Kokybės vadybos sistemos tobulinimo darbų organizavimas. Kokybės vadybos sistemos tobulinimo pasiūlymai ir rekomendacijos KVS tobulinimas įmonėje

Gryzlova Yana Jurievna

Maskvos valstybinio universiteto Kokybės vadybos katedros 5 kurso studentas. N.P. Ogareva“, Saranskas

El. paštas: janagryzlova@ klajoklis. ru

Biryukova Liudmila Ivanovna

mokslinis vadovas, dr. ekonomika mokslai, federalinės valstybinės biudžetinės aukštojo profesinio mokymo įstaigos docentas „MSU pavadintas. N.P. Ogareva“, Saranskas

Pastaruoju metu vis aktualesnė tampa tokia ekonominė problema kaip gaminių kokybė, lemianti aukštus mokslo ir technologijų pažangos tempus bei apskritai gamybos efektyvumo augimą. Tai turi didelę įtaką ekonomikos suaktyvėjimui, vidaus prekių konkurencingumui ir gyventojų pragyvenimo lygiui. Todėl produkcijos kokybės gerinimas turėtų būti laikomas lemiama jos konkurencingumo vidaus ir užsienio rinkose sąlyga.

Kokybės sistemų sudėtį ir esmę reglamentuoja daugybė tarptautinių ir vietinių produktų kokybės valdymo standartų. Tokių sistemų buvimas pas gaminių gamintojus yra garantija vartotojams, kad jiems bus tiekiami reikiamos kokybės produktai visiškai laikantis susitarimų (sutarčių).

Problema ta, kad šiandien dauguma didelių organizacijų turi rusišką arba tarptautinį kokybės vadybos sistemos (KVS) atitikties ISO 9001 reikalavimams sertifikatą daugiau nei trejus metus. Galima sakyti, kad sistemos formavimosi ir jos įgyvendinimo kaip visumos laikotarpis baigėsi. Taip pat pagal ISO 9000 standarto reikalavimus organizacijose, įdiegusiose KVS, turi būti nuolat tobulinami produktai, procesai ir visa kokybės vadybos sistema. Tačiau tokie patobulinimai dažnai nėra sisteminio pobūdžio.

Darbo tikslas – ištirti OJSC „Orbita“ kokybės vadybos sistemą ir jos tobulinimo būdus.

Pagal tikslą buvo nustatyti tyrimo tikslai:

1. įmonėje turimos kokybės vadybos sistemos analizė;

2. jos tobulinimo būdų kūrimas remiantis universalios įrangos priežiūros sistemos naudojimu.

Tyrimo objektas – atviros akcinės bendrovės „Orbita“ kokybės vadybos sistema.

Tyrimo objektas – būdai tobulinti OJSC „Orbita“ kokybės vadybos sistemą.

Tyrimo rezultatai. Orbita OJSC vadovybė svarbiausiu uždaviniu laiko tiekti rinką aukščiausios kokybės produktais ir pritraukti naujų klientų. OJSC „Orbita“ kokybės paslauga garantuoja vartotojui pagamintų produktų kokybę.

Ankstesnė OJSC „Orbita“ kokybės vadybos sistemos analizė parodė, kad ji pagrįsta VKV principais, kurie yra diegiami visų įmonės valdymo lygių vadovų veikloje.

Tyrimo metu mes išsamiai ištyrėme šiuos principus ir juos apibūdinome:

A. orientacija į klientą. Įmonė diegia naujas technologijas, dėl kurių gerinama gamyba ir gaminamos elektros įrangos kokybė;

b. lyderio lyderystė. Orbita OJSC vadovai užtikrina įmonės tikslo ir krypties vienovę. Jie sukuria ir palaiko vidinę aplinką, kurioje vadovybė ir kitų kategorijų darbuotojai visapusiškai dalyvauja sprendžiant įmonės ir jos padalinių problemas;

V. organizacijoje vykdomas aktyvus visų daugybės darbuotojų įtraukimas į įmonės veiklą;

d. įmonėje yra sudarytos visos sąlygos kelti kvalifikaciją ir augti karjeros laiptais;

d. sisteminis požiūris. Orbita OJSC tarpusavyje susijusių procesų kaip sistemos identifikavimas, supratimas ir valdymas prisideda prie įmonės efektyvumo ir efektyvumo siekiant savo tikslų;

e. nuolatinis tobulėjimas. UAB „Orbita“ veikla, skirta nuolatiniam tobulėjimui, yra skirta produktų kokybės ir konkurencingumo gerinimui, vartotojų, darbuotojų ir kitų suinteresuotų šalių pasitenkinimui;

g. priimant sprendimus remiantis faktais. Veiksmingi OJSC „Orbita“ vadovybės ir personalo sprendimai yra pagrįsti konkrečių duomenų ir informacijos analize;

h. abipusiai naudingi santykiai su tiekėjais ir partneriais. Abipusiai naudingi įmonės santykiai su išteklių tiekėjais ir pramonės partneriais padidina jos gebėjimą kurti pridėtinę vertę visoms šalims.

Siekiant apsaugoti vartotoją nuo netyčinio reikalavimų neatitinkančių gaminių pristatymo, užtikrinti KVS efektyvumą ir efektyvumą, didinti vartotojo (kliento) pasitenkinimą, nustatyti procesų (KVS kaip visumos) efektyvumo gerinimo sritis, tobulinti gaminį. kokybę, užtikrinti KVS efektyvumą ir nuolatinį jos tobulinimą UAB „Orbit“ išskiria šiuos procesus:

· kokybės vadybos sistemos analizė pagal vadovybę;

· duomenų analizė ir nuolatinis tobulinimas.

Nuolatinis tobulinimas apima tam tikro veiksmų rinkinio naudojimą organizacijoje kaip mechanizmą, užtikrinantį gamybos sistemos priežiūros ir tobulinimo funkcijų tęstinumą. Kaip mechanizmą, kaip vieną iš taupių gamybos priemonių, buvo pasiūlyta rinktis totalinės įrangos priežiūros (TPM) sistemą. TPM metodikos ypatumas yra tas, kad jos pagrindu galima sklandžiai ir planingai pertvarkyti esamą paslaugų sistemą į pažangesnę. Diegiant TRM įmonėje įvedamos aiškios veiklos taisyklės. Patogu TPM diegimo kelią pateikti kaip etapų seriją:

1. operatyvus gedimų pašalinimas;

2. numatoma priežiūra;

3. korekcinė priežiūra;

4. autonominė priežiūra;

5. nuolatinis tobulėjimas.

Kiekviename iš minėtų etapų yra siekiama tam tikrų tikslų: efektyvus įrangos naudojimas; kompleksinės nuostolių prevencijos sistemos sukūrimas; darbuotojų iš visų įmonės padalinių, susijusių su įrangos eksploatavimu ir priežiūra, įtraukimas; kiekvieno įmonės darbuotojo dalyvavimas – nuo ​​aukščiausios vadovybės iki paprastų darbuotojų; darbuotojų grupių įtraukimas į veiklą, kad būtų pasiektas „minimalus defektų skaičius“.

Nepaisant to, kad TPM remiasi gana paprastomis idėjomis, jo kūrimas reikalauja nemažai pastangų ir laiko, nes įdiegus TPM sistemą iš esmės pasikeičia tiek atskiro darbuotojo pasaulėžiūra ir psichologija, tiek įmonių darbuotojų santykiai. Be to, šios sistemos taikymas reikalauja tam tikrų įmonės vadovybės įsipareigojimų. Todėl TRM sistemos diegimo įmonėje proceso įgyvendinimas turėtų prasidėti nuo svarbiausio ir atsakingiausio žingsnio - darbo grupės ar komandos formavimo. Ji turėtų būti atsakinga už veiklos planavimą ir planuojamos veiklos rezultatų stebėjimą.

Taigi, diegiant TRM, pirmiausia būtina parengti TRM diegimo veiksmų planą; antra, keisti įmonės darbuotojų elgesio stereotipus; trečia, įvesti darbuotojų mokymą darbo vietoje.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad OJSC „Orbita“ galiojanti kokybės vadybos sistema yra nuolat prižiūrima, tobulinama ir tobulinama. Dėl šios priežasties įmonė yra pripažinta lyderė gaminant puslaidininkinius lygintuvus ir įtampos reguliatorius visų tipų generatoriams buitiniams automobiliams.

Nuorodos:

1. Goriačiovas V.V. Kokybės vadybos sistemos kūrimas pagal GOST R ISO 90001 - 2008 ir GOST RV 15.002 - 2003 reikalavimus // Kokybės vadybos metodai. - 2011. - Nr. 9. - P. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Kokybės vadybos sistema. Reikalavimai.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Kokybės vadybos sistemos kūrimas gamyboje: kolekcija. II tarptautinio studentų korespondencijos mokslinio ir praktinio straipsniai. konferencija „XXI amžiaus mokslo bendruomenė“. Novosibirskas: NP "Sibiro konsultantų asociacija", 2012. - P. 100-104.

4. Klyuchkov Yu.S. Kokybės vadybos sistemos procesų valdymas atsižvelgiant į vartotojų reikalavimus // Kompetencija. - 2011. - Nr. 2. - P. 28-33.

5. Mišinas V.M. Kokybės vadyba kaip pramonės gaminių konkurencingumo užtikrinimo pagrindas: vadovėlis. M.: Tarptautinis fondas “Žinios”, 2005. - 290 p.

Pagal ISO 9000:2000 standartą, nuolatinio visos organizacijos (taigi ir jos KVS) tobulinimo principas yra vienas iš 8 pamatinių kokybės vadybos principų. Įgyvendinant šį principą, reikia vadovautis ISO 9004:2000 standarte pateiktomis KVS tobulinimo rekomendacijomis. Šių rekomendacijų esmė – visos organizacijos sistemos ir procesai turi būti nuolat matuojami, analizuojami ir tobulinami. Tai turėtų atlikti proceso darbo grupės, visi komandos nariai, vadovaujami savininkų ir bendrai koordinuojant organizacijos vadovybę. Nuolatinis tobulėjimas lemia 10–20% metinį visos organizacijos verslo pagerėjimą.

Jei kalbėtume apie gyvavimo ciklo procesus, tai ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas tyrimų ir produkto kūrimo stadijai. Taip yra dėl gerai žinomo principo, kad kokybės sąnaudos didėja tam tikru mastu kiekviename etape nuo projektavimo iki gamybos, gaminių pristatymo, o vėliau iki jo eksploatavimo, tai yra, jei užkertamas kelias ar pašalinama klaida projektavimo etapas kainuoja 1 tūkstantį rublių, tada mašinos gamybos etape tai kainuos 10 tūkstančių rublių, montavimo ir paleidimo pas klientą etape - 100 tūkstančių rublių, eksploatacijos metu kainuos 1 milijoną rublių, jei įmanoma. visi.

Namų mechanikos inžinerijos kokybės užtikrinimo sąnaudų tyrimai duoda panašių rezultatų. Juos iliustruoja lentelėje pateikti duomenys. 2.17.

2.17 lentelė. Bendrųjų išlaidų įtaka pagal gaminio gyvavimo etapus kokybės lygio užtikrinimui

Pagrindinius nuolatinio kokybės gerinimo principus ir metodus suformulavo pirmaujančios Amerikos įmonės savo pramonės šakose AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Aukštesniosios vadovybės intereso pasiekimas.

2. Kokybės gerinimo iniciatyvinės tarybos įsteigimas.

3. Visos vadovų komandos įtraukimas.

4. Užtikrinti kolektyvinį dalyvavimą gerinant kokybę.

5. Individualaus dalyvavimo kokybės gerinimo užtikrinimas.

6. Sistemų tobulinimo ir procesų reguliavimo grupių kūrimas.

7. Pilnesnis tiekėjų įtraukimas į kovą už kokybę.

8. Priemonės, užtikrinančios valdymo sistemos funkcionavimo kokybę.

9. Trumpalaikiai planai ir ilgalaikė veiklos gerinimo strategija. 10. Atlikėjų nuopelnų pripažinimo sistemos sukūrimas.

Šios sritys atspindi nuolatinio kokybės gerinimo organizacinių ir ekonominių pagrindų esmę.

Maždaug nuo devintojo dešimtmečio pradėjo vystytis ir vis dažniau naudojami radikalūs organizacijos tobulinimo metodai. Jie taip pat vadinami verslo procesų tobulinimo (BPO) metodais. Jie yra trumpalaikio pobūdžio ir skirti pagerinti vieną ar kelis verslo procesus – daugiausia valdymo srityje, pavyzdžiui, kaštų valdymas, pirkimas, užsakymas, produkcijos ar pusgaminių transportavimas, produktų sandėliavimas, santykiai su tiekėjais. ir vartotojai, gaminių ir procesų projektavimas ir kt.

Faktas yra tas, kad jei 1950–80-aisiais gamybos procesai sparčiai vystėsi ir jau galėjo duoti nulį defektų arba kelis nuokrypių vienetus milijonui gaminių, tai verslo valdymo procesai praktiškai nepasikeitė nuo XX amžiaus pradžios ir 20 klaidų. % buvo laikomas gana priimtinu. Dėl to vadybos BP tapo organizacijų plėtros stabdžiu ir buvo pasiūlyti keli metodai radikaliam (300-1500%) jų tobulėjimui per trumpą laiką (2-6 mėn.).

Ši metodika sujungia tokius metodus kaip lyginamoji analizė, procesų pertvarkymas, tiksliniai patobulinimai, naujų procesų kūrimas, procesų inovacijos, veiklos sąnaudos ir didelės nuotraukos analizė į vieną logišką kelią radikaliems pokyčiams ir greitiems pokyčiams į vieną verslo procesą. Remiantis Japonijos, Vokietijos ir JAV gamybinių organizacijų apklausa, SBP pripažįstamas kaip svarbiausias metodas, naudojamas visame pasaulyje tobulinant organizacijas. Tarp efektyviausių metodų taip pat buvo įvardijami gedimų režimų ir pasekmių analizė FMEA (Japonija), Pareto analizė (Vokietija), statistinė procesų kontrolė (JAV).

Svarbiausias skirtumas tarp SBP metodikos ir nuolatinio tobulinimo yra tas, kad pastaroji orientuojasi į klaidų pašalinimą ir prevenciją, o pirmoji – į tai, kad viskas būtų iš karto.

SBP yra sistemingas daugiafunkcinių komandų naudojimas siekiant analizuoti ir tobulinti organizacijos veiklą didinant organizacijos procesų efektyvumą, produktyvumą ir pritaikomumą.

Verslo procesų tobulinimas suteiks jūsų organizacijai lentelėje parodytus rezultatus. 2.18.

2.18 lentelė. Verslo procesų tobulinimo poveikis

Čia pateikiami tipiški patobulinimų, pasiektų naudojant SBP, pavyzdžiai:

Išvesties kokybė pagerėjo 1000 %;

Pridėtinės išlaidos sumažintos 30–50 %;

Ciklo laikas sumažintas 40–60 %;

Pristatymo laikas sutrumpėjo nuo savaičių iki valandų;

Darbuotojų sugeneruotų idėjų skaičius išaugo 100%, o jų kokybė pagerėjo 50%.

Galia padidėjo 40–60 %;

Atsargos sumažėjo 50–70 proc.

Patirtis rodo, kad SBP taikymas net vienam procesui daro didelę įtaką visai organizacijai ir sukuria joje didelę destrukciją, o daugiau nei trims procesams sukelia tendenciją organizacijai išeiti iš kontroliuojamos būsenos. Turint tai omenyje, nors SBP yra labai efektyvus atskiriems procesams, nuolatinis tobulėjimas gali būti naudingesnis visai organizacijai. Daug žada naudoti abu būdus vienu metu.

Tarkime, kad per metus organizacija, turinti apie 500 vidinių verslo procesų, pagerino 3 procesus iš 500 1000% Tuo pačiu metu bendras organizacijos našumas pagerėjo tik 6% (2.27 pav.). .

Ryžiai. 2.27. Rodiklių pokyčiai nuolat ir radikaliai tobulėjant, taip pat negerinant ir naudojant abu jo tipus

Palyginkime šiuos rezultatus su nuolatinio tobulinimo metodika, kuri taikoma visiems 500 procesų ir duoda 15% pagerėjimą per metus. Matyti, kad nuolatinio tobulinimo metodika 9% per metus lenkia SBP metodiką ir suteikia 10% pranašumą prieš konkurentus. Šį pranašumą lemia tai, kad visi darbuotojai stengiasi tobulinti visus gamybos ir verslo procesus.

Jei organizacija netobulėja, ji nelieka sustingusi rinkoje, o slenka žemyn 5-10% per metus, lyginant su konkurentais jiems tobulėjant (žr. 2.27 pav.).

Sujungus radikalų ir nuolatinį tobulėjimą, gaunamas pagerėjimas viršija nuolatinį tobulėjimą 60 % per metus (žr. 2.27 pav.). Būtent dėl ​​šios priežasties organizacija turi naudoti abu tobulinimo būdus, jei ji tikrai nori tapti pačia geriausia.

Pateikta lentelėje. 2.19 sąrašas parodo organizacijų požiūrio į nuolatinį ir radikalų tobulėjimą metodų skirtumus.

Tobulinimo strategijos pasirinkimą atlieka organizacijos vadovybė, remdamasi padėties organizacijoje analize. Tam tikslui mechaninės inžinerijos įmonė gali naudoti šį klausimų sąrašą.

1. Ar jūsų įmonės prekių ir paslaugų vartotojų skaičius kasmet didėja?

2. Ar jūsų nuostoliai dėl defektų ir defektų ištaisymo išlaidos yra mažesni nei 1% parduotų gaminių savikainos?

2.19 lentelė. Nuolatinis ir radikalus tobulėjimas

3. Ar atitinkate gamybos grafikus?

4. Ar laikotės suplanuotų gamybos sąnaudų?

5. Ar naudojate tik tas medžiagas, dalis ir komponentus, kurie atitinka technines specifikacijas?

6. Ar jūsų darbo laiko praradimas dėl pravaikštų, pravaikštų ar kitų priežasčių yra mažesnis nei 5%?

7. Ar metinė darbo jėgos kaita yra mažesnė nei 5%?

8. Ar sugebate į savo įmonę pritraukti geriausius talentus?

9. Ar išleidžiate reikiamą pinigų sumą personalo mokymui, atsižvelgiant į nuostolių dėl personalo klaidų dydį?

10. Ar jūsų darbuotojai savo pareigas atlieka 90% laiko?

11. Ar teisingai suprantate savo klientų reikalavimus jūsų produktams ar paslaugoms?

12. Ar norėtumėte pagerinti savo darbuotojų moralę?

13. Ar manote, kad įmonės darbuotojai gali dirbti geriau nei jie dirba?

14. Ar atliekant patikrinimą atmetama mažiau nei 1 % dalių ir komponentų, patenkančių į jūsų įmonę?

15. Ar jūsų įmonėje vadovai sudaro mažiau nei 5 % gamybos darbuotojų?

16. Ar jūsų darbuotojai, nesusiję su veikla, praleidžia mažiau nei 5 % savo laiko dirbdami viršvalandžius?

17. Ar manote, kad įmanoma sumažinti gamybos sąnaudas ir sutrumpinti gamybos ciklo laiką?

18. Ar galite pasigirti, kad negaunate vartotojų skundų, jei tikėjotės pagirtinų atsiliepimų?

19. Ar Jūsų įmonės darbo našumo augimo tempas per pastaruosius 5-10 metų buvo didesnis nei infliacijos augimo tempas?

20. Ar jūsų akcijų dividendų augimo tempas buvo didesnis nei infliacijos lygis per pastaruosius 5 metus?

Teigiamas atsakymas („taip“) turi būti vertinamas 1 balu. Remiantis visų klausimų atsakymų vertinimo balų suma rezultatais, galima pateikti šias rekomendacijas.

18-20 – įmonė dirba gerai. Nuolatinis tobulinimo procesas turi būti vykdomas kaip įprasta, norint neatsilikti nuo konkurentų.

14-17 – nuolatinio tobulėjimo procesą reikia intensyvinti.

10-13 – būtina nustatyti 1-2 gamybos ar elektros tiekimo procesus, kurie labiausiai blogina įmonės veiklą, ir jiems taikyti SBP metodiką kartu su nuolatiniu kitų procesų tobulėjimu. Tada užtepkite SBP 1–2 kitiems PP arba BP. Kartokite ciklą, kol taškų skaičius pasieks 18–20.

0-9 – raktų gamybos SBP arba maitinimo blokų pagalba padidinkite taškų skaičių iki 10-13. Tada taikykite aukščiau rekomenduojamą strategiją.

Radikalaus verslo procesų tobulinimo (RBI) metodiką galima suskirstyti į 5 subprocesus, vadinamus fazėmis.

I etapas. Tobulinimo darbų organizavimas. Administracijos tobulinimo komanda apmokoma SBP metodikos, parenka svarbiausius procesus ir paskiria jų savininkus. Proceso savininkas suformuoja procesų tobulinimo komandą (PIT), kuri nustato proceso ribas, išmatuojamus viso proceso parametrus, nustato proceso tobulinimo tikslus ir parengia projekto planą.

II etapas. Proceso supratimas. Deja, dauguma verslo procesų nėra dokumentuojami, o kai jie yra dokumentuojami, jie dažnai nesilaiko dokumentacijos. Šio etapo metu PSC analizuoja esamą procesą („toks, koks yra“), tikrina, ar laikomasi esamų procedūrų, renka kaštų ir ciklo trukmės duomenis, kasdienę veiklą derina su procedūromis.

Šį etapą sudaro 6 veiksmai:

Proceso srautų diagramų (blokinių diagramų) konstravimas;

Simuliacinio modelio paruošimas;

Sistemingas proceso tikrinimas;

Proceso sąnaudų ir ciklo laiko analizė;

Greito įrankių diegimas;

Proceso derinimas su procedūromis.

II fazės tikslas – detaliai ištirti procesą ir jo komponentus (kaina, ciklo laikas, apdorojimo laikas, klaidų dažnis ir kt.). Esamo proceso srauto diagrama ir modeliavimo modelis (tokio proceso modelis, koks yra) bus naudingas proceso tobulinimui III fazės metu.

III etapas. Proceso supaprastinimas. Norėdami suprasti skirtumą tarp proceso perprojektavimo, lyginamojo vertinimo ir naujų procesų kūrimo (procesų pertvarkymo), sutelkime dėmesį į III etapą, kuriame taikomos visos 3 metodikos.

Racionalizavimo fazė yra pati svarbiausia gerinant verslo procesus. Būtent čia kuriama SBP metodika ir realiai panaudojami SBP narių kūrybiniai gebėjimai.

Racionalizavimo fazė susideda iš 6 veiksmų (2.28 pav.):

Proceso pertvarkymas;

Naujo proceso kūrimas;

Lyginamoji analizė;

Patobulinimų, išlaidų ir rizikos analizė;

pageidaujamų procesų pasirinkimas;

Planavimas prieš įgyvendinimą.

Šiame etape naudojami 3 skirtingi metodai.

1. Proceso pertvarkymas (tiksliniai patobulinimai, procesų pertvarkymas).

2. Naujo proceso (inovacijų proceso) kūrimas.

3. Lyginamoji analizė.

Proceso pertvarkymas.Šis metodas (2.20 lentelė) pašalina įvairias atliekas iš esamo proceso, tuo pačiu sumažindamas ciklo laiką ir pagerindamas efektyvumą. Perkūrus proceso eigos diagramą, naudojama automatizacija ir informacinės technologijos, siekiant maksimaliai padidinti proceso gebėjimą pagerinti efektyvumą, produktyvumą ir pritaikomumą. Proceso pertvarkymas kartais vadinamas sutelktu tobulėjimu, nes jis sutelkia pastangas į esamą procesą. Perprojektuojant, patobulinimai svyruoja nuo 300 iki 1000%.

2.20 lentelė. Proceso pertvarkymas

Naujo proceso kūrimas. Naujo proceso projektavimo metodika prasideda nuo idealaus proceso modelio sukūrimo. Tada kuriamas naujas procesas šiam modeliui įgyvendinti. Čia atsižvelgiama į naujausius mechanizavimo, automatizavimo, kompiuterizavimo ir informacinių technologijų pasiekimus, todėl patobulinimai siekia 700–2000 %. Naujo proceso kūrimas kartais vadinamas inovaciniu procesu, nes jo sėkmė daugiausia priklauso nuo PCB narių inovacijų ir kūrybiškumo arba proceso pertvarkymo.

Lyginamoji analizė.Šis labai populiarus įrankis leidžia palyginti esamą procesą su geriausiu panašiu procesu toje pačioje arba skirtingose ​​pramonės šakose.

Ne visi procesai yra pertvarkomi, kuriamos naujos galimybės ir atliekama lyginamoji analizė. Priklausomai nuo aplinkybių, naudojama viena, dvi arba visos trys nurodytos metodikos.

Proceso pertvarkymas yra labiausiai paplitusi praktika, nes tai paprastai yra mažesnė rizika ir mažesnės išlaidos. Tipiški šio metodo rezultatai yra 200–1000 % patobulinimai maždaug 70 % verslo procesų.

Naujo proceso kūrimas, nors ir užtikrina didžiausią patobulinimų laipsnį, reikalauja daugiausiai išlaidų ir laiko įgyvendinti, tačiau yra susijęs su didele rizika. Dažnai kuriant naują procesą reikia pertvarkyti padalinius ir tai gana trikdo organizaciją. Dauguma organizacijų vienu metu gali veiksmingai įgyvendinti tik vieną tokio masto pakeitimą.

Lyginamoji analizė yra patikrintas našumo matavimo metodas, kurį galima naudoti norint įvertinti ir pasirinkti įvairias alternatyvas. Benchmark King yra naudingas maždaug 10% atvejų.

IV etapas. Įgyvendinimas, matavimas ir kontrolė.Šiame etape komanda užsiima pasirinkto proceso, matavimo ir valdymo sistemų „montavimu“. Naujos matavimo ir kontrolės sistemos turėtų suteikti darbuotojams grįžtamąjį ryšį, kad jie pajustų jau pasiektų patobulinimų rezultatus ir toliau gerintų procesą.

Šis etapas susideda iš šių 5 veiksmų:

Galutinis įgyvendinimo planavimas;

Naujo proceso įvedimas;

Matavimo sistemų kūrimas procese;

Grįžtamojo ryšio duomenų sistemos sukūrimas;

Prastos kokybės kainos nustatymas.

V etapas: Nuolatinis tobulinimas. Dabar, kai proceso našumas kardinaliai pasikeitė, procesas turi ir toliau tobulėti, bet paprastai daug lėčiau (10-20% per metus). Šios ciklo dalies metu proceso savininkas stebės viso proceso efektyvumą, produktyvumą ir pritaikomumą. Departamentų tobulinimo komandos (natūralios darbo grupės), kurių kiekviena turi savo kompetencijos sritį, nuolat dirbs, kad pagerintų savo proceso dalį. Tai yra priimtiniausias metodas.

Panagrinėkime kai kuriose organizacijose gautus SBP rezultatus.

McDonnel Douglas sumažino pridėtines išlaidas 20–40 %; Atsargos sumažintos 30–70 %; medžiagų kaina sumažinta 5-25%; kokybė pagerėjo 60–90 %; administracinės išlaidos sumažėja 20–40 proc.

„Federal-Mogul“ kūrimo proceso ciklo laikas sutrumpėjo nuo 20 savaičių iki 20 darbo dienų, o gamybos laikas sutrumpėjo 75%.

Morton International Castings sumažino gatavos produkcijos ir žaliavų atsargas 10-20 %; Ciklo laikas pailgėjo 10–15%.

Colgate Palmolive sumažina užsakymų ir paskirstymo valdymo išlaidas 25%; pardavimų skaičius išaugo dėl pagerėjusio klientų aptarnavimo.

Grand Met sandėlių skaičius sumažintas nuo 24 iki 8; paslaugų vartotojams asortimentas padidintas 30 proc.; Sutrumpėjo užsakymų/pristatymo valdymo ciklo laikas.

Literatūra

1. ISO 9001–2000. Kokybės vadybos sistemos. Reikalavimai.

2. Ogvozdinas V.E. Kokybės valdymas. Teorijos ir praktikos pagrindai. – M.: Verslas ir paslauga, 2002 m.

3. ISO 9000–2000. Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai ir žodynas.

4. Meskonas M. H., Albertas M., Khedouri F. Vadybos pagrindai / Vert. iš anglų kalbos – M.: Delo, 1992 m.

5. Visuotinė kokybės vadyba: vadovėlis universitetams / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. / Red. O. P. Gludkina. – M.: Radijas ir ryšiai, 1999 m.

6. Koreškovas V. N., Gorbaras A. V. Vadovui dėl kokybės vadybos. – Mn.: Bel-GISS, 2001 m.

7. Techninio valdymo technologija mechanikos inžinerijoje. Naudojimo instrukcija / Bendroji dalis. red. V. N. Chupyrina. – M.: Standartų leidykla, 1990 m.

8. ISO 9004–2001. Kokybės vadybos sistemos. Rekomendacijos veiklos tobulinimui.

9. Kokybės vadybos sistemos diegimo organizacijoje tvarka // Kokybės vadybos metodai. – 2001. – Nr.10.

10. Virsanas V. Naujos ISO 9000 serijos standartų versijos stipriosios ir silpnosios pusės: įgyvendinimo strategija // Standartai ir kokybė. – 2001. – Nr.12. – P. 56–61.

11. Smirnovas V. A., Bruveris A. V., Amyalev A. A. Kokybės sistemos kūrimo patirtis // Kokybės vadybos metodai, 2002. – Nr.8.

12. Sorokinas V. N. Mūsų atradimas Amerikoje // Standartai ir kokybė. – 2002. – Nr.3.

13. Lapidus V.A. Statistiniai metodai, visuotinės kokybės vadyba, sertifikavimas ir dar kažkas... // Standartai ir kokybė. – 1996. – Nr.4–7.

14. CondoE. Kokybės valdymas įmonės mastu. – N. Novgorodas: SMC „Prioritetas“, 2002 m.

15. M. Porteris. Konkursas: Per. iš anglų kalbos – M.: Williams Publishing House, 2000 m.

16. Markas D. A., McGowanas K. Struktūrinės analizės ir projektavimo metodika / Vert. iš anglų kalbos – M.: 1993 m.

17. Hammer M., ChampiD. Korporacijos pertvarkymas: verslo revoliucijos manifestas: Trans. iš anglų kalbos – Sankt Peterburgas: Sankt Peterburgo universiteto leidykla, 1997 m.

18. Gardneris R. Dešimt procesų tobulinimo pamokų vadovams // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.7.

19. Svitkinas M. Procesinis požiūris į kokybės vadybos sistemų diegimą organizacijose // Standartai ir kokybė. – 2002. – Nr.3.

20. Tomas A. Mažasis. Dešimt reikalavimų efektyviam procesų valdymui organizuoti // Standartai ir kokybė. – 2003. – Nr.4.

21. Eliferovas V. G. Tarptautinis standartas ISO 9001:2000 „žvilgsnis“ // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.9.

22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. Procesinio požiūrio taikymas kokybės vadybos sistemoje // Kokybės vadybos metodai. – 2001. – Nr.9.

23. Taguchi G., Phadke M. Optimalus dizainas kaip kokybės technika // Kokybės vadybos metodai. – 2003 – Nr.9.

24. Adleris J. P., Šperis V. L. Kelyje į statistinių procesų kontrolę // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.3.

25. Lapidus V.A. Statistinių procesų valdymo sistema. Shewhart sistema // Patikimumas ir kokybės kontrolė. – 1999. – Nr.5–7.

26. Vladimircevas A.V., Martsynkovskis O.A., Šekhanovas Yu.F. Kokybės vadybos sistema ir požiūris į procesą // Kokybės vadybos metodai. – 2001. – Nr.2.

27. Bergas K. Grifų teorija ir jos taikymas. – M.: Užsienio literatūra, 1962 m.

28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. ir kt.Įvairių cilindrinių krumpliaračių tikslumo rodiklių tarpusavio priklausomybių statistinė analizė atliekant krumpliaračių frezavimą ir skutimą gamybos sąlygomis / Šešt. Art. "Mechanikos inžinerija ir prietaisų gamyba". – Mn.: „Aukštoji mokykla“, 1974. – Laida. 6.

29. Adler Yu P., Shchepetova S. E. Kuo toliau į mišką, tuo daugiau procesų // Kokybės vadybos metodai. – 2002. – Nr.8.

30. Repinas V.V. Patirtis diegiant verslo procesų valdymo sistemą // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.5.

31. Gardneris R. Proceso paradoksų įveikimas // Standartai ir kokybė. 2002. – Nr.1.

32. Kremseris V. Projektų valdymas – kelias į verslo procesų valdymą? // Kokybės vadybos metodai. 2003. – Nr.12.

33. ISO 9004-4:1993. 4 dalis: Kokybės gerinimo gairės.

34. Solomachas V. L., Citovičius B. V., Temičevas A. M., Smirnovas V. G. Standartizavimas ir sertifikavimas. – Mn.: „VUZ-Vienybė“. 2001 m.

35. Craigas R.J. ISO 9000: registracijos pažymėjimo gavimo vadovas. – M.: RIA „Standartai ir kokybė“, 2000 m.

36. Kachalovas V. A. KVS sertifikavimo neatitikimai: kai kurie pirmųjų auditų rezultatai pagal ISO 9001:2000 standartą // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.11.

37. Mikulčikas A. A., Michasovas V. A. Dokumentų srautų valdymas įmonės kokybės sistemoje // Kokybės vadybos metodai. – 2002. – Nr.4.

38. Mikulčikas A. A., Michasovas V. A., Vlasovas S. E. Dokumentų valdymo automatizavimas įmonės kokybės sistemoje // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.4.

39. Nikitinas V.A. Kokybės vadyba pagal ISO 9000:2000 standartus. – Sankt Peterburgas: Petras, 2002 m.

40. Kondrikovas V. A. Kokybės filosofijos supratimas // Standartai ir kokybė. – 2003. – Nr.11.

41. Afanasjevas A. A. Valdymo sistema plius... // Standartai ir kokybė. 2002. – Nr.4.

42. Maksimovas A., Papkovas V. I. KVS kaip įmonės konkurencingumo ir efektyvumo didinimo priemonė // Kokybės vadybos metodai. – 2003. – Nr.11.

43. Polockis A., Vinogradovas A. V. Proceso tinklo identifikavimas ir aprašymas // Kokybės vadybos metodai. – 2002. – Nr.11.

44. Niv G. Daktaro Demingo erdvė. Knyga 1. – Toljatis: Miesto viešasis fondas „Plėtra per kokybę“, 1999 m.

45. Gončarovas E. Kaip sukurti kokybės vadybos sistemą, vadovaujantis proceso požiūriu // Standartai ir kokybė. – 2003. – Nr.12.

46. Adler Yu P., Shepetova S. E. Procesas po mikroskopu // Kokybės vadybos metodai. – 2002. – Nr.7.

47. Gallejevas V. I., Pičuginas K. V. Proceso požiūrio virtuvė // Kokybės vadybos metodai. 2003. – Nr.4.

48. Zvorykinas N. M. Procesinio požiūrio įgyvendinimas pramonės įmonėje // Kokybės vadybos metodai. – 2004. – Nr.1.

49. Maklakovas S. V. BPwin ir Erwin: CASE – informacinių sistemų kūrimo įrankiai. – M.: DIALOGAS – MEPhI, 2000 m.

50. Kutyrkinas S. B., Volčkovas S. A., Balakhonova I. V.Įmonės kokybės gerinimas naudojant ERP klasės informacines sistemas // Kokybės vadybos metodai. – 2000. – Nr.4.

52. „Septyni kokybės instrumentai“ Japonijos ekonomikoje. – M.: Standartų leidykla, 1990 m.

53. Ivlevas V., Popova T. Programinės įrangos taikymas kokybės valdymo sistemoje // Standartai ir kokybė. – 2004. – Nr.1.

54. Čaika I., Galejevas V. ISO 9000 serijos standartai, 2000 versija: kaip juos įsisavinti Rusijoje // Standartai ir kokybė. – 2001. – Nr.5–6.

55. Svitkinas M. ISO 9000 serijos standartai, 2000 versija: nauji žingsniai kokybės vadybos praktikoje // Standartai ir kokybė. – 2000. – Nr.12.

56. Svitkinas M. Praktiniai ISO 9000: 2000 serijos standartų įgyvendinimo aspektai // Standartai ir kokybė. – 2003. – Nr.1.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filosofiniai ir socialiniai kokybės aspektai. – M.: Logos, 2004.

58. Basovskis L. E., Protasjevas V. B. Kokybės vadyba: Vadovėlis. – M.: INFRA-M, 2003 m.

59. Voroncova A. N., Poliančikovas N., Skhirtladze A. G., Korotkovas I. A. Sisteminis požiūris į prognozavimo technologiją ir gamybą: Vadovėlis. pašalpa. – M.: Globus, 2006 m.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. ir kt. Gamybos ir valdymo organizavimas mašinų gamybos įmonėse: Šešt. užduotis. – M.: Aukštoji mokykla, 2007 m.

61. Voroncova A. N., Poliančikovas N., Skhirtladze A. G., Boriskinas V. P. Gaminių projektavimas ir gamyba: Proc. pašalpa. – Šv. Oskolas: TNT, 2007 m.

62. Darbo mechanikos inžinerijos įmonėse organizavimas, reguliavimas ir skatinimas: Vadovėlis. – M.: Aukštoji mokykla, 2005 m.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. ir kt. Darbo organizavimas ir reguliavimas mechanikos inžinerijoje: Vadovėlis. pašalpa. – M.: MGOU, 2004 m.

Praėjusio amžiaus 60-aisiais daugelio išsivysčiusių šalių specialistai ir mokslininkai prognozavo KVS tobulėjimą įmonėje. Jie suprato, kad stebint tik gatavus produktus neįmanoma užtikrinti aukštos kokybės. Darbas siekiant optimalios gaminio kokybės turėtų prasidėti daug anksčiau - net tiriant rinkos sąlygas, renkantis partnerius žaliavų tiekėjus, projektavimo etape, renkantis reikiamus komponentus ir medžiagas ir, galiausiai, parduodant gatavą gaminį. gaminius, jų techninę pagalbą vartotojams eksploatuojant ir vėliau šalinant.

Palikite užklausą nemokamai konsultacijai

Šis visapusiškas požiūris į KVS tobulinimas užtikrino uždarų procesų plėtojimą, prasidėjusį nuo šiuolaikinės rinkos poreikių tyrimo ir apėmusius kelis gaminamos produkcijos tobulinimo etapus – produkcijos paruošimą, tiesioginę gamybą, sandėliavimą ir pardavimą, taip pat garantinį aptarnavimą, pagrįstą „grįžtamojo ryšio“ sistema. “ su klientais ir klientais, planuojant atsižvelgiant į rinkos sąlygas, minimalizuojant sąnaudas, siekiant užtikrinti optimalią kokybę. bet kurios įmonės veikla yra metodų, priemonių, technikų ir principų visuma, skirta funkcijoms ir veikloms, skirtoms valdyti visus procesus, įgyvendinti.

Kiekvienai įmonei tai atliekama atsižvelgiant į jos specifiką. Taip pat, atsižvelgiant į specifines gamybos sąlygas, vykdomas nuolatinis jo tobulinimas, nors pagrindiniai principai paremti tarptautiniais ISO standartais. Šiuo atveju atsižvelgiama į specifinį įmonės veiklos kryptį, rinkos ir gaminamos produkcijos specifiką bei daugelį kitų veiksnių. KVS turi visiškai apimti visus gaminio gyvavimo ciklo etapus. Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

• pardavimo rinkos paieška, jos tyrimas, rinkodara;
• gaminių projektavimas ir gamyba;
• gamybos procesų rengimas, plėtra ir tobulinimas;
• logistika;
• vykdyti kontrolę, atlikti bandomuosius testus;
• pakavimas, transportavimas, sandėliavimas;
• platinimas, pardavimas, montavimas ir eksploatavimas;
• techninės pagalbos ir paslaugų teikimas.

Kūrimas, įgyvendinimas ir įgyvendinimas grindžiami standartais. ISO yra tarptautinė standartų kūrimo organizacija, kurios tikslas yra kurti standartizacijos sistemas, jų pagrindu kurti ir tobulinti visuotinai pripažintus standartus, turinčius tiesioginės įtakos integracijos procesams įvairiose įmonės veiklos srityse.

Principas, pagal kurį kuriamos taisyklės, kurios vėliau tampa visuotinai priimtais standartais, yra gana paprastas. Iniciatyva juos sukurti ar tobulinti turėtų kilti iš juos naudojančių įmonių – dažniausiai tai yra bet kokių produktų gamintojai, kuriems reikia patikimų tiekėjų. Šios organizacijos suformuluoja pagrindinius reikalavimus ir išsiunčia juos savo atstovams ISO organizacijose. Jie nusprendžia, kiek šie reikalavimai tinkami ir ar apskritai verta juos svarstyti, o jei priimamas teigiamas sprendimas, tuoj pat sukuriamas techninis komitetas, kuris užsiima galutine plėtra. Projektas siunčiamas peržiūrėti ir įvertinti kitiems ISO narių komitetams ir pagal balsavimo rezultatus nustatoma, ar projektas turi būti priimtas kaip naujas standartas, ar atmestas.

Pagal ISO reglamentus, KVS tobulinimas įmonėje yra vienas iš svarbiausių kokybės vadybos principų. Įgyvendinant šį principą, reikia vadovautis rekomendacijomis, nusakančiomis KVS tobulinimo galimybę, kurių esmė ta, kad visi įmonės procesai ir sistemos turi būti nuolat ir reguliariai analizuojami, matuojami, tobulinami.

Kokybės vadybos sistemos esmė ir turinys, struktūra ir jai keliami reikalavimai. BĮ „Frebor“ charakteristikos ir veiklos sritys, kokybės kontrolės skyriaus organizacinė struktūra ir veiklos tobulinimo priemonių kūrimas.

Savo gerą darbą pateikti žinių bazei lengva. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Pramonės kokybės valdymo sistemos tobulinimaswvaldiška įmonė(pavyzdžiuiJV « Freboras»)

Įvadas

Rinkos ekonomikoje didelis dėmesys skiriamas kokybės problemoms. Rimta konkurencija tiek nacionalinėje, tiek pasaulinėse rinkose paskatino kurti kokybės gerinimo programas. Moksliniuose tyrimuose ir praktikoje iškilo poreikis sukurti objektyvius rodiklius, leidžiančius įvertinti firmų galimybes gaminti reikiamas kokybės charakteristikas turinčius produktus. Šias charakteristikas patvirtina gaminio atitikties sertifikatas.

Tačiau laikui bėgant, siekdamos išlaikyti savo konkurencinį statusą, organizacijos nebeturėjo pakankamai įrodymų, kad jų organizuojamas gaminių gamybos procesas gali užtikrinti sutartą kokybės lygį. Tai paskatino ir toliau stiprėjanti konkurencija, kurios plėtros kryptį iš esmės lėmė nauja produktų ir paslaugų kokybės valdymo metodika. Dabartinis kokybės metodikos kūrimo etapas apima ne tik produktų ir paslaugų kokybės problemas, bet ir pačią vadybos kokybę, kuri yra tiesiogiai atsakinga už atitinkamo produkto kokybės lygio formavimo procesą.

To pasekmė – plačiai paplitusios kokybės vadybos sistemos (KVS), kurios, kaip taisyklė, tampa bet kokios gamybos kontrolės posisteme, apimančia visus įmonės veiklos etapus.

Gaminių kokybės gerinimas šiuo metu laikomas lemiama jos konkurencingumo vidaus ir užsienio rinkose sąlyga. Produktų konkurencingumas daugiausia lemia šalies prestižą ir yra lemiamas veiksnys didinant jos nacionalinį turtą.

Pažymėtina, kad produkcijos kokybė yra vienas iš svarbiausių įmonės funkcionavimo kriterijų gana prisotintoje rinkoje ir vyraujančioje ne kainų konkurencijoje. Gaminių techninio lygio ir kokybės didinimas lemia mokslo ir technologijų pažangos tempus bei gamybos efektyvumo augimą apskritai, daro didelę įtaką ekonomikos intensyvėjimui, vidaus prekių konkurencingumui ir šalies gyventojų pragyvenimo lygiui. .

Gaminių techninio lygio ir kokybės augimas šiuo metu yra būdingiausias pramoninių šalių įmonių darbo bruožas. Vyraujančios ne kainų konkurencijos ir prisotintos rinkos sąlygomis būtent aukšta gaminių kokybė yra pagrindinis sėkmės veiksnys.

Baltarusijos įmonių aukštos kokybės produktų gamybos didinimas galiausiai turėtų paskatinti ekonomikos suaktyvėjimą, gyventojų pragyvenimo lygio kilimą ir Baltarusijos prekių konkurencingumo vidaus ir pasaulio rinkose padidėjimą. Šiuolaikinės įmonės turi išmokti efektyviau panaudoti ekonominius, organizacinius ir teisinius įtakos formuojant, užtikrinant ir palaikant reikiamą kokybės lygį visuose gaminio gyvavimo ciklo etapuose.

Tarptautinė standartizacijos organizacija (ISO) kokybę aiškina kaip produkto ar paslaugos savybių ir savybių rinkinį, suteikiantį galimybę patenkinti nurodytus ar numatomus poreikius (ISO 8402-94 standartas). Kokybės samprata glaudžiai susijusi su tokiomis sąvokomis kaip gaminių techninis lygis, prekių konkurencingumas, kokybės rodikliai, kokybės kilpa. Rinkos prisotinimas aukšto techninio lygio produktais ir kokybiškomis plataus vartojimo prekėmis yra pagrindinis pilnakraujos, klestinčios ekonomikos požymis.

Šiandien pasaulyje naudojamos įvairios kokybės vadybos sistemos. Tačiau šiuo metu sėkmingai veiklai jie turi užtikrinti gebėjimą įgyvendinti aštuonis pagrindinius sisteminės kokybės vadybos principus, įsisavintus pirmaujančių tarptautinių kompanijų. Šie principai yra tarptautinių kokybės vadybos standartų ISO 9000 serijos pagrindas.

Būtina suprasti, kad šiuolaikinė kokybės vadybos samprata – tai bet kokios kryptingos veiklos valdymo koncepcija, kuri, kaip rodo patirtis, leidžia pasiekti sėkmės ne tik gamyboje, bet ir valstybės bei savivaldybių administravime, ginkluotame sektoriuje. pajėgas ir kitas sritis.

Nustačius šio klausimo aktualumą ir svarbą, diplominio projekto tema buvo „Kokybės vadybos sistemos tobulinimas pramonės įmonėje (naudojant bendros įmonės „Frebor“ pavyzdį).

Tyrimo objektas – BĮ „Frebor“, kurios specializacija yra tuščiavidurių polisulfoninių skaidulų ryšuliai, ekstrakorporinio kraujo valymo dializatoriai, kraujo laidininkai, komponentai dializatoriams, universalios medicininės perpylimo-infuzijos sistemos, infuzijos kreiptuvai, urologiniai kateteriai, skrandžio vamzdeliai, infuzijos linijos. Visi gaminiai skirti naudoti medicinoje, todėl ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas kokybės vadybos sistemos tobulinimui.

Tyrimo objektasdiplomasdirbti yra bendra įmonė „Frebor“.

Tyrimo objektas- įmonės kokybės valdymo sistema.

Tikslasbaigiamasis darbas yra veiklos, kuria siekiama tobulinti kokybės vadybos sistemą, plėtra.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

Išnagrinėti kokybės vadybos sistemos esmę ir turinį.

Kokybės vadybos sistemos struktūra ir reikalavimai.

Ištirti kokybės vadybos sistemos tobulinimo vaidmenį ir problemas.

Apibūdinkite tiriamą objektą.

Išanalizuoti įmonės valdymo organizacinę struktūrą.

Išanalizuoti kokybės kontrolės skyriaus organizacinę struktūrą.

Atlikti įmonės techninių, ekonominių ir finansinių rodiklių analizę.

Išanalizuoti įmonės kokybės vadybos sistemą.

Parengti priemones kokybės vadybos sistemai tobulinti.

Sukurti konstruktyvias ir technologines priemones.

Apsvarstykite, kaip organizuojamos darbo saugos priemonės.

Atliekant tyrimą buvo naudojami šie metodai: monografinis, ekonominis-statistinis, skaičiavimo-konstruktyvus ir kt.

Pagrindinis informacijos apie šią įmonę šaltinis yra 2006, 2007 ir 2008 metų įmonės balansas ir pelno (nuostolio) ataskaita, įmonės įstatai, vadovėliai, publikacijos žurnaluose, šalies ir užsienio ekonomistų darbai.

1. Kokybės vadybos sistema

1.1 Kokybės vadybos sistemos esmė ir turinys.Požiūriai į statybasKVS institutas

Jau šeštojo dešimtmečio pabaigoje daugelio šalių mokslininkai ir specialistai priėjo prie išvados, kad kokybės negalima garantuoti tik stebint gatavus gaminius. Kokybė turi būti užtikrinta daug anksčiau – tiriant rinkos reikalavimus, projektavimo kūrimo stadijoje, renkantis žaliavų, medžiagų ir komponentų tiekėjus ir, žinoma, gaminių pardavimo metu, jų techninė priežiūra eksploatacijos metu. vartotojui ir išmetimui po naudojimo.

Šis integruotas požiūris užtikrina uždaro proceso sukūrimą, kuris prasideda nuo rinkos poreikių nustatymo ir apima visus pagamintų ar sukurtų produktų tobulinimo, išankstinio gamybos, gamybos, pardavimo ir garantinio aptarnavimo etapus, pagrįstą veiksminga grįžtamojo ryšio sistema ir planavimu, kuris apima atsižvelgiant į rinkos sąlygas, su minimaliomis kokybės užtikrinimo išlaidomis.

Organizacinių ir techninių priemonių rinkinys, reikalingas

vartotojui garantijų teikimas dėl nuolat aukštos kokybės gaminių ir jų atitikties standartų ir sutarčių reikalavimams vadinamas kokybės sistema.

Kokybės vadyba suprantama kaip principų, technikų, priemonių ir metodų visuma, skirta procesų valdymo funkcijoms įgyvendinti, siekiant užtikrinti ir pagerinti atitinkamo objekto ar sistemos kokybės parametrus.

Kokybės vadybos sistema (KVS) – tai vadybos sistema, skirta organizacijai vadovauti ir valdyti kokybę, susijusią su kokybe.

Kiekvienos įmonės kokybės sistema kuriama atsižvelgiant į specifinę įmonės veiklą, gaminamos produkcijos specifiką ir vartojimo rinką, tačiau bet kuriuo atveju ji turi apimti visus gaminio gyvavimo ciklo etapus, vadinamąją „kokybę“. kilpa“, kuri apima šią veiklą:

Rinkodara, paieškos ir rinkos tyrimai;

Produktų projektavimas ir kūrimas;

Gamybos procesų paruošimas ir tobulinimas;

Logistika;

Gamyba;

Kontrolė, bandymai ir patikrinimai;

Pakavimas ir sandėliavimas;

Pardavimas ir platinimas;

Montavimas ir eksploatavimas;

Techninė pagalba ir aptarnavimas;

ISO yra tarptautinė standartizacijos organizacija, pasaulinė nacionalinių standartizacijos organizacijų (ISO narių komitetų) federacija. ISO tikslas – standartizacijos principų kūrimas ir jais paremtų standartų, skatinančių integracijos procesus įvairiose srityse ir veiklos srityse, projektavimas.

ISO standartų kūrimo principas yra gana paprastas. Iniciatyva kurti naujus standartus kyla iš standartus naudojančių organizacijų (dažniausiai gaminių ar paslaugų gamintojų, kuriems reikia juos integruoti su kitais produktais ar paslaugomis). Šios organizacijos suformuluoja pagrindinius standarto reikalavimus ir perduoda juos savo nacionaliniams (šalies) atstovams ISO. ISO sprendžia dėl naujų standartų kūrimo galimybių, o po teigiamo sprendimo paskiriamas techninis komitetas, kuris parengs standarto projektą. Standarto projektas siunčiamas ISO narių komitetams ištirti ir įvertinti. Po teigiamo balsavimo jis priimamas kaip ISO standartas.

ISO sukurti standartai sugrupuoti į šeimas. ISO 9000 yra kokybės standartų šeima, skirta padėti visų tipų ir dydžių organizacijoms kurti, įdiegti ir prižiūrėti veiksmingas kokybės valdymo sistemas.

Kokybės vadybos principai suprantami kaip pagrindinės vadovaujančios taisyklės, kurios sudaro bendrą pagrindą ir lemia optimalaus kokybės vadybos procesų įgyvendinimo pobūdį atitinkamos sistemos funkcionavimui.

Kuriant ISO 9001 ir 9000 (2000), buvo atsižvelgta į aštuonis kokybės vadybos principus:

– organizacijos dėmesys klientui;

– vadybos vaidmuo derinant valdymo tikslus ir vidinę organizacijos aplinką;

– darbuotojų įtraukimas panaudoti savo gebėjimus organizacijos labui;

– požiūris į valdymą kaip į procesą;

– sistemingas požiūris į valdymą;

– nuolatinis tobulėjimas kaip organizacijos tikslas;

– faktais pagrįsto sprendimo priėmimo metodas;

– abipusiai naudingi santykiai su tiekėjais.

Panagrinėkime jų turinį.

APIErIrevartotojui. Orientacijos į vartotoją principo taikymas – veikla, kuria siekiama ištirti ir suprasti visus vartotojų poreikius ir lūkesčius, įskaitant reikalavimus kokybei, įpakavimui, pristatymo terminui, kainai, aptarnavimui ir kt.; kitų suinteresuotų šalių (savininkų, akcininkų, personalo, tiekėjų, valstybės, regiono ir visos visuomenės) poreikių tyrimas; ryšių tarp visų suinteresuotų šalių reikalavimų, poreikių ir lūkesčių bei jų dokumentacijos suvokimo ir optimizavimo užtikrinimas; organizacijos tikslų ir uždavinių atitikimo vartotojų poreikiams ir lūkesčiams užtikrinimas; orientacijos į klientą principo atspindys Kokybės vadove, organizacijos politikoje ir tiksluose.

Llyderio vadovybė. Lyderiai sukuria tikslo ir lyderystės vienybę organizacijoje. Jie sukuria ir palaiko aplinką, kurioje darbuotojai gali visapusiškai dalyvauti siekiant organizacijos tikslų.

Vadovaujančios lyderystės principo taikymas yra veikla, kuria siekiama:

Teikti gaires, kaip pasiekti didžiausią vidinį produktyvumą ir maksimalų klientų pasitenkinimą;

Atsidavimo kokybės vadybos sistemos principams demonstravimas asmeniniu pavyzdžiu;

Suprasti ir reaguoti į išorinius pokyčius;

Atsižvelgti į visų suinteresuotųjų šalių, įskaitant vartotojus, savininkus, darbuotojus, tiekėjus, visą visuomenę, poreikius;

Organizacijos ateities prognozavimas;

Ilgalaikių strateginių tikslų ir uždavinių nustatymas;

Bendrų vertybių ir vidinės etikos kūrimas ir palaikymas visuose organizacijos lygiuose;

Sukurti pasitikėjimą ir panaikinti baimes;

Darbuotojų aprūpinimas reikiamais ištekliais, mokymu ir laisve veikti su reikiama atsakomybe ir atskaitomybe;

Darbuotojų įnašų inicijavimas, skatinimas ir pripažinimas;

Žmonių mokymas ir skatinimas;

Atvirų ir sąžiningų santykių palaikymas.

INdarbuotojų įsitraukimas. Visų lygių darbuotojai sudaro organizacijos stuburą, o visapusiškas jų įsitraukimas leidžia panaudoti jų gebėjimus organizacijos labui.

Darbuotojų įtraukimo principo taikymas – tai įgyvendinimas organizuojant veiklą, kuria siekiama:

– užtikrinti, kad darbuotojai suprastų savo indėlio svarbą ir organizacijos vaidmenį;

– kiekvieno atsakomybės už savo veiklos rezultatus nustatymas;

– personalo vaidmenų ir atsakomybės apibrėžimas, įtraukimas į problemų sprendimą;

– personalo įtraukimas į aktyvią tobulinimo galimybių paiešką ir orientacija į papildomos vertės vartotojams kūrimą;

– įtraukti darbuotojus į savo veiklos vertinimą, palyginti su asmeniniais tikslais ir uždaviniais;

– darbuotojų įtraukimas į aktyvią galimybių kelti savo kompetencijos, žinių ir patirties lygį paiešką;

– sudaryti sąlygas laisvai keistis žiniomis ir patirtimi.

Visas įmonės personalas – nuo ​​aukščiausios vadovybės iki darbuotojų – turi dalyvauti kokybės valdymo veikloje.

Pproceso požiūris. Procesinio požiūrio principo taikymas – tai veiklos, kuria siekiama:

– nustatyti procesus, reikalingus gaminiams gaminti;

– procesų sekos ir sąveikos nustatymas įmonėje;

– nustatyti aiškias procesų valdymo pareigas ir įgaliojimus;

– procesų įėjimų ir išėjimų (rezultatų) nustatymas;

– procesų matavimo ir analizės kriterijų apibrėžimas;

– vidinių ir išorinių procesų tiekėjų ir vartotojų identifikavimas;

– procesų efektyvumo ir efektyvumo užtikrinimo metodų nustatymas;

– santykių tarp kiekvieno proceso ir įmonės funkcijų nustatymas;

– išteklių, metodų ir medžiagų, reikalingų procesų tikslams pasiekti, nustatymas ir suteikimas;

– įvertinti procesų riziką, pasekmes ir poveikį klientams, tiekėjams ir kitoms suinteresuotoms šalims.

Procesinio požiūrio esmė yra ta, kad kiekvieno darbo įgyvendinimas yra vertinamas kaip procesas, o organizacijos funkcionavimas – kaip tarpusavyje susijusių procesų grandinė, reikalinga gaminių gamybai. Procesas laikomas tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų visuma, kuri įvestį paverčia išėjimu.

Proceso metodas suteikia:

– visų veiklos rūšių santykį, jų nuoseklumą ir susitelkimą į organizacijos tikslų siekimą;

– padalinių ir tarnybų orientavimas siekiant galutinio rezultato, apibrėžto bendru tikslu;

– veiklos įmonėje matomumas ir aiškumas personalui;

– gebėjimas analizuoti procesą, įvertinti poveikį kitiems procesams, jį tobulinti ir prisitaikyti prie pokyčių;

Visų įmonės veiklos sričių matomumas ir jų nuoseklumas;

Rezultatų išmatavimas skaitinėmis charakteristikomis;

Organizacijos valdymo palengvinimas;

Suburti žmones ir stiprinti komandinį darbą, motyvuoti darbuotojus siekti proceso ir organizacinių tikslų.

Taikant šį metodą, atsiranda galimybė kontroliuoti kiekvienos rūšies išteklių naudojimą, analizuoti ir ieškoti galimybių sumažinti produktų gamybos ir paslaugų teikimo kaštus.

Pereinant prie proceso požiūrio, veiklos, skirtos įvertinti procesų rizikas, pasekmes ir poveikį vartotojams ir kitoms suinteresuotoms šalims, įgauna konkretumo, reikšmingumo ir glaudaus santykio tarp investuotų išteklių ir gautų rezultatų.

Taikant proceso metodą, proceso rezultatų valdymas pereina į pačių procesų valdymą.

1.1 pav. – Kokybės vadybos sistemos modelis, pagrįstas proceso požiūriu

SUsistemingas požiūris į valdymą. Tarpusavyje susietų procesų sistemos apibrėžimas, supratimas ir valdymas pagerina organizacijos efektyvumą ir efektyvumą .

Sisteminio požiūrio į valdymą principo taikymas yra veiklos, kuria siekiama:

– struktūrizuoti sistemą, sukuriant ir plėtojant procesų sistemą, užtikrinančią organizacijos nustatytų tikslų pasiekimą;

– sistemos, kurioje nurodyti tikslai būtų pasiekti efektyviausiu būdu, sukūrimas;

– suprasti procesų tarpusavio priklausomybę sistemoje;

– tikslų nustatymas ir nustatymas, kaip konkrečios sistemos paslaugos turėtų sąveikauti, kad pasiektų savo tikslus;

– nuolatinis sistemos tobulinimas atliekant matavimus ir vertinimus;

– visų pirma galimybių ir išteklių nustatymas, o tada sprendimų dėl veiksmų priėmimas.

Sisteminio požiūrio į valdymą principas yra glaudžiai susijęs su procesinio požiūrio principu ir su kokybės sistemos, kaip tarpusavyje susijusių procesų visumos, pateikimu.

Pnuolatinis tobulėjimas. Nuolatinio tobulėjimo principo taikymas – tai veiklos įgyvendinimas įmonėje, kuria siekiama:

kelti nuolatinio tobulėjimo valdymo ir matavimo tikslus;

– patobulinimų įvertinimas, pripažinimas ir patvirtinimas;

– taikant nuoseklų požiūrį į nuolatinį tobulėjimą visoje organizacijoje;

– darbuotojų mokymų apie nuolatinio tobulėjimo metodus ir priemones suteikimas;

– sukurti kiekvienam įmonės darbuotojui poreikį nuolat tobulinti produktus, procesus ir visą sistemą, motyvuoti tobulėjimuose dalyvaujantį personalą;

– nuolatinio produktų, procesų ir sistemų tobulinimo principo pavertimas kiekvieno organizacijos darbuotojo tikslu;

– nuolatinis visų procesų efektyvumo didinimas;

– patobulinimų registracija.

PSprendimų priėmimas remiantis faktais. Faktais pagrįsto sprendimų priėmimo principo taikymas – tai veiklos įgyvendinimas organizacijoje, kuria siekiama:

Organizuoti monitoringą, matavimus, duomenų ir informacijos rinkimą;

Pasitikėjimo duomenų ir informacijos patikimumu ir tikslumu užtikrinimas;

Naudojant patikrintus metodus duomenų ir informacijos analizei;

Vertės supratimas ir tinkamų statistinių metodų taikymas informacijai analizuoti ir apdoroti;

Priimti sprendimus ir imtis veiksmų remiantis užfiksuotų faktų analizės rezultatais;

Užtikrinti, kad duomenys būtų prieinami tiems, kuriems jų reikia.

INabipusiai naudingi santykiai su tiekėjais. Organizacija ir tiekėjai yra vienas nuo kito priklausomi, o abipusiai naudingi santykiai sustiprina jų gebėjimą kurti vertę. Abipusiai naudingų santykių su tiekėjais principo taikymas yra veiklos įgyvendinimas organizacijoje, kuria siekiama:

– pagrindinių tiekėjų nustatymas ir atranka;

– santykių, kurie subalansuotų trumpalaikę naudą su ilgalaikiais įmonės ir visuomenės tikslais, užmezgimas;

– aiškių ir atvirų kontaktų užmezgimas;

– pagrindinių partnerių žinių ir išteklių telkimas;

– inicijuoti, skatinti ir pripažinti tiekėjų tobulėjimą ir pasiekimus;

– bendro produktų ir procesų kūrimo ir tobulinimo inicijavimas;

– dirbti kartu, siekiant aiškiai suprasti vartotojų poreikius;

– bendrų veiksmų tobulėjimui rengimas;

– keitimasis informacija ir ateities planais.

Pagrindinis šio principo tikslas – pakeisti įmonės strategiją sąveikos su tiekėjais atžvilgiu. Tik abipusiai naudingi santykiai suteikia abiem pusėms geriausias galimybes ir maksimalią naudą.

1.2 KVS struktūra. Reikalavimai kokybės vadybos sistemai

KVS kaip sistema susideda iš šių elementų: organizacijos, procesų, dokumentų, išteklių.

Pagal ISO, organizacija yra žmonių ir patalpų grupė, kuriai pasiskirsto pareigos, galios ir santykiai. Kitaip tariant, organizacija suprantama kaip organizacinės struktūros elementų, susijusių su kokybe, visuma, jų sąveikos taisyklėmis, taip pat už kokybę atsakingu personalu.

Procesas yra tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklos elementų rinkinys, paverčiantis „įvestis“ į „išvestis“. Šiuo atveju proceso „įėjimai“ dažniausiai yra kitų procesų „išėjimai“. Procesai organizacijoje paprastai planuojami ir įgyvendinami siekiant pridėtinės vertės (nuo įvesties iki išvesties).

KVS svarbi yra procedūros sąvoka. Procedūra yra nustatytas veiklos ar proceso vykdymo būdas. Taigi procedūra gali būti vadinama procesu; kita vertus, tai dokumentas, įforminantis teisingą proceso vykdymo būdą.

Dokumentas – informacija, patalpinta atitinkamoje laikmenoje. Pagrindiniai KVS dokumentai pateikiami langelyje. Kiti įmonės organizaciniai ir administraciniai dokumentai turi būti susieti su kokybės sistemos dokumentais, pavyzdžiui, „Padalinių nuostatai“ ir „Pareigybės instrukcijos“.

Kokybės vadybos sistemos dokumentai:

- įsakymai ir nuostatai įmonei, susiję su KVS („Dėl kokybės sistemos tobulinimo“, „Dėl vadovybės atstovo“, „Dėl projekto vadovo“, „Dėl kokybės sistemos paslaugos“);

- kokybės politika - oficialiai vadovybės suformuluotos pagrindinės organizacijos kryptys ir tikslai kokybės srityje;

- kokybės sistemos procedūros;

- kokybės vadovas – dokumentas, kuriame išdėstyta kokybės politika ir aprašoma kokybės sistema;

- darbo instrukcijos, susijusios su kokybe;

- su kokybe susijusios kontrolės instrukcijos;

ISO standartas 9001:2000 „Kokybės vadybos sistemos. Reikalavimai“ nustato pagrindinius kokybės vadybos sistemos (kokybės sistemos) reikalavimus, tačiau nepaaiškina, kaip šie reikalavimai gali būti tenkinami. Tai leidžia naudoti šį standartą įvairią veiklą vykdančiose organizacijose, o jo laikantis atsižvelgti į kiekvienos organizacijos ypatumus.

Kokybės sistema dažniausiai sukuriama atsižvelgiant į organizacijos poreikį patvirtinti savo gebėjimą užtikrinti reikiamą produkto kokybę, padidinti klientų pasitenkinimą ir produkto kokybę.

Jei kurio nors šio standarto reikalavimo negalima taikyti dėl organizacijos ir jos produktų specifikos, šio reikalavimo netaikoma. Visi kokybės sistemos reikalavimai standarte išdėstyti 5 skyriuose.

- kokybės vadybos sistema;

- vadovybės atsakomybė;

- išteklių valdymas;

- produkto gyvavimo ciklo procesai;

- matavimas, analizė ir tobulinimas;

Kokybės vadybos sistema.Šiame standarto skyriuje pateikiami bendrieji kokybės vadybos sistemos ir dokumentacijos reikalavimai.

Pagrindiniai bendrieji kokybės sistemos reikalavimai suformuluoti taip. Organizacija privalo:

— nustatyti kokybės vadybos sistemai reikalingus procesus ir jų taikymą visoje organizacijoje;

- nustatyti šių procesų seką ir sąveiką;

- nustatyti kriterijus ir metodus, būtinus efektyvumui užtikrinti tiek įgyvendinant, tiek valdant šiuos procesus;

- užtikrinti, kad būtų prieinami ištekliai ir informacija, būtini šiems procesams palaikyti ir stebėti;

- stebėti, matuoti ir analizuoti šiuos procesus;

- imtis priemonių, reikalingų planuotiems rezultatams pasiekti ir nuolat tobulinti šiuos procesus.

Vadovybės atsakomybė. Vadovaudamasi šiuo standartu, organizacijos aukščiausioji vadovybė užtikrina kokybės sistemos efektyvumą:

- dokumentais pagrįstų organizacijos įsipareigojimų kokybės politikos ir tikslų forma priėmimas;

- kokybės sistemos analizė;

- kokybės sistemos aprūpinimas reikalingais ištekliais;

- organizuoti personalo darbą, kad būtų sukurta ir sėkmingai veikianti organizacijos kokybės sistema, paskirstant darbuotojų pareigas ir įgaliojimus kokybės srityje.

- Į vadovybės peržiūrą turėtų būti įtraukta ši informacija:

- auditų rezultatai;

- vartotojų produktų vertinimai;

- procesų funkcionavimo ir gaminių kokybės įvertinimas;

- prevencinių ir korekcinių veiksmų sudėtis ir rezultatai;

- priemonių, kurių buvo imtasi remiantis ankstesnės vadovybės analizės rezultatais, veiksmingumas;

- pokyčiai, galintys turėti įtakos kokybės sistemai;

Išteklių valdymas. Organizacija turi nustatyti ir suteikti reikiamus išteklius savo tikslams ir uždaviniams pasiekti, įskaitant kokybės ir klientų reikalavimų tenkinimo srityje. Tai reiškia visų rūšių išteklius – žmogiškuosius, infrastruktūrą, gamybos aplinką, finansinius išteklius. ISO 9001:2000 standarte didžiausias dėmesys skiriamas žmogiškiesiems ištekliams, nes darbuotojų kompetencija ir požiūris daugiausia lemia gaminių kokybę. Pagal šį standartą organizacija privalo:

- nustatyti reikiamą personalo, atliekančio darbą, turintį įtakos gaminio kokybei, kompetenciją;

- organizuoti mokymus arba imtis kitų veiksmų šiems poreikiams patenkinti;

- įvertinti taikytų priemonių efektyvumą;

- užtikrinti, kad jos darbuotojai suvoktų savo veiklos svarbą ir svarbą bei indėlį siekiant kokybės tikslų;

- Tvarkyti atitinkamus personalo išsilavinimo, mokymo, įgūdžių ir patirties įrašus.

Produkto gyvavimo ciklo procesai. Produkto gyvavimo ciklo procesai taip pat vadinami verslo procesais arba pagrindiniais procesais. Pagrindiniai procesai yra svarbūs organizacijai, nes juos vykdant pridedama produkto pridėtinė vertė. Procesai gali būti sudaryti iš subprocesų.

Procesų įgyvendinimas jų sąveikos metu gali vykti nuosekliai arba lygiagrečiai, o kai kurių procesų išėjimai yra įvestis kitiems.

Planuojant produkto gyvavimo ciklo procesus organizacijoje, būtina nustatyti:

- kokybės tikslai ir gaminio reikalavimai;

- produkto gyvavimo ciklo procesų sąrašas, seka ir sąveika;

— kiekvieno gyvavimo ciklo proceso tikslai, išplėsti nuo organizacijos kokybės tikslų, įskaitant produktų reikalavimus;

- poreikis parengti dokumentus bendram procesų apibūdinimui jų seka ir atsižvelgiant į sąveiką bei kiekvieno procesų aprašymui;

- procesų savininkai, jų pareigos ir įgaliojimai;

- ištekliai, reikalingi kiekvienam procesui vykdyti, atsižvelgiant į procesų tikslų pasiekimą;

- gaminių tikrinimo, patvirtinimo, stebėjimo, kontrolės ir testavimo tvarka ir metodai, siekiant užtikrinti procesų teisingumą ir patvirtinti gaminių kokybę;

- sprendimų dėl procesų teisingumo ir gaminių atitikties nustatytiems reikalavimams priėmimo kriterijai;

- duomenų, kuriuose yra objektyvių įrodymų, kad procesai yra kontroliuojami ir gaminio kokybė atitinka nustatytus reikalavimus, registravimo metodai, metodai ir formos.

1.3 Kokybės vadybos sistemos tobulinimo problemos

Pagal ISO 9000:2000 standartą nuolatinio visos organizacijos veiklos (taigi ir jos KVS) tobulinimo principas yra vienas iš 8 pagrindinių kokybės vadybos principų. Įgyvendindami šį principą vadovaukitės ISO 9004:2000 standarte pateiktomis KVS tobulinimo rekomendacijomis. Šių rekomendacijų esmė ta, kad visos sistemos (organizacijos procesuose) turi būti nuolat matuojamos, analizuojamos ir tobulinamos, tai turėtų daryti darbo procesų komandos, visi komandos nariai vadovaujami savininkams ir bendrai koordinuojant vadovybę Nuolatinis tobulėjimas lemia kasmet visos organizacijos svorio pagerėjimą 10-20% Jei kalbame apie gyvavimo ciklo procesus, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas produktų tyrimo ir plėtros etapui kokybės gerinimui:

- kolektyvinis darbas komandoje;

- gedimų režimų tipų ir pasekmių analizė (FMEA metodika);

- kokybės funkcijos diegimas (QFD metodika);

- reinžinerijos metodika;

- lyginamosios analizės metodika;

- Six Sigma metodika;

- metodika (metodai, požiūriai) Genichi Taguchi;

- įsivertinimo metodika;

- problemų sprendimo metodika.

Veikla kokybės vadybos sistemoje, įskaitant veiklas, skirtas kokybei gerinti, yra paremta nuolatiniu ir tvariu žmonių bendradarbiavimu, t.y. apie efektyvų kolektyvinį darbą komandose. Komandinis darbas yra kokybės vadybos sistemos variklis (lokomotyvas).

Organizacinio personalo kolektyvinio darbo komandose variantų ir stilių yra daug. Panagrinėkime du kraštutinius atvejus.

Kokybės ratas – tai darbuotojų grupė, pavyzdžiui, tos pačios komandos nariai, dirbantys tą patį darbą, susirinkę aptarti kokybės problemų:

- savo noru;

- reguliariai, pavyzdžiui, kartą per savaitę;

- įprastu darbo laiku;

- vadovaujant savo vadovui, pavyzdžiui, meistrui;

- nustatyti, analizuoti ir spręsti su savo darbu susijusias problemas;

- rengti rekomendacijas organizacijos vyresniajai vadovybei ir vadovams kokybės gerinimo klausimais.

Gedimų režimų ir padarinių analizė (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA metodika), dar žinoma kaip „Rizikos analizė“, naudojama kaip viena iš prevencinių priemonių sistemingai nustatyti priežastis ir galimas pasekmes. FMEA metodika dažniausiai naudojama tarpfunkcinių komandų darbe analizuojant produktų ir procesų gedimų formas ir pasekmes, tačiau yra sėkmingo šios metodikos taikymo pavyzdžių kokybės ratuose.

Kokybės funkcijų diegimas (QFD)

yra metodika, skirta sistemingai ir struktūriškai paversti vartotojų pageidavimus į produkto, paslaugos ir (arba) proceso kokybės reikalavimus.

Reinžinerija yra tobulinimo metodika iš esmės permąstant, radikaliai modifikuojant ar net radikaliai pertvarkant procesus, kuriais siekiama reikšmingų organizacijos veiklos rodiklių patobulinimų, visų pirma:

- pridėtinės vertės didinimas;

- procesų ir/ar produktų kokybės rodiklių tobulinimas;

- kaštų mažinimas ir pelno augimas;

- gamybos ciklo trukmės sumažinimas;

- ir dėl to didėja ne tik produktų, bet ir visos organizacijos konkurencingumas.

Six Sigma koncepcija pagrįsta tuo, kad egzistuoja tiesioginė koreliacija tarp gaminio defektų skaičiaus, padidėjusių gamybos sąnaudų ir klientų pasitenkinimo lygio.

Six Sigma metodikoje pagrindinis rodiklis yra defektų skaičius, tenkantis gaminio vienetui, įskaitant visus jo gamybos etapus. Sigmos reikšmė rodo, kaip dažnai gali atsirasti defektas.

Vienas iš būdų tobulinti kokybės vadybos sistemą yra informacinių technologijų naudojimas. Šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis reikalavimai priimamų sprendimų pagrįstumui ir greičiui gamybos ir finansinių procesų valdymo srityje yra itin aukšti. Šiuo atžvilgiu išryškėja poreikis naudoti šiuolaikines informacines technologijas, įskaitant programines sistemas įmonės komercinei, administracinei ir ūkinei veiklai valdyti. Įmonei suteikus panašias valdymo sistemas, kurios atsižvelgia į pramonės specifiką, leidžia padidinti ekonominį gamybos efektyvumą, prisideda prie jos racionalizavimo, suteikia galimybę greitai gauti gamybos ir ekonominius duomenis sėkmingam gamybos procesų planavimui ir valdymui.

Įmonės KVS procesų automatizavimas leidžia:

– detaliai kontroliuoti organizacijos ir užsakovo sąveikos procesą, pradedant nuo darbo užsakymo rašto gavimo iki pilno projektinės dokumentacijos perdavimo ir darbų pagal sutartį užbaigimo momento;

– užtikrinti planingą visų organizacijos struktūrinių padalinių sąveiką (su terminų kontrole) atliekant parengiamuosius ir projektavimo darbus;

– užtikrinti visos išduotos darbo ir projektinės dokumentacijos išdavimo laiku ir išsamumo kontrolę, susirašinėjimo su užsakovu poreikio, laiko ir sudėties kontrolę, norint gauti pradinius duomenis apie projektavimo užduotis;

– organizuoti efektyvų darbų perskirstymą tarp atlikėjų, jei būtina juos pakeisti (liga, gamybos poreikiai ir kt.);

– teikti visų lygių vadovams aktualią informaciją apie parengiamojo projektavimo ir projektavimo darbų eigą;

– atlikėjų darbo organizavimas, atliekamų darbų sąrašo pateikimas, priminimas apie atliekamus ir pradelstus darbus, vykdymo stebėjimas.

2. Bendra įmonė „Frebor“, jos charakteristikos ir darbo analizė

2.1 Bendros įmonės „Frebor“ charakteristikos

Baltarusijos ir Vokietijos bendra įmonė Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik yra ribotos atsakomybės bendrovė.

2.1 pav. Bendrosios įmonės „Frebor“ vieta

Bendra įmonė „Frebor“ buvo įkurta 1988 m. gruodžio 29 d., dalyvaujant SSRS Medicinos biopramonės ministerijai tarp trijų šalių: Borisovo medicinos preparatų gamyklos, Rytų Vokietijos įmonės „Fresenius“ ir „Pharmindustrijas“ akcinės bendrovės (Rusija). Gamybos veikla prasidėjo 1992 m.

Įmonės istorija siekia 1988 metus. Buvusioje SSRS teritorijoje nebuvo panašios dializatorių gamybos („dirbtinis inkstas“), nepaisant didžiulio pacientų, kuriems jų reikia, skaičiaus - apie 10 milijonų žmonių. Siekiant paspartinti iš bendrovės „Fresenius“ už valstybės biudžeto lėšas įsigytos specialios technologinės įrangos, skirtos dializatorių gamybai, paleidimą ir plėtrą bei jų gamybos plėtrą, Borisove nuspręsta kurti bendrą įmonę.

Vokiečių įmonė Fresenius perėmė įrangos tiekimą ir montavimą, personalo mokymą, atsinešė savo know-how. Dėl daugybės sunkumų ir politinių priežasčių įmonė iš tikrųjų savo pirmuosius gaminius pagamino 1992 m.

„Frebor JV“ naudojamo unikalaus polisulfono pluošto žinios ir gamybos technologija priklauso Fresenius kompanijai, yra patentuota ir gali būti naudojama tik su jos leidimu.

Kai 1988 m. buvo sukurta bendra įmonė „Frebor“, „Fresenius“ perdavė naujausias polisulfoninių dializatorių gamybos technologijas ir ypač unikalaus polisulfono pluošto gamybos technologijos žinias kaip įnašą į savo įstatinį kapitalą. .

Įmonės steigėjai yra:

- Fresenius - 21,8% akcijų, gerai žinomas pirmaujantis dializės įrangos gamintojas, turintis platų gamyklų ir atstovybių tinklą visame pasaulyje;

RUE „Borisovo medicinos preparatų gamykla“ - 78,2% akcijų, Borisove buvo sukurtos bendros įmonės gamybos įrenginiai.

Įmonės įstatinis kapitalas yra 53 282 726 JAV doleriai.

Trumpa istorija.

1988 m. – SSRS vyriausybės ir bendrovės „Fresenius Medical Care“ susitarimas dėl bendros įmonės kūrimo.

1992 – paleidimas.

1993 – pradėta gaminti UMS transfuzijos ir infuzijos sistemos

1994 m. – pradėta gaminti polisulfono pluoštų linija

1995 – Tarptautinis TUV sertifikatas

1996 m. – pasiekti projektinius pajėgumus

1997 – pradėta gaminti antroji polisulfono pluošto linija

2001 – Baltarusijos Respublikos Vyriausybės premija už pasiekimus kokybės srityje

2003 – Sertifikatas pagal STB ISO 14001-2000

2004 – Integruota valdymo sistema sertifikuota pagal EN 13485:2003 ir ISO 9001:2000 standartus.

2004 m. – Baltarusijos Respublikos Vyriausybės premijos už pasiekimus kokybės srityje patvirtinimas

2005 m. – Įmonės mikrobiologinės laboratorijos akreditacija

2005 – pradėta eksploatuoti nauja infuzinių sistemų surinkimo zona

2006 – gautas aplinkosaugos atitikties sertifikatas, patvirtinantis, kad įmonės aplinkosaugos vadybos sistema atitinka STB ISO 14001-2005 reikalavimus.

2007 m. – diplomo „Geriausias 2006 m. verslininkas medicinos veiklos srityje“ gavimas.

2007 m. – Baltarusijos Respublikos Vyriausybės premijos už pasiekimus kokybės srityje patvirtinimas

Bendros įmonės plėtra buvo vykdoma 2 etapais. Pirmajame etape (1988 m.) buvo įsisavinta dializatorių, kaniulių ir kraujo linijų gamyba. Antrajame etape (1992 m.) buvo sumontuotos polisulfoninių membranų gamybos mašinos.

Šiuo metu JV Frebor yra viena didžiausių dializatorių gamybos įmonių ne tik posovietinėje erdvėje, bet ir visame pasaulyje.

Pagrindinė BĮ „Frebor“ veikla – polisulfoninių dializatorių („dirbtinis inkstas“), arterinio ir veninio kraujo linijų, infuzinių sistemų, universalių pagrindinių sistemų (lašintuvų) ir daugybės kitų medicinos produktų (kraujo perpylimas UMS-1-1) gamyba. sistemos, prietaisai kraujo paėmimui iš donorų, namų sorbcijos linijų rinkiniai (kraujo valymas segmentais), laidininkai ir infuzijos linijos (švirkštų dozatoriams ir infuzinėms pompoms) ir kt.).

Pagrindinės ir pagalbinės gamybos gamybinės patalpos, sandėliai, administracinės ir buitinės patalpos bei nemažai kitų patalpų nuomojamos iš valstybės įmonės „Borisovo medicininių preparatų gamykla“.

Nuomojamose patalpose sukurta efektyviai veikianti, unikali savo technologija, vienkartinių medicinos produktų, skirtų inkstų ligoniams gydyti, gamyba, paremta naujausių pasaulio technologijų panaudojimu dializatoriuose naudojamo polisulfono pluošto gamybai. , sertifikuota pagal tarptautinius standartus (GMP, ISO 9002).

Gamybos įrenginiai, paremti unikaliomis FMC technologijomis ir skirti pagaminti 2 milijonus dializatorių ir 2 milijonus kraujo linijų rinkinių per metus, buvo pradėti eksploatuoti 1992 m. gegužės mėn. buvo pristatyti produktai, kurių išleidimas šiuo metu visiškai patenkina Baltarusijos Respublikos sveikatos priežiūros poreikius. 1994 metais pradėjo veikti polisulfono pluošto – pagrindinio kapiliarinio dializatoriaus filtro elemento – gamybos linija, o 1997 metais – antroji linija.

Ateityje planuojama didinti pagrindinių šiuo metu gaminamų produktų skaičių ir pagaminti, pavyzdžiui, milijoną dializatorių. per metus daugiau.

2.2 Gaminamos produkcijos charakteristikos ir jų pardavimo rinkos

„Frebor JV“ gaminami polisulfoniniai dializatoriai yra sudėtingas filtras, pagamintas iš daugelio polisulfoninių skaidulų (dirbtinių inkstų kraujagyslių analogų), užtikrinančių kraujo valymo nuo toksinų procesą.

Dializatoriaus gamybos technologinis procesas apima šiuos etapus:

- polisulfono pluošto gamyba;

- kėbulo dalių gamyba (liejimas);

- dializatorių surinkimas;

- dializatorių sterilizavimas.

Dializatoriaus veikimo principas yra tas, kad dėl porėtos pluoštinių apvalkalų struktūros per skaidulinio apvalkalo poras pasišalina organizmui kenksmingos medžiagos – toksinai, o išgrynintas paciento kraujas teka toliau ir grįžta atgal į žmogaus kūnas.

Dializatoriaus pagrindas yra polisulfono pluoštas, pagamintas naudojant specialią technologiją, kuri užtikrina kraujo valymą nuo toksinų, jam tekant per dializatorių.

Technologinės polisulfoninio pluošto gamybos esmė ta, kad polisulfonas ir specialūs priedai ištirpinami dimetilacetamide, o vėliau iš gautos masės specialia verpimo mašina ištraukiami pluoštai. Tokiu atveju su skysčio pagalba pluošto apvalkale susidaro daug porų. Gaunamas polisulfono pluoštas, kuris yra tuščiaviduris indas su porėtu apvalkalu, kuris vėliau išdžiovinamas, surenkamas į įvairaus storio ryšulius (priklausomai nuo dializatoriaus tipo) ir supjaustomas iki tam tikro ilgio.

Polisulfoniniai kapiliariniai pluoštai gaminami ant verpimo agregato, veikiančio nepertraukiamu režimu naudojant Fresenius technologiją. Technologinis procesas susideda iš trijų ciklų: paruošimo, verpimo (verpimo) ir regeneravimo (technologiniame procese dalyvaujančių skysčių apdorojimo).

Parengiamojoje dalyje ruošiama verpimo masė, užtikrinama jos vienalytiškumas. Pluoštai formuojami purkštukų sistemoje ir nukreipiami per plovimo ir nusodinimo voneles, kur jie pašalinami iš tirpiklio (dimetilacetamido) ir paduodami į džiovinimo kameras. Džiovinant kamerose pluoštai dėl tekstūros įgauna specifinę formą.

Išdžiovintas pluoštas automatiškai suvyniojamas ant būgno su tam tikru pluoštų skaičiumi, priklausomai nuo pluošto pluošto tipo. Ryšuliai suvyniojami į specialią plėvelę ir dedami į kartonines dėžutes. Dėžės, kuriose yra pluoštų ryšuliai ir atitinkama informacija apie partiją, ryšulio kiekį ir tipą, vežamos į sandėlį. Iš sandėlio dėžės vežamos į dializatoriaus surinkimo zoną.

Kartu su kraujo linijomis jie sudaro hemodializės rinkinį (kraujo valymą žmonėms, kurių inkstų funkcija sutrikusi).

Išskirtinis polisulfoninių dializatorių bruožas yra tai, kad jie biologiškai labiausiai suderinami su krauju, pacientai fiziškai juos lengviau suvokia ir jaučiasi patogiau juos naudodami.

Didelis pralaidumas, išskirtinis biologinis suderinamumas, minimalus pripildymo tūris išilgai kraujo grandinės su pakankamai dideliu polisulfoninės membranos paviršiaus aktyvumu – tai gaminio pranašumai prieš anksčiau gamintus ir nebegamintus vario plokštelinius dializatorius. Dėl šių privalumų dializatoriai yra unikalūs produktai, kurie ne tik atitinka pasaulinį kokybės standartą ISO 9002, bet ir yra labai paklausūs pasaulinėje medicinos prietaisų rinkoje.

Skirtingai nei dializatoriai, kraujo linijos nėra tokios unikalios, tačiau turi didelę reikšmę medicinoje, nes naudojamos atliekant pačias įvairiausias kraujo perpylimo procedūras – nuo ​​kraujo paėmimo iš donoro iki sudėtingo ir brangaus hemodializės proceso, t.y. toksinų kraujo valymas žmonėms, sergantiems inkstų ligomis.

Įmonės gamybos pajėgumai yra 2,5 milijono vienetų. dializatoriai; 5,5 milijono kraujagyslių; 12,0 mln. km skaidulų (įskaitant apie 2,5 mln. km komercinės produkcijos); 4,0 milijono vienetų infuzijos sistemos.

Per savo gamybinę veiklą „Frebor JV“ pasiekė reikšmingą gamybos apimčių padidėjimą. Kruopščiai atrinkus dirbančius darbuotojus ir apmokius juos būtinų gamybos įgūdžių, įvedus trijų pamainų darbo grafiką, padidinus gamybos ritmą, pavyko pasiekti apimčių, viršijančių iš pradžių planuotas, vidutiniškai 20 proc. .

Šiuo metu JV Frebor technologinėje struktūroje galima išskirti keturis pagrindinius gamybos tipus: dializatorių gamybą, kraujo linijų gamybą, skaidulų gamybą ir infuzinių sistemų gamybą. Ryšio tarp gamybos įrenginių diagrama pateikta 2.2 pav.

2.2 pav. Gamybos tarpusavio ryšio schema

Taigi JV Frebor yra įmonė, gaminanti aukštųjų technologijų, socialiai reikšmingus produktus. Įmonės rinkodaros sprendimų sritis priklauso ir nustato Fresenius tiek importo gamybai, tiek gatavų produktų eksporto srityje.

Baltarusijos Respublikai dializatorių sistemų gamyba yra ne tik svarbi, bet ir būtina. Taip yra dėl to, kad pacientų, kuriems reikia šių produktų, skaičius siekia 2000 žmonių. per metus. Jei jo nebus, valstybė bus priversta pirkti dializatorius užsienyje ir mokėti užsienio valiuta.

Remiantis Minsko ketvirtosios miesto klinikinės ligoninės hemodializės centro hemodializės specialisto pateiktais duomenimis, Baltarusijos Respublikoje kasmet reikia gydyti apie 2000 žmonių. Be to, kiekvienas pacientas hemodializės centre turi lankytis maždaug tris kartus per savaitę, todėl kiekvienam pacientui per metus reikia apie 150 dializatorių. Taigi bendras respublikos poreikis – iki 300 tūkst. dializės rinkinių per metus.

Norint patenkinti NVS šalių poreikius, apytiksliais skaičiavimais, kasmet reikia per 10 mln. dializatorių. Šie dializatorių poreikių tyrimai anksčiau buvo atlikti Sovietų Sąjungos gyvavimo laikais ir daug nepasikeitė.

Baltarusijai, kuri yra viena iš nedaugelio pasaulio šalių (iš viso jų yra keturios - Vokietija, Japonija, JAV ir Baltarusija), kurioje gaminami dializatoriai, yra unikali galimybė įsigyti jų žema kaina, palyginti su pasauline. dializatorių kainos.

Tokia gamyba egzistuoja tik keturiose šalyse. Vokietijoje Fresenius įmonėje (technologijos įkūrėja) veikia keturios dializatorių gamybos linijos, Japonijoje - dvi linijos, JAV - dvi linijos (bet veikia tik viena linija), o Baltarusijoje - dvi linijos.

BĮ „Frebor“ produkcijos rinkų analizė rodo, kad į Baltarusijos Respublikos vidaus rinką patenka ne daugiau kaip 6% visos gatavos produkcijos. Pagrindiniai medicinos produktų vartotojai – visų pirma gydymo įstaigos ir Sveikatos apsaugos ministerijos sistemos.

2.2 pav. „Frebor JV“ produktų pardavimo struktūra

Pagaminta produkcija išleidžiama įvairių nuosavybės formų įmonėms Borisov PA « Ekranas“, « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacėja“ ir kt. Šioms įmonėms tiekiamos 4 proc.

Pažymėtina, kad pagrindinis „Frebor JV“ produkcijos gavėjas yra „Fresenius“ arba 90% visos apimties, t.y. produktų patenka į užsienio rinką, o į Rusiją ir Lietuvą – tik nedidelė dalis – 6 proc. Frebor JV produktų pardavimo struktūra pateikta 2.3 pav.

2.3 JV Frebor organizacinės valdymo struktūros analizė

Frebor JV organizacinė struktūra apima valdymo aparatą (vadybos paslaugas) ir gamybos padalinius tiesiogiai.

Aukščiausias įmonės organas yra Visuotinis dalyvių susirinkimas. Ją sudaro šeši atstovai, po tris atstovus iš kiekvieno dalyvio. Visuotinis dalyvių susirinkimas parengia bendrąją įmonės ekonominės ir socialinės plėtros kryptį, nustato grynojo pelno paskirstymo tvarką, įmonės vadovo teikimu priima sprendimus dėl vertybinių popierių emisijos, dėl VPĮ pirkimo. kitos įmonės, priima sprendimus dėl filialų, dukterinių įmonių ir kitų atskirų padalinių steigimo ir veiklos nutraukimo.

Visuotinis dalyvių susirinkimas savo posėdžiuose svarsto ir sprendžia savo kompetencijai priklausančius klausimus, tačiau tarybos veikla neįleidžiama į administracijos operatyvinę ir administracinę veiklą. Visus įmonės operatyvinės veiklos klausimus sprendžia įmonės vadovas ir jo paskirti pavaduotojai, valdymo aparato padalinių, cechų, skyrių, skyrių ir kt. vadovai, taip pat meistrai.

Gamyklos techninis direktorius vykdo techninę politiką, nustato pagrindines produktų ir technologijų projektavimo kryptis, kuria perspektyvias įmonės plėtros kryptis, koordinuoja tyrimų ir plėtros darbus diegiant naują įrangą ir technologijas.

Komercijos direktorius vadovauja ir įgyvendina rinkodaros ir pardavimų politiką, skirtą pagreitinto produkcijos pardavimo problemoms spręsti, tiriant rinką ir prisitaikant prie jos, gamybą, kuriant ilgalaikę rinkodaros strategiją. Komercijos direktorius vadovauja produkcijos logistikai ir pardavimui, būsto ir komunalinių paslaugų darbui ir kt.; sprendžia organizacinius klausimus, susijusius su produktų pardavimu; vadovauja darbo ir darbo užmokesčio organizavimo skyriui bei personalo skyriui; yra atsakingas už tiek gamybos vietų, tiek kitų JV „Frebor“ padalinių darbo koordinavimą, yra tiesiogiai atsakingas už integruotos vadybos sistemos įgyvendinimą, veikimą ir tobulinimą, taip pat atsakingas už kokybės ir aplinkosaugos politikos apibrėžimą ir įgyvendinimą. bendros įmonės „Frebor“ ir užduočių įgyvendinimas pagal ISO 9001, ISO 13485 ir ISO 14001 įmonei.

Direktoriaus pavaduotojas bendriesiems reikalams vadovauja laiku pagrindinės ir pagalbinės produkcijos aprūpinimo materialiniais ištekliais, gamyklos transporto tarnybos darbui.

Personalo skyriaus vadovas vykdo personalo politikos darbą, sprendžia konfliktines situacijas, kylančias tarp įmonės administracijos ir darbuotojų, bei kitus įmonės įstatuose numatytus verslo ir ūkinius klausimus.

Ekonominio planavimo skyrius rengia įmonės ir atskirų dirbtuvių metinius ir ketvirčio planus, stebi jų įgyvendinimą, nustato trūkumus šalinimo būdus, organizuoja ir tobulina įmonės ir parduotuvės vidaus planavimą, rengia ekonominio skatinimo fondų formavimo standartus, palaiko veiklą. statistinius įrašus, analizuoja pagrindinių padalinių, cechų ir gamyklų veiklos rodiklius, rengia ir teikia tvirtinti projektus, naujų gaminių kainas, tiria ir diegia gerąją patirtį organizuojant ekonominio planavimo darbus ir kt.

Panašūs dokumentai

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-06-18


UAB „Kazanorgsintez“ kokybės vadybos sistemos analizė. Stebėti pagrindines problemas, susijusias su organizacijos kokybės vadybos sistema, rengti rekomendacijas joms pašalinti. Kokybės kontrolės skyriaus vedėjo pareigybės aprašymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-04-26


Kokybės vadybos sistemos struktūra, jos veiklos principai ir kryptys, svarba įmonėje. Sistemos reikalavimai pagal ISO standartus. KVS išspręstos užduotys. Reikšmingų klientų reikalavimų įvertinimo tvarkos parengimas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-04-14


Kokybės vadybos sistemos esmė, samprata ir turinys. Kokybės vadybos analizė ir rekomendacijų jos tobulinimas OJSC Nefteyugansk Bakery Plant rengimas. Vidaus ir tarptautinė patirtis tobulinant kokybės vadybos sistemą.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-10-02


Kokybės vadybos sistemos kūrimo įmonėje teoriniai aspektai. Megaplast LLC kokybės vadybos sistemos analizė. Produktų finansinės būklės ir kokybės analizė, tyrimų rezultatai kokybės vadybos sistemos srityje.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-05-06


Įmonės UAB SPZ organizacinės charakteristikos. Kokybės vadybos sistemos esmė ir turinys. Rekomendacijos dėl jos tobulinimo įmonėje. Priemonės, skirtos gerinti darbuotojų saugą ir sveikatą, kaip veiksnį, turintį įtakos gaminių kokybei.

kursinis darbas, pridėtas 2012-06-30


Pagrindinės kokybės charakteristikos. Kokybės vadybos sistemos atsiradimo ir raidos istorija. Procesų samprata ir esmė. Įmonės veiklos kryptys. Kokybės vadybos sistemos taikymo efektyvumo Dorgmash LLP veikloje įvertinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2012-12-20


Gaminių kokybės lygio vertinimo sampratos ir rodikliai, techninės kokybės kontrolės rūšys ir metodai. Įmonės gaminių kokybės vadybos sistemos kūrimo, formavimo ir sertifikavimo, sąnaudų skaičiavimo ir ekonominio įvertinimo tikslai ir principai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-06


Kokybės vadybos sistemos esmė, jos efektyvumo įvertinimas įmonėje pagal įmonės „Draudimo namai VSK“ pavyzdį. Idėjų apie kokybę plėtra. Įmonės organizacinės ir ekonominės charakteristikos. Kokybės vadybos sistemos formavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-06-26


Kokybės vadybos sistemos diegimas. Kokybės vadybos sistemų (ISO 9000), aplinkosaugos vadybos (ISO 14 000), organizacijų darbuotojų sveikatos ir saugos vadybos sistemų (OHSAS 18 001: 2007) sertifikavimas OJSC Lenta pavyzdžiu.

KOKYBĖS VALDYMO SISTEMOS TOBULINIMAS ĮMONĖJE, GAMINANČIOJE KARKASINĖS PALAPINĖS KONSTRUKCIJAS Molokanovas Vladimiras Andrejevičius, techninis direktorius ( [apsaugotas el. paštas]) ZMK "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Rusija Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., docentė

Kazanės inovacijų universitetas pavadintas. V.G. Timiryasova (IEUP),

Naberezhnye Chelny, Rusija ( [apsaugotas el. paštas])

Šiame straipsnyje aptariama kokybės vadybos sistemos įtaka efektyviam pramonės įmonės funkcionavimui ir jos diegimo ypatumai, siekiant užtikrinti konkurencingų produktų gamybą.

Raktažodžiai: kokybės vadyba, kokybės vadybos sistema, įmonių konkurencingumas.

Tyrimo temos aktualumą lemia ypatingas KVS vaidmuo užtikrinant įmonės kokybę ir konkurencingumą. Mokslininkai daugiausia dėmesio skiria būtinybei naudoti kokybės vadybos sistemą kaip tobulinimo priemonę. „Organizacijos konkurencingumo laipsnis labai priklauso nuo esamų požiūrių į verslo procesų valdymą ir kokybės valdymo sistemos procesus. Tai vienodai taikoma ir produktų kokybei, ir organizaciniams valdymo metodams.

Kokybės valdymas bet kurioje įmonėje turėtų būti skirtas sukurti ir užtikrinti aukštą paslaugų ir produktų kokybės lygį, kad būtų visiškai patenkinti vartotojų poreikiai. „Todėl šiuolaikinė produktų ir paslaugų kokybės valdymo koncepcija, siekiant visų įmonių ir organizacijų veiklos tikslų ir uždavinių, įgauna privalomą prioritetą tarp kitų valdymo sričių. Tuo pačiu metu pati kokybė yra labai talpi ir universali kategorija, apimanti techninius, ekonominius, organizacinius, socialinius, filosofinius ir teisinius aspektus.

„Kokybės valdymo sistemos gali padėti organizacijoms pagerinti klientų pasitenkinimą. Sisteminis požiūris į kokybės valdymą skatina organizacijas analizuoti klientų reikalavimus, nustatyti procesus, padedančius gauti klientams priimtiną produktą ar paslaugą, ir palaikyti tuos procesus kontroliuojamoje būsenoje. Kokybės vadybos sistema gali būti pagrindas nuolatiniam tobulėjimui, siekiant padidinti tikimybę, kad padidės tiek klientų, tiek kitų suinteresuotų šalių pasitenkinimas. Tai suteikia pasitikėjimo pačiai organizacijai ir vartotojui.

tik savo gebėjimu tiekti produktus, kurie visiškai atitinka reikalavimus.

Tyrėjai atkreipia dėmesį į tai, kad savininkui svarbu turėti atitikties ISO 9001 sertifikatą, kuris „yra didelės įmonės vizitinė kortelė, patvirtinanti investicijų į jo plėtrą galimybę“. Tuo pačiu metu Fefelovas A.A. nurodo, kad „KVS buvimas negarantuoja, kad jos pagalba nebus klaidų, šios klaidos turi būti operatyviai aptiktos, išanalizuotas ir ateityje, keičiant valdymo sistemą, užkirstas kelias“.

„Kokybės vadybos sistemos (KVS) įdiegimas yra vienas pagrindinių efektyvaus organizacijos valdymo svertų. KVS sistemina ir efektyvina visos įmonės veiklą. Tai savotiškas sėkmingo darbo standartas, skatinantis nuolatinį tobulėjimą ir tobulėjimą.

Nemažai autorių daugiausia dėmesio skiria aukščiausios vadovybės vaidmeniui KVS funkcionavime, darbuotojų motyvacijos formavimui, personalo įtraukimui į procesus ir kokybės sąnaudų apskaitai. Taigi, pasak Krasnova E.A., „KVS atlieka dvi svarbias funkcijas: pirma, įdiegus efektyvią KVS, pasiekiamas kaštų, atsiradusių dėl žemos gaminio kokybės, palyginimas; antra, organizacija sukuria kokybiško produkto gamintojo pirkėjo įvaizdį, dėl kurio galima nustatyti aukštesnes kainas nei konkuruojančių įmonių, nes jos tokio įvaizdžio neturi. KVS nėra jokio konkretaus organizacijos padalinio veiklos sritis. KVS yra labai svarbi visai įmonei ir, visų pirma, už tai atsakinga įmonės vadovybė.

Būtina suprasti, kad kokybės vadybos sistema, kaip vadybos priemonė, teikia rimtą pagalbą įmonėms, „nes sujungia sistemingos procesų kokybės kontrolės ir rezultatų atitikties nustatytiems reikalavimams stebėjimo mechanizmus ir tai leidžia pasukti kokybę. valdymo sistemą į save tobulėjančią, nuolat prisitaikančią prie išorinių ir vidinių veiksnių pokyčių“ .

Kai kurie ekspertai pažymi, kad „sukurti ir įdiegti tikrai veikiančią KVS yra daug sunkiau nei tiesiog paruošti reikiamą dokumentaciją. O sertifikuoti tikrai veikiančią KVS sunkiau, nes ji jau pripratusi prie konkrečios gamybos, organizacijos, o tokiu atveju šalinti neatitikimus standartui yra daug skausmingiau, nes įmonės darbuotojai yra pripratę prie tam tikrų sąlygų ir priešinasi. bet kokie pakeitimai“.

Mokslinėse publikacijose dažnai atkreipiamas dėmesys į kokybės vadybos sistemos efektyvumą ir jos efektyvumą. Pavyzdžiui, Leneva A.O. ir Gudkovas P.A. tikėti, kad „iš naujo

efektyvumas ir efektyvumas turi būti skaičiuojami visoje pagrindinių įmonės procesų grandinėje. Tačiau standartai nepasiūlo konkrečios metodikos, kaip kiekybiškai įvertinti procesų efektyvumą ir efektyvumą įmonėje. Jis turi būti sukurtas savarankiškai arba naudoti standartinius metodus. Kaip pagrindiniai KVS veiklos rodikliai gali būti naudojami: pelno iš produkcijos pardavimo didinimas, produkcijos gamybos apimties didinimas, nuostolių dėl defektų ir/ar defektų lygio mažinimas, mokymo kaštų didinimas ir personalo stimuliavimas. kokybės. Pateikti rodikliai charakterizuoja veiklą įvairiais požiūriais ir yra orientuoti į suinteresuotųjų šalių reikalavimų tenkinimą.

Valdymo ekonominio efektyvumo nustatymo požiūrių įvairovė leidžia jį sisteminti tokiais pagrindais kaip: valdymo lygis, efektyvumo nustatymo objektas, valdymo metodų formalizavimo laipsnis ir parengti valdymo efektyvumo kriterijai. tobulinimo rekomendacijas.

Taigi kokybės vadybos sistema yra veiksminga priemonė efektyviam įmonių valdymui krizės ir didelio konkurencingumo metu.

Kokybės vadyba yra efektyvus sprendimas siekiant padidinti įmonių konkurencingumą ir pasiekti vartotojų pasitenkinimą gaminių kokybe.

KVS įdiegimas prisideda prie įmonių investicinio patrauklumo didinimo, leidžia įgyti konkurencinį pranašumą tarptautinėse rinkose, yra skirtas vadybos sistemos tobulinimui ir gamybos procesų optimizavimui.

Veiksmingas gaminių, paslaugų ir procesų kokybės gerinimo mechanizmas ir įrankis yra nuolatinis kokybės vadybos sistemos tobulinimas.

Remiantis karkasinių palapinių konstrukcijų gamybos įmonėje kokybės vadybos sistemos analizės rezultatais, padarytos šios išvados:

1. Įmonėje įdiegta ir veikia kokybės vadybos sistema, susijusi su statybinių metalinių konstrukcijų, gaminių ir konstrukcijų iš tentų medžiagų gamyba ir tiekimu pagal GOST ISO 9001-2011 reikalavimus. Nustatyti gyvavimo ciklo procesai ir parengti būtini KVS dokumentai.

Įmonė stengiasi registruoti pretenzijas ir išlaidas, skirtas pašalinti neatitikimus, remiantis gamybos ir vidaus kontrolės rezultatais. nuostoliai dėl santuokos ir kt.

2. Tyrimo metu buvo nustatytos šios kokybės vadybos sistemos efektyvumą mažinančios problemos:

Įmonės vadovybės nesidomėjimas palaikyti savo darbuotojų iniciatyvą tobulinti KVS funkcionavimą;

Trūksta vadovybės KVS tobulinimo priemonių įgyvendinimo stebėsenos;

KVS nėra analizuojamas dėl jos veiksmingumo;

Vidaus audito rezultatų panaudojimas ne KVS gerinimui, o personalo nubaudimui;

KVS efektyvumo analizė yra epizodinė;

Viso personalo neįtraukimas į efektyvų KVS veikimą;

Darbuotojų pasipriešinimas kaizen veiklai ir būtiniems pokyčiams;

Silpni darbuotojų atsiliepimai KVS klausimais;

Kokybės sąnaudų apskaitos darbas nėra atliktas pakankamai;

Rizikos valdymo darbo įmonėje nėra.

Siekiant pagerinti kokybės vadybos sistemą, siūlomos šios rekomendacijos:

1. Sudaryti sąlygas imtis iniciatyvos tobulinti KVS funkcionavimą.

Kad darbuotojas parodytų iniciatyvą, įmonės vadovybė turėtų:

Parodykite susidomėjimą naujomis idėjomis ir kaizen pasiūlymais;

Nemokami idėjų generatoriai iš įprastų darbų;

Identifikuokite racionalų grūdą bet kokioje idėjoje, kurią reikia įgyvendinti ar pritaikyti bet kokiame kompromisiniame variante;

Organizuoti reikiamus komunikacijos kanalus;

Suteikti įrankius darbui ir idėjų generavimui;

Sukurti idėjų generatorių motyvavimo politiką, įskaitant materialines paskatas, karjeros galimybes ir moralinių paskatų naudojimą.

2. Pateikite darbuotojams grįžtamąjį ryšį apie kiekvieną tobulinimo pasiūlymą ar idėją: ar jie priimti tobulinti, svarstyti, o jei sprendimas neigiamas, motyvuotai pagrįsti, kodėl gi ne.

3. Organizuoti vadovybės vykdomą KVS tobulinimo priemonių įgyvendinimo stebėseną.

4. Bent kartą per metus išanalizuokite KVS efektyvumą ir atlikite lyginamąją analizę per 3 metus.

5. Naudoti vidaus auditą kaip įrankį tobulinant KVS ir šalinant jos veikimo problemas.

6. Organizuokite komandinį darbą sprendžiant kokybės vadybos sistemos problemas, reguliariai teikiant grįžtamąjį ryšį iš įmonės vadovybės.

7. Siekiant sumažinti darbuotojų pasipriešinimą įsitraukimui į kaizen veiklą ir būtiniems pokyčiams, būtina teikti kokybišką informaciją, įskaitant: kiekybinių įmonės veiklos rodiklių ir kokybės vadybos sistemos išmanymą.

8. Išanalizuoti pagrindinius kaštų straipsnius kokybei, parengti statistines formas jų apskaitai ir tolesnei analizei.

9. Organizuoti rizikos valdymo darbą:

Sukurti pagrindinius rizikos valdymo sistemos elementus.

Apsvarstykite rizikos valdymo ataskaitų teikimo sistemą.

Užtikrinti rizikos valdymo sistemos informacijos sąveiką su kitomis įmonės sistemomis, įskaitant KVS ir bendrą įmonės valdymo sistemą.

Parengti įmonės veiklos ir KVS veikimo rizikos analizės tvarką.

Nustatyti didžiausią prioritetą turinčias išorines ir vidines rizikas bei joms įtakos turinčias sąlygas.

Sukurti vietinę norminę dokumentaciją, skirtą į riziką orientuoto mąstymo diegimui įmonėje.

Priskirkite atsakomybę už rizikos valdymą.

Taikyti įvairius rizikos valdymo metodus.

Norint dirbti su rizikos valdymu, reikia parengti šiuos vietinius dokumentus:

Rizikos valdymo politika, pagrįsta GOST R ISO 9001-2015.

Rizikos valdymo nuostatai.

Rizikos valdymo procedūra.

Metodiniai nurodymai, kaip aprašyti ir įvertinti rizikas visai įmonei ir kokybės vadybos sistemai.

Galimos tipinės rizikos, kuri gali kilti įmonės veikloje ir KVS funkcionavime, vadovas.

10. Integruoti rizikos valdymo mechanizmą įmonės kokybės valdymo sistemoje į bendrą įmonės valdymo politiką.

Nuorodos

1. Šendalevas, A.N., Šendaleva, E.V. Požiūris į personalo įtraukimą į kokybės vadybos sistemų kūrimo, sertifikavimo ir veikimo palaikymą // Omsko mokslinis biuletenis. 2012. - Nr.1 ​​(105). - P. 72-76.

2. Nežnikova, E.V. Kokybės vadybos sistemų kūrimo ir funkcionavimo problemos // Fundamentalus tyrimas. 2013. - Nr.6-4. - 958-962 p.

3. Minkovskaja, M.V., Radionova, A.S. Vadovo vaidmuo kokybės vadybos sistemoje // Pramonės ekonomika. 2012. - T. 57-58. - Nr.1-2. - 388-396 p.

4. Petrova, S.N., Ivanovas, N.A. Kokybės vadybos sistemų diegimo statybos pramonės įmonėse problemos // MGSU biuletenis. 2011. - Nr. 6. - P. 269-271.

5. Fefelov, A. A. „Naudinga statybos kokybės vadybos sistema“ // Kokybės vadybos metodai. 2011. - Nr. 9. - 12-15 p.

6. Olokhova, L. S., Koptelova, N.B. KVS tobulinimo ypatumai mažose įmonėse / Rinkinyje: „Šiuolaikinės mokslo ir technologijų inovacijos“: 4-osios tarptautinės mokslinės praktinės konferencijos mokslinių pranešimų rinkinys: 4 tomai. Vykdomasis redaktorius Gorokhov A.A.. 2014. - P. 269-271.

7. Krasnova, E.A. Įmonės kokybės vadybos sistema ir kokybės sąnaudų apskaitos ir analizės metodų diegimo galimybės // Mokslas ir verslas: plėtros būdai. 2013. - Nr.1 ​​(19). - 064-067 p.

8. Korodyukas, I.S., Gorbunova, O.I. Įmonės kokybės valdymo sistema: diegimo problemos ir Rusijos patirties ypatumai // Irkutsko valstybinio technikos universiteto biuletenis. 2013. - Nr.12 (83). - 317-321 p.

9. Galochkina, L.N., Zvarygina, S.B. Procesinio metodo ypatumai faneros gamybos QMS // Kostromos valstybinio technologijos universiteto biuletenis. Serija: Ekonomikos mokslai. 2012. - Nr.1 ​​(2). - 43-45 p.

10. Leneva, A.O., Gudkovas, P.A. Kokybės vadybos sistemos efektyvumas ir efektyvumas // Trans-Ural Scientific Bulletin. 2013. - Nr.2 (4). - 54-55 p.

11. Achmedova, M.R., Golovanas, I.I. Kokybės vadybos sistemos efektyvumo didinimas įmonėje finansų krizės sąlygomis // Regionų ekonomika. Į pietus nuo Rusijos. 2017. - Nr.2 (16). - 125-130 p.

12. Graščenkova, N.V. Kokybės vadybos sistemos ir liesos gamybos valdymo sistemos sąveikos ir integravimo įmonės valdymo sistemos rėmuose problemos // Udmurtijos universiteto biuletenis. Serija Ekonomika ir teisė. 2017. - T. 27. - Nr. 2. - P. 7-14.

13. Davlyatova, M.A., Mokšonkova, A.A., Skvortsova, V.O. Kokybės vadybos sistemos diegimo šalies įmonėse problemos / Rinkinyje: „SPbPU mokslo savaitė“: mokslinės konferencijos su tarptautiniu mastu medžiaga. 2017. -S. 435-438.

14. Kablashova, I. V. Visuotinės kokybės vadybos sampratos taikymas įmonės valdymo sistemoje // Ekonomika. 2017. - Nr. 3. - P. 68-73.

15. Spiridonova, A. A., Khomutova, E. G. Į riziką orientuotas požiūris pramonės įmonės kokybės vadybos sistemoje: rizikos valdymo metodų pasirinkimo problema // Gamybos organizatorius. 2017. - T. 25. - Nr. 2. - P. 92-100.

16. Smirnova, E.K. Pagrindiniai kokybės vadybos sistemos metodologijos aspektai // Interaktyvus mokslas. 2017. - Nr.3 (13). - 168-172 p.

17. Šarapova, A.S., Ivanova, V.S., Sunyaeva, D.A. Aktualios kokybės vadybos sistemų diegimo Rusijos įmonėse problemos ir jų sprendimo būdai / Rinkinyje: „SPbPU mokslo savaitė“: mokslinės konferencijos su tarptautiniu mastu medžiaga. Petro Didžiojo Sankt Peterburgo politechnikos universitetas, Pramonės vadybos, ekonomikos ir prekybos institutas. 2016. - 148-150 p.

18. Chorevas, A.I., Samogorodskaja, M.I. Verslo subjektų kokybės vadybos sistemos ekonominio efektyvumo vertinimo metodiniai aspektai // Voronežo valstybinio inžinerinių technologijų universiteto biuletenis. 2016. - Nr.4 (70). - 314-321 p.

19. Ryazanova, R. A. Kokybės vadybos sistemos diegimo problemos OJSC Novosibirskenergosbyt // Gamybos valdymas: teorija, metodika, praktika. 2016. - Nr.5. - P. 67-71.

20. Nikitinas, V.V. Aukščiausios vadovybės vaidmuo KVS kūrimo ir plėtros etape // Mokslinių konferencijų biuletenis. 2016. - Nr.2-6 (6). - 84-86 p.

Molokanovas Vladimiras Andrejevičius, „Electroyar“ techninis direktorius, Naberezhnye Chelny, Rusija

Frolova Irina Ivanovna, sociologijos mokslų kandidatė, docentė

Kazanės naujoviškas universitetas, pavadintas V.G. Timiryasovas (IEML), Naberezhnye Chelny,

KOKYBĖS VALDYMO SISTEMOS TOBULINIMAS RĖKINIŲ TENTIŲ KONSTRUKCIJŲ GAMYBOS GAMYBOSJE Anotacija. Šiame straipsnyje analizuojama kokybės vadybos sistemos įtaka efektyviam pramonės įmonės funkcionavimui ir jos įdiegimo ypatumai siekiant užtikrinti konkurencingų produktų gamybą.

Raktažodžiai: kokybės vadyba, kokybės vadybos sistema, įmonės konkurencingumas.

SVEIKATOS PRIEŽIŪROS PROJEKTŲ VALDYMO PLĖTROS PROBLEMĖS SRITYS VORONEŽO REGIONE

Myasnyankina Olga Viktorovna, mokslų daktarė, docentė, docentė Voronežo valstybinis technikos universitetas, Rusijos nacionalinės ekonomikos ir viešojo administravimo akademija prie Rusijos prezidento (Voronežo skyrius), Voronežas, Rusija

(el. paštas: [apsaugotas el. paštas]) Selivanovas Dmitrijus Michailovičius, magistrantas Rusijos nacionalinės ekonomikos ir viešojo administravimo akademija prie Rusijos prezidento (Voronežo skyrius), Voronežas, Rusija

Straipsnyje Voronežo srities pavyzdžiu aptariami veiksniai ir kliūtys, trukdančios įgyvendinti projektų valdymą sveikatos priežiūros srityje.

Raktažodžiai: projektų valdymas, sveikatos apsauga, vykdomosios valdžios institucijos.

Veiksnių ir kliūčių, trukdančių įgyvendinti sveikatos priežiūros projektų valdymą, nustatymas apima regioninės valdymo sistemos diagnostinių procedūrų įgyvendinimą.

Valdymo sistemos diagnostika apima šias sritis:

Valdymo sistemos organizavimo regione ideologijos ir bendrųjų principų analizė (gubernatoriaus adresai, kiti valdymo ideologiją atskleidžiantys dokumentai);

Naudojamų valdymo mechanizmų atitikties išdėstytiems principams analizė (reguliacinė bazė, interviu);

Valdymo sistemos faktinio funkcionavimo atitikties nurodytiems principams ir reglamentuose įtvirtintiems įrankiams analizė.

Remiantis reglamentų, susijusių su regiono valdymu, analize, galime daryti išvadą, kad akivaizdus teigiamas