Strateginio valdymo atsiradimo prielaidos. Strateginio valdymo sampratos Strateginio valdymo atsiradimo priežastys

Valdymas

Strateginio valdymo atsiradimą lemia objektyvios priežastys, kylančios dėl įmonių aplinkos pobūdžio pokyčių. Apsvarstykite pagrindines veiksnių, pakeitusių šią aplinką, grupes.

Pirmoji veiksnių grupė yra dėl pasaulinių rinkos ekonomikos raidos tendencijų. Tai apima: verslo internacionalizaciją ir globalizaciją; naujas netikėtas verslo galimybes, kurias sukuria mokslo ir technologijų pažanga; informacinių tinklų plėtra leidžia žaibišku greičiu skleisti ir gauti informaciją; platus šiuolaikinių technologijų prieinamumas; keičiant žmogiškųjų išteklių vaidmenį; padidėjusi konkurencija, ištekliai; aplinkos pokyčių pagreitis.

Antroji veiksnių grupė yra tų Rusijos ekonomikos valdymo sistemos transformacijų, įvykusių pereinant prie rinkos valdymo modelio, masinio įmonių privatizavimo beveik visose pramonės šakose, pasekmė. Dėl to buvo panaikintas viršutinis valdymo struktūrų sluoksnis, užsiėmęs informacijos rinkimu, ilgalaikės strategijos kūrimu ir atskirų ūkio šakų bei ūkio šakų plėtros krypčių nustatymu. Galima įvairiai traktuoti jau nebeegzistuojančias sektorių ministerijas ir planavimo įstaigas, tačiau 1 negalima paneigti, kad pastarosios, turėdamos galingą sektorių ir žinybinių institucijų tinklą, atliko praktiškai visą darbų apimtį, kurdamos perspektyvias plėtros kryptis. įmonių, transformuojant juos į ilgalaikius einamuosius planus, kurie iš viršaus buvo perduodami atlikėjams. Įmonių vadovybės uždavinys buvo vykdyti veiklos funkcijas, organizuojančias šių uždavinių vykdymą.

Sparčiai panaikinus šį viršutinį valdymo sluoksnį, kartu su privatizavimu, kai valstybė atsisakė valdyti didžiąją daugumą įmonių, asociacijų ir firmų valdymui automatiškai buvo perduotos visos funkcijos, kurias anksčiau vykdė aukštesni organai. Natūralu, kad vadovų mentalitetas, visa įmonių vidinė organizacija daugeliu atvejų pasirodė nepasiruošę tokiai veiklai.

Trečioji įmonių veiklos aplinką keičiančių veiksnių grupė siejama su daugybės įvairių nuosavybės formų ūkio subjektų atsiradimu. Į verslumo sritį atėjo daug darbuotojų, kurie nebuvo pasiruošę profesionaliai valdymo veiklai. Dėl to jiems reikėjo paspartinti strateginio valdymo teorijos ir praktikos įsisavinimą.

Ketvirtoji veiksnių grupė, kuri taip pat yra grynai rusiško pobūdžio, yra dėl bendros socialinės ir ekonominės situacijos perėjimo iš planinės ekonomikos į rinkos ekonomiką laikotarpiu. Nuošliaužos gamybos nuosmukis, radikalus ekonomikos pertvarkymas, didžiuliai nemokėjimai, infliacija, augantis nedarbas ir kiti neigiami veiksniai – visa tai itin apsunkina ūkinių organizacijų veiklą, nepaisant nuosavybės formos, lydima vis didėjančios bankrotus ir kitus neigiamus reiškinius.

Iš viso to išplaukia, kad didesnis dėmesys strateginio valdymo problemoms gali ir turi užtikrinti įmonių funkcionavimą ekstremaliomis sąlygomis. Neatsitiktinai kai kurie ekspertai iškelia tezę, kad tokioje situacijoje pirmiausia reikia kalbėti apie išgyvenimo strategiją, o tik po to apie strategiją.

Štai kodėl svarbus klausimas: kada būtent strategijos taikymas tampa gyvybiškai svarbus? Viena iš šių sąlygų yra staigūs išorinės įmonės aplinkos pokyčiai. Jas gali sukelti: paklausos prisotinimas, dideli technologijų pokyčiai įmonėje ar už jos ribų, netikėtas daugybės naujų konkurentų atsiradimas ir kt.

Tokiose situacijose tradiciniai organizaciniai principai ir patirtis nesugeba išspręsti naujų galimybių išnaudojimo iššūkių ir užkirsti kelią pavojų. Jei organizacija neturi vienos strategijos, gali būti, kad skirtingi padaliniai sukurs nevienalyčius, prieštaringus ir neefektyvius sprendimus. Pardavimų tarnyba kovos, kad atgaivintų ankstesnę įmonės produkcijos paklausą, gamybiniai padaliniai investuos į senstančios gamybos automatizavimą, o MTEP tarnyba kurs naujus produktus pagal seną technologiją. Tai sukels konfliktus, atidės įmonės perorientavimą, padarys ją nepastovia ir neveiksminga. Gali būti, kad persiorientavimas prasidėjo per vėlai, kad būtų garantuotas įmonės išlikimas.

Esant tokiai situacijai, įmonė turi išspręsti dvi itin sudėtingas problemas:

Pasirinkite norimą augimo planavimą iš kelių variantų;

Nukreipti komandos pastangas tinkama linkme.

Be akivaizdžių pranašumų, strateginis valdymas turi nemažai trūkumų ir jo naudojimo apribojimų. Taigi šis valdymo tipas, kaip ir visi kiti, nėra universalus naudoti visose situacijose sprendžiant bet kokias problemas.

Strateginis valdymas pagal savo prigimtį neduoda ir negali pateikti tikslaus ir išsamaus vaizdo. Strateginiame valdyme formuojamas būsimos norimos organizacijos būsenos paveikslas yra ne detalus jos vidinės ir išorinės padėties aprašymas, o kokybinis noras bet kam, kokia organizacija turėtų tapti po kurio laiko, kokias pozicijas rinkoje užimti. o versle kokia turėtų būti organizacinė kultūra.į kokias verslo grupes reikėtų įtraukti ir pan. Kartu tai turėtų lemti, ar organizacija išliks ateityje konkurencinėje kovoje, ar ne.

Tokio valdymo negalima suvesti į įprastų procedūrų ir schemų rinkinį. Jis neturi aprašomosios teorijos, nurodančios, ką ir kaip reikia daryti sprendžiant tam tikras problemas ar konkrečiose situacijose.

Strateginis valdymas- tai veikiau tam tikras, filosofija arba verslo ideologija ir valdymas. Ir kiekvienas vadovas tai supranta ir įgyvendina savaip. Žinoma, yra nemažai gairių, taisyklių ir loginių pagrindų analizuojant problemas ir pasirenkant strategiją, taip pat strateginio planavimo įgyvendinimui ir praktiniam strategijos įgyvendinimui. Tačiau apskritai strateginis valdymas yra intuicijos ir meno simbiozė, kuria vadovaudamasi turi vesti organizaciją strateginių tikslų link; tai aukštas darbuotojų profesionalumas ir kūrybiškumas, organizacijos ryšio su aplinka užtikrinimas, organizacijos ir jos produktų atnaujinimas, esamų planų įgyvendinimas ir galiausiai aktyvus visų darbuotojų įsitraukimas į geriausių būdų paieškos procesą. organizacijos ar firmos tikslams pasiekti.

Norint sukurti strateginį valdymą organizacijoje, reikia įdėti daug pastangų, laiko ir išteklių. Tam pirmiausia reikia organizuoti strateginį planavimą, kuris pats savaime iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių planų, privalomų bet kokiomis sąlygomis, rengimo. Strateginis planas turi būti lankstus, reaguoti į pokyčius organizacijos viduje ir už jos ribų, o tam reikia įdėti daug pastangų ir didelių išlaidų. Taip pat būtina kurti paslaugas, kurios sektų aplinką ir organizacijos įtraukimą į aplinką. Rinkodara, viešieji ryšiai ir kt. įgyti išskirtinę vertę ir pareikalauti didelių papildomų išlaidų.

Strateginio numatymo klaidų neigiamos pasekmės smarkiai didėja. Aplinkoje, kurioje per trumpą laiką sukuriami visiškai nauji produktai, kai staiga atsiranda naujų verslo galimybių, o mūsų akyse išnyksta daug metų egzistavusios galimybės, pats organizacijos egzistavimas dažnai tampa klaidingo numatymo ir atitinkamai klaidų kaina. strateginiame pasirinkime. Ypač tragiškos yra neteisingos prognozės pasekmės organizacijoms, kurios eina neginčijamu vystymosi keliu arba įgyvendina strategiją, kurios iš esmės negalima pataisyti.

Įgyvendinant strateginį valdymą daugiausia dėmesio skiriama strateginiam planavimui. Iš tikrųjų svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra strateginio plano įgyvendinimas. Čia ypač svarbu sukurti tokią organizacinę kultūrą, kuri leistų įgyvendinti! strategija, sukurti motyvacijos ir darbo organizavimo sistemą, I tam tikrą lankstumą organizacijoje ir kt. Šiuo atveju, esant strateginiam valdymui, vykdymo procesas turi aktyvų priešingą poveikį planavimui, o tai tik padidina vykdymo etapo reikšmę. Todėl organizacija, kuri turi tegul! net ir labai geras strateginio planavimo posistemis, bet neturėdamas prielaidų ar galimybių strateginio vykdymo posistemiui sukurti, iš esmės negalės pereiti prie strateginio valdymo.

Vidaus valdymo sistemų raida leidžia suprasti, kad viena po kitos einančios sistemos atitinka (išorės aplinkos nepastovumo (neapibrėžtumo) lygmenį. Nuo amžiaus pradžios buvo kuriamos dviejų tipų įmonių valdymo sistemos: valdymas, pagrįstas veiklos kontrolė (post factum) ir valdymas remiantis praeities ekstrapoliacija.

Iki šiol buvo sukurtos dviejų tipų valdymo sistemos.

Pirmasis tipas pagrįstas padėties nustatymu. Pokyčių numatymu grįstas valdymas, kai ėmė kilti netikėti reiškiniai, o pokyčių tempai įsibėgėjo, bet ne tiek, kad būtų neįmanoma laiku nustatyti reakcijos į juos. Šis tipas apima ilgalaikį ir strateginį planavimą, valdymą per strateginių pareigybių parinkimą.

Antrasis tipas siejamas su savalaikiu reagavimu, atsaku į greitus ir netikėtus aplinkos pokyčius, valdymu, paremtu lanksčiais avariniais sprendimais. Šis tipas apima valdymą, pagrįstą strateginių tikslų reitingavimu, stiprių ir silpnų signalų valdymą, valdymą strateginių netikėtumų akivaizdoje.

Įvairių sistemų derinio pasirinkimas konkrečiai įmonei priklauso nuo aplinkos, kurioje ji veikia, sąlygų. Padėties nustatymo sistema pasirinkta dėl užduočių naujumo ir sudėtingumo. Reagavimo laiku sistemos pasirinkimas priklauso nuo pokyčių tempo ir užduočių nuspėjamumo. Šių valdymo sistemų sintezė leidžia suformuoti strateginio valdymo metodą, kuris labiausiai atitinka išorinės aplinkos lankstumo ir neapibrėžtumo sąlygas.

Kontroliniai klausimai

1. Kokios yra pagrindinės priežastys ir veiksniai, lėmę strateginio valdymo vaidmens augimą.

2. Suformuluokite pagrindinius „strategijos“ ir „strateginio valdymo“ sąvokų apibrėžimus.

3. Kuo skiriasi operatyvinis ir strateginis valdymas?

4. Kokie pagrindiniai sunkumai kyla įgyvendinant strateginį valdymą?

5. Kokie yra pagrindiniai strateginio valdymo lygiai.

6. Pateikite bendrą strategijos aprašymą.

7. Kokie yra atskirų verslo padalinių strategijos bruožai?

8. Kokie yra pagrindiniai funkcinių strategijų tipai.

Strateginio valdymo atsiradimą lemia objektyvios priežastys, susijusios su verslo sąlygų neapibrėžtumo ir nenuspėjamumo dalies didėjimu bei išorinės aplinkos sudėtingumu. Organizacijos išlikimo ir plėtros poreikis greitai kintančioje socialinėje-kultūrinėje ir ekonominėje aplinkoje reikalavo tobulinti ir modifikuoti sistemas bei valdymo metodus.

Išanalizavęs vadybos sistemų modifikavimą priklausomai nuo verslumo sąlygų rinkos ekonomikos šalyse, didžiausias strateginio valdymo srities specialistas I. Ansoffas išskyrė tris pagrindines aplinkos nestabilumo charakteristikas, kurios turi įtakos šiems pokyčiams: žinomumo laipsnį. įvykių, pokyčių tempo ir ateities nuspėjamumo. Kiekvienas išorinės aplinkos nestabilumo lygis atitinka tam tikrą organizacijos valdymo sistemų kūrimo etapą. 1 lentelėje pateikiami pagrindiniai organizacijų valdymo sistemų ir metodų kūrimo etapai.

1 lentelė

Sistemų ir valdymo metodų kūrimo etapai

1. Kontrolė, pagrįsta kontrole (biudžeto sudarymas). Biudžetinių ir finansinių metodų bruožas yra jų trumpalaikis pobūdis ir vidinė orientacija. Taikant šį požiūrį, organizacija laikoma uždara sistema, o jos tikslai ir uždaviniai laikomi duotais ir išlieka, kaip ir kitos veiklos sąlygos, pakankamai stabilūs ilgą laiką. apima: darbo valdymą (normos ir darbo procesų standartai), finansų kontrolę, einamąjį biudžetą, pelno planavimą, tikslų valdymą, projektų planavimą. Kadangi normos ir standartai yra pagrįsti praeities patirtimi, kontrolės veiksmai yra siejami su praeitimi, o ne su įmonės ateitimi.

Pirmasis valdymo sistemų kūrimo etapas yra susijęs su finansinių planų rengimu („biudžetų rengimu“ – biudžeto sudarymas), kurios apsiribojo tik metinėmis finansinėmis sąmatomis pagal įvairios paskirties išlaidų straipsnius ir einamuoju gamybos ir ūkinės veiklos planavimu. Biudžetai buvo sudaryti:

1) kiekvienai iš pagrindinių gamybos ir ekonominių funkcijų (MTEP, rinkodara, gamyba, kapitalinė statyba ir kt.);

2) atskiriems korporacijos struktūriniams padaliniams (departamentams, gamykloms ir kt.).

Pagrindinė jų užduotis buvo valdyti išlaidas. Panašūs planai ir jų modifikacijos tebėra pagrindinis resursų paskirstymo, taip pat vykdomos finansinės ir gamybinės bei ūkinės veiklos vidaus kontrolės įrankis.

2. Ekstrapoliacija pagrįstas valdymas (ilgalaikis planavimas) galima vertinti kaip firmų atsaką į spartėjančius aplinkos pokyčių tempus, kai įmonės pardavimų prognozę galima numatyti pagal analogiją su praeityje vyraujančiomis tendencijomis.

Pagrindinis šios valdymo sistemos įgyvendinimo mechanizmas yra ilgalaikis planavimas. , kurioje daroma prielaida, kad ateitį galima numatyti ekstrapoliuojant istorinės raidos tendencijas. Remiantis pardavimo tiksliniais skaičiais, buvo nustatyti funkciniai gamybos, rinkodaros ir tiekimo planai. Tada visi planai buvo sujungti į vieną korporacijos finansinį planą.

Mūsų šalyje toks požiūris buvo žinomas kaip „planavimo iš pasiektas“ metodas, kai gamybos apimtys buvo nustatomos iš viršaus, o ne pardavimo apimtys. Kaip rinkos ekonomikoje.

3. Valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu (strateginis planavimas). Vadybos mokslo klasikas A. Fayol pažymėjo: „valdyti – tai numatyti, o numatyti – beveik veikti“. Stiprėjant krizei ir stiprėjant tarptautinei konkurencijai, ekstrapoliacija pagrįstos prognozės vis labiau ėmė skirtis nuo realių skaičių. Esant aukštam išorės aplinkos nestabilumui ir aršiai konkurencijai, vienintelis būdas formaliai numatyti ateities problemas ir galimybes yra strateginis planavimas, kurio esminis principas – užtikrinti organizacijos prisitaikymą prie aplinkos pokyčių.

Pagrindinis skirtumas tarp ilgalaikio ir strateginio planavimo yra ateities interpretacija. Strateginiame planavime nėra prielaidos, kad ateitis būtinai turi būti praeities kartojimas. Keičiasi pradinis planavimo principas – eiti iš ateities į dabartį, o ne iš praeities į ateitį.

Strateginio planavimo sistemoje ekstrapoliacija pakeičiama detalia strategine analize, kuri tarpusavyje susieja plėtros perspektyvas ir organizacijos tikslus, kad būtų parengta strategija. Atliekant strateginę analizę ypatingas dėmesys skiriamas makroekonominės raidos veiksniams, socialiniams-demografiniams veiksniams, naujausioms technologinėms raidoms.

Šis požiūris reiškia finansinių ir ilgalaikių planų integravimą į strateginio planavimo sistemą, kuri nustato dvi užduočių grupes. Pirma, trumpalaikiai, skaičiuojami einamajam programų įgyvendinimui, biudžetams, orientuojantys organizacijos veiklos padalinius jų kasdieniniame darbe. Kita užduočių grupė yra strateginė, kuri padeda pamatus būsimam pelningumui. Tokios užduotys nelabai dera į dabartinių operacijų sistemą ir reikalauja atskiros vykdymo sistemos, paremtos projektų valdymu. Strateginio vykdymo sistemai taip pat reikalinga atskira, atskira valdymo sistema.

4. Valdymas, pagrįstas lanksčiais kritiniais sprendimais (strateginis valdymas). Pasak prezidentės ašVM F. Carey, tai sistema, „orientuota į rytojaus rinką“.

Ilgalaikiu ir strateginiu planavimu pagrįstos valdymo sistemos pasirodė netinkamos reaguoti į įvykius, kurie yra iš dalies nuspėjami, tačiau vystosi per greitai, kad būtų galima iš anksto pasiruošti ir laiku priimti reikiamus strateginius sprendimus. Nestabilumo situacijose „viskas gali nutikti bet kada“.

Norint susidoroti su greitai besikeičiančiomis užduotimis, būtina naudoti valdymo sistemą, susijusią ne tiek su pozicijos nustatymu. (ilgalaikis ir strateginis planavimas), kiek su laiku reaguojant realiu laiku į greitus ir netikėtus pokyčius organizacijos aplinkoje. Tiesą sakant, mes kalbame apie strateginį valdymą kaip pažangiausias strateginio planavimo etapas, kuris savo ruožtu yra esminis jo pagrindas. „Strateginis planavimas yra valdymas pagal planus, o strateginis valdymas yra valdymas pagal rezultatus“ (I. Ansoff).

Strateginis valdymas Tai kompleksas strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, ir konkrečių veiksmų, užtikrinančių greitą organizacijos reakciją į išorinių veiksnių pokyčius, dėl kurių gali tekti peržiūrėti tikslus ir koreguoti bendrą veiklos kryptį. plėtra.

Taigi strateginį valdymą apibūdina šie veiksniai:

greitas dvejopas reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius – ilgalaikis ir operacinis vienu metu (ilgalaikis numatytas strateginiuose planuose, operatyvinis įgyvendinamas ne suplanuotu ciklu realiu laiku);

strateginiame valdyme svarstomi ne tik prisitaikymo prie išorinės aplinkos, bet ir jos keitimo būdai (vadybos procesas turi būti aktyvus);

strateginis valdymas apima visų ankstesnių valdymo sistemų elementus.

Manoma, kad vadybos raidoje galima išskirti tris etapus.

XIX amžiaus pabaiga – 1920 m. Šiuo laikotarpiu daugumos produktų rūšių paklausa rinkoje buvo stabili ir nuspėjama. Tai užtikrino pastovaus asortimento gaminių gamybos stabilumą. Nedalomai karaliavo valdymo valdymo modelis, reikalaujantis griežto standartų ir taisyklių laikymosi, akcentuojant dabartinę pardavimo, tiekimo technologinių procesų kontrolę, gedimų prevenciją.

1920–1970 m Ekonomikoje pradėjo augti nestabilumas, tačiau ateitis vis dar buvo nuspėjama remiantis ekstrapoliacijos metodais, statistiniais ir matematiniais modeliais. Suformuotas planinis valdymo modelis, nukreiptas į ilgalaikių ir dabartinių planų įgyvendinimą bei leidžiantis juos koreguoti, atsižvelgiant į besikeičiančią situaciją.

Nuo septintojo dešimtmečio rinkos aplinkos nestabilumo laikotarpis dėl ekonominio gyvenimo nenuspėjamumo. Reagavimas į šią situaciją buvo strateginio valdymo atsiradimas (šis terminas buvo pradėtas vartoti septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje, siekiant pažymėti skirtumus tarp valdymo įmonės lygmeniu, vykdomo senais būdais, ir valdymo įmonės lygmeniu).

Strateginio valdymo atsiradimą Rusijoje lemia objektyvios priežastys, kylančios dėl įmonių aplinkos pobūdžio pokyčių. Taip yra dėl daugelio veiksnių.

Pirmoji grupė tokius veiksnius lemia pasaulinės rinkos ekonomikos raidos tendencijos. platus šiuolaikinių technologijų prieinamumas; keičiant žmogiškųjų išteklių vaidmenį; didėjanti konkurencija dėl išteklių; aplinkos pokyčių pagreitis.

Antroji grupė veiksniai kyla iš tų Rusijos ekonomikos valdymo sistemos transformacijų, kurios įvyko pereinant prie rinkos valdymo modelio, masinio įmonių privatizavimo beveik visose pramonės šakose.

Trečioji grupė veiksniai, susiję su daugybės įvairių nuosavybės formų ekonominių struktūrų atsiradimu, kai į verslumo sritį atėjo daug nepasirengusių profesinei vadybinei veiklai, o tai nulėmė poreikį pastariesiems paspartinti teorijos ir praktikos įsisavinimą. strateginio valdymo.

Ketvirta grupė veiksniai, kurie taip pat yra grynai rusiško pobūdžio, yra dėl bendros socialinės ir ekonominės situacijos, susidariusios pereinamuoju laikotarpiu nuo planinės prie rinkos ekonomikos. Tokiai situacijai būdingas gamybos nuosmukis, skausmingas ekonomikos restruktūrizavimas, didžiuliai nemokėjimai, infliacija, augantis nedarbas ir kiti neigiami reiškiniai. Visa tai itin apsunkina ūkinių organizacijų veiklą, lydi auganti bankrotų banga ir kt. Natūralu, kad tai, kas vyksta šalies ekonomikoje, nulemia poreikį skirti didesnį dėmesį strateginio valdymo problemoms, o tai savo ruožtu turėtų užtikrinti įmonių išlikimą ekstremaliomis sąlygomis.

2. Strateginio valdymo raidos etapai: biudžeto sudarymas ir trumpalaikis planavimas, ilgalaikis planavimas, strateginis planavimas, strateginis valdymas.

Strateginio valdymo metodų atsiradimą ir jų diegimą įmonių praktikoje lengviausia suprasti istoriniame kontekste. Verslo istorikai dažniausiai išskiria keturis įmonės planavimo raidos etapus: biudžeto sudarymą, ilgalaikį planavimą, strateginį planavimą ir galiausiai strateginį valdymą.

1. Biudžeto sudarymas. Milžiniškų korporacijų kūrimosi eroje iki antrojo pasaulinio karo specialiųjų planavimo paslaugų, ypač ilgalaikio planavimo, įmonėse nebuvo kuriamos. Aukščiausi įmonių vadovai nuolat diskutuodavo ir nubrėždavo savo verslo plėtros planus, tačiau formalus planavimas, susijęs su atitinkamų rodiklių skaičiavimu, finansinės atskaitomybės formų tvarkymu ir pan., apsiribojo metinių finansinių sąmatų – biudžetų pagal punktus – sudarymu. išlaidų įvairiems tikslams.

Buvo sudaryti biudžetai, pirma, kiekvienai iš pagrindinių gamybos ir ekonominių funkcijų (MTEP, rinkodara, kapitalinė statyba, gamyba). Antra, pagal atskirus struktūrinius padalinius korporacijos viduje: filialus, gamyklas ir kt. Panašūs biudžetai šiuolaikinėje ekonomikoje yra pagrindinė įmonės vidaus išteklių paskirstymo ir dabartinės veiklos kontrolės priemonė. Biudžetinių ir finansinių metodų ypatybė – jų trumpalaikiškumas ir vidinė orientacija, t.y. organizacija šiuo atveju laikoma uždara sistema. Taikant tik fiskalinius metodus, pagrindinis vadovų rūpestis yra veiklos pelnas ir kaštų struktūra. Tokių prioritetų pasirinkimas natūraliai kelia grėsmę ilgalaikei organizacijos raidai.

2.Ilgalaikis planavimas paprastai apima trejų ar penkerių metų laikotarpius. Jis veikiau yra aprašomasis ir nulemia bendrą įmonės strategiją, nes tokiam ilgam laikotarpiui sunku numatyti visus įmanomus skaičiavimus. Ilgalaikį planą parengia organizacijos vadovybė, jame yra pagrindiniai strateginiai įmonės tikslai ateičiai.
Pagrindinės ilgalaikio planavimo sritys:
-organizacinė struktūra;
-gamybiniai pajėgumai;
-kapitalinės investicijos;
- lėšų poreikis;
-Moksliniai tyrimai ir plėtra;
- rinkos dalis ir pan.
3. Trumpalaikis planavimas galima skaičiuoti metams, pusmečiui, mėnesiui ir pan. Į trumpalaikį metų planą įtraukta gamybos apimtis, pelno planavimas ir kt. Trumpalaikis planavimas glaudžiai susieja įvairių partnerių ir tiekėjų planus, todėl šie planai gali būti arba derinami, arba tam tikri plano punktai yra bendri gamintojui ir jo partneriams.
Trumpalaikis finansinis planas yra ypač svarbus įmonei. Tai leidžia analizuoti ir kontroliuoti likvidumą, atsižvelgiant į visus kitus planus, o į jį įtraukti rezervai suteikia informaciją apie reikalingą likvidumą.
4 strateginis valdymas - tai yra veikla, siekiama pagrindinių organizacijos tikslų ir uždavinių, nustatytų remiantis galimų aplinkos ir organizacijos potencialo pokyčių numatymu, koordinuojant ir paskirstant išteklius.

Strateginis valdymas galima priskirti verslo ir vadybos filosofijai ar ideologijai, kur reikšminga vieta skiriama aukščiausios vadovybės ir organizacijos personalo kūrybiškumui.

5.Strateginis planavimas yra vadovybės veiksmų, sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos tikslams pasiekti.

Strateginis planavimas gali būti pateiktas kaip valdymo funkcijų rinkinys, būtent:

§ * išteklių paskirstymas (įmonės reorganizavimo forma);

§ * prisitaikymas prie išorinės aplinkos (pavyzdžiui, Ford Motors);

§ * vidinis koordinavimas;

§ * organizacijos strategijos suvokimas (pavyzdžiui, vadovybė turi nuolat mokytis iš praeities patirties ir numatyti ateitį).

Strategija yra išsamus, integruotas planas, skirtas užtikrinti, kad organizacijos misija ir tikslai būtų pasiekti.

4. Strateginis valdymas. KAM 1990 m Bėgant metams dauguma korporacijų visame pasaulyje pradėjo perėjimą nuo strateginio planavimo prie strateginio valdymo. Strateginis valdymas apibrėžiamas kaip visuma ne tik strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, bet ir konkrečių veiksmų, užtikrinančių greitą įmonės reakciją į išorinės aplinkos pokyčius, dėl kurių gali prireikti strateginių. manevras, tikslų peržiūrėjimas ir bendros plėtros krypties koregavimas.

5. Strateginio valdymo rūšys: strateginis valdymas renkantis strategines pozicijas, valdymas reitinguojant strateginius tikslus, valdymas pagal silpnus signalus, valdymas strateginių netikėtumų akivaizdoje.

Valdymas, pagrįstas strateginių uždavinių sprendimu. Vadovavimas reitinguojant strateginius tikslus orientuojasi į taktinį išlikimą, kuris grindžiamas įmonės pozicijos išlaikymu pagrindinėse veiklos srityse.

Nė viena tobula strategija negali atsižvelgti į visas situacijas, kurios atsiranda dėl išorinės aplinkos pokyčių, taip pat į pačios organizacijos raidą. Reaguodama į jų atsiradimą, įmonė formuoja ir sprendžia strategines užduotis, kurių pagalba atliekami būtini veiklos (einamosios politikos, planų) koregavimai. Tokių užduočių pavyzdys – aukštų augimo tempų siekimas, vidinio klimato komandoje gerinimas; naujų partnerių ir klientų pritraukimas ir kt.

Strateginiais tikslais pagrįstas valdymas taikomas tada, kai įvykiai, kurie gali įvykti, yra visiškai ar iš dalies nuspėjami, tačiau norint į juos reaguoti, neįmanoma arba nepraktiška keisti bendros įmonės elgesio linijos. Spręsdama strateginius uždavinius, organizacija turi galimybę laiku užkirsti kelią nepalankios situacijos atsiradimui, didele dalimi sušvelninti jos neigiamas pasekmes arba išnaudoti atsiveriančias galimybes su maksimalia nauda sau.

Valdymo procesas sprendžiant naujai kylančius strateginius uždavinius numato.

Nuolatinis visų tendencijų stebėjimas.

Pavojų ir naujų galimybių analizė ir nustatymas.

Naujai iškylančių uždavinių sprendimo svarbos ir skubos įvertinimas pagal jų klasifikaciją: a) skubiausi ir svarbiausi uždaviniai, kuriuos reikia spręsti nedelsiant; b) svarbius vidutinio skubumo uždavinius, kurie gali būti išspręsti per kitą planavimo ciklą; c) svarbias, bet neskubias užduotis, kurias reikia nuolat stebėti; d) užduotys, kurios yra klaidingas pavojaus signalas ir nevertos dėmesio.

Sprendimų rengimas (jį atlieka specialiai sukurtos operatyvinės grupės).

Sprendimų priėmimas remiantis galimomis strateginėmis ir taktinėmis pasekmėmis (suteikia lyderystę).

Problemų sąrašo ir jų prioriteto atnaujinimas.

Silpnas signalo valdymas. Akivaizdžios ir specifinės problemos, nustatytos stebint, vadinamos stipriais signalais. Kitos problemos, žinomos dėl ankstyvų ir netikslių indikacijų, paprastai vadinamos silpnais signalais. Kuo stipresnis signalas, tuo mažiau laiko turi reaguoti. Procesas, kuriuo įmonė reaguoja į silpnus problemos signalus, parodyta 2 paveiksle.

Gavusi stiprų signalą, įmonė gali veikti ryžtingai, pavyzdžiui, nustoti toliau kurti pajėgumus ir persiorientuoti, kad juos panaudotų kitiems tikslams. Reakcija į silpną signalą laikui bėgant gali būti pratęsta ir sustiprėti, kai signalas auga.

Vadovybė strateginių netikėtumų akivaizdoje. Reagavimo į ekstremalias situacijas sistema strateginiams netikėtumams naudojama ekstremaliose situacijose, kurios atsirado staiga; kai iškeliami nauji uždaviniai, neatitinkantys ankstesnės patirties, o sprendimų trūkumas (pavyzdžiui) sukelia didelę žalą.

Ši sistema atlieka šiuos veiksmus:

perjungimo tinklo naudojimas avarinėms situacijoms;

aukščiausios vadovybės pareigų perskirstymas: moralinio klimato kontrolė ir išsaugojimas; įprastą darbą su minimaliais trikdžiais; avariniai veiksmai;

lanksčių reitingavimo grupių kūrimas iš labiausiai patyrusių specialistų, turinčių reikiamus įgaliojimus; į jų pareigas įeina nuolatinis situacijos stebėjimas, analizė ir vertinimas, būtinų operatyvinių sprendimų rengimas, atsižvelgiant į galimas jų pasekmes; tokios grupės turi ypatingą statusą ir veikia priešingai organizacijoje egzistuojančiai hierarchijai.

Nagrinėjamos strateginio valdymo sistemos (tipai) viena kitos nepakeičia. Kiekvienas iš jų naudojamas tam tikromis sąlygomis, priklausomai nuo išorinės aplinkos nestabilumo laipsnio.

Strateginio valdymo atsiradimo prielaidos

Pirmą kartą metodai strateginis valdymas aštuntojo dešimtmečio pradžioje buvo sukurti Jungtinėse Valstijose. Konsultacijų firma McKincey ir praktiškai taikytas įmonėse 1972 m Generolas Elektrinis, IBM, Coca- Cola ir kt.. Devintojo dešimtmečio pradžioje. jais jau naudojosi beveik pusė didžiųjų korporacijų.

Teoriniai strateginio valdymo pagrindai buvo šios sąvokos:

1) „Į ateitį orientuota korporacija“; jis plačiai paplito septintojo dešimtmečio viduryje. ir žvelgė į vidinę firmos struktūrą ir supančią socialinę-ekonominę bei technologinę aplinką kaip visumą. Iš pradžių buvo akcentuojamas lankstus įmonės prisitaikymas prie aplinkos, vėliau – aktyvus jos kaitas;

2) „Valdymas pagal tikslus“; buvo daroma prielaida, kad tikslai (pavyzdžiui, padalinių) koreguojami atsižvelgiant į realias aplinkybes ir personalo galimybes juos įgyvendinti;

3) „Situacinis požiūris“; pagal ją valdymas yra reakcija į aplinkybių įtaką. Tai apima iškylančių problemų sprendimą, atsižvelgiant į vidinės ir išorinės aplinkos sąveiką (kas buvo akcentuojama), esamus apribojimus, vadovų kvalifikaciją, priimtą vadovavimo stilių;

4) "Ekologinė mokykla", kurios pagrindiniu valdymo veiklos uždaviniu iškėlė klausimą apie organišką įmonės ir aplinkos ryšį bei įmonės išlikimo užtikrinimą jos rėmuose;

5) " aplinkai tarnaujančios organizacijos“; centre buvo nuostata dėl būtinybės pritaikyti įmonę prie aplinkos, kai ji keičiasi, restruktūrizuojant tikslus;

6) "Rinkodara", kuris teigė, kad įmonė neturėtų primesti savo produkcijos rinkai, o savo veikloje vadovautis klientų poreikiais, pagal juos perstatyti visą gamybos sistemą;

7) "Strateginis planavimas", juo siekiama nustatyti ir analizuoti strategines problemas, išsikelti tikslus, nustatyti ilgalaikės plėtros gaires, veiksmų kryptį ir atitinkamai perskirstyti išteklius.

Kaip akademinė disciplina, strateginis valdymas pradėjo formuotis po to, kai buvo išleistos R. Rumelt knygos „Strategija, struktūra ir rezultatas“ (1974 m.) ir M. Porterio „Konkurencinė strategija“ (1980).

Įmonės planavimo raidos etapai

Strateginio valdymo metodų atsiradimas ir jų panaudojimas praktikoje lengviausiai suprantami istoriniame kontekste. Verslo istorikai dažniausiai išskiria keturis įmonės planavimo raidos etapus: biudžeto sudarymą, ilgalaikį planavimą, strateginį planavimą ir strateginį valdymą.

Biudžeto sudarymas. Iki II pasaulinio karo specialiųjų planavimo paslaugų, ypač ilgalaikio planavimo, įmonėse nebuvo kuriamos. Aukščiausi korporacijų vadovai nuolat diskutuodavo ir nubrėždavo savo verslo plėtros planus, tačiau formalus planavimas apsiribojo metinių finansinių sąmatų – biudžetų pagal išlaidų straipsnius įvairioms reikmėms – sudarymu. Biudžetinių ir finansinių metodų ypatybė – jų trumpalaikiškumas ir vidinė orientacija, t.y. organizacija šiuo atveju laikoma uždara sistema. Taikant tik fiskalinius metodus, pagrindinis vadovų rūpestis yra veiklos pelnas ir kaštų struktūra. Tokių prioritetų pasirinkimas kelia grėsmę ilgalaikei organizacijos raidai.

Ilgalaikis planavimas. 1950-aisiais – 1960-ųjų pradžioje. būdingos sąlygos Amerikos kompanijoms valdyti buvo dideli prekių rinkų augimo tempai, gana didelis šalies ekonomikos raidos tendencijų nuspėjamumas. Šie veiksniai lėmė būtinybę plėsti planavimo horizontą ir sudarė sąlygas plėtoti ilgalaikį planavimą. Pagrindinė metodo idėja – sudaryti įmonės pardavimų prognozę keleriems metams į priekį. Tuo pačiu, dėl lėto išorinės aplinkos kintamumo charakteristikų didėjimo, ilgalaikis planavimas buvo grindžiamas įmonės plėtros tendencijų praeityje ekstrapoliacija. Pagrindinis rodiklis – pardavimų prognozė – buvo paremtas ankstesnių metų pardavimų ekstrapoliacija. Pagrindinis vadovų uždavinys buvo nustatyti finansines problemas, ribojančias įmonės augimą.

Strateginis planavimas. Septintojo dešimtmečio pabaigoje daugelio pramoninių šalių ekonominė aplinka labai pasikeitė. Stiprėjant krizei ir stiprėjant tarptautinei konkurencijai, ekstrapoliacija pagrįstos prognozės vis labiau ėmė skirtis nuo realių skaičių. Taigi paaiškėjo, kad dinamiškai kintančioje išorinėje aplinkoje ir aršioje konkurencijoje ilgalaikis planavimas neveikia. Strateginio planavimo sistemoje nėra prielaidos, kad ateitis tikrai turi būti geresnė už praeitį, ir atmetama prielaida apie galimybę ateitį tirti ekstrapoliacijos būdu. Skirtingas vadovų supratimas apie išorinių veiksnių vaidmenį yra pagrindinis skirtumas tarp ilgalaikio ir strateginio planavimo. Strateginio planavimo priešakyje yra tiek vidinių organizacijos galimybių, tiek išorinių konkurencinių jėgų analizė bei išorinių galimybių panaudojimo būdų paieška, atsižvelgiant į organizacijos specifiką. Taigi galima teigti, kad strateginio planavimo tikslas yra pagerinti įmonės reakciją į konkurentų dinamiką ir elgesį.

Strateginis valdymas. Iki 1990-ųjų dauguma korporacijų visame pasaulyje pradėjo perėjimą nuo strateginio planavimo prie strateginio valdymo. Strateginis valdymas apibrėžiamas kaip visuma ne tik strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, bet ir konkretūs veiksmai, užtikrinti greitą įmonės reagavimą į išorinės aplinkos pokyčius, dėl kurių gali prireikti strateginio manevro, tikslų peržiūrėjimo ir bendros plėtros krypties koregavimo.

Taigi, strateginis valdymas yra efektyviai orientuota sistema, apimanti strategijos įgyvendinimo procesą, vertinimą ir kontrolę. Be to, strategijos įgyvendinimas yra esminė strateginio valdymo dalis, nes nesant įgyvendinimo mechanizmų strateginis planas lieka tik fantazija.

Strateginio valdymo esmė, dalykas ir tikslai

Strateginis valdymas – tai veikla, kurią sudaro veiksmų apimties ir sistemos parinkimas siekiant ilgalaikių organizacijos tikslų nuolat kintančioje aplinkoje.

Tai aukščiausios įmonės vadovybės veiklos sritis, kurios pagrindinė atsakomybė – nustatyti pageidaujamas organizacijos plėtros kryptis, nustatyti esminius tikslus, optimalų išteklių paskirstymą, naudojant viską, kas suteikia organizacijai Konkurencinis pranašumas.

Strateginis valdymas veikia kaip procesas, kurio metu organizacija sąveikauja su aplinka. Kartu strateginis valdymas yra žinių sritis apie strateginių sprendimų priėmimo metodus, įrankius, metodiką ir jų praktinio įgyvendinimo būdus. Strateginio valdymo veikla siejama su organizacijos tikslų ir uždavinių nustatymu, taip pat santykių tarp organizacijos ir aplinkos palaikymu, kurie padeda jai pasiekti užsibrėžtus tikslus, atitinka vidines galimybes ir leidžia išlikti imliai išorinės aplinkos pokyčiams.

Strateginis valdymas išsprendžia šias užduotis:

Įmonės krizinės būklės, atsiradusios dėl neatitikimo tarp jos galimybių ir aplinkos reikalavimų, įveikimas siekiant ateityje užimti lyderio poziciją rinkoje (pramonėje);

Atsparumo užtikrinimas bet kokioje netikėčiausioje situacijoje;

Sąlygų ilgalaikiam vystymuisi sukūrimas, atsižvelgiant į išorines ir vidines galimybes.

Pagrindiniai strateginio valdymo principai yra šie:

1) Įmonės ir aplinkos vienovės prielaida, naudojama nustatant pagrindinius tikslus ir uždavinius, sukuriant jų įgyvendinimo programą.

2) Orientuotis į ateities vizijos įgyvendinimą, įmonės misiją, jos pasaulinius kokybės tikslus, konkurencingumo siekimą.

3) Atsižvelgimas, formuojant ir renkantis strategijas, rinkų, kuriose veikia, ypatumus, strateginį potencialą.

Iki šiol tai išaiškėjo du strateginio valdymo požiūriai.

Tradicinis požiūris daro prielaidą, kad įmonės naudoja savo stipriąsias puses, siekdamos strateginio proveržio esamoje konkurencinėje aplinkoje, prieš jas atsiveriančiomis galimybėmis.

Šiuolaikinis požiūris susideda iš to, kad įmonės, manipuliuodamos savo ištekliais, pačios susikuria sau tokią išorinę aplinką, kurios poreikius gali patenkinti su didžiausia nauda sau. Pavyzdžiui, monopolijos, mažindamos savo produktų pasiūlą ir sukurdamos dirbtinį trūkumą, turi galimybę permokėti ir išgauti perteklinį pelną.

Kitaip tariant, akcentai pamažu pereina nuo veiksmų, susijusių su pasirengimu ateičiai, į veiksmus, nukreiptus į kryptingą jos formavimą. Kartu remiamasi personalu, kaip vertingiausiu įmonės ištekliu, informacinėmis sistemomis, nuolatine pertvarka.

Strateginio valdymo dalykas yra strateginis procesas, kuri apima šiuos veiksmus:

1) įmonės, kurioje ji veikia, vidinės ir išorinės aplinkos tyrimas (strateginė analizė);

2) misijos apibrėžimas, tikslų nustatymas, strategijų formulavimas ir alternatyvų svarstymas ir galiausiai tinkamų planų parinkimas ir sudarymas (strateginis planavimas);

3) naujos organizacinės struktūros ir valdymo sistemos sukūrimas, praktinė veikla užsibrėžtiems tikslams pasiekti, įskaitant nenumatytų situacijų atveju, įmonės transformavimą į naują būseną, jos rezultatų įvertinimą, tolesnių veiksmų koregavimą (strategijų ir planų įgyvendinimo valdymas, arba strateginis valdymas siaurąja prasme ).

Strateginiai sprendimai

Strateginis valdymas grindžiamas strateginiais sprendimais.

Strateginiai sprendimai Ar valdymo sprendimai:

yra orientuoti į ateitį ir padeda priimti operatyvinio valdymo sprendimus;

yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius, turinčius įtakos įmonei;

reikalauja didelių išteklių ir gali turėti itin rimtų ilgalaikių pasekmių įmonei.

Pagrindiniai strateginių sprendimų bruožai:

novatoriškumas;

sutelkti dėmesį į perspektyvius įmonės tikslus ateičiai, o ne dabarčiai;

neapibrėžtumas;

daug alternatyvų;

nėra sunkaus įgyvendinimo termino;

ilgalaikes pasekmes.

subjektyvumas.

Būtinybė formuoti strateginį valdymą Rusijoje

Šiuo metu Rusijos ekonominėje praktikoje strateginio valdymo mechanizmas išgyvena formavimosi laikotarpį. Tuo pačiu metu šalies ir tarptautiniai analitikai mano, kad Rusijos rinka pateko į stadiją, kai išplėtotos strategijos nebuvimas trukdo įmonėms stabiliai veikti ir vystytis. Trumpalaikiai strateginiai sprendimai, atnešę sėkmę kai kurioms įmonėms vos po 1991 m., nebeveikia. Todėl įmonių vadovai pamažu ima suprasti, kad reikia kurti plėtros strategiją. Tai palengvina įmonės, kaip vientisos izoliuotos sistemos, identifikavimas, naujų įmonės ir jos darbuotojų tikslų bei interesų formavimas.

Spartūs išorinės aplinkos pokyčiai taip pat skatina naujų metodų, sistemų ir požiūrių į valdymą atsiradimą šalies įmonėse. Jei išorinė aplinka yra stabili, tai nėra ypatingo poreikio užsiimti strateginiu valdymu. Tačiau šiuo metu dauguma Rusijos įmonių veikia greitai besikeičiančioje ir sunkiai prognozuojamoje aplinkoje, todėl joms labai reikia strateginio valdymo metodų.

Strateginio valdymo sistemos formavimo poreikį vidaus praktikoje sąlygoja ir vykstantys integracijos procesai. Rusijos versle kuriasi finansinės ir pramonės grupės, vienijančios technologiškai susijusias įmones. Net smulkūs verslai, norėdami sėkmingai veikti, jungiasi į korporacijas, kurios vadinamos smulkiomis diversifikuotomis.

Kita svarbi strateginio valdymo plėtros prielaida yra verslo globalizacijos procesas, kuris neišvengiamai paveikė mūsų šalį. Didelės įmonės į pasaulį žiūri kaip į vieningą rinkos erdvę, kurioje ištrinami nacionaliniai skirtumai ir pirmenybės, o vartojimas standartizuojamas. Produktai iš tokių įmonių kaip Marsas, Siemens, Sony, Procter& Lošti, L’ Oreal ir daugelis kitų parduodami visose pasaulio šalyse ir yra svarbus konkurencijos veiksnys nacionalinėse rinkose. Atsispirti stambių įmonių gėrybių šturmui galima tik veikiant panašiai, t.y. parengti darbo konkurencinėje aplinkoje strategiją.

3 puslapis iš 17

Strateginio valdymo atsiradimo priežastys.

Strateginio valdymo atsiradimą Rusijoje lemia objektyvios priežastys, kylančios dėl įmonių aplinkos pobūdžio pokyčių. Taip yra dėl daugelio veiksnių.

Pirmoji tokių veiksnių grupė yra dėl pasaulinių rinkos ekonomikos vystymosi tendencijų. Tai apima: verslo internacionalizaciją ir globalizaciją; naujas netikėtas verslo galimybes, kurias sukuria mokslo ir technologijų pažanga; informacinių tinklų, leidžiančių žaibiškai skleisti ir gauti informaciją, plėtra; platus šiuolaikinių technologijų prieinamumas; keičiant žmogiškųjų išteklių vaidmenį; didėjanti konkurencija dėl išteklių; aplinkos pokyčių pagreitis.

Antroji veiksnių grupė kyla iš tų Rusijos ekonomikos valdymo sistemos transformacijų, įvykusių pereinant prie rinkos valdymo modelio, masinio įmonių privatizavimo beveik visose pramonės šakose. Dėl to buvo panaikintas visas aukštesnis valdymo struktūrų sluoksnis, užsiėmęs informacijos rinkimu, ilgalaikės strategijos ir atskirų ūkio šakų bei ūkio šakų plėtros krypčių kūrimu.

Galima įvairiai traktuoti jau neegzistuojančias sektorių ministerijas ir planavimo įstaigas, tačiau negalima paneigti, kad, turėdamos galingą sektorių ir žinybinių institucijų tinklą, jos atliko praktiškai visą darbų apimtį, kurdamos perspektyvias plėtros kryptis. įmonių, paverčiant juos perspektyviais dabartiniais planais, kuriuos iš viršaus perdavė atlikėjams. Įmonių vadovybės užduotis daugiausia buvo vykdyti operatyvines funkcijas, skirtas organizuoti iš viršaus siunčiamų užduočių vykdymą.

Sparčiai panaikinus viršutinį įmonių valdymo sluoksnį kartu su privatizavimu, valstybei atsisakius didžiosios daugumos įmonių valdymo, visos funkcijos, kurias anksčiau vykdė aukštesni organai, automatiškai perėjo į asociacijų valdymą. ir firmoms. Natūralu, kad įmonių vadovybė ir vidinė organizacija daugeliu atvejų tokiai veiklai nepasiruošė.

Trečioji veiksnių grupė siejama su daugybės įvairių nuosavybės formų ekonominių struktūrų atsiradimu, kai į verslumo lauką atėjo masė nepasiruošusių profesinei vadybinei veiklai, o tai nulėmė poreikį paspartinti pastarųjų asimiliaciją. strateginio valdymo teorija ir praktika.

Ketvirtoji veiksnių grupė, kuri taip pat yra grynai rusiško pobūdžio, yra dėl bendros socialinės ir ekonominės situacijos, susidariusios pereinamuoju laikotarpiu nuo planinės prie rinkos ekonomikos. Tokiai situacijai būdingas gamybos nuosmukis, skausmingas ekonomikos restruktūrizavimas, didžiuliai nemokėjimai, infliacija, augantis nedarbas ir kiti neigiami reiškiniai. Visa tai itin apsunkina ūkinių organizacijų veiklą, lydi auganti bankrotų banga ir kt. Natūralu, kad tai, kas vyksta šalies ekonomikoje, nulemia poreikį skirti didesnį dėmesį strateginio valdymo problemoms, o tai savo ruožtu turėtų užtikrinti įmonių išlikimą ekstremaliomis sąlygomis. Neatsitiktinai nemažai autorių iškelia tezę, kad tokioje situacijoje pirmiausia reikia kalbėti apie išlikimo strategiją, o tik po to apie vystymosi strategiją.

Kreipimasis į strategiją tampa gyvybiškai svarbus, kai, pavyzdžiui, staigiai keičiasi įmonės išorinė aplinka. Jas gali sukelti: paklausos prisotinimas; dideli technologijų pokyčiai įmonės viduje ar už jos ribų; netikėtas daugybės naujų konkurentų atsiradimas.

Tokiose situacijose tradiciniai organizacijos principai ir patirtis yra nepakankami, kad būtų galima išnaudoti naujas galimybes ir išvengti pavojų. Jei organizacija neturi vieningos strategijos, gali būti, kad įvairūs jos padaliniai kurs nevienalyčius, prieštaringus ir neefektyvius sprendimus: pardavimų tarnyba kovos, kad atgaivintų ankstesnę įmonės produkcijos paklausą, gamybiniai padaliniai investuos į pasenusių pramonės šakų automatizavimas, o MTEP tarnyba kurs naujus produktus pagal senas technologijas. Tai sukels konfliktus, sulėtins firmos persiorientavimą ir padarys jos darbą nereguliarų ir neefektyvų. Gali pasirodyti, kad perorientavimas prasidėjo per vėlai, kad būtų garantuotas įmonės išlikimas.

Susidūrusi su tokiais sunkumais, įmonė turi išspręsti dvi itin sudėtingas problemas: pasirinkti tinkamą plėtros kryptį iš daugybės alternatyvų ir nukreipti komandos pastangas tinkama linkme.

Tačiau reikia pažymėti, kad strateginis valdymas, be akivaizdžių pranašumų, turi nemažai trūkumų ir jo naudojimo apribojimų, kurie rodo, kad šis valdymo tipas, kaip ir kiti, neturi universalumo sprendžiant bet kokias problemas. bet kokios situacijos.

Pirma, strateginis valdymas dėl savo prigimties nesuteikia (ir negali) pateikti tikslaus ir išsamaus ateities vaizdo. Ateities norima strateginiame valdyme formuojamos organizacijos būsena yra ne detalus jos vidinės ir išorinės padėties aprašymas, o organizacijos būsenos noras ateityje, kokias pozicijas užimti rinkoje ir versle, kokią organizacijos kultūrą. turėti, į kurias verslo grupės patenka ir pan. Be to, visa tai kartu turėtų lemti, ar organizacija išliks ateityje konkurencinėje kovoje, ar ne.

Antra, strateginis valdymas negali būti redukuojamas į įprastų procedūrų ir schemų rinkinį. Jis neturi aprašomosios teorijos, kuri pagrįstų, ką ir kaip daryti sprendžiant tam tikras problemas ar konkrečiose situacijose. Strateginis valdymas – tai tam tikra verslo ir vadybos filosofija ar ideologija, kurią kiekvienas vadovas supranta ir įgyvendina savaip.

Žinoma, yra nemažai gairių, taisyklių ir loginių sistemų, skirtų problemų analizei ir strategijos pasirinkimui, taip pat strateginiam planavimui ir strategijos įgyvendinimui. Tačiau apskritai strateginis valdymas – tai intuicijos ir aukščiausios vadovybės meno simbiozė vesti organizaciją į strateginius tikslus, aukštą darbuotojų profesionalumą ir kūrybiškumą, užtikrinant organizacijos ryšį su aplinka, atnaujinant organizaciją ir jos produktus, taip pat dabartinių planų įgyvendinimas ir galiausiai aktyvus visų darbuotojų įsitraukimas.įgyvendinant organizacijos tikslus, ieškant geriausių būdų savo tikslams pasiekti.

Trečia, norint, kad organizacija pradėtų strateginio valdymo procesą, reikia didelių pastangų ir didelių laiko bei išteklių investicijų. Būtinas strateginio planavimo kūrimas ir įgyvendinimas, kuris iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių, bet kokiomis sąlygomis privalomų planų rengimo. Strateginis planas turi būti lankstus, reaguoti į pokyčius organizacijos viduje ir išorėje, o tai reikalauja daug pastangų ir didelių išlaidų. Taip pat būtina sukurti paslaugas, susijusias su išorinės aplinkos tyrimu. Marketingo paslaugos šiuolaikinėmis sąlygomis tampa itin svarbios ir reikalauja didelių papildomų išlaidų.

Ketvirta, neigiamos strateginio numatymo klaidų pasekmės smarkiai didėja. Situacijoje, kai įtemptu grafiku kuriami visiškai nauji produktai, netikėtai atsiranda naujų verslo galimybių ir mūsų akyse išnyksta daug metų egzistavusios galimybės. Apskaičiavimo kaina už neteisingą numatymą ir atitinkamai strateginio pasirinkimo klaidas organizacijai dažnai tampa lemtinga. Ypač tragiškos yra neteisingos prognozės pasekmės organizacijoms, kurios vykdo neginčijamą veikimo būdą arba įgyvendina strategiją, kurios iš esmės negalima pataisyti.

Penkta, įgyvendinant strateginį valdymą, pagrindinis akcentas dažnai skiriamas strateginiam planavimui, o svarbiausia strateginio valdymo sudedamoji dalis yra strateginio plano įgyvendinimas. Tai pirmiausia suponuoja organizacijos kultūros, leidžiančios įgyvendinti strategiją, motyvavimo ir darbo organizavimo sistemas, sukūrimą bei tam tikrą organizacijos lankstumą.

Strateginiame valdyme vykdymo procesas turi aktyvų grįžtamąjį ryšį apie planavimą, o tai dar labiau padidina vykdymo etapo svarbą. Todėl organizacija iš esmės negalės pereiti prie strateginio valdymo, net ir turėdama labai gerą strateginio planavimo posistemį, tačiau strateginio vykdymo posistemio sukūrimui nėra prielaidų ar galimybių.

Vidaus valdymo sistemų evoliucija leidžia suprasti, kad viena po kitos einančios sistemos atitinka augantį išorinės aplinkos nestabilumo (neapibrėžtumo) lygį. Nuo XX amžiaus pradžios susiformavo dviejų tipų įmonių valdymo sistemos: valdymas, pagrįstas veiklos kontrole (post factum) ir valdymas, pagrįstas praeities ekstrapoliacija. Iki šiol buvo sukurtos dviejų tipų valdymo sistemos:

Pirmasis yra paremtas pozicijos nustatymu (valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu, kai ėmė kilti netikėti reiškiniai, o kitimo tempai paspartėjo, bet ne tiek, kad būtų neįmanoma laiku nustatyti reakcijos į juos) . Šis tipas apima: ilgalaikį ir strateginį planavimą; valdymas per strateginių pozicijų pasirinkimą;

Antrasis yra susijęs su savalaikiu reagavimu, suteikia atsaką į greitus ir netikėtus aplinkos pokyčius (valdymas pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais). Ši rūšis apima: valdymą, pagrįstą strateginių tikslų reitingavimu; stipraus ir silpno signalo valdymas; vadovybė strateginių netikėtumų akivaizdoje.

Įvairių sistemų derinių pasirinkimas konkrečiai įmonei priklauso nuo aplinkos, kurioje ji veikia, sąlygų. Padėties nustatymo sistema pasirinkta dėl užduočių naujumo ir sudėtingumo. Reagavimo laiku sistemos pasirinkimas priklauso nuo pokyčių tempo ir užduočių nuspėjamumo. Šių kontrolės sistemų sintezė ir integravimas leidžia suformuoti strateginio valdymo metodą, kuris labiausiai atitinka išorinės aplinkos lankstumo ir neapibrėžtumo sąlygas.