Kokie yra planavimo laiko horizontai? Planavimo horizontas. strateginiame valdyme

Atsižvelgiant į organizacijos plano laiko horizontą, planavimas skirstomas į tris tipus:

trumpalaikis;

vidutinio laikotarpio;

ilgas terminas.

Šis skirstymas pagrįstas laikotarpiais, kurių reikia planuotiems tikslams pasiekti, ir yra techninio pobūdžio.

Trumpalaikis planavimas – tai planų rengimas vieneriems metams.

Vidutinės trukmės planavimas grindžiamas trumpalaikiais planais. Jis atliekamas nuo 2 iki 5 metų.

Ilgalaikis planavimas dažniausiai apima ilgus laikotarpius – nuo ​​5 iki 10 metų. Jo negalima tapatinti su strateginiu planavimu, kuris savo turiniu yra daug sudėtingesnis nei ilgalaikis planavimas. Tai nėra paprastas ankstesnių planų ekstrapoliavimas, todėl negali būti tapatinamas su laiko funkcija, nes jis apibūdina organizacijos vystymosi krypties funkciją. Visi planavimo tipai turi būti tarpusavyje susiję ir neprieštarauti vienas kitam.

Visą planavimo procesą organizacijoje galima suskirstyti į du pagrindinius etapus: organizacijos veiklos strategijos kūrimas (strateginis planavimas) ir strategijos įgyvendinimo taktikos nustatymas (operatyvinis arba taktinis planavimas).

Strateginis planavimas – tai bendrųjų organizacijos veiklos krypčių nustatymas, jos veiksmų plėtojimas reaguojant į objektyvias išorines ir vidines aplinkybes. Paprastai jis skirtas ilgam laikui. Atsakomybė už strateginio plano rengimą tenka organizacijos vadovybei, kadangi strateginis planavimas reikalauja didelės atsakomybės ir didelio masto visos personalo veiklos aprėpties.

Taktinio planavimo metu paskirstomi ir valdomi visi organizacijos ištekliai, siekiant užtikrinti kuo pilnesnį strateginių tikslų pasiekimą. Paprastai jis apima trumpalaikius, vidutinės trukmės ir iš dalies ilgalaikius laikotarpius.

Pagrindinis skirtumas tarp strateginio ir taktinio planavimo yra tas, kad strateginis planavimas atsako į klausimą – ką organizacija nori pasiekti? Taktinis planavimas orientuojasi į tai, kaip organizacija turėtų pasiekti šią būseną.

Planavimo procesą organizacijoje galima pavaizduoti tokiu algoritmu. Pirmiausia priimamas sprendimas kurti naują verslą arba plėsti esamą organizacijos veiklą. Priėmus šį sprendimą, atliekama savo galimybių ir gebėjimų jį įgyvendinti analizė. Kitame etape parenkamas ir nurodomas planuojamų išleisti prekių ir paslaugų asortimentas. Šis etapas apima šiuos poetapus: pasirinktų prekių ir paslaugų potencialios (tikslinės) rinkos ir jos sąveikos su kitomis rinkomis bei potencialiais konkurentais tyrimas; pardavimų apimties įvertinimas ir prognozavimas; vartotojų zonos įvertinimas ir planuojamų gamybinių objektų teritorinės vietos nustatymas.

Po to sudaromas planuojamų gamybos pajėgumų gamybos planas, į kurį įeina:

planuojamo verslo teisinės schemos kūrimas;

apskaitos politikos formavimas ir apskaitos organizavimas;

sutarčių (sutarties ir/ar ketinimų protokolo) su tiekėjais ir vartotojais su visomis pristatymo sąlygomis portfelių formavimas;

įrangos, technologijų ir statybos bei montavimo organizacijų tiekėjų portfelio formavimas visomis sąlygomis;

planuojamo verslo draudimo formų ir rūšių nustatymas.

Remiantis visomis prognozėmis ir ankstesnių etapų duomenimis

sudaromas ir modeliuojamas finansinis planas su įvairiais laiko horizontais, detaliais ir scenarijų planais, privalomai modeliuojant visą riziką.

Paskutiniame etape sudaroma verslo plano santrauka. Verslo plano sudėtį, struktūrą ir detalumą lemia organizacijos funkcinė specifika ir dydis, tikslinės rinkos aktyvumas, konkurentų efektyvumas, taip pat planuojamo verslo strateginiai tikslai ir uždaviniai bei augimo perspektyvos. organizacijos.

Verslo plano struktūra yra gana standartinė, nepriklausomai nuo reikalingų investicijų dydžio, organizacijos dydžio ir jos gyvavimo trukmės. Verslo plano apimtis priklauso nuo jo tikslų. Jei tai yra įmonės vidaus plėtros planas, jo apimtį reglamentuoja tik organizacijos vidiniai standartai. Verslo planas mažoms ar vidutinėms investicijoms gauti dažniausiai susideda iš 20 - 30 sekundžių, o verslo planas, kurio tikslas – pritraukti dideles investicijas ir kapitalą, gali būti iki 100 sekundžių. išskyrus programas. Šie apimties reikalavimai yra gana sąlyginiai ir galiausiai juos nustato investuotojai ir jų ekspertai.

Bendrieji reikalavimai verslo planui gali būti suformuluoti taip: jis turi būti glaustas, aiškus, glaustas, raštingas, suprantamas investuotojų finansininkams, verslo partneriams, atliktas atsižvelgiant į investuotojų reikalavimus ir standartus.

Atsižvelgiant į verslo tikslus ir uždavinius, investuotojų reikalavimų ir standartų gausą bei vieno visuotinai priimto standarto nebuvimą, yra skirtingos verslo plano struktūros su skirtingu jo skyrių specifiškumo ir detalumo laipsniu. Skilčių pavadinimas, kiekis, turinys, tikslai ir uždaviniai bus išsamiau aptarti toliau.

Planavimo horizontas

Planavimo horizontas(Anglų) planuojant laiko tarpą) ekonomikoje – laikotarpis, per kurį tikimasi įgyvendinti parengtą planą ar veiksmų programą. Bendrąja prasme planavimo horizontu laikomas laikotarpis nuo plano priėmimo iki jo įgyvendinimo momento, tačiau, kaip taisyklė, ekonomikoje neįmanoma nustatyti tikslios datos, kada galima įgyvendinti tam tikrus planus.

Ekonomikos teorijoje įprasta skirti sąvokas „ilgalaikis“ ir „trumpalaikis“. Tai reiškia, kad, pavyzdžiui, įmonės lygmeniu tikslo siekimas gali užtrukti ilgą laiką (pavyzdžiui, įmonės augimas, naujos įrangos įdiegimas) arba gana trumpą laiką (žaliavų pirkimas, personalo kaita). Ekonominiame ir matematiniame modeliavime, be ilgalaikio ir trumpalaikio, išskiriamas ir vidutinis lygis. Kiekvienam iš jų kuriami savi modeliai.

Literatūra

• Raizberg B. A., Lozovskis L. Sh., Starodubtseva E. B.Šiuolaikinis ekonomikos žodynas. - 2 leidimas, red. M.: INFRA-M. 479 psl. 1999 m.

Nuorodos

• Planavimo horizontas / Yandex.Žodynai › Lopatnikovas, 2003 m.

Wikimedia fondas. 2010 m.

• Imbong panorama
• Horizontali koordinačių sistema

Pažiūrėkite, kas yra „Planavimo horizontas“ kituose žodynuose:

planavimo horizontas- Laikas, per kurį planas tęsiasi į ateitį. Pagrindiniam tvarkaraščiui paprastai nustatomas minimalus bendras ciklo laikas ir laikas, skirtas atsižvelgti į pagrindinių komponentų partijos dydžius ir... ... Techninis vertėjo vadovas

Planavimo horizontas- , tas pats: planavimo horizontas, (kartais planavimo laikotarpis) laikotarpis, kuriam sudaromas planas ar programa. Įvairios paskirties planams (programoms) G.p. yra priimami skirtingai, pats optimalaus G.p apibrėžimas. Gal būt… …

PLANAVIMO HORIZONTAS- laikotarpis, kuriam sudaromas planas tiek visos ekonomikos, tiek atskiros įmonės lygmeniu. Finansų terminų žodynas... Finansų žodynas

Planavimo horizontas- darbų plane numatytas terminas. Verslo terminų žodynas. Akademik.ru. 2001... Verslo terminų žodynas

PLANAVIMO HORIZONTAS- prognozuoti laikotarpį, kuriam rengiami planai ir prognozės. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Šiuolaikinis ekonomikos žodynas. 2 leidimas, red. M.: INFRA M. 479 p.. 1999 ... Ekonomikos žodynas

PLANAVIMO HORIZONTAS Enciklopedinis ekonomikos ir teisės žodynas

PLANAVIMO HORIZONTAS- laikotarpis, kuriam sudaromas planas... Didelis ekonomikos žodynas

PLANAVIMO HORIZONTAS- – plano laikotarpis (ketvirtinis, metinis, penkerių metų ir kt.) ... Glaustas ekonomisto žodynas

planavimo horizontas- laikotarpis, kuriam rengiami planai, prognozės... Ekonomikos terminų žodynas

Planavimo problema (ekonomikoje)- bendriausia prasme tai yra užduotis parengti konkretaus ūkio subjekto veiklos planą (programą) tam tikram laikotarpiui (planavimo horizontui). Formaliai atlyginimas susideda iš geriausių planavimo sprendimų iš įvairių... Ekonomikos ir matematikos žodynas

Knygos

• , Orobinskis Viačeslavas Vladimirovičius. Pagrindinė knyga pradedančiajam teisininkui. Tai padės suprasti, kaip ir kodėl studijuoti teisę – ir kokią. Tai įvaldyti ir taikytis, pačiam užduoti klausimus ir rasti atsakymus, daryti... Pirkite už 952 rublius
• Geras advokatas, blogas advokatas. Nuo ko pradėti kelią nuo pradedančiojo iki profesionalo, Viačeslavas Vladimirovičius Orobinskis. Pagrindinė knyga pradedančiajam teisininkui. Tai padės suprasti, kaip ir kodėl studijuoti teisę – ir kokią. Tai įvaldyti ir taikyti, pačiam kelti klausimus ir rasti atsakymus, daryti tai, kas nesuprantama...

1.4. STRATEGINIS VALDYMAS

Palyginus vadybininką su laivo kapitonu, aiškėja kelio pasirinkimo problema. Kur eiti? Strateginis valdymas suteikia įrankius atsakyti į šį klausimą, t.y. strateginis planavimas ir valdymas.

1.4.1. Planavimo piramidė strateginiame valdyme

Pirmoji ir pagrindinė iš pagrindinių valdymo funkcijų (žr. 1.2 skyrių) yra prognozavimo ir planavimo funkcija. Panagrinėkime jo sudedamąsias dalis, susijusias su strateginiu planavimu.

Strateginio planavimo nereikėtų painioti su ilgalaikiu planavimu – dažniausiai 10-15 metų. Strateginio planavimo horizontas priklauso nuo organizacijos atliekamo darbo tipo. Atominės energetikos strateginis planavimas yra planavimas dešimtmečiams, o prekybos įmonei – dvejiems trejiems metams į priekį. Laikas, su kuriuo susijęs strateginis planavimas, ateis daug vėliau, nei bus baigtas šiuo metu organizacijos vykdomas darbas. Be to, strateginio planavimo laiko rėmo ribos yra neryškios.

Įmonės misija. Planuojant, aišku, reikia vadovautis tuo, kam įmonė skirta, kokia jos „misija“ verslo pasaulyje. Pavyzdžiui, bendrovės „Avion“ misija – užtikrinti saugų ir pelningą keleivių ir krovinių pervežimą oru.“ Įmonės misija – Maskvos valstybinis technikos universitetas. N.E. Bauman“ - mokyti bakalauro ir magistrantūros studentus pagal Rusijos inžinerinio mokymo sistemos tradicijas (atitinkamose specialybėse).

Apskritai strateginis valdymas yra priemonė užtikrinti, kad įmonė vykdytų savo misiją. Tikslų nustatymas yra pats sunkiausias ir atsakingiausias planavimo etapas. Įmonės misijos suformulavimas yra svarbiausias jos steigėjų ir vyresniųjų vadovų sprendimas. Misijos pakeitimas iš tikrųjų reiškia ankstesnės įmonės uždarymą ir jos vietoje naujos, net ir tuo pačiu pavadinimu, atidarymą. Misija yra įmonės branduolys, stabiliausia jos kūno dalis. (Atkreipkite dėmesį, kad įmonė turėtų būti lyginama su gyvu organizmu, o ne su bedvasia negyva mašina!)

Strateginiai tikslai.Įmonės misijos specifikacija – jos strateginiai tikslai, t.y. nuolatiniai tikslai ilgą laikotarpį, dėl kurių vykdomas strateginis planavimas. „Avion“ tokie tikslai gali būti:

· transatlantinių pervežimų rinkos segmento išplėtimas; gerinti skrydžių saugą;

· personalo (pilotų, technikų, skrydžių palydovų, vadovų ir kt.) bendrojo ir profesinio mokymo lygio didinimas;

· palankaus socialinio klimato kūrimas kolektyve;

· išlaikyti oro laivyno ir žemės atramos sudėtį ne žemesnio lygio nei konkurentų ir kt.

Bendrovės „Maskvos valstybinis technikos universitetas, pavadintas N. E. Baumano vardu“ strateginiai tikslai gali būti:

· dėstytojų aukšto mokslinio lygio (o tam ir mokslinių tyrimų plėtra universitete pasauliniu mastu) didinimas, šiuolaikinių mokymo technologijų įsisavinimas, aprūpintas metodine medžiaga popierinėje ir elektroninėje laikmenoje;

· organizuoti gerai pasirengusių pretendentų, gebančių įsisavinti institute dėstomas specialybes tokiu lygiu, kuris suteikia absolventams būtiną konkurencingumą darbo rinkoje, atranką;

· kokybiškam ugdymo procesui įgyvendinti reikalingos materialinės techninės bazės sukūrimas ir priežiūra;

· būtinos dėstytojų ir mokinių darbo kokybės kontrolės užtikrinimas ir kt.

Akivaizdu, kad strateginiais tikslais beveik neįmanoma pateikti skaitinių parametrų, kuriuos reikia pasiekti, reikšmių arba laiko, per kurį tai turi būti padaryta. Supaprastinta būtų teigti, kad strateginio tikslo įgyvendinimo laikotarpis yra, tarkime, 10 metų. Teisingiau neapibrėžti laikotarpio, o aptarti ilgalaikį planavimą neribotam laikui. Kai kurie strateginiai tikslai, pavyzdžiui, siekti pranašumo prieš konkurentus, turi būti pasiekti nuolat.

Įmonės tikslai. Kitas specifikacijos lygis yra užduotys, kurias reikia išspręsti norint pasiekti tam tikrą strateginį tikslą. Pavyzdžiui, bendrovės „Avion“ užduotys gali būti tokios:

· 99% orlaivio atvykimo laiku;

· kasmetinio pilotų ir skrydžių palydovų perkvalifikavimo sistemos sukūrimas;

· metinis ne mažiau kaip 3 modernių orlaivių pirkimas ir kt.

Įmonės „Maskvos valstybinis technikos universitetas, pavadintas N. E. Baumano vardu“ užduotys gali būti tokios:

· užtikrinti, kad dėstytojų kolektyve dalyvautų ne mažiau kaip 20 % profesorių – mokslų daktarų ir 50 % docentų – mokslų kandidatų;

· palankios mokytojų amžiaus sudėties užtikrinimas (pvz., vidutinis mokytojų amžius turi būti ne mažesnis kaip 40 ir daugiau nei 50 metų);

· nuolatinio dėstytojų mokslinio darbo užtikrinimas (pvz., kiekvienas per 5 metus turi paskelbti ne mažiau kaip 5 mokslinius pranešimus ir pasisakyti ne mažiau kaip 3 konferencijose visos Rusijos ir tarptautiniu lygiu);

· ikiuniversitetinio mokymo sistemoje įvairiose mokyklose, būreliuose, kursuose kasmet turi mokytis ne mažiau kaip 4000 moksleivių;

· instituto katedros turi būti aprūpintos kompiuteriais, integruotais į elektroninį tinklą, kuris instituto viduje teikia elektroninį paštą ir suteikia dėstytojams bei studentams tiesioginę prieigą prie pasaulinio tinklo ir kt.

Nors kai kurie iš išvardintų užduočių turi skaitinius parametrus, tačiau konkrečiam planavimui ir kontrolei jų dar nepakanka, todėl kitas planavimo lygis yra pilnai apibrėžtos konkrečios užduotys, kurių atlikimo laipsnį galima vienareikšmiškai įvertinti.

Konkrečios užduotys. Apsvarstykite, pavyzdžiui, aukščiau pateiktą „Avion“ įmonės užduotį – pasiekti, kad 99% orlaivių būtų laiku. Visų pirma, reikia pridėti terminą, pavyzdžiui, per 2 metus. Tada užduotis tampa konkrečia užduotimi, kurią reikia toliau analizuoti. Visų pirma, dėl kokių priežasčių lėktuvai neatskrenda laiku? Kai kurios priežastys yra akivaizdžios – priešinis vėjas atitolina lėktuvus, šoninis vėjas, nukrypstantis nuo optimalaus maršruto, apskaičiuoto nesant vėjo, ir galinis vėjas, kuris pristato juos į paskirties oro uostą anksčiau nei numatyta. Siekiant pašalinti vėjo įtaką orlaivių atvykimo metu, būtina sukurti orlaivių valdymo algoritmus ir derinti juos su antžeminėmis tarnybomis. Taip pat galite užduoti priešinį klausimą – ar visi skrydžiai turi atvykti laiku? Teigiamas atsakymas yra akivaizdus, ​​jei kelionės tikslas yra didelis oro uostas, kur kas minutę leidžiasi 1-2 lėktuvai. Jei lauko aerodrome per savaitę leidžiasi 1-2 lėktuvai ir skrydis nėra skubus, tuomet, aišku, prasminga paaukoti atvykimo tikslumą, pavyzdžiui, taupant kurą ar padidinant skrydžių saugumą. Konkrečią užduotį, užduotį, strateginį tikslą ar net įmonės misiją tikslinga koreguoti dėl kruopštaus planavimo analizės.

Įmonės „Maskvos valstybinis technikos universitetas, pavadintas N. E. Baumano vardu“ buvo nurodyta, kad dėstytojų kolektyve ne mažiau kaip 20% profesorių - mokslų daktarų ir 50% docentų - mokslų kandidatų. atliekant konkrečias užduotis, būtina:

Išanalizuoti esamą darbuotojų sudėtį,

Prognozuoti natūralią jos kaitą (dėl vyresnio amžiaus mokytojų išėjimo į pensiją, kitų darbuotojų perkėlimo į kitus darbus ir pan.),

Įvertinti konkrečių darbuotojų profesinio lygio tobulinimo (disertacijų gynimo) galimybes bei naujų darbuotojų pritraukimo galimybes.

Po to bus galima planuoti aktyvią personalo politiką ir įvertinti jos rezultatus gerinant personalo profesinį lygį. Ar tikslas apskritai pasiekiamas? Ir jei tai įmanoma, per kokį laikotarpį? O po visos aprašytos analizės turi būti patvirtintas konkretus veiksmų planas.

Aptarėme visą planavimo piramidę – nuo ​​viršaus (viršutinė misija) per antrąjį sluoksnį – strateginius tikslus (dažniausiai jų būna ne daugiau kaip 10) ir trečiąjį – uždavinius (strateginiams tikslams pasiekti gali būti nukreiptos dešimtys užduočių, taigi bendras įmonės užduočių skaičius gali būti įvertintas 100) iki apačios – konkrečios užduotys. Kiekvienai problemai išspręsti gali prireikti keliolikos konkrečių užduočių, todėl bendras konkrečių užduočių, atliekamų bet kurioje didelėje įmonėje, skaičius siekia tūkstančius. 1.2 skyriuje aptarta planavimo technologija leidžia tūkstančius atskirų konkrečių užduočių paversti bendru įmonės darbo planu, subalansuotu medžiagų, personalo ir finansinių sąnaudų atžvilgiu. Šis planas yra labai konkretus artimiausiai ateičiai (tarkime, metams), o pereinant į ateitį pereinama prie vis bendresnių (nekonkrečių, miglotų, miglotų) formuluočių.

Rodyklė „Dabartis – ateitis“. Kaip jau minėta, planavimo procesas buvo išsamiai aptartas anksčiau. Strateginio valdymo atveju šio proceso bruožas yra dėmesys tolimam ateitiui. Mes judame nuo konkretaus prie bendro, o tai atitinka judėjimą nuo dabarties šurmulio į tolimą planavimo horizontą – ateities kalnų viršūnes:

konkrečios užduotys - tikslai - strateginiai tikslai -

- įmonės misija.

Tuo pačiu metu, kai judame iš planavimo piramidės apačios į viršų, klausimai, į kuriuos atsakome, keičiasi taip:

Ką tiksliai reikia padaryti? – Ko apskritai reikia pasiekti? – Kodėl mes dirbame?

Pereidami iš artimiausios ateities į tolimą ateitį, mes pereiname šiuos planavimo etapus:

veiklos planavimas – verslo planavimas –

- strategijos kūrimas.

Veiklos planavimas reiškia artimiausios ateities planus, pirmiausia susijusius su vykdomų darbų įgyvendinimu pagal esamas sutartis (užsakymus). Veiklos planavimas paprastai yra trumpalaikis – nuo ​​vienos dienos iki vienerių metų.

„Ilgalaikis“ reiškia pokyčių, kurie, tarkime, po dešimties metų, nesibaigs labai greitai, analizę ir planavimą. Tai tipiškas laikotarpis nuo idėjos iki naujos markės automobilio ar lėktuvo išleidimo.

Tarpoje tarp ilgalaikio ir trumpalaikio planavimo slypi vidutinės trukmės planavimas – 3-5 metams. O tarp strateginio ir operatyvinio planavimo – verslo planavimo, kuris atsako į klausimą: „Ką darysime įvykdę visus esamus užsakymus?

Strateginio ir operatyvinio valdymo palyginimas. Strateginis planavimas yra strateginio valdymo pagrindas.Be prognozavimo ir planavimo funkcijų, įtraukiamos ir kitos pagrindinės valdymo funkcijos, aptartos 1.2 skyriuje.Strateginio ir operatyvinio valdymo palyginimas pagal devynis kriterijus pateiktas 1 lentelėje, paimta iš 1.2. monografija.

1 lentelė.

Strateginio ir operatyvinio valdymo palyginimas

Operatyvinis valdymas apima, pavyzdžiui, pelno paskirstymą tarp dividendų ir įmonės plėtros fondo. Čia kyla konfliktas tarp trumpalaikių akcininkų interesų ir strateginės įmonės plėtros. Akivaizdu, kad bet kokios investicijos ir išlaidos inovacijų kūrimui ir diegimui mažina einamųjų metų pelną. Tačiau be tokių išlaidų įmonė yra pasmerkta prarasti konkurencingumą ateityje.

Vadovai gana dažnai yra įmonės bendrasavininkai. Kodėl akcininkui naudinga gauti atlyginimą? Nes atlyginimo dydis mažina pelną, taigi ir pajamų mokestį. Kadangi nuo dividendų ir nuo atlyginimų imamas vienodas pajamų mokestis (procentine išraiška), o pelno mokesčio tarifas mažesnis už pelno mokesčio tarifą, pinigų „pumpavimas“ į atlyginimus didina vadovo pajamas (ir atitinkamai mažina įmokas į biudžetą) .

Strateginio valdymo ekspertiniai metodai. Kas bus po dešimties metų? Užtenka pagalvoti apie šią klausimo formuluotę, paanalizuoti, kaip prieš dešimt metų įsivaizdavome šiandieną, kad suprastume, jog šimtu procentų patikimų prognozių tiesiog negali būti. Vietoje teiginių su konkrečiais skaičiais galite tikėtis tik kokybinių įvertinimų. Tačiau turime priimti sprendimus, kurie turės pasekmių dešimt, dvidešimt ir pan. metų. Ką turėčiau daryti? Belieka kreiptis į ekspertinio vertinimo metodus (3.4 skyrius).

1.4.2. Planavimo horizonto problema

strateginiame valdyme

Tęskime aukščiau pradėtą ​​diskusiją apie planavimo horizonto pasirinkimo įtaką priimamiems sprendimams. Atkreipkite dėmesį, kad daugeliu realių situacijų, pavyzdžiui, investicinio projekto trukmė nėra iki galo nustatyta arba investuotojo planavimo horizontas neapima visos projekto trukmės iki realizavimo etapo. Tokiais atvejais svarbu ištirti planavimo horizonto įtaką priimamiems sprendimams.

Pažvelkime į hipotetinį pavyzdį. Tarkime, aš esu gamyklos savininkas. Jei mano planavimo horizontas yra 1 mėnuo, tai didžiausias pinigines pajamas gausiu pardavęs įmonę (įskaitant pastatus, žaliavas, technologinę įrangą, žemę, ant kurios stovi įmonė – jei, žinoma, turiu teisę ją parduoti ). Jei planuoju metams, tai pirmiausiai patiriu išlaidas pirkdamas žaliavas ir mokėdamas darbuotojus, o tik tada pardavęs produkciją gausiu pelną. Jei planuosiu 10 metų, tai padarysiu dideles išlaidas, pirkdamas licencijas ir naują įrangą, siekdamas padidinti pajamas ateinančiais metais. Planuojant 30 metų, prasminga investuoti į savo tyrimų centro kūrimą ir plėtrą ir pan.

Pabrėžiame, kad realios investicijos (į ilgalaikį turtą - pastatus, įrangą, projektavimo plėtrą ir kt.), kurios atsipirks per ateinančius metus, pablogins daugelį šių metų įmonės finansinių ir ekonominių rodiklių, sumažins pelną, mažins pelningumo rodiklius, dėl to akcininkai atitinkamais metais gaus mažiau.

Taigi populiarus teiginys „firma veikia siekdama maksimizuoti pelną“ arba „firmos tikslas yra maksimaliai padidinti pelną“ neturi tikslios reikšmės. Per kokį laikotarpį reikėtų maksimizuoti pelną – mėnesį, metus, 10 ar 30 metų? Priimti sprendimai priklauso nuo planavimo horizonto. Tai suprasdami, nemažai Vakarų ekonomistų atsisako laikyti įmones pelno gavimo instrumentais, o mieliau žiūri į jas kaip į kvazigyvas būtybes, bandančias užtikrinti savo egzistavimo tęstinumą ir tolesnę plėtrą. Atitinkamai strateginis valdymas remiasi sąvokomis „įmonės misija“, „strateginiai tikslai“ (pavyzdžiui, strateginis tikslas gali atrodyti taip: „padidinti įmonės kontroliuojamą rinkos dalį“), kurių negalima tiesiogiai išreikšti piniginiais vienetais ( Norėdami gauti daugiau informacijos, žr. Pavyzdžiui, ).

Prieš aptardami tiesioginę planavimo horizonto įtaką vadovo priimamiems sprendimams, apsvarstysime kai kuriuos sprendimų priėmimo metu naudojamus optimizavimo modelius (optimizavimo metodams skirtas 3.2 skyrius).

Modelių apibūdinimas su nuolaida. Kad pristatymas būtų paprastas, leiskite laikui užimti atskiras reikšmes. Tada ekonominės situacijos raida aprašoma seka, kur kintamieji x j gulėti kokioje nors erdvėje X, galbūt gana sudėtingo pobūdžio. Taip pat reikia pažymėti, kad padėtis kitą akimirką negali būti savavališka, ji yra susijusi su ankstesnio momento padėtimi. Lengviausias būdas yra susitaikyti su tuo, kad yra tam tikras rinkinys KAM toks, kad ūkinės veiklos rezultatas už j Laikotarpis apibūdinamas dydžiu Priklausomybė ne tik nuo pradinės ir galutinės padėties, bet ir nuo laikotarpio skaičiaus paaiškinama tuo, kad per periodo numerį yra ryšys su bendra ekonomine situacija. Siekdami maksimaliai padidinti bendrus ekonominės veiklos rezultatus, prieiname prie standartinės dinaminio programavimo problemos formulavimo:

Taigi, reikia pasirinkti planą ( ), atitinkantį aukščiau nurodytus apribojimus, kurio funkcionalumas pasiekia maksimalų lygį F m. Natūralu, kad daroma prielaida, kad galimų perėjimų rinkinys KAM tokia, kad funkcinio apibrėžimo sritis F m ne tuščias. Esant normalioms matematinėms prielaidoms, pasiekiamas maksimumas.

Kaip žinoma, problema (1) dažnai iškyla daugelyje taikomųjų ekonomikos ir ekonometrijos sričių, makroekonomikoje, logistikoje (atsargų valdymas) (žr., pavyzdžiui, monografiją).

Plačiai siūlomi, tiriami ir taikomi modeliai, lemiantys tokį specialų problemos atvejį (1):

Tai modeliai su nuolaida (kaip žinoma, nuolaidos koeficientas). Natūralu, kad bandoma išsiaiškinti, kokios „vidinės“ savybės išskiria (2) tipo problemas nuo visų (1) tipo problemų. Visų pirma, kodėl investicinio projekto charakteristika tokia populiari? NPV (grynoji dabartinė vertė- grynoji dabartinė vertė), susijusi su diskontuotos rūšies savybėmis ir išsamiai aptarta toliau (2.3 skyrius).

Įdomu ištirti ir palyginti galimo ekonominio elgesio planus kžingsniai Ir . (Žinoma, darome prielaidą, kad visos gretimų elementų poros yra įtrauktos į rinkinį KAM.) Natūralu, kad palyginimai atliekami naudojant funkcijas, kurios apibūdina ūkinės veiklos rezultatus ir yra įtrauktos į (1) ir (2) užduotis. Tiksliai, mes pasakysime, kad planas X 1 geresnis planas X 2įgyvendinus nuo momento i, Jei

Parašys X 1 R(i)X 2, jei tenkinama nelygybė (3), kur R(i)- planų rinkinio dvejetainis ryšys, nurodantis planų išdėstymą santykiu „geresnis“.

Akivaizdu, kad planų tvarkingumas kžingsniai, apibrėžti naudojant dvejetainį ryšį R(i), gali priklausyti nuo i, t.y. plano „gerumas“ priklauso nuo to, kada i tai pradeda pildytis. Realiosios ekonomikos požiūriu tai visiškai suprantama. Pavyzdžiui, veiksmų planai, kurie yra visiškai racionalūs stabilios plėtros laikotarpiui, hiperinfliacijos laikotarpiu neduoda naudos. Ir atvirkščiai, operacijos, kurios yra priimtinos hiperinfliacijos laikotarpiu, nebus veiksmingos stabilioje aplinkoje.

Tačiau, kaip nesunku pastebėti, modeliuose su nuolaida (2) visi užsakymai R(i) rungtynės , i = 1,2, …, m-k. Pasirodo – tai yra pagrindinis šio poskyrio teorinis rezultatas – yra ir atvirkščiai: jei užsakymai sutampa, tai mes susiduriame su (2) problema – su diskontavimo problema, o sutapimo pakanka tik tada, jei k=1.2. Išsamiau suformuluokime prielaidas apie planų eiliškumo stabilumą.

(aš). Leisti Vienas iš dviejų dalykų yra tiesa: arba

visiems arba

visiems

(II). Tegul vienas iš dviejų dalykų yra tiesa: arba

visiems arba

visiems

Kaip pirmą kartą buvo detaliai parodyta darbe, esant tam tikroms matematinėms dėsningumo sąlygoms, planų (I) ir (II) išdėstymo stabilumo sąlygos reiškia, kad egzistuoja konstantos ir toks kad

Kadangi konstantos pridėjimas nekeičia taško, kuriame funkcija pasiekia maksimumą, paskutinis ryšys reiškia, kad planų (I) ir (II) išdėstymo stabilumo sąlygos apibūdina (kitaip tariant, vienareikšmiškai išskiria) modelius su diskontavimu tarp visi dinaminio programavimo modeliai.

Matematinės sąlygos, kuriomis buvo įrodyta diskontavimo modelių apibūdinimo teorema, septintajame dešimtmetyje palaipsniui susilpnėjo (apie tai žr.), tačiau šie matematiniai patobulinimai neturėjo įtakos ekonominei reikalo pusei.

Asimptotiškai optimalūs planai. Panagrinėkime modelį (2) su , t.y. modelis be nuolaidų

Pagal natūralias matematines prielaidas, prie kurių mes nesigilinsime, kiekvienam m Yra optimalus planas, pagal kurį optimizuota funkcija pasiekia maksimumą. Kadangi planavimo horizonto pasirinkimas negali būti racionaliai pagrįstas, būtų pageidautina sudaryti veiksmų planą, kuris būtų artimas optimaliam įvairiems planavimo horizontams. Tai reiškia, kad tikslas yra sukurti begalinę seką taip, kad jos pradinis ilgio segmentas m, tie. , duoda maždaug tokią pat optimizuotos funkcijos reikšmę kaip ir optimalaus plano reikšmė Begalinę seką vadinkime asimptotiškai optimaliu planu.

Išsiaiškinkime, ar optimalų planą galima naudoti tiesiogiai asimptotiškai optimaliam planui sudaryti. Pataisykime k ir apsvarstykite seką. Nesunku sukurti pavyzdžių, rodančių, kad, pirma, šios sekos elementai keisis; antra, jie gali neturėti ribų. Vadinasi, optimalūs planai gali elgtis itin netaisyklingai, todėl tokiais atvejais jų negalima panaudoti kuriant asimptotiškai optimalius planus.

Nepaisant to, galima įrodyti (atitinkama ekonominė ir matematinė teorija išplėtota monografijos 5 skyriuje), kad asimptotiškai optimalūs planai egzistuoja, t.y. galima nurodyti begalines sekas taip, kad

Taikant šį metodą, sprendžiama planavimo horizonto problema – reikia naudoti asimptotiškai optimalius planus, kurie nepriklauso nuo planavimo horizonto. Įdomu tai, kad optimalią judėjimo trajektoriją sudaro trys atkarpos – pradinė, galutinė ir pagrindinė, o pagrindinė – judėjimas greitkeliu. Visiška analogija su transporto priemonių judėjimu: norėdami kažkur patekti, pirmiausia turite įvažiuoti į greitkelį, važiuoti geru keliu kuo arčiau tikslo, tada įveikti paskutinę atkarpą.

1.4.3. Kai kurie sprendimų priėmimo metodai

strateginiame valdyme

Pažvelkime į keletą plačiai naudojamų strateginio valdymo praktinių sprendimų priėmimo įrankių.

Strateginio planavimo informacija ir įrankiai. Strateginio planavimo pradžios taškai yra šie:
- konkurentų struktūra;
- pardavimo rinkų struktūra;
- technikos plėtros ir mados raidos tendencijas;
- pasiūlos rinkų struktūra;
- teisinė, socialinė, technologinė, ekonominė, aplinkosaugos ir politinė aplinka;
- savo stipriąsias ir silpnąsias puses.

Remiantis išvardintais duomenimis, vadovaujantis įmonės misija, parenkami ilgalaikiai tikslai ir analizuojami tam reikalingi ištekliai. Strateginio planavimo įrankiai, be aukščiau paminėto ekspertinio vertinimo metodo, apima spragų analizę, tikimybių ir rizikos analizę (stipriosios ir silpnosios pusės), portfelio analizę, kontrolinio sąrašo metodą, balų metodą, produkto gyvavimo ciklo koncepciją ir kitus prognozavimo, planavimo ir sprendimų metodus. gaminimas.

Analizuojant „spragas“, lyginami trys galimi įmonės plėtros scenarijai:
- kokią apyvartą (pelną ir kitas įmonės charakteristikas) galima pasiekti, jei ateityje niekas nesikeis pardavimo procese (A scenarijus);
- kokią apyvartą galima pasiekti, jei stengiamės, įdėdami maksimalias pastangas, intensyviau skverbtis su esama preke į esamas rinkas (B scenarijus);
- jei be (B scenarijaus) kuriame naujus produktus ir (arba) naujas rinkas (B scenarijus).

Skirtumas tarp rezultatų pagal B ir A scenarijus vadinamas veiklos atotrūkiu, o tarp B ir B scenarijų rezultatų – strateginiu atotrūkiu. Šia terminija pabrėžiamas inovacijų vaidmuo įmonės strateginiame plane – kuriant naujus produktus arba įeinant į naujas rinkas, arba abiem atvejais.

Boston Consulting Group portfelio matrica. Strateginiame planavime gali praversti įmonės portfelio analizė (2 lentelė). Reikia turėti omenyje, kad kalbame ne apie visos įmonės strateginį planavimą, o apie jos „strateginius padalinius“. Jie išsiskiria produkto ir rinkos deriniais, kurie:
· vienalytis, t.y. yra skirti tam tikram gana homogeniškam vartotojų ratui;
· gali veikti nepriklausomai nuo kitų įmonės padalinių;
· turėti pakankamai didelę rinkos dalį, kad būtų pelninga atlikti tyrimus konkrečiai strategijai sukurti.

2 lentelė.

Boston Consulting Group portfelio matrica

Įvesdami produktus (atsižvelgiant į jų dalį įmonės apyvartoje) į atitinkamus 2 lentelės langelius, galite apskaičiuoti ypač sėkmingų 1 tipo produktų (Žvaigždučių) dalį, kuriai gali prireikti papildomo finansavimo, norint padidinti ir įtvirtinti sėkmę. Nors 2 tipo (Cash Cows) prekių paklausos augimas yra nedidelis, dėl didelės rinkos dalies jos gali atnešti geras pajamas ilgą laiką mažai besikeičiančiose (sustabdančiose) rinkose. 3 tipo prekių (klaustukas) likimas neaiškus. Ar didelės finansinės išlaidos plečiant savo rinkos dalį yra pateisinamos? 4 tipo produktai (Šunys) „uždirba“ tik pragyvenimui.

Remiantis 2 lentelės analize, galima išanalizuoti keletą galimų strategijų:
– „statyti“, t.y. konvertuoti „klaustukus“ į „žvaigždes“;
– „laikyti“, t.y. „piniginės karvės“ turi išlaikyti užimamas rinkos dalis ir siekti augimo pirmiausia tam, kad palaikytų „žvaigždes“ ir „klaustukus“;
- „derlius“, t.y., neatsižvelgdamas į ilgalaikes pasekmes, nugriebti trumpalaikę grietinėlę (kalbame apie „silpnas“ - „pinigines karves“, „šunis“ ir „klaustukus“);
– „išsikraustyti“, t.y. „šunys“ ir „klaustukai“ išimami iš rinkos (nebegamina), nes nieko neatneša ir nesitikima, kad augs ir pan.

Nustatant tolesnio vystymosi tikslus ir strategijas, strateginiams padaliniams būtinas tarpusavio koordinavimas, tačiau nenuslopinant jų originalumo (kitaip tariant, kontroliuojamą decentralizuotą vadovavimą turi vykdyti įmonės vadovybė). Įmonės vadovybė turi nukreipti atskirus padalinius į patrauklias rinkas, atrasti ir panaudoti jų sąveikos sinerginį efektą bei racionaliai paskirstyti išteklius. Taigi įmonės vadovybė turėtų skatinti „pinigines karves“ dalį savo pajamų pervesti „žvaigždėms“.

Lentelėje 2 palyginamos tokios gaminamos prekės charakteristikos kaip „paklausos augimas“ ir „rinkos dalis“. Akivaizdu, kad didelis augimas atitinka ankstyvą produkto gyvavimo ciklo etapą, o mažas augimas – vėlyvą. Paprastai didelė rinkos dalis rodo ilgą pelno laikotarpį, o maža rinkos dalis – trumpą pelno laikotarpį. Taigi didelę rinkos dalį gali lemti silpna konkurencija. Rinkos lyderis gali turėti kaštų pranašumą vienam produktui – masto ekonomiją!

Sąrašas ir apibendrinimo vertinimo metodai. Kontrolinio sąrašo metodas ir balų skaičiavimo metodas taip pat yra plačiai naudojami ir labai naudingi strateginio planavimo įrankiai. Pirmasis yra gana paprastas. Nustatomas tam tikras skaičius „sėkmės veiksnių“ ir pagal šiuos veiksnius įvertinami visi svarstomi projektai (pavyzdžiui, pasitelkiant ekspertų komisiją). Pavyzdžiui, 3 lentelėje pateikta kontrolinio sąrašo forma projektams, kuriuose organizuojamas tam tikrų prekių išleidimas (produktų rinkos strategijos).

3 lentelė.

Kontrolinio sąrašo pavyzdys

Atkreipkite dėmesį, kad įvertinimai pateikiami kokybiškai (matuojami eilės skalėje – žr. toliau 3.4 skyriuje). Bet koks kiekybinis tikrumas būtų tik iliuzija su tokiais įvertinimais.

Patartina veiksnius skirstyti į „privalomus“, „būtinus“ ir „pageidautinus“. Tie. įvesti faktorių svorius, išreikštus kokybine forma. Sprendimo taisyklė gali atrodyti taip: „Priverskite planuoti tas produktų rinkos strategijas, kuriose visi reikalingi veiksniai ir bent du būtini veiksniai atitinka įvertinimą „gerai“.

Kontrolinio sąrašo metodas, kai tiek atskirų veiksnių vertinimai, tiek veiksnių svoriai ir sprendimų priėmimo metodai yra kokybinio pobūdžio, atitinka kiekybinį atitikmenį – apibendrinamojo vertinimo metodą.

Žinoma, operuoti su skaičiais yra daug lengviau nei su kokybiniais įverčiais. Ne veltui matematikai dažniausiai nori „skaitmenizuoti“ kokybinius veiksnius ir svorius. Tačiau tuo pat metu, kaip žinome iš matavimų teorijos (žr. 3.4 skyrių), į galutines išvadas, susijusias su kokybinių vertinimų ir skalių „skaitmenizavimo“ metodo pasirinkimu, gali būti įtrauktas subjektyvumas. Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta aukščiau, atkreipkite dėmesį į sprendimų priėmimo metodų, pagrįstų ekspertų vertinimais, aptarimą (3.4 skyrius), kur visų pirma pateikiamos rekomendacijos, kaip sumažinti subjektyvumą renkantis faktorių svorius viename apibendrintame vertinime. .

Panagrinėkime sąlyginį pavyzdį, kaip apskaičiuoti ir naudoti vieną apibendrintą įvertinimą. Tegu produktų A ir B faktorių 1 ir 2 įverčiai pateikiami 4 lentelėje (kad būtų paprasčiau pateikti 4 lentelėje pateiktus skaitinių reikšmių gavimo būdus ir neatsižvelgiame į šių verčių paklaidas).

Norint gauti bendrą įvertinimą, būtina žinoti veiksnių svorius. Tegu 1 faktorius ekspertų vertinamas dvigubai svarbesniu už faktorių 2. Kadangi faktorių svorių suma turėtų būti 1, tai 1 koeficiento svoris yra 0,67, o 2 koeficiento – 0,33.

4 lentelė.

Bendras balų skaičiavimo metodas

Bendras produkto A balas yra

0,67 x 40 % + 0,33 x 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %

o bendras produkto B balas yra lygus

0,67 x 90 % + 0,33 x 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Tačiau apibendrintų balų gavimas yra tik žingsnis sprendimo priėmimo procese. Reikia ir atrankos kriterijaus – su kokiais produktais elgtis, o su kokiais ne. Paprasčiausia formuluotė yra nurodyti ribą. Jei bendras produkto įvertinimas yra didesnis už šią ribą, su juo susijęs planavimo darbas tęsiamas, o jei ne, jis išbraukiamas kaip neperspektyvus. Jei nagrinėjamu atveju tokia riba pasirenkama 55% lygiu, darbas su produktu A sustoja, o darbas su produktu B tęsiamas.

Atkreipkite dėmesį, kad sprendimo priėmimas pagal ribas šiek tiek sumažina konkrečių skaitmeninimo taisyklių poveikį. Pavyzdžiui, jei produkto A A ir B faktorių balai padidėja 10 % ir pasiekia atitinkamai 50 % ir 60 %, tada bendras balas bus lygus

0,67 x 50 % + 0,33 x 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %

tie. bendras sprendimas nesikeičia, produktas A lieka tarp neperspektyvių.

Vadovas yra pagrindinis ilgalaikio planavimo asmuo. Jei prognozavimas yra mokslinis tiriamasis darbas, jo rezultatus galima palyginti su prožektoriumi, nušviečiančiu pagrindinius ateities bruožus, tai planavimas yra tam tikra sprendimų priėmimo rūšis. Strateginiam planavimui ir valdymui gali būti naudojami ne tik aukščiau šiame skyriuje aptarti pasirengimo ir sprendimų priėmimo metodai, bet ir visas šiuolaikinės sprendimų priėmimo teorijos arsenalas.

Tačiau visos šios paprastos ar sudėtingos kompiuterinės technikos yra tik pagalba vadovui. Būtent jis yra atsakingas už įmonės likimą, o priimdamas strateginio valdymo sprendimus turi pasikliauti jo žiniomis, intuicija.

Literatūra

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontrolė versle. Metodiniai ir praktiniai pastatų valdymo organizacijose pagrindai. - M.: Finansai ir statistika, 1998. - 256 p.
2. Vadyba / Red. Zh.V. Prokofjeva. - M.: Žinios, 2000. - 288 p.
3. Orlovas A.I. Tvarumas socialiniuose ir ekonominiuose modeliuose. - M.: Nauka, 1979. -296 p.
4. Orlovas A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publikacijos Econometriques. 1977. T. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. Įmonės ekonomikos pagrindai ir problemos. - M.: Finansai ir statistika, 1996. - 512 p.
6. Khan D. Planavimas ir kontrolė: valdymo samprata / Vert. su juo. - M.: Finansai ir statistika, 1997. - 800 p.
7. Manilovskis R.G. Verslo planas. - M.: Finansai ir statistika, 1998. - 160 p.
8. Verslo planavimas: Metodai. Organizacija. Šiuolaikinė praktika. - M.: Finansai ir statistika, 1997. - 368 p.

Kontroliniai klausimai

1. Paaiškinkite strateginio valdymo planavimo piramidę.
2. Palyginkite strateginį ir operatyvinį valdymą.
3. Kuo iš visų dinaminio programavimo modelių išsiskiria diskontavimo modeliai?
4. Kodėl pagrįsta naudoti asimptotiškai optimalų planą?
5. Paaiškinkite Boston Consulting Group Portfolio Matrix turinį ir naudojimą.
6. Kuo skiriasi kontrolinis sąrašas ir apibendrinamojo vertinimo metodai?

Pranešimų ir tezių temos

1. Apibūdinkite bet kurios žinomos įmonės planavimo piramidę.
2. Ryšys tarp optimalių ir asimptotiškai optimalių planų.
2. Strateginio valdymo įrankiai.
3. Išvadų stabilumo problema (santykyje su nedideliais pradinių duomenų nuokrypiais ir subjektyviu kokybinių vertinimų „skaitmenizavimu“) sprendžiant strateginio valdymo problemas.
4. Projekto apibendrinamojo vertinimo, pagrįsto atskirų veiksnių vertinimais, konstravimo metodai.
5. Svorio koeficientų parinkimo metodai strateginio valdymo uždaviniuose.

Atsižvelgiant į laikotarpio, kuriam jis rengiamas, trukmę, galima išskirti tris planavimo horizontus: strateginis, taktinis Ir veikiantis (srovė). Pagrindinis skirtumas tarp šių lygių yra gebėjimas valdyti įvairius išteklius. Veiklos planavimo lygis sukurtas trumpalaikiam, kai yra tik ribotos galimybės valdyti išteklius. IN taktinė perspektyva Kai kuriuos įmonės išteklius galite keisti plačiomis ribomis, kitus – ribotomis ribomis. Ilgainiui arba strateginę perspektyvą Galimi visų įmonės išteklių pakeitimai.

Priklausomai nuo organizacijos masto ir įmonės finansinės bei ekonominės veiklos ypatybių, toms pačioms įmonėms bus taikomi tie patys kalendoriniai laikotarpiai. trumpalaikis, Kitiems - ilgas terminas. Pavyzdžiui, , su , planavimas 1 metams bus strateginis, kadangi per šį laikotarpį galima kardinaliai pakeisti organizacijos profilį, pardavimo rinką, technologijas ir pan., tuo tarpu didelėms orlaivių gamybos įmonėms dabartinė perspektyva yra 1-2 metai, nes orlaivių užsakymai planuojami keleriems metams. iš anksto.

Priklausomai nuo planavimo horizonto, planavimo ir planavimo organizavimo formos labai skiriasi. Nes Strateginis planavimas ilgalaikės, tai reiškia bendrųjų kiekybinių gairių nustatymą ir bendrų tikslų bei uždavinių formulavimą. dokumentas Strateginis planavimas yra veiksmų programa, veiksmų planas, strateginis planas. Ilgalaikis planavimas vykdomas didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Tokiomis sąlygomis alternatyvių plėtros galimybių analizė yra gana sudėtinga ir reikalauja naudoti statistinius metodus.

Kad nustatytų išteklius, kurių įmonei reikia strateginiams tikslams pasiekti, jie naudojasi taktinis planavimas ir rengti investicinius projektus, verslo planus ir panašius dokumentus. Šie dokumentai yra gana išsamūs. Pats išsamiausias dokumentas yra pagrindinis dokumentas veiklos planavimas- kadangi veiksmai dabartinėje, kasdienėje veikloje yra gana nuspėjami.

Klaidų, padarytų planuojant visais lygiais, kaina gali būti gana aukštas. Nors ir klaidų dabartinis planavimas, kaip taisyklė, galima gana greitai ištaisyti, tai gali labai paveikti taktinių ir net strateginių tikslų pasiekimą. Pavyzdžiui, trumpalaikės sutartinių įsipareigojimų vykdymo problemos gali turėti įtakos verslo reputacijai, o tai savo ruožtu turės įtakos skolintų lėšų gavimui strateginiams planams įgyvendinti. Tokios situacijos yra gana retos; situacijos daug dažnesnės, kai įvyksta klaida strateginius planus sukelia didelių nuostolių ir net įmonių bankrotą. Pavyzdžiui, prognozė, kad nekilnojamojo turto kaina tik didės, lėmė tai, kad statybos įmonės gavo daug skolintų lėšų ir 2008 metų krizės metu, kai nekilnojamojo turto kaina krito, jos nepajėgė atsiskaityti su kreditoriais ir atsidūrė ant bankroto slenksčio.

Priklausomai nuo to, kokį laiko horizontą (laikotarpį) apima organizacijos sudaryti planai, planavimas skirstomas į tris tipus:

· ilgalaikis planavimas;

· vidutinės trukmės planavimas;

· trumpalaikis planavimas.

Planavimo klasifikacijos pagal planavimo horizonto trukmę nereikėtų painioti su ankstesne klasifikacija – pagal idėjų laiko orientaciją. Tipų skirstymas pagal idėjų laikinę orientaciją leidžia manyti, kad egzistuoja iš esmės skirtingos planavimo filosofijos, priklausomai nuo požiūrio į praeitį, dabartį ir ateitį. Planavimo skirstymas į ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį reiškia skirtumą tarp laikotarpių, kurių reikia numatytiems tikslams pasiekti, ir yra techninio pobūdžio.

Ilgalaikis planavimas dažniausiai apima ilgus laikotarpius – nuo ​​10 iki 25 metų. Kadaise ilgalaikis planavimas buvo tapatinamas su strateginiu planavimu, tačiau dabar šios dvi sąvokos egzistuoja atskirai. Strateginis planavimas savo turiniu yra daug sudėtingesnis nei ilgalaikis planavimas. Tai nėra būdas tiesiog pratęsti planavimo laikotarpį, ty strateginis planavimas nėra tik laiko funkcija. Strateginis planavimas bus išsamiai aptartas tolesniuose skyriuose.

Vidutinės trukmės planavimas nurodo ilgalaikio plano apibrėžtas gaires. Kartais jis skirtas trumpesniam laikui. Dar visai neseniai vidutinės trukmės planavimo horizontas buvo penkeri metai. Tačiau nenumatytas išorinės aplinkos pokyčių pobūdis ir greitis privertė daugelį firmų sutrumpinti savo planų trukmę nuo penkerių iki trejų metų, todėl penkerių metų planai tapo ilgalaikiai.

Trumpalaikis planavimas – tai planų rengimas vieneriems – dvejiems metams (dažniausiai trumpalaikiai planai yra metiniai planai). Trumpalaikiai planai apima konkrečius būdus, kaip panaudoti organizacijos išteklius, reikalingus ilgalaikiuose planuose apibrėžtiems tikslams pasiekti. Trumpalaikių planų turinys detalizuojamas ketvirčiais ir mėnesiais.

Visi trys planavimo tipai turi būti tarpusavyje susiję ir neprieštarauti vienas kitam.

Be trijų nurodytų klasifikavimo metodų, yra skirstomi planavimo tipai, priklausomai nuo vieno ar kito tipo svarbos planavimo veiklos procese. Taigi planavimas skirstomas į du pagrindinius tipus: strateginį ir operatyvinį.

Strateginis ir veiklos planavimas. Planavimo procesas ūkio organizacijoje

Visą planavimo procesą ūkinėje organizacijoje galima suskirstyti į du pagrindinius etapus: įmonės veiklos strategijos parengimą (strateginis planavimas) ir parengtos strategijos įgyvendinimo taktikos nustatymą (operatyvinis, arba, kas yra tas pats, taktinis planavimas).