Subiect: Experiență străină în managementul personalului. Sistemul american de gestionare a resurselor umane: Care sunt principalele avantaje? Managementul resurselor umane în alte țări

Evaluează publicația

Introducere

"Managerul nu se ocupă de câini, nu de maimuțe,
dar cu oamenii. Singurul său scop este același
un lider - pentru a încuraja alte persoane să lucreze "
Lee Iacocca

Se știe că managementul bine organizat al companiei este cheia succesului său. Există diverse școli de management: americană, europeană, japoneză. Fiecare dintre ele are propriile sale caracteristici asociate cu tradițiile naționale ale țării. De exemplu, au apărut anumite dificultăți la încercarea de a exporta managementul japonez în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări, spiritul firmei - familia, când managerii japonezi își cer acuzațiile despre detaliile vieții lor în afara sferei atribuțiilor oficiale, europeni și americani, care au devenit angajați ai filialelor străine ale firmelor japoneze , au fost percepute ca interferență în viața privată.

Practic, întrebarea care este managementul mai bun: japoneză, americană sau europeană nu este pe deplin legitimă. Căutarea unui model optim poate merge doar pe calea adaptării reciproce și a îmbogățirii reciproce. Companiile care sunt capabile să perceapă noi forme și idei, abandonează ceva tradițional, dar împiedică dezvoltarea, câștigă avantaje.

Sectiunea 1

Politica de personal în firmele americane se bazează de obicei pe mai mult sau mai puțin aceleași principii. Recrutare. Criteriile generale pentru selectarea personalului sunt educația, experiența practică de lucru, compatibilitatea psihologică și capacitatea de a lucra în echipă. Sunt numiți personalul de conducere din firmă. O atenție deosebită este acordată furnizării companiei de personal calificat pentru profesii precum ajustatori, producători de scule, personal de reparații. Există un deficit de personal calificat la nivelul inferior: maiștri superiori și maiștri. Acest lucru se datorează cerințelor și responsabilității ridicate, stimulentelor morale și materiale insuficiente, reticenței lucrătorilor calificați de a ocupa funcțiile de maistru și cerințelor sporite pentru această activitate în domeniul tehnologiei și al factorului uman.

Conditii de lucru. Introducerea automatizării în producție a făcut schimbări semnificative în condițiile de muncă ale personalului:

înlocuirea listelor rigide de profesii și descrieri de posturi cu mai largi, mai acceptabile și convenabile pentru lucrători;
o scădere a volumului de muncă în serviciile centrale și o scădere a aparatului administrativ;
trecerea la forme flexibile de remunerare;
unificarea inginerilor, oamenilor de știință și a lucrătorilor din producție în echipe end-to-end (de la proiectare la fabricarea produselor) - proiectarea grupurilor țintă.

Principiile și cerințele pentru angajații angajați sunt de o mare importanță în dezvoltarea politicii de personal.

Firmele americane care folosesc principiile tradiționale de recrutare se concentrează pe cunoștințe și abilități specializate.

Firmele se concentrează pe specializarea îngustă a managerilor, inginerilor și oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-un domeniu restrâns de cunoaștere și, prin urmare, avansarea lor de-a lungul ierarhiei manageriale are loc doar pe verticală, ceea ce înseamnă, de exemplu, că finanțatorul va face o carieră doar în acest domeniu. Acest lucru limitează posibilitățile de creștere a nivelurilor de conducere, determină fluctuația personalului managerial, transferul acestora de la o firmă la alta.

La angajare, toți candidații sunt testați pentru a identifica pregătirea profesională. De obicei, fiecare firmă își dezvoltă propriile criterii și proceduri de selecție pentru angajarea angajaților. După angajare, se efectuează o procedură de inițiere, când angajatul este introdus în atribuțiile sale conform instrucțiunilor corespunzătoare specializării sale înguste, activităților companiei în ansamblu și structurii sale organizatorice.

În firmele americane, concedierea personalului, inclusiv a managerilor, este întotdeauna însoțită de o serie de tehnici de evaluare și educație, cu excepția situațiilor extreme (furt, fraudă, încălcare evidentă a ordinii). Fiecare angajat este evaluat o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de angajat și supraveghetorul acestuia și semnate de aceștia. Acestea conțin o listă de deficiențe în muncă și modalități de a le elimina, precum și, dacă este necesar, un avertisment cu privire la concediere sau că funcția ulterioară depinde de îmbunătățirea muncii.

Decizia finală privind concedierea unui angajat este luată de manager cu două sau trei niveluri mai mare decât managerul însuși. În orice caz, angajatul poate face recurs împotriva deciziei de concediere la un nivel superior de conducere sau în instanță. Unele firme au comisii de conflict de muncă care se ocupă de reclamațiile de concediere a angajaților. Componența acestor comisii include atât reprezentanți ai administrației, cât și lucrători.

În majoritatea firmelor în condiții moderne, tendința predominantă este de a reduce numărul de angajați ai serviciilor funcționale în procesul de reorganizare a companiei în ansamblu. De exemplu, Ford și Chrysler au concediat aproximativ 40% din lucrătorii lor din serviciile funcționale. Odată cu reducerea numărului de personal administrativ, sistemul fluxurilor de informații și a procedurilor de luare a deciziilor a fost restructurat.

Antreprenorii americani tind să fie mai mulți one-to-one, în timp ce antreprenorii japonezi tind să favorizeze conceptul de echipă.

Abordări de gestionare a personalului.

Abordarea capitalului uman. Investiții mici în formare. Pentru un angajat este mai ușor să „cumpere” formarea specifică a abilităților. Evaluare formalizată.
Abordarea pieței muncii. Factorii externi sunt pe primul loc. Închiriere pe termen scurt. Scara de promovare specializata
Devotamentul față de abordarea organizațională. Contracte directe de muncă. Stimulentele externe. Clădiri individuale de lucru. Model de carieră de serviciu rigid; modelul american de management al organizației se adaptează la circumstanțele externe, schimbări în care duc la o schimbare a organizației în ansamblu.

Oamenii de știință americani - sociologi, economiști - observă că în etapa actuală a revoluției științifice și tehnologice, există o extindere dramatică a capacității lucrătorilor de a influența rezultatele producției și ale activităților economice. Acest lucru se explică nu numai prin faptul că astăzi muncitorul pune în mișcare o masă imensă de muncă materializată. Natura tehnologiei moderne de producție și gestionare, în multe cazuri, exclude o reglementare strictă, necesită asigurarea unei anumite autonomii în luarea deciziilor direct la locul de muncă și, în același timp, limitează posibilitățile de supraveghere asupra acțiunilor operatorului. Sociologul american D. Yankelovich consideră extinderea puterilor individuale ale lucrătorului modern în comparație cu lucrătorul parțial din epoca revoluției industriale ca fiind unul dintre semnele definitorii ale „celei de-a doua revoluții industriale”. Schimbările notate în conținutul forței de muncă, fără îndoială, au loc și au un impact asupra restructurării abordării gestionării personalului.

Aceste schimbări sunt vizibile nu numai la producție, ci și la toate nivelurile de management. Informatizarea managementului de astăzi face posibilă eliminarea unui număr de legături intermediare în eșalonul său mediu, în special acele poziții în care managerii sunt angajați în principal în agregarea informațiilor. Acest lucru crește nivelul de complexitate și responsabilitate al deciziilor luate la cele mai înalte niveluri, o serie de competențe fiind delegate suplimentar nivelurilor medii și inferioare ale managementului. Multe corporații suferă o restructurare radicală a activității managerilor de nivel inferior, în special în cazul organizării „grupurilor de lucru autoguvernate”. În același timp, la multe fabrici, de exemplu, noul complex „Saturn” de „General Motors”, figura comandantului dispare cu totul din masa de personal și se încearcă transferul funcțiilor sale grupului de lucru. Dimpotrivă, responsabilitățile maistrilor superiori care supraveghează mai multe grupuri de lucru autonome devin mult mai complexe, iar managerii sunt obligați să lucreze diferit, să folosească abilități de conducere și persuasiune, să sporească atenția asupra pregătirii personalului și gestionării climatului moral și psihologic în echipe, nu pentru a menționa cunoașterea noilor tehnologii și a cunoștințelor informatice.

Schimbările în natura competențelor profesionale necesare, a cerințelor postului și a nivelului de responsabilitate determină obligația de formare specială și formare avansată a angajaților. De exemplu, la fabricile de la Saturn, pregătirea lucrătorilor înainte de a începe lucrul ca parte a „grupurilor de lucru autoguvernate” durează de la 3 la 6 luni și se desfășoară conform unor programe speciale.

Pregătirea personalului este considerată în cadrul „abordării resurselor umane” ca un mijloc de creștere a eficienței individuale a muncii. Se crede că, ca urmare a instruirii, decalajul valorilor „valorii” angajaților pentru firmă (în raport cu cei mai buni) poate fi redus de 2-3 ori, iar profiturile, respectiv, pot crește.

Abordarea forței de muncă ca resursă înseamnă, de asemenea, o conștientizare a surselor limitate ale anumitor categorii de specialiști calificați, manageri, lucrători în comparație cu nevoile de producție, ceea ce duce la concurență pentru deținerea celor mai importante și rare categorii de aceasta. Sistemul economic capitalist privat crește diferența dintre nevoile de producție care se schimbă rapid și nivelul general și natura pregătirii profesionale a lucrătorilor. Revoluția științifică și tehnologică necesită o creștere a costurilor firmelor pentru formare, formare profesională, formare avansată sistematică și recalificare. Urmărirea celei mai calificate forțe de muncă cu experiență practică de către multe corporații rezolvă problemele lor particulare, dar crește dezechilibrele generale de pe piața muncii. Această circumstanță se reflectă în concurența pentru forța de muncă de înaltă calitate. Trecerea la metode proactive de recrutare necesită, totuși, o creștere semnificativă a bugetului serviciilor de personal. Calculele pentru o companie au arătat că recrutarea unui specialist în facultate, în medie, costă o firmă de 3 ori mai mult decât metodele convenționale de recrutare dintre cei care au depus cererea la firmă. În corporațiile care plătesc astfel de costuri, forța de muncă nu mai este o resursă „gratuită”. Deoarece capitalul este investit în acesta, firma devine interesată de o utilizare suficient de lungă și complexă a acestei „resurse” specifice.

În termeni practici, această abordare este asociată cu astfel de momente noi în munca personalului, precum realizarea de previziuni ale nevoilor pentru anumite categorii de personal; contabilitate specială a calificărilor și abilităților profesionale cu formarea unei bănci de date; trecerea la metode active de recrutare și selectare a personalului din afara firmei; extinderea semnificativă a nivelului de aplicare a instruirii interne a personalului; utilizarea unei evaluări anuale formalizate a rezultatelor forței de muncă pentru a identifica temeinic în interesul companiei potențialul existent al fiecărui angajat, etc. dispensare, programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și programe mai generale pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale.

O serie de corporații interesate de resurse umane de înaltă calitate au depus eforturi majore în ultimii ani pentru a studia și dezvolta noi abordări ale planificării și utilizării lor, a unor noi forme de organizare a managementului. De exemplu, 16 dintre cele mai mari corporații au creat în comun „Asociația pentru monitorizarea mediului extern”, care, la instrucțiunile corporațiilor care îl finanțează, studiază impactul noilor tehnologii, al reglementărilor guvernamentale și altor factori externi asupra gestionării resurselor umane.

Astăzi, două tendințe funcționează simultan în utilizarea forței de muncă în Statele Unite. Primul este dorința corporațiilor de a satisface pe deplin nevoile propriei producții cu o forță de muncă de înaltă calitate, obținând astfel avantaje importante în lupta concurențială. Industriile asociate cu noi domenii de progres științific și tehnologic solicită mult mai mult calitatea personalului angajat. Această strategie implică investiții suplimentare nu numai în formarea și dezvoltarea forței de muncă, ci și în crearea condițiilor necesare pentru o utilizare mai completă a acesteia. La rândul său, acest lucru creează interesul firmelor de a reduce cifra de afaceri și de a reține angajații pentru firmă. De aici și tendința către o extindere și restructurare semnificativă a muncii cu personalul.

Conceptul de „resurse umane” folosește argumente economice pentru a justifica noi abordări ale utilizării personalului și necesitatea investițiilor de capital în dezvoltarea resurselor de muncă. În acele cazuri, atunci când angajatorul se ocupă de un surplus de piață a muncii, de personal slab calificat sau de situația economică corespunzătoare, acest concept se transformă în alte fațete și este de fapt combinat cu cele mai arhaice forme de muncă a personalului, intensificarea muncii.

Prezența multor exemple de investiții mari pe termen lung și eforturi organizatorice mari ale corporațiilor în ceea ce privește recrutarea, formarea și dezvoltarea personalului, crearea condițiilor pentru creșterea productivității muncii nu face decât să confirme regula generală conform căreia politica de personal a corporațiilor este determinată de evaluarea economică a eficacității costurilor suportate.

Alegerea unei strategii pentru munca personalului este determinată de condițiile reale de funcționare a corporațiilor. La rândul lor, acestea se datorează în mare măsură mecanismului actual de reglementare a monopolului de stat.

Sectiunea 2

Japonia are propria sa specificitate în managementul personalului, care se bazează pe următoarele caracteristici: angajarea lucrătorilor pe viață sau pentru o perioadă lungă de timp; creșterea salariului cu vechime; participarea lucrătorilor la sindicatele create la firmă.

Se pot distinge următoarele principii de bază ale tipului de management japonez:

împletirea de interese și sfere de viață a firmelor și angajaților, dependență ridicată a unui angajat de firma sa, oferindu-i garanții și beneficii sociale semnificative în schimbul loialității față de firmă și a dorinței de a-și proteja interesele.
prioritatea colectivului asupra individului, încurajând cooperarea oamenilor din cadrul firmei, în cadrul diferitelor grupuri mici, o atmosferă de egalitate între angajați, indiferent de pozițiile acestora;
menținerea unui echilibru de influență și interese ale celor trei forțe principale care asigură funcționarea firmei: manageri, specialiști și investitori (acționari);
formarea de parteneriate între firme - parteneri de afaceri, inclusiv între furnizori și cumpărători de produse.

Astfel, sistemul de gestionare a personalului din Japonia presupune garanții de angajare, pregătire a noilor lucrători, remunerație în funcție de vechimea în muncă și un sistem de salarizare flexibil.

Angajarea garantată este asigurată în Japonia într-o anumită măsură printr-un sistem de ocupare pe tot parcursul vieții care se aplică lucrătorilor până la vârsta de 55-60 de ani. Acest sistem acoperă aproximativ 25-30% dintre lucrătorii japonezi angajați în firme mari. Cu toate acestea, în cazul unei deteriorări accentuate a situației financiare, firmele japoneze continuă să fie disponibilizate; nu există documente oficiale privind garanțiile de angajare. Cu toate acestea, se crede că securitatea locului de muncă oferită de firmele japoneze angajaților lor se află în centrul succesului pe care l-au obținut în îmbunătățirea productivității și a calității produselor, în asigurarea loialității angajaților față de firma lor.

Firmele japoneze sunt de părere că un manager ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a firmei. Prin urmare, la îmbunătățirea calificărilor, șeful unui departament sau divizie alege pentru dezvoltare un nou domeniu de activitate în care nu a mai lucrat înainte.

Firmele folosesc o combinație de profesii, abilitatea de a lucra în echipă, înțelegerea valorii muncii lor pentru o cauză comună, abilitatea de a rezolva problemele de producție, de a lega soluția diferitelor probleme, de a scrie note competente și de a desena diagrame criteriu.

În majoritatea firmelor, angajarea implică familiarizarea angajatului cu o descriere a funcției, drepturilor și responsabilităților preconizate. În cazul în care postul specific pentru care este acceptat angajatul nu este inclus în planul anual, atunci este necesară justificarea acestuia, conform căreia postul propus trebuie calificat de către departamentul de personal pentru includerea acestuia în sistemul de remunerare existent.

Recrutarea începe după ce propunerile pentru o nouă funcție sunt aprobate de conducerea superioară. Departamentul de resurse umane îl ajută pe șeful departamentului în care este anunțat postul vacant să selecteze candidații pentru angajați. De obicei, el pregătește o listă scurtă de candidați care se potrivesc calificărilor pentru postul respectiv. Unele firme consideră că este obligatoriu includerea angajaților din alte divizii ale firmei lor pe lista de candidați. Recrutarea externă se realizează prin publicitate, contacte personale, firme profesionale de recrutare și baze de date electronice disponibile. Candidații de pe listă trec de obicei printr-o serie de interviuri cu viitori lideri (cu două până la trei niveluri în sus), colegi și, dacă este necesar, cu subordonați. Rezultatele interviului sunt sintetizate și completate cu recomandări. Alegerea finală este făcută de către supraveghetorul imediat. Motto-ul lui Nissan, „Întreprinderea este personalul”, rezumă într-un mod succint politica de personal a companiilor japoneze.

În managementul personalului, există trei abordări corelate care decurg din teoriile economice și organizaționale.

Prima abordare este legată de formarea capitalului uman. Se bazează pe dorința organizației de a-și dezvolta propria forță de muncă, mai degrabă decât de a recruta persoane din afară. Această abordare este o variantă a filozofiei „construiește sau cumpără”: unele companii consideră că este mai economic să cumpere decât să facă piese componente pentru produsul lor, altele preferă să cumpere talente gata făcute din exterior, decât să investească în pregătirea și dezvoltarea acestuia. .

Această strategie are aspectele sale pozitive și negative. În condiții de piețe externe competitive ale forței de muncă, este mai profitabil pentru o organizație (pentru a evita pierderea unui angajat) să stabilească salarii mari pentru un angajat pentru calificări suplimentare. În acest caz, organizația plătește angajatului noi competențe care îi permit să dobândească și să acumuleze experiență. Astfel, pentru angajat, acesta este un cadou din partea organizației pentru reducerea fluctuației personalului, deoarece costul experienței este o formare suplimentară.

A doua abordare este asociată cu utilizarea unor factori în managementul personalului care motivează angajatorul să caute un profil profesional optim pe piața externă a muncii. Trebuie avut în vedere faptul că atragerea forței de muncă pe piața externă este asociată cu anumite restricții. Astfel, anumite costuri sunt necesare pentru selectarea personalului, există anumite obstacole ca urmare a activităților asociațiilor sindicale, condițiile pieței pot reduce oferta de forță de muncă calificată, care este necesară pentru o anumită organizație. În aceste condiții, utilizarea unei piețe externe a muncii crește costurile asociate angajării lucrătorilor.

Drept urmare, devine mai profitabil pentru organizație să-și dezvolte forța de muncă pe baza propriilor reguli. Se acordă atenție menținerii lucrătorilor calificați și experimentați, cu cerințe ridicate în fiecare loc de muncă. Rotația personalului și lipsa locurilor de muncă sunt considerate consecințe costisitoare ale utilizării pieței externe a forței de muncă.

A treia abordare se bazează pe conceptul de dedicare organizațională, ceea ce duce la crearea unui model comportamental al organizației. În acest caz, gradul de implicare a angajaților în activitățile sale este astfel încât aceștia să fie identificați cu organizația. Relația economică dintre angajat și angajator este întărită de contractele dintre angajați și organizație, care determină salariile, alți parametri economici care stabilesc responsabilitatea și limitează abuzul de putere. Dar, în același timp, sunt incluși factori psihologici, de exemplu, conștiinciozitatea angajatului, certitudinea sarcinii și dependența acesteia de performanță, valorile personale și valorile companiei, relațiile individuale și de grup etc.

Această combinație de parametri economici și psihologici își propune să includă în sarcinile angajatului responsabilitatea pentru rezultatele performanței într-un mediu de mare încredere în el. Dacă filosofia managerială a unei organizații este „munca zilnică conștiincioasă pentru un anumit salariu zilnic”, „contractul său psihologic” cu angajații va fi caracterizat de prezența unui număr mare de „gulere albastre”. Dacă filozofia ei este să ofere o muncă semnificativă și plină de satisfacții, va investi mai mult în dezvoltarea lucrătorilor. Un sistem de management HR de sus în jos centralizează deciziile de selecție, evaluare, recompensă și dezvoltare; sistemul de management de jos în sus distribuie soluții la toate nivelurile.

Un sistem de resurse umane care vizează execuția grupului va lua în considerare compatibilitatea socială în procesul de selecție. De asemenea, va utiliza un sistem de notare centrat pe grup și va oferi recompense care sunt acceptabile pentru grup ca întreg.

1. Abordarea „capitalului uman”.

Model japonez: investiții mari în formare. Angajatul trebuie să fie „crescut” Instruire generală. Evaluare neformalizată.

2. Abordarea „pieței muncii”.

Model japonez: factorii interni sunt pe primul loc. Pe termen lung (angajare pe viață). Scară de promovare nespecializată.

3. Abordarea „dedicării organizației”.

Model japonez: stimulente interne. Orientarea de grup la locul de muncă. Scara complexă de avansare („șarpe”)

În modelul de management japonez, cele mai importante mecanisme de schimbare sunt legate de mecanismele interne de plasare în muncă.

Modelul japonez de gestionare a personalului are următoarele caracteristici:

a) trăsături etnice generale - muncă grea, sentiment estetic foarte dezvoltat, dragoste pentru natură, aderare la tradiții, tendință de împrumut, etnocentrism, practicitate;
b) trăsături de comportament de grup - disciplină, devotament față de autoritate, simțul datoriei;
c) trăsături cotidiene - politețe, acuratețe, autocontrol, frugalitate, curiozitate.

Introducerea elementelor relațiilor de familie în managementul firmelor japoneze a creat condiții favorabile pentru consolidarea disciplinei muncii, îmbunătățirea relațiilor interpersonale pe verticală și orizontală și, în cele din urmă, pentru creșterea eficienței producției.

Una dintre componentele bazei conceptuale a controlului personalului poate fi numită „implicare totală”. Acest concept cuprinde o serie de prevederi care confirmă prestigiul colosal al procesului de muncă în ochii lucrătorilor.

„Implicarea totală” corespunde dominanței metodelor de muncă a brigăzilor în întreprinderile japoneze. Există o împrumut din ideile și practica funcționării familiilor-clanurilor. Munca dezinteresată a întregii echipe, în care fiecare membru trebuia să se dizolve fără urmă, a fost considerată invariabil ca o datorie patriotică, cel mai bun mijloc de atingere a obiectivelor de producție.

Un angajat, care face parte dintr-o brigadă, se simte de parcă se află în „sânul familiei” obișnuit, se mobilizează imediat pentru a-l proteja prin muncă grea și se teme cel mai mult să-și lase colegii cu incompetență sau cu o diligență insuficientă. Apropo, aceste temeri îl determină, în special, să fie entuziasmat de participarea la sistemul de rotație, adică stăpânirea profesiilor conexe și astfel asigurarea asistenței reciproce și a interschimbabilității membrilor echipei.

Preocuparea constantă și profundă a fiecărui angajat pentru interesele brigăzii formează fundalul pe care se desfășoară concurența forței de muncă în companiile japoneze. Dar trebuie subliniat faptul că scopul competiției nu este îndeplinirea excesivă a sarcinilor atribuite, ci îndeplinirea lor scrupuloasă.

A doua componentă a bazei conceptuale a controlului personalului poate fi considerată „încredere”. Acest concept descrie convingerea fermă a angajaților că oricare dintre contribuțiile lor la succesul companiei, orice sacrificii făcute de dragul prosperității sale, mai devreme sau mai târziu, vor fi recompensate într-o formă sau alta.

În Japonia, sistemele de „ocupare pe tot parcursul vieții” și plata prin vechime au devenit răspândite: principalul rol motivațional al primului este acela de a garanta un loc de muncă stabil, indiferent de fluctuațiile pieței și de alți factori, iar acesta din urmă este de a garanta creșterea plăților pentru loialitate pe termen lung față de firmă.

Sistemul „ocupării pe tot parcursul vieții” include aproape exclusiv absolvenții instituțiilor de învățământ care nu au intrat anterior pe piața muncii, nu au deloc abilități profesionale și, ceea ce este foarte important în Japonia, abilități profesionale care îndeplinesc în mod adecvat cerințele companie angajatoare.

Prin urmare, noii veniți, în primul rând, sunt trecuți prin mecanismul de formare industrială cu rotație pentru diferite tipuri de profil profesional pentru a identifica aptitudinea, cea mai bună compatibilitate cu unul sau altul dintre aceste tipuri și numai după finalizarea unui curs de formare ar trebui să fie îndreptată către un anumit loc de muncă.

A treia componentă a bazei conceptuale a controlului personalului este „apropierea emoțională”. Acest termen reflectă destul de exact esența declarațiilor unui număr de teoreticieni și practicanți ai managementului japonez cu privire la eliminarea barierelor oficiale și personale în cadrul colectivului de muncă fără urmă pentru a-l proteja de consecințele dăunătoare ale situațiilor stresante, conflictuale. „apropierea emoțională” apare în primul rând la locul de muncă, în procesul de producție. Într-o oarecare măsură, acest lucru are loc pe baza comunicării simple între indivizi care lucrează cot la cot. Cu toate acestea, sarcina principală este suportată de măsurile care contribuie la extinderea participării lucrătorilor la guvernanța corporativă.

Pregătirea timpurie și temeinică a firmelor japoneze pentru percepția „participării la management” a fost asigurată atât prin reproducerea obiceiurilor clanului în întreprinderi cu orientarea lor de grup, cât și prin sistemele de „recrutare pe tot parcursul vieții” și plata prin vechime, care creează și păstrează constanța celei mai productive părți a forței de muncă și foarte importantă din punct de vedere al maximizării „apropierii emoționale”, sistemul tradițional de luare a deciziilor („inele”).

Acest sistem se bazează pe utilizarea unui proiect al uneia sau altei soluții care poate fi propus conducerii companiei de către diferiți reprezentanți ai nivelului de management de sus în jos de-a lungul legăturilor structurii organizaționale pentru evaluare. Scopul principal al lansării unui proiect în canalele de comunicare este de a ajunge la un acord general cu privire la soluția recomandată.

Unii experți străini văd în sistemul „inelelor” dezavantaje potențiale precum încetinirea și dispersarea responsabilității pentru performanță. Se pare că și de data aceasta aplică mecanic normele occidentale.

Caracterul clanic al funcționării unei firme japoneze transformă acordul personalului cu decizia luată într-o necesitate care nu poate fi ignorată în niciun fel. În spatele a ceea ce pare a fi lent pentru ochiul unui străin, există o informare și o lucrare de consultanță efectuată temeinic care acoperă o masă largă de angajați, inclusiv, desigur, reprezentanți ai „claselor inferioare”, lucrarea care face decizia „o proprietate colectivă „și, prin urmare, obligatoriu pentru implementare.

Concluzie

Există diverse abordări pentru rezolvarea problemei satisfacerii nevoii de personal din întreprinderile din Japonia, Europa de Vest și Statele Unite.

Sistemul de învățământ japonez asigură formarea unui specialist cu profil larg. Se crede că stăpânirea abilităților specifice de lucru în orice domeniu este apanajul unei organizații specifice, nu a unei instituții de învățământ. Prin urmare, acoperirea cerințelor de personal pentru poziții inferioare în întreprinderile japoneze se realizează în detrimentul surselor externe, iar cerințele pentru personalul în poziții superioare - în detrimentul surselor interne.

În multe cazuri, întreprinderile din Europa de Vest preferă sursele interne de acoperire a necesității de personal, deși în mod formal condițiile concursului pentru ocuparea unui post vacant sunt echivalente atât pentru solicitanții externi, cât și pentru angajații proprii ai companiei.

Firmele americane nu fac distincția între importanța surselor interne și externe de acoperire pentru nevoile de personal, oferind oportunități egale în selecția pentru un post vacant, atât angajaților lor, cât și solicitanților externi.

Material distribuit în cadrul Forumului Ideilor Pedagogice „LECȚIA”

Este îngrădit categoric cu materiale de substituție pe portalurile lor de internet și în modul de informare în masă, precum și extinderea, transferul sau copierea în orice mod fără permisiunea scrisă către portalul Osvita.ua.

Dacă luăm în considerare experiența țărilor străine în gestionarea personalului unei întreprinderi, atunci stilul japonez de gestionare a personalului se distinge printr-o manifestare de respect pentru o persoană, care se formează datorită unui sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, diferențierea nesemnificativă a promovării, ca precum și instruirea sistematică și implicarea personalului în management. Angajarea pe viață este valoroasă pentru a face personalul să se simtă „ca toți în aceeași barcă”. În același timp, există multe oportunități pentru personalul de a se deplasa la etaj și de a crește salariile. Dar diferențierea lucrătorilor este neglijabilă, astfel încât aceștia consideră că munca conștiincioasă este benefică. Pe de altă parte, accentul pus pe învățare și împuternicirea participării la management îmbunătățește înțelegerea rolului muncii. Acești factori conduc la o productivitate ridicată, o reacție la inovație și, în cele din urmă, o competitivitate ridicată pe piețele globale.

Managementul japonez bazat pe colectivism a folosit și continuă să folosească pârghii morale și psihologice de influență asupra individului. Specialistul în management Hideki Yoshihara a subliniat o serie de caracteristici care caracterizează managementul japonez.

ь Garantarea ocupării forței de muncă și crearea unui mediu de încredere. Acest lucru duce la o forță de muncă stabilă și la o scădere a fluctuației de personal. Garanția ocupării forței de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de ocupare pe tot parcursul vieții - un fenomen unic și în mare măsură de neînțeles pentru gândirea europeană.

Publicitate și deschidere a valorilor corporative. Când toți lucrătorii au acces la informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea.

b Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru a îmbunătăți eficiența economică a producției și caracteristicile de calitate ale produselor. Acest lucru este subliniat.

b Managementul orientat spre calitate. Managerul ar trebui să dedice eforturile maxime controlului calității.

ь Prezența permanentă a managementului în producție.

ь Menținerea curățeniei și a ordinii.

Managementul japonez poate fi caracterizat ca eforturi pentru îmbunătățirea relațiilor umane, care include: coerența, moralul angajaților, stabilitatea ocupării forței de muncă și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Japonezii au adoptat majoritatea metodelor moderne de management de la americani, dar le-au adaptat creativ noilor condiții și mentalității japoneze. Managementul japonez conține o serie de concepte care îl disting de o serie de sisteme de management din alte țări. Cele mai importante dintre ele sunt:

Sistemul de angajare pe tot parcursul vieții și procesul de luare a deciziilor colective;

Conceptul Yu de învățare pe tot parcursul vieții, care duce la auto-dezvoltare;

Sunteți receptivi la idei noi.

În general, sistemul de management japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor și tradițiilor culturale importate. „Angajatorii nu folosesc doar munca umană, o folosesc pe toți”, este o formulă scurtă care explică relația dintre angajatori și angajați.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, conducerea japoneză se bazează mai mult pe recompense (certificate, cadouri, bani, concedii suplimentare) decât pe pedepse (mustrări, amenzi, concedieri). Managerii japonezi sunt extrem de reticenți să recurgă la pedepse. Și concedierea unui angajat este permisă în caz de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, neascultare deliberată față de instrucțiunile înalților funcționari. Astfel, gestionarea personalului devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe tot parcursul vieții.

Managerul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Mulți angajați rareori își iau zile de odihnă și adesea nu își folosesc pe deplin concediul plătit, deoarece consideră că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie de el. Corporațiile locale asigură securitatea locului de muncă pentru angajații lor și utilizează un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a împiedica angajatul să plece la o altă firmă. Un angajat care se mută la o altă companie își pierde vechimea și începe din nou. Sistemul de angajare pe tot parcursul vieții se bazează pe garanția angajării lucrătorului și pe garanția promovării acestuia. Personalul este recrutat pe baza calităților personale și a datelor biografice. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. În selecția solicitanților pentru management de nivel superior, cea mai mare importanță este acordată capacității de a conduce oamenii.

De la sfârșitul secolului al XIX-lea, Statele Unite se bazează pe copierea experienței englezești în organizare și antreprenoriat. Până acum, s-a format ca o fuziune organică a cercetării teoretice și a experienței avansate. Un mediu extrem de competitiv și o susceptibilitate crescută la noi metode au contribuit la crearea unei strategii eficiente în organizarea personalului de către americani.

În America, se obișnuiește ca un bun lider al unei companii mici să prefere să comunice direct cu subordonații săi și să le ceară părerea cu privire la multe aspecte. Dacă compania are o misiune clar formulată, atunci poate motiva în mod eficient angajații și le poate da încredere în importanța muncii prestate. În companiile americane, se crede că fiecare angajat este unic și ar trebui aplicată o metodă de management individuală pentru fiecare. Este important pentru subordonați dacă șeful îi ajută în treburile lor de zi cu zi, dacă le oferă o oportunitate de creștere a carierei. De exemplu, dacă unul dintre subordonați este interesat să conducă un departament, ar trebui să i se explice ce și cum trebuie să facă pentru a atinge obiectivul. Un manager trebuie să arate că oferă o oportunitate de promovare absolut tuturor și face o alegere nu pe baza aprecierilor și a antipatiilor personale, ci pe baza unor criterii clare și ușor de înțeles pentru toată lumea.

Acestea pot fi clasificate după cum urmează:

§ responsabilitatea individuală;

§ decizia este luată de către șef;

§ relațiile de afaceri nu sunt niciodată combinate cu relații personale;

§ autonomia relativă a șefilor departamentelor individuale din întreprindere;

§ lipsa unui sentiment de loialitate în rândul angajaților față de compania lor;

§ simplitatea acțiunilor liderului (tranziția la esența problemelor, clasificarea lor pragmatică și soluția directă).

În Statele Unite, spiritul individualismului este foarte dezvoltat, în care fiecare are grijă de sine. Temelia spirituală a managementului american este religia creștină a confesiunii protestante.

Directorul corporației americane General Electric Jack Welsh și-a formulat foarte bine cele 6 principii de management:

Să percepem realitatea așa cum este, fără pretenții la ceea ce a fost înainte sau la ceea ce am vrea să o vedem;

Ш nu pentru a gestiona, ci pentru a dirija;

Fii sincer cu toată lumea;

Ш introduceți modificări înainte ca acestea să devină obligate;

Ш nu intra în competiție în absența unui avantaj competitiv;

Fii controlat asupra propriei acțiuni, altfel o va face altcineva pentru tine.

În Rusia nu există un model național sau un concept de management clar formulat. Conducerea rusă reprezintă simbioza stilului european și asiatic. Motivele lipsei unui model propriu al managerului sunt următoarele:

perioadă scurtă de relații de piață în țară;

lipsa cunoștințelor, corespunzătoare cerințelor internaționale și condițiilor pieței, în rândul majorității liderilor ruși;

Funcționarea instalațiilor pentru "roll-off";

minimizarea celor mai preferabile sfere de activitate;

multinaționalitatea țării, dimensiunea teritoriului său și diferențele în legislația organizațiilor terțe de putere facilitează activitatea organizațiilor.

În condiții moderne, chiar și un manager foarte experimentat nu este întotdeauna capabil, fără utilizarea unor instrumente și metode speciale, să compare obiectiv avantajele și dezavantajele soluțiilor din domeniul managementului personalului și să îl aleagă pe cel mai bun. Pentru a îmbunătăți eficiența gestionării personalului întreprinderii, este necesar să se studieze stilurile și metodele străine de gestionare a personalului.

De exemplu, au apărut anumite dificultăți la încercarea de a exporta managementul japonez în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări, spiritul firmei - familia, când managerii japonezi își cer acuzațiile despre detaliile vieții lor în afara sferei atribuțiilor oficiale, europeni și americani, care au devenit angajați ai filialelor străine ale firmelor japoneze , au fost percepute ca interferență în viața privată.

Următoarea circumstanță nu este absolut tipică pentru Japonia. De obicei, plecarea unui angajat din companie înseamnă izolarea sa completă de foștii săi colegi, întreruperea tuturor legăturilor de prietenie cu acesta. Este de la sine înțeles că cel care a plecat nu se poate întoarce. Au existat precedente când angajații care au acceptat oferte de la alte firme s-au întors după un timp și au fost luați în poziții nu mai mici decât cele pe care le dețineau anterior în această firmă. În același timp, sunt păstrate toate caracteristicile pozitive ale managementului japonez, cum ar fi orientarea către echipă, asistența reciprocă, flexibilitatea, definirea informală a sferei responsabilităților și a muncii, a interschimbabilității în Sony. Această combinație permite companiei să aibă succes atât pe piața internă japoneză, cât și pe piața internațională.

Există două departamente în companiile japoneze, care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au omologi exacți în organizațiile occidentale.

Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale (somu-bu). El se ocupă de probleme juridice, relații interne, relații cu acționarii, agenții guvernamentale, asociații comerciale și companii conexe, documentație.

Celălalt este departamentul de resurse umane (jin-jibu), care este adesea o ramură a somu-bu și se întinde atunci când o companie atinge o anumită dimensiune. Funcționează ca unitate centrală pentru toate problemele legate de personal.

Managementul resurselor umane din Japonia este mai mult decât una dintre numeroasele funcții comune oricărei organizații de afaceri, se clasează în aceeași ordine de importanță ca și producția, vânzările și managementul financiar. Manifestă filozofie corporativă și un fel de organizare a muncii în sectorul privat, care poate fi desemnat prin termenul „familie industrială”.

O familie industrială înseamnă că o întreprindere comercială sau industrială este privită nu numai ca o entitate economică, ci și (mai important) ca o comunitate de oameni care lucrează aici. Pentru cei mai mulți dintre ei, orice organizație întrupează într-o oarecare măsură imaginea familiei umane.

Angajații își asociază statutul social actual și viitor, precum și oportunitățile de dezvoltare fizică și spirituală, în multe feluri, și uneori complet, cu compania lor, care are grijă de oameni, inclusiv domenii care nu au legătură cu serviciul. Această filozofie a antreprenoriatului își găsește expresia în norma (din motive economice, nu este întotdeauna implementată) angajarea pe termen lung și marea importanță acordată vechimii.

Nici un singur membru al „familiei” nu ar trebui lăsat fără griji pentru viitorul său atunci când va părăsi compania, chiar și în momentele dificile.

Membrii mai în vârstă ai „familiei” sunt tratați mai respectuos decât cei mai tineri, deoarece vechimea îndelungată indică loialitate față de companie și multă experiență - muncă și viață.

Pentru ca coeziunea într-un grup să fie menținută și întărită, armonia („va”) trebuie menținută constant la toate nivelurile. În loc de verdictul „ai dreptate, dar el greșește”, ar trebui să cauți întotdeauna un compromis.

Întâlnirile de personal nu au loc atât pentru a lua o decizie sau informații despre aceasta, cât pentru a încuraja participarea la afacerile companiei. Contactul informal și frecvent este esențial pentru construirea consensului. În acest context, liderul menține armonia mai mult decât trage sau împinge grupul.

Deoarece soarta tuturor depinde de soarta corporației, toată lumea trebuie tratată în mod egal. Egal nu înseamnă același lucru. Există norme acceptate social în țară care diferențiază oamenii în funcție de nivelurile de educație formală, vechimea în serviciu, vârsta, postul și chiar sexul.

Toate acestea sunt luate în considerare în sistemul standard de salarizare, care acoperă toți lucrătorii permanenți. În companiile japoneze, există de obicei o distincție între două niveluri de gestionare a resurselor umane - nivelul companiei și nivelul individual.

La nivel de companie, departamentul de resurse umane este unitatea centrală care se ocupă de aspectele formale ale managementului resurselor umane. În plus, ajută în toate modurile posibile la implementarea acestei conduceri la nivel individual, unde toată lumea și toată lumea - șefii, subordonații și colegii - trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale lucrului cu personalul, cu alte cuvinte, armonizarea interpersonală relațiile de pe teren. Poziția centrală a departamentului de personal nu este organizatoric fixă. Acesta este stabilit de lucrătorii înșiși. De obicei, ei presupun că au fost angajați să lucreze pentru binele companiei, mai degrabă decât să facă o anumită treabă, ceea ce indică o predominanță a orientării de grup față de orientarea individuală. Știu că vor fi transferați de la un loc de muncă la altul, de la un departament la altul, acest lucru le va schimba statutul în subgrupul subdivizional și controlul pe care acesta îl exercită asupra lor. Calitatea de membru al companiei rămâne neschimbată. În acest sens, ei simt un control constant din partea departamentului de resurse umane.

Structura organizatorică a unei companii japoneze reflectă filosofia sa corporativă. În Occident, unde principalul lucru este eficiența economică, compania este construită pe baza diviziunii funcționale a muncii și, prin urmare, tinde spre o structură orizontală, deoarece fiecare divizie funcționează independent, în conformitate cu specializarea sa. În Japonia, unde accentul se pune pe aspectele personale, structura se bazează pe asistență reciprocă și ierarhie și, prin urmare, este destul de verticală.

Principalele divizii ale companiei sunt departamentele („bu”), secțiunile („ka”) și subsecțiunile („kakari”). Trebuie remarcat faptul că există o distincție clară între gulere albe (lucrători de birou) și gulere albastre (lucrători manuali). Jinji se referă la conducerea cadrelor lucrătorilor din domeniul cunoștințelor nesindicalizate, iar romii se referă la lucrătorii sindicalizați cu guler albastru. Departamentul de resurse umane este responsabil de colectarea datelor privind performanța angajatului, nivelul salariului, condițiile de muncă etc. în companii afiliate și alte companii. Informațiile sunt obținute prin contact personal cu colegii din alte companii, precum și prin vizitarea agențiilor guvernamentale specializate și a organizațiilor precum Ministerul Muncii, Centrul de productivitate din Japonia, secretariatul asociației comerciale și, în special, Federația Japoneză a Asociației Patronale.

Planificarea forței de muncă, care este strâns legată de planificarea corporativă, este încă o excepție în Japonia.

În condițiile comerciale actuale, următoarele sunt considerate demne:

De obicei, companiile urmăresc cu atenție doar o singură valoare pe termen lung - o structură echilibrată a forței de muncă. Există două motive pentru aceasta. Prima este economică: în fiecare an, un anumit număr de lucrători se pensionează când ating limita de vârstă (când primesc cel mai mare salariu). Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți de liceu fără experiență, care sunt cei mai puțin plătiți din companie. Al doilea motiv este că menținerea unei structuri specifice de vârstă vă face mai ușor să avansați în carieră.

Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscând cerințele lor anuale, departamentul de resurse umane pregătește proiecțiile forței de muncă pentru întreaga companie pentru anul fiscal următor. Pentru a face acest lucru, el trebuie să calculeze numărul maxim de noi absolvenți care urmează să fie angajați și salariul inițial al acestora. Resursele umane estimează costurile estimate ale forței de muncă. În cele din urmă, el își propune propriile cerințe bugetare, dintre care cele mai mari costuri sunt recrutarea, formarea și costurile speciale.

Recrutarea, instruirea personalului, promovarea acestora, măsurile disciplinare și concedierile, soluționarea problemelor legate de salarii și condițiile de muncă, prestațiile sociale, precum și relațiile de muncă sunt apanajul departamentului de resurse umane. Șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați înainte de a lua o decizie.

Orele suplimentare sunt privite în două moduri în companiile japoneze. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, generează venituri suplimentare pentru angajați.

Orele suplimentare nu sunt considerate aici o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a unei planificări incorecte a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților lucrătorilor (sau sindicatelor), aceștia pot fi numiți în orice moment și pentru orice perioadă. Conform Codului muncii japonez, un angajator poate prelungi programul de lucru specificat la art. 7, 32, 40 sau atribuie muncă de weekend, dacă ajunge la un acord cu un sindicat, atunci când există unul și include majoritatea angajaților întreprinderii sau în absența unui sindicat cu persoane care reprezintă majoritatea angajaților , și o transmite în scris instituției administrative.

Cu toate acestea, pentru lucrările subterane sau de altă natură dăunătoare sănătății, orele suplimentare nu trebuie să depășească două ore pe zi.

Drept urmare, în multe companii, orele suplimentare reprezintă aproximativ 10-15% din salariile lunare ale lucrătorilor obișnuiți. Departamentul de resurse umane supraveghează plățile suplimentare. Aceasta a fost tradiția postbelică. Cu toate acestea, în zilele noastre, tinerii muncitori tind să evite orele suplimentare, deoarece timpul lor liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare. Pe lângă prestațiile sociale legale (asigurări de boală, șomaj și accidente de muncă) și pensiile pentru limită de vârstă, există multe alte programe sociale în companiile japoneze.

Locuințe și cămine, oportunități recreative, programe culturale, împrumuturi pentru locuințe, subvenții pentru mese și cumpărături în magazinele companiei - toate aceste programe sunt gestionate central de departamentul de resurse umane.

De asemenea, departamentul de personal se ocupă de toate beneficiile. De exemplu, în cazul unui transfer teritorial al unui angajat al unei companii, acesta subvenționează relocarea întregii familii și caută locuințe pentru ea.

Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de la absolvenții de liceu care ar rămâne la companie până la limita de vârstă. Criteriile de selecție pentru solicitanți sunt mai degrabă sociale decât economice.

O companie japoneză consideră în general că specializarea și divizarea muncii și accentul pus pe eficiența individuală pot dăuna eficienței companiei în ansamblu. Prin urmare, lucrul în grup și colaborarea sunt cel mai adesea încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații.

Recrutarea angajaților este axată pe îndeplinirea intereselor generale ale companiei și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Angajații noi sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, indicând o gamă largă de locuri de muncă: producție, vânzări, muncă de serviciu etc.

Chiar și atunci când munca devine inutilă, oamenii nu sunt concediați. Compania le oferă recalificare și le transferă în alte locații sau la birourile sale regionale.

Absolvenții școlari fără experiență profesională sunt recrutați în fiecare an, astfel încât compania să îi poată aduce la nivelul de calificare adecvat și să interiorizeze cultura corporației, menținând în același timp structura de vârstă a forței de muncă. Este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de a fi inovator din punct de vedere tehnic.

Situațiile financiare anuale ale companiei indică întotdeauna vârsta medie a angajaților.

În perioada postbelică, recrutarea anuală a lucrătorilor a fost efectuată în trei grupe principale: școala secundară (9 clase de învățământ obligatoriu, un tânăr de 15 ani), școala superioară (12 ani de studiu, 18 ani) și patru -un an de facultate (16 ani de studiu, vârsta - 22).

Astăzi, recrutarea absolvenților de liceu este foarte limitată, deoarece tinerii intră în principal în liceu, iar multe companii necesită o forță de muncă cu exact acest nivel de educație. Absolvenții de liceu își găsesc locuri de muncă doar în fabrici și magazine foarte mici.

Majoritatea absolvenților de liceu sunt recrutați în întreprinderi de producție medii și mari ca lucrători, în timp ce unele dintre absolventele de sex feminin devin asistenți la funcționari sau vânzători în companii mari din domeniul comerțului și serviciilor. Bărbații cu studii universitare sunt recrutați ca candidați pentru funcții manageriale. Fetele care au absolvit universitățile nu sunt de interes pentru companiile mari, deoarece cel mai probabil nu vor lucra mult timp și se vor căsători la aproximativ 25 de ani.

Mulți ani, companiile japoneze nu au acordat atenție noilor angajați din alte categorii, cum ar fi absolvenții colegiilor de doi ani (în majoritate femei), școlile profesionale și școlile care acordă diplome de masterat. Totuși, acum atitudinea față de ei se schimbă.

Întreprinderile mici sunt dornice să recruteze absolvenți de școală. Le este dificil să atragă tineri cu studii universitare dacă nu sunt bine cunoscuți ca fiind în expansiune rapidă datorită aplicării noilor tehnologii. Firmele mici trebuie să se bazeze pe transferul lucrătorilor cu aptitudini de la alte companii, invitând persoane cu o anumită experiență de muncă. Sunt angajați pentru locuri de muncă permanente până la 1 aprilie (data recrutării absolvenților de liceu). Acești lucrători sunt mai puțin apreciați decât cei care au venit direct de la școală: timp de cel puțin câțiva ani de la intrarea în companie, salariile lor sunt mai mici și progresul este mai lent.

Companiile mari apelează la această categorie de lucrători numai în cazuri excepționale, de exemplu, când vârsta medie a lucrătorilor crește rapid, ceea ce era tipic pentru unele companii de electricitate și electronice de la sfârșitul anilor 1960.

Există, de obicei, un fel de acord tacit de a nu-i distruge pe angajații calificați de concurenții din industria lor. De fapt, doar companiile străine folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a identifica personalul care le interesează de la concurenți.

Deoarece angajarea permanentă implică muncă pe termen lung, iar absolvenții și companiile iau în serios alegerea. Pentru absolvenți, prima angajare determină aproape întotdeauna viitorul lor. Când își schimbă locul de muncă din orice alt motiv decât circumstanțele familiale sau falimentul companiei, societatea suspectează fie motive egoiste („el urmărește numai după propria bunăstare financiară”), fie trăsături negative de personalitate („nu lucrează cu alte persoane”). De asemenea, este nevoie de timp pentru ca noul venit să fie pe deplin acceptat de societate.

La schimbarea locului de muncă, persoana trebuie să fie de acord cu o salarizare mai mică și o avansare mai lentă în comparație cu lucrătorii cadrului companiei.

Majoritatea școlilor organizează întâlniri și consultări de sensibilizare pentru absolvenții lor, postează pliante de companie cu oferte de locuri de muncă pe panouri, pregătesc informații despre companie și fac recomandări. Ori de câte ori este posibil și convenabil, ei invită reprezentanți ai marilor întreprinderi și companii să se întâlnească cu absolvenți, să le spună despre o anumită industrie, să îi informeze despre companii.

Cei mai promițători absolvenți încep să se pregătească pentru alegerea unei companii chiar la începutul anului de absolvire. Această instruire include familiarizarea cu activitățile companiilor, participarea la întâlnirile organizate de școală, conversații cu foști absolvenți.

După examinarea dosarelor personale ale solicitanților și selectarea celor mai vrednici, li se cere să scrie un eseu și apoi să treacă prin primul interviu. Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare, candidații sunt admiși la un al doilea interviu și uneori sunt testați.

Unele companii organizează, de asemenea, interviuri de grup în care solicitanții discută un anumit subiect cu solicitanții din alte școli.

Multe companii acordă prioritate interviurilor preliminare informale. Acestea se desfășoară sub formă de conversații private între solicitanții de locuri de muncă și angajații vechi din aceeași școală care lucrează în departamentul de resurse umane.

Începând cu cel de-al doilea interviu, pot participa și alți supervizori imediați și, la sfârșitul procedurilor de selecție, și înalți oficiali.

După interviul final, compania ia o decizie preliminară de angajare și îi anunță pe cei angajați personal sau prin intermediul unui angajat vechi. Această decizie preliminară este necesară, deoarece este luată cu câteva zile înainte ca candidatul să absolvească și multe se pot întâmpla înainte de angajarea oficială în luna aprilie.

Pentru a-i preveni pe cei care au fost angajați de o altă firmă, compania menține contactul cu aceștia, de exemplu, ținând întâlniri cu angajații departamentului de personal și cu alți angajați și, uneori, cu conducerea firmei.

Există multe precedente judiciare care stabilesc că o companie nu poate inversa o decizie preliminară de angajare fără motive întemeiate. Cu toate acestea, solicitantul poate fi anulat dacă acesta nu a dat o garanție până la acel moment (unii solicitanți primesc mai multe astfel de invitații preliminare).

Compania are posibilitatea de a aplica sancțiuni împotriva acelor școli ai căror elevi încalcă în mod regulat acordul preliminar. Sancțiunile urmează să reducă numărul de invitații pentru absolvenții acestei școli pentru anul următor sau chiar să înceteze complet recrutarea absolvenților acesteia.

Este de remarcat faptul că condițiile de angajare nu sunt discutate în timpul procesului de recrutare. Compania oferă școlii cele mai generale informații despre stadiul lucrurilor sale. În cel mai bun caz, informațiile afirmă că „salariile și condițiile sunt determinate de regulile de angajare ale companiei”.

Acum, când s-a urmat un curs privind utilizarea la nivel mondial a factorului uman în asigurarea nu doar a unor realizări economice izolate, izolate, deși uneori senzaționale, ci a unei eficiențe constant ridicate a tuturor sferelor producției sociale, o reconstrucție radicală a mecanismului muncii motivația din țara noastră ar trebui să devină una dintre sarcinile prioritare ale strategiei economice ...

Această sarcină este neobișnuit de dificilă și, cel mai important, necesită o abordare integrată fundamental nouă, nestandardizată, care ar face posibilă realizarea unei schimbări în realitate, adică nu de la caz la caz, ci în mod continuu, la mobilizați potențialul moral al fiecărui lucrător individual și al forței de muncă.echipa în ansamblu.

Căutarea unor opțiuni optime pentru orientarea personalului spre eforturi intensive de muncă pune problema referirii la experiența străină.

Ținând cont de indicatorii finali ai funcționării economiilor SUA și japoneze arătați lumii, este legitim să se concluzioneze că această experiență este plină de multe tentații. Cu toate acestea, este util să anticipăm orice schimbare în planul sistemelor de gestionare a lucrătorilor stabilite în aceste țări prin studiul și evaluarea lor cuprinzătoare.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚE AL FEDERAȚIEI RUSII
UNIVERSITATEA DE STAT ELETSKY NUMITĂ DUPĂ I.A. BUNINA

Facultatea de Economie
Departamentul de Management

Munca cursului
la disciplina „Teoria managementului”
pe tema: Caracteristici ale managementului personalului în diferite țări

Introducere ………………………………………………………………………… 3
1. Conceptul și caracteristicile managementului întreprinderilor rusești în comparație cu cele străine …………………………………………………… .6
1.1 Caracteristici ale organizării managementului personalului ……………………… .6
1.2. Specificul managementului în Rusia ……………………………… .. ……… 12
2. Principii și caracteristici ale aplicării sistemului de management japonez ……………………………………………………………… ..15
2.1 Principalele caracteristici ale guvernanței japoneze ………………………………………… ... …… 15
2.2 Deciziile de gestionare, stilul și conceptul de management ………….… ..18
3. Modelul american de management …………………………………….… ..22
3.1. Aspecte teoretice ale modelului american de management al personalului ………………………………………………………………… ..22
3.2. Analiza modelului american de gestionare a personalului la întreprinderi ……………………………………………. …………………………………
Concluzie................................................. .................................................. ....... 36 Bibliografie ......................................... . ................................................. ........... 38

Introducere

Subiectul ales este în prezent foarte relevant, deoarece particularitățile managementului din diferite țări au fost întotdeauna în centrul atenției.
Condițiile moderne de activitate ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de gestionare a personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului său de personal.
În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii de formare a strategiilor și tacticii pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale, contribuind la creșterea și dezvoltarea industriei interne, asigurându-le competitivitate atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.
Nivelul insuficient de ridicat de pregătire profesională a unora din personalul întreprinderilor industriale face dificilă adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice pentru formarea și reproducerea lucrătorilor cu înaltă calificare a întreprinderilor industriale cu un nivel ridicat. nivel de educație generală și specializată deosebit de semnificativ și relevant.
Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de gestionare a personalului care îndeplinesc cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificarea și formarea avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor din întreprinderile industriale, deoarece a fost creat în epoca sovietică, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.
În același timp, în cercetarea științifică existentă, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de gestionare a personalului întreprinderilor industriale și păstrării potențialului lor uman, conceptului, practicii și perspectivelor dezvoltării acestuia, creând un sistem eficient de formare a propriul, recalificarea și pregătirea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție.
Nu există practic nicio metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem de management eficient pentru dezvoltarea profesională și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund acutității și relevanței soluției problemelor corespunzătoare.
Obiectul cercetării este experiența rusă și străină în managementul personalului.
Subiectul cercetării îl constituie procesele de gestionare a personalului întreprinderii în diferite condiții.
Scopul acestei lucrări de curs este de a studia experiența managementului personalului unei întreprinderi atât în Rusia, cât și în străinătate.

Precizând obiectivul, trebuie remarcat faptul că, în timpul redactării lucrării, trebuie rezolvate următoarele sarcini.