Dezvoltarea unei noi strategii pentru managementul personalului. Dezvoltarea strategiei de gestionare a personalului unei organizații folosind exemplul V-Laser LLC. Determinarea salariilor și beneficiilor: Proiectarea unei structuri salariale și a beneficiilor pentru a atrage, recruta și reține

Există siguranță în număr ...

Chiar și un lider înțelept are nevoie de o echipă puternică, înalt calificată și coezivă pentru a face față provocărilor viitoare.

Orice companie își implementează activitățile în orice scop, de exemplu, se poate crea o întreprindere minieră comercială pentru a dezvolta un zăcământ mineral, o organizație non-profit - pentru a realiza bunuri publice, o instituție guvernamentală - pentru a furniza diverse servicii populației.

Dar pentru ca activitățile organizației să fie eficiente, nu este suficient doar să angajați angajați, este necesar să vă angajați în mod regulat într-o pregătire avansată a personalului, să organizați activitățile angajaților astfel încât, în total, să fie cât mai eficientă. În acest sens, este necesar să se acorde importanță strategiei de gestionare a personalului.

Strategia de resurse umane și obiectivele de management strategic

Strategia de gestionare a personalului este un instrument de management care vizează identificarea principalelor blocuri de dezvoltare pentru implementarea obiectivelor strategice ale organizației, luând în considerare schimbările viitoare în mediul extern și intern.

Luați în considerare principalele obiective ale managementului strategic al personalului:

1. Asigurarea interschimbabilității personalului, formarea unei rezerve de personal.
2. Stabilirea salariilor care pot reține și motiva personalul să lucreze eficient.
3. Dezvoltarea abilităților și competențelor necesare angajaților.
4. Dezvoltarea unor instrumente de comunicare eficiente între unitățile structurale.
5. Asigurarea culturii corporative.
6. Determinarea metodelor de identificare și reglare a „vremii psihologice” în organizație.

Tipuri de strategie HR

• Strategia de inovare. Acest tip de strategie este tipic pentru acele companii care vizează furnizarea de servicii noi sau producerea de bunuri inovatoare. Prin urmare, principalele obiective ale strategiei sunt: ​​recrutarea de specialiști tineri, ambițioși, capabili să genereze idei noi și să le pună în aplicare; stimulente pentru angajați; dezvoltarea abilităților profesionale ale specialiștilor.
• Strategia de creștere. Această strategie se adresează angajaților profesioniști care sunt gata să lucreze pentru un rezultat.
• Strategia de profit. O companie cu o strategie de profit ar trebui să acorde o mare atenție controlului asupra muncii personalului și să mențină disciplina.
• Strategia de eliminare. Companiile aleg o strategie de lichidare atunci când profiturile scad brusc și costurile cresc. În acest caz, conducerea ia o decizie cu privire la reorganizarea companiei: reducerea personalului, reducerea programului de lucru etc.

Principalele componente ale unei strategii de management

Atunci când se utilizează managementul strategic, este necesar să se ia în considerare componentele structurale generale ale managementului întreprinderii.

Etapele dezvoltării unei strategii de gestionare a personalului

Etapa 1 Analiză

Pentru a înțelege ce ar trebui inclus în strategie, trebuie să răspundeți la 5 întrebări:

• Care sunt punctele slabe ale organizației în ceea ce privește gestionarea personalului? Pentru a răspunde la întrebare, puteți aplica analiza SWOT (un instrument pentru analiza factorilor strategici, identificarea amenințărilor și oportunităților din mediul extern, determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației).
• Care este scopul de a rezolva problemele identificate?
• Soluția ce sarcini va contribui la atingerea obiectivului?
• Ce așteaptă personalul de la noi?
• Ce măsuri trebuie luate pentru a se asigura că angajații sunt capabili să îndeplinească cu succes noile sarcini ale organizației?

După ce ați răspuns sau ați primit răspunsuri la întrebările puse, aveți deja o imagine clară a „cu ce și cu ce” trebuie să lucrați.

2. Etapa Planificare

Fiecare obiectiv strategic ar trebui să fie legat de un obiectiv strategic specific (pot exista mai multe obiective strategice pentru un singur obiectiv strategic). Pentru a determina ce măsuri trebuie luate pentru a atinge obiectivul, sunt determinate cerințele părților interesate. Pentru strategia de resurse umane, trebuie să potrivim așteptările cu așteptările angajaților companiei.

Etapa 3 Măsurabilitate

Dar de unde știi că o activitate a fost efectuată corect? Pentru a face acest lucru, este stabilit un KPI (valoare țintă) pentru fiecare eveniment, pe baza înțelegerii strategiei și a rezultatelor dorite.

Un exemplu de strategie HR

Înainte de a oferi gata exemplu, ia în considerare ce domenii pot fi incluse în strategia de gestionare a personalului:

• Adaptarea personalului, orientare în carieră, sisteme de avansare în carieră;
• Dezvoltarea abilităților personale și profesionale ale personalului prin instruire regulată, dezvoltarea unei matrice de competențe etc;
• Crearea unui instrument pentru motivația materială și morală a personalului;
• Îmbunătățirea resurselor informaționale în contextul gestionării personalului.

Pentru o mai bună asimilare a informațiilor, oferim un exemplu real de strategie de gestionare a personalului (numele organizației este ascuns din cauza restricțiilor privind utilizarea informațiilor).

Strategia de gestionare a personalului este o direcție prioritară, bine definită, a acțiunilor dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și resursa acesteia. capacități.

Strategia ne permite să conectăm numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor acestora.

Principalul Caracteristici Strategiile de resurse umane sunt:

Natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale și astfel de schimbări, de regulă, durează mult;

Conectarea cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, abilitățile și calificări, stil și metode de management.

Cei mai mulți directori susțin că strategia de resurse umane face parte din strategia generală a organizației. Cu toate acestea, în practică, există diferite opțiuni pentru interacțiunea lor.

1. Cel mai frecvent este concept de strategie managementul personalului ca derivat dependent al strategiei organizației în ansamblu. Într-o astfel de situație, serviciile de management al personalului feminin trebuie să se adapteze; acțiunile liderilor organizației, ascultând de interesul strategiei generale.

2. Strategia generală a organizației iar strategia de resurse umane este dezvoltată și dezvoltată în ansamblu, ceea ce înseamnă implicarea specialiștilor în resurse umane în rezolvarea sarcinilor strategice la nivel corporativ. Acest lucru este facilitat de competența lor înaltă și, în consecință, de capacitatea de a rezolva independent sarcini legate de personal, din punctul de vedere al perspectivelor de dezvoltare ale întregii organizații.

Strategia relației organizarea și alegerea strategiei de gestionare a personalului pot fi prezentate în cele ce urmează exemplu.

Strategia de organizare, producerea de produse pe o anumită piață de bunuri și încercarea de a-și crește cota pe această piață, constă în reducerea costurilor de producție și, în consecință, în reducerea prețului produselor. În același timp, în domeniul gestionării personalului, există mai multe opțiuni pentru realizarea unor posibile economii. Una dintre ele - efectuarea unei analize amănunțite a direcțiilor potențiale economisește alegeri, de exemplu: raționalizarea procesului de lucru, identificarea și reducerea operațiunilor de lucru inutile, inutile și repetitive. Aceasta va fi strategia de resurse umane. Mai mult, implementarea acestei strategii poate fi realizată și în mai multe moduri.

O parte, analiza și identificarea operațiunilor inutile pot fi efectuate de specialiști în domeniul organizării și economiei muncii, care lucrează la întreprindere sau sunt atrași din exterior, iar pe de altă parte, ceea ce este de preferat astăzi, o astfel de analiză poate fi efectuată de lucrătorii interesați înșiși, uniți în echipe de proiect sau cercuri de calitate și care sunt în esență experți în problemele prezente la propriile locuri de muncă. Soluția unor astfel de sarcini strategice specifice ar trebui să se reflecte în planul strategic.

Strategia de resurse umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

Pentru organizație în ansamblu, în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, corporativ;

Pentru anumite sfere de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca una funcțională; strategiei fiecărei zone de afaceri, corespunzătoare obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o companie electrică mare! se angajează în producția de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, corpuri de iluminat, atunci o strategie de gestionare a personalului este dezvoltate pentru fiecare domeniu de producție, deoarece au diferențe în structura personalului, cerințe pentru calificări și formare profesională, metode de predare și alte probleme).

În contextul managementului strategic au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Acestea constau în faptul că, în cadrul direcțiilor tradiționale de lucru ale personalului, aspectele strategice devin din ce în ce mai importante. Combinarea cu tehnologii strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul, cum ar fi planificarea nevoilor personalului, selecția, evaluarea afacerii, instruire și altele, acționează ca componente ale strategiei de gestionare a personalului, dobândesc o nouă calitate și un singur obiectiv țintă, în concordanță cu obiectivele și obiectivele strategice ale organizației ...

Componentele strategiei de gestionare a personalului sunt:

Condiții de muncă și siguranță, siguranța personalului;

Forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

Metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

Stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea cod de conduită ;

Politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea orelor de muncă și de odihnă;

Orientarea în carieră și adaptarea personalului;

Măsuri pentru construirea resurselor umane și utilizarea lor mai bună;

Îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a necesității de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

Dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și proiectarea muncii efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

Noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

Orez. 4.6. Diagrama structurii organizatorice a sistemului strategic de management al personalului bazat pe serviciul de management al personalului al organizației

Elaborarea conceptului de dezvoltare a personalului, incluzând noi forme și metode de instruire, planificarea unei cariere în afaceri, promovarea profesională și a serviciilor, formarea unei rezerve de personal în vederea avansării acestor activități în raport cu momentul apariției nevoii acestora;

Îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

Dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

Măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

Dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

Îmbunătățirea suportului informațional în activitatea personalului în cadrul strategiei alese;

Măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

De la caz la caz strategia de management al personalului nu poate acoperi toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategiile organizației, obiectivele și strategiile de gestionare a personalului.

Exemplu.Întreprinderea industrială a dezvoltat următorii strategi de personal: angajați ingineri calificați pe termen lung și le încredințați C&D... Pentru aceasta, nu este suficient să se ia măsuri adecvate doar pentru a atrage personal și a căuta specialiștii necesari ai unui anumit grup de calificare profesională pe piața externă a muncii. Este important să le oferiți acestor specialiști un set de sarcini corespunzătoare nivelului lor potențial și care necesită o abordare independentă a soluției lor; oferiți inginerilor o oportunitate de a-și menține calificările: participați la seminarii, întâlniri, aveți la dispoziție literatură profesională, câștigați experiență suplimentară prin rotație în cadrul întreprinderii. Nu mai puțin important este sistemul de stimulente, care ar trebui să fie atât de atractiv încât specialiștii să nu lase cu prima ocazie unei alte întreprinderi.

Din acest exemplu, este clar că este necesar să se combine diferite componente pentru a implementa strategia de gestionare a personalului (aceasta este selecția și atragerea personalului, distribuirea sarcinilor și a muncii, măsuri pentru dezvoltare și încurajare); creați o combinație unificată de instrumente HR corespunzătoare unei strategii specifice. Dacă unul dintre aceste instrumente (de exemplu, sistemul de recrutare sau de remunerare) eșuează, implementarea strategiei în ansamblu poate fi pusă în pericol.

Exemplu. Dacă strategia de gestionare a personalului organizației este de a crește potențialul de calificare în echipă, adică gradul de stăpânire a profesiilor și respectarea cerințelor de posturi și locuri de muncă, apoi implementarea acestuia necesită interacțiunea următoarelor componente ale politicii de ocupare a forței de muncă în organizație: angajarea angajaților, ținând cont de potențialul lor de calificare; oferirea de forme de relații de muncă concepute pentru angajarea pe termen lung pentru utilizarea pe termen lung a calificărilor existente și viitoare; managementul administrativ al personalului: implicarea angajaților în identificarea și rezolvarea problemelor emergente; conversații regulate de dezvoltare cu angajații pentru a obține feedback; organizarea muncii: schimbarea regulată a sarcinilor pentru a dobândi o gamă mai largă de competențe; distribuirea între angajați a activităților care necesită îmbunătățirea continuă a calificărilor lor; instruirea și dezvoltarea personalului: implicarea sistematică a angajaților în activități de formare și dezvoltare profesională în diferite etape ale carierei lor; stimulent: recompensă pentru formarea cu succes și dezvoltarea profesională.

Încă una exemplu. Compania a adoptat o strategie de afaceri axată pe prețuri mici și producție de volum mare pentru a reduce costurile de producție. Strategia în domeniul muncii și al personalului a fost aleasă pentru a crește productivitatea muncii cu 10%. Componentele strategiei sunt (recrutare: recrutarea are ca scop îmbunătățirea calității testării candidaților pentru identificarea celor mai motivați și calificați dintre aceștia); Suport pentru informații(sistemul de schimb de informații între angajații întreprinderii ar trebui îmbunătățit pentru a crește productivitatea muncii lor); motivația personalului(atunci când stabiliți remunerația și bonusurile, luați în considerare intensitatea muncii și rezultatele finale ale activității fiecărui angajat).

Deja subliniat că strategia de gestionare a personalului poate fi atât subordonată strategiei organizației în ansamblu, cât și combinată cu aceasta, reprezentând un singur întreg. Dar în ambele cazuri, strategia de resurse umane este ghidată de un tip specific de strategie corporativă sau de afaceri (strategia de afaceri). Relația dintre strategia organizației și strategia managementului personalului (cu componentele sale) este prezentată în tabel. 4.4.

Tabelul 4.4

Relația dintre strategia organizațională și strategia de gestionare a personalului

Continuarea tabelului. 4.4.

Compilat de: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M., 1993.S. 33.

Procesul de elaborare și implementare a strategiei este continuu, care se reflectă în relația strânsă dintre soluționarea sarcinilor strategice atât pe termen lung, cât și pe termen mediu și scurt, adică soluțiile lor în contextul managementului strategic, tactic și operațional. O astfel de concretizare a strategiei de gestionare a personalului și aducerea acesteia la obiective strategice și acțiuni individuale este încorporată în plan strategic- un document care conține sarcini și activități specifice pentru punerea în aplicare a strategiei, calendarul implementării acestora și executori responsabili pentru fiecare sarcină, cantitatea de resurse necesare (financiare, materiale, informații etc.).

Sarcinile unor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional sunt prezentate în tabel. 4.5.

Strategia HR ar trebui să a contribui: consolidarea capacităților organizației (în domeniul personalului) de a rezista concurenților de pe piața relevantă, de a-și folosi efectiv punctele forte în mediul extern; extinderea avantajelor competitive ale organizației prin crearea de condiții pentru dezvoltarea și utilizarea efectivă a potențialului de muncă, formarea de personal calificat, competent; dezvăluirea completă a abilităților personalului de dezvoltare creativă, inovatoare, pentru a atinge atât obiectivele organizației, cât și obiectivele personale ale angajaților.

Tabelul 4.5

Sarcinile principalelor componente ale strategiei de gestionare a personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional

Elaborarea unei strategii de gestionare a personalului se bazează pe sistematic profund analiza factorilor mediului extern și intern, ca rezultat, un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu poate fi prezentat în conformitate cu strategia sa. Mediul extern include mediul macro și mediul imediat al organizației, care au un impact direcțional și contacte cu sistemul de management al personalului. Factorii prin care se efectuează analiza mediului extern și intern pentru a dezvolta o strategie pentru managementul personalului sunt prezentați în tabel. 4.6.

Ca urmare a analizei mediului extern și intern folosind metoda TOCILAR(CBOT) identifică punctele tari și punctele slabe ale organizației în gestionarea resurselor umane, precum și oportunitățile pe care le are și amenințările de evitat.

Revelator punctele forte și punctele slabe reflectă stima de sine a organizației și îi permite să se compare cu principalii concurenți pe piața muncii și, eventual, pe piața vânzărilor. Evaluarea poate fi realizată de indicatori individuali și funcții ale managementului personalului utilizând așa-numitul profil competitiv (Tabelul 4.7). Evaluarea indicatorilor individuali se realizează prin metoda analizei comparative, iar funcțiile de management - prin metoda expertului.

Punctele tari și punctele slabe ale organizației în domeniul personalului, precum și amenințări și oportunități, stabiliți condițiile pentru existența cu succes a organizației. Prin urmare, în cadrul gestionării strategice a personalului, atunci când se analizează mediul intern, este important să se identifice punctele forte și punctele slabe ale domeniilor individuale ale managementului personalului și ale sistemului de management al personalului în ansamblu.

Pentru a rezolva această problemă, în managementul strategic sunt utilizate astfel de metode și tehnici bine cunoscute precum metoda SWOT, matrici de oportunități, amenințări, compilarea unui profil de mediu etc.

După întocmirea unei liste specifice a punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației în ceea ce privește personalul, precum și amenințările și oportunitățile, etapa stabilirii legăturilor între ele. Pentru a stabili aceste legături, se întocmește o matrice SWOT, propusă Thompson și Strickland(fig. 4.7). În stânga, sunt evidențiate două blocuri: punctele tari și punctele slabe, în care se încadrează în mod corespunzător toate laturile managementului personalului organizației, identificate în cursul analizei preliminare. În partea de sus a matricei, sunt de asemenea evidențiate două blocuri, în care sunt scrise oportunitățile și amenințările din domeniul managementului personalului care sunt importante pentru o anumită organizație.

La intersecția acestor blocuri, se formează patru câmpuri:

Domeniul I - puncte forte și amenințări;

Câmpul II - Puncte tari și oportunități;

Câmpul III - Puncte slabe și oportunități;

Câmpul IV - Puncte slabe și amenințări.

Tabelul 4.6

Factori externi și interni care afectează dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului

Tabelul 4.7

Comparația profilului competitiv (bazat pe punctele forte și punctele slabe) pentru managementul strategic al personalului

Sarcina specialistului în resurse umane este de a utiliza aceste câmpuri pentru a lua în considerare toate combinațiile de perechi posibile și a evidenția cele care ar trebui luate în considerare atunci când se dezvoltă o strategie de resurse umane.

În special, pentru acele cupluri care au fost selectate din câmpul II, ar trebui dezvoltată o strategie pentru a utiliza punctele forte ale managementului personalului organizației pentru a valorifica oportunitățile care există în mediul extern. Pentru cuplurile de câmp I, strategia ar trebui să fie folosirea punctelor forte ale organizației pentru a elimina amenințările din mediu. Pentru acele cupluri care se regăsesc în câmpul III, strategia personalului ar trebui să fie structurată în așa fel încât să încerce să depășească punctele slabe din zona personalului datorită oportunităților emergente în mediul extern. Și pentru cuplurile din domeniul IV, strategia de resurse umane ar trebui să fie una care să permită organizației să-și elimine punctele slabe de resurse umane și să încerce să prevină amenințarea care se apropie din mediul extern.

Continuarea matricei

Orez. 4.7. Matricea Thompson-Strickland utilizată pentru a analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările din zona personalului

Deci, dacă personalul organizației se distinge printr-un nivel ridicat de calificări și prezența unui potențial inovator și în același timp pe scara districtului, orașului, sistemul de securitate socială se deteriorează (câmpul I), managementul personalului strategia ar trebui să vizeze găsirea unor surse financiare și de altă natură și luarea de măsuri pentru conservarea și dezvoltarea infrastructurii sociale a acestei organizații, consolidarea și extinderea tipurilor de asistență socială și de sprijin ale angajaților săi pentru a-și menține numărul și potențialul, pentru a evita fluxul de specialiști către alte districte și regiuni.

Sau, de exemplu, dacă organizația nu finanțează suficient activități în domeniul managementului personalului destinate dezvoltării, formării angajaților săi, dar organizația are o locație avantajoasă și, în consecință, posibilitatea de a atrage un număr mai mare de candidați pentru funcții vacante și, în consecință, alegerea celor mai buni dintre ei (câmpul III), apoi, atunci când elaborează o strategie de gestionare a personalului, liderii organizației ar trebui să prevadă alocarea suplimentară de fonduri, în special pentru formare și alte măsuri pentru dezvoltarea personalului în pentru a atrage și reține în organizație cei mai calificați angajați dintre candidații pentru funcții vacante.

Caracteristicile punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor din zona personalului vor fi individuale pentru fiecare organizație, în funcție de situația specifică în care se află. Prin urmare, atunci când alegeți o strategie de management al personalului, este necesar să luați în considerare toate combinațiile posibile combinate folosind matricea TOCILARși evidențiați-le pe cele care vor fi cele mai favorabile și care trebuie luate în considerare la elaborarea unei strategii.

Prin urmare, strategia de gestionare a personalului poate acoperi diverse aspecte ale managementului personalului organizației: îmbunătățirea structurii personalului (după vârstă, categorie, profesie, calificări etc.); optimizarea numărului de personal, luând în considerare dinamica acestuia; îmbunătățirea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, remunerația, costurile de instruire și alte costuri în numerar; dezvoltarea personalului (adaptare - instruire, avansare în carieră); măsuri de protecție socială, garanții, securitate socială (pensie, asistență medicală, asigurări sociale, compensații sociale, sociale, culturale și sociale etc.); dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă etc.); îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației (componența și conținutul funcțiilor, structura organizațională, personalul, suportul informațional etc.) etc.

La elaborarea unei strategii de gestionare a personalului, nivelul atins, predominant în toate domeniile indicate ar trebui să fie luat în considerare și luând în considerare analiza mediului extern și intern al organizației și a factorilor care afectează schimbarea acestora, precum și luarea în considerare strategia organizației în ansamblu, nivelul ar trebui să fie determinat, a cărui realizare va face posibilă implementarea strategiei organizației.

În același timp, sarcina de dezvoltare strategia necesară de management al resurselor umane poate fi atât de complicată din cauza lipsei de resurse financiare, materiale, intelectuale, a nivelului de profesionalism al managerilor și al specialiștilor, încât va deveni necesar să se stabilească priorități pentru alegerea direcțiilor și componentelor corecte ale strategiei de resurse umane. Prin urmare, criteriile pentru alegerea unei strategii pot fi cantitatea de resurse alocate pentru implementarea acesteia, constrângerile de timp, disponibilitatea unui nivel suficient de profesioniști și de calificare a personalului și alții. În general, alegerea strategiei se bazează pe puncte forte și pe dezvoltarea activităților care întăresc capacitățile organizației într-un mediu competitiv prin avantaje în domeniul personalului.

Eficacitatea funcționării sistemului integrat de gestionare a personalului întreprinderii este considerată în mod legitim ca parte a funcționării efective a întreprinderii în ansamblu.

Principalele etape ale formării și dezvoltării resurselor umane ale companiei sunt prezentate schematic în Figura 1.

Figura 1 - Etape de formare și dezvoltare a resurselor umane

întreprinderi

În condițiile relațiilor de piață, o condiție indispensabilă pentru funcționarea cu succes a fiecărei întreprinderi este alegerea și utilizarea unei strategii pentru gestionarea propriului personal. În acest caz, este necesar să se ia în considerare piața specifică pentru vânzarea de bunuri (servicii), specializarea întreprinderii, potențialul acesteia, tipul de angajare, dezvoltarea și implementarea noilor tehnologii și o serie de alți factori .

Termenul „Strategie” tradus literal din greacă (strategos) înseamnă arta generalului.

O strategie în general este un program de acțiune îndreptat spre viitor pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea. Se exprimă în căutarea celor mai eficiente opțiuni pentru punerea în funcțiune a resurselor (capital, muncă) în conformitate cu principalele obiective ale organizației și luând în considerare situația pieței atât acum, cât și așteptată în viitor.

Scopul strategiei este de a atinge avantaje competitive pe termen lung care să permită organizației să genereze profit durabil și să asigure profitabilitate. În condițiile moderne de concurență globală și de accelerare a progresului științific și tehnologic, organizațiile sunt sub presiune constantă din partea concurenților, ceea ce îi obligă să îmbunătățească produsele sau serviciile, să își extindă gama, să optimizeze procesele de producție și management. Prin urmare, companiile moderne se află într-o stare de schimbare constantă, a cărei viteză de implementare depinde de succesul companiei.

Cheia pentru stăpânirea managementului inovator constă în utilizarea eficientă a resurselor umane disponibile, iar acest lucru poate fi realizat numai dacă managementul personalului face parte din strategia generală de dezvoltare a organizației.

Analiza surselor literare și a activităților practice a făcut posibilă distingerea a trei abordări ale clasificării strategiilor de management al personalului întreprinderii, legate de:

Dezvoltarea întreprinderii și strategia sa generală;

Filozofia de management și politica de personal;

Elemente separate (misiunea întreprinderii, tipul forței de muncă, funcțiile de conducere etc.).

Conform primei abordări, cea mai comună este clasificarea strategiilor de gestionare a personalului în funcție de tipul de strategie generală a întreprinderii. În cadrul acestei abordări, strategia de resurse umane se concentrează pe un tip specific de strategie corporativă sau generală a organizației.

Cu toate acestea, diferiți oameni de știință utilizează diferite caracteristici de clasificare a strategiilor generale, predetermină selectarea diferitelor tipuri de strategii de gestionare a personalului.

Deci, J. Ivantsevich și A.A. Lobanov face distincția între următoarele cinci tipuri de strategii organizaționale: antreprenorial, strategie de creștere dinamică, strategie de rentabilitate, lichidare și strategie ciclică.

1) strategia de antreprenoriat - este aleasă de organizații care caută să dezvolte noi domenii de activitate. În astfel de organizații, există o înlocuire intensivă a personalului existent cu muncitori noi, de obicei tineri - inovatori. Sistemul motivației muncii individualizează brusc și este îndreptat spre dezvoltarea capacităților individuale ale individului;

2) o strategie de creștere dinamică - baza sa este modificarea obiectivelor activităților organizației, echilibrarea între schimbări și stabilitate. Acesta combină păstrarea și dezvoltarea potențialului uman existent cu selecția angajaților cu înaltă calificare pentru funcții cheie care asigură modernizarea organizației. Sistemul de recompensare se bazează pe o combinație de stimulente individuale și de grup.

3) strategie de profit - este utilizată de organizații stabile care au un mecanism de activitate bine dezvoltat, personal calificat cu potențiale oportunități de dezvoltare. Ei nu au observat schimbări semnificative de personal, doar acei specialiști sunt implicați în competența de care este nevoie. Stimulentele pentru angajați sunt stabile și echilibrate în cadrul grupurilor de calificare profesională;

4) strategia de lichidare - este utilizată de organizații care se echilibrează în pragul falimentului. Semnele sale sunt o reducere intensivă a numărului de angajați, diverse moduri de a minimiza costurile cu personalul (tranziția la o săptămână de lucru cu jumătate de normă, o zi de lucru mai scurtă, concediu fără plată, mișcări interne ale angajaților etc.). Recrutarea de noi angajați nu se realizează, iar stimulentele se efectuează în limitele salariilor oficiale;

5) strategia schimbării cursului - această strategie este eficientă atunci când o organizație stabilă de lucru începe să lupte pentru a crește profitabilitatea, a dezvolta o nouă sau a extinde o piață existentă. Acest lucru este asociat cu crearea de noi locuri de muncă, mișcarea internă intensivă a lucrătorilor și recrutarea specialiștilor calificați din exterior, schimbări tangibile în sistemul de stimulente pentru lucrători (cel mai dramatic - în direcția schimbării cursului). Utilizarea acestuia este justificată atunci când este necesar ca organizația să iasă dintr-o stare de criză prin schimbarea cursului. În astfel de condiții, strategia de gestionare a personalului constă în consolidarea personalului, în anumite limite ale sistemului de stimulare, până când organizația obține rezultate stabile.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această clasificare a strategiilor de gestionare a personalului nu ia în considerare suficient condițiile și mediul întreprinderii pe piață, potențialul său, avantajele competitive și obiectivele activității.

În general, conform primei abordări a clasificării strategiilor de gestionare a personalului întreprinderii, atunci când identifică tipurile acestora, oamenii de știință se bazează pe direcțiile generale de dezvoltare a întreprinderii (strategia corporativă, strategiile de marketing, etapele de dezvoltare (ciclul de viață) etc.) . Acest lucru nu ia în considerare impactul politicii de personal și al stilului de conducere asupra tipului corespunzător de strategie de gestionare a personalului întreprinderii și opțiunilor pentru implementarea acestuia printr-un set de funcții de gestionare a personalului, precum și măsuri motivaționale în raport cu personalul său.

Susținătorii celei de-a doua abordări a clasificării strategiilor de management al personalului disting între tipurile lor în conformitate cu filosofia managementului și tipurile de politici de personal ale întreprinderii.

Conform filozofiei managementului, oamenii de știință clasifică strategiile de gestionare a personalului întreprinderii în lucrări în trei tipuri:

1. Taylor's (corespunde tipului de persoană "X", modelul D. McGregor);

2.integrat (corespunde tipului de persoană "Y")

3. japoneză.

Conform strategiei lui Taylor pentru gestionarea personalului, se acordă preferință lucrătorilor mai puțin calificați, dar eficienți, echivalat cu rolul unui instrument.

O strategie integrată este opusul lui Taylor și implică atragerea lucrătorilor cu înaltă calificare și dezvoltarea personalului.

Strategia japoneză de resurse umane se bazează pe un sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, pregătire la locul de muncă și rotație sistematică a personalului.

La implementarea unor astfel de strategii, atenția se concentrează pe patru dintre componentele sale (politica și garanțiile ocupării forței de muncă, organizarea muncii și dezvoltarea profesională a lucrătorilor). În același timp, importanța cuvenită nu este acordată activităților motivaționale.

În general, conform celei de-a doua abordări a clasificării strategiilor de gestionare a personalului, nu a fost stabilită oportunitatea utilizării strategiei de gestionare a personalului într-un anumit moment al dezvoltării întreprinderii. În plus, nu sunt luate în considerare influența forței de muncă și caracteristicile acesteia în procesul decizional, precum și tipul existent de stil de conducere.

În cea de-a treia abordare, clasificarea strategiilor de management al personalului se bazează pe diverse elemente: misiunea întreprinderii, tipul forței de muncă, funcțiile de management etc.

În funcție de misiunea întreprinderii, clasificarea strategiilor de gestionare a personalului său este dată în lucrările unor oameni de știință precum

IN SI. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Ele identifică 6 tipuri de strategii de gestionare a personalului care corespund componentei principale a strategiei generale a organizației - misiunea acesteia (profit, clienți, muncă, angajați, dezvoltare, teritoriu). În acest caz, diferența dintre tipurile de strategii de gestionare a personalului constă în principal în percepția și poziționarea angajatului ca resursă, comunicator activ, specialist în acest caz, persoană (partener), sursă și mijloace de dezvoltare.

Conform tipurilor de colectiv de muncă, omul de știință rus G.B. Kleiner. Acest autor a identificat 6 tipuri de colective de lucrători, care corespund strategiei de gestionare a personalului. Cu această clasificare, diferența dintre tipurile de strategii de gestionare a personalului constă în rolul liderului (semnificativ sau nesemnificativ) și în relația dintre membrii echipei (rivalitate, indiferență, cooperare).

În cadrul celei de-a treia abordări, pe lângă clasificările strategiilor de gestionare a personalului discutate mai sus, în literatura științifică privind managementul strategic și managementul personalului, cercetătorii propun să distingă tipurile lor în funcție de perioada de timp (pe termen scurt, mediu, lung -term), numărul de criterii (criterii unice, criterii multiple), metode de luare a deciziilor (intuitive, bazate pe considerații, bazate pe o procedură rațională), prin natura resurselor (externe, interne), prin natura a strategiei (reală, pronunțată) etc.

În general, conform celei de-a treia abordări, clasificarea strategiilor de gestionare a personalului este limitată. În același timp, nu sunt luate în considerare principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii, potențialul și capacitatea de producție a acesteia, nivelul calificărilor personalului etc.

Analiza abordărilor luate în considerare pentru clasificarea strategiilor de gestionare a personalului întreprinderii ne permite să tragem următoarele concluzii:

În primul rând, toate clasificările enumerate ale strategiilor de gestionare a personalului există și sunt utilizate separat unele de altele, adică există o tulburare a caracteristicilor lor;

În al doilea rând, relația dintre anumite tipuri de strategii de gestionare a personalului nu a fost stabilită;

În al treilea rând, nu există o reprezentare ierarhică a acestora, adică semnele principale și secundare ale clasificării strategiilor nu sunt evidențiate.

managementul personalului întreprinderii.

În condițiile moderne de concurență ridicată, întreprinderile interne trebuie să fie competente în domeniul lor de activitate, ceea ce va asigura un nivel suficient de ridicat al competitivității lor. Asigurarea unui nivel suficient de competitivitate într-o perspectivă strategică este posibilă în condițiile nu atât a îmbunătățirii constante, a căutării a ceva nou, a utilizării celor mai noi tehnologii și a metodelor de organizare a producției și managementului, ci formarea personalului cu cunoștințe unice și experiență în acest domeniu.

În procesul de dezvoltare a unei strategii de gestionare a personalului pentru o organizație competentă, este necesar să se țină seama de competențele sale cheie, adică capabilități care modelează caracteristicile distincte ale unei organizații care sunt greu de reprodus și care satisfac nevoile primare ale clienților și care permit intrarea pe o varietate de piețe.

Atunci când dezvoltă o strategie de dezvoltare, o organizație competentă ar trebui să se bazeze nu numai pe acele competențe pe care le are deja, ci să prevadă și dezvoltarea lor ulterioară sau stăpânirea de noi competențe. Deoarece purtătorii competențelor cheie sunt angajați ai organizației care acumulează experiență diversă (tehnologică, organizațională, comunicativă etc.), atunci atunci când se dezvoltă o strategie, organizația ar trebui să vizeze dezvoltarea competențelor cheie, ceea ce implică, în primul rând, o sistemul de dezvoltare a personalului ca purtător al competențelor cheie.

Astfel, putem concluziona că atunci când formăm un set strategic al unei organizații competente, strategia de management al personalului ar trebui să decidă un rol decisiv și să fie integrată cu strategia generală și cu alte strategii ale întreprinderii.

Metodologia și procedura de dezvoltare pentru evaluarea eficacității strategiei de gestionare a personalului

Problema dezvoltării unei abordări metodologice pentru determinarea indicatorului de evaluare a resurselor umane este importantă pentru diferite entități de afaceri, inclusiv pentru structurile de management de stat și municipale.

Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului uman pe componente se bazează pe necesitatea de a lua în considerare următoarele:

1) determinarea listei componentelor potențialului de personal al întreprinderii;

2) justificarea alegerii eșantionului și posibilitatea modelării personalului

potențial care ar fi cât mai aproape de nevoile unei entități de afaceri (resurse umane ideale) bazate pe teoria dezirabilității;

3) orientarea la compararea componentelor nu la nivelul mediu, ci la

dorit;

4) asigurarea analizei componentelor care au un efect benefic asupra resurselor umane și a componentelor care îi reduc nivelul, pentru a dezvolta un set de măsuri pentru eliminarea impactului negativ al acestora.

Evaluarea strategiei alese se efectuează în principal sub forma unei analize a corectitudinii și a suficienței luării în considerare a factorilor principali care determină posibilitatea implementării strategiei la alegerea unei strategii. Procedura de evaluare a strategiei alese este în cele din urmă subordonată unui singur lucru: dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor firmei. Și acesta este principalul criteriu pentru evaluarea strategiei alese. Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii.

Conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului. Se verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalilor subiecți ai mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamica dezvoltării ciclului de viață al produsului, indiferent dacă implementarea strategia va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.

Conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile firmei. În acest caz, se evaluează modul în care strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităților personalului, dacă structura existentă permite implementarea strategiei cu succes, dacă programul de implementare a strategiei este verificat în timpul etc.

Acceptabilitatea riscului inerent strategiei. Evaluarea justificării riscurilor se realizează în trei direcții:

Sunt realiste ipotezele care stau la baza alegerii strategiei;

Ce consecințe negative pentru companie poate duce la eșecul strategiei;

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din cauza eșecului în implementarea strategiei?

Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului de personal al unei întreprinderi se bazează pe următoarele principii:

Resursele umane sunt caracterizate de un set de componente care determină adecvarea sa pentru utilizare în condiții specifice;

Evaluarea resurselor umane pe indicatori importanți pentru management;

Avantajele competitive ale resurselor umane ar trebui să fie pe termen lung, adică fii orientat spre viitor.

Se propune evaluarea nivelului potențialului de personal al întreprinderii în următoarele etape:

1. Prima etapă este studiul mediului extern, care implică colectarea și analiza informațiilor, precum și evaluarea oportunităților și amenințărilor.

2. Selectarea listei de componente pentru evaluarea nivelului resurselor umane.

Componentele evaluării ar trebui să reflecte acele proprietăți ale potențialului uman care sunt legate de acesta din partea managementului și care pot fi măsurate.

Pe baza nomenclaturii generale a componentelor resurselor umane, fiecare manager ar trebui să formeze o listă a acestora în mod specific pentru a evalua nivelul potențialului uman al entității sale comerciale, pe baza cerințelor analizei managementului său.

Pentru a rezolva această problemă, aceștia efectuează un sondaj de chestionar al managerilor de întreprinderi sau un sondaj al experților care sunt specialiști în acest domeniu.

Determinarea componentelor care sunt în primul rând de interes pentru conducere și determinarea nivelului potențialului uman și a posibilității de atingere a obiectivelor întreprinderii este primul pas pentru a evalua gradul acestei satisfacții și a compara potențialul uman al diferitelor întreprinderi între ele. pentru fiecare componentă separat și în total.

3. În această etapă, se efectuează o analiză a componentelor potențialului de personal al întreprinderii pentru a determina tendințele schimbării acestora și pentru a identifica punctele tari și punctele slabe.

Dezvoltarea unei metodologii cuprinzătoare pentru analiza resurselor umane a relevat necesitatea construirii unui sistem de indicatori clasificați în raport cu un anumit atribut.

În procesul de dezvoltare și testare a metodologiei de analiză a resurselor umane, indicatorii care le caracterizează sunt clasificați în primar, secundar și integral.

Indicatorii primari se referă la sistemul de indicatori ai muncii, caracterizează componentele cantitative și calitative ale resurselor umane, sunt determinați prin calcul sau sunt normativi.

Indicatorii secundari sunt construiți separat pentru fiecare dintre componentele calității resurselor umane pentru a obține un indicator de grup. Indicatorii secundari stau la baza luării deciziilor de management și pentru o evaluare cuprinzătoare a nivelului resurselor umane (determinarea indicatorului integral). În studiile ulterioare ale resurselor umane, indicatorii secundari sunt de o mare importanță. Cu cât sunt mai flexibili și mai semnificativi, cu atât sunt mai susceptibile de a-și atinge obiectivele.

Un indicator integral poate include indicatori primari, secundari și ambele tipuri de indicatori și se poate referi la orice set de angajați, unitate structurală și întreaga întreprindere. În studiu, indicatorul integral este valoarea nivelului dorit și real al resurselor umane

4. Determinarea nivelului potențialului de personal al întreprinderii pe componente: profesional și calificare, muncă, personal, psihologic și fiziologic. Evaluarea nivelului potențialului personalului pe componente se efectuează pentru toți indicatorii care caracterizează principalele componente ale unei anumite componente.

5. Determinarea indicatorului integral al nivelului potențialului de personal al întreprinderii, luând în considerare componentele acesteia.

Acest indicator oferă o caracteristică complexă (integrală) a nivelului potențialului uman, care ia în considerare toate componentele.

Principalele criterii pentru evaluarea managementului personalului unui organism de stat pot fi următoarele:

1) nivelul de personal;

2) nivelul de calitate a cerințelor de calificare (pe educație);

3) rotirea personalului;

4) rotația personalului „centru-regiune”, „regiune-centru”;

5) instruirea și dezvoltarea personalului;

6) nivelul corupției;

7) satisfacția funcționarilor publici cu munca într-un organism de stat;

8) nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului în organismul de stat.

Pentru fiecare dintre criteriile de mai sus, se determină indicatorii, în funcție de punctele acordate. Valorile ponderate ale criteriilor și indicatorilor sunt prezentate în Anexa 2. Să ne oprim mai detaliat asupra evaluării fiecărui criteriu propus în metodologie.

Evaluarea în conformitate cu criteriul „personal al organismului de stat” se determină în funcție de următorii indicatori:

Proporția de om-zile a posturilor vacante;

Proporția de zile-om în care funcțiile nu au fost ocupate din cauza bolilor funcționarilor publici și din alte motive.

Evaluarea se efectuează pe baza analizei informațiilor analitice furnizate de organismele administrației centrale. Evaluarea ia în considerare datele rapoartelor de monitorizare privind starea personalului cu privire la numărul de funcționari publici.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 este o estimare conform indicatorului „ponderea zilelor-om vacante, formată datorită disponibilității posturilor vacante, a numărului total de zile-om”;

P2 este o estimare conform indicatorului „proporția de zile-om în care posturile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive”.

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a este numărul de zile-om create din cauza disponibilității posturilor vacante;

Numărul total de zile-om este determinat folosind următoarea formulă:

c - numărul mediu de personal al organismului de stat;

d este numărul mediu de zile lucrătoare pe an.

Numărul mediu de personal este determinat ca valoarea medie a sumei numărului de personal al unui organism de stat din primul trimestru până în al patrulea trimestru inclusiv.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de zile-om în care funcțiile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive. Acest număr nu include cazurile în care un angajat se află în concediu de muncă anual, în concediu de maternitate în perioada stabilită de Codul muncii al Republicii Kazahstan, într-o călătorie de afaceri;

b este numărul total de zile-om;

10 este un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

Evaluarea conform criteriului „nivelul calității cerințelor de calificare (în funcție de educație)” este determinată de următorii indicatori:

- „proporția posturilor cu normă întreagă pentru care specialitățile specifice (pe educație) nu sunt indicate în cerințele de calificare”;

- „cota de funcții cu normă întreagă a organismului de stat, pentru care au fost modificate cerințele pentru educație în cerințele de calificare”.

Calculul se efectuează conform următoarei formule:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 - evaluarea conform indicatorului „proporția posturilor de personal pentru care specialitățile specifice (pe învățământ) nu sunt indicate în cerințele de calificare, din numărul total de personal”;

P2 este o estimare conform indicatorului „proporția posturilor cu normă întreagă ale organismului de stat, pentru care s-au modificat cerințele pentru educație în cerințele de calificare, din numărul total al personalului”.

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de posturi cu normă întreagă ale organismului de stat pentru care specialitățile specifice nu sunt indicate în cerințele de calificare (pe educație);

b este numărul mediu de personal din corpul statului.

5 - un indicator al severității evaluării;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de posturi cu normă întreagă ale organismului de stat pentru care au fost modificate cerințele pentru educație în cerințele de calificare în perioada de raportare;

Evaluarea în conformitate cu criteriul „fluctuație de personal” este determinată de următorii indicatori:

- „nivelul cifrei de afaceri a personalului de conducere”;

- „nivelul cifrei de afaceri a personalului non-managerial”;

- „durata medie de serviciu a tuturor angajaților (într-o anumită agenție guvernamentală);

- „proporția executivilor demiși după schimbarea primului șef”;

- „ponderea angajaților neexecutivi concediați după schimbarea primului manager”.

Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 - evaluare în funcție de indicatorul „nivelul de rotație a personalului de conducere”;

Р2 - evaluare în funcție de indicatorul „nivelul cifrei de afaceri a personalului non-managerial”;

Р3 - evaluare conform indicatorului „durata medie a serviciilor tuturor angajaților (într-o agenție guvernamentală dată);

Р4 - evaluare conform indicatorului „proporția de directori demiși după schimbarea primului manager”;

Р5 - evaluare conform indicatorului „ponderea angajaților neexecutivi concediați după schimbarea primului manager”.

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - numărul de funcționari publici din conducerea organului de stat, demiși în perioada de raportare;

b - numărul de funcții guvernamentale de conducere;

5 - un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 10);

a - numărul de funcționari publici din personalul ne-conducător al organului de stat, concediați în perioada de raportare;

b - numărul funcțiilor guvernamentale neexecutive;

4 - un indicator al severității evaluării.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a este durata medie a serviciului funcționarilor publici într-o agenție guvernamentală;

10 - valoarea prag.

P4 = a, a = b / c (14)

a - ponderea (raportul) funcționarilor publici din conducerea organului de stat, concediați înainte de sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

b - numărul de funcționari publici din conducerea organului de stat, demis până la sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

с - numărul de funcții guvernamentale de conducere.

Dacă valoarea (valorile) este:

De la 0 la 5%, scorul este de (0) puncte.

De la 11 la 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

Peste 15%, se acordă un scor (-6) puncte (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

P5 = a, a = b / c (15)

a - ponderea funcționarilor publici din personalul ne-administrativ al organului de stat, concediați înainte de sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

b - numărul de funcționari publici din personalul ne-conducător al organului de stat, concediați până la sfârșitul perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

с - numărul de funcții guvernamentale ne-conducătoare.

Dacă valoarea (valorile) este:

De la 0 la 3%, scorul este de (0) puncte.

De la 4 la 5%, scorul este (-1) punct (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

De la 6 la 10%, scorul este de (-2) puncte (scăzut din scorurile totale pentru acest criteriu).

De la 11 la 15%, scorul este de (-3) puncte (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

Peste 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzut din scorurile totale pentru acest criteriu).

Dacă scorul total pentru acest criteriu este o valoare cu semn minus, organismului de stat i se acordă un scor de 0.

La calcularea evaluării cifrei de afaceri, funcționarii publici demiși nu sunt luați în considerare: în legătură cu transferul către un alt organism de stat conform sistemului de rotație „centru-regiune”, „regiune-centru”; în legătură cu pensionarea; în legătură cu reorganizarea unei agenții guvernamentale sau reducerea personalului; pentru sanatate; în legătură cu numirea într-o funcție politică.

Evaluare conform criteriului „rotație a personalului„ regiune-centru ”,

„regiune-centru” este determinat de indicatorul „proporția de funcționari publici numiți în ordinea transferului de la centru la regiune, de la regiune la centru, din numărul personalului”.

Calculat folosind următoarea formulă:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a este numărul de funcționari publici transferați conform sistemului de rotație „regiune-centru”, „centru-regiune”; (către organele guvernamentale centrale din organele executive locale sau subdiviziunile teritoriale ale organelor guvernamentale centrale), „centru-regiune” (de la organele guvernamentale centrale la organele executive locale sau subdiviziunile teritoriale ale organelor guvernamentale centrale);

b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

3 - valoare prag.

Scorul maxim pentru acest criteriu este de 5 puncte.

Evaluarea conform criteriului „instruire și dezvoltare a personalului” este determinată de următorii indicatori:

- „proporția de funcționari publici care au absolvit cursuri de perfecționare”;

- „proporția de funcționari publici care au finalizat cursuri de recalificare profesională”.

- „corespondența subiecților programelor de formare avansată cu obiectivele și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organismului de stat”

Calculele se efectuează conform următoarei formule:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au parcurs cursuri de perfecționare”;

Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au finalizat cursuri de recalificare”;

P3 este o evaluare conform indicatorului „corespondența subiecților programelor de formare avansată cu obiectivele și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organismului de stat”.

P1 = k * (a / b) (18)

a este numărul de funcționari publici care au urmat cursuri de formare avansată în perioada de raportare;

b - proporția de funcționari publici care urmează cursuri de perfecționare în cursul perioadei de raportare.

P2 = k * (a / b) (19)

k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

a este numărul de funcționari publici care au finalizat cursuri de recalificare în perioada de raportare;

b - numărul de funcționari publici care urmează să fie instruiți la cursuri de perfecționare în perioada de raportare.

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este egal cu 3);

a - numărul funcționarilor publici care au fost instruiți la cursuri de perfecționare, al căror subiect corespunde obiectivelor și obiectivelor planurilor strategice ale organismului de stat;

b este numărul total de funcționari publici care au absolvit cursuri de perfecționare;

Scorul maxim pentru acest criteriu este de 15 puncte.

Evaluarea conform criteriului „nivel de corupție” este determinată de următorii indicatori:

- „proporția funcționarilor publici condamnați pentru o infracțiune de corupție”;

- „ponderea funcționarilor publici adusă la răspundere administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”;

- „proporția de funcționari publici adusă la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”.

Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 - evaluarea conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici condamnați pentru infracțiuni de corupție”;

P2 este o estimare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici aduși în responsabilitatea administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”;

Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici aduși la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”.

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

a este numărul de funcționari publici condamnați pentru o infracțiune de corupție;

b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

100 este un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de funcționari publici aduși în responsabilitatea administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție;

b - numărul mediu de personal al organismului de stat;

80 este un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k este coeficientul pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare ponderală (pentru acest indicator, coeficientul este 4);

a - numărul de funcționari publici aduși la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție din numărul real;

b este personalul organismului de stat;

50 este un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

Evaluarea conform criteriului „satisfacția funcționarilor publici cu munca într-un organism de stat” este determinată de următorii indicatori:

- „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

- „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivație și recompensă”;

- „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

Evaluarea este determinată pe baza rezultatelor interviurilor cu funcționarii publici ai organelor executive. Sondajele se efectuează sub formă de chestionare anonime. Serviciile de resurse umane asigură participarea funcționarilor publici la sondaj.

Scorul este calculat folosind următoarea formulă:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivație și recompensă”;

Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a este numărul de funcționari publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră într-o agenție guvernamentală;

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de funcționari publici nemulțumiți de sistemul de motivație și recompensă din corpul statului;

b - numărul funcționarilor publici care au fost efectiv prezenți la locul de muncă în zilele anchetei;

2 - un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - numărul de funcționari publici nemulțumiți de condițiile de muncă dintr-o agenție guvernamentală;

b - numărul funcționarilor publici care au fost efectiv prezenți la locul de muncă în zilele anchetei;

2 - un indicator al severității evaluării.

Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semn minus, corpului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor de 0.

Evaluare conform criteriului „nivel de dezvoltare al sistemului

managementul personalului "este definit de indicatorul" introducerea de noi tehnologii pentru managementul personalului ".

Evaluarea se efectuează pe baza informațiilor și documentelor prezentate de statul central și organele executive locale. Măsurile de introducere a noilor tehnologii pentru gestionarea personalului includ diverse sisteme de management menite să sporească eficiența funcționarilor publici, luând în considerare volumul și calitatea muncii lor, gradul de responsabilitate și nivelul de profesionalism. Noile tehnologii ar trebui să se concentreze pe rezultatul final și pe măsurarea contribuției forței de muncă a funcționarilor publici, determinarea și dezvoltarea potențialului profesional al funcționarilor publici, motivația acestora și planificarea carierei.

Evaluarea ia în considerare informațiile organelor de stat, la care sunt atașate documente justificative. Calculat folosind următoarea formulă:

К8 - evaluarea organismului de stat conform acestui criteriu;

k - coeficient pentru reducerea rezultatelor obținute la o valoare a greutății (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

a - prezența / absența măsurilor de introducere a noilor tehnologii pentru gestionarea personalului.

Dacă există un eveniment, 100% din valoarea indicatorului este alocat, în absență - 0%.

Evaluarea finală a organismelor de stat

pentru managementul personalului se determină prin adăugarea rezultatelor calculelor pentru toate criteriile:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - evaluarea finală a statului central și a organului executiv local pentru gestionarea personalului.

Concluzia privind rezultatele evaluării managementului personalului trebuie să conțină: numele organismului de stat evaluat; un tabel de note pentru toate criteriile; analiza eficacității activităților organismului de stat conform criteriilor; concluzii si recomandari.

Următorul pas ar trebui să fie dezvoltarea unui mecanism care să permită cetățenilor să vadă și să evalueze în mod clar calitatea muncii oricărui oficial pe baza unor cazuri reale și a unor documente care ilustrează clar formatul și natura comunicării cu cetățenii.

Concluzii privind primul capitol

Managementul personalului, precum și organizația în ansamblu, este un element necesar al vieții fiecărei organizații. Experții ruși nu au un consens cu privire la definiția gestionării personalului. Sistemul de management al personalului este considerat ca un sistem care are un obiect și un subiect de management, între care există relații organizaționale și de management, precum și funcții de management, care sunt implementate printr-un sistem de anumite metode. Schimbarea, îmbunătățirea sistemului de management al personalului este un proces complex care necesită luarea în considerare a multor variabile. Este recomandabil să se ia în considerare schimbarea sistemului de gestionare a personalului în sine din punct de vedere al inovației. Procesul de inovare necesită sprijinul personalului din partea conducerii și furnizarea de informații complete despre modificările viitoare. Sarcina managerilor atunci când introduc o inovație este de a forma pregătirea psihologică a personalului, precum și modalități de implicare personală în implementarea inovației.

Metodele de gestionare a personalului sunt modalități de a influența subiectul care gestionează asupra obiectului gestionat, liderul din echipa condusă de el. În domeniul muncii cu personalul, se utilizează diverse clasificări ale unor astfel de metode în funcție de natura impactului, în funcție de atributul apartenenței la o funcție generală de management, în funcție de atributul apartenenței la o funcție de management specifică.

Strategia de resurse umane este unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei companii. Pentru a măsura eficacitatea acestuia, trebuie să știți ce instrumente puteți utiliza pentru a face acest lucru. Astăzi, cele mai populare sunt metoda benchmarking, metoda de evaluare a investițiilor în personal, metoda indicatorilor metrici de gestionare a personalului - HR Metrics.

Metodologia de evaluare a eficacității statului central și a organelor executive locale ale regiunilor, un oraș cu semnificație republicană, capitala pentru gestionarea personalului

dezvoltat în scopul evaluării performanței organelor executive centrale de stat și locale.

Sursele de informații pentru evaluarea gestionării personalului serviciului public sunt rapoartele organelor de stat, datele statistice, informațiile obținute în cursul inspecțiilor efectuate de organele de stat. Se recomandă evaluarea gestionării personalului anual.

Se recomandă evaluarea managementului personalului organismului de stat în conformitate cu următoarele criterii: nivelul de personal; nivelul de calitate a cerințelor de calificare (pe educație); cifra de afaceri a personalului; rotația personalului „centru-regiune”, „regiune-centru”; instruirea și dezvoltarea personalului; nivelul corupției; satisfacția funcționarilor publici cu munca într-o agenție guvernamentală; nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului în organismul de stat. Pentru fiecare criteriu, se determină indicatorii, în conformitate cu care sunt stabilite punctele corespunzătoare.

Nu uitați că cea mai realistă evaluare a performanței funcționarilor publici ar trebui să fie evaluarea cetățenilor, prin urmare, este necesar un mecanism care să permită oamenilor să vadă și să evalueze în mod clar calitatea muncii oricărui funcționar pe baza faptelor reale și documente.

Literatură

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Managementul resurselor umane ediția a II-a, Rev. si adauga. - M.: UNITI, 2010 .-- 560 p.

13. Batsenko LN Îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului la întreprinderile agricole // Tânăr om de știință. - 2013. - Nr. 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Caiet de lucru de management. M., 2012.420s.

15. Velichko V. V. Strategie pentru utilizarea eficientă a resurselor de muncă în întreprinderile agricole. - Economia complexului agroindustrial, 2011. - Nr. 5. - P.147-152.

16. Deineka A.V. Managementul personalului; Dashkov și K, 2010, 291 p.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Activitate tehnologică și comercială Partea 1. Comerț cu amănuntul: manual. Ekaterinburg: Editura Ural. stat econom. universitate, 2010.-S236

18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Analiză economică cuprinzătoare a activităților personalului de conducere. - M.: KnoRus, 2011 .-- 192 p.

19. Ivantsevich J., Resurse umane de management / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 p.

20. Kleiner G.B. Strategia de personal a întreprinderii: sistematizare și opțiuni de bază / G.B. Kleiner // Manualul unui ofițer de personal. - 2011. - Nr. 6. - P. 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. alocație;

Institute of Business and Business Administration. - M.: Delo, 2011 .-- 312 p.

22. O. V. Kornienko Foile de înșelăciune ale examenului. Management. M., 2012.290 p.

24. Malyavin V.V. Bazele managementului personalului. S.-P., 2012.246 p.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. și alt sprijin psihologic al activității profesionale. Sankt Petersburg, 2010., 371 p.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Analiza activităților economice ale organizațiilor bugetare Manual, - Moscova, LLC „Cunoaștere nouă”, 2010. - 409 p.

27. Porshnev A.G. Managementul organizației: manual / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010. - 669

28. Pyastolov S. M. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii ACADEMIA, 2012. - 336 p.

29. Rumyantseva E.E. Noua Enciclopedie Economică. M.: „Infra-M”, 2013. P. 428

30. Semekhin A.V. Managementul personalului / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012.S. 177.

31. Managementul personalului organizației: Manual / Sub. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., P.21

32. Haylbroner R.L. Management. S-P., 2012.470 p.

33. Chechevitsyna L.N. Analiza activităților financiare și economice: manual. - Ed. 6, revizuit; Învățământul profesional secundar, 2013 - 380.

34. Cehova O. Angajații vor fi recunoscători // Manual de gestionare a personalului 2010. №10, p. 32;

35. Chernyshev S.B. Bazele managementului. M., 2012, 245 p.

36. Chirkova E.V. Mecanisme de management financiar și nefinanciar. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - SPb: Peter, 2010- 336 p.

37. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne. Educațional și practic alocație. Ed. A treia revizuită si adauga. - M.: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 p.

38. Shermerorn J. Comportament organizațional / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Shekova E.L. Management: istorie și modernitate / E.L. Shekova, A. K. Tomich. M., 2012. P. 15.

40. Sherstneva G.A. Management: analiza statisticilor financiare ale organizațiilor. M., 2012.S. 144.

41. Shcherbak I.A. Analiza încercărilor și erorilor motivației moderne // Managementul secolului XX. 2012.S. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Scopul nostru este eficiența în toate, inclusiv în sistemul de management

48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Managementul competențelor și rotația resurselor umane ale unei întreprinderi orientate spre proiect

49. Sisteme de motivare nematerială a personalului. exemple de implementare,

Articolul conține informații teoretice și practice care vor facilita procesul de gestionare a personalului. Urmând instrucțiunile, veți învăța cum să construiți și să reglați în mod competent sistemul, să alegeți metodele adecvate de influențare a echipei.

Din articol veți afla:

Materiale conexe:

Managementul resurselor umane: definiție

Dinamica dezvoltării organizației, eficiența muncii, profitabilitatea și mult mai direct depind de acțiunile managerului. Managerii începători fac adesea greșeli care pot fi evitate dacă studiază cu atenție procesul de gestionare a personalului și, pe baza informațiilor teoretice, își dezvoltă propria strategie.

Masă utilă. Verificați dacă aveți cunoștințele și abilitățile potrivite pentru gestionarea cu succes a resurselor umane

Obiective și principii de gestionare a personalului

Principiile și sarcinile de bază ale managementului pot fi descrise sub forma unui desen schematic:

La ce principii trebuie respectate:

• selectați personalul asupra calităților personale, profesionale și de afaceri;
• urmăriți continuitatea - combinați lucrători tineri și cu experiență într-o echipă;
• asigura dezvoltarea profesională a specialiștilor, relocați în timp util cei mai buni angajați care arată în mod constant rezultate ridicate;
• mențineți spiritul competiției, deoarece permite potențialul unei persoane să se desfășoare;
• aveți încredere în angajați, dar verificați diligența acestora;
• practica înlocuirea automată a angajaților absenți cu alți specialiști capabili să facă față sarcinilor de serviciu;
• trimite angajații la instruire astfel încât nivelul calificărilor personalului să fie la nivelul adecvat;
• ia decizii pe baza actelor juridice.

Pentru a crește eficiența muncii cu personalul, a elimina documentele inutile, a reduce numărul de erori din documente, puteți automatiza procesele de gestionare a personalului.

Metode de management

Important! Asigurați-vă că nu există reguli nerostite promovate de lidari în echipă. Ele pot contrazice normele aprobate, pot afecta negativ procesele, echipa, climatul psihologic, imaginea organizației etc. A devenit liderul informal o sursă de negativitate?

Modele de management al resurselor umane

În practica mondială, inclusiv în Rusia, sunt utilizate diferite modele de gestionare a personalului, inclusiv metode, principii, strategii și tehnologii. Alegeți-l pe cel care va contribui la dezvăluirea potențialului creativ și de muncă, la realizarea bunăstării economice. Construiți pe nevoile personalului. De exemplu, tinerii depun eforturi pentru creșterea, dezvoltarea și abilitarea carierei, persoanele de vârstă - pentru stabilitate, salarii mari și recunoașterea meritelor.

Dacă nu a fost ales un model de guvernanță sau trebuie revizuit, comparați mai multe opțiuni între ele pentru a face acest lucru alegeți cel mai potrivit sistem ... Identificați preliminar asupra rezultatelor pe care se concentrează angajații.

Modelul nr. Managementul motivațional

Managementul personalului prin motivație se bazează pe studiul dispoziției, nevoilor, intereselor, obiectivelor angajaților. În același timp, obiectivele angajaților trebuie să se suprapună cu obiectivele companiei, altfel doar o parte va beneficia. O astfel de politică de personal se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, implementarea programelor de personal și consolidarea climatului psihologic.

Un test pentru a determina stilul managerial al unui manager

Modelul nr. 2. Managementul cadrului

Modelul implică crearea de condiții pentru dezvoltarea responsabilității, inițiativei și independenței angajaților. Managementul cadrului contribuie la creșterea nivelului de organizare, responsabilitate, satisfacție la locul de muncă. Pe parcursul acestui lucru, se dezvoltă un stil de conducere corporativă.

Modelul nr. 3. Managementul personalului delegat

Sistemul de management prin delegare este considerat cel mai modern și perfect. Angajații sunt împuterniciți să ia decizii în mod independent și să le pună în aplicare. Sunt conștienți de responsabilitatea lor, își simt importanța. Munca în organizație este în plină desfășurare chiar și în acele perioade în care nu există conducere.

Modelul nr. 4. Management antreprenorial

Conceptul de intraprenoriat este luat ca bază. Relația dintre manageri și angajați capătă o formă diferită - echipa se transformă într-o comunitate de creatori, inovatori și antreprenori. Toată lumea se străduiește să-și atingă obiectivul, dar toată lumea aderă la o idee comună, care duce la armonie, productivitate ridicată și înțelegere reciprocă. Dacă gestionați angajați activi care vin cu idei creative și se străduiesc să aducă și să primească valoare, acest model de management este optim.

Cum să creați sistemul HR perfect

Consiliul numărul 1. Distribuiți roluri între personalul de conducere

Nu puteți face toate sarcinile de unul singur. Chiar dacă depuneți mult efort, procesele individuale vor fi lăsate la voia întâmplării.

Consiliul numărul 2. Lucrați cu blocaje

Faceți tot posibilul în munca dvs. - acestea interferează cu gestionarea personalului, provoacă probleme. Experții revistei Director resurse umane au spus cum să acționeze pentru un conducător de resurse umane în caz de deficiențe.

Consiliul numărul 3. Ascultați nu numai conducerea, ci și personalul

Provocarea pentru proprietarii de afaceri este de a maximiza profitabilitatea. Adesea, ei pun presiune pe șanțul HR, forțându-i să folosească metode interzise de influențare a angajaților, un sistem de pedepse. Sarcina dvs. nu este să stricați relațiile cu nici proprietarii companiei, nici cu angajații. Alegeți astfel de metode de gestionare în care se notează satisfacția maximă și productivitatea muncii, motivați, atunci nu trebuie să acționați ca călău.

Consiliul numărul 4. Nu construiți sistemul numai pe metode administrative

Formalizarea tuturor proceselor afectează negativ climatul psihologic, nu dispune de creativitate. Angajații merg la muncă ca o muncă grea și părăsesc organizația cu prima ocazie. Este imposibil să obțineți rezultate ridicate de la acestea.

Consiliul numărul 5. Evolua

Îmbunătățiți-vă calificările, participați la seminarii și traininguri. Dacă nu ai timp pentru asta, fii atent.

Înainte de a studia articolul, evaluați cât de corect vă gândiți acum la strategia de dezvoltare a personalului și la implementarea acesteia. Testul va dura 5 minute și va determina dacă trebuie să vă adânciți în subiect sau doar să studiați articolul pentru dezvoltarea generală și să căutați noi tendințe.

10 întrebări pentru a determina dacă strategia HR este construită corect

Răspundeți la întrebările „da” sau „nu”. Dacă doriți să răspundeți „parțial adevărat” - consultați opțiunea „nu”.

1. Are organizația un plan de acțiune în domeniul resurselor umane?
2. Planul de resurse umane este aliniat cu strategia companiei?
3. Participă HR la dezvoltarea strategiei de management și a planului de dezvoltare a personalului?
4. A fost calculat și inclus în plan bugetul de resurse umane?
5. Are planul de implementare a strategiei de concediere și recrutare (în număr de persoane), de formare și relocare, certificare și control interimar, dezvoltarea culturii corporative?
6. Sarcinile sunt distribuite în plan după date și perioade?
7. Au fost numiți executorii responsabili pentru evenimente?
8. Aprobă managerul un plan de acțiune și un buget pentru a se alinia la strategia companiei?
9. Planul se schimbă dramatic în cursul anului, sarcinile sunt îndeplinite conform planului?
10. Există activități pe parcursul anului care nu sunt specificate în planul de implementare a strategiei?

Dacă au ieșit 10 răspunsuri negative, nu este înfricoșător, totul ajunge din urmă: studiați cu atenție articolul și acordați atenție materialului indicat suplimentar în text.

Dacă răspunsurile pozitive de la 1 la 5 reprezintă începutul drumului către succes, continuați să aprofundați întrebarea și selectați din articol ce veți îmbunătăți anul acesta.

De la 6 la 8 răspunsuri pozitive vorbesc despre profesionalism în materie de planificare, poate articolul vă va lărgi orizonturile și îl va face și mai profesionist.

Dacă ați numărat 10 răspunsuri pozitive, cel mai probabil compania dvs. se află pe lista celor mai de succes întreprinderi din Rusia. Vă rugăm să citiți articolul și să lăsați un comentariu cu privire la ce altceva mai este important să luați în considerare atunci când alegeți o strategie de resurse umane și planificați implementarea acesteia, astfel încât cititorii să poată utiliza aceste metode ca referință.

Opțiuni pentru posibile strategii și obiective ale HR-urilor.

Strategia HR este legată de strategia întreprinderii. Luați în considerare opțiunile tipice pentru aceste pachete.

Strategii de întreprindere:
1. Strategia antreprenorială.
Potrivit pentru companiile axate pe crearea de soluții noi. În același timp, nivelul riscurilor este ridicat, deoarece Nu este clar în prealabil dacă produsul creat va fi la cerere.

A. Să atragă la companie oameni cu potențial creativ, care știu să lucreze într-o situație de incertitudine și să se concentreze pe obținerea de rezultate. Antrenează-i să calculeze riscurile.
B. Păstrați angajații cheie care sunt capabili să pună în aplicare strategia inovatoare a companiei.
B. Să dezvolte o schemă individuală de motivație pentru fiecare manager, care să formeze activitatea inovatoare a întreprinderii.

2. Strategia de creștere dinamică.
Potrivit pentru companiile care au introdus pe piață un nou produs sau serviciu care au devenit la mare căutare. Pentru a sprijini creșterea profitului, directorii încep să reproducă procese de afaceri de succes și, uneori, toate activitățile (de exemplu, deschiderea dealerilor sau francizarea). Pentru a face acest lucru, ei stabilesc sarcina de a crea hărți strategice ale întreprinderii (indicând obiective standard pentru fiecare divizie care poate fi predată noilor veniți) și standarde de lucru.

Strategii de resurse umane:
A. Angajați noii veniți să ofere strategii standardizate.
B. Crearea unui sistem de recrutare pe scară largă și de formare a specialiștilor.

3. Strategia de rentabilitate.
Acesta este implementat atunci când compania a crescut, produce un produs stabil și standard pentru piață, iar piața este competitivă și saturată. Singurul lucru care va asigura creșterea profiturilor unei astfel de organizații este reducerea costurilor.

Strategii de resurse umane:
A. Organizați munca pentru a îmbunătăți eficiența. Acestea. să creeze sisteme de noi metode și modalități de lucru, certificare și dezvoltare a competențelor. Angajați specialiști cu competențe în optimizarea producției.
B. Creați o cultură corporativă axată pe eficiență, frugalitate și inițiativa angajaților.
C. Creați o schemă de motivație care recompensează soluții fundamental noi și mai eficiente decât cele care au fost anterior.
D. Faceți un plan de înlocuire a angajaților ineficienți.
E. Atrageți un număr minim de personal nou în companie.

4. Strategia de lichidare.
Este asociat cu falimentul, atunci când proprietarii întreprinderii sau investitorii au ajuns la concluzia că afacerea este ineficientă. Toate acțiunile sunt axate pe reducerea costurilor lichidării. De multe ori o întreprindere este împărțită în mai multe organizații independente care au o anumită valoare pe piață.

Strategii de resurse umane:
A. Reducerea personalului cât mai eficient posibil în cadrul legii.
B. Angajați oameni care pot construi noi moduri revoluționare de lucru în companii create pentru vânzare.

5. Strategia ciclului sau strategia ciclică.
Destinat să supraviețuiască pe o piață în cădere. Sarcina întreprinderii este de a reține angajații cu competențe cheie, de a păstra procesele individuale și, de asemenea, de a găsi modalități de dezvoltare ulterioară.

Strategii de resurse umane:
A. Elaborați un sistem de motivație pentru angajații cheie, menit să păstreze.
B. Întăriți climatul psihologic al echipei, astfel încât să nu existe o dispoziție decadentă.
B. Dă dovadă de inițiativă în găsirea soluțiilor la situația actuală.

Elaborarea unei strategii de gestionare a personalului

Există multe abordări și algoritmi pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului, dar în fiecare dintre ele există 3 pași principali:

1. Determinarea cerințelor pentru angajați pe baza strategiei întreprinderii:
- compoziția și structura întreprinderii necesare pentru implementarea strategiei;
- competența și calitatea cunoștințelor angajaților din această structură.

2. Evaluarea nivelului actual de competențe și a calității cunoștințelor specialiștilor pentru a determina decalajul existent între cerințe și starea reală.

Adesea, analiza PEST, analiza SWOT și alte instrumente sunt utilizate pentru a finaliza primii doi pași pentru a ajuta la evaluarea perspectivelor actuale și viitoare.

3. Întocmirea unei liste de acțiuni care vor ajuta la umplerea decalajului dintre nivelul necesar și cel existent. Inclusiv determinarea surselor de obținere a competențelor (de exemplu, organizarea de programe de formare internă, atragerea specialiștilor cu competențe pregătite, formarea pe piața externă etc.), precum și costul acestor resurse.

Strategia de dezvoltare a personalului se va baza pe acești trei piloni.

Pentru a forma o strategie, de regulă, se utilizează una dintre cele două metode:

- „de sus în jos” - conducerea însăși determină strategia și comunică subordonaților, distribuind listele de planuri și sarcini pe departamente;
- „de jos în sus” - fiecare departament formează o viziune asupra dezvoltării sale și elaborează măsuri organizatorice și tehnice. În plus, ideile departamentelor sunt rezumate într-o strategie generală de gestionare a personalului organizației.

În a doua variantă de formare a strategiei, este important ca angajații să stabilească direcția corespunzătoare tipului de strategie a întreprinderii. În caz contrar, planurile de acțiune propuse pot fi contrare priorităților de management și nu vor fi acceptate.

Ca rezultat, lista acțiunilor necesare este scrisă mai detaliat și se transformă într-un plan de gestionare și dezvoltare a personalului, în conformitate cu strategia aleasă.

De obicei, planul conține următoarele blocuri de informații:

1. Data aprobării, cine elaborează și aprobă strategia de gestionare a personalului.
2. Strategia de dezvoltare a companiei și poziția sa reală în raport cu obiectivele finale.
3. Regulile jocului în mediul actual: limitări, probleme, oportunități.
4. Obiective de lucru cu personalul în cadrul strategiei alese de companie (un exemplu este dat în tabelul de mai sus).
5. Un plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. De exemplu, în acest format:

6. Program pentru implementarea sarcinilor planificate. De exemplu, în acest format:

7. Bugetul necesar implementării strategiei.
Veți găsi informații despre cum să formați un buget în articol.

8. Anexe care detaliază planul de acțiune al strategiei.

Principalele componente ale planului de acțiune pentru implementarea strategiei

2. Planul schimbărilor de personal (inclusiv pentru perioada vacanțelor), disponibilizări și angajări.

3. Metode de evaluare și selecție a specialiștilor.

4. Formarea unor cerințe de calificare clare pentru o analiză obiectivă a lucrării.

5. Orientare în carieră.

6. Crearea reglementărilor și standardelor interne (etică, cod vestimentar etc.).

7. Crearea standardelor de muncă.

8. Modernizarea și dezvoltarea metodelor existente de previziune a necesității angajaților.

9. Crearea de programe pentru promovarea angajaților (dezvoltarea carierei, rezerva de personal etc.).

11. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului.

12. Dezvoltarea unor metode acceptabile de remunerare, stimulente materiale nemateriale.

14. Planificarea activităților de sprijin social.

15. Opțiuni pentru furnizarea de informații în fiecare etapă a strategiei de gestionare a personalului.

16. Lista comunicărilor necesare cu angajații (întâlniri, întâlniri, articole în mass-media, ziare corporative, seminarii etc.).

În funcție de strategia și poziția companiei, strategia de resurse umane poate include unele dintre blocurile listate și le poate combina în funcție de necesitate. Puteți citi mai multe despre elaborarea unui plan de dezvoltare a personalului în articol.

Sistemul de management strategic al personalului poate fi considerat construit în mod competent, atunci când managerii pot primi răspunsuri la întrebări în orice moment:
Care este poziția companiei pe piață astăzi?
Care este nivelul de profesionalism al angajaților în acest moment?
Cum urmează dezvoltarea angajaților să implementeze strategia, ce activități se desfășoară în acest moment?
Ce trebuie făcut pentru ca echipa să înceapă să îndeplinească în mod eficient noi sarcini?

Evaluați strategia de resurse umane dezvoltată cu privire la aceste probleme înainte de a o duce la protecția managementului. Gândiți-vă dacă managerul va fi capabil să se uite la el în timp și să găsească răspunsuri relevante la aceleași întrebări. Dacă nu, completați strategia cu informațiile lipsă.