Rezumatul celei de-a cincea discipline. A cincea disciplină. Arta și practica organizației de învățare - Peter Senge P Senge

A cincea disciplină este un model creat de P. Senge (1990), care descrie cele cinci discipline necesare pentru a crea o „organizație de învățare”: îmbunătățirea personală, modelele intelectuale, viziunea comună, învățarea în echipă și gândirea sistemică.

Ultima dintre componentele enumerate, gândirea sistemică, este integrativă, adică unește toate disciplinele. În acest caz, disciplina este înțeleasă ca un set de principii și tehnici studiate, pe care apoi le folosim în practică. Toate cele cinci discipline ar trebui luate în considerare la trei niveluri diferite:

• tehnici - ce faci;
• principii - idei și idei călăuzitoare;
• esență – aparținând celor care au cel mai înalt nivel de măiestrie într-o anumită disciplină.

Fiecare disciplină acționează ca un punct focal important pe care compania trebuie să-l exploreze.

Când să folosiți modelul

A cincea disciplină este un model care poate fi folosit pentru a crea o „organizație de învățare”, adică una în care oamenii își îmbunătățesc în mod constant profesionalismul și astfel obțin rezultate din ce în ce mai bune pe care își doresc cu adevărat să le obțină; unde sunt stimulate forme noi și tot mai mari de gândire; unde aspirațiile colective nu sunt conduse în granițe rigide și unde oamenii învață constant să vadă lumea din jurul lor în mod holistic.

Cum se folosește modelul

Iată cele cinci discipline necesare pentru a crea o „organizație de învățare”.

1. Gândirea sistemică. Piatra de temelie în crearea unei astfel de organizații este gândirea sistemică. Acesta este cel care integrează celelalte discipline astfel încât să ia naștere o „organizație de învățare”, iar această organizare este cea care ghidează celelalte discipline astfel încât acestea să fie consecvente între ele atât teoretic, cât și practic.
2. Îmbunătățirea personală. Organizațiile învață atunci când oamenii care lucrează în ele învață. Deși învățarea individuală nu garantează încă învățarea organizațională, a doua nu poate exista fără prima. Îmbunătățirea personală se referă la disciplina de a perfecționa și aprofunda în mod continuu viziunea noastră personală, de a ne concentra energiile, de a ne dezvolta răbdarea și de a lupta pentru o percepție obiectivă a realității.
3. Modele inteligente. Acestea sunt presupuneri adânc înrădăcinate, generalizări și chiar imagini și imagini care influențează modul în care înțelegem lumea din jurul nostru și modul în care acționăm în ea. Disciplina modelelor intelectuale începe cu noi întoarcerea „oglinzii” analizei spre interior, învățând să scoatem la suprafață înțelegerea noastră internă a lumii și supunând-o testării riguroase. Include, de asemenea, capacitatea de a avea conversații „pe deplin predabile” în care participanții își pot exprima gândurile, iar ideile pe care le oferă îi pot influența pe alți participanți.
4. Viziune comună. Senge susține că este important ca liderii să poată dezvolta o viziune clară și împărtășită asupra stării viitoare a lucrurilor, deoarece a avea o viziune comună încurajează oamenii să învețe. Această viziune îi poate inspira pe oameni să experimenteze și să inoveze. De asemenea, lucrează pentru a consolida abordarea pe termen lung a problemelor care se rezolvă, ceea ce este o calitate fundamentală pentru disciplina a cincea.
5. Antrenament de grup.Învățarea în echipă se referă la „procesul de dezvoltare a capacității unei echipe de a obține rezultatele pe care membrii acesteia le doresc de fapt” (Senge, 1990). Se bazează pe îmbunătățirea personală și pe o viziune comună, dar a le avea singur nu este suficient. Oamenii trebuie să poată acționa împreună și armonios. Când membrii echipei învață împreună, Senge consideră că nu numai că duce la o performanță organizațională puternică, ci și la oamenii care învață mai repede decât alte moduri de a dobândi cunoștințe.

Concluzii

Senge a scris The Fifth Discipline pentru, pe de o parte, a inspira managerii și liderii și, pe de altă parte, pentru a-și da seama la ce intervenții trebuie să se recurgă pentru ca o organizație să „învețe” și pentru a decide cum se poate face acest lucru. . Senge este interesat în mod special în acest sens de chestiunile legate de locul acțiunii și deschiderea în organizație.

Toate acestea ridică o întrebare: viziunea lui Senge despre „organizația de învățare” și disciplinele aferente contribuie la implementarea mai informată și mai intenționată a acțiunilor legate de viața organizațională?

Iată ce putem spune despre asta. Deși există probleme individuale în conceptualizarea modelului lui Senge, în general, modelul său aduce beneficii oamenilor. Accentul său pe crearea unei viziuni comune, învățarea în grup, îmbunătățirea personală și crearea unor modele mentale mai complexe, precum și modul în care încurajează discuțiile despre aceste probleme, creează locuri de muncă mai confortabile, unde oamenii își pot exprima mai ușor creativitatea. Utilizarea gândirii sistemelor pentru a integra alte componente ale celei de-a cincea discipline ajută la obținerea unei înțelegeri mai holistice și holistice a ceea ce se întâmplă în viața organizației.

El este director al Centrului pentru Învățare Organizațională la MIT Sloan School of Management. Peter încă predă ca profesor asistent în Grupul de dinamică a sistemului al școlii și predă la Institutul de sisteme complexe din New England.

Printre altele, Senge este cunoscut ca autorul cărții „The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization” (1990), care a fost reeditată în 2006. Cartea discută problemele creării și exploatării unei „companii de învățare”.

Peter Senge s-a născut în 1947. A primit o diplomă de licență în inginerie aerospațială de la Universitatea Stanford. În timp ce se afla la Stanford, Peter a studiat simultan filosofia. Mai târziu, în 1972, a primit un master în modelarea sistemelor sociale de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. În plus, Senge a primit un doctorat de la MTU School of Management în 1978.

El este președintele organizațional al Societății pentru Învățare Organizațională (SoL). Această structură, care a înlocuit Centrul pentru Învățare Organizațională de la MIT, ajută la schimbul de idei între marile corporații.

Inginer de pregătire, Senge îl ajută pe John H. Hopkins și urmărește îndeaproape munca lui Michael Peters și Robert Fritz.

În anii 1990, Peter a devenit o figură majoră în domeniul dezvoltării organizaționale odată cu publicarea cărții sale The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Cartea vede o organizație de succes ca un sistem dinamic într-o stare de adaptare și îmbunătățire continuă. În 1997, Harvard Business Review a identificat The Fifth Discipline drept una dintre cele mai perspicace cărți de management din ultimii 75 de ani.” Pentru aceeași lucrare, Journal of Business Strategy l-a numit pe Senge „Strategistul secolului.” De asemenea, Peter, în de fapt, este unul dintre puținii oameni care a avut o influență majoră asupra modului în care se desfășoară afacerile astăzi.

Potrivit lui Senge, „organizațiile care învață” sunt organizații în care oamenii își extind continuu capacitățile pentru a-și atinge obiectivele. Potrivit lui, modelele de gândire noi și expansive în astfel de organizații sunt hrănite și hrănite, eliberând astfel dorința echipei de a învăța să vadă totul cu un singur ochi. El susține că doar acele organizații care sunt capabile să se adapteze rapid și să opereze eficient vor putea avea succes în domeniul sau pe piața lor.

Peter crede, de asemenea, în teoriile gândirii sistemice, pe care uneori le numește „piatra de temelie” a unei „organizații de învățare”. Gândirea sistemică implică faptul că orice obiect luat în considerare este inclus în relații externe și interne, în contact cu alte componente. Cu abordarea corectă, organizația primește un instrument neprețuit care oferă fiecăruia dintre reprezentanții săi posibilitatea de a gestiona mai inteligent și mai eficient o anumită situație.

Cel mai bun al zilei

profesor american de management.

Observ că strict vorbind, pentru prima dată termenul: „organizație de auto-învățare” a fost introdus de un psiholog american Chris Argyris / Chris Argyris. Acesta este ceea ce el a numit companii care învață pe măsură ce avansează, răspunzând cu sensibilitate la noile tendințe din lumea afacerilor.

„În 1990, Peter Senge a lansat mișcarea organizațiilor de învățare cu The Fifth Discipline.
Această carte prezentată cinci conceptele de bază de care o organizație și angajații săi au nevoie pentru a deveni o organizație de învățare.
Senge definește o organizație de învățare ca un loc „în care oamenii își extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care și le doresc cu adevărat, în care sunt cultivate noi moduri de gândire la scară largă, în care oamenii învață continuu cum să învețe împreună”.

Iată cinci concepte sau discipline de bază P. Senge legate de organizațiile de învățare.

Stăpânire personală. Această disciplină îi încurajează pe oameni să clarifice în mod constant pentru ei înșiși ceea ce este important pentru ei, adică propriul concept. În același timp, ei trebuie să reevalueze constant cum merg lucrurile acum, adică situația actuală. Tensiunea dintre concept și realitate generează energie. Această energie încurajează creșterea personală.

Crearea unei viziuni comune. Această disciplină este centrată pe obiective generale, nu pe cele care sunt imputate. Deblochează abilitățile de care grupurile sau organizațiile au nevoie pentru a-și atinge viitorul dorit. Conceptul general încurajează interesul autentic, mai degrabă decât automulțumirea prostească.

Antrenamentul echipei. Este o disciplină a dansului delicat al interacțiunii în grup. Echipele se leagă prin utilizarea dialogului și a discuțiilor bine structurate. Ei gândesc colectiv. Întregul devine mai mare decât suma părților.

Modele cognitive. Fără să știm, cu toții suntem înzestrați cu credințe ascunse și credințe care ne influențează activ gândirea. Aceste convingeri sunt foarte puternice și, din păcate, ne pot împiedica să continuăm să învățăm. Aducerea lor în lumină și examinarea lor creează spațiu pentru schimbare.

Gândirea sistemică. Aceasta este a cincea disciplină, care le unește pe toate precedentele. Este o axă fundamentală a cunoașterii și un set de instrumente care le permite oamenilor să vadă tipare în sisteme complexe.”

M.K. Rumizen, Knowledge Management, M., „Ast”; „Astrel”, 2004, p. 23-24.

Tema abordării sistemelor a fost foarte interesantă pentru mine în ultima vreme. M-am referit la el de mai multe ori în notele mele (vezi, de exemplu, „Gândirea sistemelor...”, „Arta gândirii sistemelor...”,). În opinia mea, o abordare sistematică este ceea ce lipsește managerilor practicanți și educației moderne.

Vă prezint atenției una dintre cele mai bune (din punctul meu de vedere :)) cărți despre afaceri și abordarea sistemelor:

De ce este atât de bună această carte? Pentru că te face să te gândești la abordarea noastră în gestionarea companiilor și a personalului. Oferă o mulțime de idei noi pe care le poți încerca să le implementezi în practica ta zilnică. Această carte este o piatră de hotar importantă în dezvoltarea unui manager!

Descărcați un scurt rezumat în format

Sistemul de management dominant are urmatoarele caracteristici:

1. Management bazat pe măsurare:
   1. Concentrați-vă pe indicatorii pe termen scurt
   2. Amortizarea intangibilului („Doar 3% din ceea ce contează poate fi măsurat.” W. E. Deming)
2. Culturi conformiste
   1. Creșterea carierei prin plăcere șefului tău
   2. Management prin frică
3. Managementul rezultatelor
   1. Stabilirea obiectivelor
   2. Responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor stabilite de manageri (indiferent dacă acestea sunt fezabile sau nu în cadrul sistemelor și proceselor existente)
4. „Răspuns corect” versus „răspuns greșit”
   1. Accent pe rezolvarea problemelor tehnice
   2. Ignorarea abaterilor de la standard (inclusiv cele de sistem)
5. Uniformitate
   1. Diversificarea este văzută ca o problemă care trebuie rezolvată
   2. Suprimarea conflictelor de dragul armoniei exterioare
6. Previzibilitate și controlabilitate
   1. Management înseamnă control
   2. Planificarea, organizarea și controlul – „sfânta treime a managementului”
7. Concurență excesivă și neîncredere
   1. Concurența între oameni este o condiție indispensabilă pentru atingerea eficienței
   2. Imposibilitatea inovației fără sprijinul competiției dintre oameni („Competiția ne-a cufundat în sclavie.” W. E. Deming)
8. Pierderea integrității
   1. Fragmentare
   2. Localizarea proceselor de inovare în departamentele individuale

Capitolul 1. „Dă-mi un punct de sprijin – și voi întoarce lumea întreagă cu susul în jos”

Învățarea abilităților de organizare:

1. Gândirea sistemică
2. Stăpânirea autoperfecționării.În mod surprinzător, puține organizații își încurajează membrii să meargă în această direcție. Rezultatul este resurse neutilizate, irosite. „Oamenii care intră în afaceri sunt strălucitori, bine educați, foarte motivați și doresc să realizeze ceva”, spune O'Brien de la Hanover Insurance. - Când ajung la 30 de ani, puțini dintre ei sunt încă „în creștere”, iar restul își păstrează puterea și energia pentru a face ceea ce încălzește sufletul în weekend. Își pierd dăruirea, simțul importanței personale și entuziasmul pe care le-au avut la începutul carierei. Primim o mică parte din energia lor și aproape nimic din entuziasmul lor.”
3. Modele inteligente
4. Construirea unei viziuni comune
5. Antrenamentul echipei

Capitolul 2: Organizația dumneavoastră suferă de dizabilități de învățare?

Majoritatea organizațiilor învață prost. Modul în care sunt create și gestionate, felul în care sunt definite responsabilitățile și autoritatea locului de muncă și modul în care gândim și interacționăm cu toții (nu doar la locul de muncă, ci în general), toate creează bariere în calea învățării. Și aceste obstacole persistă în ciuda eforturilor celor mai capabili și dedicați muncitori. Se întâmplă adesea ca, cu cât se străduiesc mai mult, cu atât rezultatele sunt mai rele. Dacă cineva poate învăța ceva, va fi în ciuda obstacolelor, deoarece acestea din urmă sunt, într-o anumită măsură, caracteristice tuturor organizațiilor. Primul pas către vindecare este recunoașterea celor șapte surse ale dizabilităților de învățare:

1. Specialitatea mea sunt eu. Când oamenii din organizații se limitează la fișele postului, își pierd simțul responsabilității pentru rezultatele a ceea ce se face cu participarea tuturor angajaților. Iar atunci când rezultatele sunt nesatisfăcătoare, este dificil să găsești un răspuns despre motive. Se poate doar ghici că cineva a „încurcat”.
2. Inamicul este afară. Când lucrurile merg prost, cu toții avem tendința să căutăm vina în altă parte. De fapt, sindromul „dușmanul este în afară” este doar un produs secundar al principiului „specialitatea mea sunt eu”. Când ne concentrăm doar pe propria noastră zonă de lucru, nu vedem cum acțiunile noastre afectează lumea exterioară. Dacă rezultatele ricoșează înapoi asupra noastră, dăm vina pe oricine, în afară de noi înșine.
3. Iluzia responsabilitatii. Prea des, a fi proactiv se dovedește a fi o reacție la evenimente. Dacă pur și simplu intensificăm lupta împotriva dușmanilor externi, nu facem decât să reacționăm la ei, indiferent cum numim acțiunile noastre. Activitatea reală începe cu recunoașterea propriei contribuții la problemele tale personale. Aceasta nu este o stare emoțională, ci rezultatul unui mod de a gândi.
4. Fascinat de evenimente. Astăzi, principala amenințare la adresa supraviețuirii noastre, a supraviețuirii organizațiilor noastre și a întregii societăți în ansamblu nu este surprizele, ci procesele lente, care se dezvoltă treptat: cursa înarmărilor, criza mediului, prăbușirea sistemului național de educație, îmbătrânirea principalelor mijloace de producție, scăderea calității produselor (cel puțin în raport cu produsele concurenților). Toate acestea sunt procese lente, treptate. Nicio organizație nu poate obține o învățare productivă dacă gândirea oamenilor este dominată de evenimente pe termen scurt. Daca ne gandim doar la evenimente, atunci cel mult vom invata sa le prezicem, astfel incat sa putem reactiona din timp si intr-un mod optim. Dar nu vom învăța niciodată să creăm în acest fel.
5. Broasca fiarta. Corporațiile sunt foarte slab echipate pentru a face față amenințărilor care cresc treptat. De ce s-a fiert broasca în celebra pildă? Pentru că mecanismele ei de a percepe o amenințare la adresa vieții sunt adaptate la schimbarea bruscă, și nu la schimbarea lentă, treptată. Pentru a învăța să vedeți procese lente, treptate, trebuie să vă încetiniți și să învățați să acordați atenție schimbărilor lente subtile și dramatice. Nu vom scăpa de soarta broaștei decât dacă învățăm să încetinim și să vedem procesele treptate care sunt adesea sursa celor mai mari pericole ale noastre.
6. Iluzia că învățăm făcând. Fiecare are propriul „orizont de învățare”, care determină lărgimea viziunii în timp și spațiu, făcând posibilă evaluarea propriei eficiențe. Dacă consecințele acțiunilor noastre afectează dincolo de orizontul nostru de învățare, pierdem oportunitatea de a învăța din experiența directă. Aceasta reprezintă o dilemă fundamentală de învățare pentru organizații: învățăm cel mai bine din experiență, dar ne lipsește percepția directă a consecințelor multora dintre cele mai importante decizii ale noastre. Investiția în noi unități de producție și procese afectează calitatea și fiabilitatea aprovizionării timp de zece ani sau mai mult. Promovarea oamenilor potriviți în poziții de conducere va modela strategia și comportamentul organizațiilor pentru anii următori. Atunci când luăm aceste tipuri de decizii, nu ne putem baza pe încercare și eroare. În mod tradițional, organizațiile creează ierarhii funcționale care sunt mai ușor de gestionat. Dar diviziunile funcționale se transformă rapid în domenii feudale, iar diviziunea odată utilă a muncii se transformă într-un sistem de „țevi de fum” care fac contactul dintre diferitele funcții extrem de dificil. Rezultat: analiza celor mai importante probleme ale companiei și a problemelor interfuncționale complexe se dovedește a fi fie riscantă, fie complet imposibilă.
7. Mitul echipei de conducere. Pentru a combate toate aceste dileme și incapacități, există o avangardă - „echipa de management”, o colecție de manageri înțelepți și experimentați care reprezintă toate unitățile funcționale ale organizației. De dragul menținerii imaginii lor, ei suprimă toate dezacordurile, astfel încât deciziile comune să fie slabe și compromise, acceptabile pentru toată lumea sau să reflecte opinia unei persoane care a reușit să pună în șa întreaga echipă. Când a fost ultima dată când compania ta a acordat un premiu cuiva care a ignorat problemele zilei și a ridicat întrebări dificile despre politica actuală? Chiar și atunci când nu suntem siguri de ceva sau pur și simplu nu știm ceva, suntem învățați să ne protejăm de o situație neplăcută. Acest proces este cel care ne protejează eficient de pericolul de a învăța ceva cu adevărat nou. Rezultatul este ceea ce se numește „incompetență pricepută” – plin de manageri care sunt incredibil de eficienți în a se proteja de oportunitatea de a învăța orice.

Dificultăți de învățare și cele cinci discipline. Asemenea organizațiilor aflate în dificultate, în majoritatea imperiilor căzute exista un sentiment de bază că lucrurile nu merg bine, dar instinctele dominante erau de a apăra modurile tradiționale de a face lucrurile fără a le pune la îndoială. În astfel de cazuri, nu este nevoie să vorbim despre dezvoltarea abilităților care vizează schimbarea comportamentului tradițional.

Capitolul 3. Prizonieri ai sistemului sau prizonieri ai propriului mod de a gândi?

Joc de bere. Nu există intruși în el. Nu e nimeni de vina aici. Nu existau răufăcători, dar a fost o criză și a fost construită în structura acestui sistem. Lecții de joc cu bere:

1. Structura influențează comportamentul. Persoanele care aparțin aceleiași structuri dau de obicei rezultate similare calitativ. Când există probleme sau calitatea performanței nu este la un anumit nivel, este ușor să găsești ceva sau pe cineva și să dai vina pe tine. Pur și simplu nu realizăm cât de des crizele sunt create de sistemul însuși, și nu de forțele externe sau de greșelile oamenilor individuali.
2. Structurile formate de oameni sunt evazive. De obicei, când se vorbește despre „structuri”, se referă la constrângeri externe asupra comportamentului. Dar în sistemele vii complexe, cum ar fi multe dintre „sistemele” care alcătuiesc corpul uman (cardiovasculare și neuromusculare, de exemplu), structură înseamnă ansamblul relațiilor fundamentale care determină comportamentul. În sistemele formate din oameni, structura include modul în care oamenii iau decizii care traduc percepțiile, scopurile, regulile și normele în acțiuni.
3. „Pârghia” vine dintr-un mod de a gândi.În sistemele formate din oameni, oamenii au de obicei „leverage”, pe care nu îl folosesc doar pentru că sunt complet absorbiți de propriile decizii și nu se gândesc la modul în care deciziile lor îi vor afecta pe alții. Participanții la „jocul berii” au posibilitatea de a elimina versiunile extreme de instabilitate, ceea ce este în general inevitabil, dar nu reușesc să facă acest lucru deoarece nu înțeleg că principala sursă de instabilitate sunt ei înșiși.

Structura influențează comportamentul. Rezultatele oamenilor care lucrează în cadrul aceluiași sistem sunt de obicei similare. Asumarea prezenței unei „cauze externe” este un semn al gândirii nesistematice. Presupunerile jucătorilor despre amploarea cererii consumatorilor aruncă în lumină nevoia noastră cea mai profundă de a avea pe cineva sau ceva de vină pentru problemele noastre.

Din punct de vedere sistemic, în orice situație complexă există mai multe niveluri de explicație (Fig. 1). Într-un fel, toate aceste explicații sunt la fel de „adevărate”, dar utilitatea lor nu este comparabilă. Referirea la evenimente – „cine a făcut ce” – condamnă reacțiile la mecanism. În cultura modernă, acest tip de explicație este mai frecventă decât altele și, din acest motiv, comportamentul majorității managerilor se dovedește a fi același. Explicațiile flexibile care se referă la modele de comportament provin dintr-o înțelegere a tendințelor pe termen lung și la ce duc acestea. Al treilea nivel de explicație, explicația „structurală”, este cel mai puțin comun, dar cel mai promițător. Răspunde la întrebarea: „De ce sunt exact aceste tipare de comportament?”

Orez. 1. Niveluri de explicație a unei situații complexe.

Explicațiile structurale sunt atât de importante pentru că sunt singurele care abordează cauzele care stau la baza comportamentului la un nivel care face posibilă schimbarea tiparelor de comportament. Structurile dau naștere la modele de comportament. Schimbând structurile, putem schimba aceste tipare. În acest sens, explicațiile structurale sunt în mod inerent fructuoase. Mai mult, întrucât în ​​sistemele umane structurile includ „politicile de guvernare” ale factorilor de decizie, schimbarea proceselor de luare a deciziilor duce la schimbarea sistemului în ansamblu. Este imposibil să se creeze un sistem durabil de învățare fructuoasă într-o organizație în care domină atașamentul față de evenimente. Este necesară o tranziție la gândirea „structurală” sau sistemică. Necesită capacitatea de a identifica cauzele structurale ale comportamentului. După cum a spus Walter Kelly, „Am întâlnit inamicul și suntem noi înșine”.

Capitolul 4. Legile disciplinei a cincea

1. Problemele de azi sunt rezultatul deciziilor de ieri.
2. Forța de acțiune este egală cu forța de reacție.În abordarea sistemică, acest fenomen se numește „feedback compensator”: intervenția noastră cea mai bine intenționată în sistem determină un răspuns care trece peste toate rezultatele pozitive ale intervenției.
3. Înainte de deteriorarea pe termen lung, există o ușoară îmbunătățire. Tocmai felul în care lucrurile se îmbunătățesc doar pentru a se înrăutăți ca urmare a intervenției managementului face ca deciziile de politică ale managementului să fie atât de distructive. Prin „luare a deciziilor politice” înțeleg situațiile în care deciziile sunt luate ținând cont nu doar de meritele intrinseci ale diverselor soluții alternative, ci și de alți factori, precum întărirea propriei puteri sau dorința de a „întâmpina șefului” sau „a face. o impresie bună.” În sistemele complexe formate din oameni, există întotdeauna multe oportunități de a obține îmbunătățiri pe termen scurt. Abia în cele din urmă consecințele create de feedback-ul compensator revin să te bântuie. Cuvântul cheie aici este „în cele din urmă”. Este nevoie de timp pentru ca toate piesele de domino să se împingă unele pe altele; Acest decalaj de timp este ceea ce face ca multe probleme sistemice să fie atât de greu de înțeles.
4. De obicei, calea ușoară de ieșire este întoarcerea.Într-o versiune modernă a unei vechi pilde sufite, un trecător de noapte vede un bețiv sub o lampă stradală, târându-se în patru picioare și căutând ceva. Se oferă să ajute și află că și-a pierdut cheile de la casă. „Unde i-ai pierdut?” - întreabă un trecător. Bețivul îi răspunde că este în fața ușii. „De ce îi cauți aici?” - trecatorul este uimit. „Și pentru că”, răspunde el, „nu există nici un felinar la ușa mea și este întuneric”. Tuturor ne place să folosim soluții familiare și să facem ceea ce funcționează cel mai bine. Uneori cheia se află de fapt sub lanternă, dar foarte adesea este undeva în întuneric. La urma urmei, dacă găsirea unei soluții la o problemă a fost ușoară sau clară pentru toată lumea, sunt șanse ca cineva să o fi rezolvat deja. Utilizarea din ce în ce mai insistentă a soluțiilor cunoscute atunci când problemele de bază se agravează este un simptom de încredere al unei abordări nesistematice, un sindrom al bolii numit „aici avem nevoie de un baros și unul mai greu”.
5. Uneori, leacul este mai rău decât boala.Îmbunătățirea pe termen scurt se transformă atât de des într-o dependență pe termen lung încât există chiar și un nume pentru acest fenomen - „transformarea responsabilității către ajutor”. În afaceri, transferăm responsabilitatea către consultanți sau alți „ajutoare” și devenim dependenți de ei în loc să ne instruim managerii. Un manager care a delegat probleme de relații cu angajații unui specialist în relații cu oamenii poate descoperi că partea cea mai grea este să decizi că o vei face singur, iar restul este doar timp și răbdare.
6. Conduci mai liniștit - vei continua. Pentru majoritatea oamenilor de afaceri din Statele Unite, cea mai bună rată de creștere este rapidă, mai rapidă, mai rapidă. Dar, literalmente, fiecare sistem natural - sisteme ecologice, animale și organizații - are o rată optimă de creștere naturală pentru el. Când managerii încep să înțeleagă cum aceste principii ale sistemelor le condamnă multe dintre planurile lor prețuite, devin pesimiști și descurajați. Principiile sistemice pot oferi chiar o justificare pentru inacțiune – este mai bine să nu faceți nimic decât să riscați o reacție sau chiar să agravați situația. Acesta este un exemplu clasic de „puține cunoștințe sunt periculoase”. Gândirea sistemică nu necesită pasivitate, ci un nou tip de acțiune. Gândirea sistemică este mai ambițioasă și promite mai mult decât metodele convenționale de rezolvare a problemelor.
7. Cauzele și efectele sunt separate în timp și spațiu.În jocurile pentru copii, problemele și soluțiile sunt aproape întotdeauna în apropiere, cel puțin atâta timp cât jucăriile ne sunt familiare și familiare. Am crescut și am devenit manageri, dar continuăm să credem că lumea funcționează ca cândva în creșă. Dacă apare o problemă în producție, căutăm o soluție și acolo. Dacă echipa de vânzări nu atinge obiectivele lunare de vânzări, credem că sunt necesare noi stimulente. Dacă condițiile de viață sunt proaste, construim case noi. Dacă alimentația este insuficientă, soluția este creșterea aprovizionării cu alimente.
8. Rezultatele micilor schimbări pot fi foarte semnificative, dar este dificil să găsești o țintă potrivită pentru influență. Oamenii de știință de sisteme numesc acest lucru principiul pârghiei. Nu există reguli simple pentru găsirea locației pârghiei, dar există tehnici de gândire care ușurează căutarea. Mai întâi trebuie să înveți să te uiți la „structurile” de bază și nu la evenimente. În al doilea rând, trebuie să gândiți în termeni de proces de schimbare, mai degrabă decât să vă gândiți la schimbarea instantanee.
9. Să-ți ia tortul și să-l mănânci și pe el - nu acelasi lucru. Multe dileme aparente, cum ar fi controlul central versus controlul local, lucrătorii fericiți și dedicați versus salariul competitiv, recompensarea realizărilor individuale sau „toată lumea se simte apreciată” sunt toate produse secundare ale gândirii statice. Ele arată ca niște dileme rigide care necesită o alegere fie/sau doar pentru că ne gândim la ceea ce este posibil la un moment fix în timp. Poate fi adevărat că luna viitoare va trebui să alegem între una sau alta, dar adevărata pârghie este să știm că ambele acțiuni pot fi îmbunătățite în timp.
10. Dacă împărțiți un elefant în jumătate, nu veți primi doi pui de elefant. Principiul cheie, numit „principiul limitelor sistemului”, este că numai acele interacțiuni care, indiferent de granițele tradiționale interne și interorganizaționale, sunt cele mai relevante pentru problema în cauză ar trebui studiate. Uneori oamenii devin hotărâți și împart elefantul în jumătate. Ceea ce primesc nu sunt doi elefanți mici, ci o mizerie. Prin dezordine mă refer la o problemă atât de complicată încât este imposibil să găsești o pârghie, pentru că pârghia este întotdeauna acolo unde sunt relațiile și interacțiunile și nu se vede dacă ai doar bucăți din întreg în fața ta.
11. Nu este pe nimeni de vina. Tindem să dăm vina pe circumstanțele externe pentru problemele noastre. „Altul este de vină” - concurenții, presa, volatilitatea pieței, guvernarea... Gândirea sistemică ne învață că nimic nu este extern. Tu și cauza problemelor tale faceți parte din același sistem. Soluția este să schimbi relația cu „dușmanul”.

Capitolul 5. Schimbarea conștiinței

Aproape tuturor îi place să facă puzzle-uri cu mozaic, deoarece este distractiv să vezi cum o imagine iese din bucăți neregulate de carton colorat. Acesta este principiul frumuseții - o persoană, o floare sau o poezie. Interesant este că cuvintele „întreg” și „sănătate” provin din aceeași rădăcină (în engleză veche hal). Așa că nu este surprinzător că lumea noastră este nesănătoasă în măsura în care nu suntem în măsură să o vedem ca un întreg. Gândirea sistemică te învață să vezi întregul. Se concentrează pe identificarea nu a lucrurilor, ci a conexiunilor dintre ele, nu a stărilor instantanee, ci a modelelor de schimbare. Gândirea sistemică este necesară pentru a discerne structurile care stau la baza situațiilor complexe. Pentru a face acest lucru, gândirea sistemică oferă un limbaj care începe cu restructurarea gândirii noastre. Eu numesc gândirea sistemică a cincea disciplină, deoarece este piatra de temelie a tuturor celor cinci abilități și discipline de învățare discutate în această carte. Scopul este de a schimba mintea, de a o învăța să vadă nu părți, ci întregul.

De ce, în ciuda abundenței de analiști de sisteme, nu este posibil să depășim iraționalitatea războiului împotriva terorismului? Motivele sunt aceleași pentru care instrumentele sofisticate pentru prognoza și analiza situațiilor de afaceri, precum și planurile strategice elegante, de obicei nu aduc un succes semnificativ în afaceri. Toate aceste instrumente sunt concepute pentru situații complexe, cu multe variabile, pentru o complexitate detaliată în mai multe părți. Dar există un alt tip de complexitate - complexitatea dinamică, adică. complexitatea situațiilor în care cauza și efectul sunt greu de distins și în care rezultatele intervenției noastre nu sunt evidente. Metodele convenționale de prognoză, planificare și analiză nu sunt potrivite pentru a face față complexității dinamice. Întâmpinăm complexitate detaliată atunci când trebuie să conectăm mai multe elemente diferite, cum ar fi în cazul asamblarii unei mașini, sau când trebuie să gestionăm inventarul într-un mare magazin cu amănuntul. Dar niciuna dintre aceste situații nu pare deosebit de complexă din punct de vedere al dinamicii și dezvoltării.

O situație complexă din punct de vedere dinamic este aceea în care consecințele imediate și pe termen lung ale unei acțiuni se dovedesc a fi fundamental diferite. Sau atunci când consecințele locale ale unei acțiuni se dovedesc a fi opuse influenței acesteia asupra părților îndepărtate ale sistemului. Pentru majoritatea situațiilor de management, înțelegerea dinamicii (complexitatea dinamică) este importantă. Stabilirea unui echilibru între extinderea capacității de producție și creșterea vânzărilor este o problemă de dinamică. Același lucru se poate spune despre sarcina de a dezvolta o combinație profitabilă de prețuri, calitatea produsului (sau serviciului), design și disponibilitate, care determină puterea poziției pe piață. Provocările dinamice sunt îmbunătățirea calității, reducerea costurilor și satisfacerea în mod fiabil a cerințelor clienților.

Din păcate, o mare parte din munca în „analiza sistemelor” se concentrează pe probleme de complexitate detaliată, mai degrabă decât dinamică.

Esența gândirii sistemice este să schimbi modul în care gândești:

• vezi mai degrabă interdependențe decât lanțuri liniare de cauză și efect;
• vezi mai degrabă procese de schimbare decât stări statice.

Ceea ce introduce gândirea sistemică este conceptul simplu de feedback, care arată modul în care diferite activități se pot întări sau echilibra reciproc. Gândirea sistemică generează un vocabular bogat pentru a descrie o mare varietate de interdependențe și modele de dezvoltare. Învățarea unei limbi noi nu este ușor. Dar odată ce stăpânești elementele de bază ale unei noi limbi, totul devine mai ușor.

Cicluri cauzale. Ne imaginăm că lumea este liniară, dar realitatea este ciclică. Aceasta este una dintre principalele limitări ale capacității noastre de a gândi sistemic. Unul dintre motivele pentru care gândirea noastră este atât de fragmentată este limbajul. Limbajul influențează percepția. Vedem ceea ce suntem gata să vedem. Limbile occidentale, cu structura lor subiect-verb-obiect, ne predispun la viziunea liniară. (Un exemplu de umplere a unui pahar cu apă de la un robinet. Controlăm robinetul sau râul controlează mâna?) Ideea de feedback răstoarnă o altă idee - antropocentrismul, adică. ideea omului ca centru al oricărei activități.

Stăpânind gândirea sistemică, renunțăm la presupunerea că întotdeauna există cineva responsabil. Conceptul de feedback implică faptul că fiecare poartă o parte din responsabilitatea pentru problemele create de sistem. Din aceasta nu se poate concluziona că fiecare participant are șanse egale de a schimba sistemul. Dar este clar că țapul ispășitor, o distracție care este deosebit de seducătoare în culturile individualiste precum cea a Americii, este o fundătură.

Blocuri ale gândirii sistemelor: consolidarea și stabilizarea feedback-ului și întârzierilor. Exemplele de feedback de echilibrare sunt numeroase și pot fi găsite oriunde există un obiectiv. Sistemele complexe, cum ar fi corpul uman, conțin mii de procese de feedback de echilibrare. Procesele de stabilizare sunt destul de dificil de gestionat, deoarece adesea obiectivele nu sunt formulate în mod explicit și, din această cauză, nimeni nici măcar nu bănuiește prezența factorilor de echilibrare. Controlul de stat al economiei este sortit eșecului deoarece distruge multe dintre instrumentele de auto-organizare care fac viabil sistemul pieței libere. Managerii care întreprind reforme organizaționale întâmpină adesea rezistență din partea sistemelor care mențin echilibrul. Se pare că eforturilor reformatorului li se opune o rezistență neașteptată, a cărei sursă este complet de neînțeles. În loc să încerce să învingă rezistența pentru a schimba frontal, liderii pricepuți identifică sursele rezistenței. Ele se concentrează pe normele implicite și pe relațiile de putere care mențin stabilitatea acestor norme.

Întârzieri: consecințele apar în timp(Fig. 2). Întârzierile pot deraia toate planurile, dar dacă îți dai seama de inevitabilitatea lor și ții cumva de ele în considerare, pot fi foarte utile. Ray Stata, CEO al Analog Devices, afirmă că „cel mai bun mod de a îmbunătăți eficiența este de a minimiza latența sistemului”. Această declarație reflectă o înțelegere tot mai mare în rândul unor producători americani că, în timp ce aceștia erau implicați în mod tradițional în menținerea nivelurilor de stoc de materii prime și materiale, colegii lor japonezi s-au angajat în reducerea întârzierilor, iar aceasta s-a dovedit a fi un domeniu foarte eficient (lean manufacturing). George Stalk, vicepreședinte al Boston Consulting Group, afirmă: „Cea mai puternică sursă nouă de întârziere competitivă este modul în care companiile de top gestionează timpul în producție, dezvoltarea produselor, introducerea produsului și distribuția.”

Orez. 2. Realizarea echilibrului in prezenta unei intarzieri: dus incet.

Cu cât manipulați mai ascuțit robinetele, de ex. Cu cât comportamentul tău este mai agresiv, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru a instala dușul. Aceasta este o lecție importantă: dacă sistemul de feedback este întârziat, atunci acțiunile excesiv de energice au efectul opus decât cel așteptat. În loc să-ți atingi rapid obiectivul, ajungi cu instabilitate și ezitare.

Capitolul 6. Matrici naturale: identificarea tiparelor care controlează evenimentele

Unul dintre cele mai importante și potențial valoroase principii ale gândirii sistemelor este că unele manifestări ale proceselor structurale apar din nou și din nou. Aceste „arhetipuri de sistem” sau „structuri tipice” sunt cheia recunoașterii structurilor la locul de muncă. Arhetipurile de sistem, al căror număr este relativ mic, oferă baza pentru concluzia, la care ajung intuitiv toți managerii cu experiență, că nu toate problemele de management sunt unice.

Un număr relativ mic de arhetipuri reprezintă într-o formă comprimată întreaga varietate enormă a situațiilor de management. Arhetipurile de sistem au o simplitate elegantă care contrastează cu complexitatea practicii manageriale. Arhetipurile de sistem oferă un limbaj care permite ca multe lucruri să fie explicite și explicabile. Numai atunci când managerii încep să gândească în termeni de arhetipuri sisteme, gândirea sistemică devine un factor activ în activitățile de zi cu zi, care ne ajută să înțelegem continuu cum creăm realitatea în care trăim. Arhetipurile sistemice ar trebui să ne ajute să ne restructuram percepțiile pentru a ne crește capacitatea de a vedea structurile la locul de muncă și de a găsi locuri în ele pentru a aplica pârghie. Dacă este posibil să se identifice un arhetip sistemic, acesta permite găsirea unor locuri pentru influențe puternice și slabe asupra structurii.

Arhetipul 1. Limitele creșterii(Fig. 3). Există un proces de creștere care vizează obținerea unui anumit rezultat. Dar acest proces generează nu doar o spirală de succes, ci și rezultate secundare neplanificate (sub formă de procese de echilibrare), care în cele din urmă încetinesc creșterea. Comportamentul managerului: nu împingeți creșterea, ci eliminați factorii care o limitează. Cum să eliminați factorii care blochează creșterea? Oamenii răspund de obicei la situațiile în care creșterea sa oprit depunând un efort suplimentar. Reacția este de înțeles. Când îmbunătățirile sunt evidente la început, vrei mai mult de la fel - funcționează, nu-i așa? Din păcate, cu cât apăsați mai tare pe pârghiile familiare, cu atât rezistența proceselor de echilibrare este mai mare și eforturile dumneavoastră sunt mai puțin eficiente. Există însă o altă abordare a situațiilor în care apar limitele creșterii. Cheia succesului în aceste situații nu este întărirea feedback-ului, ci stabilizarea feedback-ului. Pentru a schimba comportamentul sistemului, este necesar să se identifice și să se modifice factorul care limitează creșterea. Nu este surprinzător că acolo unde cercurile de calitate au prins rădăcini, acestea au făcut parte din schimbări mai ample în relația dintre manageri și lucrătorii de la bază. De aceea, veteranii companiilor lean de succes subliniază întotdeauna că cultura trebuie să se schimbe, nu doar tehnologia. Dar mai este o altă lecție de învățat aici. Mecanismele de limitare a creșterii nu sunt niciodată unice. Când o sursă de restricție este înlăturată sau slăbită, creșterea se reia exact până când o altă sursă de restricție de creștere începe să acționeze.

Pentru a înțelege corect un arhetip, cel mai bine este să vă creați propria poveste despre limitele creșterii.

Orez. 3. Arhetipul „Limite de creștere”.

Arhetipul 2. Înlocuirea problemei(Fig. 4). Problema de bază produce simptome care necesită atenție. Dar poate fi dificil să te ocupi direct de această problemă - fie puțin este clar, fie este prea scump. În astfel de cazuri, problema este „înlocuită” și se adoptă alte soluții - destul de rezonabile și utile, care sunt ușor de implementat și care par extrem de eficiente. Din păcate, soluțiile simple nu fac decât să reducă severitatea simptomelor, dar nu abordează problema de bază în sine. Problema devine mai gravă deoarece simptomele apar mai puțin severe, iar sistemul își pierde ultima șansă de a rezolva problema de bază. Comportamentul managerului: Evitați soluțiile care vizează ameliorarea simptomelor.

Orez. 4. Arhetipul „Înlocuire cu probleme”

Pentru a ieși din impas, este necesar să se consolideze simultan măsurile radicale și să se abandoneze soluțiile simptomatice. De exemplu, estomparea obiectivelor. (Dacă nu poți sări, coboară bara.) Există trei semne cheie că practicile de înlocuire a problemelor sunt în desfășurare. În primul rând, situația se înrăutățește treptat, deși din când în când situația devine mai puțin gravă. În al doilea rând, starea generală de sănătate a sistemului se deteriorează treptat. În al treilea rând, crește sentimentul de neputință. Oamenii cad mai întâi în euforie: „Ura! Am scăpat de această problemă!” – dar apoi se simt victime. Și aici, pentru o mai bună înțelegere a arhetipului, creați-vă propria istorie a practicii substituției.

Capitolul 7. Creștere autolimitată și crescătoare automată

Esența gândirii sistemice constă în capacitatea de a discerne structuri și modele (modeluri) în care alții observă doar evenimente și circumstanțe la care trebuie să răspundă.

Capitolul 8. Auto-îmbunătățirea

Există o serie de motive evidente pentru a rezista politicilor care încurajează îmbunătățirea personală. În primul rând, este ceva evaziv și de nemăsurat, ceva din domeniul intuiției și al percepției personale. Este imposibil de măsurat până la a treia cifră contribuția îmbunătățirii personale la productivitate și profitabilitate. În culturile materialiste precum a noastră, este greu să vorbim chiar despre acest subiect: „De ce să vorbim măcar despre toate acestea? La urma urmei, totul a fost de mult clar pentru toată lumea.” O sursă mai terifiantă de rezistență este cinismul. Când te confrunți cu cinismul, este util să ne amintim sursa acestuia. Intră în pielea celor mai mulți cinici și vei găsi un idealist frustrat care nu a reușit să-și realizeze idealurile. Mulți dintre cei care sunt cinici cu privire la ideea de îmbunătățire personală au fost oameni extrem de idealizați anterior. În cele din urmă, unii se tem că îmbunătățirea personală poate zdruncina bazele ordinii într-o companie bine condusă. Aceasta este o preocupare rezonabilă. Este periculos pentru o organizație nepregătită să împuternicească oamenii să ia decizii. Dacă oamenii nu au o viziune comună și un „model mental” comun asupra situației de afaceri în care își desfășoară activitatea, acordarea de putere nu poate decât să dăuneze și să facă organizația dificil de gestionat. De aceea, într-o organizație de învățare, disciplina perfecționării personale trebuie combinată cu alte discipline.

Autoperfecţionarea ca disciplină.

1. Vis personal. Din păcate, când sunt întrebați ce și-ar dori, majoritatea adulților vor răspunde de ce ar dori să scape. Când un adolescent care a participat la unul dintre programele noastre a spus: „Nu ar trebui să fie numiți adulți, ci cei care au renunțat la ei înșiși”. Curajul de a-și păstra visele îi distinge pe oamenii care au atins o mare excelență personală. Sau, după cum spun japonezii, „când există integritate, nici măcar părul cel mai subțire nu se potrivește între viziunea unei persoane și acțiunea sa”.
2. Menținerea tensiunii creative. Decalajul dintre vise și realitate este o sursă de energie. Dacă acest decalaj nu ar exista, nu ar fi nevoie să acționezi pentru a realiza visul. Acest decalaj este sursa energiei creatoare. O numim tensiune creativă. Această putere apare atunci când ne dăm seama de discrepanța dintre visele noastre și realitate. Este important să ne dăm seama că emoțiile negative care însoțesc uneori tensiunea creativă nu sunt deloc așa. Ele reprezintă ceea ce numim tensiune emoțională. Confundând stresul emoțional cu stresul creativ, ne condamnăm la scăderea nivelului viselor noastre. Dacă suntem frustrați pentru că un vis nu se împlinește, este posibil să dorim să ușurăm dezamăgirea. Remediul este întotdeauna gata: coborâți nivelul viselor! Este ușor să evităm stresul emoțional - trebuie doar să sacrificăm ceea ce ne dorim cu adevărat, visul nostru. Când un vis nu coincide cu realitatea, apare un decalaj (tensiune creativă), care poate fi închis în două moduri (Fig. 5). Cercul de jos al diagramei reprezintă „decizia cardinală” - de a aduce realitatea mai aproape de vis. Dar schimbarea realității necesită timp. Acest lucru provoacă tensiune emoțională în cercul superior, unde este implementată o „soluție simptomatică” - pentru a reduce visul, pentru a-l apropia de realitate. Dar povestea de obicei nu se termină cu un declin unic. Apar noi forțe care îndepărtează realitatea de visul (nou, deja redus) și ca răspuns - o nouă tensiune emoțională și o nouă reducere a visului. Are loc o spirală descendentă clasică de substituire a problemei, în care eșecul în atingerea unui scop duce la stres emoțional, o scădere a nivelului visului, ușurare temporară și presiune pentru a-l reduce și mai mult. După cum spunea Somerset Maugham, doar mediocrii sunt întotdeauna mulțumiți de ei înșiși. Robert Fritz spune: „Nu este visul, ci unde duce el”. Oamenii cu adevărat creativi folosesc decalajul dintre vise și realitate ca o sursă de energie care schimbă realitatea. Stăpânirea tensiunii creative îți schimbă atitudinea față de „eșec”. Eșecul este, simplu spus, un semn că există un decalaj între vise și realitate. Eșecul îți oferă șansa de a învăța ceva - de a percepe realitatea mai exact, de a-ți îmbunătăți strategia, de a-ți face ideile și intențiile mai clare. Eșecul nu are nimic de-a face cu neputința și nesemnificația. Ed Land, fondatorul și președintele de multă vreme Polaroid, inventatorul fotografiei instant, a agățat următorul slogan în biroul său:
   O greșeală este un eveniment din care încă nu ai valorificat!
   Pentru mulți, realitatea însăși este inamicul. Suntem în război cu ea. Suntem mânați nu atât de dorința de a crea, cât de aversiunea față de realitate, față de ceea ce avem. Conform acestei logici, cu cât frica este mai profundă, cu atât este mai mare repulsia față de realitate, cu atât mai mare este pregătirea pentru schimbare. „Până când lucrurile se vor înrăutăți, oamenii nu se vor schimba dramatic.” Acest lucru duce la credința eronată că schimbarea fundamentală are loc doar ca răspuns la o amenințare la supraviețuire. Ne este frică de schimbări, dar nu putem trăi fără ele. „Oamenii nu rezistă schimbării, ei rezistă să fie obiectul schimbării.”
3. „Conflict structural”: puterea neputinței.
4. Angajamentul față de Adevăr
5. Folosind subconștientul, sau Nu ar trebui să te gândești la totul atât de detaliat. Sunt necesare două picioare pentru o mișcare rapidă și agilă. Două mâini - pentru cățărare, ridicare și folosire a obiectelor. Doi ochi și două urechi – pentru vederea și auzul tridimensional. Nu este permis să presupunem că - în conformitate cu același principiu al simetriei - intuiția și raționalitatea sunt create pentru a fi în armonie pentru a ne permite să atingem dezvoltarea deplină a minții noastre?

Orez. 5. Relația dintre tensiunea emoțională și cea creativă.

Strategia de comportament a liderului este simplă – fii model. Dedică-te pentru a-ți îmbunătăți propria personalitate. Este de asemenea util să vorbești despre asta, dar acțiunile sunt mai convingătoare decât cuvintele. Luați în serios îmbunătățirea personală și îi veți inspira pe alții să urmeze aceeași cale.

Capitolul 9. Modele inteligente

Ideile noi nu ajung în practică deoarece ele intră în conflict cu ideile adânc înrădăcinate despre lume. Modelele intelectuale sunt active și ne modelează acțiunile. De ce modelele intelectuale ne determină atât de rigid acțiunile? Parțial pentru că ele determină ceea ce vedem. Doi oameni cu modele mentale diferite privesc același lucru, dar îl descriu diferit pentru că observă detalii diferite. Odată la o petrecere aglomerată, amândoi participăm la aceeași petrecere, dar a doua zi dimineață ne amintim de oameni complet diferiți. După cum a spus un psiholog, observația noastră este selectivă.

Toate modelele, prin definiție, sunt rezultatul simplificării. Problemele apar atunci când modelele intelectuale există într-un mod implicit, ascuns – sub nivelul conștiinței. Producătorii de automobile din Detroit nu au spus: „Conform modelului nostru intelectual, oamenilor le pasă doar de stil”. Ei au spus: „Oamenii se gândesc doar la stil”. Deoarece nu știau despre existența modelului intelectual, acesta a rămas neexplorat și deci neschimbat. Lumea se schimbase și se deschisese un decalaj între modelul intelectual de la Detroit și realitate, ducând la decizii din ce în ce mai inutile și dăunătoare.

Depășirea principalelor vicii ale unei organizații ierarhice. Două valori din acest arsenal de management - „deschiderea” și „acționarea pe baza meritelor” - au împins compania să lucreze la gestionarea modelelor intelectuale. Deschiderea a fost văzută ca un antidot la ceea ce O'Brien numește „viciul ipocriziei care domină comunicarea personală. La ora 10:00 într-o întâlnire de afaceri, nimeni nu vorbea despre probleme; dar vorbeau despre ei la 19:00 acasă sau cu prietenii la băuturi.”

Disciplina de lucru cu modele intelectuale include:

• o disponibilitate de a face distincția între teoriile oficiale (ceea ce spunem) și teoriile folosite (în baza cărora acționăm);
• recunoașterea „alunecării în abstractizare” (capacitatea de a observa trecerea de la observație la generalizări);
• a face public ceea ce de obicei nu vorbim;
• o combinație de echilibru între analiză și perseverență în a-ți apăra punctul de vedere.

Metoda coloanelor din stânga și din dreapta(ce s-a spus și despre ce s-au gândit).

Combină cercetarea cu autoapărarea. Majoritatea managerilor sunt autoprotectori.În majoritatea companiilor, a fi un bun manager înseamnă a fi capabil să rezolvi problemele, să înțelegi ce trebuie făcut și să-ți aperi punctul de vedere. Succesul vine adesea din activitate și din capacitatea de a-i influența pe ceilalți. În același timp, capacitatea de a fi curios și de a învăța ceva rămâne neobservată și nerecompensată. O postură defensivă lipsită de explorare duce la o postură și mai defensivă.

Formarea reacțiilor defensive poate fi oprită punând câteva întrebări simple: „De ce aperi această poziție?” și „Ați putea să vă ilustrați punctul de vedere?” (Puteți furniza fapte care să susțină acest lucru?). Există un indicator de încredere că ceva este în neregulă cu un grup de manageri - există doar câteva întrebări în câteva ore de discuție. Poate părea de necrezut, dar am predat cursuri la care nu am primit nicio întrebare timp de trei ore! Nu trebuie să fii un expert în „știința acțiunii” pentru a înțelege că nimeni din acest grup nu vrea să știe nimic.

Toată lumea își formulează ideile și le prezintă pentru testare publică. Acest lucru creează o atmosferă de vulnerabilitate generală. Toate faptele și logica raționamentului care au condus la o anumită concluzie sunt deschise analizei. Fiecare nu numai că îl întreabă pe celălalt, ci își exprimă și punctele de vedere în așa fel încât toate ipotezele și logica judecăților să devină transparente. Este ca și cum aș spune: „Acestea sunt părerile mele și așa am ajuns la ele. Ce simți despre asta?”. Într-o poziție pur defensivă, scopul este de a câștiga argumentul. Atunci când advocacy și cercetare sunt combinate, scopul nu mai este de a „câștiga argumentul”, ci de a găsi argumente mai bune. Când mă confrunt cu un punct de vedere diferit, de obicei cer să-l explic mai detaliat sau să dezvolt argumente.

Apărarea punctelor de vedere:

• fă-ți raționamentul transparent (pe ce fapte te bazezi și cum s-a format poziția ta);
• încurajează-i pe alții să-și examineze punctul de vedere („Nu există nicio contradicție aici, nu-i așa?”);
• încurajează exprimarea altor puncte de vedere („Poate că nu am ținut cont de toate datele? Este posibilă o altă interpretare?”);
• explorați în mod activ punctele de vedere divergente („Ce părere aveți despre asta?”, „Cum ați ajuns la această concluzie?”, „Luați în considerare alte fapte?”).

Studierea punctelor de vedere ale altora:

• dacă aveți ipoteze despre opiniile altor persoane, formulați-le în mod explicit și indicați clar statutul lor - ipotetic;
• prezentați „faptele” pe care se bazează ipotezele dumneavoastră;
• Nu pune întrebări dacă nu ești prea interesat de răspunsuri, nu acționa din politețe.

Dacă vă aflați într-o fundătură (interlocutorul își pierde deschiderea):

• întrebați ce fapte sau argumente i-ar putea schimba punctul de vedere;
• întrebați dacă puteți face un experiment (sau alte cercetări) pentru a obține informații noi

Președintele unei companii care a investit masiv în dezvoltarea unei organizații de formare a fost întrebat: „Ce diferențe ați observat?” El a răspuns: „Observ din ce în ce mai mulți oameni care spun: „Așa văd eu”, mai degrabă decât „Așa stau lucrurile”. Ei pot exprima aceste gânduri în cuvinte diferite, dar a spune: „Așa văd eu”, dă o calitate complet diferită conversației.”

Consimțământul contează? Se dovedește că este mult mai bine atunci când fiecare are ocazia să-și explice poziția, chiar dacă ulterior este implementată o abordare diferită; apoi învăţarea merge înainte şi toată lumea acţionează împreună şi cinstit. De exemplu, puteți spune că există motive pentru care voi alege o altă direcție de mișcare.

În timp ce managerii sunt convinși că ideile lor despre lume sunt fapte și nu ipoteze, ei nu sunt încă pregătiți să înceapă să-și analizeze ideile.

Astăzi, majoritatea deciziilor critice sunt luate pe baza modelelor intelectuale care întruchipează „gândirea liniară”. Organizațiile de învățare ale viitorului vor lua decizii bazate pe înțelegerea interdependențelor și a modelelor de schimbare.

O prezentare generală a principalelor modele intelectuale este dată în anexa cărții.

Capitolul 10. Viziune comună

Scop comun modifică relația dintre oameni și companie. Aceasta nu mai este „a lor”, ci „compania noastră”. Un obiectiv comun este primul pas către depășirea neîncrederii reciproce între oameni. Unitatea scopului ajută la rezolvarea uneia dintre principalele puzzle-uri care i-au afectat pe dezvoltatorii abordării sistemelor de management: „Cum să obținem angajamentul pe termen lung al oamenilor față de organizația noastră?” De ani de zile, inginerii de sisteme au încercat să convingă managerii că absența obiectivelor pe termen lung amenință mari probleme. Ne-am încăpățânat și cu insistență să le explicăm că soluțiile simptomatice duc doar la îmbunătățiri temporare și apoi la o deteriorare tot mai mare a stării sistemului și că astfel de soluții sunt doar un substitut pentru probleme.

Crearea unei viziuni comune ca disciplină

• Încurajarea viziunii personale. De obicei, o persoană se străduiește pentru viitor, ținând cont de interesele familiei, organizației, orașului și chiar ale lumii în ansamblu. Acesta este motivul pentru care atașamentul față de obiective comune are întotdeauna rădăcini profunde personale. Mulți manageri nu înțeleg acest adevăr simplu și pot cere ca a doua zi dimineața întreaga organizație să ardă de dorința unui mare obiectiv! Dacă o persoană nu are propriile sale vise și propriile sale obiective, poate pur și simplu să se aboneze la ceva străin pentru el. Rezultatul nu va fi devotamentul pentru scopuri, ci acordul cu ordinea. În același timp, oamenii care sunt concentrați pe ceva sunt capabili să se unească pentru a atinge un obiectiv comun care leagă și întruchipează aspirațiile multora. Arta conducerii vizionare este de a împărtăși obiective și aspirații profund personale.
• De la viziune personală la generală(alegorie: fotografie ruptă și hologramă). În îndreptarea către capacitatea de a face obiectivele și aspirațiile la fel pentru toată lumea, trebuie mai întâi să renunțăm la ideea tradițională că obiectivele „cob întotdeauna de sus” sau că sunt generate de sistemul de planificare. Această situație tradițională continuă în mare măsură și astăzi. Conducerea companiei formulează scopuri și idealuri, adesea cu ajutorul consultanților. Acest lucru poate fi făcut pentru a îmbunătăți moralul muncii sau pentru a compensa lipsa de direcție strategică. A doua problemă pentru manageri este că obiectivele și planurile generale declarate nu se bazează pe obiectivele și planurile personale ale oamenilor. Adesea, aspirațiile personale sunt sacrificate „planificării strategice”. Drept urmare, această agendă oficială nu reușește să trezească energia și angajamentul oamenilor față de obiectivele organizației. De obicei, acest lucru nu apare nici măcar într-un cerc restrâns de manageri care au venit cu toate acestea.
• Viziune generală: distribuție, rezerviști, plasticitate. Majoritatea organizațiilor moderne au foarte puțini voluntari și chiar mai puțini dedicați. Marea majoritate sunt pur și simplu lucrători angajați gata să-și îndeplinească sarcinile. Ei susțin efortul general. Dar nu sunt voluntari sau slujitori dedicați ai unei cauze mari. O persoană dedicată aduce cu el o energie, pasiune și entuziasm pe care nimeni altcineva nu le poate imita. O astfel de persoană nu doar respectă regulile jocului, ci este responsabilă de joc. Dacă regulile împiedică atingerea unui scop, el va găsi o modalitate de a le schimba. Un grup de oameni inspirați de dăruire poate realiza imposibilul. Organizațiilor tradiționale nu le pasă de voluntariat și de dăruire pentru cauze. Un sistem de control ierarhic se mulțumește cu oamenii care acceptă să respecte regulile. Mulți manageri de astăzi se tem că energia eliberată de ideea de angajament poate fi dirijată și controlată. Și aceste temeri sunt justificate. Prin urmare, mulți preferă să aibă de-a face cu oameni care nu sunt de natură eroică. Este mai calm să lucrezi cu cei care pur și simplu respectă regulile stabilite.
• Voluntariat și convingere: recomandări. Oferă-te voluntar; fi la nivel; oferi oamenilor libertatea de a alege.

Capitolul 11. Antrenamentul echipei

Training-ul în echipă este procesul de obținere a coerenței, de dezvoltare a capacității grupului de a obține rezultatele pe care membrii săi și le doresc de fapt. Antrenamentul în echipă ca disciplină:

• Dialog și discuție.În dialog, oamenii capătă oportunitatea de a-și contempla propriile gânduri. Trei condiții necesare pentru dialog: participanții trebuie să își prezinte ipotezele, opiniile și punctele de vedere pentru discuție liberă, colegialitate, moderator, menținerea contextului dialogului. Vă rugăm să rețineți că opiniile noastre se bazează pe speculații, nu pe fapte concrete. Este foarte fructuos să vezi colegi cu opinii diferite la adversarii tăi.
• Realitatea actuala: conflicte și rutină(Fig. 6). Contrar mitului popular, echipele (grupurile) remarcabile și de succes nu sunt lipsite de conflicte. Unul dintre cei mai de încredere indicatori ai capacității unui grup de a învăța continuu este purul conflict de idei. Conflictul face parte din dialog. În același timp, conflictele în grupuri mediocre sunt caracterizate de una dintre următoarele trăsături. Fie nu există nici măcar semne externe de conflict, fie există o polarizare severă și ireconciliabilă. Suntem programați să creăm rutine de protecție. Sursa rutinei defensive nu este atât încrederea în propriile idei și nu dorința de a păstra legăturile și relațiile sociale, ci mai degrabă teama de a expune ideile pe care se bazează opiniile noastre. Este pur și simplu inacceptabil ca managerii să se comporte ca și cum nu ar cunoaște sursa problemelor. Cei care se află în vârful scării carierei sunt mari maeștri în a pretinde că știu întotdeauna totul, iar tinerii carierişti învaţă foarte devreme să pretindă cunoașterea.
• Abilități de formare. Condiții de bază pentru desfășurarea dialogurilor: 1) participarea tuturor membrilor „echipei” (oameni care au nevoie unii de alții pentru a acționa împreună); 2) cunoașterea regulilor de comportament în timpul dialogului trebuie explicată în detaliu; 3) respectarea acestor reguli: dacă cuiva îi este greu să-și „expune” ipotezele și presupunerile, grupul ar trebui să-i amintească că a căzut în stilul „discuției” și nu al „dialogului”; 4) participanții ar trebui încurajați să ridice în dialog cele mai dificile, subtile și conflictuale probleme care sunt esențiale pentru funcționarea efectivă a echipei.

Orez. 6. Soluție simptomatică și rutină.

Fără un limbaj comun pentru discutarea problemelor complexe, oportunitățile de învățare în grup sunt limitate. Dacă o persoană poate aborda o problemă mai sistematic, există puține șanse ca alții să-i accepte punctul de vedere, fie și doar pentru că oamenii preferă instinctiv explicațiile simple, „liniare”. Dar potențialul de afaceri și creativ al unui grup fluent în limbajul arhetipurilor de sistem crește brusc, iar odată cu învățarea colectivă, această limbă este stăpânită mult mai ușor decât individual. Potrivit lui David Bohm, limbajul este un fenomen colectiv. A învăța o limbă nouă înseamnă, prin definiție, să înveți cum să o vorbești cu ceilalți. Comunicarea este cea mai ușoară metodă de a dobândi o nouă limbă și asta se întâmplă atunci când un grup începe să învețe limbajul gândirii sistemice.

ParteIV. Reflecție asupra experienței practice

Fiind de acord cu tine însuți, nu poți să-ți fie frică de deschiderea ta. Acest lucru îi sperie pe manageri.

Un adevărat angajament față de dezvoltarea angajaților este un act de credință. Trebuie să crezi în sufletul tău că oamenii vor să urmărească o idee interesantă și importantă, să participe la implementarea acesteia și să își asume responsabilitatea pentru rezultate, că sunt capabili și dispuși să acorde atenție deficiențelor comportamentului lor și să elimine problemele. Managerii orientați spre control le este greu să se împace cu astfel de opinii. De aceea, rămâne un decalaj imens între cuvintele despre dezvoltarea angajaților și munca practică în această direcție.

Liderii de afaceri se bazează adesea pe loialitatea oamenilor lor față de obiectivele organizației, dar problema este la ce se angajează organizațiile înseși. Există mult cinism cu privire la ceea ce companiile sunt cu adevărat angajate. Peter Drucker a spus că a câștiga bani pentru o companie este același lucru cu oxigenul pentru o persoană. Adică, companiile care consideră profitul drept scop sunt ca oamenii care cred că viața înseamnă respirație. Astfel de companii le lipsește ceva. O companie care nu are un scop demn nu poate inspira loialitate.

Bill O'Brien a definit fericirea ca fiind sentimentul că viața merge în direcția corectă și că ai ocazia să schimbi ceva.

Integrarea învățării și a muncii. Fragmentarea formării sau transformarea acesteia într-o completare a muncii cu normă întreagă a blocat mai multe inițiative de învățare organizațională decât orice altceva. Principala problemă este lipsa infrastructurii care să-i ajute pe oameni să conecteze învățarea cu munca.

Deoarece inovațiile care produc creșteri semnificative ale productivității amenință oamenii care aderă la normă, liderii schimbării trebuie să aibă bicultural– capacitatea de a nu „depăși steaguri roșii”, de a putea vorbi cu managementul (și cu grupurile care nu sunt implicate în inovare) în limba lor.

Pentru mulți, predarea evocă imaginea unei săli de clasă în care profesorul transmite adevăruri. În schimb, procesele reale ale unei organizații de învățare implică încercarea de lucruri noi și comiterea multor greșeli. Dezvoltarea începe atunci când managerii convin asupra unui principiu simplu: fără practică nu există învățare. Nu te poți aștepta la succes de la o echipă sportivă care nu folosește antrenamentul!? Totuși, acestea sunt miracolele pe care le așteptăm de la majoritatea organizațiilor. Este de mirare că rezultatele sunt atât de limitate!?

Infrastructura de formare(Muzeul de Istorie Militară SUA). Companiile nu dedică resurse analizării trecutului. Nu este surprinzător faptul că nou-numitul CEO consideră că este responsabilitatea lui să impună o strategie complet nouă și se comportă ca și cum compania nu ar avea deloc trecut.

Capitolul 15. Noile locuri de muncă ale liderilor

Ideile noastre tradiționale despre lideri – oameni speciali care stabilesc direcția, iau decizii cheie și îi inspiră pe subordonați – sunt înrădăcinate într-o viziune individualistă și întâmplătoare asupra lumii. Liderii, în special în Occident, sunt eroi care „fac un pas înainte” în vremuri de provocări și criză. Aceasta este imaginea unui căpitan de cavalerie care își conduce oamenii să salveze un fort asediat de indieni însetați de sânge. Aceste tipuri de mituri plasează evenimentele pe termen scurt și eroii carismatici în centrul minții colective, mai degrabă decât forțele sistemice și învățarea colectivă. Ideea tradițională a conducerii se bazează pe presupunerea că oamenii sunt neputincioși, că nu pot vedea viitorul și nu pot schimba prezentul și că singurii salvatori sunt acei „oameni mari” rari. În organizațiile de învățare, noua viziune a conducerii se concentrează pe sarcini mai subtile și mai importante. Acolo sunt liderii designeri, miniștri și profesori.

Lider ca designer(alegorie cu o navă; cine este liderul? căpitanul, o altă persoană de pe navă... una dintre funcțiile liderului este proiectantul). Nu este nevoie să depuneți eforturi pentru a dezvolta o soluție gata făcută. Acest lucru este atât lung, cât și dificil. Este important să începeți și să dezvoltați inovația într-o atmosferă de încredere. Ideile directoare nu sunt abstracții. Ei trebuie să influențeze deciziile pe care le-am luat astăzi. „Nu contează cât de bun este designul general, execuția este cea care contează.” Viziunea și alte idei ar trebui privite ca instrumente de mobilizare. Ideile fructuoase sunt mereu în dezvoltare.

Deși rolul de lider ca designer nu este popular astăzi, este o imagine foarte veche. Pentru a-l parafraza pe Lao Tzu, putem spune că un lider rău este cel pe care oamenii îl disprețuiesc. Cel care este slăvit este bun. Dar un mare lider este unul în prezența căruia oamenii spun: „Am făcut-o singuri”.

Lider ca mentor. Profesorii grozavi creează în jurul lor un spațiu care este propice învățării și invită oamenii să intre în el. Mai întâi trebuie să devii tu însuți student. Pasiunea personală a profesorilor pentru predare este la fel de inspirată pentru studenții lor ca și cunoștințele pe care le predau. Învățarea este sursa conducerii.

Conducător ca slujitor. Cel mai bun test îl reprezintă răspunsurile la întrebările: Au evoluat oamenii pe care i-a servit? Au devenit mai înțelepți, mai liberi? Ai câștigat mai multă independență? Sunt ei mai probabil să devină ei înșiși miniștri? O persoană convinsă este diferită de un fanatic. Fanaticul este convins că are dreptate. Ori de câte ori acționăm cu deplină încredere că avem dreptate, manifestăm energia fanaticilor. Această simplitate face parte din natura noastră, care presupune o viziune alb-negru asupra lumii. Dimpotrivă, convingerea autentică coexistă întotdeauna cu unele îndoieli și incertitudine.

Liderii concentrați exclusiv pe schimbare uită adesea să pună întrebarea: „Ce vrem să păstrăm?” Schimbarea provoacă frică. Când ne concentrăm prea mult pe schimbare, nu răspundem la întrebarea ce vrem să păstrăm și întărim acele temeri.

Capitolul 16. Cetăţenii sistemelor

Este ilogic să credem că orice companie va atinge prosperitate indiferent de industria în care operează, societatea și ecosistemele pe care se bazează.

Dacă oamenii văd dependența sistemică creată de propriile acțiuni și înțeleg problemele pe care aceasta le va crea în viitor, ei vor descoperi inevitabil modalități de a schimba dependența sistemică. Înțelegerea sistemului începe atunci când oamenii încetează să se învinovățească unii pe alții și își dau seama că toți suntem parte a problemei.

Nu trebuie să aveți toate răspunsurile despre ce să faceți pentru a rezolva problema pentru a începe. De fapt, dacă aveți deja toate răspunsurile, este foarte posibil să nu cunoașteți cel mai bun răspuns.

Capitolul 17. Frontiere

Învățarea este procesul de creștere a capacității individuale și colective a unei persoane de a obține rezultatele pe care își dorește cu adevărat să le obțină. Ceea ce este important aici este: 1) construirea capacității de a acționa eficient, și nu doar de a înțelege; 2) faptul că capacitatea menționată crește în timp și de multe ori acest timp este semnificativ.

S-a sugerat că succesul excepțional și de lungă durată al Toyota este parțial rezultatul utilizării limitate deliberat de către managerii companiei a măsurilor cantitative ale performanței. Managerii Toyota au creat și implementat în mod continuu tehnologii care aveau rădăcini adânci în domeniu, iar apoi au lăsat managementul costurilor și îmbunătățirea pe seama directorilor de primă linie.

De ce nu poate o organizație să funcționeze ca o pădure tropicală? Apropo, datorită acestei probleme, a apărut structura de management descentralizată a Visa.

S-ar putea să fiți interesat și de:

Poate că creșterea treptată a libertății de exprimare, începând cu 1985, a fost pârghia care a distrus imperiul sovietic.

„Acest lider este rău,
pe care oamenii îl dispreţuiesc.
Cel care este slăvit este bun.
Dar marele lider este acela
în care oamenii spun:
„Noi am făcut-o singuri”
Lao Tzu și P. ​​Senge

P. Senge (Senge) propune ideea unei „organizații care învață” ca modalitate de a asigura un progres durabil al organizațiilor. Au fost identificate cinci elemente ale unei „organizații de învățare”:
gândire sistemică,
modele inteligente,
îmbunătățire personală,
viziune comună,
învăţarea în grup şi dialogul.

Problemele psihologice și sociale sunt prezentate și rezolvate cu cel mai mare succes, profund și clar. Viziunea, misiunea, scopurile, valorile, scopul, creativitatea, conducerea, îmbunătățirea personală și munca într-un grup-comunitate sunt descrise foarte viu, imaginativ și divers.

Gândirea sistemică este prezentată ca elementul principal al OO și este determinată de principiile:
Feedback;
Principiul efectului de levier;
Granițele sistemului.
Sunt date arhetipuri de sistem. În general, ideea de holism este proclamată, dar nu la fel de universal precum a propus, de exemplu, K. Wilber.
În general, toate ideile sunt foarte corecte și frumoase. În același timp, apare același lucru tensiune creativă„care este recunoscută ca un decalaj gigantic între situația din organizațiile reale și posibilitățile obiectiv-subiective de transformare a acestora în cele educaționale. La crede o „organizație de învățare” necesită un efort considerabil. Sunt necesare eforturi și mai mari pentru a converti colegii la această credință (atât dedesubt, cât și de sus și de mijloc). Dar cei care dobândesc această credință vor avea inevitabil succes necondiționat! Restul riscă să se găsească în postura de „ broasca fiarta».

Prefaţă

<…>Singura modalitate de a asigura impactul pe termen lung al ideii de „organizație de învățare” este de a o baza pe un corp de idei și instrumente intelectuale inspiratoare. Am decis să „îngrădesc un complot” în care gândirea sistemică, modelele mentale, îmbunătățirea personală, viziunea comună și învățarea și dialogul în grup să fie situate ca elemente esențiale ale creării unei „organizații de învățare”.

<…>Weston identifică trei elemente de „context”, pe care ea le definește drept „conducerea sensului și stabilirea perspectivei” în eforturile de a crea o organizație de învățare:
1) viziune, valori și integritate;
2) dialog;
3) gândirea sistemică.
Ea identifică, de asemenea, trei „metode de bază pentru conectarea învățării la activitățile de zi cu zi”, prima dintre acestea fiind „simularea inteligentă” (celelalte două sunt „învățarea în timp ce faceți” și „întărirea învățării”).

<…>Lucrarea a început ca o explorare a unei abordări radicale pentru îmbunătățirea capacității de a vorbi în situații specifice de management. Lucrarea a fost inspirată de o înțelegere bruscă a sensului cuvântului „dialog” – flux de sens (din grecescul dialogos) – și de munca de pionierat a fizicianului teoretician David Bohm și a început cu crearea mai multor grupuri de „dialog”.<…>

Mi se pare că schimbarea noastră înșine nu este mai puțin importantă decât schimbarea organizațiilor noastre. Puțini oameni împărtășesc asta încă. Ideea principală a „A cincea disciplină” este mult mai radicală decât apelul la „o restructurare radicală a organizațiilor”. În carte susțin că organizațiile noastre funcționează așa cum o fac doar pentru că noi înșine lucrăm și nu ne gândim mai bine. Numai schimbând modul în care gândim și interacționăm cu alți oameni putem schimba politicile și practicile guvernamentale. Putem ajunge la o nouă abilitate de a ne coordona acțiunile și la o nouă înțelegere reciprocă doar prin schimbarea modului în care comunicăm unii cu alții.

Dar „reconstruirea modelelor inteligente” nu este deloc același cu actualizarea mașinilor-unelte și a mașinilor. Nu ne „proprietăm” modelele noastre mentale. Suntem modelele noastre intelectuale. Ele sunt instrumentul prin care interacționăm cu lumea. Ele sunt inseparabile de istoria personală a fiecărei persoane și de înțelegerea și simțul său de sine. Este ca vechea zicală: „ochiul nu se poate vedea pe sine”. Învățarea care duce la o schimbare a modelelor intelectuale este deosebit de dificilă, deoarece o persoană își pierde orientarea. Când credințele prețuite despre lume sunt puse la îndoială, apare frica. Acest lucru nu poate fi realizat singur. Avem nevoie de o comunitate de cursanți.

Când construiți organizații de învățare, nu există „deja sosite”. Nu există un punct final. Aceasta este o călătorie de o viață.<…>construirea unor schimbări culturale de învățare.

Capitolul 1.
„Dă-mi un punct de sprijin și voi schimba lumea întreagă”
De la o vârstă fragedă suntem învățați să rezolvăm problemele în părți, să împărțim întreaga lume în părți. Acest lucru, desigur, ajută să facem față sarcinilor complexe, dar noi, fără să știm, plătim prea mult pentru asta. Nu mai vedem consecințele acțiunilor noastre, ne pierdem legătura interioară cu întregul. Atunci când încercăm să „vedem lumea așa cum este ea”, trebuie să colectăm fragmente de idei despre ea în mintea noastră. Dar, după cum a spus dr. David Bohn, aceasta este o misiune prostească - ca și cum ai lipi oglindă spartă înapoi împreună pentru a restabili reflexia pierdută. Și trebuie să renunțăm să mai încercăm să vedem lumea în întregime.

Instrumentele și ideile conținute în această carte sunt concepute pentru a distruge iluzia că lumea este alcătuită din blocuri separate, independente. Când renunțăm la această iluzie, avem ocazia să construim o „organizație de învățare” în care oamenii își extind continuu capacitatea de a crea ceea ce își doresc cu adevărat, unde sunt cultivate și hrănite noi moduri active de gândire, unde libertatea pentru aspirațiile colective. este posibil și în care oamenii învață constant cum să învețe împreună.
Gândirea sistemică
Gândirea sistemică este un cadru conceptual, un corp de cunoștințe și instrumente dezvoltate în ultimii cincizeci de ani, care este conceput pentru a face mai ușor să percepem integritatea fenomenelor pentru a ne ajuta să realizăm schimbarea.
Stăpânire în îmbunătățirea personală
Persoanele cu niveluri ridicate de stăpânire personală sunt capabile să obțină în mod constant rezultatele care sunt cele mai semnificative și de dorit pentru ei. În esență, ei abordează propriile lor vieți așa cum un artist se apropie de opera sa. Prin urmare, principala caracteristică a vieții lor este ucenicia neobosită, îmbunătățirea constantă.
Stăpânirea personală este disciplina de a clarifica și aprofunda continuu viziunea noastră personală, de a ne concentra energiile și de a cultiva răbdarea și capacitatea de a privi lucrurile obiectiv. Aceasta este, în esență, piatra de temelie a unei organizații de învățare, fundamentul ei spiritual. Angajamentul unei organizații față de învățare și capacitatea sa de a avansa nu poate fi mai mare decât cel al membrilor săi.
Modele inteligente
Modelele intelectuale sunt presupuneri, generalizări sau chiar imagini sau imagini ascunse adânc în minte care ne influențează înțelegerea lumii și a cursurilor pe care le alegem. De multe ori nu suntem conștienți de aceste tipare și de modul în care ne modelează comportamentul.
Treceți spre o viziune comună
Dacă există o viziune reală, și nu doar idei personale, oamenii învață și dobândesc virtuți deosebite, nu pentru că li s-a spus, ci pentru că vor. Dar mulți lideri au propria lor viziune personală, care nu devine niciodată proprietatea comună care poate inspira organizația. De prea multe ori, o viziune comună este rezultatul carismei unui lider sau al unei crize care îi galvanizează temporar pe toată lumea.
Antrenament de grup
Învățarea în echipă începe cu „dialog”, cu eliminarea clișeelor ​​și a prejudecăților, care deschide calea către „gândirea comună”. Cuvântul grecesc dialogos înseamnă schimbul liber de opinii în cadrul unui grup, rezultând în perspective care nu sunt disponibile membrilor individuali ai grupului.

Dacă organizația de învățare ar fi o descoperire inginerească, cum ar fi un avion sau un computer personal, elementele acestei practici s-ar numi tehnologie. Dar din moment ce vorbim despre comportamentul uman, nu vom vorbi despre tehnologie, ci despre disciplinelor. Prin „disciplină” nu înțeleg „ordine coercitivă” sau „mijloace de pedeapsă”, ci un corp de teorie și metode; ele trebuie învățate, trebuie stăpânite și trebuie puse în practică. Aceasta este o cale de dezvoltare care vizează dobândirea anumitor abilități și abilități. Fie că este vorba de a cânta la vioară sau de a scrie programe, unii au un „dar” special pentru asta, dar studiul persistent poate dezvolta o cantitate suficientă de abilități și deprinderi la oricine.
Acesta este motivul pentru care a cincea disciplină este gândirea sistemică. Acesta este cel care poate uni orice altceva, poate crea o singură fuziune a teoriei și a practicii. Fără el, toate celelalte abilități și cunoștințe vor rămâne tehnici disparate, o noutate la modă în știința managementului. Doar orientarea către sisteme ne îndreaptă atenția către interacțiunea și interdependența tuturor celorlalte abilități și discipline. Abordarea sistemelor ne amintește că întregul poate deveni mai mult decât suma părților sale.

Cel mai precis cuvânt din cultura occidentală pentru a descrie ceea ce se întâmplă într-o organizație de învățare a căzut din uz cu câteva secole în urmă. Lucrând cu organizații, folosim acest cuvânt de zece ani, avertizând mereu oamenii să fie atenți cu el în fața străinilor. Acest cuvânt este „metanoia”, o schimbare a conștiinței. Acest cuvânt are o istorie bogată. Pentru greci, aceasta a însemnat o schimbare sau o schimbare fundamentală, literal vorbind, transcendența („meta” - deasupra sau în exterior, ca în cuvântul „metafizică”) a conștiinței, a minții („noia” de la rădăcina „nous” - minte, minte). În tradiția creștină timpurie (gnostică), acest cuvânt însemna trezirea unei intuiții comune pentru participanți, perspicacitate și înțelegere directă a esenței celei mai înalte, a lui Dumnezeu.

Cuvântul „metanoia” transmite sensul profund al cuvântului „învățare”, deoarece acesta din urmă implică o schimbare fundamentală a conștiinței. Problema care apare atunci când vorbim despre o „organizație de învățare” este că în limbajul modern cuvântul „învățare” și-a pierdut sensul central.<…>în utilizarea de zi cu zi, acest cuvânt a ajuns să însemne pur și simplu „asimilarea informațiilor”. Dar asimilarea informațiilor are doar o relație îndepărtată cu învățarea efectivă.
Învățarea adevărată duce direct la centrul existenței umane. Învățând, ne reproducem, ne re-creăm. Învățând, dobândim capacitatea de a face ceva ce nu am fost niciodată capabili să facem. Învățând, re-percepem lumea și conexiunea noastră cu ea. Învățând, ne extindem capacitatea de a crea, de a face parte dintr-o lume fructuoasă. Există o nevoie profundă în fiecare dintre noi pentru acest tip de învățare. După cum spune Bill O'Bryan de la Hanover Insurance, „Este o dorință la fel de fundamentală ca și dorința sexuală”.

Aceasta este esența unei „organizații de învățare” - își extinde constant capacitatea de a-și crea propriul viitor.

Capitolul 3
Prizonieri ai sistemului sau prizonieri proprii
gândire?
Termenul „structură” pe care îl folosesc nu înseamnă „structura logică” a argumentelor construite cu grijă sau structura de management a unei organizații, așa cum este prezentată în diagrame și diagrame. „Structura sistemului” se referă aici la relațiile cheie care determină dinamica comportamentului. Vorbim de relații nu între oameni, ci între variabile cheie, cum ar fi populația, resursele naturale și producția de alimente în țările în curs de dezvoltare, sau invenții tehnice, cunoștințe și abilități de inginerie și management în corporațiile de conducere din punct de vedere tehnic.

Structura sistemului (explicații fructuoase)
Modele de comportament (explicații flexibile)
Referire la evenimente de presiune (reacții mecanice)

Cele mai mari intuiții ale jucătorilor vin atunci când își dau seama că problemele lor și speranțele lor de îmbunătățire sunt indisolubil legate de modul în care gândesc. Este imposibil să se creeze un sistem durabil de învățare fructuoasă într-o organizație în care domină atașamentul față de evenimente. Este necesară o tranziție la gândirea „structurală” sau sistemică. Necesită capacitatea de a identifica cauzele structurale ale comportamentului. Entuziasmul și dorința de a-ți „crea propriul viitor” nu sunt suficiente.

Capitolul 4
Legile disciplinei a cincea
În abordarea sistemică, acest fenomen se numește „feedback compensator”: intervenția noastră cea mai bine intenționată în sistem determină un răspuns care trece peste toate rezultatele pozitive ale intervenției. Toată lumea știe cum este să experimentezi fenomenul de feedback compensator: cu cât acționezi mai persistent pentru a îmbunătăți o situație, cu atât devine mai rău; Cu cât încerci mai mult, cu atât rezistența sistemului este mai puternică.

Toate problemele evidențiate mai sus se bazează pe o proprietate fundamentală a sistemelor complexe formate de oameni: „cauzele” și „efectele” sunt separate în timp și spațiu.
Suferim de o nepotrivire fundamentală între natura realității în sistemele complexe și modul în care suntem obișnuiți să gândim la acea realitate. Iar primul pas pentru eliminarea acestei discrepanțe ar trebui să fie recunoașterea faptului că cauzele și efectele sunt separate în timp și spațiu.
Gândirea sistemică arată, de asemenea, că acțiunile mici, bine direcționate pot duce la îmbunătățiri semnificative și durabile dacă forța este aplicată la locul potrivit. Oamenii de știință de sisteme numesc acest lucru „principiul efectului de pârghie”.

Nu există reguli simple pentru găsirea locației pârghiei, dar există tehnici de gândire care ușurează căutarea. Mai întâi trebuie să înveți să te uiți la „structurile” de bază și nu la evenimente. În al doilea rând, trebuie să gândiți în termeni de proces de schimbare, mai degrabă decât să vă gândiți la schimbarea instantanee.
Uneori, când te uiți la cea mai încurcată dilemă din perspectiva sistemului, se dovedește a fi deloc dilemă. Acesta este doar un artefact, rezultatul lipsei de înțelegere a procesului și a duratei schimbării. Odată ce intri în timpul schimbării, totul începe să arate nou.

Multe dileme aparente, cum ar fi controlul central versus controlul local, lucrătorii fericiți și dedicați versus salariul competitiv, recompensarea realizărilor individuale sau „toată lumea se simte apreciată” sunt toate produse secundare ale gândirii statice.
Ele arată ca niște dileme rigide care necesită o alegere fie/sau doar pentru că ne gândim la ceea ce este posibil la un moment fix în timp. Poate fi adevărat că luna viitoare va trebui să alegem între una sau alta, dar adevărata pârghie este să știm că ambele acțiuni pot fi îmbunătățite în timp.

Sistemele vii sunt inerente unității. Proprietățile lor depind de ansamblu. Același lucru este valabil și pentru organizații. Pentru a înțelege cele mai complexe probleme de management, trebuie să vedeți sistemul ca un întreg, deoarece sistemul dă naștere la întrebări.

Principiul cheie, numit „principiul limitelor sistemului”, este că numai acele interacțiuni care, indiferent de granițele tradiționale interne și interorganizaționale, sunt cele mai relevante pentru problema în cauză ar trebui studiate.

Uneori oamenii devin hotărâți și împart elefantul în jumătate. Ceea ce primesc nu sunt doi elefanți mici, ci o mizerie. Prin dezordine mă refer la o problemă atât de complicată încât este imposibil să găsești o pârghie, pentru că pârghia este întotdeauna acolo unde sunt relațiile și interacțiunile și nu se vede dacă ai doar bucăți din întreg în fața ta.

Capitolul 5
Schimbarea conștiinței
Gândirea sistemică te învață să vezi întregul. Se concentrează pe identificarea nu a lucrurilor, ci a conexiunilor dintre ele, nu a stărilor instantanee, ci a modelelor de schimbare.

Acesta este un set de principii generale izolate în secolul al XX-lea de instrumentele științelor foarte diferite - fizice și sociale, inginerie și management. Instrumentele și tehnicile gândirii sistemelor sunt supuse logicii conceptului cibernetic de „feedback” și teoriei inginerești a „servomecanismelor” dezvoltate în secolul al XIX-lea. Din anii 1960 până în anii 1990, aceste instrumente au fost folosite pentru a înțelege o gamă largă de sisteme corporative, urbane, regionale, economice, politice, de mediu și chiar fiziologice. Gândirea sistemică implică sensibilitate la conexiunile subtile și subtile care conferă sistemelor vii caracterul lor unic.

Eu numesc gândirea sistemică a cincea disciplină, deoarece este piatra de temelie a tuturor celor cinci abilități și discipline de învățare discutate în această carte. Scopul este de a schimba mintea, de a o învăța să vadă nu părți, ci întregul. Suntem capabili să ne schimbăm și să devenim nu figuranți neputincioși, reacționând mecanic la evenimente, ci participanți activi în această lume, modelând realitatea și viitorul. Gândirea sistemică ne oferă stimulentele și mijloacele pentru a ne integra abilitățile și abilitățile de a învăța. Gândirea sistemică este piatra de temelie a organizației de învățare, pe care se bazează interacțiunea sa cu lumea.

Motivele sunt aceleași pentru care instrumentele sofisticate pentru prognoza și analiza situațiilor de afaceri, precum și planurile strategice elegante, de obicei nu aduc un succes semnificativ în afaceri. Toate aceste instrumente sunt concepute pentru situații complexe, cu multe variabile, pentru o complexitate detaliată în mai multe părți. Dar există un alt tip de complexitate - complexitatea dinamică, adică. complexitatea situațiilor în care cauza și efectul sunt greu de distins și în care rezultatele intervenției noastre nu sunt evidente. Metodele convenționale de prognoză, planificare și analiză nu sunt potrivite pentru a face față complexității dinamice. Întâmpinăm complexitate detaliată atunci când trebuie să conectăm mai multe elemente diferite, cum ar fi în cazul asamblarii unei mașini, sau când trebuie să gestionăm inventarul într-un mare magazin cu amănuntul. Dar niciuna dintre aceste situații nu pare deosebit de complexă din punct de vedere al dinamicii și dezvoltării.

Este destul de trist, dar pentru majoritatea oamenilor, „gândirea sistemică” înseamnă „depășirea complexității cu complexitate”, inventarea de soluții din ce în ce mai „complexe” și detaliate la probleme din ce în ce mai „complexe”). De fapt, aceasta este exact opusul gândirii sistemice adevărate.

Esența gândirii sistemice este să schimbi modul în care gândești:
---------------- vezi mai degrabă interdependențe decât lanțuri liniare de cauze
conexiuni de investigare;
・vedeți procese de schimbare, nu stări statice.

Se poate spune că toate definițiile cauza-efect în limbajul de zi cu zi sunt extrem de dubioase! În cea mai mare parte, ele reflectă o viziune liniară asupra lumii. În cel mai bun caz, sunt parțial precise, dar nu descriu niciodată pe deplin procesele interconectate.

Capitolul 6
Identificarea tiparelor care conduc evenimentele
Unul dintre cele mai importante și potențial valoroase principii ale gândirii sistemelor este că unele manifestări ale proceselor structurale apar din nou și din nou. Aceste „arhetipuri de sistem” sau „structuri tipice” sunt cheia recunoașterii structurilor la locul de muncă. Arhetipurile de sistem, al căror număr este relativ mic, oferă baza pentru concluzia, la care ajung intuitiv toți managerii cu experiență, că nu toate problemele de management sunt unice.

Dacă diferitele tipuri de mecanisme de feedback și întârziere pot fi asemănate cu substantivele și verbele unui limbaj de sistem, atunci arhetipurile pot fi asemănate cu afirmațiile de bază ale acelei limbi sau cu poveștile simple care sunt repetate iar și iar. Așa cum în literatură există un număr limitat de intrigi posibile care sunt reproduse iar și iar în situații diferite și cu personaje diferite, tot așa un număr relativ mic de arhetipuri reprezintă într-o formă comprimată întreaga varietate enormă a situațiilor de management.

Pe măsură ce devenim mai familiarizați cu arhetipurile de sistem, ele ne vor ajuta fără îndoială să rezolvăm una dintre cele mai supărătoare probleme cu care managerii și liderii se luptă continuu: problema specializării și fragmentării cunoștințelor. Cea mai atractivă oportunitate oferită de abordarea sistemică este de a combina diferite ramuri ale cunoașterii, deoarece aceleași arhetipuri apar în management, biologie, psihologie, economie, științe politice și ecologie.

Capitolul 7
Principiul pârghiei
Scopul gândirii sistemelor este efectul de pârghie – unde în structură și ce schimbări pot produce îmbunătățiri semnificative și durabile. În acest caz, ne putem ghida după principiul economiei: cele mai bune rezultate nu sunt produse de eforturi pe scară largă, ci de acțiuni limitate, dar bine direcționate.
O abordare întâmplătoare a problemelor este periculoasă, deoarece încurajează în mod constant folosirea unor metode ineficiente: avem tendința de a ne concentra pe cele mai dureroase simptome. Alinam sau reducem temporar aceste simptome, dar apoi lucrurile se agraveaza.

Principiul efectului de pârghie în sine este complet incontestabil. Dar în majoritatea sistemelor reale, de ex. În majoritatea organizațiilor, nu este atât de evident pentru majoritatea participanților care ar putea fi pârghia. Ei nu fac distincție între structurile care le determină acțiunile. Arhetipurile sistemice, cum ar fi înlocuirea problemelor și limitele de creștere, ar trebui să ajute la recunoașterea acestor structuri și la găsirea pârghiei.

Arta gândirii sistemice constă în capacitatea de a vedea structuri complexe greu de recunoscut din spatele varietății de detalii, influențe și interacțiuni care sunt atât de bogate în activități de management reale. Esența gândirii sistemice constă în capacitatea de a discerne structuri și modele (patterns) în care alții observă doar evenimente și forțe la care trebuie să răspundă.

Capitolul 8
Arta de a vedea atât copacii, cât și pădurea
Arta gândirii sistemice este de a vedea prin complexitate structurile profunde care generează schimbare. Gândirea sistemică nu înseamnă ignorarea complexității. Este un instrument de organizare a sistemelor complexe și de identificare a cauzelor și metodelor de rezolvare a problemelor. În lumea noastră din ce în ce mai complexă, mulți manageri consideră că lipsa de informații îi împiedică să fie eficienți. Înclin să presupun că pentru majoritatea managerilor problema nu este lipsa de informații, ci excesul de informații. Ceea ce avem nevoie cel mai mult este cunoașterea a ceea ce este important și a ceea ce nu este important, la ce variabile ar trebui să li se acorde atenție și ce pot fi ignorate. Trebuie să învățăm acest lucru noi înșine și să-i învățăm pe alții.

Continuarea tezelor