Nikolay Solomon: „Există pierderi colosale la întreprinderi. Nikolay Solomon: "La întreprinderi se descoperă pierderi colosale" Nu există mai mult de două mii de astfel de experți "

Nikolai Solomon, directorul general al Centrului Federal de Competență în Sfera Productivității Muncii, a spus VK cum să ajute întreprinderile să atingă un nivel calitativ nou de organizare a producției, pentru a asigura o creștere stabilă a productivității muncii și a competitivității.

Printre lideri

Cum apreciați perspectivele pentru implementarea proiectului național de creștere a productivității muncii în regiunea noastră?

Regiunea Samara este printre lideri. În general, în fiecare regiune a țării există un anumit număr de întreprinderi care, conform criteriilor stabilite, sunt potrivite pentru participarea la acest proiect național - în ceea ce privește veniturile, în ceea ce privește cota de capital străin. Aveți o mulțime de astfel de întreprinderi, aproximativ trei sute. În același timp, intenționăm să implicăm 215 companii mari și mijlocii în proiect în cinci ani. La 26 de întreprinderi, vom îmbunătăți producția de către forțele Centrului Federal de Competență (FCC). Ei vor deveni, de fapt, exemplari. Pe baza experienței lor, alte întreprinderi vor fi implicate activ în program. Acum, în regiunea Samara, FCC lucrează deja activ cu nouă, alți doi intră în proiect ca noi participanți.

- Ce rezultate arată întreprinderile Samara care participă la proiect?

Includem întreprinderi în program în „valuri”, câte două sau trei în fiecare. Întreprinderile din primul și al treilea val au prezentat deja rezultate destul de bune - în primul rând în ceea ce privește productivitatea fluxurilor de producție individuale. În unele cazuri, crește la 40%. De exemplu, la uzina mecanică Srednevolzhsky, productivitatea a crescut cu 38%. Dar este important să nu confundați aceste cifre cu dinamica productivității globale a muncii la întreprindere. La urma urmei, ne angajăm încă să îmbunătățim și să optimizăm doar unul dintre fluxurile de producție sau produse. Desigur, îl alegem pe cel mai mare, astfel încât rezultatele optimizării să aibă un efect vizibil asupra performanței întregii companii.

Mai întâi trebuie să eliminați pierderile

Mulți muncitori din producția „vechii școli” sunt convinși că pentru a crește productivitatea muncii este suficient să achiziționați echipamente noi. Începeți cu implementarea „lean manufacturing”, alegând ca sistem de producție de bază „Rosatom”. De ce credeți că această abordare este corectă?

Atât practica noastră, cât și cea străină, arată că este imposibil să începem procesul de creștere a productivității muncii odată cu achiziționarea de active fixe noi. Iar ideea cheie a programului pentru creșterea productivității muncii este că, în primele etape, întreprinderile își realizează potențialul, își elimină pierderile fără investiții financiare suplimentare. Apropo, la urma urmei, FCC oferă, de asemenea, asistență de către experți nu în detrimentul companiilor, ci în detrimentul bugetului federal.

Așadar, sarcina experților noștri este de a alinia mai întâi fluxul de producție, de a determina viteza și timpul fluxului său. Împreună cu angajații companiei, dezvoltați și implementați un plan de acțiune care vizează optimizarea acestui flux. Introducerea sistemului de „fabricare slabă” oferă un efect rapid și impresionant în prima etapă.

Și la ce nivel este posibil să crești eficiența utilizării echipamentelor care se află deja în întreprindere?

Înainte de începerea implementării proiectului la întreprinderile cu care lucrăm, rata de utilizare a echipamentelor este de obicei de 50-60%. Când terminăm proiectul în șase luni, această cifră ajunge la 85-90%. Mai mult, nivelul de încărcare de 75% este considerat bun chiar și pentru producătorii europeni de renume.

În practica FCC, se întâmplă adesea ca, finalizând prima etapă a unui proiect, o întreprindere să refuze adesea investițiile planificate anterior în achiziționarea de echipamente noi. Conducerea vede că, prin optimizarea corectă a fluxului de producție și încărcarea competentă a echipamentelor existente, dimpotrivă, sunt eliberate, de asemenea, una sau două unități.

Aceasta înseamnă că întreprinderile care participă la programul de creștere a productivității muncii nu sunt acceptate pentru modernizarea activelor fixe imediat, ci deja în etapa finală, când sistemul de „producție slabă” a fost introdus și funcționează cu succes?

Da, și pentru aceasta, se acordă împrumuturi preferențiale pentru achiziționarea de echipamente noi. Dacă directorul vede că este posibil să producă mai mult, dacă poate dovedi că operatorii și echipamentele sunt complet încărcate, că productivitatea muncii este suficient de mare și capacitățile echipamentelor existente nu mai sunt suficiente pentru creștere, atunci compania poate obține un astfel de împrumut prin „Fondul de dezvoltare industrială”.

Schimbați-vă complet părerea

Cum percep managerii și angajații întreprinderilor care au intrat în proiect sistemul de producție implementat?

Reacția este foarte diferită. În primul rând, șoc, respingere. Apoi gândește, atrage și așa mai departe. Dar comportamentul tuturor oamenilor este diferit. Totul depinde de cine afectează aceste schimbări în primul rând. Adesea, managerii de producție, tehnologii, inginerii șefi au cea mai negativă reacție de la bun început. Și după câteva luni, ei devin pur și simplu păstrătorii acestui sistem. Trebuie să se întoarcă complet. Deoarece acești specialiști cu experiență, în virtutea experienței acumulate, iau deja decizii manageriale automate. Iar ceea ce introducem și promovăm este o cultură de producție complet diferită, nouă. Ar trebui să căutați întotdeauna pierderi și neajunsuri - chiar și în acele procese pe care le considerați perfecte pentru o lungă perioadă de timp.

Acesta este principiul și cultura japonezilor. O persoană care nu își pune întrebări sau plângeri cu privire la cât de eficient lucrează - este deja „moartă” pentru dezvoltare. Adică toți angajații trimit în mod constant un fel de sugestii, îmbunătățiri, în funcție de nivelul de conducere. Și în acest sens, managerii iau decizii mult mai serioase legate de relocarea fabricilor, optimizarea zonelor de producție etc.

- Credeți că instruirea oamenilor este momentul cheie care va face posibilă avansarea proiectului național?

Aș spune că aceasta este informație, instruire și practică. Teoria descrie un lanț de stări secvențiale prin care o persoană trece în astfel de cazuri: „Înțelegeți - acceptați - doriți - faceți”. Tot ce vorbim în programul nostru este o transformare foarte semnificativă a procesului de producție, acestea sunt schimbări mari la orice întreprindere. Directorul este obligat să se scoată atât pe el, cât și pe echipa sa din zona de confort pentru a trece într-o stare calitativ nouă. Și pentru asta trebuie să schimbi ceva. Schimbați-vă mai întâi în voi înșivă, apoi în alții.

În acest sens, orice CEO este primul din întreaga echipă care devine un „model”. El este cel care dă tonul, creează regulile: ceea ce este „bine”, ceea ce este „rău”, pentru ceea ce lăudăm oamenii și pentru ceea ce certăm. Și învățarea este o modalitate de a îmbunătăți cunoștințele și instruirea pentru sarcini noi. Oamenii trebuie să înțeleagă cum pot fi întâmpinate noi provocări cu aceste instrumente și abilități.

Dintre întreprinderile care își exprimă dorința de a participa la proiect, nu toate au trecut etapa de calificare. Pe cine filtrează FCC?

Dintre cei care nu intră imediat în program sau, să spunem, pierde în această selecție, unul dintre cele mai importante criterii este lipsa ambițiilor conducerii și acționarilor întreprinderilor - ambiții la nivelul indicatorilor de producție.

La urma urmei, dorința de a participa nu este suficientă. Dacă nu aveți obiective clare și ambițioase pentru creșterea profiturilor, extinderea cotei de piață prin creșterea competitivității produsului, reducerea costurilor acestuia și așa mai departe, atunci nu există niciun motiv pentru a vă angaja să optimizați și să schimbați ceva. La urma urmei, rezultatul final, în orice caz, este măsurat de toți indicatorii de înțeles ai economiei întreprinderii. Și dacă nu se schimbă ca urmare a unor astfel de transformări, atunci, de fapt, nu merită să începeți.

Rezultatele preliminare arătate de participanți arată că facem totul bine. Acum proiectul include mai mult de o sută de întreprinderi din 16 entități constitutive ale Federației Ruse. 70% dintre fabricile care au finalizat proiecte pe fluxuri selectate în 2018 se estimează că vor crește productivitatea cu peste 10% anual. Și întreprinderile încearcă. Cel mai important, „apetitul” pe care îl au directorii în procesul de lucru cu „producția slabă”, cu această cultură, nu dispare după primii pași implementați cu sprijinul experților FCC.

La începutul proiectului la întreprinderile cu care lucrăm, rata de utilizare a echipamentelor este de 50-60%. Și când terminăm proiectul, acesta ajunge deja la 85-90%

Cautat de " Nikolay Solomon". Rezultate: nikolay - 5193, Solomon - 44.

rezultate de la 1 la 20 din 21 .

Rezultatele căutării:

Cereri recente

„Productivitatea muncii este un indicator fundamental care reflectă într-o singură figură multe aspecte ale activităților unei întreprinderi, arată eficiența efectivă a proceselor de producție și administrative. Sarcina noastră este de a ajuta întreprinderile care participă la proiect să "treacă peste cap" și să atingă un nivel calitativ nou de management, pentru a asigura o creștere stabilă a productivității și competitivității. "

scurtă biografie

S-a născut la 3 ianuarie 1971 la Moscova. A absolvit Institutul de Autovehicule și Autostrăzi din Moscova în 1993 și Academia de Finanțe din Moscova sub guvernul Federației Ruse în 1995. Specialități - "Inginer mecanic pentru mașini de construcții de drumuri", "Economist în relații economice internaționale". Membru al Asociației Contabililor Autorizați din Anglia și Țara Galilor.

1994 - 2003 a lucrat în diferite funcții în departamentele de audit și consultanță în management ale PricewaterhouseCoopers (consultanță pentru companii mari din sectorul energetic).

2003-2005 - Director al Departamentului de Management al Proiectului, interimar Director general al Centrului financiar și contabil al OJSC Yukos-Moscova.

Din 2005, a lucrat ca controlor financiar și director pentru economie și control la OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Din februarie 2009 până în ianuarie 2010 - director general adjunct al Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom pentru Finanțe.

Din februarie 2010 - director general adjunct al Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom pentru Economie și Finanțe.

Din aprilie 2011 - Primul director general adjunct pentru funcții corporative - Director financiar al Corporației de stat pentru energie atomică Rosatom. Domeniile cheie de responsabilitate sunt căutarea rezervelor interne pentru a crește eficiența, productivitatea și desfășurarea sistematică a sistemului de producție Rosatom (RPS) la întreprinderile corporației de stat.

Din iulie 2018 - Director general al ANO „Centrul federal de competență în sfera productivității muncii”

Într-o conversație cu Business FM, directorul Centrului Federal de Competență în domeniul creșterii productivității muncii a comparat Toyota și Volkswagen și a menționat că Rusia „nici măcar nu poate deveni un Volkswagen”

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

În cadrul Forumului financiar de la Moscova, Nikolai Solomon, șeful Centrului Federal de Competență pentru Creșterea Productivității Muncii, i-a spus lui Ilya Kopelevich, redactor-șef Business FM, despre modul în care centrul poate oferi asistență companiilor rusești.

În studioul nostru, Nikolay Solomon, director al Centrului Federal de Competență pentru Creșterea Productivității Muncii. Aceasta este o structură care funcționează sub auspiciile Ministerului Dezvoltării Economice și VEB și ca parte a unui proiect național de creștere a productivității muncii. În ciuda sarcinilor repetate anual care sunt stabilite din nou și din nou, conform acestui indicator, economia rusă arată prost, pare slabă, iar ratele noastre de creștere a productivității muncii nu ajung din urmă cu media mondială și continuăm să rămânem în urmă. Ce faci pentru a face această schimbare?

Nikolay Solomon: Cred că aceasta este o anumită evoluție, evoluția tranziției de la o economie planificată la o economie de piață, iar prima experiență pe care o avem în țară s-a concentrat pe tot felul de corporații, achiziții, investiții în tehnologii pentru a putea cumva îndeplinesc cerințele pentru avantaje competitive sau chiar caracteristici tehnice ale produsului pe arena internațională. Cu toate acestea, apropo, una dintre provocări, pe lângă întârzierea dublă a productivității muncii, este numărul mare de bunuri importate pe care le consumăm în continuare în Federația Rusă. Aceasta înseamnă că nu suntem în măsură să producem bunuri competitive care să poată concura chiar și pe piața internă, darămite să plecăm în străinătate. De exemplu, în unele categorii de consum, importurile sunt de 70%.

Nikolay Solomon: Nu chiar așa, nici nu ne-am propus un astfel de obiectiv. Adică, dacă acesta este un motiv pentru care să te gândești la asta, atunci următorul pas trebuie doar să-ți pui o întrebare: de ce sunt proprietățile de consum ale unora dintre produsele noastre sau prețul lor de cost mai mic? Aici începe analiza cât de eficient ne cheltuim resursele pe unitatea de bunuri fabricate, ceea ce afectează direct costul acesteia.

Unde sunt aceste defecte pe care le puteți ajuta întreprinderile să elimine, sunteți ca un consultant în numele statului, un consultant gratuit, un consultant?

Nikolay Solomon: Da, acum guvernul a sugerat ca întreprinderile să se gândească la faptul că, băieți, puteți deveni mult mai eficienți decât sunteți acum. Dar de foarte multe ori nu aveți suficientă atenție, cunoștințe și oportunități, în primul rând financiare, pentru că vine ajutorul și, de asemenea, financiar, cum să creșteți valoarea afacerii dvs. și să creșteți profiturile. Vorbim despre o cultură slabă. Strămoșul său pentru noi a fost compania japoneză Toyota, care a reușit, fără a reduce personalul, să devină una dintre cele mai mari corporații de producători auto din lume cu cele mai mari marje. Astăzi primește venituri la fel ca Volkswagen. Sunt două mari corporații din lume, marjele Toyota fiind de două ori mai mari decât cele ale Volkswagen. Și care este semnificația acestei culturi slabe? Fiecare angajat al corporației Toyota își aduce astăzi propria contribuție la creșterea capitalizării companiei. În ultimii 30 de ani, au fost depuse peste 40 de milioane de propuneri pentru astfel de propuneri de raționalizare, similare ca nume cu cele din Uniunea Sovietică. Adică, în afară de faptul că tehnologia este o parte integrantă a creșterii oricărei afaceri, acest proiect nu se referă la tehnologie. Proiectul este despre cum să crească profitabilitatea și valorificarea unei companii, investind în cunoașterea oamenilor, în abilitățile oamenilor care sunt capabili să-și analizeze procesele de producție în așa fel încât să reducă timpul acestor procese la jumătate, pentru a reduce timpul de producție al unui produs la jumătate, pentru a produce cu aceiași oameni și resurse de două ori mai mult. Și acestea sunt minuni pe care le numim pierderi. În orice producție există pierderi, undeva sunt mai multe, undeva mai puțin.

Am comparat până acum Toyota și Volkswagen. De ce nu face Volkswagen ceea ce face Toyota? Dacă germanii nu reușesc, atunci de ce reușim noi, așa cum fac japonezii?

Nikolay Solomon: Să spunem doar că nu pot deveni Toyota, dar nici măcar nu putem deveni Volkswagen, așa că să nu analizăm de ce acesta din urmă nu poate ajunge din urmă cu primul, ci să ne spunem: să intrăm în primele trei, iar apoi noi Mă voi gândi, de ce au eșuat.

Adică, metoda este încă universală, întrebarea se află în rating în acest caz.

Nikolay Solomon: Trebuie să te gândești mai întâi în raport cu tine. Sincer, pot specula de ce Volkswagen nu ajunge din urmă la Toyota, dar mă întreb de ce ...

Folosește aceleași tehnici în organizație, motivează personalul? ..

Nikolay Solomon: Aproape tot ce se întâmplă în lume este una sau alta copie a Toyota. Pentru că dacă te uiți la toată literatura sau cărțile despre principiile de bază, totul s-a născut acolo, totul s-a născut din primul război. Toyota a fost inițial o fabrică de țesut. Au venit cu prima mașină. Apoi, când și-au dat seama că este necesar să crească productivitatea și mașinile au fost în repaus pentru o treime din schimb, au venit cu o oprire automată a mașinii atunci când firul se rupe. Au început să se gândească la cum să facă producția continuă și de înaltă calitate. Și astfel firul s-a rupt, a existat o treime din căsătorie, mașina ar putea fi inactivă și așa mai departe. Astăzi, în această cultură a Toyota, nu există perioade de nefuncționare, ele au eliminat toate aceste pierderi, care sunt asociate cu ineficiența în utilizarea producției, a echipamentelor, a personalului, strângând astfel la maximum resursele care sunt utilizate cel mai eficient în producția produselor lor.

În general, este acceptat în țara noastră că motorul progresului, dacă există undeva, este CEO-ul, iar motorul economiilor este contabilul șef, care reduce chiar și acele costuri care, așa cum pare lucrătorilor din producție, nu ar trebui niciodată să fie tăiat. Suntem atât de obișnuiți cu asta. Și ne amintim multe anecdote despre inovatori din vremurile sovietice. Cine sunt cei mai interesați clienți în ceea ce privește asistența dvs.? Sunt companii private, companii mari, companii mici, companii mijlocii? Cine este mai receptiv la experiența pe care sunteți dispus să o transmiteți?

Nikolay Solomon: Cel mai receptiv este cel care lucrează într-o piață dură, în condiții competitive, acesta este clientul nostru numărul unu. Dar chiar și acest client este foarte diferit unul de celălalt, pot fi companii care supraviețuiesc literalmente pe piață, asta e tot, a acoperit concurența lor. Și există oameni care planifică mulți ani înainte de activitatea continuă, de creștere, sunt interesați de modul în care vor realiza această creștere și de modul în care, dimpotrivă, vor înstrăina aceste avantaje competitive de la ei înșiși. Cel mai greu este să rămâi primul. Fie vei aștepta ca cineva să te ajungă din urmă, fie vei continua să conduci. Prin urmare, acestea sunt în principal companii private. Nu există companii de stat, deși participarea este voluntară, adică orice societate care se încadrează pe lista celor cinci sectoare de bază fără resurse poate participa la proiect: producție, transport, agricultură, construcții și locuințe și servicii comunale. Mai mult, gama de venituri a acestor companii este de aproximativ 400 de milioane până la 30 de miliarde de ruble. De ce acest contingent? Pentru că, de fapt, acestea sunt companii mici care nu își permit să mențină specialiști la nivelul centrului federal de competență în personalul lor. Ce facem cu adevărat? Redistribuim cunoștințele și experiența specialiștilor noștri, care obișnuiau să lucreze în corporații mari, în astfel de sisteme de producție (știu cum să aplice instrumente de productivitate) și le furnizăm acelor întreprinderi care nu pot angaja consultanți scumpi.

Și de ce acești consultanți sunt la fel? Așa că au venit la o întreprindere, la o fabrică ... La cine au venit, la directorul general, la proprietar, la președintele consiliului de administrație - cu cine să lucreze? Pentru că nu avem o astfel de cultură și există multe motive pentru care nu există și nu există credință în ea ...

Nikolay Solomon: Venim în primul rând la CEO. Acționarii participă foarte des la aceste întâlniri, acționarul este și mai bun, deoarece este interesat de ceea ce oferim. Și sarcina numărul unu este de a-l interesa pe acest director, arătându-i capacitățile reale ale întreprinderii sale, folosind exemplul altor întreprinderi. Adică ce facem la intrare? Motivăm directorii trimițându-i în stagii către unele dintre cele mai bune companii care folosesc instrumentele Lean în mod eficient. În special, la uzina mecanică Kovrov din Rosatom din Kovrov. Sunt două zile de dedicare pentru Lean, după care CEO-urile sunt complet diferite. Și vorbesc absolut sincer după aceste două zile: ascultați, am auzit multe despre consultanți, am încercat chiar să facem ceva, dar nu am mai văzut așa ceva în Rusia. În consecință, ei încep să înțeleagă că acest lucru se poate întâmpla personalului lor. De îndată ce începe proiectul, împreună cu ei încercăm, împreună cu grupul de lucru, să elaborăm primii pași pentru a elimina problemele, să mapăm procesele, să cronometrăm timpul de încărcare al operatorului mașinii, să spunem: băieți, de ce este durează atât de mult, de ce există un transportor aici, de ce s-a oprit aici, lucrător, de ce aici 50% se odihnesc? Toate aceste „de ce” duc la identificarea acelor probleme pe care CEO-ul și acționarul s-ar putea să nu le cunoască, deoarece nu apar pe site, s-ar putea să nu le observe, pentru că au lucrat întotdeauna așa și cred că așa este.

Inevitabil.

Nikolay Solomon:Și venim și punem cele mai simple întrebări care îi fac să creadă că toate acestea sunt pierderi. În orice proces pe care nu l-ați optimizat, până la 70% din acțiuni sunt deșeuri. Când intrăm într-o companie, volumul mediu de muncă al personalului și al echipamentelor este de 50-60%. Când proiectul este finalizat șase luni mai târziu, volumul de muncă al personalului și echipamentelor este de 85%, ceea ce înseamnă că sunteți cu 35% mai eficient în utilizarea banilor pe care îi investiți în echipamente și personal.

Înțeleg corect că, la urma urmei, sunteți implicat în primul rând în educarea managerilor de top?

Nikolay Solomon: Da, dar o facem direct pe fluxul de producție. Rezultatul nostru principal este o modificare a caracteristicilor tehnice specifice fluxului de produse. Adică, de exemplu, în trei luni producția de metal pe această linie a crescut de la 100 mii tone la 350 mii tone cu aceeași resursă și același echipament.

Când ați început această conversație, ați citat cifre că cultura Toyota, dacă o luăm ca absolută, nu se bazează pe eforturile unui manager de vârf, ci pe implicarea unui angajat obișnuit, pe interesul său absolut în îmbunătățirea procesului de producție. În consecință, un răspuns rezonabil al managementului este întotdeauna la această inițiativă. Este posibil chiar și cu noi?

Nikolay Solomon: Există diferite situații în viață ...

Câți ani ar trebui să existe o echipă pentru angajații obișnuiți care nu primesc salariile acestor manageri de vârf și primesc adesea o sută, sau poate de o mie de ori mai puțin, pentru a acționa astfel? În general, nu le pasă, prima lor întrebare este problema salariilor.

Nikolay Solomon: Nu este deloc necesar să analizăm decalajul salarial aici, nu acesta este motivul lipsei de muncă. Există un anumit nivel de câștiguri care vă permite să păstrați acest specialist la întreprindere, orice întreprindere trebuie să o găsească în modul corect și să-și spună: dar atunci vă vom oferi ceva mai mult care va face munca la întreprinderea noastră atractivă. Și chiar dacă nu veți lucra la întreprinderea noastră timp de o sută de ani, așa cum se întâmplă în Japonia, așa-numita muncă pe tot parcursul vieții, atunci, cel mai probabil, după ce ați lucrat cu noi de ceva timp, veți înțelege asta, toate celelalte lucrurile fiind egale, creșteți ca specialist aici, scara carierei dvs. se schimbă, de asemenea, este profitabil pentru dvs. să lucrați în compania noastră. Prin urmare, este necesar să lucrați cu conducerea - despre asta vorbeam, pentru că oricum, la un anumit moment de schimbări sporite, este necesar să apelați la conducere și să spuneți - următorul pas, următorul proiect, următoarea linie de producție. Nu luați toate liniile simultan în producție. Adică, când ieșim, luăm o singură linie de producție pentru producția unui singur produs. Este important pentru noi să facem un eșantion. Și aceștia sunt doar 10-15 specialiști care lucrează pe această linie. Și apoi produceți o nomenclatură diferită, alte tipuri de produse, aceasta ar trebui să fie reprodusă în timp. Pot spune că la întreprindere, de exemplu, sunt aproximativ o mie de oameni, acesta este cel puțin doi ani. În doi ani, 500 din această mie vor crede în această frugalitate, vor începe să folosească aceste instrumente și să fie utile. Adică, facem un proiect pilot, arătăm atât angajaților obișnuiți, cât și conducerii, că această cultură trebuie introdusă. Aveți deja un eșantion la întreprindere, aveți doi formatori instruiți de noi, toate abilitățile și instrumentele de fabricare slabă v-au fost transferate, care pot fi apoi aplicate foarte simplu. Principalul lucru este să ai dorința de a te schimba, principalul lucru este să deschizi proiecte unul câte unul.

Voi reveni la cifrele generale. Când oamenii vorbesc despre rate de creștere foarte scăzute ale productivității muncii în Rusia, în primul rând, desigur, spun că aceasta este o lipsă de investiții și de echipamente învechite. Adică, în primul rând, echipamentul pe care se desfășoară această producție afectează productivitatea muncii. Tu, după cum înțeleg, ești angajat doar în motivație. Cum ați spune, având experiență, ce este acum în acțiuni, care sunt principalii factori - subinvestirea sau lipsa de experiență în organizarea și motivarea personalului pentru a reduce costurile și a crește valoarea adăugată?

Nikolay Solomon: Totul este important. Adică, este greșit să spunem că investițiile nu afectează creșterea productivității muncii. Dar dacă este evident că mașina dvs. este ultimul blocaj pentru creșterea productivității muncii și păstrează întregul flux principal, deoarece performanța sa nu se potrivește cu cea dorită sau competitivă ... Desigur, echipamentul este foarte important. Vedeți, care este problema: să cheltuiți bani pe echipamente - nu aveți nevoie de o minte prea mare, tocmai mi-am comparat calitatea, mașinile mele, m-am dus și am cumpărat la fel, dar am cumpărat echipamentul, a dezlegat acest blocaj pentru mine , și de-a lungul întregului lanț înapoi de la încă cinci blocaje coapte pentru mine. De ce? Deoarece această investiție neprevăzută în echipamente, cum ar fi bușonarea găurilor și decuplarea blocajelor, nu rezolvă problema producției eficiente. Ce trebuie făcut mai întâi? Fără a investi un ban, dezmembrează întregul flux de producție în bucăți, vezi ce poți face fără bani. Pentru că acest nou echipament va veni la voi, dar oamenii vor continua să aibă grijă de el ca și până acum. Echipamentele fabricate în anii 1970 funcționează în Japonia, sunt întreținute la timp, nu apar în mod neașteptat, nu este necesar să comandați piese de schimb pentru acesta și să așteptați două luni, iar în acest moment echipamentul este inactiv. Un număr mare de pierderi, care sunt motivele unei planificări ineficiente a producției. Până când oamenii nu învață să-și prețuiască timpul, timpul mașinilor, să evalueze rezultatele muncii lor prin chiar această încărcătură de personal, echipamente, timpul procesului, creșterea productivității muncii, nimic nu se va schimba. Când extrag toată această rezervă internă, când scapă de această ineficiență în detrimentul propriului lor profesionalism, atunci puteți cumpăra o mașină, atunci vom spune cu toții: „Uite, se pare că am stors tot ce am ar putea ieși din noi înșine ". Apropo, Fondul de dezvoltare industrială funcționează conform acestui principiu, care alocă 1% pe an timp de cinci ani, până la 300 de milioane de ruble. Un procent pe an! Nu veți găsi astfel de numere nicăieri.

Am vrut să te întreb ce fel de bani dai, pentru că ai spus că aduci și bani. Nu numai idei, ci și bani.

Nikolay Solomon: Acesta este Fondul de Dezvoltare Industrială, aceștia emit împrumuturi cu 1% pe an timp de cinci ani, până la 300 de milioane de ruble. Bineînțeles, aceasta este o motivație foarte bună. Și, după cum se dovedește, acesta nu este cel mai important lucru. În prezent, lucrăm în peste 250 de companii și doar 30 dintre ele au solicitat finanțare concesională. Adică, se dovedește că motivația din acest proiect este complet diferită - au nevoie de cunoștințe, au nevoie de personal instruit, au nevoie de o producție eficientă, în primul rând din punctul de vedere al modului în care gestionez în general producția.

Centrul federal de competență în sfera productivității muncii este o nouă structură creată de Ministerul Dezvoltării Economice din Federația Rusă pentru implementarea Proiectului național „Productivitatea muncii și sprijinul pentru ocuparea forței de muncă”. Această organizație autonomă, non-profit, are un obiectiv critic: să reducă decalajul de productivitate din economia rusă. Cum se poate realiza acest lucru și ce rezerve de eficiență sunt „ascunse” în întreprinderile industriale rusești, Invest-Foresight discută cu directorul general al Centrului Federal Nikolai Solomon.

„Scopul principal este creșterea productivității muncii”

- Centrul dvs. este o nouă organizație. Cum a fost fondată și, cel mai important, de ce?

- Da, ne-am format recent - la sfârșitul anului 2017, dar am început să lucrăm activ undeva la mijlocul anului trecut. Misiunea noastră principală este de a oferi întreprinderilor o resursă umană: experți în domeniul producției slabe, care își pot transfera cunoștințele și, cel mai important, abilitățile, acelor întreprinderi care participă la acest proiect. Scopul principal este creșterea productivității muncii la întreprinderile mijlocii și mari din sectoarele de bază fără resurse ale economiei rusești cu cel puțin 5% pe an până în 2024. Este foarte dificil să obții un astfel de rezultat imediat, deoarece în ultimii 5 ani, creșterea productivității în Rusia a fost de doar 1,2% pe an. Deci sarcina este ambițioasă. Proiectul național de productivitate constă din trei proiecte federale. Primul se numește „Măsuri de sprijin sistemic” - acesta este tot ceea ce face statul, reprezentat de autoritățile federale și regionale, pentru a asigura afacerilor infrastructură și un cadru de reglementare. Al doilea este proiectul nostru federal, al cărui eu sunt șeful, se numește „Susținerea țintită a întreprinderilor”. Aceștia sunt aceiași specialiști care vizitează întreprinderi. Iar al treilea proiect se află în zona de responsabilitate a Ministerului Muncii: scopul său este ca personalul eliberat să dobândească abilitățile necesare pentru a fi angajați în profesia lor.

- Și care este al tău KPI? Cum încercați să oferiți „asistență orientată întreprinderilor”?

- Se presupune, în primul rând, o creștere a productivității muncii la întreprindere cu 10%, 15% și 30% în 3 ani. Acest rezultat se obține direct la nivelul întreprinderii prin deschiderea unui flux de producție exemplar, pe care îl selectăm împreună cu șefii întreprinderii și care aduce o contribuție semnificativă la costul producției sale, astfel încât optimizarea acestui flux să afecteze rezultatele compania în ansamblu. Plus un program de formare, plus o bază de cunoștințe, care va deveni un instrument pentru cei care nu au timp să ia parte la program. Vreau să fac o rezervare imediat: obiectivul nostru cheie este în continuare de a crește producția și veniturile și de a ne angaja în aceeași substituire a importurilor. Adică, în primul rând, produse care sunt competitive în ceea ce privește prețul și calitatea. Este și mai bine dacă vindem mai multe produse în străinătate.

Acum nu există centre ca ale noastre în Rusia și nu există locuri în care cei interesați de experiența Toyota, experiența Mercedes, compania Rosatom la care am lucrat, să poată dobândi rapid cunoștințe, începând din cărți și terminând cu practicile instrumente și exemple. Vom posta exemple pe site, spunând despre cum această sau acea întreprindere a obținut deja rezultate. Este foarte important ca întreprinderile să aibă posibilitatea să se compare între ele.

- Deci, cel mai important instrument - călătorii de afaceri ale experților?

- Da, asistență direct la întreprindere, iar aceștia sunt experți care în trecut sunt oameni care au lucrat la întreprindere de mulți ani. Apropo, avem și directori generali ai unor industrii întregi. Au ceva mai multe cunoștințe decât un specialist obișnuit în Federația Rusă.

- Paradoxul este că un expert în vizită știe mai multe decât experții locali.

- Când selectăm întreprinderi pentru participarea la program, înțelegem deja dacă experții noștri vor fi utili acolo sau nu, selecția este de o calitate foarte bună. Și nu forțăm pe nimeni să facă acest lucru. Întreprinderile apelează la noi din proprie inițiativă. Apoi mergem la producție și vedem dacă există într-adevăr potențial de creștere a productivității. Și, cel mai important, vrea CEO acest lucru. Deoarece dacă întreprinderea a funcționat deja suficient de bine cu astfel de instrumente înainte, suntem gata să concluzionăm că nivelul sistemului de producție al întreprinderii este ridicat.

- De ce este necesară o astfel de concluzie?

- Una dintre măsurile de sprijin care au fost deja propuse întreprinderilor este finanțarea concesională. Astăzi, Fondul de dezvoltare industrială aflat sub auspiciile Ministerului Industriei și Comerțului este gata să acorde împrumuturi întreprinderilor care participă la programul nostru în condiții foarte favorabile: până la 300 de milioane de ruble timp de 5 ani la 1% pe an pentru industria prelucrătoare. Împrumutul este emis pentru întreprinderile producătoare și trebuie „câștigat”. În primul rând, spunem că întreprinderea a epuizat toate rezervele interne și că s-a făcut totul pentru a se asigura că eficiența producției corespunde cel puțin nivelului întreprinderilor avansate ale țării. După aceea spunem că da, se pare că compania solicită în mod justificat bani pentru modernizare, la acest loc de producție special, rezervele interne au fost epuizate și, într-adevăr, este necesar să investim și astfel să obținem acele procente care lipsesc din productivitate.

Până la sfârșitul anului, ne așteptăm să emitem aproximativ 15 astfel de concluzii, întreprinderile care participă la proiect ne contactează activ. Și nu numai cei cu care lucrăm: orice om de afaceri din regiune cu care Ministerul Dezvoltării Economice a semnat un acord privind participarea la program poate aplica la proiect.

- Într-un anumit sens, este mai eficient pentru dvs. să lucrați cu „întreprinderi înapoi”?

- Știți, ne place să lucrăm cu „întreprinderi înapoi”, deoarece există un potențial imens acolo. Acum, în primul nostru an de funcționare, de fapt, degajăm crema. Imediat, se descoperă pierderi colosale, pe care toată lumea le-a trecut, nimeni nu le-a văzut. Și mai departe, în același flux de producție, oamenii și-au stabilit obiective din ce în ce mai ambițioase. Și pentru noi obiective, o astfel de reglare fină începe deja. Acum luați un fel de producție separată, pe ea fluxul de producție și faceți acele îmbunătățiri care se pot face în șase luni. Ele nu sunt încă atât de adânc depuse în mintea angajaților obișnuiți. Sarcina noastră este ca în trei ani, în patru ani, fiecare angajat al întreprinderii să facă propuneri de îmbunătățiri (în Uniunea Sovietică acest lucru a fost numit „propuneri de raționalizare”), aceasta ar crea o cultură a schimbării și ar face procesul de schimbare continuu. Când 50% dintre angajații companiei depun propuneri pe cont propriu, acesta este rezultatul țintă pe care am dori să-l atingem.

„Nu există mai mult de două mii de astfel de experți”

- De unde iei experții? Și nu doar experți, ci cei a căror competență este mai mare decât cea a directorilor locali?

- Expertul pe care l-ați luat va deveni angajat al Centrului?

- Da, aceștia sunt toți angajații noștri, pe care îi distribuim pe regiuni. Avem manageri regionali pentru districtele federale.

- Câți experți în vizită aveți acum?

- Acum FCC are aproximativ 90 de angajați. Aproximativ 40-45 dintre acestea reprezintă această resursă a site-ului. Avem o divizie separată care se ocupă doar de instruire. Avem 12 metode, care oferă instrumente pas cu pas întreprinderilor în detaliu. Prin urmare, noi, de fapt, avem încă o misiune de a educa angajați ca noi. Facem acest lucru chiar la fabrici, transmițându-le treptat programe de instruire. La fiecare fabrică, cu siguranță vom instrui unul sau doi formatori. Le lăsăm oameni instruiți, care pot antrena ulterior noi și noi atunci când trec de la o linie de producție la alta și așa mai departe. Unul dintre angajații noștri, în șase luni de muncă la întreprindere, poate, în principiu, să educe încă opt până la zece specialiști similari cu el, deoarece acești oameni și-au dezvoltat toate abilitățile chiar la locul de muncă. Astfel, nu căutăm doar specialiști gata preferați, mai ales că jumătate dintre ei au devenit ei înșiși specialiști nu cu mult timp în urmă. Sarcina noastră este de a instrui aceiași specialiști. Conform calculelor noastre, în 5 ani putem instrui aproximativ 20 de mii de specialiști similari.

- Cât timp lucrează de obicei echipa dvs. de experți la întreprindere?

- De obicei șase luni, iar primele trei luni de muncă densă reprezintă 80-90% din sarcină. Încă de la început, oamenii noștri stau lângă muncitorii din producție și împreună cu ei încep să hărțuiască procesul de producție, iau tot timpul: cât timp este produs produsul, cât echipament este încărcat, cât personal este angajat, ce este nivelul stocurilor de-a lungul întregului flux, de la depozitul de materii prime până la depozitul finit. Astfel, digitalizăm fluxul de producție, oferindu-i caracteristici cantitative și calitative. Scopul proiectului este ca în șase luni să arătăm rezultatul deja în fluxul de producție reorganizat, demonstrând că cifra de afaceri a inventarului a scăzut și calendarul procesului de producție a scăzut, uneori de zeci de ori sau chiar mai mult. De exemplu, mulți abandonează stivuitoarele și macaralele de tip grinzi, deoarece se mută în loturi mici. Acestea sunt schimbările foarte subtile care oferă economii de înțeles.

Secretele eficienței

- Aș dori exemple specifice.

- Unul dintre exemplele mele preferate este Uzina Mecanică Sredne-Volga (SVMZ), cu care am început să lucrăm la începutul anului trecut. Planta produce corpuri de încărcare formate, care sunt utilizate în fracturarea hidraulică. SVMZ este un furnizor de companii de petrol și gaze. Așa-numitul timp de proces, timpul de fabricație al acestor cazuri, s-au redus de la 6300 de minute pentru un capac, un capac, la șase minute. Volumul lor de lucrări în curs a scăzut de la 54 mii dintre aceste clădiri la 1300. Ca urmare a unor astfel de îmbunătățiri, este eliberată o resursă monetară, așa-numitul fond de rulment, care este foarte necesar pentru ca întreprinderile să modernizeze același active. La uzină, producția de transfer a crescut de la 220 la 314 de clădiri, adică cu 43%.

Un alt factor foarte important este reducerea spațiului de producție. În acest caz, suprafața a fost redusă cu aproape 20%, a devenit posibilă instalarea de echipamente noi și deschiderea de noi linii de producție.

Numărul operatorilor din flux a scăzut cu 32%. Acesta este, de asemenea, un moment foarte important când, după ce ați măsurat coeficientul de muncă utilă cu un cronometru, vă dați seama că 50% din timp lucrătorul dumneavoastră lucrează ca „paznic de mașină”: a introdus o parte în procesare și stă, așteaptă, arată . În același timp, poate întreține încă una sau două mașini, sarcina sa devine 100%. Devine inutil să păstrezi patru operatori, doi sunt suficienți.

Apropo, acest instrument ajută la creșterea salariilor, deoarece dacă optimizați salariul, puteți redistribui, de exemplu, 30% din salariul salvat către cei care au început să lucreze mai mult.

Timpul pentru configurarea mașinii-unelte la SVMZ a fost redus de la opt ore la una. Dacă schimbați nomenclatorul de producție de la un tip la altul în termen de o lună, trebuie să reglați echipamentul. În timp ce are loc această schimbare, echipamentul este oprit. Obișnuia să stea opt ore, acum costă doar o oră datorită schimbărilor simple. Anterior, acest dispozitiv de ajustare a urcat într-o cutie în care toate uneltele sunt împrăștiate cumva, dar acum are un set standard de șurubelnițe și știe clar în ce ordine să efectueze ce operație. Programul de instalare merge cu acest kit gata pregătit pe site-ul de schimbare și se întâmplă minuni. Acesta este doar un exemplu.

Un alt exemplu important este întreprinderea AK Bars din Tatarstan. Înainte de sosirea specialiștilor noștri, productivitatea la această instalație de turnuri de transmisie a energiei era de aproximativ 100 de mii de tone pe lună, până la sfârșitul proiectului nostru era deja 350 de mii de tone pe lună - și aceasta nu este limita!

- Ce miracol?

- În primul rând, organizarea corectă a producției. Anterior, au lansat simultan 10 seturi de linii electrice într-un flux pentru a produce. Astfel, în interiorul fluxului ați obținut confuzie, stocurile și detaliile care nu au fost egalate în debit s-au acumulat, s-au subțiat, au așteptat. În mod ciudat, dacă rulați două linii de turnuri de transmisie a puterii în flux, fluxul dvs. devine mai lin, controlați fiecare operațiune. Datorită faptului că funcționează mult mai repede, conduceți aceleași 10 suporturi mai eficient și conștient. Aceasta se numește „reducerea dimensiunii lotului”. Japonezii au un astfel de concept - „producție unică”, adică, în mod ideal, ar trebui să lanseze, în general, o singură linie de transmisie a puterii la un moment dat, dar să facă totul foarte repede, la fel ca pe o bandă transportoare, iar acest lucru vă oferă un aspect tangibil efect. Același lucru s-a întâmplat cu Boeing la un moment dat, care obținea 15 737 de modele pe lună, iar acum produc 28 de șurubelnițe; nu este clar unde aleargă acum persoana și ce face. Acum este o bandă transportoare de înțeles, unde avioanele merg unul după altul, iar fuselajele sunt într-un singur loc. Oamenii știu clar în ce moment să livreze ce parte. În general, există o mulțime de instrumente. Intrând în producție, punem o hartă de producție în fața noastră și cerem să desenăm o diagramă a mișcării produsului în timpul ciclului de producție. O numim o diagramă de spaghete, deoarece foarte des arată ca spaghete și, dacă folosiți culori diferite pentru a indica fluxul de producție, fluxul de lucru și așa mai departe, veți înnebuni. Prin urmare, una dintre îmbunătățirile pe care le aducem este că oamenii rearanjează echipamentele din atelier în așa fel încât fluxul să fie clar format, astfel încât să fie clar modul în care piesa merge pas cu pas, fără a face mișcări inutile, fără a sări la altul. atelier un kilometru. Și există, de fapt, cazuri în care, de dragul unei operațiuni, o parte dintr-o fabrică este trimisă la alta, într-un alt oraș.

Ajutor pentru scalare

- Ai o pâlnie mare? Cu câte companii vă ocupați?

- Este planificat ca întreg în program să acopere 10 mii de întreprinderi în 5 ani. Bineînțeles, nu vom putea face acest lucru pe cont propriu. Deschidem centre similare în regiuni. Centrele sunt proprietatea regiunii în sine; le instruim angajații pentru primele nouă luni de muncă în fiecare regiune. Ei, la fel ca angajații întreprinderilor, învață aceste instrumente de la noi și devin specialiști. O mare speranță este pusă pe ei, deoarece aceasta este resursa care continuă să funcționeze acolo după ce părăsim regiunea. Sper cu adevărat că atât consultanții, cât și partenerii din corporații mari se vor alătura, de asemenea, acestui proiect. De exemplu, Rosatom și-a crescut deja furnizorii. Totul se întâmplă ca în Japonia: de îndată ce ați depanat procesul de producție, începeți să observați că produsele de la furnizori ajung la un moment nepotrivit, de o calitate greșită și trebuie să luptați fără a pedepsi amenzi și penalități, dar părăsind pentru producție și încercând să explicăm că dacă schimbați producția acum, așa cum am făcut-o, atunci vom primi produse de calitate de la dvs.

- Ai multe proiecte în munca ta?

- Acum avem mai mult de 80 de întreprinderi, lucrăm simultan în 16 regiuni. Unele dintre întreprinderi sunt realizate de către partenerii noștri de la Rosatom, care operează în principal în regiunea Nijni Novgorod. Începând cu anul viitor, intenționăm să acoperim 350 de întreprinderi pe an. Dacă vorbim despre planul de acoperire a 10 mii de întreprinderi, atunci FCC preia aproximativ 20%, ceea ce vom face pe cont propriu, orice altceva - prin eforturile centrelor regionale de competență, ale consultanților sau ale întreprinderilor în sine.

- Nu există pericolul ca principala motivație a participanților la program să fie finanțarea, iar întreprinderile vor începe, în orice mod posibil, să manipuleze rapoarte, prezentări, să „prefacă”?

- Știți, mi-a fost și frică de acest lucru, dar până în prezent, din 80 de întreprinderi, am finalizat cu 40 de lucrări la fluxuri exemplare și doar 2 dintre ele au solicitat finanțare concesională. Aceasta înseamnă că oamenii erau interesați de altceva.

- Ei bine, care este situația cu productivitatea muncii în Rusia, în general?

- În acest moment, Rusia în ansamblu pe indicatori comparabili arată un nivel de productivitate de aproximativ 24 USD în valoare adăugată pe oră lucrată de un angajat. De exemplu, în Norvegia această cifră depășește 70 USD, în SUA - 60 USD, în Europa în medie 50 USD sau mai mult. Suntem de două sau trei ori în urmă în ceea ce privește productivitatea. Acest lucru afectează competitivitatea produselor noastre. Dacă suntem „mai uscați”, mai eficienți, vedeți, vor exista venituri suplimentare.

Intervievat Konstantin Frumkin