Personalo valdymo ypatumai JAV ir Japonijoje: lyginamoji charakteristika. Darbo su personalu ypatumai: patirtis iš įvairių šalių Vadybos ypatumai McDonald's

Įvadas.................................................. ...................................................... .......................... 3

1. Užsienio patirties panaudojimo personalo valdymo srityje Rusijos praktikoje galimybės................................................ ............................................................ .............................................. 4

2. Amerikietiško modelio charakteristikos................................................... ...................... 7

3. Japonų patirtis personalo valdymo srityje................................................ ...................... 15

4. Vakarų Europos šalių personalo valdymo ypatumai......... 22

4.1. Tradiciniai ir novatoriški požiūriai Vakarų Europos valdymo modelyje................................................ ............................................................ .................................................. 22

4.2. Nefinansinis atlygis.................................................. .................. .............. trisdešimt

Išvada................................................ .................................................. ...... .. 34

Bibliografija:................................................................ ...................................... 36

Supratimas, kad valdymas yra ypatingas organizacijos funkcionavimo aspektas, pirmą kartą buvo suvoktas JAV. Tai reiškia, kad pati vadyba iš esmės yra amerikietiškas reiškinys, atspindintis amerikietiškojo pasaulio vaizdo ypatumus.

Amerikos vadybai būdinga griežta valdymo organizacija. Labiausiai jam būdingas noras įforminti vadybinius santykius.

Asmeninės darbuotojo atsakomybės idėja yra labai būdinga Amerikos vadovybei. Konkretaus vadovo efektyvumas nustatomas pagal tai, ar jis sugebėjo asmeniškai pasiekti jam keliamus tikslus.

Europos valdymas šiek tiek skiriasi nuo Amerikos valdymo. Faktas yra tas, kad Europa ir JAV yra gana artimos kultūros, todėl keitimasis pasiekimais tarp jų vyksta lengviau.

Europoje, kaip ir JAV, mažos ir vidutinės įmonės vaidina labai svarbų vaidmenį ekonomikoje. Tai taip pat lemia kai kuriuos Europos valdymo bruožus. Mažoms įmonėms išlikimo poreikis yra aktualesnis, todėl reikia greičiau reaguoti į bet kokį, net ir menkiausią, situacijos pokytį, prie kurio būtina prisitaikyti.

Vienas iš reikšmingų skirtumų tarp europietiškos ir amerikietiškos vadybos yra tas, kad Europoje net dideliuose koncernuose ir įmonėse dukterinės įmonės išlaiko didelę nepriklausomybės dalį. Šis nepriklausomumas gali būti susijęs su gamybos ir finansiniais sprendimais, taip pat su naujovėmis. Santykinai mažų įmonių valdymo problemos Europoje yra aktualesnės nei JAV.

Japonijos vadybai įtakos turi unikali Japonijos kultūra ir tai, kad ji į pasaulinę rinką pateko tik po Antrojo pasaulinio karo. Japonija perėmė teigiamus Europos ir JAV patirties aspektus, pirmiausia orientaciją į naujas technologijas ir psichologinio valdymo metodus. Japonijoje darbo patirtis vertinama labiau nei išsilavinimas, todėl vadovai Japonijoje mokomi tiesiogiai darbo vietoje. Jei Europoje ir JAV pirmiausia duoda teorines žinias, kurias vėliau įtvirtina praktika, tai Japonijoje – praktiką, kuri tik tada virsta žiniomis.

Japonai labai dėmesingi žmonių tarpusavio ryšiams, taip pat darbuotojų asmeninėms savybėms, jie linkę pasirinkti vietą žmogui, o ne asmenį. Japonai savo veiksmuose vengia individualizmo, nėra linkę primesti asmeninės atsakomybės ir praktiškai nekontroliuoja atskiro darbuotojo veiksmų efektyvumo; jiems daug svarbesnė kolektyvinė (grupinė) atsakomybė. Dar vienas japonų vadybos bruožas – vadovybė ypatingą dėmesį skiria technologinėms naujovėms. Šiuo požiūriu Japonija yra pranašesnė už visas pasaulio šalis.

Japonijos patirties nauda Rusijos vadovybei visų pirma yra susijusi su minkšta geriausio, išvystyto verslo kultūroje Europoje ir JAV, integracija. „Vadybininko“ profesija yra viena populiariausių ir, dar svarbiau, viena paklausiausių.

Vadybos mokslas Rusijoje yra pradiniame etape. Reikšmingi skirtumai yra susiję su kultūra – vertybėmis ir principais, kuriais grindžiama mūsų visuomenė. Vartotojų elgesys taip pat yra specifinis. Praeitų amžių valstybininkų ir verslininkų sukurta turtinga tradicija vis dar laukia integracijos į mūsų vadybos idėjas.

2. Amerikietiško modelio charakteristikos

Amerikietiško valdymo modelio tyrimas kelia tam tikrą susidomėjimą. Būtent JAV pirmą kartą susiformavo vadybos mokslas ir praktika. Amerikietiškas modelis naudojamas JK, JAV, Australijos, Naujosios Zelandijos, Kanados ir kai kurių kitų šalių korporacijose. Jai būdingas atskirų akcininkų buvimas ir nuolat didėjantis nepriklausomų, t. y. ne bendrovės akcininkų (jie vadinami „išoriniais“ akcininkais arba „pašaliniais“) skaičiumi, taip pat aiškiai išplėtota įstatyminė bazė, apibrėžianti teises ir trijų pagrindinių dalyvių: vadovų, direktorių ir akcininkų pareigas.

Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurios įkūrėjas yra Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Liuteris Gulikas ir Lyndalis Urwickas daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Klasikinė mokykla turėjo didelės įtakos visų kitų Amerikos vadybos teorijos krypčių formavimuisi.

Amerikietiškas valdymo modelis atsirado XIX–XX amžių sandūroje, kai JAV išgyveno ekonominį pakilimą. Didžiuliai gamtos ištekliai traukė pirmaujančius to meto protus; technologijų ir technikos išsivystymo lygis smarkiai konfliktavo su tuo metu susiformavusia darbo santykių sistema. Klasikinis kapitalizmas perėjo į aukščiausią, monopolinę stadiją. Būtent šiuo laikotarpiu susiformavo objektyvios prielaidos „mokslinei vadybai“ atsirasti JAV ir jos vadovo Fredericko Winslow Taylor veiklai.

Neatsitiktinai vadybos teorijos ir praktikos raidos centras XX amžiaus pradžioje iš Anglijos persikėlė į Ameriką. „Mokslinės vadybos“ įkūrėjų veikla atspindėjo būdingas klasikinio kapitalizmo eros tendencijas – laisvosios rinkos ekonomiką, individualų verslumą, vidutinių ir mažų įmonių dominavimą. Darbo ir valdymo organizavimas tokioje „vietinėje ekonomikoje“ nereikalavo sistemingo mokslo taikymo, o pats mokslas dar nebuvo dominuojanti socialinė institucija, pagrindinė pramonės gamybinė jėga. Tokia padėtis Anglijoje buvo Arkwright, Smith, Bolton ir Owen eroje. Taigi galime daryti išvadą, kad būtent angliškasis, tiksliau anglosaksų modelis sudarė Amerikos vadybos mokyklos pagrindą.

Kitokia situacija XIX amžiaus pabaigoje – XX a. pradžioje susiklostė JAV, kuri pagal gamybos techninį lygį buvo tarp pasaulio lyderių. Keletas faktų padeda suprasti, kodėl Amerika tapo šiuolaikinio valdymo gimtine. Dar XX amžiaus pradžioje JAV buvo praktiškai vienintelė šalis, kurioje žmogus, demonstruodamas asmeninę kompetenciją, galėjo įveikti sunkumus, susijusius su jo kilme ir tautybe. Pagrindinis veiksnys plėtojant vadybos mokslą čia buvo ne vidutinis ir mažas, o stambus verslas – didelės ir itin didelės korporacijos, pavyzdžiui, „Midvale Steel“ ir „Bethlehem Steel“, kurių kiekvienoje dirbo po kelis tūkstančius žmonių. Amerikoje, rašė Peteris Druckeris, „didelės korporacijos yra mažuma, bet tokia mažuma, kuri nustato tipinę visuomenės struktūrą, žmonių elgesį, jų gyvenimo būdą. Didelis verslas yra bet kokios industrializuotos visuomenės pagrindas. Jis taip pat finansuoja ir įgyvendina puikų mokslą. Netgi profesinės sąjungos ir valdžios administracijos organai yra ne kas kita, kaip socialinis atsakas į stambaus verslo reiškinį. Būtent valstybės nesikišimas leido verslininkams, kurie sėkmingai vystėsi pačioje verslo plėtros pradžioje, tapti monopolininkais.

Pastebėdami pramonės raidos skirtumus žemyninėje Europoje ir Šiaurės Amerikoje, kai kurie ekspertai nurodo, kad amerikiečiai pradėjo nuo viso operacijų komplekso mechanizavimo, o europiečiai buvo linkę mechanizuoti atskiras operacijas, pavyzdžiui, audimą ar verpimą.

Anglijoje techninė mintis vystėsi akademinio mokslo rėmuose. Taip sakant, valstybiniu pagrindu, o paskui, po kurio laiko, pasiekiau praktikos. Amerikiečiai pasiskolino geriausias europiečių technines idėjas jau paruošta forma ir iš karto jas pavertė konkrečiais techniniais modeliais. Šiaurės Amerikos požiūris buvo lankstesnis ir greitesnis, technologijų diegimas buvo mažiau įsipainiojęs į biurokratinius tinklus. Technologinės pažangos centrai Europoje dažniausiai veikė kaip vyriausybinės agentūros ir universitetai, o JAV – įmonės. Pirmaujančios firmos turėjo gerai įrengtas laboratorijas, kurios dalyvavo praktiškai įgyvendinant technikos pažangą. Tai yra istorinis Amerikos vadybos mokyklos atsiradimo pagrindas.

Amerikos vadybos mokykloje visuotinai priimta, kad įmonės sėkmė pirmiausia priklauso nuo vidinių veiksnių. Ypatingas dėmesys skiriamas racionaliam gamybos organizavimui, nuolatiniam darbo našumo augimui, efektyviam išteklių naudojimui. Nors išoriniai veiksniai išnyksta į antrą planą.

Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukšta atskirų darbuotojų ir įmonės struktūrinių padalinių specializacija ir griežtu jų atsakomybės apibrėžimu. Specializacijos privalumai yra tai, kad ji leidžia sumažinti darbuotojų apmokymą, pakelti profesinių įgūdžių lygį kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskirti nuo gamybinių užduočių tas, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą. , taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.

Sprendimai dažniausiai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem laipteliais aukštesnis nei formalią galią turinčių vadovų lygis. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą.

Amerikiečių įmonė veikia socialinėje atmosferoje, skatinančioje lygybę. Atitinkamai, darbuotojai čia yra mobilesni ir lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta paminėti, kad „aukojimo“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta: net ir veiksmuose, kuriais siekiama naudos visuomenei, nesunkiai aptinkama asmeninė nauda. Dažnai įmonė skatina konkurenciją tarp darbuotojų (vienas iš stimuliavimo būdų), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.

Amerikietiškam valdymo modeliui būdingas hierarchinis valdymo modelis.

Tradiciniame hierarchinės organizacijos modelyje visų pirma yra atskiriamas verslo strateginių sprendimų priėmimo procesas ir veiklos sprendimai. Strateginio valdymo pagrindas – sisteminė ir situacinė išorinės (makroaplinka ir konkurentai) ir vidinės (moksliniai tyrimai ir plėtra, personalas ir jų potencialas, finansai, organizacinė kultūra ir kt.) aplinkos analizė.

Svarbiausias korporacijos planavimo darbo komponentas yra strateginis planavimas, kuris atsirado esant rinkos prisotinimui ir daugelio korporacijų augimo sulėtėjimui. Strateginis planavimas sukuria pagrindą efektyviems valdymo sprendimams priimti.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbo gyvenimo kokybės“ gerinimo programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, aptariant gamybos racionalizavimo klausimus. , bei įvairių išorinių ir vidinių problemų sprendimas.

Pirmasis susijęs su įmonės verslo sprendimais, kurie lemia pagrindines jos funkcionavimo kryptis. Sukūrusi pastarąjį, įmonė priima operatyvinius sprendimus savo veiklą pritaikyti prie įvairių nenumatytų aplinkybių (įrangos gedimų, broko ir kt.) bei rinkos situacijos pokyčių.

Šiuo metu Jungtinėse Valstijose plačiai paplito keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos: darbuotojų dalyvavimas valdant darbą ir gaminių kokybę parduotuvės lygmeniu; darbuotojų ir vadovų darbo tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas; pelno pasidalijimo sistemų kūrimas; darbuotojų atstovų pritraukimas į įmonių direktorių tarybas.

Amerikos ekonomikoje valstybė nevaidina reikšmingo vaidmens kaip gamybos priemonių savininkė ir bendras verslininkas. Viešojo sektoriaus dalis BVP sudaro apie 4%, o kartu su vietos valdžios įmonėmis – apie 13% BVP. Joje dirba apie 14-15% darbo jėgos. Valstybei priklauso nemaža dalis turto – beveik 25% teritorijos, federalinių kelių tinklas ir daug kitų infrastruktūros įmonių.

Valstybė vaidina lemiamą vaidmenį darbo jėgos atkūrime, aplinkosaugoje, mokslo sferos plėtroje. Ji vykdo nacionalinį reguliavimą per pinigų ir biudžeto politiką bei federalinę sutarčių sistemą. Apskritai valstybė atlieka socialiai reikšmingas funkcijas, kurios arba neatneša greitų pajamų, arba nėra optimalios privatiems ūkio subjektams.

Elgesio bruožai:

Verslininkai elgiasi tiesiai;

Jie naudojasi spaudimu ir įsakymais, kad derybų metu susitartų dėl sprendimo;

Jie nedaro ilgų nukrypimų, o iš karto pereina prie pačios klausimo esmės, pragmatiškai juos klasifikuodami, spręsdami klausimus po vieną.

Pagrindinis tikslas – visapusiškas susitarimas. Viena iš svarbiausių sąlygų – visų įstatymų, reglamentų, reglamentų laikymasis, o ne pelnas ir partnerių susitarimas. Amerikos delegacijoje derybose turi būti įgaliotas atstovas, turintis teisę priimti sprendimus, ir advokatas. Amerikos vadovai nepritaria, jei jų kolegos (partneriai) per diskusiją pertraukiami arba išeina aptarti savo sprendimo prieš priimdami sprendimą.

Šiuo metu Jungtinėse Valstijose plačiai paplitusios keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos:

Darbuotojų dalyvavimas darbo ir gaminių kokybės valdyme cecho lygiu;

Darbuotojų ir vadovų darbo tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas;

Pelno pasidalijimo sistemų kūrimas;

Darbuotojų atstovų įtraukimas į įmonių direktorių valdybas.

Darbuotojų įtraukimas į aukščiausius įmonių valdymo organus – direktorių valdybas – praktikoje pasitaiko itin retai.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbo gyvenimo kokybės“ gerinimo programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, aptariant gamybos racionalizavimo klausimus. , bei įvairių išorinių ir vidinių problemų sprendimas.

Pagrindiniai vadybos bruožai Amerikos įmonėje:

Funkcionalumas, reiškiantis darbuotojui aiškiai paskirstytas darbo pareigas. Principas: sutelkite dėmesį į tai, ką mokate geriausiai; Nesvarbu, koks tu esi, svarbu ką tu gali padaryti kaip specialistas.

Vadovo užduotis – atskleisti darbuotojo kūrybinį potencialą. Skatina naujas idėjas.

Privalomas perkvalifikavimas ir tęstinis mokymas.

Valdymas pagal tikslus. Bet kokios problemos, kurios sprendimas yra susietas su nevienalyčių žinių rinkiniu, išskaidymas. Aiškus algoritmas, kaip pasiekti.

Priešingų tendencijų įgyvendinimas: griežtas funkcinis požiūris (pavyzdžiui, konvejerio sistema) ir didelis lyderių bei kūrybingų individų skaičius, decentralizacija ir centralizacija, nelankstumas ginant savo interesus ir lankstumas įgyvendinant.

Karjeros augimas vyksta griežtai laikantis profesinės specializacijos.

Išvystyta verslo kultūra.

Valdymas laikomas stipriu konkurenciniu pranašumu.

Personalo darbo pertvarka prasidėjo nuo vadovų ir gerai apmokamų specialistų. „Žmogiškųjų išteklių“ koncepcijos požiūriu investicijos į šį personalą yra labiausiai pagrįstos.

Aukščiausio lygio vadovų kompetencija ir asmeninis „domėjimasis įmone“ radikaliausiai įtakoja bendrus korporacijos rezultatus. Todėl personalo darbas, įskaitant darbo apmokėjimo, socialinio draudimo ir įvairių išmokų sistemą, yra orientuotas į įmonės vadovybės užtikrinimą. Tuo tarpu darbo su paprastais atlikėjais nepriežiūra prisidėjo prie didelės šio personalo kaitos dėl ankstyvo fizinio ar moralinio (profesinių įgūdžių pasenimo) nusidėvėjimo, prastos darbo gyvenimo kokybės. 70–80-aisiais išliko ryškiai diferencijuotas požiūris į darbą su personalu, nors nemažai įmonių buvo priverstos naujus darbo metodus perkelti į platesnį personalo kontingentą.

Visų pirma, atkreiptinas dėmesys į piniginių vertinimų priklausomybę nuo pačios pareigybės pobūdžio (pavyzdžiui, vidurinės grandies vadovų atitinkami vertinimai buvo 3 kartus aukštesni nei programuotojų). Antra, santykinai daugumos profesijų ir pareigų atveju išryškėjo dideli darbuotojo „individualios vertės“ įmonei skirtumai. Nukrypimai į abi puses svyruoja nuo 40 iki 70% pareiginės algos. Vertės skirtumas geriausių vadovų įmonei, palyginti su vidutiniais, buvo 30 tūkst.

Nustatyta, kad labai nedaug Schmidto ir kitų tyrime atliktų darbų buvo nejautrūs atskirų atlikėjų pastangoms ir įgūdžiams. Tai pareigos su ypač griežtais darbo reglamentais ir griežta kaita. Tai apima, pavyzdžiui, kasininkų pareigas įmonių apskaitos skyriuose.

3. Japonijos patirtis personalo valdymo srityje

Nėra bendros valdymo teorijos, tinkamos visiems laikams ir tautoms – yra tik bendrieji valdymo principai, iš kurių atsiranda japonų, amerikiečių, prancūzų ar vokiečių valdymo sistemos, turinčios savo unikalių savybių, nes jose atsižvelgiama į tam tikras nacionalines vertybes, bruožus. tautinės psichologijos, mentaliteto ir kt. d. Japonijos valdymo sistema yra pripažinta efektyviausia visame pasaulyje ir pagrindinė jos sėkmės priežastis – gebėjimas dirbti su žmonėmis.

Pastaraisiais metais susidomėjimas japoniškomis valdymo formomis ir metodais auga visame pasaulyje, nes sparti sėkminga šios šalies ekonomikos plėtra leido jai užimti lyderio pozicijas pasaulyje. Japonija yra didžiausia pasaulyje lengvųjų automobilių gamintoja; dominuoja beveik visų masinių puslaidininkinių lustų kategorijų gamyboje; pripažinta konkurencingiausia šalimi pasaulyje; užima lyderio poziciją užtikrinant raštingumą, socialinę politiką ir gyvenimo kokybę. Šios ir kitos sėkmės daugiausia nulėmė aukštas vadovybės lygis, kurio įkūrėjai buvo Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka ir kt.

Japonijos valdymo sistema susikūrė iš dalies veikiant vietinėms tradicijoms, iš dalies dėl Amerikos okupacijos po Antrojo pasaulinio karo ir iš dalies kaip reakcija į poreikį kovoti su skurdu ir niokojimu po karo.

Japonijos vadybos formavimosi procesą įtakojo Amerikos vadybos idėjos. Taigi pati svarbiausia Japonijos vadybos idėja, kad darbuotojas visą gyvenimą turi dirbti vienoje įmonėje, yra amerikietiškos kilmės, tačiau Japonijoje ši idėja turi didžiulį poveikį.

Japonijos vadyba nuolat naudoja pačias naudingiausias Vakarų šalių vadybos koncepcijas, jų metodus ir metodus, pritaikant juos prie savo nacionalinių ypatybių, taip išsaugodama ir stiprindama savo vertybes bei padėdamas sukurti ypatingą mąstymo stilių ir metodus, būdingus tik Japonijos vadovams.

Japoniškas vadybos modelis remiasi filosofija „Mes visi esame viena šeima“, todėl svarbiausia Japonijos vadovų užduotis – užmegzti normalius santykius su darbuotojais ir formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima. Įmonės, kurioms tai pavyko padaryti, sulaukė didžiausios sėkmės. Pasaulyje žinomos bendrovės „Sony Corporation“ darbuotojų apklausos parodė, kad 75–85% respondentų laiko save viena „komanda“, kurios sustiprinti bendri veiksmai bus naudingi visiems jos nariams.
Japonai organizaciją vadina „uchi“, o tai reiškia „namai, šeima“, ir yra įsitikinę, kad galima pakeisti pasaulėžiūrą, išsiskirti, pakeisti pavardę ir vardą – tiesiog pakeisti įmonę neįmanoma.

Praktika rodo, kad ilgai kartu dirbantys darbuotojai sukuria savimotyvacijos ir savęs stimuliavimo atmosferą. Šiuo atveju valdymas iš esmės yra patariamojo pobūdžio – tokiomis sąlygomis visų pareigų ratas neturėtų būti pernelyg aiškiai apibrėžtas, nes kiekvienas yra pasirengęs daryti tai, ko reikia.
Bet kurioje komandoje yra aiškus ir suprantamas tikslas, kuris sujungia įmonės personalą į bendraminčių komandą, pasiryžusią išspręsti pagrindinę užduotį, siekti tikslo, kuriam viskas yra pavaldi.

Kiekvienas japonų darbuotojas labai glaudžiai susitapatina su įmone, kurioje dirba, ir yra įsitikinęs savo svarba bei būtinumu jo įmonei. Neatsitiktinai japonams žodis „profesija“ tapatinamas su darbu, o praktiškai reiškia organizaciją (įmonę), kurioje dirba: Japonijos darbuotojas, atsakydamas į klausimą apie savo profesiją, įvardija įmonę, kurioje dirba.

Japonijos vadybos sistema linkusi sustiprinti darbuotojo tapatinimąsi su įmone, privesdama jį prie aukos vardan įmonės interesų: Japonijos įmonių darbuotojai retai ima poilsio ar poilsio dieną, besąlygiškai atlieka darbą. viršvalandžius, nesinaudoti pilnai apmokamomis atostogomis, manydami, kad kitu atveju demonstruos įsipareigojimo įmonei stoką.

Suvaržytas įvairių įsipareigojimų įmonei ir atsižvelgiant į įvairias materialines paskatas, darbuotojas negali išeiti iš įmonės neprarasdamas didžiosios dalies privilegijų arba sumažinti darbo intensyvumo, bijodamas būti praleistas kitų, perkeltas į ne tokį prestižinį darbą. ir kt.

Dėl to Japonijos įmonėse beveik nevyksta darbuotojų kaita ir, sprendžiant iš statistikos, 1000 automobilių pramonės darbuotojų tenka vos 25 pravaikštos dienos (JAV – 343 dienos, t.y. 14 kartų daugiau).

Kiekvienam darbuotojui nuolat skiepijant, kad nuo įmonės veiklos rezultatų priklauso jo asmeninė gerovė, pasitelkiant materialines ir dvasines paskatas, tarp jų ir nemažus atlyginimus darbuotojams socialiniais tikslais, Japonijos vadovybė pasiekia aukštą darbo intensyvumą ir produktyvumą.

Norint suprasti japonų valdymą, svarbu atsižvelgti į japonų elgesį grupėje. Japonijoje yra „svorių“ sąvoka, t.y. „garbės pareiga“, kuri nurodo asmeniui laikytis atitinkamų elgesio taisyklių, nulemtų jo vaidmens grupėje. Šios taisyklės keičiasi asmeniui pereinant iš vienos grupės į kitą (šeimą, mokyklą, universitetą, organizacijos, kurioje jis dirba, mikrogrupes).

Individas gali atlikti savo „garbės pareigą“ tik užimdamas savo, griežtai apibrėžtą vietą (tai atitinka konfucianizmo principą „kiekvienam savo vieta“) ir parodydamas lojalumą grupei, t.y. savo elgesio pajungimas socialiniams tikslams. Atitinkamai individo elgesys vertinamas ne pagal abstrakčius gėrio ir blogio kriterijus, o pagal jo indėlį į grupės veiklą, jo naudingumą grupei.

Grupės tradicijos paliko pėdsaką japonų elgesyje grupėje ir už jos ribų. Jų elgesys už grupės ribų pasižymi izoliuotumu ir nenoru bendrauti, tačiau savo grupėje, susiklosčiusių santykių ir ryšių aplinkoje, japonai yra pasirengę padėti bet kam. Apklausų duomenimis, 70% japonų laiko save įpareigojančiais artimai dalyvauti draugų reikaluose (JAV - 45% gyventojų, Anglijoje - 36%, Vokietijoje - 31%, Prancūzijoje - 12% ir Rusijoje – 6 proc.

Pagrindinis grupės principas – „nuleisk galvą“, t.y. būti kaip kiti. Pati grupė gali pripažinti kažkieno prioritetą, tačiau darbuotojas neturėtų to stengtis. Darbo rodiklių didinimas būtinas, tačiau jei kas nors iš grupės pasiekė aukštesnių rezultatų, tai laikoma grupės pasiekimu.

Svarbi Japonijos valdymo dalis yra visą gyvenimą trunkančio (arba ilgalaikio) darbo ir darbo stažo sistema. Paaukštinimas Japonijoje pirmiausia priklauso nuo amžiaus ir darbo stažo, o tada atsižvelgiama į visas kitas savybes. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Darbuotojai, kurie keičia darbą, yra diskriminuojami atlyginimo, pašalpų ir pensijų atžvilgiu; jie traktuojami kaip antrarūšiai piliečiai.

Svarbus būdas stiprinti darbuotojų ryšius su vadovybe ir visa įmone – skatinti intensyvų tarpusavio bendravimą, kuris išreiškiamas įvairiomis formomis. Pavyzdžiui, kiekvieną dieną, išskyrus šeštadienį ir sekmadienį, visi darbuotojai dieną pradeda fiziniais pratimais ir giedodami savo įmonės himną. Po to visi įmonės darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų, deklamuoja ant sienų iškabintus įsakymus, daugiausia skirtus sunkiam ir sąžiningam darbui, paklusnumui, darbštumui, kuklumui ir dėkingumui.

Japonijos įmonės kasmet švenčia „Įmonės įkūrimo dieną“, kuri suteikia įmonės vadovybei galimybę įgyvendinti verslininkų ir darbuotojų „bendrų interesų“ idėją.

Japonijos vadovo veiklos norma – kasdienis buvimas gamyboje, nuolatinis bendravimas su žmonėmis, visų iškylančių problemų sprendimas vietoje, sistemingi pokalbiai su darbininkais ir specialistais apie būdus toliau tobulinti gamybą ir didinti verslo efektyvumą. Į visus darbuotojų skundus, kaip taisyklė, nedelsiant atsako vadovybė.

Kiekvieną rytą cecho meistrai duoda užduotis darbuotojams, skaito vakarykščio darbo rezultatų suvestinę ir domisi darbuotojų savijauta, žinodami, kad jei darbuotojas serga ar dėl ko nors nerimauja, jis negalės dirbti. gerai.

Vadovams Japonijoje, net ir gamyklos direktoriui, atskiras kabinetas nesuteikiamas – kartu su kolegomis jie įkurdinti viename dideliame atvirame kambaryje be pertvarų, įrengtame paprastais ir būtiniausiais baldais. Tai turėtų priminti darbuotojams, kad jie dirba kartu, kad įmonė būtų sėkminga.
Nėra jokių privilegijų, priklausančių nuo rango ar klasės, įskaitant privilegiją naudoti atskirus valgomuosius. „Sony“ korporacijos vadovai apsirengę tais pačiais mėlynais švarkais be skirtumo kaip ir kiti darbuotojai; Sumažėjus gamybai, pirmiausia mažinamas jų atlyginimas. Visa tai turi didžiulį ekonominį ir moralinį poveikį, nes darbuotojai jaučiasi susiję su vadovais ir korporacija.

Japonijos vadovybė taip pat taiko tam tikrą darbuotojų samdymo, skatinimo ir mokymo tvarką. Priimant į darbą aukštųjų mokyklų ir universitetų absolventus, skatinama kurti darbo dinastijas, t.y. personalo darbuotojų vaikų ir artimų giminaičių įdarbinimas. Plačiai praktikuojama samdyti rekomendavus vienam iš įmonės darbuotojų, kuris yra atsakingas už jo rekomendaciją. Statistika rodo, kad įmonėse pagal rekomendacijas samdoma apie 45 proc.
Rotacijos tvarka Japonijos firmose taip pat yra unikali. Skirtingai nei JAV, kur žmogus gali visą gyvenimą dirbti meistru, jei tai tenkina jį ir įmonę, Japonijoje jie mano, kad ilgas darbuotojo buvimas vienoje pozicijoje praranda susidomėjimą darbu ir mažėja atsakomybės lygis. Todėl darbo rotacija yra norma ir dažnai derinama su paaukštinimu.

Rotacijos dažnumas priklauso nuo daugelio aplinkybių (amžiaus, patirties, specialybės ir kt.) ir gali svyruoti nuo 4 iki 7 metų. Dėl to kiekvienas darbuotojas įgyja 5-6 specialybes ir tampa generalistiniu profesionalu. Daugeliu atvejų tai išsprendžia pakeičiamumo problemą.

Japonijos vadybai taip pat būdingi atlygio formos, dydžio ir turinio ypatumai. Darbo užmokestį pirmiausia lemia stažo ir darbo rezultatų rodikliai. Didelės Japonijos korporacijos darbuotojams suteikia daug papildomų privalumų: pašalpos šeimai, kelionės į darbą, medicininės priežiūros, socialinio draudimo ir kitų socialinių išmokų. Įmonės vadovaujančio personalo atlyginimas retai būna daugiau nei 7-8 kartus didesnis už ką tik į įmonę įstojusio mokinio atlyginimą.

Japonijos įmonės naudoja visą nematerialinių (moralinių) skatinimo gerų darbuotojų sistemą: paaukštinimą; premijų ir vertingų dovanų išdavimas; autorių teisių sertifikatų išdavimas; rengti specialius susirinkimus, kuriuose pažymimas kokybiškas darbuotojo darbas; lengvatų teikimas perkant įmonės akcijas; apmokamos kelionės į kliento įmones (taip pat ir į kitas šalis); specialių straipsnių publikavimas vidaus leidinyje (spaudoje); darbuotojų su šeimomis išvykų iš miesto organizavimas įmonės lėšomis; organizuojant bendrus pietus tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės; specialiai tam skirtos automobilių stovėjimo aikštelės ir kt.

Japonijos vadybos specifika, kurioje atsižvelgiama į žmonių psichologiją ir jų socialinę padėtį bei leido pasiekti neįprastų sėkmių pramonėje, prisidėjo prie tradicinių personalo valdymo metodų tobulinimo kitose išsivysčiusios ekonomikos šalyse.

4. Personalo valdymo ypatumai Vakarų Europos šalyse

4.1. tradiciniai ir novatoriški požiūriai Vakarų Europos valdymo modelyje

Pastaruoju metu tiek teoriškai, tiek praktiškai vis labiau plėtojama vadovų motyvacija kintamos arba kintamos atlygio dalies pagalba. Tai yra tarpusavyje susiję su daugybe priežasčių ir aplinkybių, susiklosčiusių pasaulio ekonomikoje, šalių ekonomikose ir įmonių ekonomikoje.

Be jokios abejonės, sukaupta patirtis atlyginimų srityje gamybos sektoriuje prisidėjo prie vadovų motyvavimo teorijos ir praktikos. Pagrindinis sunkumas tiesioginiam esamų sistemų perkėlimui yra vadovo darbo įvertinimo sunkumai. Aiškus įmonės strategijos dėmesys verslo vertei tam tikru būdu išsprendė valdymo veiksmų rezultato skaičiavimo dilemą. Verslo vertė (turima omenyje rinkos vertė) šiuo metu yra lengvai nustatoma ir palyginama, tačiau sunkiai prognozuojama. Siekdami išvengti klaidų (patiriant nereikalingas išlaidas ar neįvertinus darbo jėgos), įmonių savininkai dažnai sutelkia dėmesį į aiškiau apibrėžtą rodiklį arba sukuria tam tikrą „išlaidų žaidimo“ sistemą.

Tradicinis požiūris susideda iš tam tikro dydžio piniginio atlyginimo, priklausančio nuo vadovo kvalifikacijos, pareigų, pareigų (statinių rodiklių), o ne nuo užduočių atlikimo laikui bėgant, nustatymo. Toks požiūris vyrauja valstybės nuosavybės struktūrą turinčiose įmonėse ir įmonėse, kuriose savininkas yra ir įmonės vadovas, ir vadovas.

Pirmuoju atveju papildomo skatinimo mechanizmo kintamo atlyginimo forma įvedimas neįmanomas dėl griežto ir nelanksčios valstybės aparato bei vadovams keliamų daugiausia nekomercinių tikslų.

Antruoju atveju, kai savininkas yra ir įmonės vadovas, vienos iš įmonės valdymo problemų, arba „vadovo ir savininko“ santykių, nėra.

Atlyginimas nustatomas atsižvelgiant į šiuos parametrus:

· kvalifikacija;

· patirtis atitinkamose pareigose;

· atsakomybė už pavaldinius;

· įmonių turto valdymo kompetencijos sritys ir kt.

Papildomų paskatų problema sprendžiama pasitelkus įvairių rūšių privilegijas, kurios nesujungiamos į bendrą sistemą (naudojimasis įmonės automobiliais, įmonės mobiliaisiais telefonais, įmonės socialinė infrastruktūra ir kt.).

Pagrindinė užduotis į efektyvumą ar rezultatą orientuotas požiūris - suteikti vadovui papildomos motyvacijos siekti rezultatų. Tokiu atveju rezultatą galima išmatuoti tiek kiekybiškai, tiek kokybiškai (1 pav.).

Ryžiai. 1. Į rezultatus orientuotų atlygio sistemų hierarchija

„Elgesys“ reiškia atlygį už tam tikrus veiksmus, savybes, kurios prisideda prie rezultatų siekimo. Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkams surengus mokymus, kurie padėtų kelti jų kvalifikaciją, neabejotinai padidės jų bendravimo su klientais įgūdžiai. Kai pavesta didinti pardavimų apimtį, tai yra neabejotinas žingsnis siekiant rezultatų.

Paprastai vadovo įtakojami rodikliai naudojami kaip kiekybiškai išmatuojamas rezultatas. Tai priklausomybė nuo pardavimo apimties augimo iki gamybos apimties pagal duotus parametrus (laiko intervalas, darbuotojų skaičius).

Kokybinis parametras nėra finansinis įmonės būklės rodiklis ir būtina sėkmingo įmonės rezultato sąlyga. Tai yra įmonės klientų pasitenkinimas arba įmonės darbuotojų pasitenkinimas.

Svarbu pažymėti, kad vadovas turi tiesioginę įtaką „elgesiui“, o čia viskas yra jo rankose. Galutinį rezultatą gali įtakoti trečiųjų šalių ar išoriniai poveikiai: rinkos sąlygos, įmonės tiekėjai, valdžios veiksmai.

Šiandien labiausiai propaguojamas ir kartu kritikuojamas požiūris į verslo (įmonės) vertę.

Vienose įmonėse šio metodo naudojimas lėmė įmonės klestėjimą ir strategijos įgyvendinimą, kitose įmonėse – įmonių skandalus ir bankrotus. 1 lentelėje pateikiamos vadovybės skatinimo galimybės, kuriomis siekiama didinti įmonės vertę.

1 lentelė

Paskatos buvo orientuotos į verslo vertės didinimą

Personalo valdymo mokslas nuo pat atsiradimo momento iki šių dienų yra sukūręs daug įvairių teorijų ir koncepcijų, kurios atspindėjo atitinkamus materialinės gamybos raidos etapus, atskirų šalių socialines ir ekonomines darbo santykių sąlygas, tam tikrų pasiekimų kryptį. ir kt.

Didelis dėmesys skiriamas užsienio įmonių personalo valdymo ypatumams, kurie gali būti taikomi šalies organizacijų veikloje, identifikavimui, kur pagrindinis uždavinys yra atsižvelgti į personalo valdymo mokslo teorinius aspektus, Amerikos, Japonijos ir Vakarų Europos a. Kadangi pasirinktos šalys yra labai išsivysčiusios, atsižvelgiant į jų valdymo strategijas, galima patobulinti vidaus įmones.

Japonijoje darbuotojai neskirstomi į tris kategorijas: aukštos kvalifikacijos, pusiau kvalifikuotų ir nekvalifikuotų darbuotojų. Visi darbuotojai yra nekvalifikuoti, kai yra priimami į darbą, tačiau vėliau tobulina savo įgūdžius. Vienas garsių japonų ekonomistų M. Ayuki teigia, kad Japonijos skatinimo sistemos pagrindas yra rangų hierarchija, kurioje įmonės darbuotojai varžosi dėl kilimo karjeroje pagal savo pasiekimus ir įgytas žinias.

JAV įmonės yra pasiekusios reikšmingų pranašumų darbo motyvavimo srityje, tiriami ir taikomi individualūs skatinimo metodai ir formos. Būtent šioje šalyje buvo sukurta personalo nuomos teorija, kuria naudojasi daugelis įmonių, pavyzdžiui, http://gk-krugozor.ru/. Visų pirma, JAV yra dvi pagrindinės nematerialinio personalo skatinimo kryptys, iš kurių pagrindinė – pasitikėjimo santykių kūrimas tarp vadovo ir pavaldinių, kuris pasiekiamas užmezgant bendrus, t.y. Darbuotojams pateikiamos aiškios užduotys ir veiklos tikslai, kurių pasiekimas yra kokybiško, efektyvaus darbo ir nuolatinio profesinio lygio tobulinimo rezultatas.

Viena iš svarbiausių Amerikos firmų personalo valdymo įrankių yra darbuotojų atestavimas, kuris siejamas su personalo atranka, perkvalifikavimo programų įgyvendinimu, atlyginimu. Ypatinga JAV ypatybė – lanksti darbo užmokesčio sistema, pagrįsta darbuotojų dalyvavimu įmonės pelne arba pajamų paskirstymu.

Europos lyderiai didelį dėmesį skiria organizacinių valdymo struktūrų tobulinimui. Vakarų Europos įmonėse diegiamos padalininės ir matricinės valdymo struktūros, orientuotos į darbą su žmonėmis, į gamybos ir valdymo žmogiškuosius išteklius.

Personalo valdymas Vakarų Europos šalyse didele dalimi formavosi veikiant amerikietiškajai technologijai, atsižvelgiant į tam tikrus ypatumus, kuriuos lemia ekonominiai veiksniai.

Kad motyvacijos sistema šalies įmonėse veiktų efektyviai, būtina keisti ne tik darbo su personalu metodus ir principus, bet ir formuoti naują mąstymo būdą.

Informacija apie šaltinius.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Pasaulio valdymo patirtis. Europinio personalo valdymo modelio įgyvendinimas. Japoniško personalo valdymo modelio ypatumai. JAV valdymo modelio specifika. Lyginamoji personalo valdymo politikos analizė Europos šalyse ir Ukrainoje.

kursinis darbas, pridėtas 2011-03-01


Personalo valdymas: koncepcija ir požiūriai. Valdymo esmė, metodika ir technologija. Personalo valdymo ypatumai kai kuriose užsienio šalyse: Japonija; JAV; Vokietija. Nurodymai, kaip pritaikyti užsienio patirtį šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-11-23


Personalo valdymo samprata, jos tikslai, objektas, subjektas. Personalo valdymo organizacijoje metodai ir principai. Personalo valdymo ypatybės Rusijos ir išsivysčiusių šalių įmonėse. Įmonės investicijų į savo darbo jėgą galimybė.

kursinis darbas, pridėtas 2017-12-01


Personalo valdymo mokslo formavimasis. Šiuolaikinių personalo valdymo teorijų charakteristikos. Japonų, amerikiečių ir rusų filosofinis ir konceptualus personalo valdymo supratimas. Personalo valdymo sampratos, modeliai ir principai.

santrauka, pridėta 2011-02-17


Strateginio valdymo samprata. Personalo valdymo strategijos esmė, tikslas ir pagrindiniai tikslai. Personalo valdymo strategijos formavimas. Personalo strategijos organizavimas. Organizacijos personalo valdymo sistemos konstravimo metodai.

testas, pridėtas 2013-06-27


Personalo valdymo sistema. Personalo valdymo elementai įmonėje pagal Rusijos Federacijos gynybos ministerijos federalinės valstybinės institucijos „301 VKG“ filialo Nr. 5 pavyzdį. Usūrija. Personalo valdymo sistemos tikslų medis. Funkcijų sudėtis personalo valdymo sistemos veiklos srityse.

kursinis darbas, pridėtas 2015-12-04


Europos, Amerikos ir Japonijos personalo valdymo modelių apžvalga. Personalo motyvavimo sistemos Europos valdymo modelyje. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika Europos šalyse. Lyginamoji personalo valdymo politikos Europoje ir Rusijoje analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2010-08-06


Pagrindinės personalo valdymo sąvokos. Personalo valdymo modeliai ir principai. Personalo valdymo ypatumai OJSC „Volgogradoblgaz“. Personalo darbo skatinimas įmonėje. Personalo valdymo tobulinimo rekomendacijos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-29

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

SEVERSKY TECHNOLOGIJOS INSTITUTAS

Federalinė valstybės biudžetinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

„Nacionalinis branduolinių tyrimų universitetas „MEPhI“

(STi niyau mifi)

S&BU katedra

UŽSIENIO ĮMONĖSE PERSONALO VALDYMO YPATUMAI

Kursinis darbas

disciplinoje „Žmogiškųjų išteklių valdymas“

Studentas gr. D-368

Arkhipova M.I.

„________“___________ 2010 m

Prižiūrėtojas:

I.V. Votyakova

"____"_____________ 2010 m

Severskas 2010 m

Įvadas.

Personalo vadyba pripažįstama kaip viena svarbiausių įmonės gyvenimo sričių, galinti labai padidinti jos efektyvumą, o pati „personalo valdymo“ sąvoka nagrinėjama gana plačiame diapazone: nuo ekonominės-statistinės iki filosofinės-psichologinės.

Personalo valdymo sistema užtikrina nuolatinį darbo su personalu metodų tobulinimą bei šalies ir užsienio mokslo pasiekimų bei geriausios gamybos patirties panaudojimą.

Personalo valdymo, apimančio darbuotojus, darbdavius ​​ir kitus įmonės savininkus, esmė – sukurti organizacinius, ekonominius, socialinius-psichologinius ir teisinius santykius tarp valdymo subjekto ir objekto. Šie santykiai grindžiami įtakos darbuotojų interesams, elgesiui ir veiklai principais, metodais ir formomis, siekiant maksimaliai išnaudoti juos.

Personalo valdymas užima pirmaujančią vietą įmonės valdymo sistemoje. Metodologiškai ši valdymo sritis turi specifinį koncepcinį aparatą, turi išskirtines charakteristikas ir veiklos rodiklius, specialias procedūras ir metodus – sertifikavimą, eksperimentą ir kt. įvairių kategorijų personalo darbo turinio tyrimo metodai ir kryptys.

Šiuo metu organizacijos personalo valdymo koncepcijos pagrindas – didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo motyvacinių nuostatų žinojimas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai iškylančias užduotis. Mūsų šalyje susidariusi situacija, ekonominės ir politinės sistemos pokyčiai kartu kiekvienam žmogui suteikia ir didelių galimybių, ir rimtų grėsmių, įneša į beveik kiekvieno žmogaus gyvenimą nemažą neapibrėžtumo laipsnį.

Personalo valdymas tokioje situacijoje įgyja ypatingą reikšmę: leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę žmogaus prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Pereinant į rinką, nuo hierarchinio valdymo lėtai pereinama prie rinkos santykių ir nuosavybės santykių. Todėl būtina sukurti visiškai naujus požiūrius į vertybių prioritetą. Pagrindinis dalykas organizacijos viduje yra darbuotojai, o už organizacijos ribų – produktų vartotojai. Darbuotojų sąmonę reikia nukreipti į vartotoją, o ne į viršininką ir pelną.

Kad galėtų efektyviai valdyti organizacijos personalą, įmonė turi turėti aiškų tikslą ir gerai apgalvotą savo plėtros strategiją. Vadovaujančios užsienio kompanijos (tokių kaip „General Motors“, „Ford“, „Toyota“, „Mitsubishi“, „Sony“ ir kt.) didelį dėmesį skiria strateginiam planavimui. Atsižvelgiant į pasirinktus tikslus, kuriama strategija - veiksmų programa, kuri lemia organizacijos plėtrą (pagrindinių produktų gamybos išplėtimas ir tolesnis jos skatinimas į jau išsivysčiusias rinkas; naujų produktų kūrimas ir pardavimas tose pačiose rinkose). naujų pardavimų rinkų paieška ir tt) bei atitinkamas valdymo modelis.

1. Personalo valdymo ypatybės Japonijoje (pvzToyota)

1.1 Pagrindiniai japonų valdymo bruožai.

Japonijos valdymo sistema gali būti vertinama kaip importuotų idėjų ir kultūrinių tradicijų sintezė. Japonijoje taikomuose valdymo veiklos organizavimo metoduose mokslo ir technologijų pažangos sąlygomis tradicinės, nacionalinės ir modernios darbo organizavimo formos yra glaudžiai susipynusios.

Tipiška japonų įmonė yra organizuota trijų pakopų pagrindu: japonai mano, kad trijų pakopų struktūra yra pati mobiliausia ir mažiausiai jautri biurokratijai.

Įmonės vadovybė – direktorių valdyba – atstovauja aukščiausiam vadovybės lygiui. Paprastai tai apima valdybos pirmininkus, prezidentą, viceprezidentą ir vykdomuosius direktorius. Visi į valdybą išrinkti direktoriai vadovauja labai specifiniams bendrovės padaliniams. Skirtingai nei Vakaruose, iš išorės direktoriai į įmonės valdymą kviečiami gana retai.

Įmonėje iš vidurinės grandies vadovų dažniausiai pakeliami įgiję operatyvaus valdymo patirties ir sulaukę tam tikro amžiaus – per 50 metų. Vidurinės grandies vadovų lygmenyje išsprendžiamos visos praktinės valdymo problemos. Šis lygis yra tiltas tarp aukščiausios vadovybės ir atlikėjų. Įmonės vadovai šiuo tiltu leidžiasi pas paprastus darbuotojus, t.y. valdyti juos.

Japonai yra praktiškos mąstysenos žmonės, jų mąstymui būdingas pavydėtinas konkretumas, jie visada, net ir spręsdami sunkiausius gyvenimo klausimus, savo veiksmus įkelia į praktines formas. Šiuo atžvilgiu ne išimtis ir pramonės organizacijų personalo valdymo sistema, kurioje darbuotojų darbinės veiklos motyvacija užima vieną iš svarbių vietų.

Japonijos korporacijų organizacinė valdymo struktūra, kaip taisyklė, yra sukurta tiesiniu-funkciniu principu: horizontaliomis ir vertikaliomis jungtimis. Dauguma Japonijos įmonių net neturi išvystytos organizacinės struktūros; niekas nežino, kaip „Honda“ yra organizuota, išskyrus tai, kad ji naudoja daug projektų komandų ir yra labai lanksti. Naujovės paprastai atsiranda pasienio srityse, kuriose reikia kelių disciplinų įnašo.

Taigi lanksti Japonijos organizacija tapo ypač vertingu turtu šiuolaikinėmis sąlygomis.

Japonijos vadybos pagrindas yra žmonių ir žmogiškųjų išteklių valdymas. Skirtingai nuo plačiai vartojamo termino „personalo vadyba“, Japonijos vadovai ir vadybos specialistai teikia pirmenybę terminui „žmonių vadyba“, pabrėždami, kad reikia visapusiškos įtakos įmonės personalui, įskaitant efektyvius socialinius ir psichologinius metodus, pagrįstus giliu supratimu. žmogaus psichologijos.

Paprastai valdymas apima keturias pagrindines funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę. Pagrindinis Japonijos valdymo aspektas yra personalo valdymas. Japonijoje, kaip sako patys japonai, yra tik vienas turtas – žmonės.

Būtent efektyvus žmogiškųjų išteklių valdymas, kuris, pasak japonų ekspertų, išlieka vieninteliais neišsenkamais ištekliais, užtikrina aukštos produkcijos kokybės pasiekimą ir japoniškų produktų bei technologijų konkurencingumą tarptautinėje rinkoje.

Šiai Japonijos vadybos sričiai labai svarbu pripažinti ir suvokti, kad tai yra įmonės sėkmės pagrindas visuose kituose valdymo aspektuose ir srityse.

Be to, pagrindinis japonų valdymo bruožas ir ypatumas yra tas, kad įmonių valdymas remiasi žmogaus galimybėmis, o ne mašina ar gamybos funkcijomis. Šis japonų valdymo bruožas tapo esminiu.

Įvadas

1. Amerikietiška personalo valdymo sistema

2. Personalo valdymo specifika Japonijoje

3. Personalo valdymas JAV ir Japonijos muitinėse

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Rusija palyginti neseniai įžengė į rinkos ekonomikos erą. Sovietmečiu vadovai gana dažnai patikėdavo personalo valdymą žmonėms, neturintiems atitinkamo išsilavinimo ir įgūdžių. Todėl šiandien personalo valdymo institutas mūsų šalyje praktiškai neišvystytas. Ir nors neseniai universitetų programose buvo įdiegta nauja disciplina „Žmogiškųjų išteklių valdymas“, tačiau, kaip rodo praktika, dauguma šalies įmonių ir organizacijų vis dar turi neteisingą požiūrį į darbą su personalu.

Būtent dėl ​​šios priežasties itin sunku bandyti įgyvendinti kitų šalių patirtį: nuo darbuotojų atrankos iki jų motyvavimo. Tai savo ruožtu rodo šios temos aktualumą. Tuo pačiu ypatingą dėmesį skiriame personalo valdymui muitinėse, nes Muitų sistema vaidina svarbų vaidmenį Rusijos Federacijos ekonomikoje ir Rusijos ekonomikos gyvybingumui, Rusijos Federacijos įvaizdis pasaulio bendruomenės akyse, nacionalinio saugumo ir valstybės suvereniteto apsaugos laipsnis labai priklauso nuo jo valdymo kokybę.

Pažymėtina, kad ne aklas kopijavimas, o teisingas, selektyvus, nacionalinėms sąlygoms adekvatus naudingų technikų, priemonių ir pan. skolinimasis iš užsienio praktikos gali duoti teigiamą rezultatą.

Šiandien viena iš svarbiausių daugumos pasaulio šalių socialinės ir ekonominės raidos problemų yra darbas su žmogiškaisiais ištekliais. Įvairiose šalyse yra susiformavę ir taikomi savi personalo valdymo metodai, kuriems būdingas vienoks ar kitoks specifinių valdymo metodų derinys. Iš esmės priešingi požiūriai į personalo valdymą apima tą, kuris egzistavo buvusioje SSRS (ir šiandien gana paplitęs postsocialistinėse šalyse), ir tą, kuris susiformavo Vakaruose. Tačiau Vakarų praktika nėra vienalytė savo prasme, nes, pavyzdžiui, JAV ir Japonijoje, taip pat Europos šalyse yra gana didelis personalo valdymo metodų taikymo skirtumas.

Pažymėtina, kad Amerikos ir Japonijos mokyklos yra laikomos „klasika“ tarp personalo valdymo sistemų, kurios rodo, kad naudojant dažnai priešingus metodus šiuolaikinių organizacijų valdyme galima pasiekti maksimalų jų funkcionavimo efektyvumą. Šie modeliai turi daug bendrų bruožų, kurie siejami su globalizacijos, integracijos ir ekonominio bendradarbiavimo procesais bei reikšmingais skirtumais, kuriuos sukuria valstybių istorinė raida, tautų mentalitetas, jų religinės ir kultūrinės ypatybės.

Mūsų nuomone, nuodugni personalo valdymo patirties JAV ir Japonijoje analizė leis išryškinti tuos būdingus bruožus, kuriuos galima pritaikyti prie dabarties vidaus realijų.

Manome, kad šią analizę reikėtų pradėti nuo Amerikos mokyklos (JAV), nes ši šalis vadinama šiuolaikinės vadybos „lopšiu“.

Nemažai šalies ir užsienio mokslininkų tiria personalo valdymo problemas įvairiose pasaulio šalyse, būtent: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarovas I.K. ir kt.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. savo darbus skyrė personalo valdymo klausimams muitinėse. ir tt

Šio darbo rašymo tikslas – išanalizuoti užsienio patirtį personalo valdymo, o būtent personalo atrankos, vertinimo ir tobulinimo srityse; personalo tarnybų vaidmens muitinės personalo valdymo procese tyrimas.

Darbo tyrimo objektas – užsienio personalo valdymo sistemos, o objektas – personalo valdymo metodai JAV, Japonijos ir iš dalies Rusijos muitinėse, personalo valdymo organizacinių struktūrų kūrimo metodai.

1. Amerikietiška personalo valdymo sistema

Šiuolaikinės personalo valdymo sistemų sampratos remiasi tiek moksliniais požiūriais į vadybą, tiek psichologijos bei komunikacinės žmonių sąveikos teorijomis. Personalo valdymo sampratos pagrindas šiuolaikinėmis sąlygomis – didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo žinios, motyvacija, gebėjimas juos formuoti ir nukreipti siekti tikslų.

Amerikietiška personalo valdymo sistema pirmiausia pasireiškia tuo, kad JAV personalo vadyba yra ypatinga profesija, amatas ir menas, kurio dėstoma daugelyje švietimo įstaigų ir kurios mokymosi procesas niekada nesustoja. Būdingas JAV vadybos mokyklos bruožas yra tas, kad reikšmingą vietą užima „generalistų“ sluoksnis, t.y. einantis bendrąsias generalinio direktoriaus pareigas, kompetentingas technologijų, ekonomikos, gamybos, rinkos veiklos srityse ir kt. Personalo valdymo procese naudojamos įvairios organizacinės struktūros, kurios iš vadovų reikalauja lankstumo ir psichologinės ištvermės, ypač aukščiausio ir vidurinio personalo valdymo lygmenyse. Be to, JAV (skirtingai nei kitose šalyse) personalo atrankos, vertinimo, skatinimo, skatinimo sistemoje labai vyrauja individualus požiūris į kiekvieną vadovą ir specialistą.

Beveik visose Amerikos organizacijose daugiausia dėmesio skiriama psichologinėms kiekvieno darbuotojo nuostatoms, siekiant sukurti pergalės jausmą (atminkite, visa JAV nacionalinė ideologija remiasi individualios sėkmės siekimo principu). Aukščiausi JAV įmonių vadovai nuolat stengiasi palaikyti neformalios konkurencijos atmosferą komandoje, įvairiais būdais skatindami tokią vidinę konkurenciją.

Jungtinėse Amerikos Valstijose jau seniai buvo išmokta, kad darbas su žmogiškųjų išteklių valdymu turi būti pagrįstas galingos tyrimų bazės, konsultavimo paslaugų tinklo ir išvystytos valdymo infrastruktūros naudojimu su aukštu centralizacijos lygiu.

Taigi mokslininkai A. Asalijevas ir G. Vukovičius pateikia bendras išvadas, apibūdinančias amerikietišką požiūrį į personalo valdymą, kurios yra susijusios su žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos raidos tendencijomis ir remiasi Amerikos ekspertų centrų tyrimų rezultatais:

Technologijų ir technologijų plėtra yra svarbus veiksnys, turintis įtakos užimtumo rodikliams. Jei naujos technologijos išprovokuoja darbuotojų mažinimą, tai naujiems ir likusiems darbuotojams keliami aukštesni kvalifikaciniai reikalavimai. Tokiu atveju personalo vadovas raginamas motyvuoti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius;

Dauguma organizacijų patiria didesnį darbuotojų mobilumą. Dažniausiai tarp nuolatinių darbuotojų vyrauja aukštos kvalifikacijos darbuotojai su dideliais atlyginimais. Laikinieji darbuotojai – tai žemos kvalifikacijos darbuotojai, kurie samdomi priklausomai nuo gamybos apimties;

didinant įmonės gamybos automatizavimo lygį, būtina, kad personalo valdymas efektyviausiai skatintų darbuotojus įgyti naujų žinių, įgūdžių, kelti kvalifikacijos lygį. Priešingu atveju naujovės gali būti neproduktyvios dėl personalo profesinio lygio pablogėjimo;

vyksta darbuotojų – tiek vadovų, tiek pavaldinių – pareigų ir kvalifikacijos lygių integracija. Pavyzdžiui, inžinierius gali derinti cecho ar gamybos padalinio, kuriame dirba, vadovo pareigas;

ryšium su pareigų integravimu, žemesnio lygio vadovai, tiesiogiai kuruojantys pavaldinių darbą, perima personalo valdymo funkcijas, skirtas mokymams ir kvalifikacijos kėlimui. Tuo pačiu metu jie yra finansiškai motyvuoti valdyti personalą ir veikti kaip instruktoriai ir konsultantai. Taigi individualistinėse Amerikos įmonėse kolektyvinė atsakomybė už personalo valdymą šiek tiek didėja;

ryškėja naujos darbo apmokėjimo tendencijos - darbo užmokestis didėja priklausomai nuo darbuotojo patirties, kvalifikacijos ir savišvietos lygio, jo įgūdžių, o ne tik nuo atliekamo darbo apimties;

Organizacinė struktūra, be lankstumo, yra daugiafunkcinė – ji sukurta vadovaujantis valdymo sprendimų priėmimo hierarchijos principu, o ne įmonės funkcinių padalinių išsidėstymo struktūra. Šiuo atveju vadinamasis darbo grupės;

Personalo valdymo pertvarka vykdoma kartu su gamybiniais ir organizaciniais pokyčiais. Tai taikoma naujos įrangos eksploatavimo laikotarpiams, gaminamų prekių linijos pokyčiams, naujovėms gaminių kokybės charakteristikų gerinimo srityje, pavyzdžiui, naudojant naujas medžiagas, diegiant naujas gamybos technologijas. Tuo pačiu metu bandymai mechaniškai perkelti naujus valdymo metodus į seniai nusistovėjusias organizacines struktūras, kaip taisyklė, neatneša sėkmės.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos formavimą JAV dažniausiai atlieka aukščiausia įmonių vadovybė. Amerikos įmonės sukūrė dvi pusiau autonomines personalo valdymo strategijas, kurių atskyrimas atspindi JAV darbo teisės aktuose egzistuojančius teisinius personalo kategorijų skirtumus. Valdymas pagal išplėstą schemą, naudojant šiuolaikinius įrankius ir metodus, vykdomas vadovaujančio personalo, aukštos kvalifikacijos specialistų, jungiamų „administracinio personalo“ pavadinimu, atžvilgiu. Šių administracinių darbuotojų valdymo sistemos, kaip taisyklė, yra atskiros organizaciniu požiūriu – pagrindiniame įmonės biure ir padaliniuose dirbama su įvairaus lygio vadovaujančiais darbuotojais ir specialistais, o su darbuotojais, darbuotojais ir techniniu personalu, valdymo užduotys. sprendžia atitinkami įmonių padaliniai.

Vyresnio ir vidutinio administracinio personalo valdymo strategijos yra labiausiai išplėtotos Amerikos personalo valdymo sistemoje. Ypatingas dėmesys skiriamas sistemingam pasirengimui ir kruopščiam pretendentų į aukštesnes vadovaujančias pareigas atrankai. Kai kurios įmonės savo organizacinėje struktūroje paskirsto personalo paslaugas, kurios užtikrina individualų situacijų apdorojimą, kai kalbama apie aukščiausio lygio personalą: jų atranką, parengimą, mokymą ir kvalifikacijos kėlimą bei holistinį karjeros vystymą. Taigi „General Electrics“ nuo 1974 m. veikia skyrius, kuris yra pašalintas iš personalo viceprezidento pavaldumo ir yra tiesiogiai pavaldus direktorių valdybos vadovui, kuris dirba tik su vyresniaisiais vadovais.

Amerikos įmonėse samdymas apima šiuos etapus:

darbuotojo supažindinimas su būsimomis funkcijomis, teisėmis ir pareigomis;

jei konkreti veiklos rūšis, kuriai samdomas darbuotojas, nėra įtraukta į metinį planą, ji turi būti pagrįsta ir įregistruota personalo skyriuje, kad būtų nustatyta tinkama darbo apmokėjimo sistema. Personalo atranka pradedama tik po to, kai laisvą darbo vietą patvirtina vyresnioji vadovybė;

Personalo skyrius, kuriame atsirado laisva darbo vieta, padeda vadovui išsirinkti kandidatą. Rengiamas trumpas kandidatų sąrašas. Kartais privalomas reikalavimas yra įtraukti į sąrašą kitų padalinių įmonės darbuotojus;

kandidatai, įtraukti į sąrašą, kelis kartus pokalbyje su savo būsimais vadovais (dviejų ar trijų vadovų lygiais), kolegomis ir, jei reikia, pavaldiniais. Kiekvienas pokalbis yra paremtas vadovų išvadomis ir rekomendacijomis, kurios yra pagrindas tiesioginiam vadovui priimti sprendimus.

Darbuotojų, įskaitant vadovus, atleidimai nevykdomi neapklausus atleidžiamų darbuotojų, siekiant nustatyti jų kaltės laipsnį ar pasitraukimo priežastis, išskyrus kraštutinius atvejus (vagystė, šiurkštus vidaus tvarkos taisyklių pažeidimas). Kiekvieną atleidimo atvejį analizuoja vadovai.

Kiekvieno darbuotojo darbas vertinamas periodiškai nuo vieno iki kelių kartų per metus. Suformuojamas atitinkamas įmonės dokumentas, su kuriuo tiek darbuotojas, tiek vadovai susipažįsta aptardami vertinimo rezultatus. Pavaldinio pasirašytame dokumente nurodomas jo klaidų sąrašas ir jų pašalinimo būdai. Tolesnis kadencija pareigose gali priklausyti būtent nuo darbo kokybės gerinimo rodiklių. Darbuotoją atleisti ar nušalinti nuo pareigų gali tik kelių lygių viršininkas už tiesioginį atleidžiamo darbuotojo vadovą. Jei pastarasis yra profesinės sąjungos narys, atleidimo priežastys aptariamos su jos atstovais ir vadovaujantis darbo sutartimi (sutartimi). Darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti teismui arba dalyvaujant įmonės vyresniajai vadovybei. Kartais darbuotojų skundų dėl neteisėto atleidimo iš darbo problemoms nagrinėti inicijuojamos specialios darbo konfliktų komisijos. Į komisiją įeina administracijos ir personalo atstovai.

Kalbant apie personalo vertinimo sistemos funkcionavimą, svarbus amerikietiško požiūrio į personalo valdymą bruožas yra tai, kad tiesioginis viršininkas turi turėti informacijos ne tik apie savo tiesioginius pavaldinius, bet ir apie darbuotojus, kurie organizacijos hierarchijoje užima keliais lygiais žemesnes pareigas. . Toks vadovas peržiūri žemesnio lygio vadovų pateiktus kiekvieno darbuotojo veiklos įvertinimus, atsižvelgdamas į jų nustatytas reakcijas, patikrina ir tvirtina.

Šis principas leidžia vyresniajai vadovybei pateikti gerą informaciją sprendžiant personalo valdymo klausimus, susijusius su perspektyviausiais darbuotojais. Dėl to pasiekiama reali personalo valdymo centralizacija įmonėje.

Vadinasi, yra trys pagrindiniai žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos vystymosi bruožai JAV:

personalo valdymas visada grindžiamas strateginiais organizacijos planais (o tai panašu į japonų vadybą);

nuolat skaičiuojamas organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumas;

Amerikos organizacijų tarptautinio personalo problemos sprendžiamos taikant individualų požiūrį į kiekvieną darbuotoją, kuriant visiems priimtiną organizacijos kultūrą, o tai ypač aktualu transnacionalinėms įmonėms.

2. Personalo valdymo specifika Japonijoje

Japonijos valdymo sistemos raidą ir specifiką lemia nacionalinių normų, tradicijų, vyraujančių religijų (šintoizmo ir budizmo) įtaka, gyventojų mentalitetas, amerikiečių okupacijos įtaka po Antrojo pasaulinio karo, būtinybė atkurti vyriausybę. valstybė pokariu ir kt. Japonija pirmoji pasaulyje pripažino darbo išteklių prioritetą. Šalyje aktyviai vystosi „žmogiško veido“ valdymas, numatantis aktyvų darbuotojų įsitraukimą į įmonės veiklą, sprendimų priėmimą, korporacinės dvasios formavimą. Gamtos ištekliais skurdžioje šalyje žmogiškieji ištekliai tapo pagrindiniu turtu, kuris užtikrino optimaliausių sąlygų efektyviam jų panaudojimui sukūrimą. Todėl daugelis Japonijos įmonių veikia kaip socialinės organizacijos.

Pirmasis išskirtinis Japonijos personalo valdymo sistemos bruožas – darbuotojų įdarbinimas, kurio metu atsižvelgiama į psichologinį ir socialinį suderinamumą, siekiant išvengti ginčų, konfliktų ir užtikrinti draugišką atmosferą darbo kolektyve. Daugeliu atžvilgių tai lengva padaryti Japonijoje dėl etninio vienodumo, nes... Japonija nėra daugiatautė valstybė, didžiąją dalį gyventojų sudaro vietiniai žmonės, kuriuos vienija istorinės sąlygos. Tačiau rusiška, kaip ir amerikietiška realybė, gerokai skiriasi nuo japonų, tačiau jei toje pačioje kompanijoje surenkame atstovus su vienodomis socialinėmis-politinėmis pažiūromis ir suderinamus charakterius, tada kultūrinių ir socialinių konfliktų problema pašalinama. Analizuodami japonų požiūrį į personalo valdymą, galime teigti, kad ši technika yra pagrįsta.

Antrasis bruožas – efektyvi įmonės kultūra. Ši sąlyga, viena vertus, yra susijusi su pirmuoju požymiu – monoetniškumu. Kita vertus, svarbi yra vadovybės ir pavaldinių santykių kūrimo schema. JAV ir Rusijoje jie įpratę prie griežto pavaldumo. O Japonijoje nuo vaikystės piliečiai mokomi lyderius laikyti išmintingais mentoriais. Kolektyvas pozicionuojamas kaip antra šeima, artima ir suprantama. Rusijoje, nors tai įmanoma, vadovui nuo pat darbo santykių pradžios bus sunku tinkamai save pozicionuoti.

Trečioji, pagrindinė pora – analogų pasaulyje praktiškai neturinti darbuotojų samdymo visam gyvenimui sistema. Visa personalo valdymo sistema Japonijoje remiasi šiuo ramsčiu – įdarbinimu visą gyvenimą, kaip ypatinga darbo kultūros išraiška. Investicijos į personalo tobulinimą neprarandamos dėl darbuotojų kaitos, palengvina mokymo programų įgyvendinimą, dėl to didėja įmonės suinteresuotumas ugdyti darbuotojų kūrybinius gebėjimus.

Apie 35% darbuotojų turi ilgalaikį darbo saugumą, o didelėse įmonėse – iki 50% ir daugiau darbuotojų. Darbuotojų rotacija, arba perkėlimas kas trejus – penkerius metus įmonėje iš vieno padalinio į kitą maždaug tose pačiose pareigose, užtikrina jo mobilumą, tarpasmeninio bendravimo derinimą, įvairių darbo rūšių patirties įgijimą, asmens funkcinių ir veiklos santykių suvokimą. darbo vietų ir visos įmonės interesų. Šiuo atžvilgiu japonų darbuotojai kartais vadinami polivalentiniais, t.y. galintis atlikti įvairaus pobūdžio darbus.

Šiuo klausimu rusišką mentalitetą galima pavadinti artimesniu šiaurės amerikietiškam – darbuotojui, dirbusiam toje pačioje komandoje daugiau nei penkerius metus, pastebimai mažėja darbo motyvacija, taigi ir efektyvumas. Ši problema yra glaudžiai susijusi su darbo sąlygomis ir personalo politika ir ją labai sunku išspręsti. Tačiau tie patys japonų specialistai rodo originalų sprendimą: jie bando sukurti kombinuotas darbuotojų samdymo sistemas, kuriose per formalias nuostatas tarsi apeinamas įstatymas dėl darbo visą gyvenimą.

Pažymėtina, kad Japonijos organizacijos yra minimaliai biurokratinės, priešingai, jos skatina glaudų pavaldinių ir vadovų bendradarbiavimą:

plati patariamųjų asociacijų ar kitų grupių struktūra, leidžianti joms kurtis ir priimti sprendimus (kai kuriais vertinimais, kiekvienas Japonijos įmonės vadovas dalyvauja 60–80 formalių ir neformalių darbo grupių, kurios glaudžiai bendradarbiauja tarpusavyje) ;

vadovų rotacijos įmonėje sistema, kurios dėka užtikrinamas jų darbo universalumas, profesinių ir bendravimo įgūdžių tobulinimas, konfliktų prevencija;

visų darbuotojų kvalifikacijos kėlimo seminarų, susitikimų, diskusijų, kuriose dalyvauja skirtingų funkcinių paslaugų ir valdymo lygių atstovai.

Apibendrinant, galime nustatyti pagrindinius Japonijos personalo valdymo sistemos organizacinius principus, būtent:

orientuotis į rinkos sąlygas;

nuolatinis naujovių diegimas;

dėmesys ne atskiroms funkcijoms, o jų santykiams.

Japonijos įmonėse, kaip ir amerikietiškose, dažnai būna dviejų lygių darbas su pavaldiniais – įmonės lygiu ir individualiu. Pirmuoju lygmeniu personalo valdymas apima institucinius ir formalius aspektus. Be to, viena iš jos užduočių yra padėti vadovams personalo valdyme individualiu lygmeniu, o tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi spręsti asmeninius ir neformalius darbo su personalu aspektus arba tarpasmeninių santykių derinimą vietoje. Personalo valdyme griežtai skiriami kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbuotojai, vadinamieji. „baltosios ir mėlynosios apykaklės darbuotojai“.

Tuo pačiu metu visoje personalo valdymo sistemoje naudojamas darbuotojų įtikinėjimas, o ne prievarta, o tai sukelia neigiamas emocines reakcijas ir perdegimo sindromą. Manoma, kad pagrindinė vadovo pareiga yra ne vadovauti darbuotojams, o padėti jiems efektyviai ir laiku atlikti savo funkcijas darniuose darbo santykiuose. Tai taip pat paaiškina faktą, kad Japonijos įmonėse dažnai trūksta išsamių pareigybių aprašymų.

Patekęs į padalinį, darbuotojas įsisavina darbo operacijas ir esamų santykių komandoje ypatumus, dalyvaujant vadovui ir padedamas naujų kolegų. O optimalus biurų, gamybinių patalpų įrengimas ir tiesioginis darbo vietos organizavimas skatina komandinį darbą. Tuo pačiu japonų darbuotojas vertinamas ne už individualius rezultatus, o už indėlį į kolektyvinį darbą ir bendro įmonės produktyvumo pasiekimą. Ypatingas dėmesys kreipiamas į tai, kaip darbuotojas siejasi su savo pareigomis ir darbu apskritai, kaip bendradarbiauja su kolegomis, koks yra atidus ir pareigingas, ar jam svarbi įmonės sėkmė, t. vidaus programų požiūriu.

Atkreipkite dėmesį, kad net iki šiol daug diskutuojama, ar Japonijos personalo valdymo sistemos ypatybės gali būti unikalios Japonijoje, ar tai yra gerai parinktas personalo valdymo technologijų ir metodų sąrašas, kurį galima pritaikyti kitose srityse. šalyse.

Japoniškų personalo valdymo metodų diegimo JAV patirties analizė leidžia padaryti tokias išvadas ir rekomendacijas:

Japonijos valdymo metodus diegiančios šalies vadovybė turi suprasti, kad tai užtruks daug laiko, todėl pareikalaus didelių finansinių išlaidų žmogiškųjų išteklių plėtrai;

organizacijų vadovybė turi perteikti savo darbuotojams naujos personalo valdymo sistemos poreikį;

įmonės vadovybė taip pat turėtų bent jau pasirinktinai organizuoti „antrinio įdarbinimo“ sistemos kūrimą darbuotojams, kurie ilgą laiką gana gerai atlieka darbą;

būtina pradėti vidurinės grandies vadovų perkvalifikavimą;

turime pradėti formuoti ir plėtoti kokybės kontrolės ratus pagal Japonijos įmonių modelį.

Atkreipkite dėmesį, kad didėjančio didelio masto verslumo transnacionalumo fone Amerikos ir Japonijos modeliai, turėdami didesnę įtaką, pradėjo taikyti vienas kito bruožus. Dėl to praėjusio amžiaus pabaigoje buvo nustatyti pagrindiniai universalios kombinuotos personalo valdymo sistemos komponentai:

ilgas darbo laikas vienoje įmonėje. JAV ir Europos šalys, nors ir nepritaikė „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistemos, tačiau naudojasi motyvacija, siekdamos sudaryti darbuotojams palankias sąlygas;

visapusiškas darbas su personalu, kurio metu darbuotojas maksimaliai integruojasi į organizacijos sistemą. Nuolatinis darbuotojų švietimas, mokymas ir perkvalifikavimas visuose lygiuose;

visų lygių vadovų dalyvavimas įmonės valdymo procese ir dėl to personalo savivaldos stiprinimas, pasireiškiantis tuo, kad atlikėjui bet kurioje darbo vietoje suteikiama teisė savarankiškai reguliuoti gamybos procesą.

Personalo valdymas JAV ir Japonijos muitinėse

Po 2001 m. rugsėjo 11 d. teroristinių išpuolių buvo pertvarkyta JAV muitinės tarnybos infrastruktūra: kartu su JAV Žemės ūkio departamentu ir kai kuriais kitais departamentais buvo įkurtas JAV Muitinės ir sienų apsaugos biuras (CBP) Šiandien JAV Tėvynės saugumo departamentas yra viena didžiausių visapusiškų agentūrų, kurios pagrindinės užduotys yra užkirsti kelią terorizmui ir teroristinių ginklų patekimui į JAV, reguliuoti ir palengvinti tarptautinę prekybą, rinkti muitus, saugoti prekybos įstatymus ir JAV ekonominius interesus. .

JAV muitinės ir sienų apsaugos biure dirba daugiau nei 56 000 darbuotojų, įskaitant daugiau nei 20 000 pareigūnų, 18 000 pasienio patrulių agentų, beveik 1 000 pilotų, daugiau nei 2 200 žemės ūkio specialistų ir daug kitų ekspertų, taip pat techninio ir aptarnavimo personalo.

Pažvelkime atidžiau į gausiausios pareigybės – JAV muitinės ir pasienio apsaugos biuro pareigūno, turinčio geriausią reputaciją JAV federalinėse teisėsaugos institucijose, ypatybes.

JAV muitinės ir sienų apsaugos biuro pareigūnas, kaip ir einantis panašias pareigas Rusijos Federacijos federalinėje muitinės tarnyboje, yra laikomas federaliniu teisėsaugos pareigūnu ir yra įgaliotas eiti savo pareigas pagal JAV įstatymus ir teisės aktus. JAV Tėvynės saugumo departamento nuostatai.

Pagal JAV vyriausybės pareigybių klasifikaciją, įdarbinus JAV muitinės ir pasienio apsaugos pareigūną, priklausomai nuo bendro tarnybos stažo, priskiriamas penktas arba septintas rangas, kurio atlyginimas atitinkamai viršija 41 000 USD arba 48 000 USD per metus (pagal nuo 2012-01-01). Galimas pakėlimas į vienuoliktą rangą (56 tūkst. USD per metus). Deja, oficialūs atlyginimai Rusijoje daug mažesni.

Pareigūno pareigybės aprašymas apima:

vaidina pagrindinį vaidmenį Biuro antiteroristinėje veikloje;

keleivių, krovinių ir transporto priemonių fizinės patikros ir kontrolės vykdymas tarptautiniuose oro uostuose, jūrų uostuose ir sausumos kontrolės punktuose;

pažangių technologijų naudojimas kartu su tradiciniais tikrinimo ir kontrolės metodais;

bendradarbiavimą su savo kolegomis ir kitų JAV teisėsaugos institucijų pareigūnais.

Kaip JAV federalinis teisėsaugos pareigūnas, Biuro pareigūnai privalo dėvėti uniformą, nešiotis šaunamąjį ginklą ir prireikus dirbti ne tarnybos metu. Tam tikra personalo dalis atlieka specifines funkcijas, pavyzdžiui, kinologų grupė.

Kandidatas į pareigūno pareigas turi atitikti šiuos reikalavimus:

būti JAV piliečiu ir gyventi JAV;

sugebėti išlaikyti pilną asmens patikrinimą, medicininę apžiūrą, tinkamumą karinei tarnybai ir narkotikų testą;

sveikatos būklė yra pakankama dideliam fiziniam krūviui, kartais atšiauriomis sąlygomis;

turėti galiojantį vairuotojo pažymėjimą;

norėti dirbti pamaininiu grafiku;

mokėti mandagiai ir korektiškai bendrauti su žmonėmis, t.y. turėti atitinkamų psichologinių savybių ir ištvermės;

būti vyresniam nei 37 metų amžiaus.

JAV muitinės ir pasienio apsaugos biuras įdarbina patrauklius, gero charakterio ir motyvacijos vyrus ir moteris, nes nuolatinis pareigūno bendravimas su keleiviais reikalauja, kad jis būtų ramus, kantrus, dėmesingas ir apdairus. Jie laikomi šalies veidu ir turi atitikti išvaizdos standartą, mokėti užsienio kalbas, išmanyti svetimus papročius ir tradicijas.

Įsidarbinę visi kandidatai privalo išlaikyti egzaminą raštu, struktūrinį pokalbį, visą medicininę apžiūrą, bendrojo fizinio pasirengimo testą, narkotikų testą ir visą asmens patikrinimą.

Egzaminas raštu – Testas trunka penkias valandas ir susideda iš keturių blokų: loginių ir kiekybinių protinių gebėjimų tikrinimo, rašymo gebėjimų tikrinimo ir patirties bei pasiekimų įvertinimo. Kandidatas apie testo rezultatus informuojamas per 4-6 savaites nuo jo išlaikymo dienos. Jei kandidatas gerai išlaiko testą, jo pavardė įtraukiama į galimų kandidatų į pareigūno pareigas sąrašą pagal geografinę vietovę. Atranka grindžiama testų rezultatais ir atsižvelgiama į darbo poreikius pasirinktoje geografinėje vietovėje ir veteranų naudą. Po to kandidatui išsiunčiami reikalingi dokumentai ir vyksta pokalbis, tarpininkaujant Užimtumo centrui.

Kitame etape nauji specialistai išklauso 15 savaičių mokymo kursą, apimantį teoriją ir praktiką, įskaitant. ginklų turėjimas. Pareigūnams siūlomas visas teisinių socialinės apsaugos garantijų paketas.

Tuo pat metu Japonija pastaraisiais dešimtmečiais vykdė ir gana sėkmingą muitų sistemos reformą, nes susidūrė su organizuoto nusikalstamumo ir kontrabandos grėsme bei būtinybe stiprinti šalies ekonomines pozicijas.

Japonijos finansų ministerijos Muitinės politikos departamentas apima aštuonis sektorius: bendrųjų reikalų, valdymo ir kontrolės, planavimo, du tarptautinius sektorius, priežiūros sektorių, importo sektorių, eksporto sektorių ir Muitinės priežiūros inspekciją. Muitinės politikos departamentas reguliuoja ir planuoja visą muitinės sistemą, teikia siūlymus dėl jos tobulinimo, bendradarbiauja muitinės klausimais su kitomis šalimis. Be to, Departamentas atsakingas už personalo mokymą muitinei, vadovauja Muitinės oro transporto informacijos centro darbui, tvarko muitinės statistiką.

Kandidatams į Japonijos muitinės politikos departamento pareigūno pareigas keliami beveik panašūs reikalavimai, kaip ir kolegoms amerikiečiams, tik su išimtimi, kad pridedamos specialios sąlygos: techninis išsilavinimas ir darbo su automatizuotomis sistemomis įgūdžiai, nes Japonijos muitinė veikia visiškai elektroniniu būdu. , o tai taip pat pagerina darbo kokybę ir greitį. Kandidatai, teikdami paraišką užimti pareigas, atlieka kompiuterinį testą, medicininę apžiūrą ir pokalbį. Darbo procese ypač svarbus nuolatinis profesinis tobulėjimas. Muitinės mokymo institutas nuolat veda kursus tiek pradedantiesiems, tiek patyrusiems darbuotojams, dažnai kaip kokybės kontrolės būrelių dalis.

Bendram kultūriniam lygiui gerinti į Institutą kviečiami kitų mokymo įstaigų dėstytojai, kurie ves seminarus ekonomikos, vadybos, psichologijos, kovos su terorizmu pagrindų ir darbo stichinių nelaimių sąlygomis ir kt. Kartu su tuo Japonijos finansų ministerija suorganizavo bendrą muitinės tarnybos, valiutų kursų reguliavimo institucijų ir ekonominio mokymo įstaigų muitinės politikos mokymo ir plėtros centrą.

Japonijos muitinės pasižymi griežta centralizacija, puikia drausme ir asmeniniu darbuotojų atsidavimu. Prieš trejus metus, kaip ir Rusijos Federacijoje, Japonijos muitininkams už darbą savaitgaliais ir naktinėmis pamainomis buvo mokama papildomai. Buvo specialus tarifas. Dabar, jei, pavyzdžiui, atkeliavo itin reikalinga gamybai ar greitai gendanti prekė, importuotojas ar tarpininkas gali nemokamai iškviesti muitinės pareigūnus. Žinoma, pareigūnų atlyginimų lygis yra labai aukštas, net didesnis nei JAV.

Kiekvienais metais visiems muitinės darbuotojams, baigiant Departamento vadovu, yra atliekama atestacija, kurios rezultatai ir bendras muitinės darbo kokybės įvertinimas skelbiami viešai. Japonijos finansų ministerijos Muitų politikos departamentas yra svarbus Pasaulio muitinių organizacijos dalyvis. Šiuolaikinės informacinės technologijos ir automatizavimo sistemos leidžia Japonijos muitinei kiek įmanoma supaprastinti pasienio kontrolės režimą.

Studijuodami užsienio patirtį, galime teigti, kad siekiant nuolat gerinti personalo valdymo kokybę Rusijos Federacijos muitinėse, reikėtų sukurti ir įdiegti dviejų lygių sertifikavimo ir nuolatinio mokymo sistemą – tiek muitinėje (karjera). plėtros programa) ir kitose švietimo įstaigose, kursuose .

Konkretūs personalo politikos įgyvendinimo žingsniai turėtų apimti vieningą personalo atrankos ir vertinimo, mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą bei veiksmingo mechanizmo, skatinančio itin produktyvų darbą, sukūrimą. Tam svarbu sukurti muitinėje sanglaudą ir verslo kultūrą, gerinti visuomenės nuomonę ir Muitinės tarnybos įvaizdį. Svarbų vaidmenį čia atlieka darbo užmokesčio didėjimas, ištrinantis didelį vadovų ir pavaldinių atlyginimų skirtumą.

Be to, pasinaudojant ekonomiškai išsivysčiusių šalių patirtimi, kurios jau seniai išbandė minėtas personalo valdymo technologijas, Rusijos Federacijos sąlygomis būtina formuoti naują personalo valdymo gamybinę kultūrą. Tai turėtų apimti grupinio darbo, mokymo pertvarkymo ir personalo kvalifikacijos kėlimo principus, orientuojantis į integruotą darbo organizavimą su personalo rezervu.

Mūsų nuomone, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas vienam itin svarbiam veiksniui, turinčiam įtakos personalo produktyvumui, o atitinkamai ir organizacijos efektyvumui apskritai – tai darbo motyvacija.

Tačiau, mūsų didžiausiam apgailestavimui, Rusijos muitinė visiškai nenaudoja visų darbuotojų motyvavimo metodų. Taigi dažniau akcentuojamas tik darbo užmokesčio didinimas ar mažinimas, atleidimas iš darbo ir kt.

Atrenkant personalą, manome, kad būtų tikslinga taikyti personalo atrankos praktikas privačiame ūkio sektoriuje, ypač testavimą su stojančiųjų psichologinio stabilumo ir kompiuterinių technologijų išmanymo lygio tikrinimo elementais.

Svarbi užduotis – mokyti personalą bendravimo įgūdžių bendraujant su keleiviais, vežėjais ir kt.

Federalinės muitinės tarnybos Valstybės tarnybos ir personalo departamente atlieka tik technines funkcijas, o personalo klausimus sprendžia funkcinių skyrių ir tarnybų vadovai, kurie savarankiškai ieško reikalingų specialistų, rūpinasi kvalifikacijos kėlimu ir rengia rezervą paaukštinimui, tuo vykdant personalo valdymo tarnybos pareigas. Todėl šiuos padalinius būtina pertvarkyti plečiant jų funkcijas, įskaitant personalo atrankos, mokymo ir perkvalifikavimo organizavimą ir kontrolę visais darbo etapais. Šie padaliniai taip pat gali atlikti savivaldos funkcijas ir sudaryti patogias sąlygas ilgalaikiam personalo darbui muitinėje.

Išvada

Parašę šią santrauką įsitikinome, kad personalo valdymas yra labai svarbi darbinio gyvenimo disciplina ir praktika, be kurios neįmanomas efektyvus organizacijos funkcionavimas. Tai ypač aktualu kalbant apie personalo valdymą muitinėse, kurios veikia ir kaip šalies „veidas“, ir kaip apsauginis barjeras, užtikrinantis jos saugumą.

Taip pat savo darbo rezultatu įsitikinome, kad pasaulyje yra dvi populiarios personalo valdymo sistemos – amerikietiška (vakarietiška) ir japoniška (rytinė). Pirmajai, amerikietiškai, būdingas formalesnis, reglamentuotas požiūris į darbuotojus, tačiau Japonijoje jis turi tėvišką, mentorišką atspalvį. Japonijos vadovai yra įpratę prie žmogiškųjų išteklių žiūrėti kaip į pagrindinį nacionalinį turtą, todėl vertina asmeninę darbuotojų laisvę ir iniciatyvą. Tačiau kartu su sanglauda, ​​aukšta verslo kultūra ir „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistema ši laisvė ir iniciatyva nesukelia konfliktų, o priešingai prisideda prie kūrybinio personalo tobulėjimo.

JAV taip pat skatinamas ilgalaikis įsidarbinimas, tačiau jam suteikiami motyvavimo įrankiai ir stabilios socialinės garantijos. JAV personalo veikla vertinama individualiai, remiantis atskirų darbuotojų pasiekimų rezultatais, o Japonijoje vertinamas visos komandos darbas, o atskiriems darbuotojams svarbūs tik atsidavimo bendram reikalui rodikliai. Šiuo atžvilgiu amerikietiškoje sistemoje darbuotojas gali padaryti greitą karjeros šuolį, tačiau Japonijos įmonėse karjeros augimas vyksta palaipsniui, dažnai pereinant iš vieno skyriaus į kitą.

Kartu galima kalbėti apie jungtinės personalo valdymo sistemos, perėmusios Amerikos ir Japonijos sistemų ypatybes, formavimąsi. Jai būdingas ilgalaikis įdarbinimas, visapusiška įtaka visiems darbuotojams ir įvairių valdymo lygių vadovų dalyvavimas šiame procese.

JAV Muitinės ir sienų apsaugos biuras buvo įkurtas palyginti neseniai, tačiau jau pasitvirtino kovoje su terorizmu ir JAV saugumu. Didžiąją dalį jos darbuotojų sudaro Biuro pareigūnai, kurie atrenkami pagal griežtus kriterijus.

Japonijoje šiuo tikslu buvo sukurtas Muitinės politikos departamentas, apimantis valdymo ir kontrolės sektorių bei Muitinės mokymo institutą, kuris tiesiogiai sprendžia personalo politiką. Muitinės pareigūnai Japonijoje atrenkami taip pat kruopščiai, kaip ir JAV, tačiau, be bendrųjų ir specializuotų įgūdžių, iš jų reikalaujama mokėti dirbti su šiuolaikinėmis kompiuterinėmis ir automatizuotomis sistemomis. Taip yra dėl to, kad Japonijos muitinės sistema yra visiškai automatizuota. JAV muitinės darbuotojų vertinimas vyksta periodiškai, Japonijoje reguliariai – viešai atskleidžiant. Atleidimas iš darbo JAV gali būti atliktas tik po įvertinimo ir auklėjamojo darbo, kurį atlieka darbdavys, atleidimas iš darbo Japonijoje yra bausmė už žiaurų darbo drausmės pažeidimą.

Rusijos Federacija sukūrė savo valdymo tradicijas, daugiausia paveldėtas iš SSRS laikotarpio. Amerikos ar Japonijos sistemų bruožų įdiegimą apsunkina psichiniai skirtumai ir ekonominės problemos. Tačiau apskritai Rusijos organizacijoms, t.sk. Muitinėms galime rekomenduoti tam tikrus jungtinės Amerikos ir Japonijos personalo valdymo sistemos metodus kaip užsienio patirties panaudojimą.

Visų pirma galime pasiūlyti: Federalinės muitinės tarnybos organizacinę reformą, vieningos personalo atrankos ir vertinimo sistemos įvedimą, mokymą ir kvalifikacijos kėlimą, dviejų lygių personalo sertifikavimo sistemą kaip nuolatinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo dalį, efektyvaus mechanizmo, skatinančio itin produktyvų darbą, sukūrimas, t. didinant atlyginimus ir stiprinant įmonių kultūrą.

muitinės personalas

Naudotos literatūros sąrašas

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Ekonomika ir žmogiškųjų išteklių valdymas. - M.: Infra-M, 2013. - 144 p.

Belyatsky N.P. Personalo valdymas. - M.: Šiuolaikinė mokykla, 2010. - 448 p.

Binner H. Organizacijų ir gamybos valdymas. Nuo funkcinio valdymo iki procesų valdymo. - M.: Leidykla Alpina, 2010. - 282 p.

Burchakova M. Žmogiškųjų išteklių valdymas tarptautiniame versle // Personalo vadyba. 2009. Nr.23. 43-45 p.

Vasiljeva M.V., Kutyrevas E.A. Pasaulio patirtis muitinių veikloje ir jos taikymo Rusijoje galimybė // Nacionaliniai interesai: prioritetai ir saugumas. 2011. Nr.24. 25-33 p.

Grigorjevas L, Yu., Kamenskaya M.V. Personalas – unikalus išteklius ir sėkmės šaltinis šiuolaikinei įmonei // Matavimų pasaulis. 2010. Nr. 2. P. 12-18.

Kibanovas A.Ya. Personalo valdymas. - M.: KnoRus, 2013. - 208 p.

Makarovas I.K., Alyokhina O.E. Krainova L.M. Įmonės personalo pritraukimas, išlaikymas ir tobulinimas. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 p.

Miretin A.V. Muitinės inovacinės veiklos valdymo sistemų modelis // Ekonomika ir verslumas. 2012. Nr. 6. P. 139-145.

Nikolskaya K.G. JAV imigracijos politika XXI amžiaus pradžioje. // Pasaulio ekonomika ir tarptautiniai santykiai. 2012. Nr.5. P. 93-102.

Panteleeva E. Šiuolaikinė japonų vadyba // Personalo vadyba. 2009. Nr 14. P. 41-45.

Purinova G.K., Bareževas V.A. Įmonių kultūra: šiuolaikinis mokslinis diskursas // Sankt Peterburgo vadybos ir ekonomikos universiteto mokslinės pastabos. 2010. Nr. 3. P. 45-61.

Rashidova A.E. Lyginamoji socialinių išteklių naudojimo strategijos JAV ir Japonijoje analizė // Šiuolaikinės humanitarinės studijos. 2009. Nr.1. P. 195-201.

Stongina Yu Japonija ir Rusija: darbo filosofija // Žmogus ir darbas. 2012. Nr. 3. P. 59-63.

Technologijų ir inovacijų valdymas Japonijoje. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 p.

Khodakova N.N. Darbinio gyvenimo kokybės didinimo problemos ir jų sprendimas valdymo procese // Verslas. Išsilavinimas. Teisingai. Volgogrado verslo instituto biuletenis. 2010. Nr.1. P. 88-90.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.