Management de proiect - ce este? Avantaje și dezavantaje. Conceptul de proiect. Abordarea proiectului în management Abordarea proiectului

Matyushok S.V.,
candidat la stiinte economice,
Director al Russian Goetzpartner
Fomina A.V.,
doctor în științe economice,
Director general al JSC Central Research Institute Elektronika
Khrustalev E.Yu.,
doctor în științe economice,
profesor, cercetător de frunte
Institutul Central de Economie și Matematică al Academiei Ruse de Științe
Analiza economică: teorie și practică
34(385)-2014

Articolul explorează posibilitățile abordării proiectelor pentru managementul strategic și creșterea productivității, competitivității și inovației întreprinderilor industriale moderne, intensive în cunoștințe. Se observă că, odată cu creșterea proceselor de globalizare în economie și cu creșterea concurenței nu numai pe piețele locale, ci și pe cele globale, cerințele pentru calitatea managementului sunt în continuă creștere, iar capacitatea întreprinderilor de a monitoriza continuu rezultatele activităților lor. devine din ce în ce mai important. Adaptându-se la aceste schimbări din mediul extern, întreprinderile își schimbă structura, transformându-se în super-mari corporații transnaționale angajate în diverse domenii de activitate, adesea complet nelegate între ele. Sistemul de management se confruntă cu sarcini din ce în ce mai complexe: pe lângă reglementarea și construirea funcțiilor într-o unitate de afaceri sau mai multe similare, este necesar să se construiască comunicații și funcționalități în zeci de unități de afaceri diferite.

Autorii notează că în știința economică modernă nu există o clasificare clară a principalelor abordări ale managementului întreprinderilor. Cu toate acestea, rămânând în poziţia unei abordări sistemice a managementului, astfel de abordări principale pot fi distinse: abordări structurale, funcţionale, procesuale, situaţionale şi de proiect. Armonizarea abordărilor proiectelor și proceselor joacă un rol important în creșterea eficienței companiilor. Articolul formulează trei etape principale care trebuie implementate pentru a asigura o îmbinare armonioasă a activităților de proces și proiect ale companiei: dezvoltarea unei structuri pentru activitățile de operare ale companiei; crearea mecanismelor de implementare a proceselor sub formă de proiect; utilizarea mecanismelor de execuție unitară a proiectelor.

Soluția multor probleme de producție stă în domeniul managementului strategic al proiectelor, ale cărui obiective sunt transpunerea strategiei companiei într-un portofoliu integrat de proiecte și programe de investiții, precum și gestionarea soluției obiectivelor strategice ale companiei la nivel de implementare a proiectelor individuale.

În condiții de incertitudine sau inconsecvență de alegere, problemele legate de formarea unui sistem de criterii și evaluări care să asigure un portofoliu de proiecte viabil și echilibrat, ținând cont de obiectivele strategice ale organizației, de atractivitatea investițiilor și de riscurile proiectului, vin în înainte.

De la sfârșitul anilor 1990 - începutul anilor 2000. Majoritatea companiilor internaționale trec de la structurile ierarhice tradiționale la structuri orizontale mai plate, mai rapide, mai receptive și mai agile, bazate pe echipe și proiecte care se pot adapta rapid piețelor și tehnologiilor în schimbare dinamică. Partea finală a articolului analizează succesul utilizării abordării proiectelor de către un număr de companii străine de top.

Introducere

Orice întreprindere industrială este un sistem economic dinamic complex care transformă resursele utilizate în producție (energie, materii prime, materiale, mașini, forță de muncă, informații) în bunuri și servicii. Un sistem (din altă greacă - un întreg format din părți; o legătură) este un ansamblu de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate, unitate. Problema scopului existenței unui sistem dinamic complex este problema centrală a cercetării acestuia. Scopul principal al oricărui sistem complex, inclusiv unul economic, este autoconservarea și dezvoltarea, creșterea eficienței funcționării acestuia. Scopul sistemelor economice poate fi exprimat în termeni de eficiență economică (profit sau venit maxim, costuri minime, rentabilitate, productivitatea muncii, intensitatea resurselor etc.). Totuși, din teoria generală a sistemelor se știe că scopul existenței oricărui sistem își primește expresia finală doar din poziția unui sistem de nivel superior. Prin urmare, scopul ultim al existenței unui sistem economic este existența umanității. Dar dacă scopul umanității este existența ei, atunci întrebarea firească este: de ce este necesară această existență?

Desigur, răspunsul la această întrebare se află în afara domeniului de aplicare al acestui studiu. Dar pentru completarea logică a sistemului de scopuri și o înțelegere mai profundă a sensului existenței sistemelor economice, este util să cunoaștem răspunsul la această întrebare. „Existența umanității”, spune V.A. Ufimtsev - este un mijloc de a crea, de a deveni și de a dezvolta un sistem mai avansat de procesare a informațiilor, acel sistem ipotetic, viitor, pe care umanitatea ar trebui să-l creeze și îl va crea, așa cum viața biologică a dat naștere minții.”

Sistemele dinamice complexe se mențin și își măresc semnificativ eficiența prin modificarea structurii și funcției lor prin adaptare sau folosind tehnici de control și optimizare. Adaptarea este reacția sistemului la modificările proprietăților mediului în direcția atingerii unui scop. Sistemele sociale complexe, ca de fapt aproape toate sistemele vii și unele sisteme artificiale, se păstrează datorită reflectării avansate a realității, datorită previziunii și prognozării influențelor externe. Sistemele care au o afișare atât de proactivă a realității folosesc managementul ca una dintre cele mai importante metode de autoconservare și de creștere a eficienței lor.

Odată cu creșterea proceselor de globalizare în economie și cu creșterea concurenței nu numai pe piețele locale, ci și pe cele globale, cerințele pentru calitatea managementului sunt în continuă creștere, capacitatea întreprinderilor de a monitoriza continuu rezultatele practice ale activităților lor, în primul rând eficiența și conformitatea cu obiectivele lor strategice, devine din ce în ce mai importantă. Pe lângă creșterea concurenței, există o complicație cuprinzătoare a produselor fabricate. Tehnologiile devin din ce în ce mai intense în cunoștințe, produsele devin inovatoare, serviciile devin ultra-rapide.

Adaptându-se la aceste schimbări din mediul extern, întreprinderile își schimbă structura, transformându-se în super-mari corporații transnaționale angajate în diverse domenii de activitate, adesea complet nelegate între ele. Sistemul de management se confruntă cu sarcini din ce în ce mai complexe: pe lângă reglementarea și construirea funcțiilor într-o unitate de afaceri sau mai multe similare, este necesar să se construiască comunicații și funcționalități în zeci de unități de afaceri diferite. Fără îndoială, acest lucru necesită costuri enorme de management, cunoștințe și introducerea de noi tehnici de management. Legea lui Ashby a varietății necesare, formulată de cercetătorul englez William Ross Ashby și care afirmă că diversitatea sistemului de control nu ar trebui să fie mai mică decât diversitatea sistemului gestionat, devine mai relevantă ca niciodată pentru teoria și practica managementului întreprinderii.

Baza teoretică pentru utilizarea abordării proiectului

În știința economică modernă nu există o clasificare clară a principalelor abordări ale managementului întreprinderilor. Cu toate acestea, rămânând în poziţia unei abordări sistemice a managementului, astfel de abordări principale pot fi distinse: abordări structurale, funcţionale, procesuale, situaţionale şi de proiect.

Abordarea structurală presupune că fiecare întreprindere ca sistem are o structură, i.e. constă din elemente (diviziuni, ateliere, secții, echipe, departamente etc.) care pot și trebuie gestionate, puterile și responsabilitățile repartizate între ele și activitățile lor coordonate. Abordarea structurală se bazează pe utilizarea diferitelor tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii, în principal ierarhice. Managementul activității se realizează în funcție de elemente structurale, legăturile între care și coordonarea activităților se stabilesc prin șefii acestora (directori de departament, șefi de ateliere, divizii, secții). O abordare structurală a managementului unei organizații permite coordonarea elementelor de activitate și interacțiunea dintre ele. Presupune utilizarea descentralizării, diviziunii muncii, acoperirii controlului și a altor mijloace de creștere a eficienței procesului de producție.

Este de remarcat faptul că utilizarea unei abordări structurale a managementului companiei în forma sa pură devine din ce în ce mai rară în lumea modernă.

Abordarea funcțională asigură interacțiunea elementelor sistemului între ele și cu mediul extern, determină rolul jucat de un anumit element sau proces de sistem în raport cu întregul. Abordarea funcțională asigură proiectarea optimă a structurii organizaționale și definește granițele dintre departamente pe baza principiului zonelor funcționale. Atunci când se creează o abordare funcțională, se postulează un set inițial de funcții standard, care este mai detaliat și legat de o anumită întreprindere, serviciile și diviziile acesteia. Abordarea funcțională se bazează pe ideile și principiile școlii clasice sau administrative de management, al cărei fondator este considerat a fi teoreticianul și practicianul francez al managementului, fondatorul școlii clasice de management Henri Fayol (1841-1925).

Abordarea prin proces este o evoluție firească a abordării funcționale. Un proces sau un mod de operare arată o schimbare a stărilor sistemului. Controlul proceselor se referă la controlul mișcării materialului în timp și spațiu, transformând materiile prime mai întâi în piese semifabricate și apoi în produse finite, în timp ce analiza operațiunilor studiază activitățile muncitorilor și mașinilor în transformarea produsului.

Funcțiile și procesele nu pot exista izolate unele de altele. Rezultatul abordărilor funcționale și procesuale este proiectarea simultană a structurii organizaționale (zonele funcționale) și ordinea interacțiunilor în cadrul acestei structuri (procese). Într-o anumită măsură, aceste abordări trebuie aplicate în paralel.

Abordarea situațională explică proprietățile structurii organizaționale a unei întreprinderi ca sistem deschis prin specificul adaptării acesteia la mediul intern și extern. Legea situației a fost formulată pentru prima dată la începutul anilor 1920. Exploratoarea americană Mary Parker Follett (1868-1933). Ea a susținut că eficiența muncii manageriale depinde de nivelul de cunoștințe al managerului și de conformitatea acestuia cu cerințele situației. În tinerețe în anii 1950. Datorită cercetării empirice a cercetătorului englez Joan Woodward, abordarea situațională s-a transformat într-un concept teoretic influent, sintetizând concepte preexistente bazate pe teoria sistemelor. În anii 1970 cu ajutorul teoriei sistemelor deschise, precum și a rezultatelor cercetării practice, a datelor empirice și statistice, s-a adus o contribuție semnificativă la formarea unui nou concept care a explicat proprietățile structurii organizaționale prin caracteristicile adaptării acesteia. la factorii mediului intern și extern. Acești factori au inclus tehnologia utilizată, starea mediului și dimensiunea organizației. În cele din urmă, sarcina a fost de a descrie un algoritm pentru construirea unei structuri care să fie optimă și să îndeplinească cel mai bine cerințele unei situații specifice.

Abordarea proiectului ca metodă țintită de formare a sistemelor viitoare este un fel de continuare a abordării procesului, cu toate acestea, nu procesul este pus în prim-plan, ci proiectul ca principală unitate de producție, inovare și concurență. În ultimele decenii, conceptul de „proiect” a fost utilizat pe scară largă nu numai de specialiști în inginerie, tehnici și construcții, ci și de economiști, manageri, finanțatori, antreprenori, politicieni, oameni de știință pentru a implementa idei și viziuni de viitor, pentru a atinge obiectivele stabilite. și obține rezultate eficiente cu transparență în cheltuirea tuturor resurselor în procesul de dezvoltare a activităților sale. Abordarea proiectelor este utilizată și pentru cooperarea economică externă pentru implementarea proiectelor de investiții în străinătate sau în țară cu parteneri străini.

Abordarea proiect este utilizată în companiile orientate spre proiect: industriale, de cercetare, consultanță, construcții etc. În principiu, poate fi utilizat în orice companie care necesită modificări țintite ale sistemului pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, reconstrucția producției, construcția de instalații etc.

Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de nu funcții sau procese, ci un proiect - crearea unui produs nou și, de regulă, unic, nerepetabil, de exemplu, dezvoltarea unui produs nou, crearea și implementarea unei noi tehnologii, dezvoltarea și dezvoltarea unui zăcământ mineral etc., necesitând activități complexe și asigurând o influență continuă integratoare și coordonatoare sub stricte restricții de timp, costuri și calitate a muncii.

Când introduceți o abordare de proiect a managementului întreprinderii, ar trebui să acordați atenție tuturor proiectelor în derulare, deoarece acestea trec prin toate departamentele, implică toate serviciile și sunt concentrate pe rezultatul final. Managerii încep să gestioneze proiectele și să le structureze așa cum are nevoie compania de ele.

Avantajele unei structuri de management de proiect sunt:

• flexibilitate ridicată;
• motivație ridicată a angajaților;
• dezvoltarea de activități inovatoare;
• reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Inițial, structura interfuncțională a proiectului a fost tipică pentru întreprinderile de cercetare ale complexului militar-industrial (MIC), dar odată cu globalizarea, creșterea concurenței și scurtarea ciclului de viață al mărfurilor, a început să devină populară în rândul companiilor industriale publice și private. .

Companiile moderne folosesc în principal abordări funcționale și de proces ale managementului. Utilizarea abordării proiectului abia începe să se răspândească în rândul marilor companii internaționale, care primesc deja beneficii tangibile din aceasta. La prima vedere, abordările procesului și ale proiectului sunt foarte apropiate. Într-adevăr, abordarea de proiect este o evoluție a abordării procesului, dar are o serie de diferențe semnificative.

Pentru a identifica principalele diferențe dintre un proiect și un proces, este necesar să ne referim la definiția acestuia din urmă. Un proces de afaceri este o serie logică de acțiuni interdependente care utilizează resursele unei organizații pentru a crea și obține, în viitorul previzibil sau măsurabil-previzibil, un rezultat final care are valoare pentru client sau pentru compania însăși. Principala diferență dintre un proces de afaceri și un proiect este capacitatea acestuia de a fi repetat sau reprodus în timp. Proiectul este unic prin încarnarea sa.

Cu toate acestea, potrivit unui expert de renume mondial, specialist în managementul proiectelor pentru dezvoltarea de produse inovatoare, președintele Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, creșterea producției moderne este imposibilă fără personalizarea (unificarea) a manufacturii. produs la cerințele individuale ale fiecărui client în parte, ceea ce estompează de fapt linia dintre un proiect și un proces sau funcția unei unități de producție separate. Fiecare instanță a unui proces devine atât de specială încât are sens să o implementăm sub formă de proiect.

Profesor la Universitatea de Științe Aplicate Vorarlberg (Austria) W. Kremser propune introducerea unei organizații de management de proiect flexibile, orientate spre proces, care este cel mai potrivită pentru capacitățile limitate ale întreprinderilor mici. Ar trebui depuse eforturi deosebite pentru a integra procesele de management de proiect, pe cât posibil, în dezvoltarea procesului de afaceri a activităților operaționale de bază.

O analiză foarte aprofundată și recomandări practice specifice au fost date de R. Gareis, profesor la Universitatea William and Mary din SUA, cu privire la organizarea, analiza, evaluarea maturității, reinginerirea și managementul proceselor de afaceri într-o companie orientată spre proiecte. . Ideea principală a muncii sale este că, cu cât o companie orientată spre proiecte este mai matură în gestionarea proceselor de afaceri, cu atât va avea rezultate mai stabile și bune în gestionarea proiectelor și a programelor.

Multe procese ale companiei pot fi construite ca proiecte separate. Pentru a face acest lucru, este necesar să se ia în considerare clasificarea proceselor de afaceri construite pe două baze: posibilitatea de a schimba linia de produse a companiei și posibilitatea de a personaliza linia de produse pentru a satisface cerințele consumatorilor.

În conformitate cu această clasificare, toate companiile pot fi împărțite în patru grupuri pentru a oferi exemple de posibilitate de utilizare a metodei de proiectare în procese.

Desigur, trebuie să înțelegeți că împărțirea companiilor în patru segmente este arbitrară. De fapt, în activitățile fiecărei companii, într-o măsură sau alta, sunt prezente mai multe, sau chiar toate cele patru grupuri de procese. Un exemplu sunt marile companii transnaționale (Siemens, Toyota, General Electric), în care diviziile individuale își oferă diverse servicii între ele atât pentru a crea și a vinde produsul final, cât și pentru a asigura funcționarea normală a diviziilor.

Armonizarea abordărilor proiectelor și proceselor joacă un rol important în creșterea eficienței companiilor. Unul dintre obstacolele serioase în calea implementării managementului de proiect este redistribuirea care însoțește inevitabil sferele de influență în companie atât la nivel de management mediu, cât și la nivel superior. Cu abordări funcționale sau de proces, managerul era responsabil pentru rezolvarea sarcinilor specifice, construia procese adecvate și desemna oameni care să le îndeplinească. Prin implementarea unei abordări de proiect, probleme similare pot fi rezolvate mai eficient. Dar, în același timp, „proprietatea” unei părți a procesului sau a unor etape individuale ale procesului ar trebui să treacă altor persoane - de la manageri funcționali la manageri de proiect. Pentru a asigura sustenabilitatea companiei, este necesar să se definească reguli formale pentru existența activităților de proces și de proiect.

Pentru a organiza o abordare de proiect, este necesar să se țină cont de faptul că managerii de proiect sunt foarte tentați să organizeze managementul într-un mod convenabil pentru ei datorită unicității sarcinilor. Dar dacă fiecare manager de proiect acționează conform acestui principiu, acest lucru va duce inevitabil la haos organizațional și managerial în întreprindere. Soluția la această problemă constă și în crearea unui standard corporativ care definește un set de proceduri de management și reguli uniforme pentru susținerea și utilizarea acestora, indiferent de utilizarea metodelor de proces sau de proiect.

Pe baza acestor considerații, putem formula trei etape principale care trebuie implementate pentru a asigura o combinație armonioasă a procesului companiei și a activităților de proiect.

Etapa 1. Dezvoltarea structurii activităților de exploatare a companiei. Sarcina principală a acestei etape este o descriere formală a structurii organizatorice și funcționale a proceselor de afaceri, în care trebuie evidențiate toate funcțiile întreprinderii și principalii lor executanți. Adesea, ca parte a acestei etape, managerii realizează o restructurare parțială a proceselor de afaceri pentru a elimina funcțiile redundante sau duplicative și pentru a le adăuga pe cele lipsă.

Etapa 2. Crearea mecanismelor de implementare a proceselor sub formă de proiect. Această etapă constă din mai multe sub-etape, inclusiv:

• construirea de opțiuni alternative pentru implementarea proceselor;
• adaptarea sistemului de management al companiei la implementarea proiectelor;
• formarea reglementărilor pentru interacțiunea între proprietarii de procese și managerii de proiect.

Etapa 3. Crearea mecanismelor de implementare unitară a proiectelor. În această etapă se formează egalitatea între proiecte și procese. Proiectele își pierd aura de exclusivitate, implementarea lor devine obișnuită, de rutină.

Procesele necesare executării proiectelor sunt grupate și descrise sub formă de proceduri. Aceste procese sunt atribuite propriului manager, care le monitorizează eficacitatea, execuția corectă și dezvoltarea.

Construirea companiilor orientate spre proiect se realizează în primul rând prin construirea de structuri organizatorice matriceale, ceea ce necesită, fără îndoială, sisteme speciale de bugetare și contabilitate.

Un rol deosebit în combinarea activităților de proces și de proiect ale unei întreprinderi îl joacă dezvoltarea standardelor de management al proiectelor corporative, care includ metode și standarde de management al calității. Într-adevăr, pentru controlul calității, nu atât procesul în sine este important, ci rezultatul și atingerea scopului.

Utilizarea unei abordări de proiect pentru a implementa managementul strategic și schimbarea în companiile industriale

O companie modernă orientată spre proiecte se caracterizează prin a privi printr-o „prismă de proiect” toate tipurile de activități. Contururile de management, cum ar fi managementul proceselor, financiare și ale personalului, se intersectează îndeaproape cu conturul managementului de proiect, care este un fapt general acceptat și consacrat oficial în standardele PMI RMBOK. Alte bucle de control abia încep să fie utilizate în companiile orientate spre proiecte. În prezent, domeniile de cel mai mare interes sunt managementul strategic și corporativ.

Implementând strategia companiei și adaptându-se la schimbările constante din mediul extern, managerul companiei se confruntă cu problema gestionării cât mai eficace a schimbărilor (atât interne, cât și externe). Având o structură de management al întreprinderii rigidă și reglementată, este extrem de dificil să răspunzi rapid la situațiile emergente, prin urmare managementul strategic presupune o schimbare nu doar a viziunilor strategice asupra dezvoltării companiei, ci și a procesului de management în sine, bazat pe un proiect. abordare.

Cu un astfel de management, fiecare zonă a activităților companiei, și adesea unitățile sale structurale mai mici, sunt considerate proiecte separate. Un exemplu este o companie care produce material rulant și intenționează să lanseze o turnătorie pentru cadre de mașini. În managementul clasic, extinderea producției va însemna doar adăugarea unei alte funcții la procesul general de management (turnare). Folosind o abordare bazată pe proiecte, ambele producții vor fi tratate ca două proiecte separate, cu procese complet diferite.

Diverse publicații de renume publică statistici care indică faptul că o parte semnificativă a investițiilor alocate de companii pentru dezvoltare este cheltuită ineficient. În multe cazuri, aceasta este o consecință directă a atenției insuficiente acordate relației proiectelor cu strategia companiei. Astfel, conform materialelor de la Forbes, Fortune, Meta Group:

• mai puțin de 10% din strategiile corporative sunt executate eficient;
• 40% din investiții nu au nicio legătură cu obiectivele strategice;
• 60% dintre organizații nu își leagă proiectele de strategii;
• rentabilitatea investiției este presupusă, dar apoi rareori justificată;
• 90% dintre organizații întocmesc rapoarte doar privind indicatorii de cost.

Conform datelor obținute dintr-un studiu global al Asociației Americane de Management:

• doar 3% dintre managerii de top cred că companiile lor au succes în implementarea strategiilor corporative;
• Majoritatea managerilor de top (62%) recunosc că organizațiile lor se străduiesc doar pentru această eficiență.

Soluția acestor probleme se află în domeniul managementului strategic al proiectelor, ale cărui obiective sunt transpunerea strategiei companiei într-un portofoliu integrat de proiecte și programe de investiții, precum și gestionarea soluției obiectivelor strategice ale companiei la nivelul implementarea proiectelor individuale.

Metodologic, aceste constatări conduc la o extindere a constrângerii de proiectare „triple” standard și o transformă într-o constrângere „piramidală” (Fig. 1).

De regulă, managerul de proiect se confruntă cu așa-numita constrângere triplă, care poate fi reprezentată folosind triunghiul de proiect al lui G. Kerzner, care arată relația dintre parametrii gestionați ai proiectului: timp, resurse materiale și sfera sau sfera proiectului. (calitate).

Constrângerea piramidală a unui proiect indică faptul că, pe lângă rezultatele directe ale proiectului, inițiatorii acestuia ar trebui să fie preocupați în primul rând de efectele asociate cu atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Respectarea celei de-a patra constrângeri a proiectului (respectarea strategiei) poate fi controlată doar dacă firma are o strategie elaborată și formalizată care definește principalele priorități de dezvoltare și indicatorii cantitativi ai acesteia.

Utilizarea instrumentelor strategice de management de proiect vă permite să:

• eficientizați alocarea investițiilor pentru diverse scopuri de afaceri;
• să se asigure că, având în vedere capacitățile interne existente și circumstanțele externe, programele și proiectele de investiții relevante pot fi implementate;
• eliminarea subiectivității din luarea deciziilor;
• restructurarea portofoliului în cazul oricăror schimbări economice;
• identifica rapid acele investiții, programe și proiecte care ar trebui dezvoltate mai întâi și invers, care ar trebui întrerupte.

Astfel, proiectele nu sunt doar un mijloc de organizare a operațiunilor (latina operatio - acțiune) care nu poate fi realizat în cadrul activităților normale ale organizației, ci în companiile moderne servesc și ca mijloc de implementare a strategiei. Proiectele sunt implementate pe baza uneia sau mai multor considerente strategice:

• cererile pieței (proiectul gazoductului Blue Stream ca răspuns la creșterea pieței de gaze din Turcia);
• nevoile și cerințele companiei (un proiect de creare a capacității de producție suplimentare pentru a menține poziția pe piață);
• cerințele clienților (proiect de construcție a unei noi stații de alimentare cu energie electrică a unei noi zone rezidențiale);
• progres științific și tehnologic (proiect pentru introducerea unei linii de producție de mașini robotizate la SA AVTOVAZ);
• cerințe legale (rafinăriile de petrol își modernizează instalațiile pentru a se conforma standardelor Euro 5).

Proiectele de investiții joacă un rol deosebit în implementarea strategiei companiei. Problema alegerii proiectelor de investiții într-o companie modernă este extrem de acută. Alegerea greșită a proiectelor duce fie la utilizarea ineficientă a investițiilor, fie chiar la pierderea totală a investițiilor (încetarea proiectelor din cauza calificărilor insuficiente ale sponsorilor sau managerilor de proiect).

Proiectul poate fi sau nu mai mult sau mai puțin în concordanță cu strategia companiei, poate avea sau nu sprijin din partea actualei echipe de management și poate avea sau nu resurse financiare sau umane. În companiile moderne, situația cu alegerea unui proiect depinde de pozițiile persoanelor sau grupurilor din cadrul companiei care folosesc puterea și resursele administrative pentru a-și atinge obiectivele. Toți acești factori au un impact semnificativ asupra eficienței utilizării investițiilor.

În aceste condiții de incertitudine sau inconsecvență de alegere, vin probleme legate de formarea unui sistem de criterii și evaluări care să asigure un portofoliu de proiecte viabil și echilibrat, ținând cont de obiectivele strategice ale organizației, atractivitatea investițiilor și riscurile proiectului. fruntea.

Eficacitatea aplicării abordării proiectului în activitățile de bază ale companiilor industriale: experiență străină

De la sfârșitul anilor 1990 - începutul anilor 2000. Majoritatea companiilor internaționale trec de la structurile ierarhice tradiționale la structuri orizontale mai plate, mai rapide, mai receptive și mai agile, bazate pe echipe și proiecte care se pot adapta rapid piețelor și tehnologiilor în schimbare dinamică.

Un exemplu de astfel de schimbare este Siemens AG, o companie multinațională germană care activează în domeniile ingineriei electrice, electronice, echipamente energetice, transporturi, echipamente medicale și tehnologie de iluminat, precum și servicii specializate în diverse domenii ale industriei, transporturilor și comunicațiilor. Sediul companiei se află în Berlin și München.

Compania este în activitate de la începutul anilor 1990. a început să se îndepărteze de o structură ierarhică în favoarea unei structuri de proces, folosind modele de maturitate a proceselor corporative pentru a îmbunătăți performanța operațională. La sfârşitul anilor 1990. Conducerea de vârf a companiei și-a dat seama că corporația se află în vârful dezvoltării abordării prin proces și este necesară introducerea de noi abordări ale managementului.

Preocupările legate de lipsa de îmbunătățiri rapide în managementul proiectelor, schimbare și inovare pentru a îmbunătăți în continuare operațiunile și a întări pozițiile pe piețele internaționale au condus la decizia de a implementa un sistem Management Successful Projects (MSP).

În aceste scopuri, a fost creat un grup de specialiști internaționali, condus de Joe Sopko, membru al Siemens Corporate Research și Siemens Corporate Technology. Scopul grupului a fost de a analiza eficiența managementului unităților de afaceri individuale și de a dezvolta mecanisme pentru creșterea maturității manageriale a companiei în ansamblu.

În anul 2000, proiectul a fost lansat, iar pe parcursul a doi ani, grupul a realizat numeroase interviuri, analize, negocieri și anchete pentru a dezvolta un plan de introducere a managementului mai eficient.

În urma muncii depuse, s-au tras concluzii cu privire la ceea ce a împiedicat managementul eficient:

• aderarea insuficientă la obiectivele strategice ale companiei;
• majoritatea inițiativelor au fost implementate mai degrabă ca procese decât ca proiecte sau programe;
• îmbunătățirea continuă insuficientă a componentelor organizaționale;
• lipsa schimbărilor organizaționale necesare în cultura corporativă bazată pe proces.

Compania avea nevoie de o schimbare sistemică de la îmbunătățirea și îmbunătățirea proceselor la îmbunătățirea și îmbunătățirea proiectelor și programelor. Managerul de proces nu a putut întotdeauna să evalueze eficacitatea muncii sale, deoarece unele procese nu aveau centre de profit sau de cost, în timp ce un proiect sau program are întotdeauna cel puțin un element: profit sau cost. Acest lucru face ca managerul de proiect să evalueze mai ușor eficacitatea muncii sale.

În 2007, orientările MSP au fost testate într-un proiect pilot al companiei din industria de utilități electrice din SUA. Împreună cu un grup de specialiști, Joe Sopko a efectuat o serie de training-uri speciale în companie și a instruit peste 100 de specialiști.

După implementarea sistemului MSP, compania a arătat următoarele rezultate:

• satisfacția clienților a crescut cu 5%;
• marja proiectată (comparativ cu cea planificată) a crescut cu 6% din vânzări;
• Timpul de implementare a proiectului a fost redus cu 3%.

La prima vedere, cifrele pot părea neconvingătoare, dar nu uitați că nivelul de eficiență al companiei la acest moment era deja la un nivel ridicat.

În prezent, majoritatea unităților de afaceri ale companiei folosesc o abordare de management de proiect. Peste 60% din veniturile companiei în 2011 au fost primite de la diviziile orientate spre proiecte ale corporației.

Utilizarea unei abordări orientate spre proiect la Toyota îi permite, potrivit lui Edward Fern, să-și elaboreze designul, să organizeze producția de componente, să organizeze asamblarea și să o ofere clienților în doar unsprezece luni de la apariția conceptului general al unui model de mașină nou, în timp ce la General Motors durează patru ani. Metodologia Toyota pentru optimizarea costurilor, respectarea costurilor țintă și controlul calității produselor îi permite să ofere pieței produse noi la costuri mai mici mai rapid decât concurenții săi, ceea ce îi aduc profituri mult mai mari.

Un argument convingător care confirmă eficacitatea abordării proiectului este dinamica modificărilor prețurilor acțiunilor în comparație cu indicele S&P 500.

Modificarea relativă a indicelui S&P 500 și a prețului acțiunilor Siemens din 2006 este prezentată în Fig. 2. În ciuda crizei financiare globale, dinamica prețului acțiunilor companiei a fost aproape întotdeauna mai mare decât indicele. În octombrie 2012, acțiunile erau cu 31% mai mari decât erau la începutul anului 2006, în timp ce indicele a crescut cu doar 13% în aceeași perioadă. Acest fapt poate servi drept dovadă convingătoare a eficacității abordării proiectului în companie.

Pentru a confirma eficiența utilizării abordării proiectelor, vom lua în considerare modificările prețului acțiunilor celor mai mari 10 companii internaționale care utilizează abordarea prin proiect în management (pe baza acesteia, vom construi un indice al companiilor orientate spre proiect (POC).

Șase din zece companii orientate spre proiecte de la 1 ianuarie 2006 până la 1 octombrie 2012 au înregistrat o creștere semnificativă a capitalizării (Fig. 3), de câteva ori mai mare decât indicele S&P 500 (500 dintre cele mai mari companii din lume). Patru companii au prezentat însă o dinamică negativă a prețului acțiunilor, care se datorează în principal schimbărilor din mediul concurential (IBM și-a consolidat poziția pe piața tehnologiei informației în comparație cu HP; Siemens a început să concureze mai dur cu GE etc.).

Pe baza acestor date, autorii au construit indicele POC folosind principiul mediei ponderate. Superioritatea randamentelor indicelui POK în comparație cu S&P 500 este evidentă (Fig. 4). Atunci când analizăm aceste companii, ar trebui să se separe acțiunile Apple, care au înregistrat o creștere extrem de dinamică începând cu 2009 datorită introducerii de către companie a noilor produse care sunt solicitate pe piață. O investiție în POC ar fi depășit o investiție în S&P 500 între ianuarie 2006 și octombrie 2012 cu 50% (fără Apple) și 130% (cu Apple).

Unul dintre principalii indicatori atunci când se analizează rentabilitatea acțiunilor (indicilor) este raportul dintre rentabilitate și risc:

Sharp Ratio = Index Er / Variance

În literatura engleză, acest indicator se numește Sharp Ratio; nu apare în literatura rusă. Acest raport arată unitatea de rentabilitate pe unitatea de risc a indicelui.

După efectuarea unei analize statistice s-au obținut următoarele rezultate (vezi tabel).

Conform raportului Sharp, POC-urile au prezentat o rentabilitate de 0,81% pe risc de 1% (excluzând acțiunile Apple) și un randament de 1,52% pe risc de 1%, inclusiv acțiunile Apple. Indicele S&P 500 a arătat o rentabilitate de 0,68% per risc de 1%.

Tabelul 1. Rezultatele analizei statistice

Experiența managementului eficient al schimbării folosind o abordare de proiect la Boeing Corporation este orientativă. Schimbarea a fost o practică tradițională de management la Boeing Corporation aproape de la înființarea sa de către William Boeing în 1916. În timpul Primului Război Mondial, Boeing Airplane Company a primit prima sa comandă substanțială pentru 50 de hidroavioane. La începutul anilor 1920. Înaltul comandament al armatei americane și-a dat seama de rolul aviației în afacerile militare. Acesta este cea mai bună oră pentru Boeing. Avionul său de urmărire Model 15 (prototipul luptătorilor moderni) a inaugurat o eră de superioritate aproape incontestabilă a produselor companiei pe piața avioanelor militare. În același timp, compania a reușit pe piața transporturilor și poștale. Cu toate acestea, legile antitrust din 1934 interziceau companiilor de avioane să fie simultan proprietari de companii de transport și poștă. Compania a fost împărțită în trei părți: United Air Lines (transport aerian), United Aircraft și Boeing Aircraft Company (construcție de avioane pe coasta de est și, respectiv, de vest a Statelor Unite). În anii 1930 Boeing a creat legendarul bombardier B-17. Până la sfârșitul războiului, producția acestor avioane a fost extinsă, peste 350 de bombardiere fiind produse în fiecare lună. În anii 1950 Boeing a dezvoltat primele bombardiere cu reacție, B-47 Stratojet și B-52 Stratofortress (care a devenit un simbol al Războiului Rece). În aceeași perioadă, a fost dezvoltat primul avion cu reacție de pasageri din lume, Boeing 707, iar zece ani mai târziu, aeronava de pasageri cu fustă largă, Boeing 747.

În anii 1990. Ca urmare a schimbărilor geopolitice și a globalizării piețelor industriei aerospațiale, compania nu numai că nu a pierdut, dar și-a îmbunătățit poziția competitivă. Compania este prima din industrie care a creat un sistem cuprinzător de proiectare asistată de computer, care îi permite să reducă timpul necesar pentru proiectarea de noi modele și îmbunătățirea calității produselor.

Scopul strategic al companiei este de a atinge liderul global în domeniul aviației și spațiului până în 2016. Proiectele de fuziuni și achiziții joacă un rol important în atingerea acestui obiectiv. În 1996, compania Boeing a absorbit compania Rockwell Dynamics, care producea echipamente militare și spațiale ca parte a corporației Rockwell International, iar puțin mai târziu compania McDonnell Douglas.

Structura de conducere a companiei este prezentată în Fig. 5.

Proiectele Boeing în Rusia sunt destul de reușite. Acesta este un centru științific și tehnic (STC), precum și centrul de proiectare al companiei Boeing din Moscova, un banc de testare unic în Jukovski, achiziționarea de titan de la asociația de producție metalurgică Verkhnesalda VSMPO Avisma pentru producția de aeronave civile, un joint venture între VSMPO-AVISMA și Boeing - Ural Boeing Manufacturing pentru prelucrarea ștanțelor de titan pentru aeronava Boeing 787 Dreamliner, participare la programul de dezvoltare pentru aeronave regionale Sukhoi Supeijet 100.

Astfel, schimbările constante bazate pe abordarea proiectului la Boeing au asigurat eficiență operațională ridicată și leadership global al companiei. Aproape 75% din flota mondială de avioane civile este produsă de Boeing. Compania a livrat 462 de aeronave civile în 2010, îndeplinindu-și obiectivul anual de 460 de aeronave. Au fost primite 530 de comenzi. Cartea de comenzi Boeing Civil Aircraft a crescut la 3.443 de avioane. Numărul de angajați în companie este de peste 162 de mii de oameni. Veniturile companiei în 2010 au crescut cu 152%, profitul net s-a ridicat la 3,31 miliarde de dolari.

Există tot mai multe exemple de management inovator de proiecte și programe în Japonia pentru a răspunde nevoilor globale emergente de dezvoltare durabilă și livrare accelerată a infrastructurii în țările în curs de dezvoltare. În ultimii ani, firmele coreene, vest-europene și chiar chineze au înlocuit companiile japoneze pe piețele globale. Pentru a depăși declinul continuu al prezenței japoneze pe piața globală, industria japoneză și guvernul au lansat din nou proiecte și programe naționale de creștere a competitivității.

Japan Railways Corporation, o fostă întreprindere de stat, a anunțat în toamna anului 2009 că va exporta faimosul său sistem de tren glonț Shinkansen ca un pachet integrat de echipamente aferente, tehnologie de infrastructură civilă, sisteme de control și know-how general în managementul operațiunilor. Companiile japoneze interesate să exporte trenuri de mare viteză și-au pus ochii pe SUA (13,7 mii km), Vietnam, Brazilia, China (16 mii km) și câteva alte țări. Guvernul japonez promovează proiecte de rețele inteligente pe piața globală. Cheia pentru crearea unei rețele inteligente este combinația inteligentă de tehnologie energetică, cunoștințe de afaceri și soluții inteligente IT, permițând formarea de consorții de afaceri de centrale electrice și companii GG (de exemplu, Fuji Electric Company și Fujitsu Limited) sau joint ventures din divizii. a unei companii - centrale electrice și divizii IT (de exemplu, Hitachi, Ltd). Producția de sisteme de energie solară este considerată un proiect promițător. Cererea globală de celule fotovoltaice va crește cu 502% între 2008 și 2020. Se preconizează că costul celulelor fotovoltaice se va înjumătăți până în 2020, iar ponderea energiei solare și a turbinelor eoliene va ajunge la 40% din piața energetică a UE. Institutul de Cercetare Fotonică al Universității Keio (Tokyo, Japonia) a anunțat lansarea unui program de comercializare a următoarei generații de produse de comunicații virtuale directe bazate pe cabluri din fibră optică din plastic, folosind noi polimeri fotonici și afișaje super-late de înaltă precizie. Scopul programului este de a comercializa modelul Gigahouse în termen de cinci ani după 2010 și de a captura piața de 10 miliarde de dolari din industria comunicațiilor directe. Guvernele Indiei și Japoniei promovează proiectul de creare a unui coridor industrial de la New Delhi la Mumbai ca program de cooperare interguvernamentală. Investiția totală în program este estimată la aproximativ 90 de miliarde de dolari.Proiectul, lansat în 2009, are ca scop construirea unui centru global de producție și comerț în India. Grupul japonez JGC Corporation își propune să construiască un oraș inteligent și verde al viitorului în Maharashtra, bazându-se pe experiența vastă a corporației în planificarea și implementarea proiectelor, furnizarea de tehnologii sociale și de mediu și performanța municipalității Yokohama ca oraș modern. Desigur, implementarea acestor proiecte va contribui la creșterea competitivității industriei japoneze și la îmbunătățirea eficienței acesteia.

Concluzie

Analiza ne permite să concluzionăm că companiile orientate spre proiecte prezintă venituri mai mari pe unitatea de risc în comparație cu mediile din industrie.

Pe lângă avantajele unei abordări de management, companiile orientate spre proiecte sunt mai puțin riscante în timpul unei crize. Pe lângă avantajele directe ale abordării proiectelor, există și o serie de cele indirecte, exprimate în structura juridică, în care fiecare proiect de companie este separat într-o entitate juridică separată. Această măsură vă permite să evaluați în mod eficient indicatorii economici ai fiecărei persoane juridice separat și să atrageți finanțare pentru fiecare proiect fără recurs sau cu recurs minim la holding (mamă).

Desigur, finanțarea de proiecte este mai costisitoare decât finanțarea corporativă, dar în situație de criză, în cazul neîndeplinirii obligațiilor față de creditori, o singură societate de proiect este supusă falimentului, și nu întregul holding. Pe lângă criză, fiecare întreprindere individuală se poate confrunta și cu riscuri de mediu, tehnice sau juridice care implică plata unor amenzi. În acest caz, structura separată a afacerii ajută și la reducerea recursului asupra holdingului. Acesta, desigur, este un avantaj important al abordării proiectului în crearea și gestionarea companiilor. Având în vedere avantajele abordării proiectelor, companiile străine îl folosesc din ce în ce mai mult pentru a reduce riscurile activităților lor operaționale și, ca urmare, pentru a crește capitalizarea.

Literatură

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Strategii economice pentru dezvoltarea întreprinderilor din industria radio-electronică în perioada post-criză. M.: Creative Economy, 2011. 512 p.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Metodologia dezvoltării organizaționale și economice a industriilor intensive în cunoaștere. M.: Nauka, 2010. 367 p.

3. Alekseev N. Managementul schimbării într-o eră fără tipare. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Hrustalev E.Yu. Metode moderne de gestionare a dezvoltării tehnologice. M.: Rospan, 2001. 272 ​​​​p.

5. Batkovsky A.M. Prognoza și modelarea dezvoltării inovatoare a sistemelor economice. M.: OntoPrint, 2011. 202 p.

6. Drucker F. Peter Management eficient al întreprinderii. M.: Williams, 2008. 224 p.

7. Ilyina O.N. O abordare sistematică a managementului de proiect într-o organizație. M.: Creative Economy, 2012. 208 p.

8. Matyushok S.V. Rolul abordării proiectului în creșterea eficienței economice a companiilor industriale. M.: RUDN, 2013. 22 p.

9. Hrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Probleme de dezvoltare a unei strategii naționale de investiții în condiții de instabilitate financiară // Interese naționale: priorități și securitate. 2009. Nr 6. P. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Model de justificare pentru dezvoltarea inovatoare a sectorului intensiv de cunoștințe al economiei ruse // Analiza economică: teorie și practică. 2013. Nr 9. P. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Metode organizaționale și economice de formare a structurilor corporative moderne // Analiza economică: teorie și practică: 2011. Nr. 45. P. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Managementul proiectelor în practica unei companii moderne. M.: Olimp-Business, 2006. 350 p.

Până nu demult, când vorbeam despre un proiect, ne referim la desene și devizuri pe baza cărora se putea construi ceva și asociam managementul cu „management” — colectivități de muncă, ateliere etc. dar acum, în legătură cu tranziția la o economie de piață, revizuim multe concepte și termeni; în viața noastră intră concepte noi, destul de testate în țările cu economii de piață - Managementul Proiectului. Până acum, mulți au echivalat activitățile de proiect cu activitățile de producție, concentrându-se pe scară.

De fapt, diferența dintre procesele din activitățile de producție și cele ale proiectului constă în diferența de esență a acestor tipuri de activități: baza activităților de proiect este crearea unui produs (serviciu) unic și există atâta timp cât este nevoie. pentru a obține rezultatul final. Scopul activității de producție este de a crea un produs (serviciu) standard, care nu are un timp de finalizare prestabilit și este determinat doar de prezența și amploarea cererii.

Este necesar să se facă distincția între obiectivele proiectului și produsul proiectului (produse sau servicii) creat sau produs ca urmare a proiectului.

Obiectivele proiectului sunt munca care trebuie făcută pentru a produce un produs cu proprietăți specificate. Obiectivele produsului sunt proprietățile și funcțiile pe care trebuie să le aibă produsele proiectului.

În activitățile de producție organizate eficient, toate procesele sunt reglementate fără ambiguitate și strict, dar în activitățile de proiect, datorită primei caracteristici, procesul de management al proiectului nu este 100% reglementat, deoarece este necesar să se identifice diferențele fiecărui proiect în conformitate cu cantitatea de noutate, unicitate și inovație.

Fig.1.1 Diagrama procesului activităților de producție

În activitățile de proiect, procesele sunt organizate ca închise: dar închise nu într-un model circular, ci într-o spirală ciclică, în care datele corective, după analizarea procedurilor de transformare, de la ieșirea procesului sunt alimentate la intrare. Pe baza cărora se organizează acțiuni corective care conduc la dezvoltarea și îmbunătățirea procesului.

Managementul proiectelor se concentrează atât pe cunoștințe de specialitate, cât și pe cele interprofesionale.

Cunoștințe speciale acoperă domeniile în care proiectul este implementat (construcții, inovare, cunoștințe de mediu și alte cunoștințe). Managementul proiectelor, metodele și instrumentele acestora vă permit să:

• -dezvoltarea si justificarea conceptului proiectului;
• -evaluează eficacitatea proiectului ținând cont de factorii de risc și de incertitudine;
• -efectuează un studiu de fezabilitate al proiectului și elaborează un plan de afaceri pentru proiect (Business Plan);
• - efectuează planificarea sistematică a proiectului în toate fazele ciclului de viață al acestuia (Project Life Cycle);
• -elaborarea unei estimări de proiect (Buget Cost of Work Scheduled (BCWS) și Bugetul Proiectului);
• - selectarea executorilor de proiecte prin procedura de concurs (licitatie);
• -pregateste si incheie contracte de furnizare;
• -organizarea unei proceduri optime de aprovizionare si aprovizionare;
• -organizarea implementării proiectului, inclusiv selectarea așa-numitei „Echipe de Management al Proiectului”.
• -asigura controlul si reglementarea eficienta, precum si managementul schimbarilor inevitabile pe parcursul implementarii proiectului;
• -organiza inchiderea eficienta a proiectului (Project Close Out);
• -organizarea managementului sistemic al calitatii produselor proiectului;
• - să țină cont pe deplin de așa-numitul „factor uman”, care are adesea un impact decisiv asupra eficacității proiectului în ansamblu (3. Maslovsky „Managementul de proiect”, note de prelegere ale IPK SFU, pp. 31- 43, 221-224).

În conceptul nostru, un proiect este un eveniment sistemic complex care urmărește să facă schimbări în toate aspectele vieții. Proiect înseamnă:

• - plan, idee, intentie;
• -imaginea, reprezentarea, descrierea unui anumit obiect, atat material cat si intangibil, pe hartie sau alte suporturi.

Lumea occidentală este dinamică, complexă și schimbătoare; companiile își schimbă adesea ofertele pentru a satisface mai bine dorințele Clientului și piața pe care o deservesc. În spatele acestei lucrări se află o activitate amplă, complexă și minuțioasă a multor oameni, care începe cu formularea unei idei și se termină cu promovarea produselor. La crearea acestui produs lucrează oameni complet diferiți, oameni cu cunoștințe profesionale diferite, niveluri de pregătire etc. Echipele formate trebuie să creeze o idee originală, să o analizeze, să prezinte un produs de înaltă calitate, funcțional și economic, să organizeze producția și vânzarea acesteia.

Și aici metodele și mijloacele folosite în managementul tradițional nu sunt suficiente, deoarece sfera de funcționare este diferită. Sub managementul tradițional (în trecut), întreprinderile sunt create și funcționează pentru o perioadă destul de lungă de timp, iar apariția unui nou produs este privită ca un eveniment, din cauza lipsei de saturație a pieței și a lipsei de răsfățare a cumpărătorului.

Lipsa de conformitate cu realitățile lumii și managementului actual determină apariția unei noi direcții de management științific numit management de proiect (managementul de proiect) „Codul de cunoștințe privind managementul de proiect” oferă următoarea definiție. Un proiect este o anumită sarcină cu anumite date inițiale și rezultate cerute (aka obiective), care determină metoda de rezolvare. Proiect - include o idee (problema, sarcina), mijloacele de implementare a acesteia (solutii) si rezultatele obtinute in timpul procesului de implementare.

Fig.1.3. Elementele principale ale proiectului

În termeni generali, un proiect este „orice lucru conceput sau planificat (o întreprindere mare)”.

În sens larg, un proiect este ceva care poate schimba ceva în viață, în lume, din această perspectivă, rezultatele proiectului pot fi:

• -specifice (cladiri, structuri, organizatii, produse etc.);
• -rezumat (planuri, metode, cunoștințe, experiență etc.);

Prezentându-l ca un sistem dinamic, distingem:

• -rezultate curente (documentare, tehnologie etc.);
• - rezultate finale (produs, profit etc.);

Conceptul de „proiect” include o varietate de activități, inclusiv:

• -concentrarea pe atingerea unor obiective specifice, rezultate specifice;
• -coordonarea diverselor actiuni interconectate;
• -durată limitată în timp cu o anumită dată de început (Data de începere) și data de încheiere (Data de sfârșit);
• -toate sunt unice și irepetabile într-o anumită măsură.

Tipurile de activități prezentate sunt caracteristica distinctivă a proiectului față de alte tipuri de activități.

Concentrați-vă pe atingerea unor obiective specifice, rezultate specifice - cu alte cuvinte, aceste obiective sunt forța motrice a proiectului și toate eforturile în planificarea și implementarea acestuia sunt depuse pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Proiectul include un set de obiective interconectate. Faptul că proiectele au ca scop atingerea unui scop este de mare importanță pentru managementul lor.

În primul rând, o caracteristică importantă a proiectului este definirea și formularea precisă a obiectivelor, pornind de la cel mai înalt nivel și pătrunzând până la nivelul scopurilor și obiectivelor detaliate. Un proiect trebuie privit ca urmărirea unor obiective atent selectate, iar avansarea proiectului este asociată cu atingerea unor obiective de nivel din ce în ce mai înalt până la finalizarea și atingerea scopului final.

Coordonarea unei varietăți de activități interdependente. În esență, proiectele implică implementarea a numeroase acțiuni interdependente; în unele cazuri sunt evidente, dar în altele au o linie fină și o încălcare a sincronicității sarcinii poate duce la o amenințare la finalizarea proiectului și deci la atingerea scopului proiectului.

Această caracteristică ne conduce încă o dată la ideea că un proiect este un sistem care necesită o atenție deosebită managementului.

O perioadă limitată de timp, cu un început și un sfârșit definit. Proiectele sunt temporare și au un început și un sfârșit. Finalizarea proiectului are loc atunci când obiectivul final este atins, adică planul de proiect (Execuția Planului Proiectului) este finalizat. Partea dominantă a efortului dintr-un proiect vizează finalizarea lui la timp. Și în acest scop se efectuează analiza timpului (Analiza timpului), se întocmesc grafice (Diagrama Gantt) care arată începutul și finalizarea sarcinilor din cadrul proiectului, se realizează analiza programului (Analiza programului) și durata lucrului (Durata).

Proiectele sunt într-o anumită măsură inimitabile și unice, dar în același timp pot diferi foarte mult de la un proiect la altul. Dacă același proiect este în curs de dezvoltare, atunci gradul de unicitate al acestuia nu este mare (construcția unei case, elementele de bază sunt identice cu casele anterioare construite). Principalele surse de unicitate pot fi găsite în specificul unei situații specifice de producție (în cazul nostru, locația casei și peisajul înconjurător).

În cazul dezvoltării unui dispozitiv special, avem de-a face cu o sarcină destul de unică, adică. Dezvoltăm ceva ce nu s-a mai făcut până acum; în consecință, implementarea proiectului este însoțită de risc și incertitudine.

Un proiect este un sistem, un set de elemente de conexiuni între ele, asigurând atingerea obiectivelor stabilite.

Considerat din punctul de vedere al abordării sistemice, poate fi presupus ca un proces de tranziție de la starea inițială la rezultatul final cu participarea unui număr de restricții și mecanisme.

Restrictii:

• -financiar;
• -de reglementare si juridice;
• -etic;
• - Mediul de proiect;
• -joc de inteligență;
• - metode de activare;
• -timp;
• -nivel de calitate;
• - impact indirect.

Fig.1.4. Proiect ca proces de tranziție a unui sistem de la inițial la final

Securitate:

• -Oameni;
• -cunostinte si experienta;
• -unelte si echipamente;
• -tehnologie.

Ghidat de o abordare sistematică, se poate observa că:

• -proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, i.e. interacționează cu mediul extern;
• - componența proiectului nu rămâne neschimbată pe parcursul implementării acestuia: pot apărea elemente noi în el, iar altele pot fi excluse;
• - proiectul poate fi împărțit în elemente care sunt interconectate. coordonarea vieții proiectului

În consecință, din cele de mai sus putem concluziona că un proiect este un concept complex care acoperă diverse discipline științifice, ramuri ale tehnologiei și economiei, precum și diverse aspecte ale vieții și activității sociale.

Activitățile oricărei companii necesită un management constant, care include: stabilirea obiectivelor, formularea sarcinilor, calcularea și căutarea resurselor, monitorizarea proceselor și atingerea obiectivelor și motivarea personalului. Toate acestea pot fi realizate în cadrul diferitelor abordări (metodologii) ale activităților de management. Unele dintre cele mai populare metode în întreprinderile mici și mijlocii sunt abordarea funcțională și de proiect a managementului.

Abordare funcțională

Abordarea funcțională se bazează pe principiul universal al distribuției forței de muncă, în care fiecare departament/magazin/serviciu are o funcționalitate clar definită și este bine conștient de limitele responsabilității sale. Inițial, toate procesele de afaceri și funcțiile standard implicate în funcționarea eficientă a companiei sunt desemnate (de exemplu, un algoritm pentru furnizarea de servicii unui client), apoi sunt atribuite angajaților sau departamentelor (dacă întreprinderea este suficient de mare).

Abordarea funcțională răspunde astfel la întrebarea „ce să faci?” – fiecare persoană din organizație este responsabilă pentru domeniul său de activitate, iar fiecare departament este responsabil pentru îndeplinirea sarcinii sale. Avantajele incontestabile ale acestei metode includ o împărțire clară a muncii, productivitate ridicată, costuri minime de management, coerență ridicată a proceselor de afaceri și, ca urmare, eficiența companiei. Această abordare este aplicabilă în întreprinderile mici, companiile care operează într-un mediu extern destul de stabil, precum și în organizațiile mari în care toate procesele sunt ciclice (de exemplu, atunci când se realizează producție în serie și în masă).

Această abordare poate avea și dezavantaje dacă funcțiile prescrise pentru departamente sunt atribuite exclusiv prin metode birocratice și, în procesul de extindere a activităților companiei, sunt construite după principiul „patchwork”. Lanțul de procese tehnologice va semăna cu „spaghete” mixte, iar managerul poate întâmpina dificultăți în organizarea funcțiilor și „desfășurarea” încurcăturii proceselor mixte. Acest lucru poate fi prevenit prin metoda planificării clare și competente - stabilirea clară a obiectivelor, coordonate și ordonate între ele.

Abordarea proiectului

Managementul de proiect este aplicabil în acele sectoare de afaceri în care se pune accent pe crearea unui produs unic, unic (de exemplu, dezvoltarea și implementarea unei noi tehnologii), unde sunt implicate metode de proiectare inovatoare și activitățile fiecărui specialist nu pot fi descrise. o dată pentru totdeauna, dar, dimpotrivă, are nevoie de muncă în condiții de schimbare (de exemplu, în timpul construcției unei instalații complexe). Abordarea proiectului este relevantă pentru companiile de consultanță, organizațiile de construcții și întreprinderile orientate spre proiect. Este aplicabil și în acele companii în care metoda de management funcțional este implementată activ, de exemplu, procesele interne ale companiei sunt strict reglementate (managementul personalului, managementul financiar, suport documentație, managementul serviciilor IT), iar lucrul cu clienții se desfășoară pe un baza de proiect (client nou sau comanda - proiect nou).

Structura proiectului este construită nu sub forma unor funcții sau procese, ci sub forma unui set separat de lucrări pe o anumită sarcină, care are un început și un sfârșit fix. Această structură este convenabilă dacă trebuie să lucrați în condiții de schimbare care necesită flexibilitate rapidă și o bună adaptabilitate. În unele cazuri, în organizațiile cu procese de afaceri clar reglementate, sunt folosite elemente de management de proiect dacă structura tradițională este prea greoaie și stângace sau nu îndeplinește toate cerințele pentru atingerea obiectivelor.

Activitățile întregii companii pot fi planificate și ca un set de proiecte ─ financiare, industriale, de muncă etc. Dacă afacerea este mică, toate aceste aspecte sunt consolidate într-un singur plan de proiect: managerul definește obiectivele, formează o structură, organizează munca și coordonează activitățile executanților. Într-o organizație mai mare, mai mulți manageri pot fi responsabili pentru gestionarea diferitelor resurse și, de asemenea, lucrează în aria lor de responsabilitate, coordonând acțiuni între ei.

De îndată ce proiectul este finalizat, structura acestui proiect se dezintegrează, iar „componentele” capătă un nou statut, de exemplu, angajații trec la un nou proiect sau renunță (dacă au fost implicați pe bază de contract).

Managementul mixt este cel mai comun principiu al combinării a două abordări

Ar fi greșit să evidențiem orice principiu pentru organizarea activităților unei companii și să insistăm doar asupra implementării acestuia - atât proiectul, cât și metodele funcționale au avantajele lor pentru rezolvarea unui anumit tip de problemă sau aplicație într-un anumit stadiu al dezvoltării afacerii. Cu toate acestea, pentru a atinge obiectivele de afaceri de înaltă calitate, este recomandabil să folosiți ambele instrumente pentru a asigura utilizarea maximă a resurselor companiei.

De exemplu, puteți implementa proiecte interne care vizează dezvoltarea companiei în sine, în grupurile de lucru ale cărora puteți include angajați individuali ai departamentelor funcționale cu motivație individuală. Astfel, fiecare obiectiv pe termen lung poate fi implementat simultan atât într-un mod de design și funcțional, cât și prin amestecarea ambelor abordări.

Instrumente A2B pentru sistematizarea sarcinilor de management

Instrumentele de sistem A2B ca instrumente de suport pentru management vă permit să utilizați acele metode care sunt cele mai potrivite pentru companie. Indiferent dacă preferați o abordare de proiect sau funcțională sau utilizați un tip mixt, puteți asigura oricând transparența contabilității și monitorizarea execuției tuturor muncii angajaților dumneavoastră. Atunci când alegeți orice abordare de management, puteți utiliza metoda care vă este cea mai convenabilă sau puteți combina managementul de proiect și cel funcțional dacă activitățile organizației o impun.

Stabilirea obiectivelor

Deja în stadiul de descriere a obiectivelor organizației, managerul poate fixa obiective majore pe termen mediu și lung folosind modulul „Obiective” de pe portalul specializat A2B. Acesta este primul pas spre identificarea sarcinilor cheie ale intregii companii, orientarea si motivarea personalului pentru realizarea muncii necesare. Cu cât obiectivele sunt descrise mai clar, cu atât esența muncii și scopul fiecărui departament sau angajat va fi mai transparentă și înțeleasă și cu atât zona de responsabilitate va deveni mai fixă.

Modulul A2B „Obiective” vă permite să descrieți obiectivele pe termen lung, să legați planurile și proiectele operaționale ale companiei cu acestea și, în procesul de implementare, să colectați automat informații despre gradul de realizare a acestora (cu date detaliate despre cine, cum rapid și cum exact se lucrează pentru a atinge fiecare obiectiv).

Click pentru a vedea.

Abordarea proiectului

Atunci când alegeți metoda de proiect, va trebui să conectați modulul „Proiecte” la A2B.

Folosind acest modul, veți putea să distribuiți eficient și complet controlabil resursele companiei între proiecte, urmărind utilizarea acestora, să întocmiți un plan vizual pentru fiecare proiect cu o descriere a sarcinilor pentru fiecare angajat (precum și cu indicarea termenelor limită pentru finalizarea acestora), planificați și controlați managementul tuturor proiectelor din organizația dumneavoastră (externe și interne, regulate și temporare). Lista de funcții a modulului „Proiecte” include crearea unei liste de proiecte, prezentarea vizuală a acestora sub forma unei diagrame Gantt, ajustarea stărilor (puteți observa întotdeauna în ce stadiu de implementare se află proiectul), bugetarea proiectului, numirea și controlul persoanelor responsabile; monitorizarea eficacității proiectului și comunicarea constantă cu executanții, discutarea proiectului într-un loc special desemnat, emiterea de instrucțiuni scurte despre proiect care nu sunt incluse în program, furnizarea unui link pentru invitați pentru a vizualiza și discuta proiectul (de exemplu, invitând clientul să evalueze progresul proiectului).

Click pentru a vedea.

Abordare funcțională

Modulul „Planuri” este potrivit pentru companiile axate pe managementul tradițional, când fiecărui departament și angajat li se atribuie sarcini pentru perioada curentă și implementarea acestora este monitorizată prin raportarea primită.

Folosind modulul „Planuri”, compania dumneavoastră poate determina în mod independent perioadele pentru care sunt stabilite planuri și poate crea planuri operaționale pentru departamente și angajați. Planurile operaționale înregistrează informații despre sarcini și activități, termenele limită de finalizare în perioada de raportare, rezultatele planificate și cei responsabili de implementare. În timpul implementării, se calculează automat procentul de execuție a planurilor departamentelor și angajaților companiei. La sfârșitul perioadei de raportare, șeful companiei compară rezultatele efective cu planurile convenite și ia deciziile de management necesare: dacă merită schimbarea tacticii pentru atingerea obiectivelor, dacă cineva trebuie să fie recompensat sau lipsit de bonusuri, sau dacă personalul ar trebui redus sau, dimpotrivă, personalul ar trebui mărit.

Click pentru a vedea.

Acest modul facilitează foarte mult organizarea activităților, deoarece controlul are loc în modul semi-automat:

• sistemul vă permite în mod clar să monitorizați finalizarea sarcinii și să analizați abaterile;
• prioritizarea stabilită fixează atenția managerului asupra sarcinilor cele mai semnificative și le permite să le monitorizeze mai atent calitatea;
• un spațiu informațional unificat face interacțiunea în cadrul companiei mai transparentă și facilitează livrarea sarcinilor, controlul și motivarea (angajatul are întotdeauna în fața ochilor procentul de implementare a planului și obiectivul final, își calculează singur volumul de muncă, fără a avea nevoie de mementouri );
• rezultatele înregistrate automat ale angajaților fac posibilă calcularea bonusurilor (motivației) la sfârșitul perioadei de raportare.

Văzând implementarea planurilor în diviziile învecinate, angajații înțeleg mai pe deplin cine ce face în companie, există o motivație de a „depăși” și de a atinge un grad mai mare de îndeplinire a planurilor decât alții (în cele mai bune tradiții ale „competiției socialiste” ).

Sarcini și sarcini mici unice

În plus, managerul poate avea sarcini mici și urgente care nu au sens să le includă separat în proiecte sau planuri, dar este necesar să se monitorizeze implementarea acestora. În acest caz, sistemul A2B vă permite să utilizați modulul „Comenzi” - un serviciu simplu și convenabil pentru uz zilnic, care completează perfect atât modul funcțional, cât și cel bazat pe proiecte de organizare a muncii. Instrucțiunile pot fi delegate, acceptate și respinse, iar interfața clară și comoditatea nu vă vor lăsa să uitați nici măcar cea mai nesemnificativă sarcină.

Click pentru a vedea.

Concluzii privind utilizarea comenzilor electronice

Din punctul de vedere al realizării obiectivelor strategice ale companiei, este indicat să se folosească software A2B în acele companii în care managementul „manual” nu mai este suficient, iar managerul nu are suficient timp pentru un control constant. În întreprinderile mici și mijlocii, instrumentele A2B vă permit să creați planuri transparente și clar definite pentru viitor, să aloceți eficient resursele disponibile, să indicați gradul de responsabilitate al executanților și să mențineți punctele cheie de control.

În plus, sistemul electronic de menținere a planurilor A2B salvează toate informațiile acumulate, ceea ce face mai eficientă gestionarea nu numai a sistemului de execuție și motivare, ci și a cunoștințelor și experienței corporative.

Puteți testa sistemul de management al afacerii A2B complet gratuit timp de 30 de zile.

Material afiliat

Funcționarea și dezvoltarea sistemică a unei întreprinderi sau organizații trebuie să se bazeze pe realizările de ultimă oră ale gândirii științifice, tehnice și manageriale care corespund timpurilor actuale. În această etapă, nu este suficient să producem pur și simplu orice produs sau să oferiți un serviciu; este necesar să introduceți în mod regulat inovații, să dezvoltați noi produse sau tipuri de servicii. Acest lucru necesită atragerea de investiții și realizarea unui număr de procese care nu au legătură cu activitățile normale ale companiei, de exemplu. este nevoie de un plan special, pe care managementul de proiect îl va ajuta la implementarea eficientă.

Esența managementului de proiect și obiectivele sale principale

Managementul de proiect se referă la o tehnică de gestionare a sarcinilor importante și la scară largă care au un scop specific, stabilesc termene limită și resurse limitate. Această abordare ne permite să combinăm procesele constante (liniare) care au loc în companie și inițiativele vizate (o singură dată) într-un singur întreg.

Progresul științific și tehnologic, complexitatea tot mai mare a planurilor implementate, concurența crescută în toate industriile, integrarea și interacțiunea sporită între producție și știință fac managementul de proiect relevant în lumea modernă. Acest tip de management face posibilă:

• realizarea indicatorilor planificați prin implementarea unor astfel de inițiative care vor fi cele mai benefice pentru companie pe termen scurt sau lung;
• asigura dezvoltarea unui produs cu indicatori de calitate prestabiliti;
• respectă termenele limită pentru obținerea rezultatelor, sincronizându-le cu alte activități ale companiei;
• gestionează eficient resursele de muncă, financiare, materiale și tehnice.

Obiectivele principale includ:

• dezvoltarea si implementarea de noi tipuri de produse bazate pe tehnologii avansate care vor oferi companiei un avantaj competitiv pe piata;
• introducerea în companie a tehnologiilor moderne de management care pot crește eficiența activităților la toate nivelurile de management (operațional, tactic și strategic);
• reducerea costurilor pentru aparatul administrativ prin creșterea eficienței muncii acestuia și reducerea numărului de angajați;
• motivarea materială a angajaților pentru o muncă de înaltă calitate, orientată spre rezultate;
• atragerea de investiții externe prin introducerea de inițiative promițătoare;
• concentrarea resurselor umane, științifice, tehnice și de producție, organizarea rațională a muncii, ca urmare, reducerea timpului alocat dezvoltării și producției de produse și reducerea costului acestuia.

Astăzi, managementul de proiect este inovator deoarece concentrează știința managementului pe rezolvarea problemelor aplicate.

Diferențele dintre managementul tradițional și cel de proiect

De mult timp, organizațiile și întreprinderile au folosit metode tradiționale de management. Abordarea proiectului a început să fie utilizată abia în anii 50-60 ai secolului al XX-lea, deși oamenii au implementat planuri la scară largă de mult timp; amintiți-vă doar de construcția piramidelor egiptene, călătoriile lui Columb și Magellan și explorarea Occidentului american.

Însăși esența proiectului oferă o serie de caracteristici distinctive față de activitățile tradiționale de producție:

• unicitatea fiecărei idei, concentrată pe crearea unui produs cu caracteristici inovatoare;
• concentrarea pe atingerea unui obiectiv specific, predeterminat;
• prezența limitărilor de timp, resurse și financiare;
• interconexiunea unui număr mare de procese de diferite niveluri și viteze.

Managementul proiectelor este adesea comparat cu managementul tradițional, ceea ce oferă o idee clară a diferențelor lor. Cea tradițională are următoarele caracteristici:

• orientarea către cursul evenimentelor și organizarea proceselor;
• lipsa unor termene clar limitate pentru finalizarea lucrărilor;
• toate posturile sunt planificate și resursele sunt alocate pentru acestea;
• concentrarea pe fluxul de lucru executabil și pe norma de lucru;
• caracterizat prin fiabilitate relativă, transformându-se adesea în monotonie;
• Se angajează personal permanent pentru îndeplinirea sarcinilor.

În abordarea de proiect, accentul se pune pe sarcini care sunt semnificativ diferite de managementul tradițional:

• orientare spre atingerea unui obiectiv prestabilit;
• principalul lucru nu este organizarea muncii, ci rezultatul obținut;
• toate acțiunile sunt strict limitate de capacitățile financiare și intervalele de timp;
• se efectuează o planificare detaliată a resurselor necesare, la care procesele sunt adaptate;
• obiectivele realizabile sunt determinate în fiecare etapă, procesul este important doar în cadrul realizării scopului stabilit;

• rezultatul este acceptarea finală a tuturor lucrărilor, fiecare sarcină individuală este luată în considerare numai din punctul de vedere al succesului general;
• fiabilitatea tuturor acțiunilor este previzibilă în legătură cu obținerea rezultatului dorit;
• funcțiile îndeplinite sunt adesea nestandardizate, variate și necesită o abordare non-standard;
• Pentru fiecare inițiativă este selectată o echipă cu specializări și competențe, în funcție de focalizarea proiectului.

Majoritatea organizațiilor din Rusia folosesc principiile managementului tradițional, în ciuda faptului că întâmpină dificultăți în a recruta angajați cu înaltă calificare pentru a îndeplini sarcinile recurente în mod constant. În același timp, dezvoltarea companiei poate fi impulsionată prin venirea unei idei de afaceri inovatoare și atragerea de manageri externi și executanți de sarcini. În același timp, trebuie să fii pregătit pentru costuri suplimentare pentru formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestuia. În plus, este posibil ca unii angajați să nu fie pregătiți să treacă la noi condiții de muncă.

Opțiuni de organizare a managementului de proiect într-o companie

Pentru a introduce principiile managementului de proiect într-o organizație, merită să ne gândim la modul în care vor fi rezolvate conflictele interorganizaționale, intergrupale și interpersonale asociate cu organizarea sistemelor de interacțiune orizontală și verticală. Atunci când apare necesitatea implementării unui plan complex, care, pe de o parte, acoperă activitățile unităților liniare existente și funcționale și, pe de altă parte, de a rezolva o serie întreagă de probleme noi de natură economică, socială și tehnică, atunci este necesar să se caute cea mai potrivită formă organizatorică.

Puteți lua în considerare și analiza cele mai comune trei opțiuni pentru rezolvarea problemei:

• Se creează un grup de lucru sau un departament special deoarece structura existentă nu este pregătită să facă față noii provocări. În același timp, noua structură nu este capabilă să implementeze toate procesele pe cont propriu fără implicarea unităților liniare standard. Puterea este distribuită între interpreți, dar nu este nimeni responsabil pentru rezultat.

• Unul dintre șefii departamentelor standard i se dă responsabilitatea și autoritatea de a rezolva noi probleme împreună cu responsabilitățile sale funcționale. Dar toate problemele emergente și situațiile conflictuale sunt forțate să fie rezolvate de un manager de nivel superior. Difuzarea responsabilității și intervenția regulată a managerilor superiori au un efect distructiv asupra implementării inițiativei.
• Un lider este numit pentru a implementa o nouă inițiativă și i se acordă puterea deplină pentru a rezolva problemele emergente. El este responsabil de managementul operațional, planificarea, resursele și finanțarea proiectului. Nu este legat de procese liniare și lucrează pentru atingerea unui obiectiv specific în conformitate cu cerințele stabilite (costuri și timp).

A treia opțiune este cea mai aplicabilă în proiectele complexe care implică un număr mare de etape intermediare și specificații tehnice complexe (aerospațiale, industriile electronice, dezvoltarea de noi tehnologii).

Asemănări și diferențe între managementul proiectului și al procesului

Adesea se pune întrebarea cum să gestionezi o companie dacă noi inițiative, după implementarea lor, devin procese standard. La urma urmei, managementul proceselor și al proiectelor sunt efectuate folosind diferite metode.

Procesele și proiectele au diferențele lor, care sunt după cum urmează:

• Proiectul creează un rezultat final unic; este o listă unică de activități desfășurate într-o anumită perioadă de timp.
• Un proces de afaceri este un set de activități care se repetă în mod regulat, consumă resursele necesare și creează un produs care este necesar consumatorului, dar nu unul unic.

Diviziunea dintre proces și proiect are loc în ceea ce privește unicitatea/non-unicitatea rezultatului și repetabilitatea/utilizarea unică a acțiunilor.

Pe de o parte, totul pare a fi clar, dar există nuanțe. Să luăm exemplul unei companii producătoare de mașini. Producția de mașini pe benzi transportoare este, fără îndoială, un proces. Dezvoltarea unui nou model de mașină este un proiect, deoarece... necesită planificare suplimentară, noi soluții de inginerie și proiectare și echipamente speciale. Această afirmație este potrivită pentru o companie care creează noi modele o dată la 5-10 ani. Cu toate acestea, dacă biroul de proiectare al unui producător auto produce un model nou în fiecare an, atunci o astfel de idee capătă caracteristicile unui proces datorită stabilirii unei secvențe standard de acțiuni.

Pe de altă parte, crearea unui nou proces de afaceri poate dobândi caracteristici bazate pe proiect dacă este atipic pentru un anumit producător. Astfel, începerea producției unui model vechi de mașină care folosește un motor electric în locul unui motor cu ardere internă și introducerea în sine a producției de motoare electrice va fi un proiect, în ciuda faptului că majoritatea etapelor vor fi de natură standard. .

Prin urmare, putem concluziona că implementarea unui proces de afaceri și implementarea unei noi idei de afaceri în anumite condiții se pot înlocui reciproc: un proiect standard este mai aproape din punct de vedere al indicatorilor de un proces, iar un nou proces este similar în caracteristicile sale. la o iniţiativă unică. Îmbunătățirea continuă a unui produs sau serviciu nu este un proiect, deoarece nu include conceptul de unicitate.

Acest lucru trebuie înțeles și luat în considerare în munca dumneavoastră, deoarece principiile managementului în ambele cazuri sunt diferite. O companie care este capabilă să definească clar ce tip de activitate îi aparține va putea evita pierderile de resurse și timp atunci când își gestionează activitățile.

Mulți experți consideră că a se baza doar pe managementul proiectelor este cel puțin miop, deoarece cu această formă de management este dificil să se răspundă rapid la condițiile de piață în schimbare rapidă. Acest lucru este valabil mai ales pentru producția industrială, unde sarcina principală este producția constantă de produse de o anumită calitate, cu îmbunătățiri minore, în funcție de dorințele clientului, în limita capacităților echipamentelor disponibile. Aici avem nevoie de managementul proceselor, dar dacă este nevoie să dezvoltăm și să implementăm un fel de inovație tehnologică unică, atunci este mai rațional să invităm un manager extern și echipa sa pentru acest plan.

Managementul de proiect este bun pentru organizațiile care s-au concentrat inițial pe generarea de idei și dezvoltări non-standard. În același timp, companii complet diferite cu metode standard de management le pot introduce în producție.

Metodologii de management de proiect

În ciuda unicității planurilor în curs de implementare, procesele derulate pe parcurs se pretează la sistematizare și standardizare. Documentele formale elaborate pe baza acestor standarde se numesc metodologie de management. Unele dintre aceste metodologii sunt de natură universală și pot fi aplicate tuturor tipurilor de întreprinderi în curs de implementare, altele sunt eficiente doar în anumite domenii. Să ne uităm la cele mai populare tehnici de conducere.

Cascada (cascada)– metodologie tradițională, potrivită pentru toate industriile, populară în construcții. Există șapte etape în ea, una după alta:

• dezvoltarea cerințelor;
• proiectare și planificare;
• vânzări (producție, construcții);
• finalizarea și implementarea;
• testare, configurare și depanare;
• instalare și ;
• funcționarea și suportul tehnic ulterior.

Trecerea de la o fază la alta are loc numai după finalizarea etapei anterioare și aprobarea acesteia de către client. Dacă scopul final este un produs material produs printr-o secvență clară de acțiuni, atunci metoda în cascadă este cea mai eficientă. Cu toate acestea, flexibilitatea sa este redusă, deoarece elaborarea specificațiilor tehnice pentru rezultatul așteptat și planificarea necesită mult timp și necesită investiții semnificative. Acest lucru îl face să nu fie suficient de potrivit pentru idei cu un rezultat final prost definit.

Metodologie este un sistem structurat aplicabil atât în ​​afaceri, cât și în autoritățile de stat și municipale. Se concentrează pe procesele de nivel superior (organizare, management, control), lăsând deoparte evenimentele de nivel inferior (programarea, programarea tuturor lucrărilor).

Principiile principale ale metodei sunt:

• evaluarea periodică a fezabilității economice a întreprinderii - dacă produsul planificat va fi profitabil după parcurgerea tuturor ciclurilor de dezvoltare;
• formarea membrilor echipei pe baza inițiativelor anterioare;
• distribuirea modelelor de urmat – crearea unei ierarhii și structuri organizaționale clare, care să permită atragerea specialiștilor necesari specific fiecărei sarcini;
• management pas cu pas – monitorizarea și controlul se realizează la fiecare dintre fazele planificate;
• determinarea și stabilirea valorilor maxime de abatere în timpul implementării planului este direct legată de responsabilitatea executanților;
• concentrarea pe calitatea produsului final;
• adaptarea tuturor instrumentelor și proceselor la scara, complexitatea și importanța muncii, riscuri și cerințe de calificare.

În plus, ciclul de viață al unei sarcini de afaceri este împărțit în 7 procese de management:

• lansarea unei inițiative;
• managementul acesteia;
• iniţiere;
• monitorizarea implementării etapelor intermediare;
• managementul creării produselor;
• gestionarea limitelor și abaterilor;
• închiderea inițiativei.

PRINCE2 ajută la standardizarea și coordonarea tuturor activităților. Facilitează planificarea și monitorizarea planului, precum și ajustarea acestuia. Cu toate acestea, pentru inițiative mici cu posibile modificări ale cerințelor și volumelor produsului.

Agil este un exemplu de metodologie iterativă și incrementală. Este utilizat în proiecte în care, la începutul implementării, nu există o claritate completă cu privire la ciclul de viață al întreprinderii și la rezultatul final. Mai mult, toate activitățile sunt împărțite în „sprinturi” - faze iterative constând dintr-un număr mare de sarcini cu propriul rezultat final și produs. Esența Agile se rezumă la asigurarea faptului că managementul are feedback constant și poate îmbunătăți în mod constant (după fiecare „sprint”) produsul.

Responsabilitatea este împărțită între trei tipuri de participanți:

• Un proprietar de produs care definește obiectivele și pregătește un program de lucru în parametrii necesari. Ajustează procesele la condițiile în schimbare și acordă prioritate caracteristicilor produsului solicitat.
• Un Scrum Master care stabilește priorități pentru membrii echipei pentru a rezolva probleme specifice și rezolvă orice dificultăți care apar.
• Membrii echipei care îndeplinesc sarcini curente, efectuează management continuu, întocmesc rapoarte și controlează calitatea produsului.

Metoda Agile este flexibilă și rapidă schimbabilă, potrivită pentru domeniul IT (design grafic sau dezvoltare de noi software). În același timp, în proiectele cu parametri clar definiți, nu își va arăta cele mai bune părți.

RAD(dezvoltare accelerată a aplicațiilor) este de obicei folosită atunci când se dezvoltă software nou care vizează crearea de aplicații. Este foarte dinamic și distinge 4 faze ale planului:

• Pre-planificare;
• design centrat pe utilizator;
• proiectare accelerată;
• trecerea la un alt domeniu de lucru.

Această metodă de management funcționează bine în dezvoltările software de dimensiuni mici și mijlocii; face posibilă îmbunătățirea managementului riscului și creșterea indicatorilor de performanță. În același timp, nu este potrivit pentru dezvoltări IT pe mai multe componente la scară largă din cauza calității insuficient de ridicate a codului programului și a necesității de a implica constant clientul în muncă.

Rezumând tot ceea ce s-a spus, putem concluziona că managementul de proiect are, fără îndoială, o serie de avantaje serioase față de metodele tradiționale de organizare. În același timp, este imposibil să spunem că această metodă este singura corectă, deoarece în funcție de structura companiei și de sarcinile pe care le îndeplinește, cea mai bună opțiune poate fi metoda clasică de management.

Conceptul de proiect are multe definiții, fiecare dintre acestea fiind unică și depinde de domeniul de aplicare și de industrie.

Într-un sens general, un proiect este o schimbare limitată în timp, intenționată a unui sistem separat cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, un posibil cadru pentru cheltuirea fondurilor și resurselor și o organizație specifică.

Un proiect este un set de sarcini sau activități asociate cu atingerea unui scop planificat, care este de obicei de natură unică și nerepetitivă. Acesta este un sistem de documente organizatorice, juridice, de decontare și financiare necesare pentru desfășurarea oricăror acțiuni sau pentru a descrie astfel de acțiuni.

Într-un sens mai restrâns, un proiect este o creație sau modernizare pre-proiectată și planificată a obiectelor fizice, a proceselor tehnologice, a documentației tehnice și organizatorice pentru acestea, a resurselor materiale, financiare, de muncă și a altor resurse, precum și a deciziilor de management și a măsurilor pentru implementarea acestora. .

Din definițiile de mai sus putem concluziona că orice proiect este limitat în timp, cost (buget) și conținut. Această afirmație este utilizată pentru a construi constrângerea triplă sau triunghiul de proiectare (Figura 1.4).

Triunghiul proiectului descrie echilibrul dintre domeniul de aplicare al proiectului, cost, timp și calitate. Calitatea a fost adăugată mai târziu, așa că inițial a fost numită constrângere triplă.

Schimbarea unei laturi a triunghiului afectează celelalte laturi. Și deși toate elementele sunt la fel de importante pentru proiect, de regulă, doar unul dintre ele, în funcție de priorități, are cea mai mare influență asupra celorlalți.

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, un proiect poate fi considerat ca un proces de tranziție de la starea inițială la starea finală - rezultat cu participarea unui număr de restricții și mecanisme (Figura 1.5).

Proiectele implementate în diferite domenii de diferiți specialiști prezintă diferențe semnificative între ele, ceea ce duce la necesitatea clasificării proiectelor. Clasificarea tipurilor de proiecte este prezentată în Tabelul 1.1. Trebuie remarcat faptul că astăzi cele mai comune proiecte sunt pe termen lung, complexe, multi-proiecte, ceea ce se explică prin tendințele economice moderne și un mediu extrem de competitiv. Ciclul proiectului sau ciclul de viață al proiectului crește și el, adică. perioada de timp dintre momentul apariției proiectului și momentul lichidării acestuia. Conceptul de ciclu de viață al unui proiect este unul dintre cele mai importante pentru o întreprindere, deoarece este etapa actuală care determină sarcinile, metodele și instrumentele utilizate.

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite etape (faze) în dezvoltarea sa. În același timp, nu există o abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiență și de condițiile specifice de implementare a proiectului.

Ciclul de viață al proiectului și fazele acestuia sunt prezentate schematic în Figura 1.6, din care puteți înțelege ce faze reprezintă principalele investiții și cele mai mari valori ale veniturilor și profitului.

Tabelul 1. 1 - Clasificarea tipurilor de proiecte

Figura 1.6 - Ciclul de viață al proiectului

Tabel 1.2 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectului

Proiectul funcționează într-un mediu specific, incluzând componente interne și externe care iau în considerare factori economici, politici, sociali, tehnologici, de reglementare, culturali și alți factori.

Mediul extern al unui proiect este acea parte a mediului care există independent de proiect. Mediul intern al unui proiect este acea parte a mediului care există doar în timpul implementării proiectului. Principalele componente ale mediului extern și intern al proiectului sunt prezentate în Figura 1.7.

Proiectul este mereu orientat spre rezultate, spre atingerea obiectivelor stabilite. Scopul (misiunea) general al proiectului se distinge de obiectivele primului și ale nivelurilor următoare, precum și de sub-obiective/sarcini, acțiuni și rezultate.

Misiune- acesta este scopul general al proiectului. Acesta detaliază stadiul proiectului, oferă îndrumări pentru determinarea obiectivelor următoarelor niveluri, precum și strategii la diferite niveluri organizaționale.

Strategia proiectului- o verigă centrală în elaborarea direcţiilor de acţiune în vederea obţinerii rezultatelor proiectului indicate de misiune. Pregătirea unei strategii de proiect poate fi împărțită în trei proceduri succesive:

1) analiza strategică;

2) dezvoltarea și selectarea strategiei;

3) implementarea strategiei.

Analiza strategică începe cu o analiză a mediului extern și intern. Din mediul extern ne putem aștepta fie la o amenințare, fie la o oportunitate pentru implementarea proiectului (așa-numita analiză SWOT).

Dezvoltarea și selectarea strategiei se realizează la trei niveluri organizaționale. Sunt:

Strategia corporativă (direcții generale de dezvoltare, adică strategie de creștere, conservare sau reducere);

Strategia de afaceri (strategia de concurență pentru un anumit produs pe o anumită piață);

Strategia funcțională (elaborată pentru fiecare departament funcțional pentru a preciza strategia de proiect aleasă).

Implementarea strategiei presupune, în primul rând, necesitatea unor anumite schimbări în structura organizatorică, de aceea este adesea necesară crearea unor mecanisme speciale de coordonare pe lângă structura de management existentă: proiect, inter-proiect (program), venture ( pentru proiecte cu niveluri ridicate de riscuri) grupuri.

Managementul eficient al proiectelor în toate etapele ciclului de viață vă permite să realizați abordarea proiectului. Fiind o abordare modernă în management, baza abordării de proiect într-o întreprindere este analiza de sistem. Esența sa este că activitățile complexe de producție sunt împărțite în părți: lucru, etape, acțiuni. Analiza sistemului studiază interacțiunea componentelor individuale într-un singur întreg (întreprindere).

Abordarea proiectului implică managementul întreprinderii ca management al unui set de proiecte. Cu această abordare, structura organizatorică a întreprinderii devine mai transparentă, eficiența ridicată a managementului este vizibilă în ceea ce privește optimizarea termenelor limită, a costurilor muncii și a productivității.

Abordarea proiectului într-o întreprindere este foarte importantă, deoarece cu ajutorul ei este posibilă crearea unor structuri organizatorice flexibile care sunt concepute pentru a rezolva probleme care implică abateri de la cursul planificat de producție.