Strategiile competitive de bază ale întreprinderii. Strategii de bază ale companiei în competiție Strategia de afaceri: opțiuni și situații tipice

După ce a studiat capitolul 7, studentul ar trebui:

stiu

conceptul de strategie competitivă;
clasificarea strategiilor competitive ale întreprinderii;
abordări metodologice ale formării strategiilor competitive ale unei întreprinderi;

a fi capabil să

determina rolul și semnificația strategiei competitive a întreprinderii în activitățile sale;
analiza posibilitatea implementarii unei strategii competitive in strategiile functionale ale intreprinderii;

proprii

abilități în dezvoltarea strategiilor funcționale ale întreprinderii;
mecanism de implementare a strategiei competitive a întreprinderii.

Strategia competitivă: concept și clasificare

Strategia este necesară pentru că viitorul este imprevizibil.

R. Waterman

Strategia competitivă este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli care ar trebui să ghideze o întreprindere în luarea deciziilor în vederea atingerii și menținerii pe termen lung a competitivității.

Strategia stabilește un anumit cadru care face posibilă identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne ale dezvoltării sistemului și a nevoilor de îmbunătățire a acestuia cauzate de aceste schimbări.

Strategia, ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung, se concentrează pe prognoza comportamentului mediului extern și, în acest sens, pe analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptabilă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, îndreptându-le spre atingerea scopurilor acesteia.

În prezent, există o mare varietate de strategii care pot fi prezentate sub forma clasificării prezentate în Fig. 7.1.

În conformitate cu criteriile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

De posibilitati de utilizare evidenția strategii - tipicȘi original.

Depinzând de nivel managerial se disting strategiile: corporative, de afaceri, functionale si operationale.

Corporativ strategia este strategia generală a corporației în ansamblu.

Afaceri Strategia urmărește stabilirea și consolidarea competitivității pe termen lung a întreprinderii pe piață.

Funcţional strategia se desfășoară în întreaga întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

sala de operatie strategia este implementată la scara diviziilor individuale ale întreprinderii: publicitate, centre de cost etc.

Orez. 7.1.

În funcție de tipul de funcționare, se disting strategii competitive: comutanți, pacienți, violenți, explerenți, litalenti, care reflectă un anumit tip de comportament biologic al întreprinderii și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

comutatoare, sau „Șoareci gri”– întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează cu ușurință la schimbările cererii pieței. Ele oferă adesea bunuri imitative (servicii), mărfuri contrafăcute (servicii), nu sunt strâns legate de un anumit domeniu de activitate și se deplasează cu ușurință de la o piață la alta. Au stabilitate scăzută pe piață. Flexibilitatea și adaptabilitatea stau la baza acestei strategii competitive.

Navetiștii pot fi întreprinderi mijlocii sau mici care și-au depășit vârful eficienței, concentrate mai mult pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Pacienți, sau „Vulpi viclene”– întreprinderi înalt specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, divizii), care au stăpânit bine una dintre nișele (domeniile de nevoie) ale pieței. Întreprinderi mici care produc un anumit tip de bunuri și servicii de mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor (serviciilor).

Violenti, sau „Elefanți”, „Lei”,– întreprinderi gigantice care au atins cea mai stabilă poziție pe piață și exercită controlul asupra unei cote semnificative de piață. Strategie competitivă - costuri reduse datorită amplorii activității și satisfacerii cererii în masă a clienților.

Experenți, sau "Molii"– start-up, întreprinderi emergente al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunuri (servicii). Sunt slab conectați cu piața, nu au suficiente fonduri pentru dezvoltarea acesteia sau activități extinse de marketing. Aceștia funcționează eficient ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor acestora. La baza activității se află ideile noi, sprijinul financiar extern.

Litalenti, sau "Moarte"– acestea sunt întreprinderi cu o structură prea complicată, ineficientă și cu o scădere a performanței financiare. Ele necesită o reutilizare rapidă către noi afaceri, noi tehnologii, noi piețe și un accent pe destructurare și refinanțare.

Sunt strategii determinate pozitia intreprinderii in competitie: ofensiv, defensiv.

Ofensator strategia este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este proiectat și implementat un produs (serviciu) sau o tehnologie fundamental nouă, care aduce avantaje competitive.

Defensivă Strategia vizează menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele deja dezvoltate. Funcția principală a strategiei este de a activa relația cost-beneficiu cu propriile beneficii și beneficii pentru clienți. Cu această strategie, concurența se desfășoară nu pe baza originalității produsului (serviciului) sau tehnologiei, ci pe prețul, volumele de aprovizionare și calitatea acestuia.

Pe pe baza analizei fortelor competitive Michael Porter a identificat trei strategii competitive de bază care au aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație își poate oferi un avantaj competitiv: conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea.

1. Conducerea costurilor creează protecție împotriva tuturor celor cinci forțe ale concurenței:
- întreprinderea este capabilă să realizeze profit la prețul minim acceptabil concurenților;
- costurile reduse creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse de înlocuire;
- costurile reduse protejează întreprinderea de acțiunile furnizorilor puternici, oferind o mai mare flexibilitate în cazul în care aceștia cresc prețurile;
- consumatorii puternici nu pot negocia reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea la prețuri mici este eficientă în următoarele condiții:

prețul este forța competitivă dominantă;
produs industrial – standardizat, ușor de fabricat;
lipsa oportunităților de diferențiere;
cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de negociere.

Conducerea la prețuri mici prezintă următoarele riscuri:

schimbări tehnologice care devalorizează experiența și investițiile anterioare;
capacitatea de a copia avantajele competitive ale conducerii costurilor de către întreprinderile concurente;
incapacitatea de a efectua modificări în timp util unui produs din cauza concentrării exagerate asupra costurilor.
2. Diferențierea produselor se adresează cumpărătorilor care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate superioară sau pentru o selecție mai largă de calități de consum ale unui produs (serviciu).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențe de bunuri sau servicii în funcție de caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile acestora și nivelul mediu de venit solvabil al consumatorilor sunt diferite).

De asemenea, diferențierea protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod diferit:

în raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea înlocuirii produsului, întărește loialitatea consumatorilor față de marcă, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea;
proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de produsele înlocuitoare;
profitabilitatea crescută crește rezistența la eventualele creșteri de preț de către un furnizor puternic.

Diferențierea este atractivă în următoarele condiții:

există multe modalități de a diferenția un produs;
organizația are know-how în producție sau marketing;
nevoile potenţialilor consumatori variază;
puțini concurenți din industrie urmează o cale de diferențiere similară;
cererea este inelastică la preț;
Piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate include următoarele:

diferența de preț pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții low-cost este atât de mare încât este imposibil să se mențină loialitatea mărcii;
rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
percepţia diferenţierii este redusă prin contrafaceri şi imitaţii.
3. Concentrarea– concentrarea eforturilor pe orice segment de piata, nisa de consumator, caracterizata prin nevoi speciale, cu scopul de a-i satisface mai bine decat concurentii. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor sau diferențierea, sau pe ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Concentrarea este atractivă atunci când:

pentru majoritatea competitorilor este prea costisitor sau dificil să se dezvolte această nișă;
întreprinderea nu dispune de resurse suficiente pentru a dezvolta segmente largi de piață;
segmentele industriei variază semnificativ în dimensiune, ritm de creștere și intensitate a presiunii competitive;
Există grupuri relativ mici de clienți care au nevoi non-standard care nu sunt pe deplin satisfăcute.

Riscurile de focalizare includ:

diferența de preț în comparație cu bunurile nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
diferențele dintre cerințele de produs între consumatorii segmentului de piață țintă și piața în ansamblu sunt reduse;
concurenții intră în subsegmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

Depinzând de ciclul de viață al dezvoltării unui produs (serviciu) sau întreprinderi Se disting următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere țintită.

Strategii de creștere concentrată. Acest grup de strategii include:

o strategie de consolidare a poziției unui produs cu un serviciu (sau pachet de servicii) deja dezvoltat pe o piață deja dezvoltată, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau publicitate;
strategie de căutare de noi piețe pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
strategie de dezvoltare a unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață de vânzare deja dezvoltată.

Strategii integrate de creștere. Acest grup de strategii include:

strategia de integrare verticală inversă (integrarea cu furnizorii de resurse necesare producerii serviciilor);
strategie de integrare înainte (integrare cu distribuitori, intermediari de vânzări și organizații comerciale).

Strategii diversificate de creștere. Aici distingem strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

o strategie de diversificare concentrică (căutarea oportunităților suplimentare pentru producerea și vânzarea de servicii noi pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul afacerii);
strategia de diversificare orizontală (producerea și vânzarea de noi pachete de servicii diferite de cele utilizate pe o piață de vânzare deja dezvoltată);
strategia de diversificare a conglomeratului (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; noi servicii sunt vândute pe noi piețe).

Strategii de reducere orientate. Aceste strategii sunt utilizate atunci când o organizație trebuie să se regrupeze după o perioadă lungă de creștere din cauza necesității de a îmbunătăți eficiența în timpul recesiunilor pieței și schimbărilor dramatice ale economiei. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, anumite variante ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerilor. Conținutul distinge:

strategia de „recoltare” (reducerea achizițiilor și a costurilor cu forța de muncă, obținerea de venituri maxime pe termen scurt din vânzarea serviciilor existente);
strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
strategia de lichidare a afacerii.

Problema alegerii celei mai potrivite strategii competitive este o sarcină destul de complexă care necesită luarea în considerare a unui număr de circumstanțe. Astfel, alegerea celei mai adecvate strategii competitive depinde de capacitățile întreprinderii care operează pe piața țintă. Dacă are echipamente învechite, manageri și angajați insuficient calificați, nu are inovații tehnice promițătoare, dar salariile sale nu sunt prea mari și alte costuri de producție sunt mari, atunci cea mai potrivită strategie în acest caz este „orientarea către costuri”.

Dacă materiile prime sunt foarte scumpe, dar întreprinderea dispune de echipamente bune, dezvoltări de design sau invenții excelente, iar angajații sunt înalt calificați, atunci este posibil să se aplice o strategie de asigurare a competitivității prin organizarea producției de bunuri unice sau cu un nivel atât de înalt. de calitate pe care o va justifica în ochii cumpărătorilor ofertant mare.

Toate tipurile de avantaje competitive ale unei companii, în funcție de complexitatea realizării lor, pot fi împărțite în două grupe:

avantaje de ordin redus;
beneficii de ordin înalt.

Avantajele comenzii reduse sunt asociate cu posibilitatea reală de a utiliza resurse relativ ieftine:

forta de munca;
materiale (materii prime), componente;
diverse tipuri de energie etc.

O ordine redusă a avantajelor competitive se datorează de obicei faptului că sunt foarte instabile și pot fi pierdute cu ușurință fie din cauza creșterii prețurilor și a salariilor, fie datorită faptului că resursele de producție ieftine pot fi folosite (sau supralicitate) și de către principalii concurenți. Cu alte cuvinte, avantajele de ordin scăzut sunt avantaje cu durabilitate scăzută, incapabile să ofere avantaje față de concurenți pentru o perioadă lungă de timp.

Avantajele de ordin înalt includ de obicei: prezența unor produse unice; utilizarea celor mai avansate tehnologii; nivel înalt de management; reputația excelentă a companiei.

Dacă acest lucru se realizează, de exemplu, prin lansarea pe piață a unor produse unice bazate pe propriile noastre dezvoltări de design, atunci pentru a depăși un astfel de avantaj, concurenții trebuie fie să dezvolte produse similare, fie să ofere ceva mai bun, fie să obțină secretele. la cel mai mic cost. Toate aceste moduri necesită o mulțime de costuri și timp din partea concurentului. Aceasta înseamnă că de ceva timp o întreprindere care a intrat pe piață cu un produs fundamental nou se află într-o poziție de lider și la îndemâna concurenților. Acest lucru este valabil și pentru tehnologii unice, know-how și specialiști cu înaltă calificare. Ele sunt greu de reprodus destul de repede.

Un alt avantaj foarte important pe piață este reputația (imaginea) companiei. Acest avantaj competitiv se realizează cu mare dificultate, pe o perioadă destul de lungă și necesită mulți bani pentru a-l menține.

Deci, putem afirma că strategiile competitive destul de fiabile sunt cele care se bazează pe avantaje strategice precum unicitatea produsului (servicii, lucrări) și liderul în calitatea acestuia.

M. Porter identifică principalele strategii competitive:

Strategia de conducere a costurilor. Semnificația sa este de a depune eforturi pentru a deveni un producător low-cost pentru a produce produse la cel mai mic cost din industrie.

Sensul său este de a depune eforturi pentru a diferenția produsele și serviciile pentru a satisface mai bine nevoile și cerințele consumatorilor, ceea ce la rândul său implică un nivel de preț mai ridicat.

Sensul său este de a focaliza atenția asupra principalelor segmente de piață pentru a satisface nevoile și cerințele unui cerc de consumatori strict definit, fie prin prețuri mici, fie prin calitate ridicată.

Clasificarea strategiilor competitive după L.G

Conform așa-numitei abordări biologice propuse de savantul rus L.G. Ramensky, distingeți strategii de asigurare a competitivității organizației:violent, răbdător, comutativ, explerent(Tabelul 1).

Strategie violentă De asemenea, presupune furnizarea pieței cu produse de calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție reduse, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unui volum semnificativ de cerere. Strategia violentă este tipică pentru companiile mari care domină piața și sunt în fața concurenților datorită costurilor de producție scăzute (și, în consecință, prețurilor mici) și a productivității ridicate a muncii, ceea ce este posibil atunci când se organizează producția în masă (la scară largă) de bunuri care vizează la cumpărătorul mediu. Organizațiile mari, cu o reputație puternică, care au capturat treptat segmente semnificative de piață pot duce la îndeplinire o strategie violentă.

Caracteristicile tipurilor de competiție după L. G. Ramensky

Caracteristicile strategiei	Strategii
Caracteristicile strategiei	violent	brevet	comutativ	explerent
Concentrați-vă pe nevoi	standard de masă	relativ limitat, specific	limitat local	inovatoare
Tip de producție	masă, pe scară largă	de specialitate, în serie	universal, la scară mică	experimental
Marimea companiei		mare, mediu, mic		mediu, mic
Nivelul competiției
Stabilitatea companiei în mediul de piață
Ponderea relativă a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare			absent sau mic	înalt, dominant
Factori de avantaj competitiv	productivitate ridicată, costuri unitare reduse	beneficiază de diferențierea produsului	flexibilitate	avans în inovare
Dinamica dezvoltării	ridicat, mediu
Tip de inovație	imbunatatirea	adaptativ	absent	descoperire, cardinal
Gamă				absent

Strategia de brevetare constă în deservirea unor segmente înguste de piață cu nevoi specifice pe baza organizării producției specializate de produse cu caracteristici unice, menite să cucerească și să rețină nișe de piață relativ înguste, în cadrul cărora se comercializează mărfuri exclusive cu destinație specială și de foarte înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de mărfuri le vând pe piață la prețuri mari, mizând pe cumpărători bogați, ceea ce face posibilă realizarea unui profit semnificativ cu volume mici de vânzări. Competitivitatea se realizează prin rafinamentul produsului, satisfacerea gusturilor și cerințelor delicate și a indicatorilor de calitate care depășesc calitatea produselor concurenților similari.

Strategia comutativă este conceput pentru a satisface nevoile pe termen scurt nu rare, dar care se schimbă rapid, ale consumatorilor de bunuri și servicii. Strategia de comutare are ca scop adaptarea la condițiile de cerere limitată a pieței locale, satisfacerea nevoilor în schimbare rapidă și imitarea noilor produse. Prin urmare, strategia comutativă se caracterizează în primul rând printr-o flexibilitate ridicată, care impune cerințe speciale restructurarii producției pentru a produce produse actualizate periodic. De regulă, această strategie este urmată de organizații nespecializate cu tehnologii destul de universale și volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu vizează obținerea unei calități ridicate și vânzarea la prețuri mari.

Strategia exploratorie concentrat pe inovații radicale și intrarea pe piață cu un produs nou. Strategia exploratorie se bazează pe atingerea avantajelor competitive ale organizației prin inovații constructive și tehnologice care îi permit să depășească concurenții în producția și livrarea pe piață a unor tipuri fundamental de produse prin investirea capitalului în proiecte inovatoare promițătoare, dar riscante. Astfel de proiecte, dacă sunt implementate cu succes, permit nu numai să depășească concurenții în calitatea produselor prezentate pe piață, ci și să creeze noi piețe în care pentru o anumită perioadă nu se tem de concurență, întrucât sunt singurii producători ai unui produs unic. . Implementarea unei astfel de strategii necesită capital inițial semnificativ, potențial de cercetare și producție, precum și personal înalt calificat. Introducerea inovațiilor este unul dintre mijloacele radicale de obținere a avantajelor competitive, contribuind la monopolizarea pieței. Descoperirile, invențiile și alte inovații fac posibilă crearea unei noi piețe cu perspectiva unei creșteri rapide și oportunități mari pentru companie. Marea majoritate a liderilor de piață moderni au apărut tocmai ca urmare a dezvoltării și utilizării inovațiilor care duc la schimbări revoluționare în situația pieței. Un exemplu sunt liderii din industria aviației, auto, electrice, precum și în domeniul tehnologiei computerelor, al dezvoltării de software, care au apărut de la micile întreprinderi de pionier, ale căror inovații la un moment dat literalmente au „explodat” piețele existente.

Principalul avantaj al strategiei de implementare a inovației este blocarea intrării concurenților în industrie (pentru un anumit timp) și garantarea de profituri mari. Absența produselor înlocuitoare și cererea potențială mare pentru inovare creează condiții de piață favorabile pentru compania inovatoare.

Cu toate acestea, după cum arată experiența, din cauza riscurilor mari cauzate de nedorința pieței de a accepta inovații și, în unele cazuri, a imperfecțiunilor tehnice și tehnologice și a lipsei de experiență în replicare și din alte motive, 80% dintre aceste companii dau faliment. Dar perspectivele de a deveni lider în industrie, pe piață și avantajele economice asociate creează un stimulent pentru dezvoltarea inovației.

Cei care implementează o strategie exploratorie, de regulă, au personal înalt calificat, o structură de management de proiect și o organizare de afaceri de risc în stadiile inițiale ale procesului de inovare.

Condiții preliminare pentru aplicarea unei astfel de strategii: lipsa analogilor (produse, tehnologie etc.); prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse.

Avantajele strategiei exploratorii:

blocarea intrării în industrie pe durata valabilității drepturilor la inovare;
posibilitatea unor volume mari de vânzări și profituri în exces. Riscurile strategiei exploratorii:
mare incertitudine cu privire la comercializarea unei inovații;
pericolul imitării și dezvoltării rapide a unor produse similare de către concurenți;
refuzul pieței de a accepta inovația;
lipsa canalelor de distribuție pentru produse noi;
design, tehnologic și alte defecte ale inovației.

CAPITAL UMANITIES INSTITUTUL

Facultatea: Serviciu Public și Management

Specialitate: Management organizațional

ABSTRACT

SUBIECTUL: Management strategic.

PE TEMA: Strategii competitive de bază.

Student: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contract Nr 2M4005

Verificat de: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(semnătură)

„_____”_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Strategia competitivă a întreprinderii……………………………………………….………3

Cinci forțe ale competiției după M. Porter……………………………………………………………………….5

Alegerea unei strategii competitive de bază……………………………………………………….10

Modelul lui M. Porter…………………………………………………………………………………………….….12

Modelul „produs => piață”…………………………………………………………………………………16

Strategia de implementare a inovației…………………………………………………….………..17

Strategia de răspuns imediat la nevoile pieței…….…..19

Concluzie…………………………………………………………………………21

Referințe………………………………………………………..22

Introducere

Nicio întreprindere nu poate atinge superioritatea față de concurenți în toate caracteristicile comerciale ale unui produs și mijloacele de promovare a acestuia pe piață. Este necesar să se selecteze prioritățile și să se elaboreze o strategie care să fie cel mai în concordanță cu tendințele de dezvoltare a situației pieței și să folosească cel mai bine punctele forte ale întreprinderii. Spre deosebire de acțiunile tactice din piață, o strategie competitivă ar trebui să vizeze oferirea de avantaje față de concurenți pe termen lung, estimat la 3-5 ani.

Analiza competitivă include două etape principale:

Determinarea principalelor forțe competitive din industrie;

Formularea principalelor opțiuni pentru strategii competitive.

Un lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul de la Harvard Business School M. Porter, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.

Strategia competitivă întreprinderilor

De asemenea, trebuie remarcat faptul că pentru multe întreprinderi mici, sensul concurenței se rezumă la a fi similar cu concurenții lor mai mari (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a pierde orice avantaj. Lipsa avantajelor competitive este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a evita pierderea lor. Prezența unui avantaj competitiv trebuie percepută ca un fapt împlinit, un scop atins, iar acest lucru nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.

Cinci forţe ale competiţiei după M. Porter

Cota de piață și nivelul profitului firmei sunt determinate de cât de eficient compania combate următoarele forțe competitive

noi concurenți care intră în industrie și produc produse similare;

· amenințare din partea bunurilor înlocuitoare (înlocuitori);

·companii concurente care s-au impus deja pe piata industriei;

· influența vânzătorilor (furnizorilor);

· influența cumpărătorilor (clienților).

1. Noi concurenți. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:

o economiile de scară și experiența de producție a firmelor deja stabilite în industrie ajută la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut încât potențialii concurenți nu le pot atinge;

o diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea acestuia de către clienți (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci);

o cerinţele de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată

o cu economii de experiență și scară care creează, în special, obstacole serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă;

o costuri de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea personalului, dezvoltarea științifică și de proiectare a unui nou produs etc.;

o necesitatea creării unui nou sistem de canale de distribuţie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a reușit să pătrundă pe scară largă pe piața rusă cu computerele sale personale;

o politici de stat (guvernamentale) care nu promovează pătrunderea pe piață, cum ar fi impunerea unor taxe vamale ridicate concurenților străini sau lipsa subvențiilor guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.

2. Bunuri de înlocuire. Concurența poate fi intensificată prin apariția unor produse care satisfac efectiv aceleași nevoi, dar într-un mod ușor diferit. Astfel, companiile producătoare de margarină, care are propriile avantaje competitive: este un produs alimentar cu colesterol scăzut, pot concura cu producătorii de unt.

Obstacolele în calea înlocuirii bunurilor pot include:

· desfășurarea competiției de preț, care trece atenția cumpărătorului de la probleme de calitate la reduceri de preț;

·atacuri publicitare asupra consumatorilor. Astfel, producătorii de bomboane și batoane de ciocolată, simțindu-se amenințați de înlocuitori - amestecuri uscate pentru micul dejun ușor, lansează o campanie de publicitate agresivă pentru produsele lor;

· și producția de produse noi, atractive. De exemplu, simțind concurența din partea producătorilor de cârnați, producătorii de brânzeturi încep să producă soiuri noi, originale, cu o varietate de aditivi;

·imbunatatirea calitatii serviciilor la vanzarea si distribuirea marfurilor .

3. Concurența intra-industrială și intensitatea acesteia.

Intensitatea concurenței poate varia de la coexistența pașnică până la mijloace dure și brutale de ieșire din industrie. Concurența este cea mai intensă în industriile care se caracterizează prin:

o un număr mare de concurenți;

o uniformitatea mărfurilor fabricate;

o prezența barierelor de reducere a costurilor, de exemplu, costuri fixe persistent ridicate;

o bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși dintr-o industrie fără a suporta pierderi semnificative);

o maturitate, saturarea piețelor (această situație este tipică astăzi pentru piața globală de calculatoare, care se confruntă cu saturarea nevoilor clienților).

O modalitate de a reduce presiunea concurenței intra-industrie este de a profita de avantajele comparative pe care le are o firmă.

* Una dintre variantele metodei avantajului comparativ a fost propusă de economistul rus A. Yudanov. El a împărțit varietatea de strategii competitive ale firmelor care operează pe aceeași piață în patru tipuri, care diferă prin natura strategiei lor competitive: comutatori, brevete, violenți, expleranti. Fiecare dintre ele se reduce la un anumit tip de comportament biologic și are o analogie corespunzătoare.

Comutanții (șoareci gri) - mici, flexibili, care se adaptează ușor la schimbările cererii de pe piață a companiei. Ele oferă adesea produse imitații și contrafăcute. Nu sunt strâns legate de o anumită zonă de activitate, se scurg cu ușurință de la o piață la alta. Au stabilitate scăzută.

Flexibilitatea și adaptabilitatea formează baza strategiei competitive. Un tip foarte tipic pentru piața rusă. Mulți comutatori ruși, atunci când desfășoară o campanie de publicitate în mass-media, nici măcar nu menționează natura activităților lor (care, totuși, devine mai puțin obișnuită), deoarece sunt gata să folosească orice nouă oportunitate pentru a obține profit.

Pacienții (vulpile viclene) sunt firme foarte specializate care au stăpânit bine una dintre nișele (zonele cu nevoi speciale) ale pieței. De regulă, acestea nu sunt organizații foarte mari care produc produse cu un anumit profil de câțiva ani. Strategie competitivă - costuri reduse și produse de înaltă calitate bazate pe specializare îngustă. Piața rusă este îmbogățită cu brevete datorate întreprinderilor înalt specializate privatizate.

Violenti (elefanții, leii – în funcție de mobilitate) sunt giganți a căror putere le permite să exercite controlul asupra pieței, sau mai bine zis, asupra unei cote semnificative a acesteia. Strategie competitivă - costuri reduse prin economii de scară și satisfacerea cererii în masă a clienților. În condițiile rusești, aceștia sunt vulnerabili la apariția concurenților străini. Politica protecționistă a guvernului, în timp ce protejează firmele autohtone, suprimă simultan stimulentele pentru îmbunătățirea calității și reducerea costurilor pentru producătorii ruși.

Experenți (cel mai probabil, moliile sunt creaturi aproape efemere) - firme al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și produse. Adesea slab conectate cu piața, nu au fonduri suficiente pentru dezvoltarea acesteia sau activități extinse de marketing. Aceștia funcționează mai eficient ca divizii de risc (risc) ale companiilor mari sau ale filialelor acestora. *

4. Puterea furnizorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu numai cu producători similari, ci și cu contrapărțile-furnizori, concurenți.

Furnizorii puternici pot:

· crește prețul bunurilor tale;

· reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.

Puterea furnizorilor este determinată de:

· prezența marilor companii furnizoare;

· lipsa înlocuitorilor bunurilor furnizate;

· o situație în care industria către care se efectuează aprovizionarea este unul dintre clienții neprincipali;

· importanţa decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;

· capacitatea de a încorpora compania absorbantă prin integrare verticală.

5. Puterea cumpărătorului. Concurența din partea cumpărătorilor se exprimă prin:

o presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;

o în cerințe de calitate superioară;

o în cererile de servicii mai bune;

o înfruntarea concurenților intra-industrie unul împotriva celuilalt.

Puterea cumpărătorului depinde de:

Coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;

Gradul de importanță al produselor pentru cumpărători;

Domeniul de aplicare a acestuia;

Gradul de omogenitate a produsului;

Nivelul de conștientizare a consumatorilor;

Alti factori.

Alegerea unei strategii de bază de concurență.

Strategia competitivă de bază, care reprezintă baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate acțiunile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea justificării cu atenție a acestei proceduri. Cu toate acestea, unele stereotipuri care s-au format recent în cercurile de afaceri cu privire la modul în care este necesar să concurezi pe piața rusă împiedică în mare măsură o abordare sistematică a soluționării acestei probleme. Înainte de a începe să alegeți o strategie de bază de competiție, trebuie să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

În primul rând, ceea ce s-a spus se referă la concepția greșită despre care piață este cea mai promițătoare din punct de vedere competitiv. Antreprenorii cred adesea că piețele atractive sunt cele care cresc cel mai rapid sau care au cea mai bună tehnologie. Este gresit.

După cum arată practica, piețele de succes și promițătoare au bariere mari de intrare, protecție guvernamentală, consumatori fără pretenții, un sistem de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afacerile cu cele mai noi tehnologii și eficiență ridicată sunt cele mai susceptibile la atacurile concurenților, probabilitatea de faliment pe astfel de piețe este foarte mare.

Pe de altă parte, dorința de a fi pe primul loc în toate domeniile concurenței, precum și urmărirea profiturilor pe termen scurt, forțează adesea întreprinderile să abandoneze o strategie competitivă dezvoltată anterior, care aduce haos în activitățile întreprinderii și nu le permite. să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung în domeniul competiției.

Întrebarea unde să concurezi și pe ce piață să obții profit este întotdeauna una dintre întrebările cheie în orientarea spre marketing a unei întreprinderi. Cu toate acestea, după cum arată practica, concentrarea excesivă asupra acesteia în detrimentul altor parametri importanți ai strategiei competitive duce adesea la consecințe negative. Sondajele angajaților întreprinderilor din Moscova care vând echipamente informatice au arătat că managerii de vânzări, atunci când rezolvă problema alegerii unei piețe țintă, pierd adesea din vedere cum și prin ce mijloace poate fi obținut succesul. Transferul vechilor, folosite pentru alte condiții, tehnici și metode de concurență pe piețe noi nu aduce rezultatele dorite. Întrebarea: cum să concurezi este la fel de important și critic, iar ignorarea acesteia înseamnă o lipsă completă de orientare către obiective în competiție.

Se acordă o atenție insuficientă determinării începutului și sfârșitului perioadei de utilizare a strategiei de concurență dezvoltate. Tendința generală de scurtare a ciclului de viață al produsului, creșterea numărului de produse care utilizează soluții tehnologice care se înlocuiesc rapid unele pe altele, modificări ale caracteristicilor demografice ale pieței, situația politică din țară și alți factori dinamici complică alegerea corectă a începutul implementării unei noi strategii de concurență și perioada de utilizare a acesteia pe piață.

Un dezavantaj general al procesului de dezvoltare a unei strategii competitive este slaba sa orientare personală. Adesea, strategia se concentrează pe contracararea întreprinderilor concurente și ia mai puțin în considerare caracteristicile de management ale acestor întreprinderi, în special, tipul de comportament al liderilor săi. În același timp, educația managerilor, abordările lor de a face afaceri, experiența, abilitățile și alte caracteristici personale determină în mare măsură posibilele reacții la schimbările pieței. Aceasta înseamnă că strategia de concurență ar trebui să considere nu numai întreprinderea ca obiect al concurenței, ci și. aparatul său de management cu stilul său de conducere caracteristic, care îi va permite să răspundă mai corect și mai adecvat eventualelor contramăsuri. În plus, trebuie amintit că lupta împotriva concurenților se duce în cele din urmă pe baza bugetului de consum. Și, prin urmare, sensul concurenței constă nu atât în acțiunile împotriva întreprinderilor rivale, cât în câștigarea anumitor consumatori care folosesc serviciile concurenților.

Modelul lui M. Porter.

Abordarea lui M. Porter de a genera strategii alternative se bazează pe următoarea afirmație. Stabilitatea poziției unei întreprinderi pe piață este determinată de: costurile la care sunt produse și vândute produsele; indispensabilitatea produsului; domeniul de aplicare al concurenței (adică volumul prelucrării pieței).

O întreprindere poate obține avantaje competitive și își poate consolida poziția prin: asigurarea unor costuri mai mici pentru producția și vânzarea mărfurilor. Costul scăzut se referă la capacitatea unei companii de a dezvolta, produce și vinde un produs cu caracteristici comparabile, dar la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea mărfurilor sale pe piață la prețul curent (sau chiar mai mic), compania primește profit suplimentar; asigurarea indispensabilității produsului prin diferențiere. Diferențierea înseamnă capacitatea unei întreprinderi de a oferi cumpărătorului un produs de valoare mai mare, adică valoare de utilizare mai mare. Diferențierea vă permite să percepeți prețuri mai mari, ceea ce are ca rezultat profituri mai mari.

În plus, întreprinderea se confruntă cu o alegere în care piață „front larg” să concureze: pe întreaga piață sau în orice parte a acesteia (segment). Această alegere se poate face folosind relația dintre cota de piață și rentabilitatea întreprinderii, propusă de M. Porter.

Întreprinderile care nu au capacitățile de a câștiga leadership pe piață trebuie să-și concentreze eforturile pe un anumit segment și să depună eforturi pentru a-și spori avantajele față de concurenții de acolo.

Întreprinderile mari cu o cotă de piață mai mare, precum și întreprinderile relativ mici, foarte specializate, obțin succes. Dorința întreprinderilor mici de a duplica comportamentul întreprinderilor mari, indiferent de capacitățile lor reale, va duce la o zonă critică de pierdere a pozițiilor competitive.

Pentru astfel de întreprinderi, pentru a reuși, regula ar trebui să fie: „Segmentează piața. Restrângeți programul de producție. Atinge și menține cota maximă pe o piață minimă.”

Pe baza acestui fapt, pentru consolidarea poziției întreprinderii, M. Porter recomandă utilizarea uneia dintre cele trei strategii.

1. Leadership prin economii de costuri:

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de nave de marfă uscată. Producția de corpuri de nave va fi realizată de muncitori prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Navele vor fi echipate în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată clasa PANMAX cu o deplasare de 70 de mii de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.

Cerințe preliminare: cotă mare de piață, avantaje competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.), control strict al costurilor, capacitatea de a economisi costurile de cercetare, publicitate, servicii

Avantajele strategiei:întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi; costurile reduse creează bariere mari la intrare, atunci când apar produse de înlocuire, liderul de costuri are o libertate de acțiune mai mare decât concurenții;

Riscurile strategiei: concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor; inovațiile tehnologice serioase pot elimina avantajele competitive existente și pot face ca experiența acumulată să fie puțin utilă; Concentrarea pe costuri va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cererilor pieței, factorii neprevăzuți care cresc costurile pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu concurenții.

2. Strategia de diferențiere

Afacerile care decid să folosească această strategie își concentrează toate eforturile pe crearea unui produs care oferă mai multe beneficii consumatorilor decât produsele concurenților. Cu toate acestea, costurile nu sunt o preocupare principală. Un exemplu de strategie de diferențiere sunt strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.

Cerințe preliminare: prestigiul deosebit al întreprinderii; potențial ridicat pentru cercetare și dezvoltare; design perfect; producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate; este posibilă luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor;

Avantajele strategiei: consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi; preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere ridicate la intrare; caracteristicile produselor reduc influența consumatorului;

Riscurile strategiei: prețul unui produs poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda faptului că sunt fideli unei anumite mărci, vor prefera produsul altor companii, ceea ce va duce la o scădere a beneficiilor asociate cu o schimbare; în sistemul valoric al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.

3. Strategia de focalizare pe segmente

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere se poate strădui pentru leadership prin economii de costuri, sau diferențierea produselor sau o combinație a uneia sau a celeilalte.

Cerințe preliminare: Compania trebuie să satisfacă cerințele clienților mai eficient decât concurenții.

Avantajele strategiei: indicat mai devreme.

Riscurile strategiei: diferențele de preț între produsele întreprinderilor specializate și întreprinderile care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice unui anumit segment concurenții își pot specializa și mai mult produsele prin identificarea subsegmentelor din cadrul unui segment;

Recomandările lui M. Porter pentru elaborarea unei strategii se bazează pe faptul că întreprinderea are deja anumite avantaje competitive, dar nu este clar cum și prin ce mijloace au fost realizate. Modelul este utilizat în caz de încetinire și stagnare a industriilor.

Modelul „produs => piață”

Pentru condițiile unei piețe în creștere, aceștia folosesc abordarea propusă de Igor Ansoff.

1. Strategia de diversificare orizontală- producerea de produse noi care necesită utilizarea de noi tehnologii. Noul produs se adresează consumatorului produsului fabricat și îl însoțește. Un exemplu ar fi strategia de producere a motocicletelor într-o companie de automobile.

2. Strategia de diversificare centrată- producerea de noi produse folosind tehnologia existentă. Compania începe să producă produse noi, care sunt incluse în procesul de producție de fabricare a produsului vechi în etape înainte sau după acesta.

Exemplu - un producător de țesături de in organizează producția de îmbrăcăminte din aceste țesături.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor- producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu produsele existente. Această strategie este cel mai greu de implementat, deoarece are puține în comun cu domeniile anterioare de activitate.

Un exemplu este organizarea producției de frigidere la o fabrică metalurgică.

În prezent, majoritatea preocupărilor străine (JBM, Coca-Cola etc.) sunt întreprinderi larg diversificate.

Principalul pericol pentru strategiile de diversificare este dispersarea forțelor, astfel încât aceste strategii pot fi realizate de organizații mari cu potențial mare.

Principalul dezavantaj al acestei abordări de a genera strategii alternative este că acestea sunt determinate în funcție de starea a două elemente (deși importante): piața și produsul. Alte elemente importante, precum tehnologia și poziția companiei în industrie, nu sunt luate în considerare.

Strategia de implementare a inovației.

Experiența mondială modernă a concurenței demonstrează de necontestat că marea majoritate a monopolurilor formate recent au apărut pe baza unor descoperiri, invenții și alte inovații care au făcut posibilă crearea unei piețe noi, necunoscute anterior, cu oportunități largi și cu perspective de creștere accelerată. Liderii de astăzi în industriile auto, aviație, electrică și electronică au apărut din micile firme de pionier. Ultimele decenii au confirmat acest model în producția de echipamente informatice, dezvoltarea de software și crearea de tipuri speciale de arme. Și, în ciuda faptului că cercetările științifice în cele mai mari volume se desfășoară la întreprinderi mari, majoritatea descoperirilor moderne cunoscute sunt rezultatul activităților unor firme mici și, de regulă, necunoscute.

Avantaje.

· obținerea de profituri în exces datorită prețurilor stabilite de monopol;

· blocarea intrării în. industria datorită deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiei, serviciilor etc.;

· profit garantat pe perioada drepturilor exclusive;

· lipsa produselor înlocuitoare;

· crearea unei imagini a unui inovator care își folosește propriile realizări în domeniul științei și tehnologiei pentru a realiza pe deplin potențialele oportunități.

o lipsa analogilor produselor,

o prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse și a întreprinderilor mari gata să susțină inovația.

· calificări științifice și tehnice înalte ale personalului,

· structura de management al proiectului (matricei),

· organizarea afacerilor de risc în fazele inițiale ale inovației.

Factori destabilizatori

o sume mari de finanțare,

o costuri ridicate în fazele inițiale,

o opoziția pieței față de introducerea inovației,

o imitarea (copiarea) ilegală a inovațiilor de către alte companii,

o risc ridicat de faliment.

Întreprinderile care aderă la strategia de introducere a inovațiilor nu se leagă de nevoia de a reduce costul produselor fabricate, de a le diferenția sau de a dezvolta un anumit segment de piață, ci își concentrează eforturile pe găsirea de tehnologii fundamental noi, eficiente, de proiectare necesare, dar necunoscute până acum. tipuri de produse, metode de organizare a producției, tehnici de promovare a vânzărilor etc. Scopul principal este de a trece înaintea concurenților și de a ocupa de unul singur o nișă de piață în care nu există concurență sau este neglijabilă. Din motive evidente, o astfel de revoluție a pieței este o sursă de volume mari de vânzări și de profituri în exces, totuși, în majoritatea cazurilor (80 din 100) se termină în faliment din cauza refuzului pieței de a accepta inovații, imperfecțiuni tehnice sau tehnologice ale noului. produs, canale de distribuție aglomerate, lipsă de experiență în replicarea inovațiilor și alte motive.

Riscul mare de a urma această strategie, explicat prin gradul ridicat de incertitudine al rezultatelor acesteia, este comparabil cu riscul de risc, care împiedică multe firme să se specializeze în această afacere. Și, totuși, perspectivele tentante de a fi lider unic pe piață nu împiedică multe întreprinderi să finanțeze și să susțină material proiecte de acest gen.

Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Prezența cererii efective pentru un anumit tip de produs doar în teorie creează automat oferta acestuia. În practică, majoritatea întreprinderilor nu sunt capabile să se angajeze în activități care nu corespund profilului lor. Spre deosebire de astfel de întreprinderi, firmele care implementează o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței au ca scop satisfacerea nevoilor emergente în diverse domenii ale afacerii cât mai repede posibil. Principiul de bază al comportamentului este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață. Întreprinderile care se bazează pe răspuns rapid sunt gata să reorienteze imediat producția și să-i schimbe amploarea pentru a obține profit maxim într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda costurilor unitare mari determinate de lipsa oricărei specializări a producției lor.

Rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că alegerea strategiei care este cea mai potrivită caracteristicilor întreprinderii și tendințelor de dezvoltare a situației pieței include o serie de proceduri:

·evaluarea beneficiilor strategiei și a riscurilor acesteia;

·analiza conformității condițiilor de piață necesare implementării strategiei cu situația reală de pe piață;

· analiza conformității caracteristicilor organizării producției și managementului la întreprindere cu cerințele.

O întreprindere care are o activitate de bază clar definită o implementează de obicei folosind una dintre strategiile competitive de bază prezentate mai sus. Totuși, asta nu înseamnă că este imposibil sau periculos să urmezi două sau mai multe strategii. Mai mult, o analiză a practicii arată că majoritatea întreprinderilor moderne cu o gamă largă de produse și/sau diverse domenii de activitate utilizează simultan mai multe abordări pentru diferite grupuri de bunuri, regiuni sau perioade ale dezvoltării lor. Principalul criteriu pentru alegerea unei strategii este adaptarea capacităţilor dumneavoastră la condiţiile specifice ale pieţei. Și în acest sens, strategiile de bază ale concurenței sunt baza economică fundamentală, generală, pe care se construiesc acțiunile practice ale concurenților.

Avantaje.

·primirea de profituri în exces din cauza prețurilor ridicate la produsele rare;

·interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea produsului;

· un număr mic de produse înlocuitoare;

·crearea imaginii unei companii care este gata să sacrifice totul pentru a satisface imediat nevoile emergente ale clienților.

Condiții de piață necesare.

o cererea de produse este inelastică;

o „intrarea” și „ieșirea” din industrie nu este dificilă;

o un număr mic de concurenți;

o instabilitatea pieței.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului.

· o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diferențiere;

·structura proiectului;

·grad ridicat de mobilitate a personalului;

·serviciu de marketing concentrat doar pe proiecte foarte profitabile pe termen scurt.

Factori destabilizatori.

o costuri unitare ridicate;

o lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

o un număr mare de factori de mediu destabilizatori;

o lipsa garanțiilor de realizare a profitului;

o risc ridicat de faliment .

Concluzie.

Strategia competitivă de bază, care reprezintă baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate acțiunile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea justificării cu atenție a acestei proceduri. Înainte de a începe să alegeți o strategie de bază de competiție, trebuie să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

Bibliografie

1. I.N. Gercikova, Management - manual, „UNITATEA”, Moscova, 1995.

1) Liderarea costurilor (dominant pentru produsele noi)

2) Bunuri de înlocuire (bunuri de înlocuire)

3) oboseala consumatorului de la produsele standard

Strategii de diferențiere:

1) Extinderea gamei

2) comercializare

3) Marketing activ (costisitor, dependent de creativitatea imprevizibilă)

4) Introducerea de inovații

5) Strategia de segmentare a pieței (calculată pentru a satisface nevoile specifice ale unui anumit client)

6) răspuns imediat la cerințele pieței

O firmă care provoacă mediul de piață trebuie să fie suficient de puternică, dar nu într-o poziție de lider. Principalul obiectiv strategic al creșterii acestui tip de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin câștigarea acestora de la alte firme. Când se îndreaptă spre realizarea acestui obiectiv, compania trebuie să stabilească clar pentru ea însăși de la cine va câștiga o parte a pieței. Există două opțiuni:

atac asupra liderului;

atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.

O firmă poate lansa un atac asupra liderului numai dacă are avantaje competitive clare, iar liderul are dezavantaje pe care firma le poate folosi în competiție. În același timp, compania nu trebuie să aleagă neapărat un atac frontal deschis asupra liderului pot fi folosite diverse manevre giratorii. Sunt identificate cinci abordări posibile pentru a efectua un atac asupra liderului.

Prima abordare este ca firma să lanseze un atac direct deschis asupra liderului. În acest caz, concurența se desfășoară conform principiului<сила на силу>. Firma atacă nu în direcția slăbiciunilor liderului, ci în direcția punctelor forte, pentru a-l zdrobi acolo unde este considerat puternic și unde este în frunte, pe cel care are mai multe resurse și care are avantaje puternice câștigă de obicei.

În a doua abordare, firma efectuează un atac de flanc asupra liderului. În acest caz, atacul are loc în acele zone în care liderul are slăbiciuni. De obicei, astfel de zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie pe care produsul liderului nu o acoperă.

A treia abordare se caracterizează prin faptul că firma lansează un atac pe toate fronturile. În acest caz, liderul trebuie să-și apere pozițiile înainte, spatele și flancurile. Pentru finalizarea cu succes, acest tip de atac necesită resurse mult mai mari din partea companiei atacatoare, deoarece implică promovarea acestuia pe toate piețele în care liderul este prezent și pe toate tipurile de produse fabricate de lider.

A patra abordare este un atac de flancare. În acest caz, compania nu atacă direct liderul, ci creează o nouă piață, spre care apoi ademenește liderul și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai frecvente tipuri de atacuri de eludare sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii de fabricare a produselor este utilizat pe scară largă.

A cincea abordare pentru a conduce competiția împotriva unui lider este războiul de gherilă. În mod obișnuit, la acest tip de luptă recurg firmele mici care nu își permit alte metode de atacare a liderului. În războiul de gherilă, o firmă selectează acele piețe în care liderul este cel mai slab și lansează atacuri rapide asupra acesteia pentru a obține un avantaj. Războiul de gherilă presupune ca firma să folosească mișcări neașteptate și să efectueze acțiuni foarte rapide care prind atacatorul prin surprindere. În același timp, este foarte important ca firma să fie pregătită constant atât pentru declanșarea unui atac, cât și pentru încetarea acestuia.

Există trei tipuri de strategii:

- lider în preț,

- diferentiere,

- focalizarea.

se numesc strategii de bază, deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, indiferent dacă sunt întreprinderi de producție, de servicii sau non-profit.

Avantajele unei strategii de leadership cu costuri reduse este capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar în condițiile unui război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor mai bune de start.

Scopul strategiei de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În acest caz, companiile pot folosi un preț (premium) majorat. Avantajul unei strategii de diferențiere este că compania este ferită de concurenți atâta timp cât consumatorii rămân ferm fideli produselor sale. Acest lucru îi oferă un avantaj competitiv.

Cu o strategie de concentrare este selectat un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi identificata geografic, dupa tipul de consumator sau pe segmentul unei game de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el.

Orez. Matricea concurenței lui M. Porter

M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive.

Conducereîn domeniul costurilor creează un set mai mare de acțiuni atât în politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate. Ideea principală: toate acțiunile și deciziile întreprinderii ar trebui să aibă ca scop reducerea costurilor

. Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs și serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Strategia a devenit larg răspândită din cauza saturației și individualizării cererii consumatorilor. Unicitatea vă permite să stabiliți un preț ridicat

Focus pe segment- aceasta este concentrarea pe unul dintre segmentele de piață și atingerea acolo fie lider în costuri, fie o poziție specială, sau ambele.

Adăuga. material (1):

Strategii competitive

Principalele strategii competitive (de referință) sunt prezentate cel mai clar de Porter sub forma unei matrice corespunzătoare.

Matricea competiției lui Porter (1975)

Strategia de reducere a costurilor (conducerea costurilor)

Stimulentul pentru utilizarea acestei strategii îl reprezintă economiile de scară semnificative și atragerea unui număr mare de consumatori pentru care prețul este un factor determinant în achiziția lor.

Avantajele strategiei:

Creșterea suplimentară a volumului vânzărilor și obținerea de profituri în exces prin reducerea cotei de piață a concurenților cu prețuri mai mari pentru produse similare;

Distrugerea strategiei concurenților în domeniul diferențierii produselor și localizării pieței datorită accesibilității produselor lor;

Înăsprirea barierei prețului de cost pentru întreprinderile care doresc să intre în această industrie;

Disponibilitatea unor rezerve mari atunci când prețurile materiilor prime, materialelor și componentelor cresc;

Profit garantat chiar și atunci când prețurile de la cei mai apropiați concurenți sunt reduse;

Înlocuirea mărfurilor de înlocuire din cauza producției în masă și a costurilor de producție reduse.

o pondere mare a întreprinderii pe piață, întreprinderea are acces la materii prime ieftine;

cererea de produse fabricate este elastică la preț și destul de omogenă ca structură;

concurența are loc în primul rând în zona prețurilor;

consumatorii pierd o parte semnificativă din venit atunci când prețurile cresc;

Întreprinderea și industria produc produse standardizate, iar în condițiile actuale nu există modalități eficiente de diferențiere a acestora.

producție pe scară largă sau în masă;

tehnologii avansate de economisire a resurselor;

control strict al costurilor produselor;

preponderent vânzări cu ridicata de produse;

orientare de marketing către întreaga piaţă.

Factori destabilizatori:

inovații tehnologice;

schimbarea preferințelor consumatorilor;

reducerea sensibilității consumatorului la prețuri;

copierea metodelor de lucru de către concurenți.

Strategia de diferențiere (strategia de diferență)

Această strategie se bazează pe specializarea în fabricarea de produse speciale (originale) care prezintă avantaje distinctive clare din punctul de vedere al consumatorilor. Presupune diferentierea unui produs pe piata datorita caracteristicilor sale de calitate.

Avantajele strategiei:

creștere suplimentară a volumului vânzărilor și obținerea de profituri în exces prin câștigarea preferințelor diverselor grupuri de consumatori pe baza unei calități superioare și a unei opțiuni mai largi;

înăsprirea barierei de intrare în industrie datorită preferințelor stabilite ale consumatorilor;

profit garantat din vânzarea produselor de către o întreprindere care utilizează numai serviciile acestei companii;

deplasarea bunurilor substitutive prin consolidarea legăturilor cu consumatorii.

Condiții de piață necesare:

caracteristicile distinctive ale produsului sunt percepute și apreciate de consumatori;

cererea de produse fabricate este destul de diversă ca structură;

concurența are loc în primul rând în zona non-preț;

puține întreprinderi folosesc strategia de diferențiere.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului:

disponibilitatea producției ușor de reconfigurat;

nivel ridicat de pregătire a proiectării pentru producție;

vânzări cu amănuntul sau cu ridicata mici de produse.

Factori destabilizatori:

costuri ridicate de creare a unei imagini de produs, determinând o creștere semnificativă a prețurilor;

diferențierea excesivă a unui produs, în care consumatorul încetează să simtă că produsul aparține unui anumit grup.

Această strategie utilizează adesea vânzarea personală cu implicarea agenților de vânzări.

Strategia de concentrare pe segmente (strategia de concentrare)

Această strategie are ca scop oferirea de avantaje față de concurenți într-un segment de piață specific separat. În același timp, sunt garantate vânzări stabile, dar, de regulă, nu se observă o creștere semnificativă pe acest segment (strategie de evitare a concurenței).

Procedând astfel, firma își poate servi segmentul țintă îngust mai eficient decât concurenții care își dispersează eforturile pe piață.

Avantajele strategiei:

creșterea suplimentară a volumului vânzărilor și generarea de profit prin reducerea cotei de piață și specializarea întreprinderii într-un anumit segment (un grup de cumpărători cu nevoi specifice speciale);

capacitatea de a utiliza strategii de reducere a costurilor sau de diferențiere a produselor pentru un număr limitat de consumatori din segmentul de piață țintă;

deservirea cuprinzătoare a unui segment de piață specific, bazată pe utilizarea combinată a strategiilor de reducere a costurilor și diferențierea produselor pentru un grup relativ restrâns de cumpărători;

crearea unei imagini a unei companii care îi pasă de nevoile anumitor clienți.

Condiții de piață necesare:

existența unui grup distinct clar definit de consumatori cu nevoi specifice;

concurenții nu încearcă să se specializeze în acest segment;

Resursele și capacitățile de marketing ale companiei nu îi permit să deservească întreaga piață.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului:

de regulă, organizarea divizială a structurii de conducere (pe mărfuri);

grad ridicat de diversificare a activităților de producție și vânzare;

amplasarea unităților de producție apropiată de consumatori;

tip de producție predominant la scară mică;

având propria sa rețea de retail.

Factori destabilizatori:

diferențele de caracteristici ale produsului pentru segmentul țintă și întreaga piață devin nesemnificative;

reducerea prețurilor la bunurile similare produse de întreprinderi care utilizează o strategie de reducere a costurilor.

Ulterior, încă două strategii au fost adăugate celor trei strategii de bază de competiție ale lui Porter.

Strategia de implementare a inovației.

Întreprinderile care aderă la această strategie își concentrează eforturile pe căutarea unor tipuri de produse fundamental noi, până acum necunoscute, metode de organizare a producției și tehnici de promovare a vânzărilor.

Această strategie este o sursă de volume mari de vânzări și profituri în exces, dar este asociată cu risc crescut. Aceasta este, de regulă, o întreprindere - esplerentă. Aici sunt folosite structuri organizatorice matrice, bazate pe proiecte sau nou-orientate. Riscul este determinat de un grad ridicat de incertitudine a rezultatului.

Avantajele strategiei:

obținerea de profituri în exces datorită prețurilor stabilite de monopol (strategia „cream skimming”);

blocarea intrării în industrie din cauza deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiilor, serviciilor (brevete, licențe);

lipsa bunurilor de înlocuire;

crearea unei imagini a unei întreprinderi ca inovator.

Condiții de piață necesare:

lipsa analogilor produselor;

prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse;

prezența investitorilor.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului:

personal cu înaltă calificare;

organizarea de afaceri de risc, în special în fazele inițiale.

Factori destabilizatori:

costuri ridicate în stadiile inițiale de dezvoltare;

nevoi mari de investiții;

opoziţia pieţei;

imitarea ilegală a inovațiilor de către alte companii;

risc ridicat de faliment.

Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Întreprinderile care implementează această strategie au ca scop satisfacerea nevoilor pieței emergente cât mai repede posibil. Principiul principal de activitate este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață, capacitatea de a reorienta rapid producția, schimbarea tehnologiei pentru a obține un profit maxim într-o perioadă scurtă de timp.

Avantajele strategiei:

obținerea de profituri în exces din cauza prețurilor ridicate la produsele rare;

interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;

un număr mic de bunuri de înlocuire;

crearea unei imagini a unei companii care este gata să sacrifice totul pentru a satisface imediat nevoile emergente ale clienților.

Condiții de piață necesare:

cererea de produse este inelastică;

intrarea și ieșirea din industrie nu este dificilă;

un număr mic de concurenți;

instabilitatea pieței.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului:

o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diversificare;

structura proiectului;

grad ridicat de mobilitate a personalului;

serviciu de marketing dezvoltat;

cercetarea s-a concentrat doar pe proiecte foarte profitabile pe termen lung.

Factori destabilizatori:

costuri unitare ridicate;

lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

un număr mare de factori de mediu destabilizatori;

lipsa garanțiilor de profit;

risc ridicat de faliment.

Adăuga. material (2):

Rentabilitatea industriei- doar unul dintre factorii care determină alegerea strategiei competitive. A doua problemă centrală în alegerea unei strategii competitive este poziționarea companiei într-o anumită industrie. În funcție de poziționarea sa față de alți participanți la piață, câștigurile sale vor fi peste sau sub media industriei. O companie cu o poziție favorabilă va obține profituri mari chiar dacă structura industriei se dovedește a fi nefavorabilă și, prin urmare, indicatorii medii de profitabilitate sunt scăzuti.

Baza performanței eficiente a companiei pe termen lung este un avantaj competitiv sustenabil. Și deși fiecare companie are un număr mare de puncte tari și puncte slabe în comparație cu concurenții săi, acestea pot avea, de regulă, doar două tipuri de avantaje competitive: costuri reduse și diferențiere a produselor. Semnificația punctelor forte și a punctelor slabe ale unei companii este în cele din urmă determinată de capacitatea acesteia de a reduce costurile cât mai mult posibil (comparativ cu concurenții) sau de a realiza o diferențiere mai mare a produsului său față de produsele concurenților. Capacitatea de a minimiza costurile sau de a diferenția produsele depinde, la rândul său, de structura industriei.

Cele două tipuri principale de avantaje competitive, combinate cu industria în care o companie încearcă să obțină acele avantaje, îi permit să dezvolte cele mai comune trei strategii competitive care pot atinge niveluri de performanță peste media industriei: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Strategia de focalizare vine în două variante: concentrându-se pe costuriȘi concentrându-se pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.

Fiecare dintre strategiile generale implică căi fundamental diferite de obținere a avantajelor competitive, care constau într-o combinație între alegerea tipului specific de avantaje căutate, precum și amploarea obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obținerea acestor avantaje.

Strategiile de conducere și de diferențiere a costurilor se concentrează de obicei pe obținerea de avantaje competitive într-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare se concentrează pe obținerea de avantaje de cost sau de diferențiere în segmente înguste ale industriei. Acțiunile specifice necesare pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor varia, de asemenea. Nu este ușor să alegi o strategie generală, și cu atât mai dificil să o implementezi în practică, dar există modalități logice de a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate în orice industrie.

Orez. 1.3. Strategii competitive generale

Principalul lucru de înțeles despre cele mai comune strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent axată pe obținerea anumitor avantaje competitive și, pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaj competitiv are nevoilor și la ce scară compania va obține aceste beneficii. Este imposibil să fii „toate lucrurile pentru toți oamenii” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; aceasta înseamnă adesea că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.

MINIMIZAREA COSTURILOR

Poate dintre cele mai comune trei strategii minimizarea costurilor este cel mai evident și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească o producție low-cost de bunuri industriale. În mod obișnuit, o astfel de companie are un domeniu larg de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp și industrii conexe, dacă este posibil - de multe ori acest domeniu larg de activitate îi permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele avantajelor de cost pot fi variate și variază în funcție de tipul de industrie. Acestea pot include o eficiență sporită prin economii de scară, tehnologii proprietare, drepturi speciale de acces la sursele de materii prime și mulți alți factori. De exemplu, în industria televiziunii, conducerea costurilor implică tuburi de imagine de dimensiuni optime, design la costuri reduse, asamblare automată și scară globală de producție care finanțează cercetarea și dezvoltarea. Dacă o companie oferă servicii de securitate, avantajele de cost vin din costurile generale reduse, o abundență de forță de muncă ieftină și programele de formare eficiente necesare datorită fluctuației mari a angajaților în acest domeniu. A fi producător al unui produs low-cost implică mai mult decât pur și simplu să beneficiezi de o curbă de învățare. Acești producători trebuie să caute în permanență noi surse de avantaje de cost și să le valorifice.

Dacă o companie a atins liderul incontestabil în reducerea costurilor și a menținut acest avantaj mult timp, eficiența unei astfel de companii va depăși cu mult media pieței - dar cu condiția ca societatea să poată menține prețurile produselor sale la nivelul mediu pentru industrie sau la un nivel care îl depăşeşte uşor. O companie care este lider în reducerea costurilor, grație acestui avantaj, va primi profituri mari chiar și la prețuri comparabile cu cele ale concurenților, sau la prețuri mai mici decât cele ale concurenților. Cu toate acestea, o astfel de companie nu trebuie să uite elementele de bază ale diferențierii. Produsul firmei trebuie evaluat de către clienți ca fiind comparabil cu produsele concurenților sau cel puțin destul de acceptabil, altfel firma, chiar fiind lider în minimizarea costurilor, va fi nevoită să reducă semnificativ prețurile produselor pentru ca vânzările să atingă nivelurile cerute. Acest lucru ar putea anula orice beneficii obținute dintr-o poziție de reducere a costurilor. De exemplu, Texas Instruments (producția de ceasuri) și Northwest Airlines (transport aerian) au căzut în această capcană: ambele companii au reușit să-și minimizeze semnificativ costurile. Dar Texas Instruments nu și-a putut rezolva problemele de diferențiere a produselor și a trebuit să părăsească piața.

Northwest Airlines a recunoscut problema devreme, iar conducerea a făcut eforturi pentru a îmbunătăți marketingul, serviciile pentru pasageri și serviciile de bilete pentru a se asigura că produsele companiei sunt la fel de competitive ca și cele ale concurenților.

Astfel, oricât de mult se bazează o companie pe avantajul competitiv sub forma reducerii costurilor, ea trebuie totuși să obțină egalitatea, sau cel puțin egalitatea aproximativă, în fundamentele diferențierii produselor sale în raport cu produsele concurenților - doar atunci poate compania atinge indicatori de performanță care depășesc nivelul mediu al pieței. Egalitatea în fundamentele diferențierii permite unei companii care este lider în minimizarea costurilor să-și transpună direct avantajul de cost scăzut în profituri mari – mai mari decât cele ale concurenților săi. Dar chiar și cu o egalitate aproximativă a bazelor de diferențiere, prețurile scăzute necesare pentru a obține controlul asupra cotei de piață dorite nu afectează în niciun fel avantajele liderului în reducerea costurilor, datorită cărora liderul primește venituri mai mari decât media pieței.

Logica unei strategii de conducere a costurilor presupune de obicei ca compania să devină singurul lider, mai degrabă decât să facă parte dintr-un grup de alții care caută acea poziție. Multe companii care refuză să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Atunci când există mai mulți candidați pentru funcția de lider în minimizarea costurilor, concurența dintre ei devine deosebit de acerbă - pentru că fiecare, chiar și cel mai mic, fragment de piață începe să fie decisiv. Și până când o companie preia o poziție de conducere, „convingând astfel” alți concurenți să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru profitabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, și acesta este exact caz cu mai multe întreprinderi petrochimice.

Astfel, o strategie de conducere a costurilor se bazează în mod fundamental pe un drept de preempțiune la un anumit avantaj – un drept la care o companie este forțată să renunțe dacă la un moment dat nu este capabilă să-și schimbe radical poziția de cost prin progrese tehnologice majore.

DIFERENŢIERE

A doua cea mai comună strategie competitivă este strategie de diferențiere, care consta in faptul ca firma incearca sa ocupe o pozitie unica intr-o anumita industrie, conferind produsului astfel de caracteristici care vor fi apreciate de un numar mare de cumparatori. Pot exista una sau mai multe astfel de caracteristici sau atribute - principalul lucru este că sunt cu adevărat importante pentru cumpărători.

În acest caz, o companie ale cărei produse satisfac nevoile specifice ale clienților prin aceste atribute s-a poziționat într-un fel unic, iar recompensa pentru această unicitate este dorința clienților de a plăti prețuri mari pentru produsele companiei.

Metodele de diferențiere variază de la industrie la industrie. Diferențierea se poate baza pe proprietățile unice ale produsului în sine, pe caracteristicile de vânzare, pe abordări speciale de marketing, precum și pe o mare varietate de alți factori. De exemplu, în industria echipamentelor de construcții, diferențierea produselor Caterpillar se bazează pe durata lungă de viață a mașinii, întreținere, disponibilitatea pieselor și o rețea excelentă de dealeri. În industria parfumurilor și cosmeticelor, baza diferențierii este cel mai adesea imaginea produsului și plasarea acestuia pe rafturile magazinelor universale.

O companie care poate diferenția produsele într-un anumit mod și poate menține o direcție aleasă pe o perioadă lungă de timp va funcționa mai eficient decât o companie medie din industria sa - dar numai dacă markupurile la produsele companiei depășesc costurile suplimentare de diferențiere, adică pentru a face produsul unic. O companie care alege o strategie de diferențiere trebuie așadar să caute constant noi modalități de diferențiere – care să poată genera profituri care să depășească costurile diferențierii în sine. Dar o companie care urmează calea diferențierii nu ar trebui să uite de costuri: orice, chiar și cele mai mari markup-uri nu vor duce la nimic dacă compania ia o poziție care nu este profitabilă din punct de vedere al costurilor. Astfel, dacă o companie alege diferențierea ca strategie, ar trebui să depună eforturi pentru paritatea sau paritatea aproximativă a costurilor față de concurenții săi, reducând costurile în toate domeniile care nu sunt direct legate de direcția aleasă de diferențiere.

Logica strategiei de diferențiere impune ca firma să bazeze diferențierea pe astfel de atribute ale produsului care ar distinge-o de produsul companiilor concurente. Dacă o companie dorește să fie plătită cu un preț mare pentru produsele sale, trebuie să fie cu adevărat unică sau percepută de clienți ca fiind unică. Dar, spre deosebire de strategia de conducere a costurilor, implementarea unei strategii de diferențiere nu necesită prezența unui singur lider în industrie - în acest caz, pot exista mai multe companii care implementează cu succes strategia de diferențiere, dar cu condiția ca produsele din această industrie. au mai mulți parametri care sunt deosebit de apreciați cumpărători.

FOCALIZAREA

A treia strategie competitivă generală este strategia de focalizare. Această strategie este diferită de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a adoptat o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acel segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei în funcție de segmentele țintă, o companie încearcă să obțină avantaje competitive specifice în acele segmente, deși este posibil să nu aibă avantaje competitive generale în întreaga industrie.

Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrați-vă pe costuri este o strategie în care o companie, care operează în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj prin costuri reduse. La concentrându-se pe diferențiere compania se diferențiază în segmentul său țintă. Ambele opțiuni de strategie se bazează pe acele caracteristici care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienți cu nevoi specifice, cât și sisteme de producție și distribuție care îi satisfac cel mai bine și, pe această bază, diferă de standardele industriei. Cu un accent pe costuri, o companie profită de diferențele de structură a costurilor din diferite sectoare industriale, în timp ce cu un accent pe diferențiere, o companie beneficiază de faptul că anumite segmente de piață au grupuri speciale de clienți cu nevoi specifice. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și cererea consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu specializări largi - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale în mod egal cu toate celelalte. În acest caz, o companie care a ales o strategie de focalizare primește avantaje competitive prin concentrarea completă a activității pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau larg: esența strategiei de focalizare este că compania generează venituri datorită acelor caracteristici ale unui anumit segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. Specializarea restrânsă în sine nu este suficientă pentru ca o companie să atingă indicatori de performanță care vor fi peste media pieței.

Luați în considerare exemplul Hammermill Paper Company. Munca acestei companii este un exemplu excelent de strategie de focalizare: compania a adoptat o strategie bazată pe diferențele în procesul său de producție și apoi și-a optimizat producția în funcție de segmentul țintă ales. Hammermill se îndreaptă din ce în ce mai mult către producerea de cantități relativ mici de hârtie de înaltă calitate pentru scopuri specifice, în timp ce companiile mari ale căror echipamente sunt configurate pentru a produce cantități mari ar suferi pierderi semnificative producând un astfel de produs. Echipamentul Hammermill este mai potrivit pentru producerea de loturi mici de mărfuri și reconfigurarea frecventă pentru a îndeplini anumiți parametri ai produsului.

O companie care a ales focus ca strategie competitivă are un avantaj semnificativ față de concurenții cu o specializare largă și anume: o astfel de companie poate alege direcția de optimizare – diferențiere sau reducerea costurilor. De exemplu, este posibil ca concurenții să nu deservească un anumit segment de piață suficient de bine pentru a satisface nevoile clienților din acel sector, lăsând companiei o oportunitate excelentă de a se concentra pe diferențiere. Pe de altă parte, concurenții cu o specializare largă sunt probabil să cheltuiască prea mulți bani și efort pentru deservirea acestui segment, ceea ce înseamnă că costurile lor pentru a satisface nevoile clienților din acest segment sunt prea mari. În acest caz, compania are opțiunea de a alege să se concentreze pe costuri - la urma urmei, este posibil să se reducă costurile cheltuind bani doar pentru satisfacerea nevoilor clienților din acest segment și nimic mai mult.

Dacă segmentul țintă al companiei nu este diferit de alte segmente, strategia de focalizare nu va aduce rezultatele dorite. De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi produc o gamă largă de produse cu compoziții și gusturi diferite, în timp ce Royal Crown a decis să se specializeze în producția doar de băuturi cola. Segmentul ales de companie este deja bine deservit de Coca-Cola și Pepsi - chiar dacă aceste companii deservesc și alte segmente. Prin urmare, Coca Cola și Pepsi au un avantaj clar față de Royal Crown pe segmentul de cola al pieței, datorită faptului că produc o gamă mai largă de produse.

Indicatorii de performanță ai unei companii care a ales o strategie de focalizare vor fi peste media industriei dacă:

a) compania va putea atinge un lider durabil în segmentul său în reducerea costurilor (concentrarea pe costuri) sau diferențierea maximă a produsului în acest segment (accentuarea pe diferențiere);

b) în acest caz, segmentul va fi atractiv din punct de vedere al structurii sale. Atractivitatea structurală a segmentului este o condiție necesară, deoarece unele segmente din industrie vor fi evident mai puțin profitabile decât altele. Adesea, industria oferă oportunități pentru implementarea cu succes a mai multor strategii de focalizare pe termen lung, dar numai dacă companiile care aleg această strategie o urmăresc pe diferite segmente. Majoritatea industriilor au mai multe segmente diferite care au nevoi specifice ale clienților sau sisteme de producție și livrare, ceea ce le face baze excelente de testare pentru o strategie de concentrare.

"BLOCAT LA MIJLOC"

O companie care încearcă fără succes să implementeze toate cele trei strategii se va găsi inevitabil „blocată” la mijloc între lideri și întârziați. Această poziție strategică este un semn sigur al performanței slabe a companiei și este, de asemenea, o rețetă pentru a nu obține niciunul dintre avantajele competitive. O companie „blocata” se va afla întotdeauna într-o poziție extrem de dezavantajoasă din punct de vedere competitiv – în orice segment de piață, toate pozițiile avantajoase vor fi ocupate fie de lideri în minimizarea costurilor, fie de companii care au ales diferențierea sau focalizarea. Chiar dacă o companie blocată descoperă cu succes un produs profitabil sau un grup promițător de clienți, concurenții care au avantaje și știu să mențină acele avantaje vor prelua rapid toate descoperirile profitabile. În cele mai multe industrii, există întotdeauna câteva companii care slăbesc.

Dacă o companie se blochează brusc, va obține profituri semnificative numai dacă structura industriei este foarte favorabilă acestui lucru sau dacă compania este atât de norocoasă încât și concurenții săi se dovedesc a fi firme blocate. Cu toate acestea, astfel de companii obțin de obicei profituri mult mai mici decât cele care implementează în mod constant una dintre strategiile competitive generale. Când o industrie atinge un stadiu de maturitate în procesul său de dezvoltare, acest lucru face diferența de performanță între companiile „lente” și companiile care implementează una dintre strategiile generale mai vizibilă, mai evidentă. La urma urmei, în acest fel devine clar că strategia companiei a fost greșită de la bun început, dar creșterea rapidă a industriei nu ne-a permis să observăm la început neajunsurile strategiei.

Când o companie începe să se blocheze, înseamnă adesea că conducerea sa nu a făcut o alegere conștientă a strategiei la momentul respectiv. O astfel de companie se străduiește din greu să obțină un avantaj competitiv, dar de obicei fără rezultat - atunci când încerci să obții diferite tipuri de avantaje competitive în același timp, acțiunile tale sunt inconsistente. Chiar și companiile destul de de succes pot rămâne blocate: cele care, de dragul creșterii sau prestigiului companiei, au decis să facă compromisuri în cursul implementării uneia dintre strategiile competitive generale. Un exemplu clasic în acest sens este Laker Airways, care și-a început operațiunile pe piața nord-atlantică cu o strategie de focalizare a costurilor clar definită: compania s-a concentrat pe segmentul pieței aeriene în care prețurile biletelor erau cel mai important lucru pentru clienți, așa că compania oferea doar cele mai elementare servicii. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, compania a început să ofere noi servicii și noi rute, adăugând astfel un element de lux serviciului său. Acest lucru a afectat negativ imaginea companiei și a subminat lanțul de servicii și aprovizionare. Consecințele au fost tragice: compania a dat faliment în cele din urmă.

Tentația de a abate de la implementarea sistematică a uneia dintre strategiile generale (care duce inevitabil la „blocare”) este deosebit de mare pentru acele companii care, după ce au ales o strategie de focalizare, își domină segmentul de piață. Specializarea presupune ca o companie să limiteze în mod intenționat vânzările potențiale. Succesul orbește adesea, iar o companie care implementează o strategie de focalizare uită ce a condus-o la succes și face compromisuri cu privire la strategia aleasă de dragul creșterii în continuare. Dar, în loc să sacrifice strategia inițială, compania ar trebui să găsească industrii noi, promițătoare de creștere, în care compania poate implementa, de asemenea, una dintre strategiile competitive generale sau să profite de relațiile existente în acea industrie.

ESTE POSIBIL SĂ IMPLEMENTĂM MAI MULTE DE O STRATEGIE ÎN ACELAȘI TIMP?

Fiecare dintre cele mai comune strategii competitive reprezintă o abordare fundamental diferită a obținerii unui avantaj competitiv și a modului de menținere a acestuia pe o perioadă lungă de timp. Fiecare astfel de strategie combină un tip specific de avantaj competitiv pe care firma încearcă să-l atingă, precum și domeniul de aplicare al obiectivului strategic.

De obicei, o companie trebuie să aleagă un anumit tip de ambele - altfel se va confrunta cu soarta de a fi „blocată” între lideri și întârziați. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diferite, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea câștiga optimizând strategia având în vedere un anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie este capabilă să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul unei corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. Un bun exemplu în acest sens este compania hotelieră britanică Trusthouse Forte: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare vizând un anumit segment de piață. Totuși, o astfel de companie trebuie să separe strict unități axate pe implementarea unor strategii diferite unele de altele, altfel niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de conducere. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și nu are politici clar definite pentru fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă atât a fiecărei unități de afaceri, cât și a întregii corporații și duce la faptul că societatea devine una dintre cele „blocate”.

De obicei, conducerea costurilor și diferențierea nu merg împreună – diferențierea tinde să fie destul de costisitoare. Pentru a face o companie unică și, prin urmare, a forța clienții să plătească cele mai mari prețuri pentru produsele sale, conducerea este forțată să crească costurile - acesta este prețul diferențierii. În industria echipamentelor de construcții, în special, acest lucru este exact ceea ce a făcut conducerea Caterpillar. Dimpotrivă, reducerea costurilor necesită adesea compromisuri în diferențiere - reducerea cheltuielilor generale și a altor costuri duce inevitabil la standardizarea produsului.

Cu toate acestea, reducerea costurilor nu necesită întotdeauna concesii în domeniul diferențierii produselor. Multe companii au găsit modalități de a reduce costurile în timp ce își fac produsele și mai diferențiate prin utilizarea unor tehnici organizaționale eficiente sau tehnologii fundamental diferite. Uneori, în acest mod se poate obține reduceri radicale fără a sacrifica diferențierea - cu excepția cazului în care, desigur, compania a fost anterior strict concentrată pe reducerea costurilor. Dar simpla reducere a costurilor ar trebui să fie distinsă de realizarea conștientă a minimizării costurilor ca un anumit avantaj competitiv. Atunci când o companie concurează cu rivali puternici care luptă și pentru conducerea costurilor, în cele din urmă se ajunge invariabil la un punct în care reduceri suplimentare nu pot fi realizate fără a compromite diferențierea produsului. În acest moment, strategia unei companii poate deveni inconsecventă și compania este forțată să facă alegeri.

Dacă o firmă poate atinge conducerea în ceea ce privește costurile, rămânând în același timp un produs diferențiat, ea va fi răsplătită din plin pentru eforturile sale: diferențierea implică prețuri mari ale produselor, în timp ce conducerea costurilor înseamnă costuri scăzute.

Astfel, beneficiile sunt cumulate. Un exemplu de companie care a reușit să obțină atât leadership în minimizarea costurilor, cât și în implementarea unei strategii de diferențiere este Crown Cork & Seal, o companie de ambalaje metalice. Compania este specializată în producția de recipiente pentru produse lichide - bere, băuturi răcoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel – spre deosebire de produsele altor companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. Compania își diferențiază produsul în segmentele țintă prin servicii dedicate și asistență tehnologică, precum și oferind o linie completă de cutii sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de etanșare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare industriale în care clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția pe producerea doar a tipurilor de containere cerute de clienții din sectoarele țintă și investește masiv în tehnologia de ultimă generație de ambalare a conservelor sigilate din două piese. Drept urmare, Crown a atins, cel mai probabil, deja statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.

O firmă poate urmări simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în materie de costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții firmei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii sunt blocați, nimic din ceea ce pot face nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile. Este exact ceea ce s-a întâmplat în situația Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu investiseră în tehnologia containerelor din oțel la preț redus, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere a costurilor, încercarea Crown de a deveni un producător de produse diferențiate și cu costuri reduse ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. Până la urmă, în acest caz, toate oportunitățile de a reduce costurile fără a sacrifica diferențierea ar fi fost deja exploatate de concurenții Crown.

Cu toate acestea, situația în care concurenții sunt blocați, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în domeniul costurilor, cât și în zona diferențierii, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile competitive generale și va reuși, de asemenea, foarte bine să găsească un echilibru între costuri și diferențiere. Adică, compania trebuie să aleagă în continuare un anumit tip de avantaj competitiv asupra căruia se concentrează și pe care va încerca să-l mențină pentru o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt, de asemenea, periculoși: în aceste condiții, o companie încearcă să realizeze atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi expusă dacă un nou concurent puternic apare pe piaţă.

Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să se obțină un lider simultan în reducerea costurilor și diferențierea dacă nivelul costurilor este determinat de dimensiunea pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie obține avantaje deținând o cotă de piață semnificativă, avantajele de cost îi permit companiei să-și mențină poziția de lider în domeniul costurilor chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii. Într-un alt caz, cu o anumită cotă de piață a companiei, este posibil să se reducă costul de diferențiere la un nivel mai mic decât cel al concurenților. În același mod, este posibil să se obțină atât reducerea costurilor, cât și diferențierea în zonele în care există interconexiuni inter-industrie de care pot beneficia doar anumite companii și nu concurenții lor. Astfel de interrelații unice pot contribui la reducerea costurilor de diferențiere sau cel puțin la compensarea costuri mari la ea. Și totuși, încercarea de a atinge simultan leadership în minimizarea costurilor de cost și un grad ridicat de diferențiere a produselor face întotdeauna compania vulnerabilă și neprotejată în fața unor astfel de concurenți care vor investi activ în implementarea uneia dintre strategiile generale, corelând strategia acestora. fie cu o anumită cotă de piață, fie cu relații existente în industrie.

Compania devine un pionier în inovații majore. Introducerea unei inovații tehnologice majore într-o industrie permite unei companii să reducă simultan costurile și să facă progrese semnificative în diferențierea produselor, obținând astfel succes în ambele strategii. Introducerea de noi tehnologii automatizate de producție poate avea acest efect, la fel ca și utilizarea noilor tehnologii informaționale în logistică sau proiectarea de produse asistată de computer. Același efect poate fi obținut prin utilizarea unor practici organizaționale inovatoare care nu implică tehnologie.

Cu toate acestea, capacitatea de a obține statutul de producător al unui produs diferențiat low-cost depinde direct de măsura în care compania poate deveni unicul proprietar al drepturilor la inovare. Odată adoptată inovația de către unul dintre concurenții săi, compania este din nou nevoită să aleagă între reducerea costurilor și diferențiere, regăsindu-se, de exemplu, într-o dilemă de următorul tip: este sistemul informațional al companiei, comparativ cu același sistem de un concurent, mai potrivit pentru minimizarea costurilor sau pentru diferențiere? O companie pionieră se poate găsi chiar într-un dezavantaj dacă, în urmărirea ei de a minimiza costurile și diferențierea în același timp, conducerea sa nu a reușit să anticipeze posibilitatea concurenților săi de a replica inovația. Odată ce inovația devine proprietatea concurenților care au ales una dintre strategiile generale, compania pionieră nu va putea atinge niciunul dintre avantaje.

O companie ar trebui să urmărească întotdeauna în mod activ oportunitățile de minimizare a costurilor care nu necesită compromisuri în diferențiere. Totodată, compania trebuie să folosească și toate oportunitățile de diferențiere care nu necesită costuri mari. Cu toate acestea, dacă o companie nu reușește să găsească intersecția ambelor tipuri de oportunități, conducerea companiei trebuie să fie pregătită să selecteze un anumit tip de avantaj competitiv pentru a ajusta echilibrul costurilor și diferențierea în consecință.