa postului. Acesta reflectă cerințele pentru nivelul de educație, cunoștințe, abilități și abilități ale candidatului pentru post.

1.2.4 Căutare de personal

Orice întreprindere care are planuri de dezvoltare pe termen lung se confruntă în mod inevitabil cu nevoia de utilizare rațională a resurselor sale umane, dezvoltarea și reînnoirea acestora.

Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe modalități de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Fiecare dintre ele poate fi potrivit pentru o poziție și complet inacceptabil pentru altul. Pentru a-l alege pe cel mai corect din varietatea de metode de căutare a personalului, trebuie să cunoașteți tehnologia de selecție a personalului.

Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

selectarea criteriilor de selecție;

aprobarea criteriilor de selecție;

conversație de selecție;

lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

conversație despre angajare;

testare;

decizie finală la selecție.

Există două surse posibile de recrutare: interne (din rezerva de personal intern a organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).

Există mai multe opțiuni pentru căutarea externă a angajatului potrivit.

1. Prin prieteni, aceasta este o sursă de încredere și ieftină, dar nu întotdeauna profesională. Cel mai bine este, ținând cont de recomandările prietenilor, să luați în considerare candidații pe o bază generală.

2. Folosiți serviciile agențiilor de recrutare, de preferință mai multe. Va fi rapid, destul de profesionist, dar scump. Aceștia vă vor ajuta să formulați exact cine este necesar, vă vor sfătui cu privire la costul unui specialist, vă vor face o selecție preliminară și vă vor prezenta mai mult de un candidat pentru luare în considerare.

Dacă toți candidații sunt potriviți într-un grad sau altul, înseamnă că munca recrutorilor a fost făcută profesional. Dacă solicitanții nu sunt potriviți, este mai bine să refuzați serviciile unei astfel de agenții. Dar succesul cooperării nu poate fi garantat nici de durata muncii pe piața unei agenții date, nici de dimensiunea bazei de date, nici de lista clienților reputați, nici de costul serviciilor. În acest caz, ar trebui să căutați o altă agenție de recrutare.

3. Cel mai simplu și ieftin mod de a găsi un specialist este Internetul (plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare). Un interviu inițial poate fi realizat prin e-mail, cerându-i candidatului să răspundă la câteva întrebări. În plus, candidații necesari pot fi selectați uitându-se la CV-urile postate pe site-uri. Dar în orașele mici această metodă nu dă întotdeauna rezultate.

4. Plasați reclame în ziare pentru angajare, de preferință în mai multe, pentru a ajunge la un public larg și divers de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă. Acestea ar trebui să fie atât periodice locale (inclusiv cele care sunt livrate gratuit în fiecare casă în fiecare săptămână), cât și publicații de afaceri care sunt garantate să ajungă la birourile majorității directorilor. Utilizarea publicațiilor profesionale și a presei de afaceri face posibilă selectarea specialistului potrivit care se gândește la schimbarea locului de muncă. Un anunț pentru un post vacant trebuie să conțină titlul postului, cerințele și responsabilitățile. Ar fi bine să fie un modul care să conțină numele și sigla companiei. Totodată, se pot face anunţuri la radio şi televiziune.

5. Instituțiile de învățământ sunt dispuse să coopereze, oferind informații despre cei mai buni studenți și absolvenți. Este dificil să lucrezi cu companii de formare, pentru că... nu au dreptul de a dezvălui informații despre persoanele care urmează cursuri fără consimțământul lor. Dar dacă un angajat al personalului participă însuși la diverse cursuri și cunoaște potențiali candidați acolo, atunci această metodă de selectare a specialiștilor poate fi folosită.

6. Poți găsi și specialiștii potriviți la expozițiile de specialitate de obicei în a doua sau a treia zi, la expoziții lucrează buni manageri și specialiști; Pozând în calitate de client, îi poți urmări în procesul de lucru.

7. Puteți contacta reprezentanții altor întreprinderi care își recrutează personal și să se ofere să facă schimb de informații despre candidați.

Întrucât în ​​țara noastră tehnologiile de selecție a personalului nu au fost suficient dezvoltate până de curând, experiența străină a fost folosită și adaptată la realitatea rusă. Terminologia a venit și din literatura străină.

În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate în principal următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

Screening-ul este o „selecție superficială” se desfășoară în funcție de criterii formale: educație, vârstă, sex, experiență aproximativă. Ca urmare, după ce a primit o masă de CV-uri, selecția este efectuată de client însuși, iar agenția de recrutare joacă rolul unui furnizor de candidați relativ potriviți.

Recrutarea - „selecția în profunzime”, care ține cont de caracteristicile personale și de calitățile de afaceri ale solicitantului, este efectuată de o agenție de recrutare pe baza unei baze de date de candidați și răspunsuri la reclamele din mass-media. Rezultatul selecției depinde de experiența recrutorului și de conținutul bazei de date de candidați.

Headhunting este o „căutare de calitate”, o căutare a managerilor de top care ia în considerare caracteristicile afacerii clientului, mediul de lucru, calitățile de afaceri și personale ale candidatului, organizată direct - fără a face publicitate postului vacant în mass-media. Majoritatea candidaților sunt angajați și au salarii mari. Pentru comparație: dacă screening-ul și recrutarea sunt „en-gros”, atunci headhunting este „retail”.

În Rusia a fost creată Asociația Consultanților în Selecția Personalului (ARC), ceea ce indică trecerea procesului de selecție a personalului la un nivel calitativ nou.

1.3 Organizarea selecției candidaților pentru un post vacant

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte. Secvența acestor etape poate fi urmărită în Anexa 1.

Conversație de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. În astfel de cazuri, un specialist în resurse umane sau un șef de departament poartă o conversație preliminară cu acesta. În același timp, organizațiile aplică reguli generale de conversație care vizează aflarea, de exemplu, a nivelului de educație al solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceasta, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de înscriere și a formularului de înscriere pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul de selecție preliminară trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Aceeași secvență este de obicei folosită de recrutori. Numărul de itemi din chestionar trebuie să fie minim, iar cu ajutorul lor este necesar să se solicite informații care caracterizează cel mai mult productivitatea muncii solicitantului. Întrebările pot fi legate de performanța și mentalitatea anterioare, astfel încât să poată fi utilizate pentru a face o evaluare psihometrice a solicitantului. Elementele chestionarului ar trebui să fie formulate într-un stil neutru și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.

Interogarea este o procedură importantă pentru evaluarea și selectarea solicitanților. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a chestionarului este motiv de concediere a angajatului în orice moment când acest lucru devine clar (textul chestionarului include de obicei o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele:

1) conformitatea nivelului de studii al solicitantului cu cerințele minime de calificare;

2) conformitatea experienței practice cu natura postului;

3) prezența altor restricții privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

4) disponibilitatea de a accepta încărcături suplimentare (ore suplimentare, călătorii de afaceri);

Conversație privind angajarea (interviu)

Există mai multe tipuri de conversații pentru închiriere:

· efectuate conform schemei;

· slab formalizate;

· efectuate nu conform schemei.

În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Dacă în timpul unei conversații încearcă să facă presiune asupra candidatului, de exemplu, punând întrebări pe un ton ostil sau întrerupându-l în mod deliberat, atunci sunt posibile situații stresante care au un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție.

Și chiar dacă se ia decizia de angajare, căutarea trebuie să continue până la intrarea noului angajat la locul de muncă. Există întotdeauna posibilitatea ca un candidat să refuze oferta de muncă.

1.4 Metodologia de analiză a eficacității organizării selecției personalului la o întreprindere

Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă.

Analiza indicatorilor de muncă ai unei întreprinderi stă la baza unui audit al sferei sociale și de muncă a unei întreprinderi, care permite evaluarea rapidă a corectitudinii politicilor de personal.

La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Informațiile obținute în urma analizei sunt necesare pentru stabilirea corectă a priorităților în formarea politicii de personal.

Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori:

Numărul de angajați, inclusiv componența, sexul, vârsta, specialitatea, postul, nivelul de studii și calificările; asigurarea intreprinderii cu personal;

Formele, dinamica și motivele mișcării forței de muncă, coeficienții de stabilitate și cifra de afaceri, direcțiile și intensitatea mișcărilor în cadrul întreprinderii, starea disciplinei muncii;

Numărul muncitorilor angajați în muncă manuală și necalificată, muncă manuală grea în dinamică;

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, următorii indicatori sunt calculați și analizați în timp.

1. Rata rotației de recrutare a personalului (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

2. Raportul rotației de eliminare (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

unde Kur este numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

3. Rata de rotație a personalului (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

unde Kurzhd este numărul de angajați care demisionează singuri

dorința și încălcarea disciplinei muncii pentru perioada de timp luată în considerare, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Scurtcircuit = ───────, (4)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

Kur - numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

5. Coeficientul de constanță a personalului întreprinderii (Kps):

Kps = ─── , (5)

unde Krg este numărul de angajați care au lucrat tot anul, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Nivelul de aprovizionare cu personal al unei întreprinderi este determinat prin compararea numărului real de angajați pe categorie și specialitate cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă asigurării întreprinderii cu personal în cele mai importante specialități pentru producție.

De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului pe nivel de calificare. Conformitatea calificărilor personalului de producție cu munca prestată se evaluează pe categorii tarifare. Categoria salarială medie reală a lucrătorilor este direct legată de calitatea produselor fabricate. În consecință, acest studiu face posibil să se determine cât de corect este selectat și alocat personalul de producție pe zone și dacă contribuția la muncă a lucrătorilor corespunde salariilor.

În general, un audit al indicatorilor de muncă face posibilă evaluarea eficienței economice a muncii la nivelul întreprinderii și al diviziunilor sale structurale.

Capitolul 2. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale IMM-ului „Sromat”

2.1 Informații generale

Obiectul de studiu al acestui curs este Întreprinderea municipală de construcții „Stromat” a orașului Kotelnich, creată în conformitate cu articolul 30 din Legea federală din 28 august 1995 nr. 154-FZ „Cu privire la principiile generale ale auto-ului local. -Guvernul din Federația Rusă” din 1 iunie 2004. Numele prescurtat este SME „Stromat”, Kotelnich.

Fondatorul Întreprinderii este municipalitatea „orașul Kotelnich”. Funcțiile fondatorului Întreprinderii sunt îndeplinite de administrația orașului Kotelnich, regiunea Kirov. Competențele proprietarului de a gestiona proprietatea întreprinderii sunt exercitate de Administrația proprietății și a resurselor funciare a orașului Kotelnich (Managementul proprietății).

Întreprinderea este o entitate juridică - o întreprindere unitară municipală și își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse, inclusiv. asupra întreprinderilor unitare municipale.

Adresă legală: 612600, Federația Rusă, regiunea Kirov, orașul Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

IMM-ul „Stromat” nu are sucursale sau reprezentanțe.

Compania a fost creată cu scopul de a satisface la maximum nevoile orașului Kotelnich pentru servicii pentru producția de materiale de construcție, pentru efectuarea lucrărilor de construcție și instalare și pentru revizia clădirilor, structurilor și fondului de locuințe pentru a obține profit. .

Pentru a-și atinge obiectivele, întreprinderea desfășoară următoarele activități în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse:

· executarea lucrărilor de construcție și instalare la șantiere capitale (noi);

· efectuarea de reparații majore și curente, reconstrucție de clădiri și structuri.

Întreprinderea include personal administrativ și de conducere (AUP), format din diverse servicii departamentale. Activitatea principală (producția principală) este construcțiile.

Proprietatea întreprinderii se află în proprietatea municipală a formației municipale „orașul Kotelnich”, este indivizibilă și nu poate fi distribuită între depozite (acțiuni, acțiuni), inclusiv între angajații întreprinderii, aparține întreprinderii cu drept de economie. management și se reflectă în bilanțul său independent. Proprietatea IMM-ului „Stromat” nu poate include proprietatea unei forme diferite de proprietate.

Mărimea capitalului autorizat al întreprinderii este de 100.272 (o sută de mii două sute șaptezeci și două) de ruble. Capitalul autorizat se creează prin atribuirea conducerii economice a proprietății întreprinderii care se află în proprietatea municipală a formației municipale „orașul Kotelnich”. Pe baza rezultatelor anului 2006, capitalul autorizat a fost majorat la 1.000.000 (un milion) de ruble.

Întreprinderea este condusă de un director numit în această funcție de șeful orașului Kotelnich (structura organizatorică a managementului este prezentată în Anexa 2).

Directorul acționează pe principiul unității de comandă și este responsabil pentru consecințele acțiunilor sale în conformitate cu legislația în vigoare, cu alte acte normative și juridice ale Federației Ruse, cu prezenta Carte și cu acordul încheiat cu el.

Relația dintre angajați și directorul unei întreprinderi care decurge pe baza unui contract de muncă este reglementată de legislația muncii a Federației Ruse și de contractul colectiv.

Activitatea principală a întreprinderii este construcțiile. Şantierul este cea mai mare diviziune după număr - 55-70% din numărul total de angajaţi. Producția auxiliară servește nevoilor șantierului. Zona de reparații și producție este angajată în fabricarea de produse metalice pentru construcții de construcții, repararea uneltelor și echipamentelor și întreținerea tehnică a acestora. Serviciul de transport, care include 22 de unități de echipamente auto și mașini și mecanisme autopropulsate (tractoare, macarale, excavatoare), deservește atât nevoile șantierului, cât și onorează comenzile de la organizații terțe. Sala cazanelor asigură încălzirea spațiilor de producție și furnizarea de căldură pentru nevoi tehnologice. Depozitul asigură depozitarea bunurilor materiale și tehnice. Securitatea șantierelor și a teritoriului bazei de producție este asigurată de serviciul de securitate.

Personalul administrativ și managerial numără în medie 24 de persoane, care, în funcție de fluctuațiile sezoniere, variază între 15 și 20% din numărul total.

Majoritatea serviciilor din structura AUP sunt reprezentate de un singur angajat (economist, inspector de personal, consilier juridic, inginer protectia muncii). Departamentul de producție și tehnic este angajat în lucrări de planificare, întocmirea devizelor, furnizarea documentației de proiectare pentru obiecte, verificarea întreținerii documentației conform construcției și rapoartele materialelor.

Contabilitatea este angajată în menținerea evidențelor contabile și fiscale.

Structura de management al întreprinderii este centralizată (Structura managementului întreprinderii este prezentată în Anexa 3). Singurul organ executiv este directorul. Primul director adjunct și care acționează în absența sa este inginerul șef. La întreprindere a fost creat un consiliu al muncii. Nu a fost creată o organizație sindicală.

Compoziția principalilor muncitori de producție este determinată de specificul industriei construcțiilor: tencuitori-vopsitori, zidari, dulgheri, instalatori, electricieni.

Compania angajează în principal angajați cu normă întreagă angajați cu contracte de muncă. Însă în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției.

De la începutul formării întreprinderii mici și mijlocii „Stromat” în orașul Kotelniche, a construit: o clădire rezidențială de 48 de apartamente, o clădire rezidențială de 46 de apartamente, două cabane cu 4 apartamente, ateliere de producție de MPSM Vyatka, o ramură de conducte de apă din interiorul orașului și alte facilități de reparații capitale pentru instituțiile municipale.

Odată cu dezvoltarea pieței construcțiilor în orașul Kotelnich, odată cu apariția companiilor de construcții din afara orașului, a fost creată o mare concurență pentru întreprinderea municipală. Pașii întreprinși de conducerea companiei pentru îmbunătățirea competitivității nu au produs rezultatele așteptate. Volumul lucrărilor de construcții și instalații a scăzut, drept urmare numărul de opriri din vina angajatorului a crescut (de la 112 ore-muncă la 683 în 2007).

Furnizarea unei întreprinderi cu active imobilizate și eficiența utilizării acestora sunt cei mai importanți factori în funcționarea eficientă a întreprinderii în ansamblu.

Compoziția și structura activelor fixe ale IMM-ului „Stromat” din orașul Kotelnich sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 – Compoziția și structura mijloacelor fixe ale IMM-ului „Stromat”

Ca urmare a analizei compoziției și structurii mijloacelor fixe conform Tabelului 3, se poate observa că valoarea totală a mijloacelor fixe a crescut pe parcursul a trei ani cu 3,4%. Această schimbare se datorează faptului că costul mașinilor și echipamentelor a crescut semnificativ.

Tabelul 2 – Compoziția și structura veniturilor

Un indicator general care caracterizează nivelul de furnizare a unei întreprinderi cu active fixe este raportul capital-muncă. Indicatorii eficienței utilizării activelor fixe de producție sunt productivitatea capitalului și intensitatea capitalului.

Furnizarea IMM-ului „Stromat” cu mijloace fixe, precum și eficiența utilizării acestora, este prezentată în Tabelul 3.

Tabelul 3 – Furnizarea de active fixe de producție și eficiența utilizării acestora în IMM-ul „Stromat”, Kotelnich

Reducerea numărului de salariați, precum și creșterea valorii medii anuale a mijloacelor fixe pentru perioada analizată, au condus la o creștere a raportului capital-muncă cu 4,2%.

Activele fixe de producție au fost utilizate cel mai eficient în 2006, deoarece productivitatea capitalului din punct de vedere al veniturilor în numerar a fost cea mai mare, iar intensitatea capitalului a fost în mod corespunzător cea mai mică, acest lucru este evidențiat și de indicatorul de profitabilitate al activelor fixe de producție. Indicatorul de profitabilitate a scăzut în 2007 cu 2,44%, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție pentru lucrări de construcții și instalații.

Pentru a analiza în continuare eficacitatea activităților economice ale IMM-ului „Stromat”, este necesar să se analizeze compoziția și structura activelor circulante (Tabelul 4)

Tabelul 4 – Compoziția și structura activelor circulante

Conform indicatorilor din Tabelul 5, se poate observa că valoarea activelor circulante crește în 2007 față de 2005 cu 34,4%. Acest lucru se datorează unei creșteri semnificative a conturilor de încasat – cu 163,9%. Această creștere a conturilor de încasat, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării, este o tendință negativă. Deturnarea fondurilor (sub formă de conturi de încasat) din cifra de afaceri a întreprinderii este în creștere. Împrumuturile indirecte cu fonduri de la această întreprindere către alte întreprinderi sunt în creștere.

În 2007, ponderea numerarului în structura activelor circulante a scăzut semnificativ față de 2005 - cu 95,3%, ponderea materiilor prime și materialelor a crescut cu 115%.

Dacă din 2004 până în 2006 compania a funcționat cu profit, atunci 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motivele funcționării ineficiente a întreprinderii sunt legate nu numai de mediul extern indicat, ci și de mediul intern al întreprinderii: lipsa strategiei de dezvoltare, planificarea producției, sistemul de motivare ineficient. Dintre motivele interne, un rol important îl joacă stilul de conducere autoritar și lipsa unei politici de personal dezvoltate.

2.2 Compoziția calitativă și cantitativă a personalului întreprinderii

IMM-ul „Stromat” aparține categoriei întreprinderilor mijlocii. Numărul mediu de personal s-a dublat din 2004 și este în prezent de 102 persoane, dintre care 27 persoane sunt personal administrativ și de conducere (AUP).

Compoziția calitativă și cantitativă a angajaților întreprinderii este caracterizată de tabelul de personal.

Personalul companiei poate fi împărțit în trei grupuri principale:

Personal angajat cu normă întreagă în baza unui contract de muncă;

Cei care lucrează în baza unor contracte civile (contracte cu persoane fizice);

Lucrătorii agenției care lucrează în baza unui contract de furnizare de personal.

După nivelul de studii:

12% lucrători cu studii superioare;

20% - cu profesionist secundar;

68% - cu primar vocational si fara studii.

Conform experienței de muncă în specialitate:

Până la 1 an – 4 persoane

De la 1 an la 3 ani – 11 persoane

De la 3 la 5 ani – 14 persoane

De la 5 la 10 ani – 43 de persoane

Peste 10 ani – 29 de persoane

Total pentru 2007 – 101 persoane.

După categoria de calificare:

Tencuitor-pictor: - categoria a IV-a – 13 persoane

Categoria a 3-a – 3 persoane

În total 16 persoane.

Zidar: - categoria a 5-a – 1 persoana

Categoria a IV-a – 9 persoane

Categoria a 3-a – 2 persoane

În total 12 persoane.

Instalator: - categoria a IV-a – 4 persoane

In total 4 persoane.

Sudor electric si gaz: - categoria a 6-a – 1 persoana

Categoria a 5-a – 1 persoană

Categoria a 4-a - 2 persoane

In total 4 persoane.

Tâmplar: - categoria a III-a – 4 persoane

Categoria a 2-a – 1 persoană

In total 5 persoane.

Sofer: - clasa I – 4 persoane

clasa a II-a – 6 persoane

În total 10 persoane.

Instalatori electrici: - categoria a IV-a – 3 persoane

In total 3 persoane.

Reparator: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Mecanic auto: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Compania se confruntă cu o forță de muncă îmbătrânită, în special în rândul muncitorilor calificați (mai mult de 45% sunt lucrători cu vârsta de peste 50 de ani, inclusiv 5 persoane în vârstă de pensionare).

Datorită specificului de producție, determinat de statutul întreprinderii - construcții, în șantier este angajat majoritatea personalului: tencuitori, zugravi, dulgheri, zidari. Producția auxiliară constă în principal din șoferi și operatori de mașini. Dintre specialiști, 30% sunt muncitori cu studii în construcții.

Să analizăm dinamica personalului din 2005 până în 2007. Pentru analiză luăm doar personal cu normă întreagă, fără a ține cont de lucrătorii agenției (de la DemFilS LLC și alte întreprinderi) și de cei care lucrează în baza unor contracte contractuale. Datele sunt preluate din formularul nr. P-4, aprobat prin Rezoluția Rosstat nr. 46 din 06.08.2007, modificat prin nr. 62 din 08.08.2007 „Informații privind numărul, salariile și circulația lucrătorilor” , prezentată în Anexa 5. O analiză a principalelor indicatori ai mișcării personalului este dată în Tabelul 1. Din tabel se arată că numărul de salariați a crescut cu 27% din 2005. Au fost acceptate cu 44% mai puține, iar de 2,1 ori mai multe au abandonat. În același timp, numărul mediu de angajați a scăzut până în 2007. Acest lucru s-a datorat scăderii volumului lucrărilor de construcție și instalare. Această tendință continuă și în 2008. În 2005, a existat cea mai mare rată a cifrei de afaceri pentru admitere datorită faptului că angajații MUSP „Podryad” lichidat s-au transferat la IMM-ul „Stromat”. Rata de rotație a crescut și, în consecință, rata de reținere a personalului a scăzut în 2007, ceea ce reprezintă o tendință nefavorabilă în absența muncitorilor în construcții calificați pe piața muncii. O rată negativă de înlocuire în acest caz nu indică faptul că există posturi vacante, ci mai degrabă o scădere a nevoii de personal.

Tabelul 5 – Analiza mișcării personalului

Conform Tabelului 5, putem vedea dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora. Pentru a face acest lucru, să luăm indicatorii medii anuali. Din 2005, s-a înregistrat o creștere a personalului de producție cu 6%. O reducere de 10 ori a non-producției a fost posibilă prin atragerea lucrătorilor din agenție. S-a înregistrat o creștere a procentului de angajați față de numărul de muncitori din personalul de producție. Din analiza coloanei 4 a secțiunii 1 din Formularul P-4 pentru anii 2005-2007, reiese clar că numărul de persoane care prestează muncă în temeiul acordurilor contractuale practic nu s-a modificat și a variat între 10-20 de persoane în fiecare an. Prin urmare, o creștere a numărului de angajați ar putea afecta creșterea costurilor de producție.

Tabelul 6 – Dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora

De asemenea, puteți analiza angajarea lucrătorilor, trăgând o concluzie despre organizarea muncii în IMM-ul „Stromat”. Pe baza fișelor de lucru pentru anii 2005-2007, luând exemplul uneia dintre cele mai stabile echipe ca mărime (tencuitori și zugravi), se constată că numărul de opriri pe toată tura din vina administrației a avut a crescut. Acest lucru indică deficiențe în planificare și absența altor întreprinderi de construcții din orașul Kotelnich care ar putea folosi serviciile angajaților IMM-ului „Stromat”.

Numărul de manageri, care reprezintă 10% din numărul total, este nerezonabil de mare: mulți au 2 până la 5 oameni subordonați. Deci, directorul adjunct pentru aprovizionare și vânzări are în subordine 2 persoane. Pentru a efectua această lucrare, ar fi suficient un specialist în aprovizionare care se raportează la inginerul șef. Numărul de zone de atelier poate fi, de asemenea, optimizat prin combinarea mai multor zone. Munca maistrului în cele mai multe cazuri este dublată de directorul adjunct pentru construcții.

Capitolul 3. Organizarea selecției personalului în IMM-ul Stromat și îmbunătățirea acesteia

3.1 Analiza organizării selectării personalului la întreprindere

În IMM-ul „Stromat”, din cauza numărului mic de angajați, departamentul de personal include un singur angajat. Inspectorul de resurse umane este implicat în principal în gestionarea evidenței personalului: întocmește contractele de muncă pentru cei care solicită muncă, trimite lucrătorii la cursuri de securitate și protecția muncii, ține evidența datelor personale ale angajaților și întocmește programele de concediu. O listă completă a responsabilităților postului este dată în fișa postului inspectorului de resurse umane din Anexa 6. Selecția personalului se realizează la nivelul șefilor diviziilor structurale și directorilor. De asemenea, politica de personal și sistemul de motivare nu sunt dezvoltate. Cerințele de personal sunt determinate de fișele postului și de Cartea de referință unificată a tarifelor și calificărilor (UTKS).

Pe baza nevoilor întreprinderii, definite în structura de personal, selecția personalului se realizează în două direcții: lucrători cu normă întreagă și lucrători pe agenție, ale căror cerințe sunt aceleași, dar proceduri de înregistrare diferite și selecția pentru muncă unică. , conform acordurilor contractuale.

Cea mai importantă problemă pentru regiunea Kirov și, în consecință, pentru IMM-ul „Stromat” este fluxul de migrare a personalului calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții.

În orașul Kotelnich există o școală profesională (PU-27), care pregătește tencuieli, zugravi, zidari, sudori gaz-electrici, instalatori, astfel încât nu există probleme cu selecția acestor specialiști la întreprindere. Dimpotrivă, operatorii de excavatoare sunt instruiți doar în trei instituții de învățământ din regiunea Kirov, așa că, cu o rotație mare a acestei categorii de muncitori, se pune problema ocuparii acestor posturi vacante.

La recrutarea de personal la IMM-ul „Stromat”, căutarea este folosită în principal prin intermediul mass-media. De la 50 (în 2005 cu extinderea producției și recrutarea în masă) la 28 de persoane (în 2007) sunt închise pe an.

În cadrul analizei selecției personalului la IMM „Stromat”, au fost identificate următoarele neajunsuri în activitatea serviciului de personal:

1. Strategia de management al personalului nu a fost definită.

2. Munca unui inspector de personal este limitată doar la gestionarea evidențelor de personal.

3. Nu există nevoie planificată de personal.

4. Nu se efectuează monitorizarea pieței muncii.

5. Nu există un plan de muncă, care să servească drept sursă a costurilor cu forța de muncă.

6. Nu există un document care să reflecte ideologia muncii personalului, care să țină cont atât de aspectele economice, cât și de nevoile și interesele angajaților.

7. Implementarea insuficientă a noilor tehnologii informaționale, atât pentru managementul evidenței personalului, cât și pentru alte funcții de management al personalului.

Nivelul ofertei de personal a întreprinderii este determinat prin compararea numărului real cu indicatorul planificat. În timpul analizei stării actuale a selecției personalului, am descoperit că planificarea muncii de personal în IMM-ul „Stromat” nu se realizează. Organizarea muncii personalului trebuie reformată.

Neajunsurile muncii de personal sunt asociate, în cea mai mare parte, nu cu îndeplinirea ineficientă a atribuțiilor lor de către inspectorul de personal, ci cu stilul de conducere autoritar care predomină în întreprindere și lipsa unei strategii de dezvoltare a acesteia. Principala dificultate este că managerul suprimă orice inițiativă legată de îmbunătățirea tehnologiilor existente. Una dintre funcțiile principale ale serviciului de personal - selecția personalului - nu este responsabilitatea inspectorului de personal, aceasta este realizată de directorul însuși.

Pe baza datelor obținute în timpul studiului, se pot face următoarele recomandări:

1. În primul rând, reforma ar trebui să se refere la responsabilitățile postului inspectorului de personal. Acesta trebuie să rezolve următoarele sarcini:

· personalizarea activităților organizației;

· managementul personalului bazat pe metode moderne de management al personalului;

· respectarea legislatiei muncii in activitatile organizatiei;

· managementul organizatoric și metodologic, coordonarea și controlul activităților unităților structurale pe probleme de personal;

· pregătirea și furnizarea de informații și materiale analitice conducerii despre starea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă și a serviciului de personal al organizației;

· îmbunătățirea și introducerea de noi metode de organizare a muncii, inclusiv prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, psihologiei sociale și cognitive;

· participarea, în limita competențelor cuiva, la pregătirea și executarea deciziilor de management ale conducerii organizației;

În același timp, dotarea organizației cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor solicitate în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul organizației, condițiile externe și interne ale activităților sale ar trebui să fie efectuată de un inspector de personal care are cunoștințele necesare pentru aceasta (tehnologii de evaluare și selecție). Acest lucru va reduce într-o oarecare măsură volumul de muncă al directorului și va crește eficiența selecției personalului la întreprindere (creșterea vitezei de selecție și a numărului de posturi vacante închise pe lună). Acest lucru va reduce probabilitatea de a angaja angajați care nu au calitățile necesare în afaceri.

Trebuie menționat separat faptul că întreprinderea are nevoie de o politică de personal detaliată, care ar trebui pregătită în comun de directorul întreprinderii, inspectorul de personal și șefii diviziilor structurale ale IMM-ului „Stromat”.

2. La planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi, se recomandă desfășurarea următoarelor activități:

· determinarea factorilor care influențează nevoia de personal (strategia de dezvoltare a întreprinderii, cantitatea de produse produse, tehnologiile utilizate, dinamica locului de muncă etc.). În acest caz, se disting următoarele categorii de personal: muncitori (inclusiv muncitori calificați în profesii de bază și auxiliare), salariați (inclusiv manageri la diferite niveluri), personal tehnic;

· analiza personalului necesar intreprinderii;

· determinarea necesarului calitativ de personal (identificarea cerințelor de calificare profesională și analiza abilităților muncitorilor necesare implementării programului de producție);

· determinarea necesarului calitativ de personal (prognoza necesarului total de personal) pe baza unei evaluări a mișcării personalului. În prezent, compania angajează 5 persoane de vârstă pre-pensionare, așa că în curând va fi nevoie de ocuparea posturilor vacante de inginer, șofer, zidar și contabil. Este necesar să se creeze o rezervă externă pentru aceste specialități. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți publicitate în ziarul local „Kotelnichsky Vestnik” și să raportați orice posturi vacante la Serviciul de ocupare a forței de muncă.

3. Pentru atragerea, selectarea si evaluarea personalului necesar intreprinderii, se recomanda desfasurarea urmatoarelor activitati:

· optimizarea raportului de atragere a personalului intern (mișcare în cadrul întreprinderii) și extern (primirea noilor angajați);

· elaborarea criteriilor de selecție a personalului;

· distribuirea optimă a noilor angajați între locuri de muncă;

· stabilirea cât de corect este selectat și repartizat personalul de producție pe zone și dacă contribuția de muncă a lucrătorilor corespunde cu salariile acestora.

· Analizați sistemul de motivare existent, stabiliți prioritățile corect, împreună cu stimulente materiale folosind alte metode.

4. Pentru a facilita și a crește eficiența activității inspectorului HR, este necesară introducerea unui nou produs software 1C: „Salarii și Managementul Personalului”. Această configurație standard este oferită ca instrument pentru implementarea politicii de personal a întreprinderii, precum și pentru automatizarea diferitelor servicii ale întreprinderii, de la managementul personalului și managerii de linie până la lucrătorii contabili în următoarele domenii:

· planificarea nevoilor de personal;

· asigurarea afacerilor cu personal;

· managementul competențelor și certificarea angajaților;

· managementul motivaţiei financiare a personalului;

· planificarea eficientă a angajării personalului;

· contabilitatea personalului si analiza personalului;

· relații de muncă, inclusiv gestionarea evidențelor personalului și altele.

5. Munca eficientă a inspectorului de personal va fi facilitată și de o colaborare strânsă cu serviciul local și regional de ocupare a forței de muncă, care prezintă o dată la șase luni un raport privind activitățile sale și monitorizează pregătirea personalului în conformitate cu cererea economiei regionale. De asemenea, este necesară cooperarea cu instituțiile de învățământ care formează specialiști necesari întreprinderii.

6. Problema ocupării postului vacant de șofer de excavator și alți specialiști rari din domeniul nostru poate fi rezolvată folosind tehnologia headhunting.

7. În curând va fi necesar să se rezolve problema uzării personalului din cauza faptului că firma are destul de mulți lucrători cu vârsta de prepensionare (5 ani înainte de pensia pentru limită de vârstă - 21% din personal) și vârsta de pensionare (6%). Printre aceștia se numără AUP și muncitori de șantier. La selectarea acestora, selecția (pentru personalul care lucrează) și recrutarea (pentru AUP) vor fi o metodă de selecție destul de eficientă. De asemenea, nu ar trebui să abandonați metoda dovedită de căutare prin mass-media.

8. Cu toate aceste inovații, este necesară pregătirea unui inspector de personal (formare avansată), care poate fi finalizată la Centrul de Formare al Departamentului de Servicii de Ocupare a Forței de Muncă din Regiunea Kirov.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că este necesară optimizarea utilizării personalului disponibil la întreprindere și identificarea rezervelor. Realizarea unei utilizări eficiente a resurselor de muncă atunci când profitul din utilizarea acestora depășește costul acestora.

Concluzie

1. Odată cu trecerea Rusiei la relațiile de piață, abordările pentru rezolvarea multor probleme economice, și mai ales cele tehnice, s-au schimbat radical. Care sunt conectate cu o persoană. Eficacitatea dezvoltării unei organizații depinde în mare măsură de organizarea și plasarea personalului în prezent.

2. Personalul este componența principală (regulată) a angajaților calificați ai întreprinderilor. Serviciul de personal este responsabil pentru menținerea evidenței personalului, selectarea candidaților, elaborarea programelor de motivare și organizarea formării angajaților. Numărul și structura acestui serviciu pot varia în funcție de dimensiunea organizației.

3. O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi orele suplimentare, munca cu fracțiune de normă pentru personalul obișnuit și leasingul de personal. Utilizarea „lucrătorilor prin agenție” (leasing de personal) ar trebui să fie diferită de angajarea obișnuită a forței de muncă. Astfel de angajați nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă, relația dintre ei și client este reglementată de un acord de drept civil. Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de problemele asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor etc.

4. În prezent, pentru a atrage și utiliza eficient resursele de muncă (personal), un lucrător de personal trebuie să monitorizeze piața muncii. Agravarea deficitului de forță de muncă calificată este principala problemă cu care se poate confrunta un ofițer de personal atunci când recrutează personal.

5. Pentru determinarea corectă a criteriilor de selecție este necesară formularea clară a calităților angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - întocmirea unui profil de competență. La formarea unui profil de post trebuie să ia parte un manager de resurse umane familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care înțelege mai bine sarcinile curente ale companiei. În majoritatea întreprinderilor, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este fișa postului.

6. Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe modalități de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Există două surse posibile de recrutare: internă (din rezerva de personal intern a organizației) și externă. Există mai multe opțiuni pentru căutarea externă a angajatului potrivit: căutarea prin prieteni, prin agențiile de recrutare, plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare pe internet, plasarea unui anunț în ziare, cooperarea cu instituțiile de învățământ. În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

7. Decizia finală în procesul de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții, acestea fiind o conversație preliminară de selecție, completarea unui formular de candidatură și a chestionarului solicitantului pentru postul, o conversație de angajare, testare, verificarea referințelor și antecedente și un examen medical.

8. Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă. La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori: coeficientul de rotație pentru admitere, coeficientul de rotație pentru pensionare, rata de rotație a personalului, rata de înlocuire, coeficientul de constanță al componenței întreprinderii. De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului în funcție de nivelul de calificare și vechimea în muncă a lucrătorilor.

9. IMM-ul „Stromat” al orașului Kotelnich, ales ca obiect de studiu, desfășoară activități de construcție din 2004. Din 2004 până în 2006, compania a funcționat cu profit, iar 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motivele funcționării ineficiente a unei întreprinderi sunt legate nu numai de motive externe, ci și de mediul intern al întreprinderii: lipsa unei strategii de dezvoltare, planificarea producției, sistemul de motivare ineficient.

10. Compania angajează în principal salariați cu normă întreagă angajați cu contracte de muncă. Însă în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției. Din 2004 până în 2007, numărul lucrătorilor din întreprindere s-a dublat. Compania se confruntă cu o tendință de îmbătrânire a personalului, în special în rândul muncitorilor calificați. Majoritatea angajaților companiei au experiență de lucru în specialitatea lor de la 5 la 10 ani, majoritatea au categoriile a 4-a și a 5-a.

11. Recrutarea personalului la întreprindere se realizează de către director, inspectorul de personal este angajat în gestionarea evidenței personalului. Cea mai importantă problemă pentru IMM-ul „Stromat” este migrația de personal calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții. Nu există probleme cu ocuparea posturilor vacante pentru tencuitori, zugravi, zidari, sudori gaz-electric și instalatori. Acești specialiști sunt instruiți de PU-27 al orașului Kotelnich.

12. Pentru a crește eficiența organizării selecției personalului la o întreprindere, este necesar să se includă în responsabilitățile inspectorului de personal organizarea selecției personalului și să se dezvolte politica de personal a întreprinderii. Pentru o activitate mai eficientă a inspectorului de personal, este necesară o cooperare strânsă cu serviciul de ocupare a forței de muncă din oraș.

Munca serviciilor de personal ale oricărei întreprinderi este inevitabil asociată cu necesitatea de a căuta și selecta personal. Sistemul de selecție a personalului este unul dintre cele centrale în structura de management a întregii organizații. Pentru că performanța economică și competitivitatea unei întreprinderi depind în cele din urmă de resursele umane.

Din articol vei afla:

Dar, de obicei, după revizuirea CV-ului, recrutorii preferă să comunice cu candidatul într-o întâlnire personală. Unii pași pot fi săriți sau pot fi adăugate măsuri suplimentare de screening dacă este necesar. Dar în general sistemul recrutare după cum urmează:

1. Analiza documentelor furnizate de candidați (diplome, CV-uri, certificate etc.).
2. Convorbire preliminară (eventual telefonic) pentru a cunoaște solicitantul. În această etapă, aflăm mai detaliat despre educația și experiența specialistului și ne facem o idee inițială despre abilitățile sale de comunicare.
3. Completarea formularului de cerere de către solicitant. De regulă, chestionarul conține întrebări cu caracter personal: data și locul nașterii, adresa de reședință, starea civilă, educația etc. Este logic să includeți întrebări despre locurile de muncă și hobby-uri anterioare. Aici se determină adesea nivelul stimei de sine, atitudinea față de situațiile de criză etc.
4. Verificarea referințelor. În această etapă se determină veridicitatea informațiilor furnizate de candidat și se colectează informații suplimentare, în principal despre locul de muncă anterior. Cu toate acestea, atunci când faceți întrebări despre solicitant de la managerul său anterior sau de la foștii colegi, merită să vă amintiți posibila părtinire a evaluărilor lor.
5. Interviul este interviul principal al solicitantului. Poate fi desfășurat în formă scrisă sau orală, poate fi structurat și formalizat.
6. Testarea este cea mai importantă etapă a testării unui candidat. Poate fi psihologic, intelectual, psihofiziologic, profesional. În funcție de postul vacant, se dezvoltă un program special de testare. Testarea se face adesea ca parte a unui grup, dar în cazuri rare poate fi făcută individual. Testul poate fi efectuat într-o zi sau în mai multe zile - cu pauze.
7. Analiza rezultatelor testelor.
8. Luarea unei decizii cu privire la adecvarea solicitantului pentru postul vacant si prezentarea lui managerului. În cazul unei decizii pozitive de angajare, candidatului i se aduce la cunoștință lista documentelor necesare înregistrării conform Codului Muncii și se stabilește data încheierii contractului de muncă.
9. Incheierea unui contract de munca si completarea actelor necesare.

Cel mai bun rezultat în identificarea candidatului solicitat se obține, de regulă, atunci când metodele de selecție sunt interdependente și reprezintă un sistem complex. Cele mai fiabile rezultate ale evaluării candidaților pot fi obținute dacă solicitanții sunt testați în condiții cât mai apropiate de condițiile de muncă.

Ca metode de evaluare, pe lângă testare, puteți utiliza:

Un interviu între un manager de resurse umane sau un angajator și un candidat pentru un post. Este recomandabil să elaborați și să compilați mai întâi un chestionar pentru a determina calitățile solicitate ale solicitantului.

Metoda matricei este o evaluare rezumată care utilizează un tabel matrice special conceput, care listează toți candidații pentru un post și prezintă o listă a calităților personale și de afaceri necesare. Expertul evaluează fiecare solicitant după unul sau altul criteriu. Candidatul care obtine notele maxime este acceptat pentru post.

Metoda centrului de evaluare este utilizată pentru selectarea managerilor de nivel mediu și superior. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica abilitățile manageriale ale unui candidat. Subiectului i se oferă exerciții sau teste, iar pe baza răspunsurilor se evaluează corectitudinea alegerii sale și adecvarea deciziei sale.

În concluzie, trebuie subliniat că la selectarea personalului într-un sistem de management, este important ca un recrutor să dea o evaluare obiectivă a calităților solicitanților, pentru a indica cât de bine îndeplinesc cerințele impuse acestora. Este mai ușor să luați decizia corectă atunci când alegeți candidatul potrivit pentru managerul care, pe de o parte, are un model ideal de cerințe pentru un anumit post și, pe de altă parte, are caracteristicile candidaților corect întocmite în în conformitate cu acesta.

Descărcați un formular gol >>>
Descărcați eșantionul completat >>>

Managementul oamenilor este baza unui management eficient al oricărei organizații. Politica de personal este necesară pentru organizație cunoașterea principiilor și metodelor de management al personalului și capacitatea de a le utiliza în activități practice sunt cheia supraviețuirii și dezvoltării întreprinderii.

Munca personalului este în prezent înțeleasă ca unitatea a două măsuri principale:

• ? asigurarea tuturor departamentelor organizației cu forța de muncă necesară și de înaltă calitate;
• ? asigurarea motivației angajaților pentru a obține rezultate de înaltă performanță.

Oamenii sunt motorul oricărei organizații, iar greșelile în recrutare – mai ales când vine vorba de selectarea candidaților pentru funcții de conducere – sunt foarte costisitoare. Pierderile pe care le suportă întreprinderile din accidente, vătămări și defecțiuni ca urmare a greșelilor comise în selectarea noilor angajați reprezintă doar o parte din costurile pe care organizația trebuie să le suporte. Calculele greșite în recrutarea și selecția noilor angajați costă adesea scump. Astfel, selecția prost organizată a personalului poate duce la o fluctuație mare a personalului, un climat moral și psihologic slab (conflicte, dispute, atitudine neglijentă față de munca repartizată etc.), disciplină scăzută a muncii și a executivului (calitate scăzută a muncii, eficiență scăzută a utilizării muncii). timp, nerespectarea ordinelor managementului și chiar sabotaj).

Managementul personalului a început să se dezvolte într-o funcție strategică a conducerii organizației, păstrând totuși instrumentele clasice de lucru cu personalul: planificarea cantitativă și calitativă a personalului; atragerea forței de muncă; Instruire; controlul personalului etc.

Pentru a atrage, selecta și evalua personalul necesar întreprinderii, se recomandă desfășurarea următoarelor activități:

• - optimizarea raportului de atragere a personalului intern (in cadrul intreprinderii) si extern (angajarea de noi angajati);
• - elaborarea criteriilor de selectare a personalului;
• - distribuie noi angajați la locuri de muncă.

După aceasta, începe procesul de căutare, recrutare și selectare a personalului, care este împărțit în mai multe etape:

Primul stagiu- cerințe detaliate pentru locul de muncă și pentru înlocuirea acestuia de către candidat.

A doua faza- recrutarea candidaților care doresc să ocupe un post vacant.

Etapa a treia - selectarea personalului necesar.

Etapa a patra - angajarea persoanelor care au trecut de etapa de selecție și încheiere a unui contract de muncă.

Personalul companiei poate fi completat din surse externe și interne. Reînnoirea personalului din surse externe presupune atragerea de candidați pentru posturi vacante din exterior, adică. atragerea de noi angajați care anterior nu au fost asociați cu relațiile de muncă cu această întreprindere. Utilizarea surselor interne pentru rezolvarea problemelor de personal implică rotația angajaților unei întreprinderi date. Fiecare dintre aceste surse are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Atragerea personalului din exterior începe cu un anunț despre angajarea lucrătorilor prin intermediul mass-media. La rezolvarea problemelor de personal prin surse interne, este dat și un anunț de angajare în media internă a companiei.

Anunțul vă solicită să creați un CV și să îl trimiteți angajatorului. CV-ul este informații despre angajat prezentate angajatorului. CV-ul trebuie să îndeplinească anumite cerințe: CV-ul trebuie să fie scurt, dar în același timp cât mai informativ, nu trebuie să conțină propoziții lungi sau forme pasive. În plus, este posibilă utilizarea rezervei de personal pentru promovare, precum și combinarea de posturi în cadrul companiei.

La fiecare etapă de selecție, unii candidați pot fi excluși de la participarea ulterioară la concurs din cauza neîndeplinirii anumitor cerințe sau a refuzului voluntar al procedurilor de participare ulterioară la concurs. Pe baza analizei se selecteaza cel mai potrivit candidat pentru postul vacant (locul de munca), se ia decizia finala de angajare a acestuia si se intocmesc toate actele necesare (contract, comanda etc.). Recrutarea personalului este faza finală a căutării și selecției acestuia.

Selecția și angajarea profesională sunt componente necesare ale managementului personalului. Recrutarea presupune o serie de acțiuni întreprinse de o organizație pentru a atrage candidați pentru locurile de muncă vacante. La selectarea și angajarea angajaților, sarcina principală este de a angaja personalul cu candidați ale căror calități de afaceri, morale, psihologice și de altă natură ar putea contribui la atingerea obiectivelor organizației. Selecția personalului este un singur complex și trebuie susținută de suport științific, metodologic, organizatoric, de personal, material, tehnic și software.

Selecţie- parte a procesului de recrutare asociată cu selecția unuia sau mai multor candidați pentru un post vacant din numărul total de persoane care aplică pentru acest post.

Recrutarea și selecția personalului sunt considerate în mod tradițional ca o funcție a serviciilor de personal. Cu toate acestea, un proces eficient de selecție a personalului necesită întotdeauna participarea șefilor acelor departamente la care sunt selectați noi angajați. Aceasta presupune ca managerii să fie conștienți de principiile și procedurile de bază utilizate în selecția personalului și să aibă abilitățile necesare pentru a face acest lucru. Acest lucru este valabil mai ales pentru organizațiile mici, unde recrutarea este efectuată în principal de primul manager sau de șefii de departamente. Calitatea resurselor umane, contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și calitatea produselor produse sau a serviciilor furnizate depind în mare măsură de cât de eficient este desfășurată munca de selecție a personalului.

Selecția personalului trebuie să fie legată de toate celelalte funcții ale managementului personalului pentru a nu deveni o funcție care se desfășoară de dragul său în detrimentul altor forme de lucru cu personalul.

Principalele premise care determină eficacitatea recrutării, selecției și angajării personalului sunt:

• - formularea clară a obiectivelor cu care se confruntă organizația (divizia);
• - dezvoltarea unei structuri de management organizațional eficace care să asigure un nivel ridicat de interacțiune între diferitele departamente, contribuind la atingerea acestor obiective;
• - atitudinea interesată a managementului față de problema planificării personalului, care este legătura dintre obiectivele organizației și structura organizatorică a managementului.

Planificarea personalului este fundamentul politicii de personal, oferind o abordare a recrutării și selecției care este legată în mod clar de obiectivele și strategia companiei. Planificarea personalului oferă informații despre nevoile unei organizații (întreprinderi) de forță de muncă și disponibilitatea locurilor de muncă vacante.

Angajarea- o serie de acțiuni care vizează atragerea de candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

În timpul procesului de angajare are loc clarificarea finală a relației viitoare dintre angajator și angajat. Presupune respectarea strictă a legilor Federației Ruse, a decretelor Guvernului Federației Ruse, a actelor departamentale și a altor acte referitoare la relațiile de muncă. În plus, ar trebui să se țină seama de faptul că întreprinderile și organizațiile cu diferite forme de proprietate funcționează în condiții de piață și că statutul angajatului din acestea poate fi diferit. El poate fi actionar al companiei si in acelasi timp sa lucreze aici, i.e. fie un proprietar care lucrează, fie un angajat.

Angajarea de personal este formalizată în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, care prevede încheierea unui contract de muncă.

Un contract de muncă este un acord între un angajator și un angajat, conform căruia angajatorul se obligă să asigure condiții de muncă, să plătească salariul la timp și integral, iar salariatul se obligă să îndeplinească personal funcția de muncă determinată prin prezentul acord și să respecte reglementarile interne in vigoare in organizatie.

Contractele de muncă în conformitate cu articolul 58 din Codul Muncii al Federației Ruse pot fi încheiate: pe perioadă nedeterminată și pe o anumită perioadă de cel mult cinci ani (contract de muncă pe durată determinată).

Fiecare organizație, pentru a-și stabili propriul regim de muncă, a reglementa în mod clar relația dintre angajat și angajator și pentru a-și îmbunătăți imaginea pe piața muncii, elaborează reglementări interne de muncă cu următoarele secțiuni:

• - Dispoziții generale;
• - procedura de angajare si concediere a salariatilor;
• - drepturile si obligatiile angajatorului si angajatilor;
• - programul de lucru si timpul de odihna;
• - recompense pentru succesul la locul de muncă;
• - sanctiuni disciplinare pentru incalcari la disciplina muncii;
• - responsabilitatea angajatorului si a angajatilor etc.

Etapa finală a formalizării relației este semnarea contractului (contractului) de muncă și emiterea unui ordin (dispoziție) pentru persoanele care au semnat contractul (contractul) de muncă.

Noii angajați angajați (sau angajații companiei transferați pe posturi) trec printr-o perioadă de adaptare. În același timp, munca și adaptarea socială diferă. În procesul de adaptare a muncii, angajatul învață specificul muncii la o anumită întreprindere (sau poziție), iar în cursul adaptării sociale, noul angajat se declară ca individ și își ia locul în sistemul de grupuri informale care funcționează. Aici. Problema adaptării este una dintre principalele probleme în managementul personalului.

• Ce este recrutarea?
• De ce selecția personalului joacă un rol important în activitatea unei companii.
• Ce include sistemul de selecție a personalului?
• Ce metode de selectare a angajaților există?
• Ce metode de recrutare sunt relevante astăzi.
• Modul în care este organizat sistemul de selecție a personalului depinde de specificul companiei.

Recrutare(recrutarea) este un proces de afaceri care presupune căutarea și identificarea candidaților potriviți pentru posturile vacante. Această muncă este una dintre sarcinile principale managerii de resurse umaneși recrutori. În plus, aceste funcții pot fi preluate de agențiile de recrutare și portalurile specializate.

De ce are nevoie o companie de un sistem de selecție a angajaților?

Personalul este una dintre cele mai importante resurse ale companiei și un instrument eficient. competiție. Echipa potrivită, precum și angajații competenți și productivi, pot face o companie un lider pe piața sa, îi pot crește profitabilitatea și pot crea o imagine pozitivă de angajator în rândul personalului și clienților.

În același timp, alegerea greșită a candidaților poate duce la fluctuatia personalului, reducând performanța departamentelor și a companiei în ansamblu. Erorile în recrutare pot afecta, de asemenea, reputația de afaceri a companiei și calitatea produselor și serviciilor sale.

12 greșeli frecvente la recrutarea personalului

Redactorii revistei Director General au pregătit primele 12 greșeli pe care managerii le fac în procesul de recrutare a angajaților și au întocmit un plan de acțiune pentru reținerea personalului valoros.

Ce include recrutarea?

Sistemul de selecție a personalului este un complex de activități de recrutare care cuprinde mai multe etape:

• Analiza generală a personalului companiei și a nevoilor de personal. Pe baza acestor date, specialiștii HR formulează un plan de posturi vacante, care la rândul său trebuie să corespundă planurilor strategice ale companiei.
• Planificarea căutării candidaților. În această etapă, recrutorii trebuie să stabilească principalele criterii de selectare a specialiștilor, să pregătească și să convină asupra cerințelor pentru candidați și a termenilor și condițiilor pentru recrutarea candidaților, precum și să selecteze canalele de căutare și atragere a angajaților.
• Selectarea metodelor de evaluare și selectare a personalului. Citiți mai jos pentru a afla ce metode de selecție a angajaților pot exista.
• Implementarea procesului de recrutare. În această etapă, managerii de HR postează informații despre posturile vacante, efectuează o selecție inițială a candidaților pe baza CV-urilor, intervievează și testează candidații, colectează recomandările necesare despre angajați și organizează un interviu final cu persoana care solicită postul vacant.
• Incheierea unui contract de muncași suport de adaptare pentru un nou angajat.

Metode de recrutare și principiile acestora

Metodele de recrutare alese de companie pot diferi în funcție de postul vacant specific și de cerințele angajatorului. Piața serviciilor de HR folosește de multă vreme metode care și-au dovedit eficacitatea în mulți ani de practică și rezultate bune. Ne vom uita la cele mai cunoscute metode de recrutare a angajaților.

Teste pentru a ajuta la identificarea celor mai buni angajați

Redactorii revistei General Director v-au elaborat 3 teste, cu ajutorul cărora veți găsi cei mai buni angajați pentru companie. 8 din 10 candidați care trec cu succes aceste teste economisesc companiei până la 10% din bugetul lor la sfârșitul anului.

Recrutare interna

Această abordare utilizează o rezervă internă de personal. Dacă organizația decide introduce o nouă poziție sau să-și extindă activitățile, conducerea sa își mută atenția către angajații cu normă întreagă. Această abordare nu necesită finanțare suplimentară și face trecerea la o poziție mai confortabilă din punct de vedere psihologic pentru angajat. Cu toate acestea, serviciile de resurse umane în astfel de cazuri sunt adesea limitate în alegerea lor. În plus, această metodă nu contribuie la afluxul de forțe noi în companie.

Preliminar

Preliminarea este o metodă prin care o organizație selectează personal nou, atrăgând stagiuși munca elevilor și studenților instituțiilor de învățământ. Drept urmare, angajatorul are posibilitatea de a crea un personal de tineri specialiști „pentru ei înșiși”. absolvenți de universitate stăpânește complexitățile muncii unei anumite întreprinderi într-o anumită poziție și se adaptează mai ușor la cultura corporativă și regulile companiei.

Metode de evaluare a candidaților

Cele mai comune metode de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților sunt interviuri tradiționale, teste profesionale și psihologice, recomandări detaliate de la locurile de muncă anterioare și un centru de evaluare pentru specialiști de top.

Interviuri tradiționale

Interviurile cu o structură clară vă permit să evaluați calitățile profesionale ale interlocutorului, să aflați caracterul acestuia și să evaluați abilitățile de comunicare ale solicitantului. Unul dintre principalele dezavantaje ale acestei abordări este fiabilitatea sa scăzută: adesea sunt intervievați candidații care nu sunt potriviți pentru post, dar știu să se prezinte favorabil.

Teste profesionale și psihologice

Atunci când utilizați teste profesionale, trebuie avut în vedere că acestea ar trebui dezvoltate pentru fiecare poziție specifică. Este mult mai ușor să pregătiți o sarcină pentru programatori și designeri, este mai dificil de evaluat nivelul profesional al marketerilor și al managerilor de vânzări.

Testele psihologice ajută la prezicerea comportamentului unui candidat pe baza profilului său psihologic. În astfel de cazuri, pot fi evaluate atât dezvoltarea intelectuală în general, cât și abilitățile verbale sau analitice ale unei persoane.

Centru de evaluare

Această metodă este de cea mai înaltă calitate și cea mai scumpă pentru client. Adesea, consultanți terți și specialiști de la agențiile de recrutare sunt implicați în astfel de activități, iar mai mulți manageri de resurse umane lucrează cu grupuri de candidați testați simultan. Toate aceste condiții minimizează oportunitățile de înșelăciune din partea candidaților.

Metode nestandardizate de evaluare a candidaților

Mult mai rar, specialiștii în resurse umane folosesc metode precum diagnosticarea unui solicitant folosind tehnologia informației, evaluarea unui solicitant prin voce, prin fotografie, prin comportament într-un cadru informal, după rezultatele unui examen medical și chiar prin scris de mână și semn zodiacal.

Metode actuale de selecție a personalului

Tehnici moderne de interviu

Principalele tipuri de interviuri includ:

• interviu de caz evaluează abilitățile de comunicare și inteligența angajatului; ;
• interviu proiectiv dezvăluie percepția individuală a solicitantului cu privire la o anumită sarcină și modalitățile de a o rezolva;
• interviu structurat interviu clasic sub formă de „întrebare și răspuns”;
• interviu provocator angajatorul refuză candidatului un loc de muncă și evaluează comportamentul său ulterior;
• interviu de creier rezolvarea unei probleme logice dificile;
• interviu stresant se desfășoară în condiții incomode pentru solicitant și implică răspunsul la întrebări neașteptate, provocatoare, din partea intervievatorului.

Căutarea de personal prin rețelele sociale

Lucrul cu comunitățile online și rețelele sociale deschide noi oportunități pentru recrutori. Găsiți angajatul potrivit Companiile pot aplica pentru postul vacant dorit pe rețelele de socializare Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Pentru a face acest lucru, angajatorul poate publica un anunț de post vacant în contul personal sau grupul tematic sau poate încerca să găsească direct conturile potențialilor angajați pe rețelele de socializare.

Automatizarea recrutării

Tehnologiile și serviciile informaționale care ajută la selectarea angajaților potriviți continuă să joace un rol major în dezvoltarea sistemelor de recrutare. Potrivit analiștilor, piața globală de software de recrutare va crește la 2 miliarde de dolari în 2018.

Astăzi, managerii de resurse umane sunt ajutați în munca lor de tehnologii de inteligență artificială, chatbot, platforme de automatizare și optimizare a procesului de recrutare, servicii de realizare a interviurilor video, jocuri de testare a inteligenței online, sisteme ERP care rezolvă mai multe probleme deodată. management, precum și aplicații mobile speciale.

Recrutarea de la distanță a personalului

Una dintre tendințele actuale în recrutare este metoda la distanță de căutare și angajare a angajaților în companii. Dacă anterior serviciile de resurse umane căutau de la distanță în principal programatori, designeri, jurnaliști și contabili, astăzi această metodă este potrivită pentru orice domeniu.

Principalele avantaje ale selecției personalului de la distanță:

• Un candidat care locuiește aproape oriunde în lume poate fi selectat să lucreze pentru companie;
• economisirea timpului la realizarea interviurilor;
• recrutorii pot aranja simultan interviuri pentru mai multe filiale situate la distanta una de alta.

Modul în care organizarea unui sistem de selecție a personalului depinde de specificul companiei

Alegerea metodelor de recrutare depinde de domeniul de activitate al companiei și de alte caracteristici ale afacerii.

Căutarea externă a candidaților poate fi împărțită în 3 zone mari în funcție de nivelul posturilor de căutare:

• selecția în masă (lucrători și specialiști slab calificați);
• căutarea specialiştilor de linie (manageri mijlocii, specialişti cu înaltă calificare şi manageri);
• căutare exclusivă (directori seniori).

Recrutarea în masă este adesea folosită în hipermarketuri, supermarketuri, mari firme de depozitare si pentru profesii care nu necesita cunostinte speciale. Astfel de companii caută vânzători, casierii, agenți de securitate, încărcătoare și muncitori generali. Tehnologia de screening este folosită aici. Aceasta este o abordare în care pentru a selecta angajații este suficient să studiezi rezumatȘi efectua un interviu prin telefon.

Selecția specialiștilor de linie și a managerilor de mijloc implică alegerea dintre mulți candidați al căror nivel de educație este aproximativ egal. În acest caz, managerul de HR trebuie să efectueze o „screening” pentru a selecta cei mai potriviți specialiști. Criteriile de screening pot include vârsta, experiența, calificare, trăsături de caracter și alți parametri care sunt importanți pentru angajator. Pentru a evalua corect toate cerințele clientului, recrutorul trebuie să studieze specificul profesiei pentru postul vacant comandat.

A treia și cea mai dificilă zonă de selecție a personalului este căutarea exclusivă. Această metodă este folosită în cazurile în care o companie caută un specialist într-o profesie rară sau un manager cu înaltă calificare.

Punctul culminant al recrutării este „headhunting”. În acest caz, clientul le cere specialiștilor HR să atragă o anumită persoană la compania sa de la concurent.

Opinia expertului

Daria Smirnova,
Consultant lider pentru selectia personalului grupului de firme A.N.T

Tendințele moderne în recrutare pe care specialiștii în resurse umane trebuie să le cunoască

Una dintre cele mai actuale tendințe în selecția persoanelor este îndepărtarea de la căutarea tradițională pe portaluri specializate. Astăzi, multe site-uri, chiar și cele destul de reputate, dublează aproape complet CV-urile concurenților lor. Alte portaluri rămân la cerere doar datorită bazei lor mari de profiluri, dar chiar și aceste profiluri sunt cel mai adesea irelevante. Acesta este momentul în care un specialist și-a actualizat CV-ul în urmă cu câțiva ani, iar compania abia acum îl găsește. Astăzi, metode de căutare complet diferite ies în prim-plan: rețele sociale, recomandări personale, forumuri, instrumente digitale - tot ceea ce specialiști valoroși trăiesc în fiecare zi și unde pot fi prinși în „starea lor naturală”.

O altă tendință importantă este viteza. Recrutarea modernă devine mult mai rapidă, iar clientul așteaptă rezultate de la recrutori în prima săptămână. Agenția noastră, desigur, chiar și astăzi postează în mod regulat posturi vacante online pentru a se face publicitate și a vorbi despre posturi vacante, dar încercăm din ce în ce mai mult să rămânem înaintea evenimentelor și să începem mai întâi căutarea.

Mediul de piață competitiv îi dictează și condițiile. Agențiile de recrutare trebuie să lucreze mai mult pentru ele însele. Devenim și mai comunicativi, deschiși, cufundați în specificul afacerii clientului și în tendințele pieței în care acesta își desfășoară activitatea.

O altă tendință importantă în recrutare este estomparea conceptului de „poziție”. Mulți specialiști au acum mai multe oportunități de a combina mai multe sarcini deodată, care anterior puteau fi rezolvate doar cu două posturi în companie, iar angajatorii înșiși trec treptat la jocul în echipă, înlocuind structurile neîndemânatice.

Aceste condiții, la rândul lor, complică munca recrutorului, deoarece acum i se prezintă nu numai un set de cerințe pentru solicitant, ci și un set de sarcini pe care angajatul trebuie să le rezolve. Ca urmare, conceptul de „profil de post” poate să nu funcționeze adesea.

Irina Andrianova,
Director HR al companiei farmaceutice „AVVA RUS”

Principalele probleme cu care se confruntă serviciile de HR în activitatea lor

Una dintre problemele cu care se confruntă serviciile de HR atunci când recrutează personal este „pregătirea” candidaților. Acum mulți candidați, de la specialiști și manageri de mijloc, pot fi ajutați de „consultanți”. De cele mai multe ori, aceștia sunt pur și simplu intervievați cu experiență care nu au nimic de-a face cu piața de resurse umane. Stric totul. Astfel de „asistenți” compun CV-uri care vând candidații și îi pregătesc pentru răspunsurile „corecte”. Un recrutor cu experiență va vedea imediat că a lucrat la solicitant.

A doua problemă în recrutare poate fi numită lipsa de specialități pentru gulere albastre, care este asociată cu nivelul scăzut de pregătire a unor astfel de lucrători de la sfârșitul anilor 1990. Acest lucru a dus, la rândul său, la o scădere a prestigiului specialităților muncii și la o lipsă de muncitori calificați.

A treia problemă sunt diplomele false. Nu toate companiile își permit să mențină un serviciu de securitate care să detecteze înșelăciunea. Și nu orice recrutor este capabil să identifice un astfel de „specialist”. Această eroare nu este imediat clară. Dar cu cât trece timpul mai mult, cu atât prețul său devine mai mare.

În plus, managerii de resurse umane se confruntă adesea cu problema percepției inadecvate a angajaților asupra selecției personalului. Pentru majoritatea candidaților, aceasta este o „recrutare de fete” care nu înțelege profesia. Uneori, chiar și candidații care sunt valoroși pentru un angajator nu pot scăpa de aceste clișee în timpul unui interviu și nu-și dezvăluie pe deplin abilitățile și cunoștințele.

Concluzie

Sistemul de selecție a personalului la întreprindere trebuie să respecte principiile și regulile de bază munca serviciilor de resurse umane. Recrutarea într-o companie trebuie să țină cont de specificul activităților organizației și de cerințele pieței moderne pentru astfel de procese de afaceri.

Experiența și calificările managerilor de resurse umane ai companiei joacă un rol major în selecția personalului. Cu toate acestea, este imposibil să construiți un departament de HR eficient fără ca angajatorul să stabilească clar obiective pentru antreprenor.