Tinkamos personalo karjeros valdymo sistemos sukūrimo ypatumai. Profesionalus karjeros planavimas Profesionalus karjeros planavimas ir valdymas

karjeros darbo darbo planavimas

Karjeros planavimas yra vienas iš svarbių sėkmingos karjeros kūrimo aspektų.

Jis susideda iš darbuotojo tobulėjimo tikslų ir kelių, vedančių į jų pasiekimą, nustatymo. Karjeros plano įgyvendinimas apima, viena vertus, kvalifikacijos, reikalingos norimoms pareigoms užimti, įgijimą per profesinį mokymą, stažuotes, lankant kvalifikacijos kėlimo kursus, tai yra darbuotojo profesinį tobulėjimą, kita vertus, nuoseklaus užimtumo pareigose, kuriose norint dirbti pareigose būtina darbo patirtis. Paprastai kiekviena įmonė turi standartines karjeros laiptais, kurie veda į aukštesnes vadovaujančias pareigas.

Karjeros planavimas ir valdymas reikalauja tam tikrų papildomų (palyginti su įprastine profesine veikla) ​​darbuotojo ir įmonės (jei ji palaiko šį procesą) pastangų. Planavimas turi nemažai naudos tiek pačiam darbuotojui, tiek verslo organizacijai, kurioje jis dirba.

Darbuotojui tai reiškia:

• * aukštesnį pasitenkinimo laipsnį dirbant verslo organizacijoje, kas suteikia jam galimybę tobulėti profesinėje veikloje ir didinti savo gerovę;
• * aiški asmeninio profesionalo vizija
• * galimybę pasiruošti būsimai profesinei veiklai;
• * konkurencingumo darbo rinkoje didinimas.

Verslo organizacija gauna šias išmokas:

• * motyvuotų ir lojalių darbuotojų gavimas, o tai didina darbo našumą ir mažina darbuotojų kaitą;
• * atskirų darbuotojų karjeros plėtra, kaip svarbus profesinio mokymo poreikių nustatymo šaltinis;
• * profesiniu augimu besidominčių, apmokytų darbuotojų grupės sukūrimas paaukštinimui į pagrindines pareigas.

Šių ir kitų privalumų suvokimas paskatino daugelio verslo organizacijų vadovybę sukurti sistemas, skirtas valdyti savo darbuotojų karjeros raidą. Vienu iš labiausiai paplitusių šio proceso valdymo modelių tapo karjeros planavimo ir plėtros partnerystės modelis.

Karjeros planavimas yra veikla, kuri turi:

Tikslas: sukurti sėkmingą karjerą ar kažkas panašaus (kiekvienas turi savo tikslus)

Dalykas darbuotojo pavidalu.

Mentorius kaip vadovas.

Konsultantas personalo aptarnavimo forma.

Partnerystė apima trijų šalių – darbuotojo, jo vadovo ir personalo skyriaus – bendradarbiavimą.

Darbuotojas pats yra atsakingas už savo karjeros planavimą ir plėtrą arba, kitaip tariant, yra šio proceso savininkas.

Vadovas veikia kaip darbuotojo mentorius. Jo parama reikalinga sėkmingam karjeros vystymuisi, nes jis valdo išteklius, tvarko darbo laiko paskirstymą, atestuoja darbuotoją.

Personalo skyrius atlieka profesionalaus konsultanto vaidmenį ir tuo pačiu vykdo bendrą karjeros plėtros proceso valdymą verslo organizacijoje.

Priėmus į darbą žmogiškųjų išteklių specialistai apmoko naująjį darbuotoją karjeros planavimo ir plėtros pagrindų, paaiškina partnerystės principus, dalyvaujančių šalių pareigas ir galimybes. Mokymas turi du pagrindinius tikslus:

• * sudominti darbuotoją karjeros raida;
• * Suteikite jiems įrankius, kad jie galėtų pradėti valdyti savo karjerą.

Kitame karjeros plėtros plano rengimo etape darbuotojas, atsižvelgdamas į savo profesinius interesus ir jų įgyvendinimo būdus, nustato pareigas, kurias norėtų užimti ateityje. Šiame etape darbuotojui reikalinga kvalifikuota personalo tarnybos ir jo paties vadovo pagalba, visų pirma, siekiant nustatyti savo galimybes ir trūkumus bei tobulinimo metodus. Kai kurios įmonės, siekdamos nustatyti savo darbuotojų stipriąsias ir silpnąsias puses, atlieka specialius testus, kurių rezultatai labai padeda planuoti karjerą. Vadovo dalyvavimas karjeros planavimo procese leidžia ne tik atlikti tam tikrą darbuotojo karjeros lūkesčių realumo patikrą, bet ir nuo pat pradžių įtraukti vadovą į šio darbuotojo karjeros kūrimo procesą ir tuo pačiu. pasitelkti jo paramą.

Karjeros plano įgyvendinimas visų pirma priklauso nuo paties darbuotojo.

Jei darbuotojas yra:

sunkiai dirbantis,

efektyvus,

darbu besidomintį asmenį,

talentingas,

socialus

asmuo, tada jis, žinoma, turi didesnę galimybę sukurti sėkmingą karjerą.

Darbas yra kelias į sėkmę! "Sunkiai dirbti! Pasaulis nebus rojus

Tiems, kurie nori gyventi kaip tinginiai“.

Tokiu atveju reikia turėti omenyje ne tik asmenines žmogaus savybes, bet ir tam tikras sąlygas:

• * darbo einamose pareigose rezultatus. Sėkmingas darbo pareigų vykdymas yra svarbiausia paaukštinimo prielaida;
• * profesinį ir asmeninį tobulėjimą. Darbuotojas turi ne tik pasinaudoti visomis turimomis profesinio tobulėjimo priemonėmis, bet ir pademonstruoti naujai įgytus įgūdžius, žinias ir patirtį;
• * efektyvi partnerystė su vadovu. Karjeros plano įgyvendinimas labai priklauso nuo vadovo, kuris formaliai ar neformaliai įvertina darbuotojo veiklą jo pareigose ir jo potencialą bei yra svarbiausias komunikacijos kanalas tarp darbuotojų ir aukščiausios verslo organizacijos vadovybės, priimančios sprendimus. apie paaukštinimą;
• * svarbias pareigas verslo organizacijoje. Norint tobulėti organizacijos hierarchijoje, būtina, kad įmonė žinotų apie darbuotojo egzistavimą, jo pasiekimus ir galimybes.

Verslo karjeros planavimas ir kontrolė yra tai, kad nuo darbuotojo priėmimo į organizaciją iki numatomo atleidimo iš darbo momento būtina organizuoti sistemingą horizontalų ir vertikalų darbuotojo skatinimą per pareigybių ar darbų sistemą.

Darbuotojas turi žinoti ne tik savo trumpalaikes ir ilgalaikes perspektyvas, bet ir kokius rodiklius jis turi pasiekti, kad galėtų tikėtis paaukštinimo.

— viena iš personalo darbo organizacijoje sričių, orientuota į strategijos ir tobulinimosi bei specialistų skatinimo etapų nustatymą.

Karjeros planavimas – tai procesas, kai žmogaus potencialios galimybės, gebėjimai ir tikslai lyginami su organizacijos reikalavimais, strategija ir jos plėtros planais, išreiškiamas rengiant profesinio ir darbo augimo programą.

Karjeros kilimas lemia ne tik asmeninės darbuotojo savybės (išsilavinimas, kvalifikacija, požiūris į darbą, vidinių motyvacijų sistema), bet ir objektyvios, visų pirma:

• karjeros aukštumas- aukščiausios pareigos konkrečioje atitinkamoje organizacijoje;
• karjeros trukmė- pozicijų skaičius kelyje nuo pirmosios asmens užimamos pozicijos organizacijoje iki aukščiausio taško;
• padėties lygio indikatorius- kitame hierarchijos lygyje dirbančių asmenų skaičiaus ir hierarchijos lygmenyje dirbančių asmenų skaičiaus santykį, kuriame asmuo yra tam tikru savo karjeros momentu;
• potencialaus mobilumo rodiklis- laisvų darbo vietų skaičiaus kitame hierarchijos lygmenyje santykis (per tam tikrą laikotarpį) ir asmenų, dirbančių hierarchijos lygmenyje, kuriame yra asmuo, skaičiumi.

Karjeros planavimą organizacijoje gali atlikti personalo vadovas, pats darbuotojas arba tiesioginis jo vadovas (tiesioginis vadovas). Toliau pateikiamos pagrindinės karjeros planavimo veiklos, būdingos skirtingiems planavimo dalykams.

Karjeros linija

Darbuotojo karjeros kelias gali būti arba ilgas, arba labai trumpas. Personalo vadovas, priimdamas kandidatą į darbą, turi susiplanuoti galimą karjerą ir ją aptarti su kandidatu pagal individualias savybes ir konkrečią motyvaciją. Tas pats karjeros kelias skirtingiems darbuotojams gali būti ir patrauklus, ir neįdomus, o tai turės didelės įtakos jų būsimos veiklos efektyvumui.

Verslo karjeros valdymas

Verslo karjeros valdymas yra organizacijų personalo tarnybos vykdomų veiklų visuma, skirta darbuotojo karjeros augimui planuoti, organizuoti, motyvuoti ir stebėti, remiantis jo tikslais, poreikiais, galimybėmis, gebėjimais ir polinkiais, taip pat remiantis tikslais, poreikiais. , organizacijos galimybės ir socialinės bei ekonominės sąlygos .

Kiekvienas darbuotojas taip pat dalyvauja valdant savo verslo karjerą. Verslo karjeros valdymas leidžia pasiekti darbuotojų atsidavimą organizacijos interesams, padidinti produktyvumą, sumažinti darbuotojų kaitą ir visapusiškiau atskleisti žmogaus gebėjimus.

Verslo karjeros planavimas

Kiekvienas žmogus planuoja savo ateitį pagal savo poreikius ir socialines bei ekonomines sąlygas.

Žmogus, kreipdamasis į darbą, išsikelia sau tam tikrus tikslus, tačiau kadangi organizacija, priimdama jį į darbą, taip pat siekia tam tikrų tikslų, samdomas žmogus turi mokėti realiai įvertinti savo verslo savybes. Žmogus turi mokėti susieti savo verslo savybes su reikalavimais, kuriuos jam kelia organizacija ir jo darbas. Nuo to priklauso visos jo karjeros sėkmė.

Priimdamas darbą žmogus turi žinoti. Turėdamas gebėjimą įsivertinti ir išmanydamas darbo rinką, gali pasirinkti šaką ir regioną, kuriame norėtų gyventi ir dirbti. Teisingas savo įgūdžių ir verslo bruožų įsivertinimas apima savęs, savo stipriųjų, silpnųjų ir trūkumų pažinimą. Tik esant tokiai sąlygai galite teisingai nustatyti karjeros tikslus.

Karjeros valdymas turėtų prasidėti nuo įdarbinimo. Kai kreipiatės dėl darbo, jums užduodami klausimai, nusakantys įdarbinančios organizacijos reikalavimus. Turėtumėte užduoti klausimus, atitinkančius jūsų tikslus ir formuojančius jūsų reikalavimus.

Tvarkydami karjerą dirbdami, turite atsiminti šias taisykles:

• nešvaistyti laiko darbui stokojant iniciatyvos, neperspektyviam viršininkui, tapti reikalingam iniciatyviam, operatyviam vadovui;
• plėsti savo žinias, įgyti naujų įgūdžių; pasiruoškite užimti geriau apmokamą vietą, kuri tampa (arba taps) laisva;
• pažinti ir įvertinti kitus jūsų karjerai svarbius žmones (tėvus, šeimos narius, draugus);
• sudarykite dienos ir visos savaitės planą, kuriame paliksite vietos mėgstamai veiklai; atminkite, kad viskas gyvenime keičiasi (tu, jūsų veikla ir įgūdžiai, rinka, organizacija, aplinka), šių pokyčių įvertinimas yra svarbi karjeros savybė;
• jūsų karjeros sprendimai beveik visada yra kompromisas tarp norų ir realybės, tarp jūsų interesų ir organizacijos interesų; niekada negyvenk praeitimi: pirma, praeitis atsispindi mūsų atmintyje ne tokia, kokia buvo iš tikrųjų, ir, antra, jūs negalite grąžinti praeities; neleiskite savo karjerai vystytis daug greičiau nei kitų; meskite rūkyti, kai tik įsitikinsite, kad tai būtina;
• galvokite apie organizaciją kaip apie darbo rinką, tačiau nepamirškite apie išorinę darbo rinką; neapleiskite organizacijos pagalbos ieškant darbo, bet ieškodami naujo darbo pirmiausia pasikliaukite savimi.

Norėdami efektyviai valdyti savo verslo karjerą, turite parengti asmeninius planus.

Daugelyje organizacijų personalo valdymo sistemos rėmuose verslo karjeros valdymo funkcijų blokas. Šias funkcijas atlieka: direkcija, personalo valdymo tarnyba, organizacijos valdymo aparato funkcinių padalinių vadovai, profesinių sąjungų komitetai, konsultaciniai centrai.

Efektyvus verslo karjeros valdymas turi teigiamos įtakos organizacijos veiklai.

Personalo judėjimas profesinėmis kopėčiomis

Paslauga ir profesionalus skatinimas - eilė progresyvių žingsnių per įvairias pareigas, kurie prisideda prie organizacijos ir individo tobulėjimo.

Judesiai gali būti vertikalūs ir horizontalūs. Tai taip pat yra įvairių organizacijos siūlomų žingsnių seka (pareigos, darbai, pareigos komandoje), kuriuos darbuotojas potencialiai gali atlikti.

Paslaugų ir profesionalumo skatinimo sistema -įvairiose organizacijose naudojamų personalo skatinimo priemonių ir metodų visuma.

Vadybos praktikoje yra dviejų tipų pareigų paaukštinimas: specialisto skatinimas ir vadovo paaukštinimas. Pastarasis savo ruožtu turi dvi kryptis: funkcinių vadovų skatinimą ir tiesioginių vadovų skatinimą.

1. Paaukštinimas į pareigas ar kvalifikaciją, kai darbuotojas užima aukštesnes pareigas, o darbuotojas gauna naują rangą.
2. Perkėlimas, kai darbuotojas perkeliamas į kitą lygiavertę darbo vietą (cechą, skyrių, servisą) dėl gamybinių poreikių ar pasikeitus darbo pobūdžiui.
3. Pažeminimas, kai pasikeitus jo potencialui darbuotojas perkeliamas į žemesnes pareigas arba, remiantis atestavimo rezultatais, į žemesnį darbuotojo laipsnį.
4. Atleidimas iš įmonės, kai darbuotojas visiškai pakeičia darbo vietą dėl nepasitenkinimo darbo sąlygomis arba neatitikimo užimtai darbo vietai.

Pradiniai personalo judėjimo organizavimo duomenys yra:

• karjeros modeliai;
• atestavimo komisijos sprendimas;
• įmonės personalas;
• pareigybių aprašymai;
• darbuotojų asmens bylos;
• personalo reikalų direktoriaus įsakymai;
• darbuotojų darbo sutartys, darbo apmokėjimo nuostatai.

Darbuotojų judėjimą griežtai pagal personalo politiką organizuoja pats direktorius mažose įmonėse arba jo pavaduotojas personalui didelėse ir vidutinėse įmonėse. Įgyvendina personalo darbuotojai. Jei personalo judėjimas vyksta spontaniškai - dėl darbuotojų atleidimo, kiekvienu atveju, siekiant įvykdyti direktoriaus pageidavimus, sistemingo personalo įdarbinimo poveikis yra mažas. Tik vienodas ir kryptingas personalo judėjimas duoda realų socialinį efektą.

Karjeros planavimas susideda iš darbuotojo profesinio tobulėjimo tikslų ir kelių, vedančių į jų pasiekimą, nustatymo. Karjeros plano įgyvendinimas suponuoja, viena vertus, darbuotojo profesinį tobulėjimą, t.y. įgyti reikiamą kvalifikaciją norimai pareigybei užimti, o kita vertus – nuosekliai užimti tokias pareigas, kuriose patirtis yra būtina norint sėkmingai užimti tikslinę poziciją.

Karjeros plėtra reiškia veiksmus, kurių darbuotojas imasi siekdamas įgyvendinti savo planą ir tobulėti. Karjeros plėtros planavimas ir valdymas reikalauja tam tikrų papildomų (palyginti su įprastine profesine veikla) ​​darbuotojo ir organizacijos pastangų (jei ji palaiko šį procesą), tačiau tuo pačiu suteikia nemažai privalumų tiek pačiam darbuotojui, tiek pačiam darbuotojui. organizacija, kurioje jis dirba. Darbuotojui tai reiškia:

• - potencialiai didesnį pasitenkinimo laipsnį dirbant organizacijoje, kuri suteikia jam profesinio augimo ir gyvenimo lygio gerinimo galimybes;
• - aiškesnė profesinių asmeninių perspektyvų vizija ir gebėjimas planuoti kitus savo gyvenimo aspektus;
• - galimybę tikslingai pasiruošti būsimai profesinei veiklai;
• - konkurencingumo darbo rinkoje didinimas.

Organizacija gauna šias išmokas:

• - motyvuotus ir lojalius darbuotojus, kurie savo profesinę veiklą sieja su šia organizacija, o tai didina darbo našumą ir mažina darbo kaitą;
• - gebėjimas planuoti darbuotojų ir visos organizacijos profesinį tobulėjimą, atsižvelgiant į jų asmeninius interesus;
• — atskirų darbuotojų karjeros planai, kaip svarbus mokymo poreikių nustatymo šaltinis;
• - grupė apmokytų, motyvuotų darbuotojų, besidominčių profesiniu augimu, siekiant pakelti į pagrindines pareigas.

Šių ir kitų privalumų žinojimas paskatino daugelį organizacijų sukurti formalias darbuotojų karjeros plėtros valdymo sistemas. Vienu iš labiausiai paplitusių šio proceso valdymo modelių tapo karjeros planavimo ir plėtros partnerystės modelis.

Partnerystė apima trijų šalių – darbuotojo, jo vadovo ir kvalifikacijos tobulinimo skyriaus (HR tarnybos) bendradarbiavimą. Darbuotojas pats atsakingas už savo karjeros planavimą ir plėtojimą arba, šiuolaikinės vadybos kalba, yra šio proceso savininkas. Vadovas veikia kaip darbuotojo mentorius arba rėmėjas. Jo parama reikalinga sėkmingam karjeros vystymuisi, nes jis valdo išteklius, tvarko darbo laiko paskirstymą, atestuoja darbuotoją.

Pagrindinis planavimo ir įgyvendinimo uždavinys – užtikrinti profesinės ir organizacijos vidaus karjeros sąveiką. Ši sąveika apima kelių užduočių atlikimą, būtent:

• - pasiekti ryšį tarp organizacijos tikslų ir individualaus darbuotojo;
• - užtikrinti, kad karjeros planavimas būtų orientuotas į konkretų darbuotoją, siekiant atsižvelgti į jo specifinius poreikius ir situacijas;
• - karjeros valdymo proceso atvirumo užtikrinimas;
• - pašalinti „karjeros aklavietes“, kuriose praktiškai nėra galimybių tobulėti darbuotojui;
• - karjeros planavimo proceso kokybės gerinimas;
• - vizualinių ir suvokiamų karjeros augimo kriterijų, naudojamų priimant konkrečius karjeros sprendimus, formavimas;
• - darbuotojų karjeros potencialo tyrimas;
• - užtikrinti pagrįstą darbuotojų karjeros potencialo įvertinimą, siekiant sumažinti nerealius lūkesčius;
• - karjeros kelių, kurių panaudojimas galėtų patenkinti kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje, nustatymas.

Personalo skyrius atlieka profesionalaus konsultanto vaidmenį ir tuo pačiu vykdo bendrą karjeros plėtros proceso valdymą organizacijoje.

Karjeros plano įgyvendinimas pirmiausia priklauso nuo paties darbuotojo. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į visas sąlygas, kurios leidžia tai padaryti:

• - darbo einamose pareigose rezultatus. Sėkmingas darbo pareigų atlikimas yra svarbiausia prielaida siekiant tobulėjimo. Darbuotojų, kurie negali susidoroti su savo pareigomis (net ir turinčių didžiulį potencialą), paaukštinimo atvejai yra itin reti;
• - profesinį ir asmeninį tobulėjimą. Darbuotojas turi ne tik pasinaudoti visomis turimomis profesinio tobulėjimo priemonėmis, bet ir pademonstruoti naujai įgytus įgūdžius, žinias ir patirtį;
• - efektyvi partnerystė su vadovu. Karjeros plano įgyvendinimas labai priklauso nuo vadovo, kuris formaliai ir neformaliai vertina darbuotojo atliekamą darbą ir jo galimybes, yra svarbiausias komunikacijos kanalas tarp darbuotojo ir aukščiausios organizacijos vadovybės, priimančios sprendimus paaukštinimas, ir turi darbuotojo tobulėjimui reikalingus išteklius;
• - iškilias pareigas organizacijoje. Norint tobulėti organizacijos hierarchijoje, vadovybė turi žinoti apie darbuotojo egzistavimą, jo pasiekimus ir galimybes. Prisipažinti galite per profesinius pasiekimus, sėkmingus pasirodymus, pranešimus, reportažus, dalyvavimą kūrybinių komandų darbe, viešuose renginiuose. Šiuo atveju itin svarbi sėkminga partnerystė su profesinio tobulėjimo skyriumi, kurio darbuotojų teigiama nuomonė apie darbuotojo potencialą yra būtina sąlyga progresyviam jo karjeros vystymuisi.

Svarbiausias karjeros plėtros valdymo proceso komponentas yra pasiektos pažangos vertinimas, kuriame dalyvauja visos trys šalys: darbuotojas, vadovas ir mokymo skyrius. Vertinimai atliekami periodiškai, paprastai kartą per metus (dažnai kartu su darbuotojų veiklos apžvalgomis, nors pastaruoju metu daugelis organizacijų siekia šiuos įvykius atskirti), darbuotojo ir vadovo susitikimo metu, o vėliau patvirtina profesinio tobulėjimo skyrius. Vertinama ne tik pažanga įgyvendinant planą, bet ir paties plano įgyvendinamumas atsižvelgiant į įvykius, įvykusius per pastaruosius metus, bei jo paramos iš vadovo ir visos organizacijos efektyvumas. Diskusijos rezultatas – pakoreguotas karjeros plėtros planas.

Karjera organizacijoje formuojasi vienos valdymo sistemos rėmuose (ministerijų, departamentų, organizacijų). Rusijos vidaus reikalų ministerijos sistemoje (kaip ir bet kurioje kitoje socialinėje sistemoje) karjera organizacijoje gali vystytis trimis būdais, visiškai atsižvelgiant į socialinius darbuotojo lūkesčius. Šie metodai yra:

„Vertikalus“ paaukštinimas atitinka nuoseklų kilimą į aukštesnę poziciją vienos struktūros ribose. Pavyzdžiui: tyrėjas – vyresnysis tyrėjas – tyrimų skyriaus viršininko pavaduotojas ir kt.

„Horizontalus“ paaukštinimas atitinka perėjimą į lygias pareigas susijusioje veiklos srityje. Pvz.: vyresnysis rajono policijos pareigūnas - nepilnamečių reikalų skyriaus vyresnysis inspektorius - vyresnysis inspektorius ir kt.

3. „Centripetal“ paaukštinimas atitinka nuoseklų tarnybos perėjimą iš periferinių į centrinės valdžios institucijas. Ši kryptis, kaip taisyklė, siejama su laipsnišku organizacinių įgūdžių augimu, pavyzdžiui, nuo pareigų policijos departamente iki pareigų Pagrindiniame vidaus reikalų direktorate ir Vidaus reikalų ministerijoje.

Vidaus reikalų agentūros darbuotojo vienoks ar kitoks verslo karjeros formavimo būdas reiškia tam tikros atitikties tarp individualių darbuotojo tikslų (gairių tikslų) ir personalo politikos tikslų nustatymą vidaus reikalų įstaigų sistemoje.

Karjeros plėtros valdymas yra sudėtingas ir daug išteklių reikalaujantis procesas. Deja, vien šio proceso buvimas negarantuoja profesinių ambicijų įgyvendinimo visiems organizacijos darbuotojams. Tačiau jo nebuvimas sukelia darbuotojų nepasitenkinimą, didėja darbuotojų kaita, o taip pat riboja organizacijos galimybes efektyviai užimti laisvas pareigas.

Praktinė užduotis:

• 1. Pateikite bendrą konkrečios organizacijos personalo valdymo sistemos aprašymą.
• 2. Įvertinti konkrečios organizacijos personalo efektyvumą.

1 atsakymas:

1 UAB „Murom“ personalo valdymo sistema apima platų valdymo funkcijų spektrą nuo personalo priėmimo į darbą iki atleidimo: personalo įdarbinimas, atranka ir priėmimas; personalo verslo vertinimas; profesinis orientavimas ir darbo adaptacija; personalo darbinės veiklos motyvavimas ir panaudojimas; darbo organizavimas; konfliktų valdymas ir personalo sauga; personalo mokymas, pažangus mokymas ir perkvalifikavimas; personalo socialinio tobulėjimo valdymas; personalo paleidimas.

UAB „Murom“ turi linijinio-funkcinio tipo organizacinę ir gamybinę struktūrą (1 priedas), atitinkančią technologinio gamybos ciklo poreikius. Visi įmonės padaliniai (padaliniai) yra funkciškai tarpusavyje susiję.

UAB „Murom“ organizacinės valdymo struktūros aukščiausią lygį užima vadovai (generalinis direktorius, generalinio direktoriaus pavaduotojas kokybei ir gamybai, generalinio direktoriaus pavaduotojas pardavimui, generalinio direktoriaus pavaduotojas režimo ir ekonominiam saugumui, generalinio direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems reikalams Ištekliai, Finansų direktorius, Kokybės direktorius, Vyriausiasis faneros gamybos vadovas, medžio drožlių plokščių gamybos vadovas, vyriausiasis inžinierius), atliekantis įmonės strateginės analizės ir planavimo funkcijas. Jiems suteiktas didžiausias autoritetas ir didžiausia atsakomybė. Į jų darbo turinį įeina: auditas, finansinių procesų diagnostika ir optimizavimas; operatyvus sprendimų dėl gamybos valdymo ir įmonės įsipareigojimų, sąnaudų ir pelno, našumo ir efektyvumo parengimas; finansinių procesų raidos tendencijų nustatymas ir saugumo užtikrinimas.

Vidurinį lygį užima vidutinio lygio specialistai (vyriausiasis energetikas, vyriausiasis buhalteris, kokybės kontrolės skyrius, kokybės tarnyba, žmogiškųjų išteklių skyrius, teisės skyrius, civilinės gynybos ir ekstremalių situacijų vadovas). Pagrindinis jų vaidmuo – koordinuoti ir laikytis nustatytų procedūrų, kad būtų pasiekti UAB „Murom“ gamybos ir ekonominiai rodikliai. Iš jų reikalaujama turėti profesinių žinių savo veiklos srityje, išmanyti kompiuterines technologijas, turėti įmonių ekonomikos, vadybos ir teisės pagrindų teorinį išsilavinimą. Tuo pačiu metu daugelis gamybinių situacijų kelia iš esmės naujas užduotis, kurių sprendimas reikalauja kūrybiško požiūrio į situaciją ir verslumo intuicijos įgūdžių.

Žemiausią lygį užima personalas, kurio darbo funkcijos griežtai reglamentuotos, pasirinkimo laisvę maksimaliai riboja norminiai dokumentai. Tai techninis personalas ir faneros gamybos darbuotojai. Iš jų reikalaujama griežtai laikytis taisyklių ir nuostatų bei pareigų aprašymų reikalavimų. Jų darbas paprastai nereikalauja individualumo pasireiškimo, riboja kūrybiškumą ir skatina atlikėją būti sąžiningu, organizuotu, surinktu ir metodišku bei pasiruošusiu reglamentuotai veiklai. Tačiau net ir aiškiai organizuotos, hierarchiškai sukonstruotos standžių organizacinių technologijų sistemos sąlygomis atlikėjų iniciatyvai visada lieka vietos. karjeros oficialus oficialus profesionalas

Organizacijoje praktiškai nėra personalo planavimo. Personalo lentelė ir darbo užmokesčio fondai tvirtinami kasmet pagal UAB „Murom“ gamybos programą, kuri formuojama pagal užsakymų portfelį.

Personalo atranka vykdoma tiek iš išorės, tiek iš vidinių šaltinių. Išoriniai šaltiniai – įdarbinimo agentūros, įdarbinimo centrai, skelbimai žiniasklaidoje apie jų poreikius specialistams. Be to, vadovybė kviečia jau dirbančius įmonėje žmones rekomenduoti savo artimuosius ir draugus. Šis metodas yra ne tik pigus, bet ir suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti sprendžiant įmonės problemas. Renkantis personalą daug dėmesio skiriama tam, ar darbuotojai turi specialų išsilavinimą ir darbo patirtį medienos apdirbimo pramonėje. Atranka atliekama pagal kandidato darbo stažą. Rekomendacijų, rekomendacijų iš ankstesnės darbovietės reikalavimas ar informacijos apie kandidatus rinkimas nepraktikuojamas. Kiekviena pareigybė (profesija) personalo lentelėje turi atitinkamą pareigybės aprašymą, atitinkantį ETKS.

Personalo pritaikymas darbo vietoje yra būtina UAB Murom valdymo sistemos grandis. Supažindinę su įmone, į faneros gamybos darbuotojų pareigas einantys darbuotojai išklauso priešgamybinius mokymus, po kurių tokios darbo patirties neturintys darbuotojai užima pameistrystės pareigas, o labiau patyrę darbuotojai tiesiogiai pradeda savo darbo pareigas. Šis etapas trunka visą bandomąjį laikotarpį, kai darbuotojas įgyja įgūdžių, reikalingų tolimesniam darbui, kuris atliekamas vadovaujant jam paskirtam mentoriui.

Jį užpildžius „Bandomojo laikotarpio kontrolinis lapas“ atitinkamai pažymimos darbuotojo per bandomąjį laikotarpį atliktos užduotys, pareigos, darbuotojo pasiekimai, kuriuos jis atliko be anksčiau planuotų užduočių. Įvertinus šiuos dokumentus, priimamas sprendimas tęsti bendradarbiavimą su darbuotoju. Paprastai visi kandidatai į pareigas išlaiko bandomąjį laikotarpį, po kurio jie sudaro nuolatinę darbo sutartį su UAB „Murom“ ir pradeda tiesiogiai eiti savo tarnybines pareigas.

UAB „Murom“ vadovybė kryptingai vykdo darbuotojų pasitenkinimo darbu įmonėje didinimo priemones, taikydama įvairius darbuotojų darbo motyvavimo būdus – materialinį skatinimą, socialinių pašalpų teikimą, apdovanojimus už sėkmes ir pasiekimus. Pagal vidutinio darbo užmokesčio dinamiką vidutinis darbo užmokestis 2006–2005 metais didėjo 8,4%, 2007–2006 metais – 31%, 2008–2007 metais – 16,5%, 2009–2008 metais – 7,4%. 2010 m. spalio mėn. vidutinis įmonės atlyginimas buvo 13 751 rublis. Pramonės gamybos darbuotojų vidutinio darbo užmokesčio lygis 2009 m., palyginti su 2008 m., padidėjo 7,2 proc. 2009 m. planuojami ir faktiniai rodikliai

Darbo drausmės pažeidimų skaičius 2008-2009 m.

Analizuojant darbo drausmės būklę įmonėje, galima daryti išvadą, kad 2009 m. pažeidimų buvo 548 atvejai arba 44,0 proc., tai yra 115 atvejų mažiau nei 2008 m. Pagrindiniai 2008 m. pažeidimai buvo šie:

girtumas - 243 atvejai arba 36,7%;

vėlavimas arba ankstyvas išvykimas - 57 atvejai arba 8,6%;

pravaikštų – 270 atvejų arba 40,7 proc.

Darbo drausmės pažeidimų dinamika UAB „Murom“ struktūrinių padalinių kontekste 2008-2009 metais pateikta 4 paveiksle.

4 pav. Darbo drausmės pažeidimų dinamika įmonės struktūriniuose padaliniuose 2008-2009 m. (%)

2009 metais dėl pravaikštų atleista 19, už girtumą – 1 asmuo. Už girtumą buvo atimta šimtaprocentinė premija – 153 atvejai. Užfiksuota 100 vėlavimo atvejų, 6 pažeidimai – rūkymas darbo vietoje.

Įmonės ZAO „Murom“ vadovybė užtikrina personalo tobulinimo sistemos sukūrimą ir efektyvų funkcionavimą nuolat apmokydama visų kategorijų įmonės darbuotojus. Direktoriaus pavaduotojas personalo valdymui rengia įmonės personalo ir kvalifikacijos tobulinimo programų plėtros strategiją.

Darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą procentas yra 11,1%, su viduriniu specializuotu išsilavinimu - 14%. 2010 m. sausio 1 d. aukštosiose ir vidurinėse specializuotose įstaigose studijavo 63 darbuotojai, iš jų:

Maskvos valstybinis miškų institutas - 1 asmuo;

Muromo valstybinio mokymo instituto aukštoji profesinė mokykla - 24 žmonės;

Muromo psichologinis ir socialinis institutas – 14 žmonių;

Muromo miškų ūkio technikumas – 24 žmonės.

2009 m. įmonėje stažuotei buvo priimti jauni darbuotojai - licėjaus Nr. 37 mokiniai - 11 žmonių:

tekintojo mokinys - 3 žmonės;

frezavimo staklių mokinys - 2 žmonės;

elektrinio suvirintojo mokinys - 1 žmogus;

autoremonto mechaniko mokinys - 5 žm.

Personalo profesinio rengimo srityje UAB „Murom“ vadovybė užtikrina nuolatinį specialistų ir įmonės darbuotojų profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų lygio kilimą pagal savo tikslus ir strategiją, kryptis ir tobulėjimo lygį. technologijų, modernių technologijų, naujų produktų rūšių kūrimo, atsižvelgiant į turimus išteklius ir personalo interesus pasiekti ir išlaikyti aukštą darbo efektyvumą gaminant konkurencingą produkciją. 2009 m. įmonėje buvo apmokyti 409 žmonės, įskaitant:

naujai įdarbinti darbuotojai - 122 žmonės;

išplėstinis mokymas - 276 žmonės;

antroji (gimine) profesija – 11 žmonių.

Teisingo lėšų panaudojimo personalo mokymui užtikrinimą pagal patvirtintas įmonės sąmatas ir finansinius planus, taip pat nustatytos personalo mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo ataskaitų rengimą vykdo direktoriaus pavaduotojas personalo valdymui ir UAB „Murom“ vyriausiasis buhalteris.

Taigi, UAB „Murom“ personalo valdymo sistemos analizė parodė, kad pagrindinė sąlyga siekiant užtikrinti progresyvią įmonės plėtrą yra efektyvus žmogiškųjų išteklių panaudojimas ir įmonės darbuotojų kūrybinės energijos išlaisvinimas. Renkantis personalą didžiausias dėmesys skiriamas kvalifikacijai, funkcinėms pareigoms, darbo drausmei, t.y. kuri leidžia darbuotoją efektyviai įtraukti į įmonės veiklą. Priimant į darbą pirmenybė teikiama specialistams iki 35 metų, turintiems aukštąjį arba vidurinį specializuotą išsilavinimą. Išbandomuoju laikotarpiu darbuotojas dalyvauja priešgamybiniuose mokymuose, kurie vykdomi vadovaujant jam paskirtam mentoriui.

Pagrindinė problema renkant kandidatus į UAB „Murom“ yra neatitikimas tarp būsimų darbų ir kandidato lūkesčių. Vadovybė turėtų dėti visas pastangas, kad naujasis darbuotojas kuo arčiau susipažintų su jo būsimu darbu, tiek teigiamais, tiek neigiamais jo aspektais. Dėl priemonių, skirtų šiai problemai spręsti, mažėja darbuotojų kaita ir didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu. Darbuotojų atrankos ir įdarbinimo tobulinimo kryptys gali apimti individualaus požiūrio į kandidatą ugdymą, testavimą priimant į darbą, darbo sutarties individualizavimą garantijų ir kompensacijų suteikimo bei atlygio vertingiausiems darbuotojams aspektu.

Įmonė imasi priemonių darbuotojų pasitenkinimui darbu didinti, taiko darbuotojų darbo motyvavimo būdus – materialinį skatinimą, socialinių pašalpų teikimą, atlygį už sėkmę ir pasiekimus. Įmonės vadovybė stebi, kaip laikomasi UAB „Murom“ darbuotojų socialinių garantijų (stažo išlaikymas, sutrumpintų darbo valandų suteikimas, apmokamos atostogos ir kt.), taip pat sudaro būtinas sąlygas darbuotojų tobulėjimui darbe. .

Trūkumai apima darbo drausmės būklę įmonėje. Rinkos ekonomikoje įmonė negali sėkmingai konkuruoti su kitais prekių gamintojais, jei darbo jėga neturi aukštos darbo drausmės, paremtos bendru ir asmeniniu darbuotojų materialiniu interesu aukštais galutiniais gamybos rezultatais. Tai reiškia, kad šiuo metu darbo drausmės stiprinimui reikalingas gilus darbo motyvavimo sistemos pertvarkymas.

2 atsakymas:

Valdymo praktikos analizė rodo, kad organizacijos dažniausiai vienu metu taiko abu vertinimo būdus: darbo vertinimą ir personalo savybių, turinčių įtakos laukiamų rezultatų siekimui, įvertinimą. Vertinimo formoje yra du atitinkami skyriai, kurių kiekviename vadovas kartu su balu pateikia išsamų savo pagrindimą.

Daugumoje organizacijų vertinimas ir atestavimas vykdomas kasmet, kai kuriose organizacijose (ypač jei jose taikomos supaprastintos vertinimo procedūros) – kas šešis mėnesius. Be to, intervale tarp metinių formalių vertinimų praktikuojami neformalūs pokalbiai, kurių metu aptariami darbuotojų darbo rezultatai ir nuolatinė jų veiklos stebėsena. Jei vertinimo procedūros yra gerai įformintos, patartina vertinimo veiklą atlikti dažniau, pavyzdžiui, kiekvienos savaitės, mėnesio, ketvirčio pabaigoje. Šie renginiai nėra sertifikavimo veikla, bet gali tapti informacijos šaltiniu apie darbuotojų ir padalinių darbo efektyvumo dinamiką /41, p.223/.

Daugelyje organizacijų ypač griežta kontrolė vykdoma naujai priimtų darbuotojų, taip pat naujų paskyrimų gavusių darbuotojų atžvilgiu. Tokia kontrolė skirta paspartinti darbuotojo įėjimo į pareigas procesą. Organizacija, įsigydama brangių žmogiškųjų išteklių arba bandydama juos panaudoti naujai, tikisi greitos grąžos. Stebint ir vertinant darbuotojo veiklos stipriąsias ir silpnąsias puses, galima suteikti jam reikiamą pagalbą ir padėti kuo greičiau ištaisyti trūkumus. Kartu tikrinamas sprendimo paskirti į tam tikras pareigas teisingumas. Eiliniams atlikėjams ir žemesnio lygio vadovams patvirtinimas turi būti gautas per kelis mėnesius nuo darbo pradžios, o viduriniosios grandies ir vyresniųjų vadovų – ne vėliau kaip per metus. Negalintis susidoroti su savo pareigomis darbuotojas perkeliamas į mažiau atsakingą darbą arba atleidžiamas iš darbo.

Neretai šiuo laikotarpiu darbuotojui „primesti“ aukšti darbinės veiklos standartai, nes būtent pirmaisiais socialinės adaptacijos mėnesiais klojamosi darbinio elgesio normos ir tolimesnės jo veiklos pagrindai. Tada šiuos standartus siekiama konsoliduoti ir išlaikyti reguliariai atliekant metinį vertinimo procesą.

Remiantis Rusijos organizacijų praktika, patartina neapsiriboti vienu atestavimu kas trejus-penkerius metus, o atlikti jį sistemingai. Dažnesnis vertinimas (kartą ar du per metus) leis panaudoti atestavimą kaip valdymo įrankį ir užtikrinti glaudesnį jo rezultatų ryšį su darbo ir kvalifikacijos kėlimu bei atlyginimu.

Karjeros planavimas susideda iš darbuotojo profesinio tobulėjimo tikslų ir kelių, vedančių į jų pasiekimą, nustatymo. Karjeros plano įgyvendinimas suponuoja, viena vertus, darbuotojo profesinį tobulėjimą, t.y. įgyti reikiamą kvalifikaciją norimai pareigybei užimti, o kita vertus – nuosekliai užimti tokias pareigas, kuriose patirtis yra būtina norint sėkmingai užimti tikslinę poziciją.

Karjeros plėtra reiškia veiksmus, kurių darbuotojas imasi siekdamas įgyvendinti savo planą ir tobulėti. Karjeros plėtros planavimas ir valdymas reikalauja tam tikrų papildomų (palyginti su įprastine profesine veikla) ​​darbuotojo ir organizacijos pastangų (jei ji palaiko šį procesą), tačiau tuo pačiu suteikia nemažai privalumų tiek pačiam darbuotojui, tiek pačiam darbuotojui. organizacija, kurioje jis dirba. Darbuotojui tai reiškia:

Potencialiai aukštesnis pasitenkinimo lygis dirbant organizacijoje, kuri suteikia galimybes profesiniam augimui ir gyvenimo lygio gerėjimui;

Aiškesnę profesinių asmeninių perspektyvų viziją ir gebėjimą planuoti kitus savo gyvenimo aspektus;

Galimybę kryptingai pasiruošti būsimai profesinei veiklai;

Konkurencingumo darbo rinkoje didinimas.

Organizacija gauna šias išmokas:

Motyvuotus ir lojalius darbuotojus, kurie savo profesinę veiklą sieja su šia organizacija, kuri didina darbo našumą ir mažina darbo kaitą;

Gebėjimas planuoti darbuotojų ir visos organizacijos profesinį tobulėjimą, atsižvelgiant į jų asmeninius interesus;

Atskirų darbuotojų karjeros planai, kaip svarbus mokymo poreikių nustatymo šaltinis;

Grupė apmokytų, motyvuotų darbuotojų, besidominčių profesiniu augimu, siekiant pakelti į pagrindines pareigas.

Šių ir kitų privalumų žinojimas paskatino daugelį organizacijų sukurti formalias darbuotojų karjeros plėtros valdymo sistemas. Vienu iš labiausiai paplitusių šio proceso valdymo modelių tapo karjeros planavimo ir plėtros partnerystės modelis.

Partnerystė apima trijų šalių – darbuotojo, jo vadovo ir kvalifikacijos tobulinimo skyriaus (HR tarnybos) bendradarbiavimą. Darbuotojas pats atsakingas už savo karjeros planavimą ir plėtojimą arba, šiuolaikinės vadybos kalba, yra šio proceso savininkas. Vadovas veikia kaip darbuotojo mentorius arba rėmėjas. Jo parama reikalinga sėkmingam karjeros vystymuisi, nes jis valdo išteklius, tvarko darbo laiko paskirstymą, atestuoja darbuotoją.

Pagrindinis planavimo ir įgyvendinimo uždavinys – užtikrinti profesinės ir organizacijos vidaus karjeros sąveiką. Ši sąveika apima kelių užduočių atlikimą, būtent:

Santykio tarp organizacijos tikslų nustatymo ir individualaus darbuotojo pasiekimas;

Užtikrinti, kad karjeros planavimas būtų orientuotas į konkretų darbuotoją, siekiant atsižvelgti į jo specifinius poreikius ir situacijas;

Karjeros valdymo proceso atvirumo užtikrinimas;

„Karjeros aklavietės“, kuriose praktiškai nėra galimybių tobulėti darbuotojui, pašalinimas;

Karjeros planavimo proceso kokybės gerinimas;

Vaizdinių ir suvokiamų karjeros augimo kriterijų, naudojamų priimant konkrečius karjeros sprendimus, formavimas;

Darbuotojų karjeros potencialo tyrimas;

Pagrįsto darbuotojų karjeros potencialo įvertinimo užtikrinimas, siekiant sumažinti nerealius lūkesčius;

Karjeros kelių, kurių panaudojimas galėtų patenkinti kiekybinius ir kokybinius personalo poreikius tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje, nustatymas.

Personalo skyrius atlieka profesionalaus konsultanto vaidmenį ir tuo pačiu vykdo bendrą karjeros plėtros proceso valdymą organizacijoje.

Karjeros plano įgyvendinimas pirmiausia priklauso nuo paties darbuotojo. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į visas sąlygas, kurios leidžia tai padaryti:

Darbo einamose pareigose rezultatai. Sėkmingas darbo pareigų atlikimas yra svarbiausia prielaida siekiant tobulėjimo. Darbuotojų, kurie negali susidoroti su savo pareigomis (net ir turinčių didžiulį potencialą), paaukštinimo atvejai yra itin reti;

Profesinis ir individualus tobulėjimas. Darbuotojas turi ne tik pasinaudoti visomis turimomis profesinio tobulėjimo priemonėmis, bet ir pademonstruoti naujai įgytus įgūdžius, žinias ir patirtį;

Efektyvi partnerystė su vadovu. Karjeros plano įgyvendinimas labai priklauso nuo vadovo, kuris formaliai ir neformaliai vertina darbuotojo atliekamą darbą ir jo galimybes, yra svarbiausias komunikacijos kanalas tarp darbuotojo ir aukščiausios organizacijos vadovybės, priimančios sprendimus paaukštinimas, ir turi darbuotojo tobulėjimui reikalingus išteklius;

Svarbi padėtis organizacijoje. Norint tobulėti organizacijos hierarchijoje, vadovybė turi žinoti apie darbuotojo egzistavimą, jo pasiekimus ir galimybes. Prisipažinti galite per profesinius pasiekimus, sėkmingus pasirodymus, pranešimus, reportažus, dalyvavimą kūrybinių komandų darbe, viešuose renginiuose. Šiuo atveju itin svarbi sėkminga partnerystė su profesinio tobulėjimo skyriumi, kurio darbuotojų teigiama nuomonė apie darbuotojo potencialą yra būtina sąlyga progresyviam jo karjeros vystymuisi.

Svarbiausias karjeros plėtros valdymo proceso komponentas yra pasiektos pažangos vertinimas, kuriame dalyvauja visos trys šalys: darbuotojas, vadovas ir mokymo skyrius. Vertinimai atliekami periodiškai, paprastai kartą per metus (dažnai kartu su darbuotojų veiklos apžvalgomis, nors pastaruoju metu daugelis organizacijų siekia šiuos įvykius atskirti), darbuotojo ir vadovo susitikimo metu, o vėliau patvirtina profesinio tobulėjimo skyrius. Vertinama ne tik pažanga įgyvendinant planą, bet ir paties plano įgyvendinamumas atsižvelgiant į įvykius, įvykusius per pastaruosius metus, bei jo paramos iš vadovo ir visos organizacijos efektyvumas. Diskusijos rezultatas – pakoreguotas karjeros plėtros planas.

Karjera organizacijoje formuojasi vienos valdymo sistemos rėmuose (ministerijų, departamentų, organizacijų). Rusijos vidaus reikalų ministerijos sistemoje (kaip ir bet kurioje kitoje socialinėje sistemoje) karjera organizacijoje gali vystytis trimis būdais, visiškai atsižvelgiant į socialinius darbuotojo lūkesčius. Šie metodai yra:

„Vertikalus“ paaukštinimas atitinka nuoseklų kilimą į aukštesnę poziciją vienos struktūros ribose. Pavyzdžiui: tyrėjas – vyresnysis tyrėjas – tyrimų skyriaus viršininko pavaduotojas ir kt.

„Horizontalus“ paaukštinimas atitinka perėjimą į lygias pareigas susijusioje veiklos srityje. Pvz.: vyresnysis rajono policijos pareigūnas - nepilnamečių reikalų skyriaus vyresnysis inspektorius - vyresnysis inspektorius ir kt.

3. „Centripetal“ paaukštinimas atitinka nuoseklų tarnybos perėjimą iš periferinių į centrinės valdžios institucijas. Ši kryptis, kaip taisyklė, siejama su laipsnišku organizacinių įgūdžių augimu, pavyzdžiui, nuo pareigų policijos departamente iki pareigų Pagrindiniame vidaus reikalų direktorate ir Vidaus reikalų ministerijoje.

Vidaus reikalų agentūros darbuotojo vienoks ar kitoks verslo karjeros formavimo būdas reiškia tam tikros atitikties tarp individualių darbuotojo tikslų (gairių tikslų) ir personalo politikos tikslų nustatymą vidaus reikalų įstaigų sistemoje.

Karjeros plėtros valdymas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis didelių išteklių. Deja, vien šio proceso buvimas negarantuoja profesinių ambicijų įgyvendinimo visiems organizacijos darbuotojams. Tačiau jo nebuvimas sukelia darbuotojų nepasitenkinimą, didina darbuotojų kaitą, taip pat riboja organizacijos galimybes efektyviai užimti laisvas pareigas.

Praktinė užduotis

Remdamiesi policijos departamento, kuriame tarnaujate, personalo skyriaus turimais dokumentais, atlikite karjeros planavimo veiklos analizę, kurios rezultatais remdamiesi paruošite savo pasiūlymus dėl policijos pareigūnų karjeros organizavimo.

Leninsko rajono Vidaus reikalų direkcijos Bendrosios švietimo inspekcijos personalo skyriaus duomenimis, per praėjusį 2008 m. laikotarpį (remiantis 8 mėnesių rezultatais) 24 žmonės (privatūs, jaunesnieji vadai). ir karininkai) buvo pakelti į kitą laipsnį. 8 darbuotojai gavo paaukštinimo pareigas.

Savo ruožtu per 2008 m. ataskaitinį laikotarpį buvo atleisti 2 darbuotojai.

Šie rodikliai leidžia pastebėti, kad karjeros planavimas yra tiesiogiai susijęs su policijos pareigūnų savirealizacija.

Analizuojant priežasties-pasekmės ryšius profesionalo asmenybės ugdymo procese, iš bendros socialinių-psichologinių reiškinių masės būtina išskirti tokių veiksnių, kaip darbuotojų abipusiai lūkesčiai, vaidmenį. Lūkesčiai šiuo atveju veikia kaip kriterijus vertinant asmens tinkamumą jo vietai darbo kolektyve, tai yra jo prisiimtam socialiniam vaidmeniui.

Visiškas laikymasis vaidmens reiškia emocinį pasitenkinimą tarpasmeniniais santykiais, taip pat bendra veikla. Visiškas pasitenkinimas darbo veikla turi didelės įtakos policijos pareigūnų savirealizacijos poreikio formavimuisi, taigi ir veiklos rodiklių didėjimui.

Viena iš lūkesčių rūšių – vadovų reikalavimai darbuotojams. Šio tipo lūkesčių bruožai apima griežtas pavaldumo formas ir vidinius reglamentus, pavyzdžiui, karinius; specialios drausminės vadovo teisės. Vadovų komandos reikalavimai yra svarbi grandis valdant paprasto darbuotojo asmenybės savirealizacijos procesą. Be to, svarbu, kad šie prašymai atitiktų įvairius santykius Vidaus reikalų ministerijos sistemoje reglamentuojančius teisės aktus: Vidaus reikalų ministerijos įsakymus, Garbės kodeksą ir vidaus reglamentus.

Kalbant apie šių veiksnių veikimo mechanizmą, būtent socialinius-psichologinius procesus, ugdančius teisėsaugos pareigūno asmenybę. Tai socializacijos ir identifikavimo procesai, kurie neišvengiamai yra profesionalaus žmogaus asmenybės formavimuisi ir vystymuisi. Mūsų padalinyje yra darbuotojų kaitos veiksnys, kuris stabdo karjeros augimą ir rodo, kad padalinio vadovybės lygis nėra pakankamai aukštas. Apskritai skyrius paprastai stebi vidutinį darbuotojų savirealizacijos laipsnį. Tačiau gauti duomenys negali būti laikomi visiškai patikimais ir reprezentatyviais, nes tyrimas apėmė tik vieną vidaus reikalų įstaigų skyrių.

Taip pat testavimo metu gali būti, kad darbuotojai gali turėti socialinio geidžiamumo faktorių, kuris labai aiškiai atsispindi vieno iš tiriamųjų rezultatuose. Be anksčiau išvardintų veiksnių, turinčių įtakos vidaus reikalų pareigūno ėjimo į savirealizacijos stadiją procesą, reikia paminėti dar vieną – teisėsaugos pareigūnų asmeninį gyvenimą. Tyrimo duomenimis, 74% apklaustų policijos pareigūnų nurodė, kad jų darbo specifika turi tiesioginės įtakos konfliktų kilimui.

Be to, nurodytos priežastys: nereguliarios darbo valandos (52 proc. atvejų); nervinė perkrova darbe (27 proc. atvejų). Šiuo atžvilgiu psichologui, dirbančiam su vidaus reikalų įstaigų personalu, tenka dar viena užduotis – darbas su mūsų skyriaus darbuotojų šeimomis. Taigi kalbant apie mūsų regiono PSB darbuotojų asmeninio augimo problemą, reikia pažymėti, kad norint pereiti nuo savęs pažinimo prie veiksmų jo rezultatams įgyvendinti, būtinos kelios subjektyvios sąlygos, kurios galėtų prisidėti prie visiškos savirealizacijos. . Kitaip tariant, nustatęs savo stipriąsias ir silpnąsias puses, teisėsaugos pareigūnas turi tvirtai apsispręsti padaryti viską, kad išvystytų savo stipriąsias puses ir pašalintų trūkumus.

Grupės apklausos parodė, kad norint pasiekti savirealizacijos lygį su organizuota reikšminga įtaka pavaldinių sąmonei, reikia mažiausiai trejų – penkerių metų. Kartu būtina užkirsti kelią profesinės deformacijos, dezorganizavimo veiksnių įtakai ir neigiamai išorinių veiksnių (socialinių ekonominių, kriminalinių-subkultūrinių, viešosios nuomonės ir kt.) įtakai.

Karjeros etapai

Amžius, metai

Reikia siekti tikslų

Moraliniai poreikiai

Fiziologiniai ir materialiniai poreikiai

Preliminarus

Studijuoja, išbando įvairius darbus

Savęs patvirtinimo pradžia

Egzistencijos saugumas

Tampa

Darbo įsisavinimas, įgūdžių ugdymas, kvalifikuoto specialisto ar vadovo formavimas

Savęs patvirtinimas, nepriklausomybės siekimo pradžia

Egzistencijos saugumas, sveikata, normalus atlygio lygis

Akcijos

Auga savęs patvirtinimas, pasiekia didesnį savarankiškumą, pradeda saviraišką

Sveikata, dideli atlyginimai

Išsaugo

Specialisto ar vadovo kvalifikacijos tobulinimo pikas. Kvalifikacijos tobulinimas. Jaunimo treniruotės

Nepriklausomybės stabilizavimas, saviraiškos augimas, pagarbos pradžia

Didėjantis atlyginimas, susidomėjimas kitais pajamų šaltiniais

Užbaigimas

Pasiruošimas išeiti į pensiją. Pasiruošimas pamainai ir naujo tipo veiklai išėjus į pensiją

Saviraiškos stabilizavimas, pagarbos augimas

Išlaikyti atlyginimų lygį ir didinti susidomėjimą kitais pajamų šaltiniais

Pensija

Imtis naujos veiklos

Saviraiška naujoje veiklos srityje, pagarbos stabilizavimas

Pensijos dydis, kiti pajamų šaltiniai, sveikata

Preliminarus etapas apima mokyklinį, vidurinį ir aukštąjį išsilavinimą ir trunka iki 25 metų. Per šį laikotarpį žmogus, ieškodamas jo poreikius ir galimybes atitinkančios veiklos, gali pakeisti kelis skirtingus darbus. Jei jis iš karto randa tokio pobūdžio veiklą, prasideda savęs, kaip individo, patvirtinimo procesas, jam rūpi savo egzistencijos saugumas.

Kitas ateina formavimosi stadija, kuri trunka apytiksliai penkerius metus nuo 25 iki 30. Per šį laikotarpį darbuotojas įvaldo profesiją, įgyja reikiamų įgūdžių, formuojasi jo kvalifikacija, atsiranda savęs patvirtinimas, poreikis įsitvirtinti savarankiškumui. Jis ir toliau nerimauja dėl savo egzistavimo saugumo ir nerimauja dėl savo sveikatos. Dažniausiai tokiame amžiuje kuriamos ir formuojamos šeimos, todėl norisi gauti didesnį nei pragyvenimo lygį atlyginimą.

Skatinimo etapas trunka nuo 30 iki 45 metų. Šiuo laikotarpiu vyksta kvalifikacijos ir karjeros augimo procesas. Kaupiasi praktinė patirtis ir įgūdžiai, didėja savęs patvirtinimo, aukštesnio statuso ir dar didesnio savarankiškumo poreikis, prasideda saviraiška kaip individas. Šiuo laikotarpiu daug mažiau dėmesio skiriama saugos poreikiui tenkinti, darbuotojo pastangos yra nukreiptos į darbo užmokesčio didinimą ir rūpinimąsi sveikata.

Scena išsaugojimas pasižymi veiksmais, kuriais siekiama įtvirtinti pasiektus rezultatus ir trunka nuo 45 iki 60 metų. Artėja kvalifikacijos kėlimo pikas ir jos kilimas vyksta dėl aktyvaus darbo ir specialių mokymų, darbuotojas suinteresuotas perduoti savo žinias jaunimui. Šiam laikotarpiui būdingas kūrybiškumas, gali kilti naujų karjeros lygių. Žmogus pasiekia savarankiškumo ir saviraiškos aukštumas. Atsiranda pelnyta pagarba sau ir kitiems, sąžiningu darbu pasiekusiems savo poziciją. Nors šiuo laikotarpiu daugelis darbuotojo poreikių patenkinami, jis ir toliau domisi atlygio dydžiu, tačiau didėja susidomėjimas kitais pajamų šaltiniais (pavyzdžiui, dalyvavimu pelne, kitų organizacijų kapitalu, akcijomis, obligacijomis). ).

Scena užbaigimas trunka nuo 60 iki 65 metų. Čia žmogus pradeda rimtai galvoti apie išėjimą į pensiją ir ruošiasi išeiti į pensiją. Šiuo laikotarpiu aktyviai ieškoma verto pavadavimo ir apmokoma kandidato į laisvą vietą. Nors šiam laikotarpiui būdinga karjeros krizė ir tokie žmonės vis mažiau patiria pasitenkinimą darbu, patiria psichologinio ir fiziologinio diskomforto būseną, tačiau saviraiška ir pagarba sau bei kitiems panašiems žmonėms pasiekia aukščiausią tašką per visą savo gyvenimo laikotarpį. karjerą. Jie suinteresuoti išlaikyti darbo užmokesčio lygį, tačiau siekia didinti kitus pajamų šaltinius, kurie jiems išėjus į pensiją pakeistų šios organizacijos darbo užmokestį ir būtų geras priedas prie pensijos.

Paskutiniame - išėjimo į pensiją etapas karjera šioje organizacijoje (veiklos rūšis) baigta. Yra galimybė saviraiškai ir kitokioje veikloje, kuri buvo neįmanoma darbo organizacijoje laikotarpiu arba veikė kaip pomėgis (dažymas, sodininkystė, darbas visuomeninėse organizacijose ir kt.). Stabilizuojasi pagarba sau ir kolegoms pensininkams. Tačiau šiais metais dėl finansinės padėties ir sveikatos būklės gali tekti nuolat rūpintis kitais pajamų ir sveikatos šaltiniais.

Lentelėje 1 paveiksle parodytos karjeros etapų ir poreikių sąsajos. Tačiau norint valdyti karjerą, mums reikia išsamesnio aprašymo, kas nutinka žmonėms skirtinguose jų karjeros etapuose. Tuo tikslu vykdomi specialūs tyrimai organizacijose, kurios domisi efektyviu karjeros valdymu. Atskiri tyrimo rezultatai pateikiami karjeros diagramų pavidalu, leidžiančių vizualiai atsekti karjeros laiptais nueitą kelią ir kvalifikacines charakteristikas, keliančias reikalavimus atskiroms pareigoms.

Tačiau karjeros etapas (kaip taškas laiko ašyje) ne visada siejamas su profesinio tobulėjimo etapu. Asmuo, kuris yra kitos profesijos pažangos stadijoje, dar negali būti aukštas specialistas. Todėl svarbu atskirti karjeros etapą (asmeninio tobulėjimo laikotarpis) ir profesinio tobulėjimo fazes (veiklos įvaldymo laikotarpius). Atsižvelgiant į profesionalo tobulėjimo etapus, yra:

optantas (parinkties fazė). Asmuo susirūpinęs dėl profesijos pasirinkimo ar priverstinio keisti profesiją ir daro šį pasirinkimą. Čia negali būti tikslių technologinių ribų, kaip ir kitų frazių atžvilgiu, nes amžiaus ypatybes lemia ne tik fiziologinės, bet ir kultūrinės sąlygos:

adept (adept fazė). Tai žmogus, kuris jau pasuko įsipareigojimo profesijai kelią ir ją įvaldo. Priklausomai nuo profesijos, tai gali būti ilgalaikis arba labai trumpalaikis procesas (pavyzdžiui, paprastas instruktažas);

adapteris (adaptacijos etapas, jauno specialisto pripratinimas prie darbo). Kad ir kaip mokymo įstaigoje būtų organizuotas konkretaus specialisto rengimo procesas, jis niekada netelpa „kaip raktas nuo spynos“ prie gamybinio darbo;

vidinė (vidinė fazė). Patyręs, savo darbą mylintis darbuotojas, galintis savarankiškai, vis patikimiau ir sėkmingiau susidoroti su pagrindinėmis profesinėmis funkcijomis, kurį pripažįsta kolegos ir profesijos;

meistras (vykstantis meistriškumo etapas). Darbuotojas gali išspręsti ir paprastas, ir pačias sunkiausias profesines užduotis, su kuriomis, ko gero, ne visi kolegos gali susitvarkyti;

autoritetas (autoriteto fazė, kaip ir meistriškumo fazė, taip pat apibendrinama su kitu). Savo amato meistras, jau gerai žinomas profesiniame rate ar net už jo ribų (pramonėje, šalyje). Priklausomai nuo tam tikroje profesijoje priimtų darbuotojo atestavimo formų, jis turi tam tikrus aukštus kvalifikacinius rodiklius;

Taigi antrajame kursinio darbo skyriuje apžvelgiau karjeros etapų ypatybes. Galima padaryti tokias išvadas:

1. Susitikdamas su nauju darbuotoju personalo vadovas turėtų atsižvelgti į karjeros etapą, kurį šiuo metu išgyvena. Tai gali padėti išsiaiškinti profesinės veiklos tikslus, dinamiškumo laipsnį ir, svarbiausia, individualios motyvacijos specifiką.

2. Svarbu atskirti karjeros etapą (asmeninio tobulėjimo laikotarpis) ir profesinio tobulėjimo fazes (veiklos įvaldymo laikotarpius).

3. Darbo veiklos ir kūrybinių apraiškų etapai ir ribos yra labai lankstūs ir kiekvienu konkrečiu atveju nulemti profesijos specifikos bei ypatingų, unikalių žmogaus gyvenimo sąlygų, jo individualumo.

Karjeros plėtros modeliai

Egorshin pažymi, kad praktiniai daugelio esamų vadovų karjeros tyrimai rodo, kad visa karjeros tipų įvairovė gaunama derinant keturis pagrindinius modelius: „trampliną“; "kopėčios"; "gyvatė"; „kryžkelės“.

„Tramplentinė“ karjera vadovams būdingiausia ekonomikos sąstingio laikotarpiu, kai daugelį postų centrinėse įstaigose ir įmonėse 20-25 metus užėmė tie patys žmonės. Kita vertus, šis modelis būdingas specialistams ir darbuotojams, kurie nekelia karjeros tikslų. Dėl daugelio priežasčių: asmeninių interesų, mažo darbo krūvio, geros darbo jėgos, įgytos kvalifikacijos, darbuotojai yra gana patenkinti savo pareigomis ir yra pasirengę joje likti iki išėjimo į pensiją. Taigi „tramplininė“ karjera rinkos ekonomikoje gali būti gana priimtina dideliam būriui specialistų ir darbuotojų.

Karjeros modelis „kopėčios“ numato, kad kiekvienas karjeros žingsnis reiškia konkrečias pareigas, kurias darbuotojas eina nustatytą laiką, pavyzdžiui, ne ilgiau kaip 5 metus. Šio laikotarpio pakanka įstoti į naujas pareigas ir dirbti su visu atsidavimu. Didėjant kvalifikacijai, kūrybiniam potencialui ir gamybinei patirčiai, vadovas ar specialistas kyla per gretas (3 pav.). Kiekvieną naują pareigą darbuotojas pradeda eiti po kvalifikacijos kėlimo.

Darbuotojas pasieks aukščiausią karjeros laiptelį didžiausio potencialo laikotarpiu, kai bus sukaupta didelė patirtis ir įgyta aukšta kvalifikacija, pasaulėžiūra, profesinės žinios ir įgūdžiai. Psichologiškai šis modelis yra labai nepatogus pirmiesiems vadovams, nes jie nenori palikti savo „pirmųjų vaidmenų“. Todėl humanišku darbuotojo sveikatos ir veiklos išsaugojimo požiūriu jį turi palaikyti aukštesnis valdymo organas (direktorių valdyba, vadovybė).

Pagrindinis šio modelio privalumas yra galimybė patenkinti žmogaus poreikį pažinti jį dominančias valdymo funkcijas. Tai suponuoja nuolatinį personalo judėjimą valdymo aparate, aiškią paskyrimo ir perkėlimo sistemą bei išsamų socialinio-psichologinio klimato komandoje tyrimą. Šis modelis yra labiausiai paplitęs Japonijoje didelėse įmonėse. Profesorius W. Ouchi apie personalą Japonijoje sako: „Galbūt svarbiausia yra tai, kad kiekvienas darbuotojas žino, jog per visą savo karjerą jis pereis iš vieno įmonės padalinio į kitą, net esantį skirtingose ​​geografinėse vietose. Be to, daugelyje Japonijos įmonėse, rotacija galioja visiems darbuotojams. Elektros inžinierius gali būti paskirtas į gamybą ar surinkimą iš grandinių projektavimo, technikai gali būti perkeliami į naujas mašinas ar į kitus skyrius, o vadovai gali būti perkelti į visas verslo šakas ... Kai žmonės visą laiką dirba pagal vieną specialybę, jie turi tendenciją formuoti vietinius tikslus, susijusius tik su šia specialybe, o ne su visos įmonės ateitimi“.

Jei nesilaikoma personalo rotacijos, „gyvatės“ karjera praranda savo reikšmę ir gali turėti neigiamų pasekmių, nes Kai kurie darbuotojai, kurių vyrauja melancholiškas ir flegmatiškas temperamentas, nėra linkę keisti komandos ar pareigų ir tai suvoks labai skausmingai.

Panagrinėkime tiesioginio vadovo karjeros „kryžkelę“ (5 pav.).

Po tam tikro laikotarpio, tarkime, 5 metų darbo parduotuvės vedėju, jis persikvalifikuoja į vadybos mokyklą su visomis būtinomis studijomis. Jei jo profesinės žinios ir įgūdžiai, potencialas ir kvalifikacija, sveikata ir veiklos rezultatai yra aukšti, o santykiai darbo kolektyve bekonfliktiški, tuomet jis rekomenduojamas į aukštesnes pareigas paskyrimo ar rinkimų būdu.

Jei vadovo potencialas yra vidutinis, tačiau jis turi pakankamai profesinių žinių ir įgūdžių užimamoms pareigoms, yra geros sveikatos ir yra psichologiškai stabilus, jį rekomenduojama perkelti į kitas pareigas. Pavyzdžiui, kitos dirbtuvės vadovas. „Nauja šluota šluoja nauju būdu“, – sako populiari išmintis.

Jei vadovo reitingas žemas, profesinis pasirengimas neatitinka užimamų pareigų arba kyla konfliktų darbo kolektyve, sprendžiamas jo pažeminimo ar atleidimo už šiurkščius įmonės filosofijos pažeidimus klausimas.

Noriu pateikti dar vieną E. Komarovo karjeros raidos modelių klasifikaciją:

Situacinė karjera.Šio tipo karjeros ypatumas yra tas, kad konkretaus žmogaus likimo posūkius valdo Jo Didenybė Šansas, kuriame nereikia iš anksto atsižvelgti į jokius „karjeros planavimo veiksnius“, kurie „apsieis“. savo“ tinkamu laiku ir priverstų priimti sprendimus dėl personalo perkėlimo ir paskyrimų. Štai kodėl yra žmonių, kurie padarė karjerą „dėl situacijos“.

Karjera „iš viršininko“. Tiesą sakant, tai yra ankstesnės versijos modifikacija, tik tas skirtumas, kad čia dėmesys sutelkiamas į sprendimų priėmėją (sprendimų priėmėją), nuo kurio priklauso karjera. Tuo besidomintys neišvengiamai formuoja darbo „pagal bosą“ sistemą, įtakoti sau palankius ir neigiamus varžovams vertinimus ir sprendimus. Viena vertus, paklusnumas, smalsumas, „ką-paprašom“, ir kibimas, denonsavimas ir menkinimas, kita vertus, tokioje sistemoje vaidina labai svarbų vaidmenį. Subtiliai toks karjeros tipas vadinamas „priklausoma“, o tiksliau ir perkeltine kalba „lakė“, „sykofantiška“, „laižoma“, „paslaugiška“.

Karjera „nuo objekto kūrimo“. Yra sąlygų ir situacijų, kai darbuotojo karjera yra tarsi jo paties rankose. Pavyzdžiui, vadovaudamas nedideliam padaliniui, jo vadovas stengiasi jį išplėtoti arba transformuoti į didesnį, o vėliau į dar didesnį, atitinkamai pakeičiant užimamų pareigų pavadinimą. Šiuo atveju pagrindinis vaidmuo teko darbuotojo gebėjimui plėtoti įrenginį ir vadovybės paramai. Jis tarsi „padarė“ savo karjerą.

Savarankiška karjera. Komarovas rašo, kad protas turėjo susitikti su žmonėmis, kurie nelaukia „karjeros malonių“, o tiesiogine prasme stumia „vadovaujančius protus“ priimti reikiamus „karjeros sprendimus“. Kai kurie žmonės dirba taip profesionaliai, kad šis profesionalumas pats „tiesia“ kelią „oficialiose džiunglėse“, kuriose knibždėte knibžda pavydžių žmonių, piktavalių ir veidmainių. Šiam profesionalumo spaudimui beveik neįmanoma atsispirti, jei pagrindiniai sprendimų priėmėjai jį vertina konkrečioje sistemoje.

Be to, kiekvienas sėkmingas galvų medžiotojo bandymas suvilioti aukščiausio lygio specialistą ar vadovą yra unikalus būdas padaryti karjerą „savo rankomis“. Konkrečios įmonės ar organizacijos vadovybei toks išvykimas, jei į jį kreipiamasi dalykiškai, turėtų būti vertinamas kaip „skambutis“ apie nepalankią personalo motyvavimo ir karjeros valdymo sistemos būklę.

Karjera „prie lavonų“. Čia „pagrindinis vaidmuo“ priklauso karjeristui aštriai neigiama šio žodžio prasme. Karjeros interesai jo gyvenime yra tokie paplitę, kad jis nieko nesustoja, trokšdamas trumpiausiu keliu eiti į norimas pareigas. „Lavono karjeristas“ naudoja įvairius metodus ir būdus, kad sunaikintų tuos, kurie jam trukdo „karjeros kelyje“. Ypač pabrėžtina, kad šalies mokslas, ypač vadybos psichologija, dar neatliko „karjeros žmogaus“ tyrimų tiek teigiama, tiek neigiama šio termino reikšmėmis. Kokie jo poreikiai ir interesai? Kokia jo profesionali išvaizda? Kaip karjeros ir ne karjeros siekiai įtakoja žmogaus elgesį ir psichologiją? Kokia jūsų karjeros motyvacija? Ką iš principo karjera duoda „karjeros žmogui“ ir nuo ko apsaugo „nekarjeros žmogų“? Be tinkamos mokslinės paramos gana sunku praktiškai išspręsti karjeros problemas.

Sisteminė karjera. Šis tipas laikomas svarbiausiu šiuolaikinio personalo valdymo lygio bruožu. Pagrindinės jos idėjos: sujungti įvairius karjeros komponentus į vieną visumą;

sukurti organizacinį karjeros planavimo pagrindą;

nebūti veikiamam atsitiktinių veiksnių, priešinant juos sisteminiu požiūriu ir sisteminėmis priemonėmis;

rengti personalo aptarnavimo darbuotojus kvalifikuotai sisteminės karjeros plėtrai, šiuolaikinių karjeros valdymo formų ir metodų, „karjeros technologijų“ naudojimui.

Nesunku pastebėti, kad sisteminės karjeros naudojimas (pirmiausia apytiksliai) rodo norą valdyti karjerą ir panaikinti priešingą sistemą, kurioje „karjeros elementas“ valdo žmones ir jų elgesį. Kartu sisteminei karjerai reikia geresnių informacinių, organizacinių, socialinių, socialinių-psichologinių ir psichologinių technologijų. Didžiausia klaidinga nuomonė šiuo klausimu yra ta, kad sukurti ir valdyti sistemingą karjerą įmonėje, organizacijoje, įstaigoje galima naudojant ankstesnes formas ir metodus, be specialaus personalo skyrių personalo, visų valdymo lygių vadovų mokymo. Tai reiškia, kad perėjimas prie sisteminės karjeros ir jos plėtojimas turėtų būti vertinamas kaip inovacijų rūšis su visomis iš to išplaukiančiomis pasekmėmis.

Baigiant šį skyrių galima padaryti tokias išvadas:

Dabartiniai karjeros modeliai rodo, kad ji gali būti dinamiška, susijusi su darbo keitimu, ir statiška, vykdoma vienoje vietoje ir vienoje pozicijoje per profesinį augimą. Jis gali vystytis kaip vertikalus, apimantis darbo paaukštinimą hierarchinėmis kopėčiomis, arba gali būti horizontalus, vykstantis tame pačiame valdymo lygyje, tačiau keičiantis profesijos tipui, o kartais ir profesijai.

Karjeros planavimas ir tobulėjimas

Darbuotojo karjerą organizacijoje lemia paties darbuotojo noras realizuoti savo profesinį potencialą ir įmonės suinteresuotumas paaukštinti būtent šį darbuotoją.

Organizacijos, kurių vadovai supranta, kaip svarbu valdyti savo darbuotojų verslo karjerą, žengia rimtą žingsnį savo gerovės link. Karjeros valdymas leidžia „užauginti“ specialistą ar vadovą jūsų organizacijos sienose.

Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad karjeros valdymas reikalauja daug laiko ir pinigų bei savo efektyvumu yra akivaizdžiai prastesnis už jau įsitvirtinusio, aukštos kvalifikacijos specialisto samdymą. Tačiau atlikus išsamesnę analizę tampa aišku, kad šios išlaidos yra visiškai pagrįstos.

Viena vertus, visus profesinio augimo etapus vienoje organizacijoje perėjęs darbuotojas geriau žino jos specifiką, stipriąsias ir silpnąsias puses. Tai daro jo darbą produktyvesnį. Kitaip nei tam, kuris ateina į organizaciją „iš gatvės“, jam nereikės laiko įsisavinti įmonės kultūrą: jis jau yra jos dalis. Kita vertus, tokio darbuotojo elgesys yra lengviau nuspėjamas.

Galima drąsiai teigti, kad valdant darbuotojo verslo karjerą yra aktyvi trijų šalių – darbuotojo, vadovybės ir žmogiškųjų išteklių valdymo – sąveika.

Vadovas suformuluoja įmonės poreikius konkretaus darbuotojo tobulėjimui ir dažnai veikia kaip mentorius jo karjeros valdymo procese. Pačiam darbuotojui tenka pagrindinė atsakomybė už sėkmingą savo karjeros plėtrą. Juk jis yra tas, kuris kasdien įgyvendina savo planą. O personalo valdymo tarnyba koordinuoja visą karjeros valdymo procesą.

Viena iš pagrindinių sėkmingos karjeros sąlygų – teisingas profesijos pasirinkimas, kuris didžiąja dalimi nulemia kiekvieno žmogaus likimą. Sociologiniai tyrimai rodo, kad maždaug 50% pasitenkinimo ar nepasitenkinimo gyvenimu yra susiję su mėgstamu ar nemėgstamu darbu, o likusieji 50% – su gerove ar šeimos santykių disfunkcija. Be to, daugumai vyrų svarbesnis pirmasis, moterims – antrasis.

Amerikiečių psichologas D. L. Hollandas pasiūlė savo karjeros pasirinkimo teoriją. Jo nuomone, karjeros pasirinkimas yra asmenybės išraiška, o ne atsitiktinis įvykis, kur „atsitiktinumas“ vaidina savo vaidmenį. Renkantis profesiją pagal Olandiją, reikia rasti sau tinkamiausią aplinką, t.y. profesinė grupė, kurioje yra tos pačios orientacijos žmonės, turintys specifinių asmeninių savybių. Jis mano, kad žmogaus pasiekimai tam tikroje karjeroje priklauso nuo individo ir aplinkos derėjimo.

Olandija išskiria šešis žmonių tipus:

1. Realistiški – žmonės, turintys sportinių ar mechaninių gebėjimų, mėgsta dirbti su daiktais, mašinomis;

2. Tyrimas – žmonės, mėgstantys stebėti, mokytis, tyrinėti, analizuoti, spręsti;

3. Meniški – žmonės, mėgstantys dirbti neformaliose situacijose, pasitelkdami savo turtingus intuicijos, kūrybiškumo, vaizduotės gebėjimus;

4. Socialiniai – įgudę kalbą, mėgstantys dirbti su žmonėmis, kryptingai vengiantys sistemingos veiklos, tarp jų ir mechaninės;

5. Verslūs – žmonės, mėgstantys daryti įtaką, valdyti žmones, siekdami organizacinės ar ekonominės naudos;

6. Standartas – žmonės, kurie mėgsta dirbti su faktais, duomenimis, turi galimybę skaičiuoti ir skaičiuoti bei sekti instrukcijas.

Jo pasiūlyta klasifikacija yra viena populiariausių tipologijų, naudojamų profesionalių konsultacijų praktikoje Vakaruose.

Specialiai sukurtas klausimynas atskleidžia tam tikrų savybių buvimą ir sunkumą bei suteikia Olandui pagrindą priskirti asmenį tam tikram tipui ir taip rekomenduoti tinkamiausią profesijų spektrą. Nors vienas tipas visada dominuoja, žmogus vis dėlto gali prisitaikyti prie aplinkos sąlygų dviejų ar daugiau tipų.

Be to, galime išskirti pagrindines situacijas, kuriose žmogus pasirenka profesiją:

1) Tradicija: pasirinkimo klausimas nekilo dėl tradicijų ir papročių.

2) Tikimybė: pasirinkimas įvyko atsitiktinai dėl kokio nors įvykio.

3) Skola: profesijos pasirinkimas siejamas su pareigos idėja, apie jūsų misiją, pašaukimą ar įsipareigojimus žmonėms.

4) Tikslinis pasirinkimas: pasirinkimas siejamas su sąmoningu profesinės veiklos tikslų nustatymu, paremtu realių problemų ir jų sprendimo būdų analize (iki pasirinkimo momento žino apie būsimą profesinę veiklą). Personalo vadovas, kaip taisyklė, susiduria su profesionalu, kuris jau apsisprendė, tačiau svarbu žinoti, kaip žmogus pasirinko.

Karjeros planavimas užima ypatingą vietą karjeros valdyme. Kiekvienas žmogus planuoja savo ateitį pagal savo poreikius ir socialines bei ekonomines sąlygas. Nenuostabu, kad jis nori žinoti karjeros augimo perspektyvas ir aukštesnio mokymosi galimybes tam tikroje organizacijoje, taip pat sąlygas, kurias jis turi atitikti tam. Priešingu atveju nusilpsta elgesio motyvacija, žmogus nedirba visu pajėgumu, nesistengia tobulinti savo įgūdžių ir į organizaciją žiūri kaip į vietą, kur gali šiek tiek palaukti, kol pereis į naują, perspektyvesnį darbą.

Žmogus, kreipdamasis į darbą, išsikelia sau tam tikrus tikslus, tačiau kadangi organizacija, priimdama jį į darbą, taip pat siekia tam tikrų tikslų, samdomas žmogus turi mokėti realiai įvertinti savo verslo savybes. Žmogus turi mokėti susieti savo verslo savybes su reikalavimais, kuriuos jam kelia organizacija ir jo darbas. Nuo to priklauso visos jo karjeros sėkmė.

Priimdamas darbą žmogus turi išmanyti darbo rinką. Nežinodamas darbo rinkos jis gali pretenduoti į pirmą pasitaikiusį patrauklų darbą. Tačiau ji gali būti ne tokia, kokios jis tikėjosi. Tada prasideda naujo darbo paieškos.

Tarkime, kad žmogus gerai išmano darbo rinką, ieško perspektyvių savo darbo pritaikymo sričių ir sužino, kad dėl savo žinių ir įgūdžių sunku susirasti darbą, nes norinčių dirbti yra daug. šioje srityje dėl to atsiranda stipri konkurencija. Turėdamas gebėjimą įsivertinti ir išmanydamas darbo rinką, gali pasirinkti šaką ir regioną, kuriame norėtų gyventi ir dirbti. Teisingas savo įgūdžių ir verslo bruožų įsivertinimas apima savęs, savo stipriųjų, silpnųjų ir trūkumų pažinimą. Tik esant tokiai sąlygai galite teisingai nustatyti karjeros tikslus.

Karjeros tikslu negalima vadinti veiklos sritimi, konkrečiu darbu, pareigomis ar vieta karjeros laiptais. Jis turi gilesnį turinį. Karjeros tikslai pasireiškia priežastimi, kodėl žmogus norėtų dirbti būtent šį darbą, užimti tam tikrą laiptelį hierarchinėmis pareigų laiptais. Karjeros tikslai keičiasi su amžiumi, taip pat keičiantis mums patiems, kylant kvalifikacijai ir pan. Karjeros tikslų formavimas yra nuolatinis procesas.

Karjeros tikslų pavyzdžiai:

Užsiimti veikla arba turėti pareigas, atitinkančias savigarbą ir todėl teikiančią moralinį pasitenkinimą;

Gaukite darbą ar pareigas, atitinkančias savigarbą, vietovėje, kurios gamtinės sąlygos turi teigiamą poveikį sveikatai ir leidžia organizuoti gerą poilsį:

Užimti pareigas, kurios stiprina ir ugdo gebėjimus;

Turėkite kūrybinio pobūdžio darbą arba pareigas:

Darbas profesijoje ar pareigose, kurios leidžia pasiekti tam tikrą savarankiškumo laipsnį:

Turėti gerai apmokamą darbą ar pareigas arba tuo pačiu metu gauti dideles papildomas pajamas;

Turėti darbą ar pareigas, leidžiančias toliau aktyviai mokytis;

Turėkite darbą ar pareigas, leidžiančias vienu metu auginti vaikus arba tvarkyti namų ūkį.

Karjeros valdymas turėtų prasidėti tada, kai esate įdarbintas. Kai kreipiatės dėl darbo, jums užduodami klausimai, nusakantys įdarbinančios organizacijos reikalavimus. Turėtumėte užduoti klausimus, atitinkančius jūsų tikslus ir formuojančius jūsų reikalavimus.

Kaip pavyzdį įvardykime keletą klausimų, užduodamų darbdaviams, besikreipiantiems dėl darbo;

Kokia yra organizacijos filosofija jaunų specialistų atžvilgiu?

Kokios galimybės gauti būstą?

Kiek dienų per metus skirsite komandiruotėms (įskaitant ir užsienio)?

Kokios yra organizacijos plėtros perspektyvos?

Ar taikoma nuolaida darbuotojams perkant organizacijos gaminamus produktus?

Ar organizacija praktikuoja viršvalandžius?

Kokios yra atlyginimų sistemos organizacijoje?

Kas yra organizacijos konkurentas?

Ar organizacija turi savo vaikų, gydymo ir sveikatos įstaigas?

Kokios galimybės užimti aukštesnes pareigas?

Ar bus sąlygos treniruotėms ir pažengusiems mokymams?

ar persikvalifikuoti?

Ar galima sumažinti pareigas ir kodėl?

Ar atleidimo atveju galiu tikėtis organizacijos pagalbos ieškant darbo?

Kokie yra pensijų fondo formavimo principai ir galimi pensijų dydžiai?

Tvarkant karjerą darbo procese, kiekvienam darbuotojui reikia prisiminti šias taisykles: negaišti laiko dirbant su iniciatyvumo stoka, neperspektyviu viršininku, tapti reikalingam iniciatyviam, operatyvaus vadovo; plėsti savo žinias, įgyti naujų įgūdžių; pasiruoškite užimti geriau apmokamą vietą, kuri tampa (arba taps) laisva; pažinti ir įvertinti kitus jūsų karjerai svarbius žmones (tėvus, šeimos narius, draugus); sudarykite dienos ir visos savaitės planą, kuriame paliksite vietos mėgstamai veiklai; atminkite, kad viskas gyvenime keičiasi (tu, jūsų veikla ir įgūdžiai, rinka, organizacija, aplinka), šių pokyčių įvertinimas yra svarbi karjeros savybė; jūsų karjeros sprendimai beveik visada yra kompromisas tarp norų ir realybės, tarp jūsų interesų ir organizacijos interesų; niekada negyvenk praeitimi: pirma, praeitis atsispindi mūsų atmintyje ne tokia, kokia buvo iš tikrųjų, ir, antra, jūs negalite grąžinti praeities; neleiskite savo karjerai vystytis daug greičiau nei kitų; meskite rūkyti, kai tik įsitikinsite, kad tai būtina; galvokite apie organizaciją kaip apie darbo rinką, tačiau nepamirškite apie išorinę darbo rinką; neapleiskite organizacijos pagalbos ieškant darbo, bet ieškodami naujo darbo pirmiausia pasikliaukite savimi.

Karjeros plano įgyvendinimo priemonė – sėkmingas darbas einamose pareigose; profesinį ir asmeninį tobulėjimą; išsilavinimas; efektyvus bendradarbiavimas su vadovu; pozicijos ir įvaizdžio kūrimas organizacijoje. Šiandien manoma, kad karjeros sėkmė priklauso nuo gebėjimo dirbti skirtingų veiklos sričių sankirtoje.

Deja, sėkmingam karjeros vystymuisi vien darbuotojo norų neužtenka, net jei jie įgauna gerai apgalvoto plano formą. Norint pakilti hierarchijos laiptais, reikia profesinių įgūdžių, žinių, patirties, užsispyrimo ir tam tikro sėkmės elemento. Norint sujungti visus šiuos komponentus, darbuotojui dažnai reikia išorės pagalbos. Tradiciškai šios pagalbos jis sulaukdavo iš giminių ir pažįstamų, mokymo įstaigų, kurias baigė, draugijų, kuriose dalyvavo, ir net iš valstybės, kuriai mokėjo mokesčius. Šiuolaikiniame pasaulyje svarbiausias paramos šaltinis darbuotojui tobulinant karjerą yra organizacija, kurioje jis dirba. Tokia padėtis lengvai paaiškinama – šiuolaikinės organizacijos savo darbuotojų tobulėjimą laiko vienu iš esminių savo sėkmės veiksnių, todėl nuoširdžiai domisi savo karjeros plėtra. Neatsitiktinai karjeros planavimas ir valdymas per pastaruosius 20 metų tapo viena svarbiausių žmogiškųjų išteklių valdymo sričių.

Toliau kursiniame darbe nagrinėsiu organizacijų veiksmus siekiant valdyti savo darbuotojų karjerą. E. Komarovas rašo, kad bet kokia organizacija, taip pat ir karjera, atsispindi pirmiausia tam tikruose dokumentuose, tarp kurių yra: Karjeros nuostatai; Tikrieji karjeros modeliai; Planuojami karjeros modeliai (praėjusiame skyriuje aptariau tipinių karjeros modelių pavyzdžius).

Karjeros nuostatai – tai dokumentas, reglamentuojantis karjeros valdymo procesą įmonėje ar organizacijoje. Šiuo metu dar anksti kalbėti apie kokią nors nusistovėjusią šios nuostatos struktūrą, tačiau iš esmės galima išskirti būdingiausius jos skyrius:

1. Bendroji dalis.

2. Karjeros tikslai ir uždaviniai.

3. Karjeros valdymo organizavimas.

4. Personalo vertinimai karjeros proceso metu.

5. Karjeros sprendimų rengimo ir priėmimo tvarka.

6. Naudojama dokumentacijos sistema.

Tikrieji karjeros modeliai yra arba sukauptos konkrečių žmonių karjeros tam tikroje įmonėje „nuotraukos“, arba kuriami „šiandien ir dabar“ tam tikram tikslui. Karjeros „fotografavimas“ suteikia reikiamos informacijos apie perėjimą iš pozicijos į pareigas (tiek horizontaliai, tiek vertikaliai), kiekvienoje pozicijoje praleistą laiką, žmogaus amžiaus pokyčius, tobulėjimą, žinių, įgūdžių, gebėjimų pokyčius (dinamiškumą) ir kt. Faktiniai karjeros modeliai yra naudingi tuo, kad jie gali suteikti idėją apie tikrą karjerą, jos mechanizmą, kurį reikia žinoti, kad vėliau būtų galima tobulinti. „Inventoriaus klausimai“ apie faktinius karjeros modelius: kokius tikruosius karjeros modelius galima sukurti organizacijoje? Kokia forma jie gali būti pateikti ar pavaizduoti? Kas būdinga šiems modeliams? Kuo remiantis buvo priimti sprendimai dėl personalo judėjimo? Kokie kandidato rezultatai yra naudojami vertinant šiuos perkėlimus? Kaip karjera susijusi su kompetencijos pokyčiais? Kaip buvo vertinama kompetencija, t.y. žinių, įgūdžių ir gebėjimų lygis? Kokios kvalifikacijos kėlimo formos ir metodai buvo naudojami jūsų karjeros metu?

Planuojami karjeros modeliai atspindi galimos darbuotojų karjeros raidą. Juose pateikiami darbo judėjimo apibrėžimai, reikalavimų kandidatams aprašymai, laiko intervalai, žinių, įgūdžių ir gebėjimų, darbo rezultatų vertinimo formos ir metodai ir kt.

„Inventorizacijos klausimai“ apie planuojamus karjeros modelius: ar organizacija turi patirties kuriant planuojamus karjeros modelius? Jei taip, kokios yra šių raštų formos? Jei ne, kas žmogiškųjų išteklių srityje turi būti apmokytas kurti šiuos modelius? Kur to galima išmokti? Ar šiems modeliams turėtų būti pristatyti nauji darbuotojai? Ar yra tiriami personalo „karjeros poreikiai“ organizacijoje? Jei taip, kas tai daro? Kokios priemonės tam naudojamos? Jei ne, kas ir kur turėtų būti apmokytas? Kokios sistemos naudojamos vertinant kandidatų į darbuotojus „karjeros laiptais“ žinių, įgūdžių ir gebėjimų lygį ir turinį?

Karjeros valdymas susideda iš sistemingo horizontalaus ir vertikalaus darbuotojo paaukštinimo per pareigybių ar darbų sistemą organizavimas, pradedant nuo jo priėmimo į organizaciją ir baigiant numatomu atleidimu. Taigi karjera turėtų būti kontroliuojamas procesas, todėl planuojamas. Karjeros planavimas susideda iš darbuotojo profesinio tobulėjimo tikslų ir kelių, vedančių į jų pasiekimą, nustatymo. Karjeros plano įgyvendinimas suponuoja, viena vertus, darbuotojo profesinį tobulėjimą, t.y. įgyti reikiamą kvalifikaciją norimai pareigybei užimti, o kita vertus – nuosekliai užimti tokias pareigas, kuriose patirtis yra būtina norint sėkmingai užimti tikslinę poziciją.

Karjeros plėtra reiškia tuos veiksmus, kurių imasi darbuotojas ir organizacija siekdami įgyvendinti karjeros planą ir darbuotojo profesinę pažangą. Karjeros planavimas ir valdymas reikalauja iš darbuotojo ir tam tikrų papildomų (palyginti su įprastine profesine veikla) ​​pastangų. Daugelis Vakarų organizacijų pradėjo kurti formalias savo darbuotojų karjeros plėtros valdymo sistemas. Darbuotojui siūlomos įvairios programos (mokymai, konsultacijos). Bendras šių programų tikslas – suderinti darbuotojo poreikius ir tikslus su esamomis ar būsimomis galimybėmis tobulėti organizacijoje. Tokios programos turėtų:

Siūloma reguliariai;

Būkite atviri visiems organizacijos darbuotojams;

Keisti, jei jų vertinimas rodo, kad pakeitimai yra būtini;

Suteikti visą informaciją apie laisvas darbo vietas ir joms užimti reikalingą kvalifikaciją;

Nurodykite sistemą, pagal kurią kvalifikuoti darbuotojai gali pretenduoti į šias laisvas darbo vietas;

Padėkite darbuotojams išsikelti karjeros tikslus.

Labiausiai paplitęs darbuotojų karjeros valdymo modelis yra karjeros planavimo ir plėtros partnerystės modelis.

Žmogiškųjų išteklių skyrius atlieka profesionalaus konsultanto vaidmenį ir tuo pačiu vykdo bendrą karjeros ugdymo proceso valdymą organizacijoje.

Priėmus į darbą žmogiškųjų išteklių specialistai apmoko naująjį darbuotoją karjeros planavimo ir plėtros pagrindų, paaiškina partnerystės principus, dalyvaujančių šalių pareigas ir galimybes. Mokymai turi du pagrindinius tikslus: 1) sukurti darbuotojų susidomėjimą karjeros plėtra ir 2) suteikti jiems įrankius, kad jie galėtų pradėti valdyti savo karjerą.

Kitas žingsnis – karjeros plėtros plano kūrimas. Darbuotojas turi pats nustatyti savo profesinius interesus ir jų įgyvendinimo būdus, t.y. pareigas (-as), kurias (-as) jis norėtų užimti ateityje. Po to jis turi palyginti savo galimybes su keliamais reikalavimais jį dominančioms pareigoms ir nustatyti, ar šis karjeros plėtros planas yra realus, ir, jei taip, pagalvoti, ko jam reikia šiam planui įgyvendinti. Šiame etape darbuotojui reikalinga kvalifikuota žmogiškųjų išteklių skyriaus ir jo paties vadovo pagalba, visų pirma, siekiant nustatyti jo galimybes ir trūkumus bei tobulinimo metodus. Daugelis organizacijų, siekdamos nustatyti savo darbuotojų stipriąsias ir silpnąsias puses, atlieka specialius testus, kurių rezultatai labai padeda planuoti karjerą. Vadovo dalyvavimas karjeros planavimo procese leidžia ne tik atlikti tam tikrą darbuotojo karjeros lūkesčių realumo patikrą, bet ir nuo pat pradžių įtraukti vadovą į šio darbuotojo karjeros kūrimo procesą ir tuo pačiu. pasitelkti jo paramą.

Karjeros plano įgyvendinimas visų pirma priklauso nuo paties darbuotojo. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į visas sąlygas, kurios leidžia tai padaryti:

Darbo einamose pareigose rezultatai. Sėkmingas darbo pareigų atlikimas yra svarbiausia prielaida siekiant tobulėjimo. Darbuotojų, kurie negali susidoroti su savo pareigomis (net ir turinčių didžiulį potencialą), paaukštinimo atvejai yra itin reti;

Profesinis ir individualus tobulėjimas. Darbuotojas turi ne tik pasinaudoti visomis turimomis profesinio tobulėjimo priemonėmis, bet ir pademonstruoti naujai įgytus įgūdžius, žinias ir patirtį;

Efektyvi partnerystė su vadovu. Karjeros plano įgyvendinimas labai priklauso nuo vadovo, kuris formaliai ir neformaliai vertina darbuotojo atliekamą darbą ir jo galimybes, yra svarbiausias komunikacijos kanalas tarp darbuotojo ir aukščiausios organizacijos vadovybės, priimančios sprendimus paaukštinimas, ir turi darbuotojo tobulėjimui reikalingus išteklius.

Svarbi padėtis organizacijoje. Norint tobulėti organizacijos hierarchijoje, vadovybė turi žinoti apie darbuotojo egzistavimą, jo pasiekimus ir galimybes. Prisipažinti galite per profesinius pasiekimus, sėkmingus pasirodymus, pranešimus, reportažus, dalyvavimą kūrybinių komandų darbe, viešuose renginiuose. Šiuo atveju itin svarbi sėkminga partnerystė su žmogiškųjų išteklių skyriumi, kurio teigiama darbuotojų nuomonė apie darbuotojo potencialą yra būtina sąlyga progresyviam jo karjeros vystymuisi.

Svarbiausias karjeros plėtros valdymo proceso komponentas yra pasiektos pažangos vertinimas, kuriame dalyvauja visos trys šalys: darbuotojas, vadovas ir žmogiškųjų išteklių skyrius. Vertinimas atliekamas periodiškai, paprastai kartą per metus (dažnai kartu su darbuotojo veiklos vertinimu, nors pastaruoju metu daugelis organizacijų siekia šiuos įvykius atskirti) darbuotojo ir vadovo susitikimo metu, o vėliau patvirtina žmogiškųjų išteklių skyrius. Vertinama ne tik pažanga įgyvendinant planą, bet ir paties plano įgyvendinamumas atsižvelgiant į įvykius, įvykusius per pastaruosius metus, bei jo paramos iš vadovo ir visos organizacijos efektyvumas. Diskusijos rezultatas – pakoreguotas karjeros plėtros planas.

Kaip ir bet kuris organizacinis procesas, karjeros plėtra turi įvertinti jo efektyvumą. Kadangi šiuo procesu pirmiausia siekiama pagerinti visos organizacijos efektyvumą, jo rezultatai (sėkmė siekiant organizacijos tikslų) parodo, koks efektyvus yra darbas karjeros valdymo srityje. Konkretesni rodikliai, apibūdinantys karjeros plėtros valdymą organizacijoje, yra šie: 1. personalo kaita (darbuotojų, dalyvaujančių karjeros planavime ir plėtroje, ir nedalyvaujančių šiame procese rodiklių palyginimas); 2. paaukštinimas (procentinių rodiklių palyginimas (paaukštintų darbuotojų santykis su visu grupės darbuotojų skaičiumi) darbuotojams, dalyvaujantiems karjeros planavime ir plėtroje bei nedalyvaujantiems šiame procese); 3. organizacijos darbuotojų ir iš išorės samdomų atlaisvintų pagrindinių pareigybių užėmimas; 4. darbuotojų, dalyvaujančių karjeros planavime ir plėtroje, apklausų vykdymas.

Taigi karjeros valdymas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis didelių išlaidų, tačiau formalus jo egzistavimas negarantuoja profesinių ambicijų įgyvendinimo visiems organizacijos darbuotojams. Žmonės skiriasi vienas nuo kito gebėjimais, išsilavinimo lygiu ir kvalifikacija. Taigi ne kiekvienas, net ir turint efektyvią paaukštinimo sistemą, galės užimti aukščiausias pareigas. Nesant karjeros planų, dėl spontaniškų žingsnių gali sumažėti darbuotojų entuziazmas ir motyvacija, nes jie viso to nemato logikos. Be to, tokie perkėlimai gali nutraukti darbo procesą ir sumažinti produktyvumą bei kūrybiškumą.

Tačiau S. Shekshnya rašo, kad šiandien mokslininkai ir vadovai pradeda domėtis šio valdymo metodo efektyvumu ir tinkamumu. Šis požiūrio į karjeros raidą pasikeitimas pirmiausia siejamas su dviem veiksniais: išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos pokyčių tempo didėjimu bei darbuotojų ir organizacijos santykių pasikeitimu. Pokyčių pagreitis daro tradicinį karjeros planavimą itin sudėtingu, nes dažnai organizacija nežino, kas jai gali nutikti po kelių mėnesių, o ką jau kalbėti apie metus. Vienos Amerikos tarptautinės įmonės vadovybei nusprendus pertvarkyti ir likviduoti keturių jos padalinių būstines, šimtai vadovų ir profesionalų, su kelerius metus iš anksto parengtais karjeros planais, liko už organizacijos arba užėmė naujas pareigas, apie kurias nė negalvojo. Kita vertus, daugelis darbuotojų savo santykių su organizacija nelaiko niekuo kitu, išskyrus laikiną sąjungą, kuri trunka tik tol, kol yra naudinga abiem pusėms. Šiuo požiūriu darbuotojai stengiasi planuoti savo karjerą pasauliniu mastu, o darbas atskiroje organizacijoje vertinamas kaip vienas iš žingsnių galutinio tikslo link. Jų interesas – tobulinti profesinius įgūdžius, įgyti naujų žinių ir įgūdžių, didinti savo vertę išorinėje darbo rinkoje. Natūralu, kad ilgalaikis karjeros planavimas organizacijoje šiuo atveju yra praktiškai beprasmis.

Šiame skyriuje pateikiami būdai, kaip planuoti ir plėtoti savo karjerą. Apibendrinant galime apibendrinti tokius rezultatus: 1) bet kurioje organizacijoje yra abipusis suinteresuotumas tiek organizacijos personalo, tiek paties darbuotojo karjeros raida. 2) Pagrindinis karjeros plėtros mechanizmas yra darbuotojo interesų (gyvenimo palaikymo, socialinio pripažinimo, savirealizacijos poreikių tenkinimas) ir organizacijos (efektyvus darbo užduočių sprendimas) derinys. 3) Karjeros įgyvendinimo procese svarbu užtikrinti visų karjeros tipų sąveiką. Ši sąveika apima šias užduotis: užtikrinti, kad karjeros planavimas būtų orientuotas į konkretų darbuotoją, siekiant atsižvelgti į jo specifinius poreikius; karjeros valdymo proceso atvirumo užtikrinimas; panaikinti „karjeros aklavietes“, kuriose darbuotojų tobulėjimo galimybių praktiškai nėra; karjeros planavimo proceso kokybės gerinimas; vizualinių ir suvokiamų karjeros augimo kriterijų, naudojamų priimant konkrečius karjeros sprendimus, formavimas; darbuotojų karjeros potencialo tyrimas; pagrįsto darbuotojų karjeros galimybių įvertinimo teikimas, siekiant sumažinti nerealius lūkesčius; nustatyti karjeros kelius, kurių panaudojimas tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje patenkins kiekybinius ir kokybinius personalo poreikius.

Išvada

Pagrindinis mano kursinio darbo tikslas – ištirti būdus, kaip planuoti ir plėtoti karjerą. Pirmajame kursinio darbo skyriuje nagrinėjau karjeros sampratą ir pagrindinius karjeros tipus, antrasis skyrius skirtas karjeros etapams, trečiame skyriuje aptariami pagrindiniai karjeros modeliai, o paskutiniame skyriuje aptariami karjeros etapai. pagrindiniai karjeros planavimo ir plėtros būdai. Rinkdamasi medžiagą kursiniams darbams, informacijos ieškojau INTERNETE. Per šias paieškas aptikau daug skelbimų apie specialius seminarus, mokymus apie mokymo karjeros planavimą ir tobulėjimą. Tai dar kartą pabrėžia kursinio darbo temos svarbą.

Taigi darbuotojų verslo karjeros valdymas yra viena iš prioritetinių sričių dirbant su personalu. Ir nors Vakarų kompanijos šioje srityje dirba nuolat ir gana ilgai, Rusijos verslui ši koncepcija dar gana nauja.

Darbuotojų karjeros valdymas – tai įvykis, reikalaujantis tam tikrų materialinių išlaidų iš įmonės pusės. Tačiau šias išlaidas daugiau nei kompensuoja konkurenciniai pranašumai, kuriuos įmonė gauna mainais. Personalas yra bene svarbiausias bet kurios organizacijos išteklius. Vadinasi, jos plėtros kaštai yra ne kas kita, kaip investicijos į stabilų ir sėkmingą įmonės „rytojų“.

Literatūra:

1. Egorshin A.P. Personalo valdymas. – N. Novgorodas, 1997 m

2. Zaicevas G.G. Personalo valdymas – Sankt Peterburgas: Šiaurės vakarai, 1998 m

3. Personalo valdymo istorija ir šiuolaikinės problemos / Red. Į IR. Danilova – Sankt Peterburgas: SZAGS, 1999 m

4. Komarovas E. Karjeros valdymas. 1 dalis, 2//Personalo vadyba, 1999 Nr.1

5. Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas - M.-Novosibirskas, 1998 m

6. Personalo valdymas / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Vienybė, 2002 m

7. Organizacijos personalo valdymas / Red. IR AŠ. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001 m

8. Shekshnya C.B. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas. – M.: „Intel-Synthesis“, 1998 m

Obozovas N.N., Ščekinas G.V. Darbo su žmonėmis psichologija. - Kijevas, 1990. - P.48.