Imbunatatire continua. Metodologie de îmbunătățire a SMC Ce este valoarea

La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol:

De ce ar trebui CEO-ul să asculte lucrătorii?
Cum să încurajăm personalul să-și îmbunătățească munca?
Ce instrumente practice există pentru a îmbunătăți eficiența producției?

Veți citi și:

Cum a rezolvat grupul de lucru problema cu defecte la corporația VSMPO-Avisma?
De ce a scăzut timpul total al ciclului de producție la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga?
Sfatul experților: cum să implementați kaizen în cinci zile (comentariul lui Michael Vader)?

Înainte de asamblarea motorului, armătura motorului este echilibrată pentru a elimina vibrațiile - sunt atașate bucăți de pastă, care sunt rupte de întreaga piesă, precum plastilina.

Munca periodică este o activitate care nu este inclusă în fiecare ciclu de fabricație sau prelucrare a unei piese: control, schimbarea sculelor, uleiului, primirea pieselor, materialelor în magazii, curățarea locului de muncă etc.

Pentru ca producția să funcționeze eficient, nu este suficient să achiziționați echipamente și să stabiliți tehnologia de producție. Partea principală a procesului de producție este munca personalului. Dacă nu numai că îi poți învăța pe oameni să-și desfășoare activitatea de rutină zilnică în mod eficient, ci și îi poți interesa să-și îmbunătățească în mod constant rezultatele de performanță, atunci producția ta va funcționa fără probleme și eficient. Este important să alegeți tehnologia de control potrivită.

Metodele de management occidentale recomandă standardizarea proceselor, descrierea lor în reglementări și comunicarea strictă „de sus în jos” personalului. Dar astfel de metode aproape elimină feedbackul managerului de la oameni. Ca urmare, directorul general nu vizitează des producția și nu consideră necesar să asculte opiniile muncitorilor sau personalului tehnic. Ca urmare, multe procese de producție sunt ineficiente și unui muncitor sau specialist nu îi trece prin cap că are puterea de a schimba situația. De exemplu, butonul mașinii este situat sub mâna dreaptă a lucrătorului și pentru a efectua operația, acesta trebuie să se întoarcă, petrecând aproximativ un minut întregului proces. La scara unei intregi intreprinderi, aceasta este o investitie semnificativa de timp. Dacă mutați butonul sub mâna stângă, procedura nu va dura mai mult de 15 secunde. Problema este că astfel de probleme, de regulă, nu ajung la nivelul managementului de vârf.

Un lucrător care se simte ca o parte interesată în proces i-ar spune managerului cum să accelereze operațiunile de producție. Și economia de timp ar fi evidentă.

Cum poate directorul general să intereseze personalul?

Personalul va trata îmbunătățirea proceselor de producție de la locul lor ca o muncă de zi cu zi și necesară dacă creați o atmosferă în echipa de căutare constantă a modalităților de dezvoltare. Cum să o facă? Încercați să transmiteți subalternilor următoarele gânduri:

Sunt interesat de opinia tuturor angajaților companiei.
Fiecare este responsabil pentru propriul flux de lucru și poate sugera îmbunătățiri. Toată lumea va fi auzită.
Decizia de a schimba procesele de producție va fi discutată în grupuri de lucru și luată colectiv.
Lucrătorii cu inițiativă vor fi încurajați.

Când angajații văd că susțineți schimbările, că întregul sistem de management al întreprinderii este concentrat asupra lor, ei vor căuta în mod activ modalități de a-și îmbunătăți propria activitate. Este la fel de important ca angajații să aibă încredere în viitor. Este imposibil să fii responsabil și să îmbunătățești procesul de muncă dacă amenințarea cu concedierea este în aer. De exemplu, în compania noastră, le-am promis oamenilor că, cât timp mă voi ocupa de producție, niciunul nu va fi concediat. Vorbim despre o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare pe care am format-o de-a lungul mai multor ani. Pentru o companie care participă la piața alcoolului, unde rotația personalului are loc frecvent, astfel de garanții sunt foarte relevante.

Un alt stimulent pentru dezvoltare este oportunitatea de a dobândi abilități profesionale la fabrică. Când s-a deschis producția, erau puțini specialiști. Am angajat absolvenți de facultate ca tehnologi și i-am pregătit de la zero. Mi-am petrecut până la 70–80% din timp în magazine, discutând cu managerii și lucrătorii, sfătuind cum să rezolv problemele sistemice. Asta facem până astăzi. În plus, sprijinim angajații în căutarea creșterii în carieră. Toate acestea le permit oamenilor noștri să creadă că creșterea eficienței producției (îmbunătățirea calității, productivității, reducerea costurilor de timp) depinde de fiecare dintre ele.

Cum un grup de lucru a redus defectele de producție

La corporația VSMPO-Avisma au fost foarte multe defecte la unul dintre ateliere. Pentru a face față problemei, am creat un grup de lucru.

1. Ce s-a făcut:

a colectat și analizat date privind cauzele produselor neconforme;
sunt evidențiate principalele produse „cu probleme” (tije forjate
și inele de laminare) și fazele „probleme” de producție (forjare și decapare a tijelor, realizarea semifabricatelor pentru inele);
a fost realizat un sondaj prin chestionar a lucrătorilor asociați cu producția acestor produse;
a fost creat un plan de acțiune pentru reducerea numărului de defecte;
au fost aduse modificări documentelor tehnologice existente pentru a clarifica unele puncte importante de producție;
au fost scrise recomandări pentru cuptoarele de încărcare, permițând forjarea de înaltă calitate și obținerea de produse de calitate;
este detaliat și descris procedura de forjare pe presă;
au fost create „hărți de forjare”, care indică succesiunea tranzițiilor și timpul alocat fiecărei tranziții;
au fost scrise instrucțiuni care explică modul de îmbunătățire a calității forjarii metalelor prin optimizarea procesului de decapare;
S-a schimbat sistemul de motivare a muncitorilor de șantier: acum defectele sunt analizate la ședințele echipei, aceste informații sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind bonusurile;
Operatorii, fierarii, meseriașii au fost instruiți la noi standarde de muncă și s-a organizat certificarea;
maiștrii au fost instruiți în sistemul de producție lean, ceea ce a contribuit la schimbarea viziunilor asupra producției și la dorința angajaților de a propune îmbunătățiri.

2. Rezumat. Pe parcursul anului, numărul produselor defecte a scăzut cu 46%. Nu am ajuns imediat la acest rezultat. La început, din cauza neînțelegerilor din partea lucrătorilor atelierului, au apărut dificultăți în implementarea proiectului. Dar apoi, în procesul de lucru în echipă și de formare, nevoia și posibilitatea schimbării au devenit evidente, iar apoi munca a decurs rapid și pe cale amiabilă.

Pe baza materialelor furnizate de Antonina Sokolova, coach de afaceri la CentrOrgProm

Opinia expertului

Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing

Oamenii nu ar trebui să se teamă să sugereze îmbunătățiri, dimpotrivă, ar trebui să fie asigurați că eforturile lor vor fi răsplătite. Pentru ca angajații să fie interesați să caute metode de optimizare pe o perioadă lungă, este necesar să se includă treptat motivația materială. De exemplu, plătiți bonusuri la sfârșitul trimestrului (anului) pe baza rezultatelor economiilor datorate transformărilor. Este important ca toți angajații să primească bonusuri procentuale egale și să știe despre asta. Dacă un manager de top primește, de exemplu, un bonus de stimulare la sfârșitul anului - 15% din salariu, atunci și muncitorul ar trebui să primească cel puțin 15%.

Leadership Excellence International a fost fondată în 1995. Oferă servicii de consultanță privind optimizarea proceselor de producție și de afaceri, eliminarea pierderilor ascunse în organizațiile de producție și servicii. Are filiale în India, Malaezia, Singapore și este activă pe piața rusă.

Cum se implementează lean manufacturing

Sarcina principală a directorului general este de a fi inițiatorul implementării metodei de producție lean și susținătorul activ al acesteia. În practică, puteți încredința implementarea directorului de producție.

Există instrumente de management care încurajează personalul să fie interesat de procesul de muncă, precum și să își îmbunătățească constant performanța. Toate acestea au ca scop introducerea gândirii lean în întreprindere. Aceasta înseamnă că fiecare participant la proces ar trebui să se străduiască să-și facă munca mai rapid, mai bine și cu cel mai mic efort. Folosim cinci instrumente în fabrica noastră:

1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor.

2. Management vizual.

3. Utilizarea rațională a locului de producție.

4. Schimbarea tipurilor de activități ale personalului.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă).

1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor

De regulă, informațiile de la un muncitor ajung la Directorul General prin următorul lanț: muncitor - maistru - maistru - inginer proces - șef departament - șef atelier - director producție - director general. Ca urmare, informațiile pot fi distorsionate sau întârziate.

Pentru a accelera schimbul de informații, am creat grupuri de lucru la întreprindere. Sunt formați din reprezentanți ai tuturor departamentelor de producție. Grupurile se întâlnesc aproximativ o dată pe săptămână. Angajații primesc sarcini zilnice, săptămânale și lunare. Fiecare grup rezolvă problema la propriul nivel, o reglementează și apoi vine la mine cu o soluție. Să vă dau un exemplu. Pregătirea cărbunelui activ înainte de a-l încărca în coloane de carbon a fost un proces laborios și dezordonat. La inițiativa angajaților a fost dezvoltată și construită o instalație care permite efectuarea acestei operațiuni cu costuri mai mici cu forța de muncă și cu o calitate mai bună. Acum tehnologia de preparare a cărbunelui este know-how-ul companiei noastre

Ce dă. Ca urmare a acestei practici, în ultimii ani, pierderile noastre de materii prime și materiale auxiliare au scăzut de câteva ori.

vorbește directorul general

Alexei Baranov

Într-o companie rusă de asamblare de mașini, munca este structurată după cum urmează. La o întâlnire săptămânală, echipa de asamblare analizează sugestiile operatorilor pentru a îmbunătăți procesul. Se ia apoi decizia de a implementa una sau mai multe propuneri. Ce s-ar întâmpla în continuare în majoritatea companiilor? Aprobarea pe mai multe săptămâni a propunerilor de îmbunătățire, vize în multe birouri. Ce se petrece aici? Decizia echipei este obligatorie pentru conducere. Iar managerului atelierului i se acordă o lună pentru a-l implementa. Dacă nu respecti termenul limită, ai tu însuți de vină. Echipa se va întâlni din nou peste o lună și va cere un raport.

TsentrOrgProm LLC este un furnizor rus de servicii pentru dezvoltarea sistemelor Lean (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Clienți: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabrica de cofetărie 1 mai, Uralsvyazinform și alte companii din Rusia și țările învecinate.

2. Management vizual

Instrumentele de management vizual pot varia în funcție de specificul producției. Angajații departamentului de calitate sunt de obicei responsabili pentru dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de management vizual în producție. La fabrica noastră, grafice cu bare atârnă în fața atelierelor, iar toți angajații se pot familiariza cu starea de funcționare a liniei de producție prin schimburi. Indicatorii de sub normă sunt marcați cu roșu. Urmează analiza timpilor de nefuncționare, toți performenții identifică cauzele acesteia. Ele pot fi organizatorice, legate de aprovizionare, funcționale etc. Angajații departamentului de calitate documentează activitatea liniei de îmbuteliere pe schimb, funcționarea mașinilor și analizează motivele opririlor. Toate acestea se notează pe fișele contabile primare, întocmite și apoi analizate la întâlnirile cu șeful atelierului. Un alt instrument util pentru managementul vizual în producție este culoarea distinctivă a hainelor de lucru ale angajaților departamentului de control al calității. La producția noastră, specialiștii acestui departament sunt îmbrăcați în haine strălucitoare, astfel încât fiecare angajat să poată solicita rapid sfaturi dacă apare o problemă sau întrebare.

Ce dă. Economie de timp și costuri cu forța de muncă.

vorbește directorul general

Alexei Baranov
Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg

Împreună cu histogramele, puteți utiliza sistemul andon board - un dispozitiv pentru monitorizarea vizuală a procesului de producție. Poate fi o tablă care arată ce se întâmplă la întreprindere, sau mai multe becuri care se aprind, anunțând despre anumite procese. De exemplu, o lumină roșie indică faptul că din anumite motive echipamentul s-a oprit o lumină de altă culoare este aprinsă dacă echipamentul necesită încărcare, adică a rămas fără materiale sau necesită intervenția muncitorului.

3. Utilizarea rațională a locului de producție

Locurile de muncă organizate rațional îndeplinesc următoarele cerințe: spațiu liber în jurul lucrătorului, absența obstacolelor (nimic nu ar trebui să interfereze cu mișcările acestuia), trecerile între mașini și ateliere sunt proiectate astfel încât lucrătorii să nu fie nevoiți să petreacă mult timp în mișcare.

Ce dă. Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor, economisirea timpului și a costurilor cu forța de muncă, eliberarea spațiului de producție, reducerea pierderilor în timpul transportului și mișcării.

Practicantul spune

Marina Antiufeeva
Director pentru Dezvoltare, Optimizarea Producției și Sistemul de Management al Calității al Diviziei de Componente Auto a Avtokom OJSC, Kaluga

În 2005, la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga (KZAE), am condus centrul de dezvoltare a producției. Am început să introducem îmbunătățiri din zonele de asamblare, deoarece existau echipamente care erau ușor de mutat și operațiunile erau de scurtă durată. Acum există o lipsă de personal la toate fabricile din Rusia, a existat o lipsă de echilibratori în zonele de asamblare ale acestei întreprinderi. La observarea muncii operatorului, s-a dovedit că echilibratorul primește pastă la depozitul atelierului de patru până la cinci ori pe schimb (care este de 1,66 secunde pe parte). Dacă pasta de echilibrare este livrată la locul de muncă, acest lucru va reduce munca periodică cu 35 de ore.

Alt exemplu. Analizând activitatea secției de asamblare, s-a dezvăluit că echipamentul a fost amplasat nu conform lanțului tehnologic, ci conform principiului „unde era spațiu liber”. Am realizat un nou aspect, am aranjat echipamentul secvenţial - în conformitate cu procesul tehnologic. Acum piesa s-a mutat de la mașină la mașină și a fost trecută din mână în mână. Nu mai este nevoie de o cantitate mare de containere și de o aprovizionare de piese, s-au eliberat 90 mp. m de suprafață, timpul total al ciclului de producție a scăzut de la 420,11 sec. până la 331,86 sec. Acest lucru a crescut debitul site-ului cu 20%. Și cel mai important, operatorii, majoritatea femei, au încetat să mai transporte încărcături grele de la un loc de muncă la altul.

OJSC "Avtokom"- unul dintre furnizorii AvtoVAZ, administrează Uzina de electronice auto Kaluga, Uzina Avtopribor (Kaluga), Uzina Mecanică Kozelsky (regiunea Kaluga), Uzina de inginerie electrică Lyskovsky (regiunea Nijni Novgorod), Uzina de automobile Serpukhov, deține un 50 cota procentuală a fabricii Kinelagroplast (regiunea Samara). Compania a fost fondată în anul 2000. Numărul de angajați - 16,5 mii. Cifra de afaceri anuală - 300 de milioane de dolari SUA.

4. Schimbarea activităților (rotația personalului)

După ce le-ai explicat oamenilor că pot și trebuie propuse îmbunătățiri, este necesar ca acest lucru să se facă nu din când în când, ci sistematic. Este important ca angajații să înțeleagă ce depinde de rezultatele muncii la locul lor de producție, astfel încât să se familiarizeze cu procesele aferente. Dacă un muncitor produce un produs de calitate scăzută și acesta ajunge în următorul atelier, lucrătorii acestui atelier nu vor avea timp să se gândească dacă să îmbunătățească procesul - vor trebui să elimine defectele. Puteți rezolva această problemă prin rotația personalului. Recomandați ca directorul de producție să mute specialiștii de la un atelier la altul de mai multe ori pe an.

La uzina noastră, specialiști dintr-un atelier se mută periodic în altul și lucrează acolo de ceva timp. De exemplu, tehnologii de la magazinul de amestecare se mută la magazinul de îmbuteliere, unde mai multe probleme sunt legate de organizarea muncii și asamblare. Deocamdată, această practică este obișnuită doar în producție, dar în timp, sper să fie aplicată în întreaga companie.

Ce dă. Angajații se familiarizează cu procesele conexe, comunică, lucrează împreună pentru a rezolva probleme interfuncționale și apoi standardizează procedurile pentru a preveni repetarea problemelor în viitor. În plus, această abordare disciplinează personalul, face posibilă înțelegerea exactă a ceea ce încetinește activitatea la întreprindere, care specialiști își dublează sau își refac munca reciproc.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă)

Lucrul la o întreprindere ar trebui să fie convenabil. Pentru a face acest lucru, este necesar ca starea echipamentului să fie impecabilă, tot ceea ce este necesar (unelte, piese de prelucrat) să fie la îndemână și tot ce nu este necesar să fie îndepărtat de pe masa de lucru. Compania noastră are un sistem de îngrijire a echipamentelor care necesită participarea nu numai a angajaților departamentului tehnic, ci și a operatorilor de mașini la locurile lor de muncă. Include efectuarea de întreținere preventivă programată și inspecții preventive.

Ce dă. Timpul de schimbare este redus, riscurile opririlor de urgență ale echipamentelor sunt reduse, iar siguranța producției este crescută. Rezultatul tratării cu atenție a echipamentelor în compania noastră a fost că folosind echipamentele casnice am atins rata maximă de utilizare a liniilor de îmbuteliere - 0,88–0,90 (în timp ce în mod normal este 0,80–0,85). Unele companii nu pot realiza acest lucru cu echipamente germane și italiene avansate.

Sistemul de ghidare vizuală Boeing

Sistemul de management al producției vizuale la Centrul de proiectare Boeing Moscova este structurat după cum urmează. Designerii sunt amplasați într-o sală mare, fiecare cu propriul loc de muncă, care este separat de ceilalți prin mici compartimentări. Fiecare lucrează la propriul computer și nu este distras de nimic, dar dacă se ridică, poate vedea toată sala. Locul de muncă al managerului este la o anumită înălțime și vede toată sala. Centrul a adoptat următorul sistem vizual: dacă proiectantul a finalizat sarcina, ridică un steag verde. Managerul vede că angajatul este liber și poate îndeplini următoarea sarcină. Dacă interpretul are probleme care nu necesită intervenție imediată, atunci ridică steag galben. Iar managerul știe că atunci când are timp liber, trebuie să se apropie de această persoană. Dacă problema este gravă (designerul nu poate îndeplini nici măcar jumătate din sarcina sa), angajatul ridică un steag roșu - acesta este deja un semnal nu numai pentru manager, ci și pentru întreaga echipă de angajați desemnați în prealabil. Membrii echipei văd un steag roșu și merg imediat la colegul care are nevoie de ajutor, își dau seama ce s-a întâmplat și lucrează împreună pentru a remedia problema.

Pe baza materialelor furnizate de TsentrOrgProm LLC

vorbește directorul general

Alexei Baranov
Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg

La una dintre întreprinderile din industria ușoară situate pe Volga, o echipă de mecanici a avut următoarea situație: fiecare mecanic de serviciu avea propria sa cutie, care conținea toate uneltele, accesoriile și componentele, inclusiv cele absolut inutile. A fost nevoie de destul de mult timp pentru a găsi instrumentul necesar pentru lucrare - mai mult de cinci minute. Când compania a început să organizeze locurile de muncă, grupul de lucru, împreună cu ajustatorii, au analizat conținutul sertarelor acestora. Am înlăturat tot ce se folosește rar și inutil și am ajuns la concluzia că în loc de cutii pentru fiecare ajustator, am putea avea unul pentru întreaga echipă. Deci, în loc de douăsprezece cutii de scule, erau doar patru. Deoarece numărul de instrumente și dispozitive a fost redus, acum se petrece mai puțin timp căutând instrumentul necesar - literalmente câteva secunde.

Cum să implementezi kaizen în cinci zile

Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing.

Puteți începe să implementați kaizen într-o întreprindere cu un atac de cinci zile. Directorul General poate participa personal la proces, poate încredința controlul asupra procesului directorului de producție (dacă vorbim de o întreprindere de producție) sau poate implica un consultant extern.

prima zi. CEO-ul ar trebui să-și stabilească un obiectiv specific pe care să-l atingă angajații după perioada de cinci zile (eliminarea deșeurilor cu atât de multe procente, creșterea productivității cu atât de multe procente, reducerea timpului de ciclu etc.). Este deosebit de important să arăți că vei asculta opinia nu numai a managerului de top, ci și a lucrătorului.

Următoarea etapă este crearea unui grup de lucru. Ar trebui să includă nu mai mult de șase până la opt persoane. Fiecare membru al grupului are un vot, fiecare are dreptul să-și exprime propria părere. Compoziția aproximativă a grupului:

doi operatori (efectuând lucrări mecanice);
inginer sau supervizor (manager responsabil pentru o anumită zonă în care sunt necesare îmbunătățiri);
manager service calitate (dacă vorbim de procese de care depinde calitatea) sau reparator (dacă este vorba de procese de producție);
doi oameni din alte departamente (departament contabilitate, achizitii sau expediere, reprezentant al furnizorului sau clientului); acești oameni, care nu sunt la curent cu procesul, vor pune întrebări care pot fi stupide din punctul de vedere al specialiștilor, dar necesare pentru apariția unor idei noi, inovatoare.

Echipa merge la atelier și colectează date despre performanța operațiunilor curente dintr-o zi (volum de producție, rata defectelor, probleme de calitate, pierderi ascunse din cauza mișcării în jurul depozitului, timpi de nefuncționare a mașinii etc.). Apoi sunt descrise problemele care apar în procesul de realizare a scopului stabilit de Directorul General. Sarcina primei zile a grupului este de a înțelege scopul și de a colecta date despre proces.

a 2-a zi. Persoana responsabilă (CEO, director de producție, consultant extern) ar trebui să conducă echipa în examinarea listei de probleme care trebuie rezolvate pe drumul către obiectiv. Toți participanții sunt implicați în discuție. Combină idei similare și încearcă să te concentrezi pe două sau trei soluții posibile. Îmbunătățirile propuse trebuie să fie măsurabile.

a 3-a zi. Grupul de lucru discută posibilitatea implementării ideilor. Lăsați echipa să fie de acord că vor fi implementate mici îmbunătățiri de probă la care toți angajații pot participa. Cineva din echipă ar trebui să înceapă să documenteze noile proceduri. Trebuie avut în vedere faptul că grupul prezintă un raport cu privire la transformări către directorul general cel târziu în a cincea zi.

a 4-a zi. Grupul continuă să implementeze schimbări și începe lucrul la măsurarea eficacității noului proces. Pentru a spune managementului cât de mult a îmbunătățit echipa, va trebui să compare performanța înainte și după schimbare.

a 5-a zi. Grupul completează documentarea noilor proceduri de operare și raportează CEO (dacă nu a fost implicat în brainstorming) ce îmbunătățiri au fost aduse.

Este necesară îmbunătățirea continuă a calității tuturor proceselor, conducând la o îmbunătățire a calității produsului de ieșire, acesta este unul dintre elementele principale ale succesului strategiei de calitate;

Juran a fost primul care a vorbit despre îmbunătățirea continuă a calității. Teoria propusă de el constă din trei etape de asigurare a calității, numite trilogia Juran:

1) planificarea calitatii, efectuate în etapa de planificare a proceselor capabile să îndeplinească cerințele standardelor;
2) control de calitate, folosit pentru a ști când procesul curent necesită ajustare;
3) imbunatatire a calitatii, ajutând la găsirea modalităților optime de îmbunătățire a procesului.

Această teorie a fost dezvoltată la începutul anilor 1950. și are o mare importanță în teoria managementului calității totale. Este relevant și astăzi.

Costul măsurat al produselor defecte și al altor produse substandard în Occident la sfârșitul anilor 1990. a constituit 5-20% din valoarea vânzărilor.

În Japonia, politica de îmbunătățire continuă este determinată de principiul „kaizen” (kaizen), care este un sistem filozofic conform căruia fiecare angajat din orice poziție și la orice nivel al companiei lucrează activ în orice moment pentru a îmbunătăți continuu toate procesele. Conform acestui concept, orice proces poate fi îmbunătățit, oricât de complex ar fi.

Imbunatatirea continua a calitatii presupune identificarea punctelor slabe, analiza aprofundata, eventual cu implicarea unor specialisti specializati, gasirea cauzelor erorilor si inconsecventelor si eliminarea acestora. Toți acești pași vor duce la atingerea procesului la un nou nivel de calitate. Sistemele de îmbunătățire continuă bazate pe principiul kaizen nu necesită un număr mare de oameni și investiții de capital. Aceste inovații sunt realizate prin îmbunătățiri mici treptate și continue, care conduc în cele din urmă la o creștere constantă a calității produselor și proceselor. Acesta este modul în care diferă de principiul „kairio” ( kairyo), care oferă un salt rapid prin investirea unor resurse financiare mari și munca unui grup de angajați calificați.

Îmbunătățirile calității pot fi de două tipuri (Fig. 5.5): mari și mici permanente.

Îmbunătățirile majore necesită o reorganizare fundamentală unică a procesului și necesită investiții mari. Acest lucru se datorează utilizării unor tehnologii fundamental noi, de exemplu tranziția de la tuburile vid la semiconductori și apoi la circuitele integrate. Îmbunătățirile de acest fel sunt ceea ce japonezii numesc „kairio”, ele sunt caracteristice modului de gândire occidental.

Sistemul de îmbunătățire Kairio se caracterizează prin următoarele caracteristici:

nu necesită mult efort uman, ci doar investiții mari;
doar câțiva specialiști sunt implicați în sistemul de îmbunătățire;
se utilizează un număr limitat de tehnologii;
deciziile se iau doar pentru scopurile stabilite.

Cu îmbunătățiri mici, efectul unui singur pas este nesemnificativ, dar o serie mare de astfel de îmbunătățiri larg răspândite și constante dă un efect destul de proporțional cu cel oferit de îmbunătățire.

Orez. 5.5. Sistemele „Kaizen” și „Kairio” sunt soluții de primul tip, dar cu investiții semnificativ mai mici. Această abordare este tipică managementului japonez.

Sistemul de îmbunătățire Kaizen este caracterizat de următoarele caracteristici:

necesită mult efort uman și investiții reduse;
toată lumea este implicată în sistemul de îmbunătățire;
este necesar un număr mare de pași mici;
sistemul este implementat ca o abordare filosofică corespunzătoare filozofiei TQM.

Îmbunătățirea continuă a organizației în ansamblu ar trebui considerată ca obiectivul său constant. Primul pas pe această cale este îmbunătățirea calităților personale ale unei persoane, cunoștințele, abilitățile și abilitățile sale. Al doilea pas este optimizarea muncii echipei, în primul rând prin antrenament sistematic și crearea unei atmosfere prietenoase. Al treilea pas este îmbunătățirea locului de muncă, a zonei de lucru prin organizarea și menținerea ordinii.

Conceptul de îmbunătățire continuă produce rezultate durabile. Pentru consolidarea acestora, ciclul inovaţiilor se alternează cu o perioadă de stabilizare, care face posibilă consolidarea a ceea ce s-a realizat, pregătirea documentaţiei necesare, introducerea, dacă este cazul, de resurse suplimentare şi alte elemente conexe.

Îmbunătățirea continuă se aplică în toate domeniile legate de calitate - aceasta este îmbunătățirea structurii organizaționale și a metodelor de gestionare a documentelor, creșterea eficienței structurilor financiare și economice. Procesul de îmbunătățire are loc prin dezvoltarea abilităților și motivației fiecărui angajat, introducerea de instrumente și instrumente de stimulare a activității personalului și furnizorilor, precum și dezvoltarea unor sisteme de informare și comunicare adecvate.

Săptămâna trecută am terminat la o companie en-gros de instalații sanitare. Într-un sondaj al angajaților departamentului de vânzări, a rezultat că singurul argument pe care îl folosesc atunci când lucrează cu clienții este prețul. Adică, pentru a-și vinde produsul, în cele mai multe cazuri oferă un preț mai mic decât cel al concurenților. Desigur, conducerea companiei este nemulțumită de această abordare a managerilor: duce la o scădere a profiturilor. Managerii de vânzări au raportat că nu cunosc alte modalități de a crește valoarea ofertei lor. Dar auditul a mai arătat că această companie are o serie de avantaje competitive care o deosebesc cu adevărat de restul.

Am decis să ne dăm seama ce se ascunde sub afirmația „”. Și, în același timp, amintiți-vă modalități dovedite de a crește valoarea, despre care mulți oameni știu, dar din anumite motive nu toată lumea le folosește. În primul rând, să înțelegem termenii.

Ce este valoarea?

Valoarea este beneficiul pentru care clientul plătește atunci când cumpără produsul nostru. Cu cât clientul vede mai multe beneficii și beneficii, cu atât este mai mare prețul pe care este dispus să îl plătească și cu atât este mai dificil pentru concurenți să ofere o alternativă.

Ne place formula valorii propusă de Neil Rackham, autorul celebrului model de vânzare SPIN™:

Valoare = Beneficii – Costuri

Astfel, valoarea poate fi crescută în două moduri: prin creșterea profitabilității și prin scăderea costurilor sau a valorii. Eroii noștri, dealerii de echipamente sanitare, au urmat a doua cale - reducerea costurilor.

Când cumpărătorul înțelege ce beneficii va primi acum sau în viitor din produsul nostru, îi este mai ușor să se despartă de banii săi. Un punct important: în ochii cumpărătorului, beneficiile lucrului cu noi sau achiziționării produselor noastre ar trebui să fie mai mari decât suma pe care o plătește. Prin urmare, sarcina principală a tuturor vânzătorilor este de a arăta produsul clientului în așa fel încât valoarea în ochii lui să crească la maximum.

Atunci când prețul unui produs este mai puțin semnificativ decât beneficiile pe care le primește clientul, managerul de vânzări poate livra doar produsul. Nu e nicio treabă din partea lui aici. Nu există niciun beneficiu pentru care compania îl plătește. Până la urmă, un manager de vânzări este angajat nu pentru a vinde mai ieftin, ci tocmai pentru a crește costurile!

Strategii pentru creșterea valorii clienților

Strategia #1: Creșterea profitabilității

Rentabilitatea, exprimată în termeni monetari, influențează fundamental decizia de cumpărare. Puteți crește profitabilitatea în timpul prezentării produsului. Ar trebui să fie clar din cuvintele managerului câți bani îi va aduce clientului cooperarea cu noi. Pe de altă parte, beneficiul nu este întotdeauna un beneficiu în bani. Poate implica, de asemenea, creșterea nivelului de confort, statut și securitate. Acest lucru poate economisi timp și efort. Poate fi, de asemenea, o soluție simplă la problemă într-un timp scurt.

Se întâmplă ca beneficiile achiziționării unui produs să devină atât de atractive pentru o persoană sau o companie, încât sunt dispuse să plătească și mai mult pentru el decât au făcut-o. Împrumutul bancar se bazează pe acest principiu - dacă o companie primește venituri mai mari decât costul deservirii împrumutului, atunci aceasta este o afacere profitabilă.

Strategia #2: Reduceți costurile

Includem costul de producție pentru client ca costuri. O scădere a valorii duce la o scădere a profitului vânzătorului. Nu ne interesează această abordare. Dar costurile nu sunt întotdeauna legate doar de costuri. Ar putea fi, de asemenea, costuri cu forța de muncă, timp, profituri pierdute.

Atunci când există o oportunitate de a reduce costurile clientului fără a reduce costul ofertei dvs., trebuie să profitați de ea. De exemplu, puteți livra conductele de care clientul are nevoie nu în 2 zile, ca concurenții dvs., ci a doua zi după plată. Aceasta înseamnă că echipa sa de instalatori nu va sta inactiv toată ziua de lucru, iar clientul nu le va plăti un salariu pentru o zi de timp inactiv. Niciun cumpărător care, într-o astfel de situație, alege o ofertă cu 5.000 de ruble mai ieftină decât a ta nu va declara cu mândrie: „Dar am primit o reducere suplimentară la țevi!”

De asemenea, puteți reduce costurile clientului utilizând opțiuni de plată care sunt mai benefice pentru client. De exemplu, prețul nostru include TVA sau condițiile noastre de lucru necesită o plată în avans de doar 50%. Clientul ar trebui să învețe despre fiecare element al serviciului care reduce costurile clientului, fie că este vorba de livrare, instalare de produse, reparații, întreținere sau instruire în utilizare, asistență tehnică 24 de ore din propunerea dvs.

De ce cer clienții reduceri?

Atunci când un client solicită o reducere la un produs, pot exista mai multe motive pentru aceasta.

Clientul vrea să economisească bani fără a avea alte oferte mai bune. Clientul dorește să achiziționeze un produs sau un serviciu de la o companie și să obțină un preț mai bun pentru produsul de care are nevoie. Aceasta este cu siguranță o abordare rezonabilă din partea clientului. Chiar și oamenii foarte bogați, precum Warren Buffett, nu neglijează ocazia de a profita de reducere. În astfel de cazuri, managerii de vânzări consideră că prin scăderea prețului vor înlătura îndoielile rămase ale clientului și îi vor vinde aici și acum. Cu toate acestea, este posibil ca în acest caz să le lipsească factori importanți care influențează achiziția - prezența nevoii, urgenței, banilor și autorității clientului de a lua în mod independent o decizie de cumpărare.
Clientul se târguiește rezonabil, având în mână oferte de la mai mulți furnizori. Această situație permite clientului să aleagă cea mai bună opțiune. Cine este mai asemănător, cine va oferi cel mai bun preț, cu cine este mai interesant, mai convenabil, mai promițător și mai prestigios pentru a lucra. În acest caz, managerul de vânzări nu ar trebui să se bazeze doar pe un preț scăzut în oferta sa - mâine concurentul îl va reduce cu încă o rublă și afacerea va fi a lui. împotriva unui concurent și câștiga asupra clientului având alte avantaje, altele decât prețul. Un exemplu ar fi o situație în care el a cerut o reducere a prețului și toți managerii au fost de acord cu aceasta, dăunându-se astfel reciproc. Dar și-au dorit atât de mult să obțină acest client, încât în competiție au ajuns în punctul în care vânzarea în sine către acest client a devenit neprofitabilă. Iar cel care nu putea vinde acestui client era într-o poziție mai bună decât managerul care a făcut afacerea. În astfel de cazuri, directorul de vânzări ar trebui să fie întotdeauna supravegheat de conducere, astfel încât urmărirea sa de un concurent să nu cauzeze daune companiei.
Clientul nu are destui bani, dar este nevoie de produs. Aici sarcina managerului de vânzări este să determine situația financiară reală a clientului și să-i vândă un produs potrivit.

10 moduri de a adăuga valoare propunerii dvs. în timpul vânzării

În cazul în care creșterea valorii unui produs depinde de managerul de vânzări, pot fi identificate mai multe metode standard dovedite.

Înțelegeți clar principala durere a clientului. Dacă înțelegeți provocările, riscurile și limitările clientului, atunci puteți influența valoarea oferind o soluție bună la aceste probleme. Clienții sunt dispuși să plătească mai mult pentru o soluție rapidă a problemelor decât pentru o simplă creștere a confortului. În spatele fiecărei nevoi există un fel de problemă cu clientul. Gândește-te la asta și vine cu o listă cu cele mai frecvente 10 probleme pe care le poți rezolva cu produsul tău.
În timpul negocierilor, desfășurați o prezentare a unui produs sau serviciu în limba în care beneficiază clientul. Aceasta înseamnă că este necesar să vorbim nu numai despre caracteristicile și beneficiile produsului în sine, ci și despre beneficiile pe care clientul le va primi în urma utilizării acestuia.

Exemplu: Un sistem CRM stochează întregul istoric al lucrului cu clienții. Este posibil să ascultați apelurile și să citiți scrisorile trimise și primite de la un anumit client. Aceasta înseamnă că chiar dacă managerul de vânzări care a lucrat cu un anumit client este concediat sau pur și simplu nu mai este responsabil pentru acest client, puteți continua să lucrați cu compania fără a pierde detalii importante. Acest lucru, la rândul său, înseamnă că noi pași pentru a lucra cu clientul vor fi corecti, nu vor fi făcute greșeli și va fi posibilă evitarea acțiunilor repetate ineficiente pe care managerul le-a întreprins deja. Există o economie clară de timp atunci când începeți să lucrați cu un client și ceea ce este cel mai important este capacitatea de a structura corect munca ulterioară. Rezultatul muncii corecte este o vânzare - iar vânzarea este banii pe care compania îi va primi datorită unui instrument atât de convenabil în sistemul CRM.

O completare foarte eficientă la această metodă este de a exprima o singură întrebare în propriile gânduri ale managerului: „Și ce?” Răspunsul la această întrebare vă permite să înțelegeți dacă ați identificat un beneficiu real pentru client sau nu. Ce îi va oferi această caracteristică a produsului? Beneficiu financiar, economisirea de timp, efort, creșterea nivelului general de confort, securitate, statut, adăugarea de emoții pozitive. Atunci când argumentați despre anumite beneficii dintr-una dintre aceste categorii, adăugați valoare. Despre asta trebuie să vorbim atunci când enumeram caracteristicile sau proprietățile produsului.

Limitați cererea.În această metodă, este necesar să se creeze un deficit de mărfuri într-o anumită perioadă de timp la un preț specificat.

De exemplu, indicați că va fi disponibil doar până la sfârșitul lunii decembrie. De aceea sunt inventate promoțiile, vânzările, ofertele speciale, Black Friday și Cyber Mondays. Ideea nu este de a acorda o reducere, ci de a informa clientul ca pe viitor s-ar putea sa nu existe un astfel de produs la acest pret.

Folosiți recomandările de la prieteniși alți oameni care au autoritate pentru client - despre ce a auzit o persoană, despre ce i s-a spus și i s-a recomandat deja de multe ori, va cumpăra mai degrabă decât ceva necunoscut de la o companie necunoscută.

Desigur, nu numai managerul de vânzări ar trebui să se ocupe de asta, ci și de toate serviciile companiei, în special. Produsul trebuie să aibă un anumit halou, să fie recunoscut, renumit pentru calitate și să fie aprobat de societate.

Obțineți sprijinul clienților dvs. obișnuiți, cel mai probabil, noul dvs. client este familiarizat cu unii dintre ei. Apelând unul dintre ei, acesta va primi o recomandare care va crește valoarea ofertei dumneavoastră. Influențele mediului joacă întotdeauna un rol în deciziile de cumpărare. Daca este considerata o buna practica sa cumperi aceste produse, sansele tale cresc. Dacă lucrul cu „acești tipi” este periculos, atunci afacerea este puțin probabil să se încheie, indiferent cât de mult încearcă managerul de vânzări să-și crească valoarea ofertei.

Realizați materiale publicitare și de marketing de înaltă calitate, un site web și, în general, să arate bine. Valoarea este sporită de felul în care arată oferta dvs. Totul are impact. Fotografii, text, design, tipărire. Cu cât arată mai bine și mai scumpă prezentarea ta tipărită sau electronică, cu atât părerea clientului despre tine este mai bună.

Aceasta include aspectul managerului de vânzări, unde se află biroul dvs. și cum arată și ce fel de mașină conduce directorul. Prin urmare, ai grijă de aspectul tău și de aspectul propunerii tale.

Managerii de vânzări de succes aduc în mod deliberat clientul la biroul lor pentru a arăta că totul este în ordine, biroul este în centru, sunt bani, pot lucra cu noi. Și în același timp implică clientul în procesul de lucru, arătând produsul față în față. „Acest designer va lucra cu tine și pe această mașină vă vom ștampila cornișele.”

Oferă cadouri în loc de reduceri. Valoarea ofertei poate fi mărită prin adăugarea mai multor cadouri. Ca cadou, folosește-ți propriile produse sau servicii suplimentare oferite de companie. Când un client cere o reducere, dă-i mai mult, dar pentru aceiași bani. Astfel, ramai in aceeasi gama de preturi, iar clientul primeste un cadou. Acesta ar putea fi instruire gratuită, asistență tehnică 24/7, servicii premium, card de fidelitate, livrare gratuită, două săptămâni gratuite de utilizare a ceva.
Cadouri neașteptate. O tehnică separată este de a oferi în general cadouri mici, dar plăcute clienților. Pixuri, cafea, bomboane, suveniruri si alte lucruri utile clientului. Acest semn de atenție este foarte important pentru vânzare deoarece creează un sentiment de obligație în client. În cartea „Psihologia influenței” de Robert Cialdini, se observă că, după ce a primit un cadou, cealaltă parte dorește în majoritatea cazurilor să facă un cadou înapoi. Aceasta se numește regula schimbului. Iar vânzătorii profită de faptul că schimbul poate să nu fie egal. Valoarea tranzacției este mult mai mare decât un pachet de boabe de cafea sau o cutie de ciocolată, dar clientul, după ce a primit un astfel de cadou, se simte deja obligat și dorește să returneze favoarea cu un serviciu pentru un serviciu sau un cadou pentru un cadou.
Expertiză. Atunci când un manager de vânzări se arată ca un expert într-un anumit domeniu, cunoaște detaliile și poate face recomandări pe baza experienței sale, acest lucru este întotdeauna captivant. Când clientul vede că managerul este de partea lui și îi pasă de interesele lui, valoarea crește. Un exemplu este o situație din piață când o vânzătoare spune: „cartofii de astăzi nu sunt foarte buni, nu-i luați, dar roșiile sunt excelente”. Se pare că ea nu încearcă doar să-și vândă produsul cu orice preț, ci este de partea clientului, îi pasă de el și arată respect pentru alegerea lui. Avem încredere într-un astfel de vânzător, iar data viitoare vom veni să cumpărăm din nou de la el, știind că înțelege produsul, are o gamă completă de informații despre el și este de partea noastră.
Lucru bun si produs bun. Cel mai bun mod de a crește valoarea unui produs nu este munca managerului de vânzări, ci calitatea produsului sau serviciului pe care compania îl oferă. Când un produs este cu adevărat bun, util, convenabil, oamenii vor ști cu siguranță despre el. Și vor veni din nou după el. Vor începe să funcționeze, ceea ce este mai puternic decât prezentarea oricărui manager. Prin urmare, este întotdeauna necesar să începem cu o îmbunătățire reală a calității produsului. Munca de care nu ți-e rușine se vinde întotdeauna mai bine și aduce noi clienți.
Credință în marcă. Folosește ceea ce vinzi singur. Crede în produsul tău, fii loial mărcii. Este foarte ciudat să auzi de la un manager de vânzări că are acasă corpuri sanitare de la o altă marcă, și nu de la cea pe care o vinde de 10 ani. Cu cât încrederea în manager este mai mare, cu atât are mai multe oportunități de a influența cursul tranzacției. Iar atunci când un manager subminează încrederea prin acțiunile sale, de exemplu, nefolosind ceea ce vinde, valoarea scade.

Adăugarea de valoare este tehnologie

Pentru a crește valoarea ofertei tale, trebuie să o faci corect. Munca proasta este atunci cand, la finalul negocierilor, se dovedeste ca managerul de vanzari are un singur argument - un pret mic! Aceasta înseamnă că nu și-a făcut treaba la nivelul potrivit.

Adăugarea de valoare unei oferte, ca toate celelalte elemente ale vânzării, necesită o tehnologie precisă. Pentru a controla calitatea muncii, compania trebuie să implementeze standarde de vânzări care să descrie cum să crești valoarea produsului tău. Când lucrați cu clienții, puteți folosi toate modalitățile evidente și neevidente de a adăuga valoare pe care le-am descris în acest articol.

Dacă sunteți manager de vânzări, atunci acest lucru vă va fi util. Reprezentanții dvs. de vânzări ar trebui să poată răspunde la 3 întrebări în detaliu:

De ce trebuie clientul să cumpere acest anumit produs sau serviciu?
De ce ar trebui un client să cumpere un produs sau un serviciu de la tine?
De ce ar trebui clientul să cumpere asta acum?

Este important să ne amintim citatul lui Jack Trout: „Dacă compania ta nu are un punct de diferențiere, tot ce trebuie să faci este să oferi un preț mic”. Fi diferit. Alegerea este întotdeauna între „a fi mai ieftin” sau „mai bine”. Iar clientul cântărește mereu „ce voi da” și „ce voi primi”. Viziunea și poziția clară a unui manager, cine este și ce face, împreună cu tehnici eficiente de vânzare, sporesc valoarea ofertei.

Prin urmare, atunci când angajații dvs. spun că pot vinde doar cu reducere, aceasta înseamnă că este timpul să începeți să îmbunătățiți calitatea vânzărilor: dezvoltați argumente, implementați, conduceți și implementați controlul asupra aplicării standardelor.

Efim Markovetsky, Mihail Grafsky
Clientbridge

Un angajament pentru îmbunătățirea continuă

Unul dintre principiile fundamentale ale lean manufacturing este „kaizen” (sau „kaizen”), care poate fi tradus din japoneză prin „schimbare în bine”, „îmbunătățire”. Aceasta este o filozofie și mecanisme de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze prompt. „În abordarea tradițională a managementului, sarcinile de dezvoltare a întreprinderii sunt împărțite în două niveluri: primul este inovația, îmbunătățirile pas cu pas (funcția managementului de vârf), al doilea este menținerea proceselor existente și îmbunătățirile implementate (funcția de angajați). Noua abordare implică, de asemenea, utilizarea unui mecanism de îmbunătățire la nivelul întreprinderii, în care atât managerii, cât și angajații sunt angajați în îmbunătățiri continue”, explică Nikolay Kanareikin, Managing Director al KAIZEN Institute Rusia.

Punctul de plecare pentru îmbunătățiri, potrivit lui Nikolai, este determinarea nevoilor clientului, pentru ce este dispus să plătească. Clienți înseamnă atât clienți externi, cât și divizii ale companiei în sine. Toate operațiunile care sunt justificate din punctul de vedere al clientului adaugă valoare produsului, restul sunt pierderi. Potrivit Institutului KAIZEN Rusia, la o întreprindere rusă medie, 95% din timp în orice proces constă în pierderi: doar 5% din timpul operațiunilor de procesare sunt efectuate pe produs, restul sunt perioade de așteptare pentru etapa următoare, care conduce la o creștere a stocurilor, o creștere a timpilor de producție a comenzilor și deturnarea capitalului de lucru. Din punct de vedere al productivității angajaților, companiile au, de asemenea, o rezervă uriașă de îmbunătățire: în medie, își petrec 50–70% din timpul lor de lucru pentru operațiuni cu valoare adăugată, restul este cheltuit pentru căutarea de materiale, documente, timpi de nefuncționare, și refacerea defectelor.

„Cercetarea pe care am efectuat-o pentru mai mult de 20 de întreprinderi din diverse industrii a relevat următorul model: 70% dintre angajați știu să reducă timpul de operare, 50% știu să reducă consumul de resurse, peste 70% știu să crească siguranța muncii, mai mult peste 50% știu cum să îmbunătățească calitatea. Aceasta este o rezervă uriașă ascunsă în oameni, iar pentru a valorifica potențialul angajaților este necesară o transformare a culturii corporative”, spune Nikolai Kanareikin.

Pentru a înțelege ce schimbări vor fi necesare, este necesar să se evalueze satisfacția personalului printr-un sondaj special, în cadrul căruia sunt determinate principalele aspecte ale culturii corporative: relațiile cu angajații, atitudinea acestora față de companie, management, schimbări și metodele existente de motivare și stimulente. . Nikolay consideră că sarcina tuturor departamentelor (în special departamentul de resurse umane) nu este constrângerea, ci crearea competenței „kaizen” în rândul angajaților: „Personalul va fi cu siguranță activ prin înțelegerea filozofiei „kaizen”, cu condiția să fie suficient de informat despre obiectivele și domeniile de îmbunătățire și prezența clară pentru fiecare stimulent.” Nikolay vede sarcina prioritară a managementului personalului în motivarea personalului, dar avertizează împotriva stimulentelor monetare care pot „îngropa” ideea de a folosi rezervele oamenilor.

Printre metodele de motivare recomandate de Institutul KAIZEN Rusia se numără informarea angajaților despre ceea ce se întâmplă în companie, atenția supervizorului imediat, munca în grup, delegarea autorității în competența unei persoane (ar trebui să fie capabilă să își îmbunătățească cel puțin locul de muncă ), feedback rapid cu privire la sugestiile de îmbunătățire, precum și formarea personalului. „Când oamenii mă întreabă cum să motivez managerii să se angajeze în îmbunătățirea continuă, sunt cu adevărat surprins. La urma urmei, acesta nu este un drept, ci o responsabilitate a fiecărui manager. „Nu avem timp, rezolvăm probleme”, îmi opun ei. „Stingerea incendiilor” în munca unui manager înseamnă pierderi. Managerul adaugă valoare atunci când organizează îmbunătățirea proceselor, și anume: reducerea defectelor, a costurilor de non-producție și a timpului pentru efectuarea operațiunilor”, explică Nikolay Kanareikin caracteristicile principiului îmbunătățirii continue în munca managerilor.

Principalul mecanism de implementare a principiilor îmbunătățirii continue este un grup de lucru, care este creat pentru a atinge obiective specifice de îmbunătățire sau pentru a căuta în mod continuu modalități de îmbunătățire a unui anumit proces în întreprindere.

De regulă, majoritatea problemelor dintr-o companie nu sunt un secret pentru personal. Cu toate acestea, eliminarea lor este adesea luată în considerare de fiecare departament în raport cu indicatorii săi. Reprezentanții tuturor departamentelor care au legătură într-un fel cu problema ar trebui să fie implicați în eliminarea dificultăților interfuncționale. Acesta trebuie rezolvat, potrivit lui Nikolai Kanareikin, „pe baza metricilor stabilite de clientul extern sau intern al procesului”.

Eficacitatea muncii de grup în „sistemul de coordonate” stabilit de client constă în faptul că oamenii din echipă sunt uniți printr-un scop comun, interacțiunea constantă întărește legăturile orizontale și are loc un schimb de opinii care împiedică apariția confruntării. „Din păcate, lupta pentru resurse are loc în formatul tipic de lucru al companiei, reprezentanții departamentelor încearcă să câștige autoritate și, în același timp, să își reducă responsabilitatea”, afirmă Nikolay. – Deciziile grupului trans-funcțional sunt deja în proces de discuție unde pozițiile sunt convenite, astfel că implementarea schimbărilor are loc mai rapid. Introducerea unei culturi de colaborare interfuncțională totală facilitează tranziția către o abordare de proces a managementului și face posibilă reducerea nivelurilor de ierarhie, oferind flexibilitate organizațională.” Astfel, un singur punct de vedere „din partea clientului” acționează ca un fel de arbitru în litigiile dintre reprezentanții diferitelor departamente.

13.05.2008 04:51

Cinci reguli pentru îmbunătățirea producției

Trebuie să cauți zilnic oportunități de îmbunătățire a producției, de îmbunătățire a condițiilor de muncă, de creștere a eficienței operațiunilor etc. Dacă vă gândiți să implementați un sistem de îmbunătățire continuă, vă recomand să luați în considerare următoarele. 

1. Aveți răbdare, pentru că nu va trebui doar să rezolvați probleme în domenii individuale, ci va trebui să schimbați treptat mentalitatea muncitorilor. 

2. Nu te zgarci la resurse, iar dacă ai ocazia să angajezi un specialist care știe să îmbunătățească producția și să implementeze tehnologii lean, este mai bine să-l iei decât să speri să faci totul singur la carte. 

3. Amintiți-le angajaților în fiecare zi că proiectul este viu și arătați schimbări reale, creșteți implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire. 

4. Introduceți sistemul în activitatea zilnică a personalului de la toate nivelurile, stabiliți reguli clare. De exemplu, unui nou operator de mașină nu ar trebui să i se permită să lucreze până când nu a finalizat instruirea în elementele de bază ale producției slabe. Fiecare angajat trebuie să știe că la sfârșitul turei trebuie să pună ordine la locul de muncă și să se adună la stand pentru a discuta rezultatele. 

5. Nu renunța la slujbă când problemele tale cele mai presante au fost rezolvate și se pare că nu poți face nimic mai bun. Trebuie să începem să corectăm lucrurile mărunte - această muncă va da și roade. 

Cum să controlezi sistemul de îmbunătățire și să crești implicarea angajaților în proces 

O dată la două săptămâni, angajații îmi furnizează un raport cu privire la munca depusă în conformitate cu planul elaborat împreună cu directorul general al fabricii și cu directorul de producție.
O dată la lună și jumătate, vizitez personal fiecare fabrică și țin o întâlnire cu grupul de lucru local și reprezentanții altor servicii. Uneori, managerul întreprinderii participă la această întâlnire. Discutăm rezultatele lucrării, ajustăm planurile etc. 
O dată la patru luni (pentru fabricile în care au trecut mai mult de doi ani de la implementarea sistemului - o dată la șase luni), la fiecare întreprindere se efectuează un audit de trei zile. A fost elaborat un chestionar special pentru testare. De exemplu, invităm maistrul să numească și să descrie pe scurt fiecare dintre elementele sistemului 5C, sau cerem doi sau trei lucrători să răspundă când a fost efectuat instruirea 5C și ce și-au amintit.

În funcție de răspunsuri, atribuim puncte și vedem în ce stadiu se află implementarea sistemului de îmbunătățire continuă la această fabrică: proiectul abia a început, a intrat în stadiul activ sau este în derulare de mult timp. Ca urmare, întreprinderea ajunge în zona verde, galbenă sau roșie (deși nimeni nu a fost încă în această din urmă zonă, deși au existat cazuri aproape de limită). Prezint apoi rezultatele auditului directorului fabricii auditate, precum si, la cerere, conducerii societatii. Directorii altor fabrici au, de asemenea, posibilitatea de a revizui rezultatele (la cerere). 

Ce abordări sporesc implicarea în muncă și procesul de îmbunătățire continuă a angajaților 

Dacă nu încurajați îmbunătățirea, angajații vor uita de sistem. Acestea sunt instrumentele care ne ajută să menținem proiectul activ. 

Fabrica de idei

Acest proiect se adresează muncitorilor obișnuiți (deși, desigur, orice angajat poate propune o idee), așa că formularul de depunere a unei idei este hârtie. Angajații îl pot lua de la un stand special, îl pot completa și pune într-o cutie. Acesta este, de obicei, modul în care colectăm sugestii pentru îmbunătățiri minore. După ce și-a indicat datele în formular, autorul ideii trebuie să răspundă și la următoarele întrebări:

La ce rezultat vă așteptați după implementarea ideii?
Ce iti propui sa faci (descrie sau deseneaza ideea ta)?

Prelucrarea propunerilor. Departamentul responsabil cu îmbunătățirea continuă scoate formularele din sertar la fiecare câteva zile și le înregistrează într-o bază de date electronică comună. Pentru a discuta propunerile în fabrică, cel puțin o dată pe lună se întrunește un consiliu tehnic, care include reprezentanți ai producției, departamentul de securitate a muncii și departamentul de management al personalului. Autorii ideilor respinse primesc o explicație cu privire la motivul pentru care propunerile lor nu au fost acceptate (de exemplu, punerea în aplicare a ideii de „demontare a gardului, astfel încât să puteți trece pe sub un boom de construcții” ar putea duce la un accident). În cazul în care propunerea este aprobată, este desemnat un responsabil cu implementarea acesteia (de obicei specialiști în service tehnic și producție), iar la următoarea ședință consiliul evaluează munca depusă. Destul de des, ideile sunt returnate autorilor pentru revizuire: spunem că problema este pusă corect, dar trebuie să ne gândim la modalități de a o rezolva. 

Premiul pentru idei. Fiecare idee acceptată primește puncte atunci când este discutată în consiliu. În funcție de numărul lor, autorilor propunerilor li se plătește un bonus: de la 500 la 2 mii de ruble. (minus impozitul pe venitul personal). Pentru un angajat cu un salariu de 20 de mii de ruble. chiar și 1000 de ruble. va fi un bun stimulent. Totuși, sper că banii nu sunt principalul lucru aici și că este important ca oamenii să contribuie la munca întreprinderii și să vadă că ideile lor sunt aduse la viață.  

Stimularea procesului de transmitere a ideilor. Nu a fost ușor să zdruncinați muncitorii fabricii. Am explicat de ce sunt necesare idei, am ținut întâlniri speciale la deschiderea turei și i-am convins pe cei care și-au exprimat ideile oral să le pună într-o formă specială. După implementarea primelor propuneri, muncitorii au crezut în proiect, iar lucrurile au demarat. Acum, o dată la patru până la cinci luni, actualizăm fotografiile autorilor celor mai bune idei pe un panou special și organizăm întâlniri ceremoniale ale echipei la care le mulțumim inovatorilor și îi felicităm pentru primirea unui premiu binemeritat. Directorul general strânge personal mâna tuturor. Dacă activitatea scade, revenim la întâlniri înainte de deschiderea schimbului și le reamintim despre fabrica de idei. Planurile sunt stabilirea unui KPI pentru numărul de idei transmise de la fiecare site, în funcție de numărul de personal. Această abordare este în concordanță cu practicile globale general acceptate.  

O comandă rapidă specială care vă reamintește de sistemul de upgrade 

Am dezvoltat o comandă rapidă pentru sistemul nostru de îmbunătățire continuă - palmele ținând cu grijă un cerc luminos. Îl includem în mailing-uri, îl punem pe toate formele fabricii de idei, documente, standuri cu indicatori de producție, unde lucrătorii se adună în fiecare dimineață înainte de a deschide un schimb și de a primi sarcini. Deși acesta este un element mic, îi ajută să reamintească personalului că proiectul este viu. 

Concurs pentru cel mai bun proiect de grup 

Prima competiție s-a desfășurat pe baza rezultatelor anilor 2012 și 2013, următoarea va avea la bază rezultatele anului 2014. Toate fabricile au prezentat cele mai bune proiecte de îmbunătățire a diferitelor procese: de la inovații tehnice până la schimbări organizaționale. Mai întâi a fost o selecție la nivel regional, iar în martie a avut loc o finală la nivel de grupă. Am acoperit-o în toate felurile: prin e-mailuri, panouri de buletin, un portal corporativ, adrese personale de la directorii fabricii.  

Cum să comparați proiecte din diferite domenii. Juriul a inclus nouă persoane: directori generali ai uzinelor, director general al grupului, director de operațiuni și eu. Ne-am dezvoltat propriile criterii de evaluare a proiectelor (vezi. masa). Cu toate acestea, sa dovedit a fi destul de dificil să compari reconstrucția unui transportor și dezvoltarea unui videoclip cu instrucțiuni de siguranță. Drept urmare, proiectul de introducere a managementului electronic al documentelor a câștigat, deoarece această soluție poate fi ușor și practic fără modificări implementate la alte fabrici. În viitoarele competiții, am decis totuși să separăm proiectele de producție și cele organizaționale, pentru care am introdus două nominalizări. Criteriile de evaluare vor rămâne neschimbate. 

Premierea întreprinderilor câștigătoare. Câștigătorii au primit cupe (toți cei care au ajuns în finală au fost premiați). Apoi fiecare fabrică a luat propria decizie privind recompensarea angajatului care a propus inițial ideea. Premiul în bani a fost imediat exclus deoarece credem că creează un mesaj ideologic greșit. Cineva a prezentat certificate la magazine, cineva a plătit o excursie la Vladimir etc. 

Două exemple de îmbunătățiri implementate 

Numărul de reajustări a mașinii pe schimb a fost redus de 6 ori. La o fabrică, blocajul era o mașină care tunde produsele. Erau două dimensiuni, iar mașina trebuia ajustată constant de la un format la altul. În primul rând, am mărit viteza de schimbare prin redistribuirea responsabilităților între operatorul mașinii și lucrătorii auxiliari. Apoi am început să ne gândim de ce sunt necesare atâtea reajustări. S-a dovedit că motivul a fost simpla dezorganizare la depunerea comenzilor: mai întâi vine o persoană alergând cu un pachet mic de produse, apoi alta etc. 

Soluția pe care am găsit-o a fost aceasta: am realizat un buffer de produse de fiecare format în fața mașinii. Acum un buffer este procesat mai întâi; după ce este complet descărcat, operatorul reajustează mașina și trece la următoarea. În același timp, primul este reîncărcat. Acest lucru a făcut posibilă reducerea numărului de schimbări pe schimb la cinci (anterior era de 30), crescând productivitatea cu 12% față de situația inițială. Desigur, din punct de vedere al manufacturingului slab, putem spune că prezența unui tampon este o risipă. Cu toate acestea, în acest fel am reușit să nivelăm sarcina cu suficientă flexibilitate de producție. Poate că următorul pas (într-o zi) va fi înlocuirea unei mașini mari cu două mici, fiecare lucrând cu propriul format.  

Volumul produselor nesortate a scăzut de 7,5 ori. La aceeași fabrică a apărut o problemă a stocurilor interoperaționale de loturi rămase. Când produsele ies din presă, numărul de coli poate depăși numărul de ramuri, deci rămâne întotdeauna un rest. La depozit nu se livrează foile individuale (doar cele completate la pachet), iar gama (grosime, format, grad) este destul de largă. Toate foile individuale sunt puse deoparte. Dărâmăturile au ajuns până la 300 m3, era imposibil de sortat prin grămezi. Produsele s-au deteriorat, scăzând din cauza greutății.  

În primul rând, am efectuat o analiză pentru a înțelege ce articole ajung cel mai adesea în „depozitul de lucru în curs”. Le-au fost alocate spații de pe podea folosind marcaje - acum, datorită vizualizării, pachetele au început să fie finalizate mult mai repede. În prezent, nu mai mult de 40 m3 de foi individuale sunt depozitate în această formă la un moment dat. Intenționăm să realizăm un sistem de depozitare pe rafturi, în care foi de soiuri „comune” vor fi introduse în celulele necesare și va exista un marcaj care arată că pachetul a fost colectat. În acest fel, vom obține atât o reducere a spațiului de stocare, cât și o și mai mare transparență a procesului.