Valdymo valdymas. Toyota gamybos sistemos analizė - tps (toyota production system) Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizė

Fig. 3.2, šie nuostoliai pateikiami paprastomis laiko koordinatėmis liejimo, apdirbimo ir surinkimo procesui. Tradiciniame proceso cikle didžioji dalis laiko, praleisto apdorojant medžiagas, yra atliekos. Ši diagrama bus žinoma visiems, kurie dalyvavo Lean Manufacturing arba TPS seminare, ir aš negaišiu laiko išsamiai komentuodamas. Žvelgiant iš taupios gamybos perspektyvos, pirmiausia reikia nustatyti vertės srautą pagal medžiagos (informacijos) srautą dominančio proceso metu. Norint susidaryti išsamų vaizdą, geriausia maršrutą nueiti pačiam. Nubraižykite šio judėjimo diagramą ir apskaičiuokite laiką bei atstumą, ir gausite diagramą, vadinamą „spagečių diagrama“. Net ir tie, kurie didžiąją gyvenimo dalį dirbo gamyboje, stebisi gautais rezultatais. Fig. 3.2 paveiksle parodyta, kad mes išplečiame labai paprastus gaminių procesus tiek, kad nustatyti pridėtinę vertę sukuriančią veiklą tampa sudėtinga.

Ryžiai. 3.2. Nuostoliai kuriant pridėtinę vertę

Ryškų pavyzdį radau dirbdamas konsultantu įmonėje, gaminančioje plienines veržles. Seminaro dalyviai – inžinieriai ir vadovai – tikino, kad liesa gamyba jų įmonei nieko neatneš, procesas per daug paprastas. Valcuotas plienas supjaustomas į gabalus, juose išmušamos skylės, po to ruošiniai termiškai apdorojami ir dedami į dėžes. Ruošiniai apdorojami automatinėse mašinose šimtų riešutų per minutę greičiu. Pažvelgus į vertės srautą (taigi ir į pridėtinės vertės nekuriančią veiklą), paaiškėjo, kad įmonės darbuotojų pretenzija tiesiog juokinga. Pradėjome nuo priėmimo zonos ir kiekvieną kartą, kai atrodė, kad procesas jau baigtas, turėdavome dar kartą apeiti visą gamyklą, kad patektume į vietą, kur vyksta kitas apdorojimo etapas. Vienu metu riešutai buvo išvežti iš gamyklos kelioms savaitėms termiškai apdoroti, nes vadovybė apskaičiavo, kad sudaryti sutartį šiems darbams būtų pelningiau nei apdoroti pačius riešutus. Galų gale paaiškėjo, kad riešutų gamybos procesas atidėtas savaitėms ar net mėnesiams. Be to, dauguma technologinių operacijų užtrunka kelias sekundes, išskyrus terminį apdorojimą, kuris atliekamas kelias valandas. Apskaičiavome laiko dalį, skirtą pridėtinei vertei sukurti įvairių rūšių gaminiams, ir gavome skaičius nuo 0,008% iki 2–3%. Visų akys išsiplėtė! Tuo pačiu metu įranga dažnai neveikė, mašinos veikė tuščiąja eiga, aplinkui kaupėsi ruošinių nuosėdos. Kažkoks išmanus vadovas nusprendė, kad pigiau sudaryti priežiūros sutartį su kita įmone, nei samdyti visą darbo dieną dirbančius žmones. Taigi sugedus mašinai dažnai nebelikdavo kam jos sutvarkyti, juo labiau atlikti profilaktinę priežiūrą. Dėl to, siekiant efektyvumo vienoje srityje, vertės srautas buvo sulėtintas ir ištemptas dėl nebaigtų darbų, gatavų prekių inventorizavimo ir laiko, sugaišto nustatant kokybę mažinančias problemas (defektus). Dėl to įmonei trūko lankstumo patenkinti kintančius klientų poreikius.

Proceso tobulinimas: tradicinis ir liesas požiūris

Tradicinis procesų tobulinimo metodas visų pirma orientuotas į vietinį efektyvumą – „pažiūrėkite į įrangą, į pridėtinę vertę kuriančią veiklą ir pailginkite veikimo laiką, sutrumpinkite ciklo laiką ir, jei įmanoma, pakeiskite žmones mašinomis“. Dėl to didėja atskiros veiklos efektyvumas, tačiau tai neturi apčiuopiamos įtakos visam vertės srautui. Svarbu atsiminti, kad dauguma procesų apima labai mažai pridėtinę vertę kuriančių veiklų, o tobulinti tik šią veiklą nėra labai svarbu. Kai analizuojame procesą iš liesos gamybos perspektyvos, matome didžiulius rezervus, kuriuos galima panaudoti pašalinant atliekas ir pašalinant pridėtinės vertės nesukuriančius etapus.
Jei restruktūrizuojate gamybą iš liesos mąstymo perspektyvos, pagrindinis tobulinimo potencialas yra daugybės ne pridėtinės vertės veiklos pašalinimas. Kartu sutrumpėja ir pridėtinės vertės kūrimo laikas. Tai galima pamatyti, jei imsime procesą, panašų į riešutų gamybą, ir sukursime ląstelę, kuri veikia vientiso srauto principu.
Liesioje gamyboje ląstelė yra žmonių ir mašinų ar darbo vietų rinkinys, organizuotas ir veikiantis pagal technologinių operacijų seką. Ląstelės sukuriamos tam, kad būtų užtikrintas pavienių gaminių (paslaugų) srautas, kuriems viena po kitos atliekamos įvairios technologinės operacijos, pavyzdžiui, suvirinimas, surinkimas, pakavimas. Tokio apdorojimo greitį lemia vartotojo poreikiai, kurių negalima priversti laukti.
Grįžkime prie riešutų gamybos pavyzdžio. Jei sukurtume langelį, kuriame operacijos atliekamos linijine seka, o vieną veržlę ar mažas partijas perduodame iš vieno operatoriaus kitam vientisu srautu, tai tai, kas užtruko savaites, galėtų būti atlikta per kelias valandas. Šis pavyzdys nėra neįprastas. Įmonės visame pasaulyje ne kartą demonstravo, kaip vientisas srautas gali padaryti stebuklus: padidinti našumą, pagerinti kokybę, sumažinti atsargas, atlaisvinti erdvę ir sutrumpinti pristatymo laiką. Kiekvieną kartą rezultatai viršija visus lūkesčius, ir kiekvieną kartą tai atrodo kaip stebuklas. Štai kodėl vientisas srauto elementas yra taupios gamybos pagrindas. Tai leido „Toyota“ pašalinti didžiąją dalį nuostolių visose aštuoniose kategorijose.
Praktiškai galutinis taupios gamybos tikslas yra organizuoti vientisų gaminių srautą atliekant visų tipų darbus, nesvarbu, ar tai būtų projektavimas, užsakymų priėmimas ar pati gamyba. Kiekvienas, iš savo patirties sužinojęs, kokias galimybes atveria taupios gamybos filosofija, tampa aršiais jos šalininkais ir stengiasi nuo švaistymo išgelbėti visą supančią tikrovę, šį principą taikydamas kiekvienam procesui – nuo ​​valdymo iki technologijų. Tačiau reikia atsiminti, kad kaip ir bet kuris kitas įrankis ar procesas, tokios ląstelės turėtų būti naudojamos protingai. Įsivaizduokite, kad riešutų gamykla sukūrė kamerą, skirtą plieno pjaustymui ir skylėms ruošiniuose. Tam gamykla įsigijo brangią kompiuterizuotą įrangą, kuri nuolat genda. Dėl to prarandamos prastovos ir prarandamas darbo laikas. Tačiau riešutai vis tiek išvežami iš gamyklos terminiam apdorojimui, o iki grąžinimo praeina savaitės. Visur yra atsargų, kaip ir anksčiau. Parduotuvės darbuotojai, matydami didžiulius nuostolius, juokiasi iš tokios „liesos ląstelės“, kuri neturi nieko bendra su liesos gamybos principais.

TPS House schema: holistinė struktūra, o ne metodų ir metodų rinkinys

Dešimtmečius Toyota sėkmingai taikė ir tobulino TPS, nedokumentuodama savo gamybos sistemos teorijos. Darbuotojai ir vadovai nuolat mokėsi naujų metodų ir tobulino senuosius, pritaikydami juos praktikoje. Palyginti nedidelėje įmonėje buvo geras informacijos srautas, todėl geriausios praktikos ir sistemų buvo greitai išmokta iš kitų gamyklų, o vėliau iš tiekėjų. Toyota metodams ir toliau tobulėjant, tapo aišku, kad Toyota visada susidurs su tiekėjų mokymu. Todėl Fujio Cho, Taiichi Ohno mokinys, sukūrė paprastą namo formos schemą.
TPS House diagrama (žr. 3.3 pav.) yra plačiai žinoma gamintojams. Kodėl būtent namas? Nes namas yra vientisa konstrukcija. Kad namas būtų tvirtas ir ilgaamžis, stogas, atramos ir pamatai turi būti tvirti ir patvarūs. Silpna grandis gali sunaikinti visą sistemą. Yra įvairių šios schemos versijų, tačiau pagrindiniai principai yra vienodi. Tikslai pirmiausia: puiki kokybė, mažos sąnaudos ir itin trumpas pristatymo laikas – tai stogas. Tada yra du išoriniai ramsčiai: JIT, kuris yra geriausiai žinomas TPS atributas, ir jidoka, kurio tikslas – neleisti sugedusių detalių pereiti į kitą proceso etapą ir išlaisvinti žmones nuo mašinų, tai yra aprūpinti automatizavimą žmogaus intelektu. Žmonės yra sistemos centre. Ir galiausiai komponentai, kurie yra pagrindas: standartizuoti, stabilūs ir patikimi procesai ir heijunka, tai yra gamybos grafikas, kuriame kiekių ir asortimento svyravimai bus minimalūs. Subalansuotas grafikas heijunka Išlaiko sistemos stabilumą, padėdamas sumažinti atsargas iki minimumo. Dėl staigių vienos rūšies gaminių gamybos padidėjimo dėl kitų gaminių išbraukimo iš asortimento ims trūkti dalių arba reikės sukurti reikšmingas atsargas.

Kiekvienas namo elementas svarbus pats savaime, bet dar svarbesnis jų tarpusavio santykis. JIT sistema sumažina atsargas, o tai pašalina daugybę problemų gamybos procese. Pavienių gaminių srautas užtikrina nuoseklią produktų gamybą klientų poreikius atitinkančiu greičiu. Sumažinus atsargas iki minimumo, kokybės trūkumai nustatomi nedelsiant. Tai palengvina metodas jidoka, kuri leidžia sustabdyti gamybos procesą. Norėdami atnaujinti gamybą, darbuotojai turi nedelsdami išspręsti problemą. Namo pagrindas – stabilumas. Atrodytų, kad darbas su minimaliomis atsargomis ir galimybė sustabdyti gamybą sukuria nestabilumą. Tačiau tokia sistema verčia darbuotojus imtis skubių veiksmų. Masinėje gamyboje, jei mašina sustoja, niekur neskuba: ateis laikas, ir techninės priežiūros skyrius sutvarkys, bet tuo tarpu gamyba tęsiasi kaip įprasta, naudojant atsargines detalių atsargas. Liesioje gamyboje, jei operatoriui reikia sustabdyti įrangą, kad išspręstų problemą, likusios sritys sustoja viena po kitos ir situacija tampa kritinė. Todėl visi proceso dalyviai stengiasi kartu kuo greičiau išspręsti problemą, kad įranga vėl pradėtų veikti. Jei problema išlieka, vadovybė daro išvadą, kad padėtis yra kritinė ir gali būti laikas sutelkti dėmesį į Total Productive Maintenance (TPM) sistemą ir išmokyti darbuotojus valyti, tikrinti ir prižiūrėti įrangą. Kad tokia sistema veiktų sklandžiai, reikalingas aukštas stabilumo lygis. Žmonės yra namo centre, nes reikiamą stabilumą galima pasiekti tik nenuilstamai tobulėjant. Žmonės turėtų būti mokomi pastebėti atliekas ir nustatyti pagrindines problemų priežastis. Pakartotinio klausimo „Kodėl?“ metodas padeda rasti pirminį problemos šaltinį. Problemą reikėtų spręsti vietoje, savo akimis matant situaciją (genchi genbutsu).
Kai kuriose šio modelio versijose pagrindą sudaro keletas kitų „Toyota Way“ principų, pavyzdžiui, pagarba žmonėms. Pati „Toyota“ paprastai į savo tikslų sąrašą įtraukia tik sąnaudų, kokybės ir pristatymo discipliną, tačiau iš tikrųjų bendrovės įmonės Japonijoje taiko platesnį požiūrį į tikslus (kokybę, sąnaudas, pristatymo discipliną, saugą, moralę) su tam tikrais variantais. Toyota niekada neaukoja darbuotojų saugos dėl gamybos. Ji tiesiog neturi tokio poreikio, nes nuostolių pašalinimas neturi nieko bendra su stresinių sąlygų kūrimu ir nekelia pavojaus saugumui. Štai ką Ono rašė apie tai:

Žinoma, mus domina bet koks metodas, leidžiantis sumažinti žmogaus darbo valandų skaičių gamyboje, taigi ir kaštus, tačiau pagrindas mums – saugumas. Kartais tobulinant neatsižvelgiama į saugos reikalavimus. Tokiu atveju turite grįžti į pradinius taškus ir persvarstyti atliekamą užduotį. Neveikimas yra nepriimtinas. Nustatykite užduotį kitaip ir judėkite į priekį.

Išvada

TPS – tai ne tik taupių gamybos įrankių rinkinys. Visi šios sudėtingos sistemos elementai: JIT, ląstelės, 5S (rūšiavimas, tvarkymas, valymas, standartizavimas, tobulinimas – įrankiai, aptarti 13 skyriuje), kanban ir tt – veikia kaip vienos visumos dalys. Pagrindinis sistemos uždavinys – skatinti žmones nuolat tobulinti savo darbo procesą. Deja, daugelis knygų apie taupią gamybą klaidina skaitytoją, aprašydami TPS kaip priemonių rinkinį veiklos efektyvumui gerinti. Nepastebimas šių įrankių naudojimo iššūkis, kaip ir tai, kad žmonės yra sistemos centre. Kalbant plačiau, TPS yra „Toyota Way“ pritaikymas praktikoje. Dėmesys sutelkiamas į cechą, tačiau šio požiūrio principai yra daug platesni ir taikomi ne tik gamybai, bet ir projektavimui bei paslaugų teikimui.
Kitame skyriuje apžvelgsime 14 „Toyota Way“ principų. Tai yra Toyota kultūros pagrindas ir apie tai yra didžioji šios knygos dalis. 5 ir 6 skyriuose pamatysime, kaip šie principai veikė kuriant Lexus ir Prius. Sužinosite, su kokiais sunkumais susidūrė Toyota ir kaip juos įveikė.

4 skyrius
14 „Toyota Way“ principų: gamybos kultūros, kuria grindžiama TPS, kvintesencija

Nuo pat Toyota įkūrimo mūsų pagrindinis principas buvo teikti naudą visuomenei gaminant aukštos kokybės produktus ir paslaugas. Verslo kūrimas pagal šį principą suformavo vertybes, įsitikinimus ir praktikas, kurios leido mums pasiekti konkurencinį pranašumą. Šių darbo metodų ir valdymo vertybinių orientacijų derinys atspindi Toyota požiūrį.

Fujio Cho, „Toyota“ prezidentas („The Toyota Way“, 2001 m.)

Toyota požiūris apima ne tik įrankius ir technologijas

Taigi, jūs pristatėte savo sistemą kanban. (Kanbanas japonų kalba - „žyma“, „kortelė“, „kvitas“ arba „signalas“. Taip vadinasi įrankis, skirtas produktų srautui ir gamybai valdyti „Toyota“ priimtoje „traukimo“ sistemoje.) Prisijungėte ir toliau, gamybinės zonos vizualinio stebėjimo prietaisas, kuris šviesos, garso ir panašiais signalais įspėja darbuotojus apie defektus, įrangos gedimus ar kitas problemas. Dabar jūsų darbo vieta atrodo kaip Toyota gamykla. Tačiau pamažu viskas grįžta į įprastas vėžes, o darbas vėl vyksta kaip anksčiau. Skambinate Toyota gamybos sistemos konsultantui, kuris nepritariamai kraipo galvą. Kas atsitiko?
Tiesą sakant, pagrindiniai taupios gamybos diegimo darbai tik prasideda. Jūsų darbuotojai neturi supratimo apie TPS darbo kultūrą. Jie nėra pasirengę nenuilstamai dirbti tobulindami sistemą ir užsiimti savęs tobulinimu. „Toyota Tao“ egzistuoja visų pirma dėl žmonių, kurie dirba, bendrauja tarpusavyje, priima sprendimus ir tobulėja, tobulindami vienas kitą ir save. Jei pažvelgsite į sėkmingas Japonijos įmones, kurios veikia pagal taupią gamybos sistemą, iškart pastebėsite, kaip aktyviai darbuotojai teikia pasiūlymus tobulėjimui. Tačiau „Toyota“ požiūris tuo nesibaigia: jis skatina, palaiko ir reikalauja, kad visi dalyvautų.
Kuo daugiau studijavau TPS ir pasinėriau į Toyota Way, tuo labiau supratau, kad tai yra sistema, suteikianti žmonėms įrankius nuolat tobulinti savo darbą. „Toyota Way“ yra pasitikėjimas žmonėmis. Tai tam tikra kultūra, o ne efektyvumo gerinimo ir didinimo metodų ir metodų rinkinys. Sumažinti atsargas ir nustatyti bei išspręsti paslėptas problemas galima tik pasitelkus darbuotojus. Jei jie nebus pakankamai atsakingi, nesupranta atliekamos užduoties ir nemokės dirbti komandoje, prasidės prastovos ir atsargų kaupimas. Kasdien problemų sprendimu nuolat užsiima inžinieriai, kvalifikuoti darbuotojai, kokybės specialistai, tiekėjai, komandų vadovai ir, svarbiausia, operatoriai, o tai leidžia kiekvienam išmokti jas spręsti.
Vienas Lean įrankis, mokantis dirbti komandoje, vadinamas 5S (rūšiuoti, tvarkyti, valyti, standartizuoti, tobulinti; daugiau informacijos rasite 13 skyriuje). Mes kalbame apie priemonių rinkinį, skirtą pašalinti nuostolius, dėl kurių atsiranda klaidų, defektų ir traumų. Sunkiausias 5S komponentas, ko gero, yra penktasis – „tobulinti“ (stimuliuoti, palaikyti savidiscipliną. Pastaba mokslinis red.). Šis taškas yra lemiama kitų keturių sėkmės sąlyga. Techninė priežiūra neįmanoma be tinkamo išsilavinimo ir mokymo, o darbuotojai turi būti skatinami laikytis eksploatavimo taisyklių ir tobulinti savo darbo metodus bei darbo vietą. Sėkmės siekiant tikslų sąlygos yra vadovybės įsipareigojimas šiems požiūriams, tinkamas mokymas ir gamybos kultūra. Tik tada priežiūra ir tobulinimas taps kasdienybe visiems – nuo ​​cecho darbuotojų iki vadovų.
Šiame skyriuje pateikiama trumpa 14 principų, sudarančių Toyota Way, apžvalga. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:
1, ilgalaikė filosofija;
2, tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus (čia kalbama apie įvairių TPS įrankių naudojimą);
3, sukurti pridėtinę vertę organizacijai plėtojant savo darbuotojus ir partnerius;
4, Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokytis visą gyvenimą.
Antroji knygos dalis taip pat suskirstyta į šias keturias kategorijas, kurios kartu atspindi keturių dalių Toyota Way modelį, pristatytą 1 skyriuje. Kituose dviejuose skyriuose parodysiu, kaip šie 14 principų veikė kuriant Lexus. ir Priusas. Jei norite išsamiai susipažinti su 14 principų, dabar galite pereiti prie 7 skyriaus. Tačiau primygtinai rekomenduoju pirmiausia perskaityti toliau pateiktą informaciją.
Galite naudoti daugybę TPS įrankių, tačiau vis tiek vadovaukitės tik keletu pasirinktų Toyota metodo principų. Tokiu būdu galbūt kurį laiką galėsite pagerinti savo veiklą, tačiau šie rezultatai truks neilgai. Tačiau jei įmonė, diegdama TPS, laikysis visų Toyota požiūrio principų, ji tikrai pasieks tvarų konkurencinį pranašumą.
Kai dėsčiau kursą apie Lean Manufacturing, dažnai išgirsdavau klausimą: „Kaip pritaikyti TPS savo organizacijoje? Mes negaminame masinės automobilių; gaminame nedideles individualius gaminių partijas“ arba: „Dirbame paslaugų sferoje, todėl TPS ne mums“. Toks samprotavimas rodo, kad žmonės nesupranta pagrindinio dalyko. Lean gamybos esmė – nekopijuoti Toyota įrankių, skirtų konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba – tai jūsų organizacijai būdingų veiklos principų kūrimas ir laikymasis, efektyvus pridėtinės vertės kūrimas vartotojams ir visuomenei. Taip jūsų įmonė gali tapti pelninga ir konkurencinga. Toyota Way principai yra atskaitos taškas. „Toyota“ juos naudoja ne tik masinės gamybos surinkimo linijose. Kitame skyriuje pamatysime, kaip kai kurie iš šių principų pritaikomi organizacijoms, teikiančioms Toyota produktų kūrimo paslaugas.

Trumpas 14 Toyota Way principų aprašymas

I skyrius. Ilgalaikė filosofija
1 principas. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
Nustatydami tikslus naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbkite organizacijoje, tobulinkite ir atstatykite ją, eidami link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.
Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.
Būkite atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus
2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.
Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.
Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.
3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.
Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.
Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų kaupimą. Laikykite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.
Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.
4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai ( heijunka): dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.
Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.
Stenkitės tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.
5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

Vienas iš organizacijos sėkmės kriterijų yra tinkamos valdymo koncepcijos naudojimas. Šiandien rusiškas valdymo modelis yra itin neefektyvus, to priežastys yra: neefektyvus valdymas, neracionalus planavimas, silpna produktų kokybės kontrolė, specifinės filosofijos gamyboje nebuvimas.

Kyla klausimas: kokia turėtų būti efektyvaus valdymo koncepcija Rusijoje? Klasikinės vadybos teorijos praktiškai neveiksmingos, be to, jos prieštarauja rusiškam mentalitetui ir darbo proceso organizavimo idėjai. Reikalingas visiškai naujas požiūris į gamybos valdymą. Autorius įsitikinęs, kad būtino valdymo modelio komponentų reikėtų ieškoti Japonijoje.

Tyrimų tam tikra tema aktualumą vargu ar galima pervertinti, nes tai lemia daugybė priežasčių, įskaitant poreikį įdiegti naujas valdymo koncepcijas į Rusijos įmonių valdymo sistemą, augantį poreikį modernizuoti ir racionalizuoti vidaus gamybą. apie personalo valdymo modelio pokyčius ir inovatyvių metodų taikymą produktų kokybės kontrolės srityje.

Tyrimo mokslinė naujovė slypi „Toyota“ valdymo koncepcijų analizės unikalumuose, dėl kurių buvo nustatyti naujo rusiško valdymo modelio kūrimo etapai.

Tyrimo problema ta, kad esant daugeliui klasikinių vadybos teorijų, dar nėra identifikuota koncepcija, kuri padėtų išspręsti iškeltas problemas, susijusias su valdymo modelių veikimo efektyvumu Rusijoje.

Šio tyrimo objektas – vadybos samprata Japonijos įmonėse. Tyrimo objektas – Japonijos automobilių gamintojo Toyota Motor Corporation gamybos valdymo metodai. Tyrimo metodologinis pagrindas – TPS sistemos gamybos valdymo ir kokybės kontrolės koncepcijos: „Kaizen“, „Kanban“, „Chaku-chaku“, „Just-in-time“, „Genchi Genbutsu“; ir Geerto Hofstede’o sociologijos tyrimus.

Pagrindinis tyrimo tikslas – ištirti Toyota valdymo modelį, taip pat rasti būdus, kaip panaudotas sąvokas diegti į Rusijos įmonių valdymo struktūrą. Pagrindinis tyrimo tikslas – suformuluoti darbo valdymo koncepciją Rusijos verslo aplinkai remiantis Toyota gamybos sistemos valdymo sistema.

Tyrimo metu buvo nustatytos šios hipotezės, kurias reikia patikrinti remiantis nustatytos temos analize: Rusijoje neįmanoma taikyti japoniškų vadybos koncepcijų dėl visuomenės kultūrinių ypatybių diferenciacijos; galima panaudoti atskirus liesos gamybos sistemos elementus kaip naujo vidaus valdymo modelio pagrindą.

Tyrimo rezultatas – suformuota valdymo koncepcija, skirta naudoti Rusijoje, bei įgyvendinimo seka gamybos procese. Tyrimo išvada – TPS elementų įdiegimo ir eksploatavimo Rusijoje galimybės patvirtinimas.

Pagrindiniai liesos gamybos teorijos principai

Kalbant apie Toyota gamybos sistemą, reikia pažymėti, kad ji yra pagrįsta liesos gamybos koncepcija(liesa gamyba). Taiichi Ohno sukurta liesa sistema buvo sukurta siekiant optimizuoti gamybą ir pagerinti produktų kokybę pašalinant visų rūšių atliekas. Bet ką reiškia žodis „netektis“ (jap. muda)? „Toyota“ teoretikai išskiria septynias atliekų rūšis: perprodukcija, sugaištas laikas, nereikalingas transportavimas, perteklinis perdirbimas, žaliavų perteklius, nereikalingi judesiai ir defektai.

Jeffrey Likeris pažymėjo, kad neužtenka optimizuoti gamybos procesą, reikia kurti tam tikra filosofijaįmonėje, o tai taptų kelrodžiu darbuotojams ir skatintų nuolat tobulinti darbo įgūdžius. Toyota gamybos sistemoje panaši filosofija buvo sukurta remiantis bendro gamybos srauto išlyginimu, sukuriant verte pagrįstą supratimą apie gamybą tarp darbuotojų. Toks požiūris leido sutaupyti brangaus laiko: nereikėjo gilintis į individualius paaiškinimus kiekvienam darbuotojui apie atsakomybę ir būtinybę dirbti „sąžiningai“. Susidarė vieninga gamybos ciklo idėja.

Sėkmingas filosofijos įgyvendinimas gamyboje prisidės prie vieno iš svarbiausių liesos gamybos sistemos komponentų – nuolatinio tobulėjimo noro – įgyvendinimo. Mechanikos inžinerijos magistras iš Teksaso universiteto Ostine Kevalkumar Vyas savo pranešime pažymėjo, kad sėkmė priklauso nuo to, kaip sėkmingai galima įdiegti tam tikrą metodiką gamyboje, kuri leistų sukurti laipsniško požiūrio koncepciją. būti sekama. Pirmasis žingsnis kuriant vientisą gamybos srautą – sukurti nuoseklų procesą, orientuotą į klientų poreikių tenkinimą. Visas nuolatinio Toyota gamybos tobulinimo ciklas gali būti pavaizduotas diagramos pavidalu (1 pav.)

1 pav. Toyota nuolatinio tobulinimo ciklas

Išskiriami šie pagrindiniai principai, leidžiantys įgyvendinti taupios gamybos koncepciją įmonėje: „just-in-time“ sistema, „kanban“ sistema ir „Genchi Genbutsu“ principas. Esame linkę manyti, kad šios Toyota gamybos sistemos bazės gali būti sėkmingai panaudotos kaip būsimos Rusijos verslo aplinkos valdymo koncepcijos pagrindas.

Naudojant „Just-in-time“ sistemą, pašalinama tai, kas, Taiichi Ohno nuomone, yra svarbiausia iš septynių atliekų – perprodukcija – tiksliai sukalibruojant sistemą, kad reikiami gamybos elementai būtų pristatyti tiesiai į naudojimo vietą.

„Kanban“ sistemos naudojimas leidžia sėkmingai įgyvendinti „just-in-time“ koncepciją, ty sukurti vieningą informacinę sistemą, skirtą produkcijos kiekiui stebėti ir reguliuoti realiu laiku.

Automatizavimas leidžia sėkmingiau kontroliuoti gaminio kokybę, taip pat nustatyti defektus ankstyvose gamybos stadijose, prieš gaminiui išleidžiant.

„Genchi Genbutsu“ principas teigia, kad norint išspręsti problemą gamyboje, pirmiausia reikia tiesiogiai dalyvauti gamybos procese, antra, vadovautis problemos „ištakomis“ ir daryti išvadas, pagrįstas. faktai, o ne spėlionės ar nuomonės. Mes nekalbame apie liesos gamybos sistemą kaip principų ir koncepcijų visumą, skirtą atskiriems gamybos elementams reguliuoti. Pagrindiniai principai optimizuos gamybą, tačiau svarbu, kad kiekvienas darbuotojas suprastų savo indėlio į gamybos procesą reikšmę. Reikalingas tam tikra filosofija

gamyba. Jo įgyvendinimas yra įmonių vadovų prioritetas. Tam teks pasiskolinti išvardintus elementus, kurių, mūsų nuomone, trūksta vidaus gamybos valdymo sistemoje. Remiantis oficialia bendrovės svetaine, „Toyota Motor Corporation“ 2012 m. gruodžio mėn. pabaigoje veikė 52 dukterinėse užsienio gamybos įmonėse. 27 šalyse

. Dažnai mes patys susikuriame savo galvose barjerus, atmesdami svarbiausius vadybos principus, kuriuos mums pristato užsienio teoretikai, studijuojantys vadybą kaip mokslą. „Nuniokojimas slypi ne įėjime, o mintyse“, o būtent požiūrį į naujų valdymo koncepcijų diegimą griežtoje Rusijos įmonių struktūroje reikia pakeisti, atsižvelgiant į ilgalaikį naujų principų poveikį. apie personalą. Stengsimės racionalizuoti visus būtinus, mūsų nuomone, liesos gamybos principus ir sukurti įmonės valdymo modelį, atsižvelgdami į Rusijos žmonių mentaliteto ypatumus.

Siekiame sukurti efektyviai veikiančią valdymo koncepciją, atsižvelgiant į rusiško mentaliteto ypatumus. Nustatyta, kad svarbiausias naujojo valdymo modelio komponentas bus specifinės gamybos filosofijos buvimas. Tačiau kaip sukurti filosofiją ir sėkmingai ją įgyvendinti gamyboje, jei dėl istorinių veiksnių Rusijoje susiformavo specifiniai požiūriai į svarbiausius darbo aspektus? Būtina išanalizuoti atskirus Rusijos istorijos įvykius, kurie turėjo įtakos Rusijos žmonių mentaliteto formavimuisi.

Rusai turi ypatingą požiūrį į darbą. Baudžiava turėjo didelės įtakos sampratai apie tai, kaip darbuotojas suvokia, kam jis dirba: jam pačiam ar žemės savininkui. Valstiečio gyvenimą būtų galima suskirstyti į dvi dalis: darbą dvarininkui ir darbą sau. Valstietis puikiai suvokė, kad jei sutelks visas jėgas darbui dvarininkui, jis negalės gerai dirbti sau. Dėl šios priežasties rusų galvose įsitvirtino sąvokų „darbas sau“ ir „darbas kitam“ atskyrimas. Minėti argumentai leidžia suformuluoti išvadą dėl šiuolaikinės įmonės darbuotojų darbo kokybės: darbo kokybė visiškai priklausys nuo to, kaip darbuotojas suvoks savo darbą. Būtina sukurti diferencijuotą darbo proceso vertybių suvokimo sistemą. Kitaip tariant, nepaprastai svarbu, kad kiekvienas darbuotojas savaip interpretuotų darbo proceso reikšmę, susitelkdamas į tai, ką būtent jis laiko svarbiu sau. Būtina lanksti požiūrių į vertybių suvokimą sistema, tačiau tuo pat metu vertybių struktūra turi būti apibrėžta ir kiek įmanoma fiksuota.

Rusai savotiškai suvokia normas, taisykles, įstatymus, įvairias instrukcijas savaip interpretuodami fraze: ne visko, kas nurodyta, reikia laikytis.

Valstybė suvokiama kaip itin neefektyvi institucija, dėl kurios galime stebėti įstatymų leidžiamąją organų panieką. Tam tikra normos supratimo samprata atsiranda vadovybės įmonėje nustatytų taisyklių požiūriu. Tokio giliai įsišaknijusio receptų stereotipo akimirksniu pataisyti neįmanoma. Būtina stebėti, kaip laikomasi gamybos taisyklių. Darbuotojas turi suprasti, kad taisyklių nesilaikymas užtraukia neigiamas sankcijas. Kiekvienam darbuotojui būtina perteikti tai, kad vadovybės priimtų standartų pažeidimas yra nepriimtinas ir kenkia stabiliai visos įmonės veiklai. Pradės nuosekliai suvokti, kad asmeniui pažeidus taisykles, visi be išimties darbuotojai, kurie reguliariai atlieka savo pareigas pagal norminę bazę, bus užpulti. Verta paminėti, kad Rusija pagal olandų sociologo Geerto Hofstede modelį turi vieną aukščiausių „atstumo nuo valdžios“ rodiklių. (2 pav.) Dėl daugybės istorinių priežasčių Rusijoje susiformavo stiprios visuomenės diferenciacijos samprata. Galios atstumo rodikliai Rusijoje yra daug didesni (1,7 karto) nei Japonijoje. Netolygaus valdžios pasiskirstymo šalies įmonėse suvokimo laipsnis yra didelis, o darbuotojui nėra įprasta imtis iniciatyvos. Verta nutolti nuo tokios koncepcijos. Būtina pakeisti įmonės hierarchijos idėją darbuotojo naudai, norint išgauti reikiamą informaciją apie gamybos proceso aspektus. Jeffrey Likeris savo knygoje pabrėžė ypač reikšmingą, jo nuomone, nuostolių kategoriją gamyboje: nerealizuotą darbuotojų kūrybinį potencialą; nepakankamai dėmesio skiriant tokio pobūdžio nuostoliams, bus prarasta laiko, idėjų, įgūdžių, galimybių tobulėti ir įgyti patirties dėl neatidumo darbuotojams, kurių vadovai neturi laiko išklausyti. Svarbu įforminti savaitinius susirinkimus su teise pasisakyti darbuotojams rūpimomis temomis. Visi

Kalbant apie individualizmo įmonėje ir darbuotojų neapibrėžtumo vengimo rodiklius, galima pastebėti, kad jų vertybės yra maždaug tame pačiame lygyje. Vadinasi, į naujojo Rusijos valdymo modelio aspektus dviejų minėtų kriterijų požiūriu bus atsižvelgta naudojant liesos gamybos nuostatas, nes šių kriterijų charakteristikos Rusijoje ir Japonijoje nedaug skiriasi.

2 pav. Rusijos ir Japonijos kultūrinių charakteristikų palyginimas

Pažymėtina, kad Rusijos darbuotojų vyriškumo indeksas yra itin žemas lyginant su Japonijos korporacijų darbuotojų rodikliais (2,6 karto mažiau). Rusai nesiekia rezultatų siekti „bet kokia kaina“, tačiau verta paminėti, kad dėl istorinių priežasčių susiformavo ypatinga rusiško mentaliteto samprata, kuri verčia žmogų dirbti su visu atsidavimu. Atsidavimo laipsnis priklauso nuo to, kuo ar kuo darbuotojas tiki šiuo metu.

Kuriant gamybos filosofiją būtina atsižvelgti į darbuotojų motyvavimo sistemą, kuri veiks kaip prioritetinė.

Baigdami vadybos koncepcijų funkcionavimą įtakojančių veiksnių svarstymą, norėtume pereiti prie skyrių „Orientacija į ateitį“. (2 pav.) Deja, Geert Hofstede centras nepateikė duomenų apie Rusiją dėl šios diagramos dalies. Žinoma, negalime nepastebėti kolegų iš Japonijos noro sutelkti gamybą į ilgalaikę perspektyvą, net jei tai neigiamai atsiliepia trumpalaikiams finansiniams planams. Rusai dėl ekstremalios karinės mobilizacijos per visą savo istoriją negalėjo suprasti viso ilgalaikio planavimo naudos gylio. Esame įsitikinę, kad sistemingas ilgalaikių perspektyvų prioritetas įmonėje padės darbuotojams prisitaikyti prie tokios neįprastos mąstymo sampratos.

Darbo koncepcijos formulavimas

Mūsų nuomone, buvo surinkta pakankamai duomenų, kad būtų galima suformuluoti pagrindines naujos vadybos koncepcijos, kuri galėtų veikti Rusijoje, nuostatas, atsižvelgiant į rusiško mentaliteto ypatumus. Pagrindinės koncepcijos nuostatos pateiktos diagramos pavidalu. (3 pav.)

Ryžiai. 3 Valdymo koncepcijų pagrindinių nuostatų hierarchija

• Naujoje valdymo koncepcijoje turėtų būti: gamybos procesas, kuriame darbuotojai galėtų pateikti sau ataskaitą, kodėl jie užsiima būtent šia gamybine veikla ir kokia jų reikšmė globaliame įmonės funkcionavimo procese. Tinkama filosofija taip pat padės užtikrinti, kad darbuotojai būtų itin susikoncentravę į gamybą ir laikytųsi „Just-in-Time“ koncepcijos principų.

• Nuostolių pašalinimo sistema gamyboje. Tam reikalingas efektyvių technologijų naudojimas įmonėje, proceso autonomiškumas, darbų eiliškumo laikymasis, tolygus pareigų paskirstymas tarp darbuotojų, nuolatinės kokybės kontrolės sistemos įdiegimas ir trūkumų nustatymas ankstyvose gamybos proceso stadijose. (Dzioka), naudojamų išteklių apimčių sekimą ir įtrauktų pajėgumų kontrolę, kad būtų išvengta perprodukcijos. Reikalaujama sukurti vieningą informacinę sistemą, kuri realiu laiku atspindėtų atskirų gamybos procesų būklę (Kanban).

• Tarpasmeninių santykių struktūra tarp darbuotojų. Vadovas į komandos formavimo klausimą turi žiūrėti ypač atsakingai, nes darnios komandos buvimas gamyboje sukurs palankią atmosferą efektyviam darbuotojų darbui. Privaloma yra veikla, kuria siekiama priartinti aukščiausią vadovybės grandį prie darbuotojų. Esame linkę manyti, kad tokios priemonės paskatins darbuotojų atvirumą vadovams, o tai turės teigiamos įtakos informacijos mainų sistemai tarp vykdomųjų ir valdymo elementų gamybos.

• Nuolatinio tobulėjimo samprata. Ypač svarbios stažuotės ir kursai, skirti darbuotojų kvalifikacijos kėlimui. Investuodamas į įvairias papildomo profesinio mokymo programas, darbdavys taip investuoja į jos gamybą ir veikia ilgalaikėje perspektyvoje. Be to, būtina, kad darbuotojai turėtų galimybę mokytis gamybos metu, įsisavinant gamybos proceso subtilybes (Kaizen). Manome, kad mokymas darbo vietoje yra efektyviausias ir efektyviausias būdas įmonės darbuotojams suteikti naujų darbo įgūdžių.

Išvada

Šio tyrimo metu išanalizavome Toyota liesos gamybos valdymo metodus ir jų pagrindu suformavome valdymo modelį, atsižvelgdami į rusiško mentaliteto ypatumus. Pavyko paneigti vieną iš hipotezių, teigiančių, kad japoniškų vadybos koncepcijų Rusijoje naudoti neįmanoma dėl Rusijos visuomenės kultūrinių ypatumų. Atsižvelgėme į būtinus mentaliteto aspektus ir suformulavome rekomendacijas sėkmingam naujos vadybos sistemos diegimui gamyboje. Be to, pasitvirtino ir antroji mūsų iškelta hipotezė: atskiri Japonijos „lean-production“ sistemos valdymo elementai sėkmingai sudarė naujos Rusijos aplinkos valdymo sistemos pagrindą. Buvo atskleistas Toyota požiūrių į gamybą universalumas. Suformuluotas valdymo koncepcijas rekomenduojame į gamybos ciklą diegti palaipsniui, laikantis sistemos struktūrinių elementų tvarkos. Numatomas sėkmingo taupios gamybos sistemos diegimo vidaus įmonėse laikotarpis yra 10 metų. Šio tyrimo išvada patvirtina galimybę Rusijoje taikyti taupiosios gamybos koncepcijas. Praktinę tyrimo rezultatų reikšmę lemia galimybė panaudoti suformuluotas koncepcijas gamyboje, siekiant pagerinti valdymo efektyvumą. Planuojami tolimesni šios temos tyrimai: Toyota valdymo modelių integravimo į pasaulinę praktiką laikotarpio analizė.

Spear S., Bowen H. K. Toyota gamybos sistemos DNR dekodavimas // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Toyota gamybos sistemos analizė - tps (toyota production system)

Darbo santykiai Toyota pavyzdžiu

Gamybos sistemų atsiradimo momentas siejamas su momentu, kai įmonė buvo identifikuota kaip sistema, būtent su sisteminio požiūrio į valdymą, kurį XX amžiaus pradžioje sukūrė Ludwigas von Bertalanffy, vystymasis. bendroji sistemų teorija, informatika, kibernetika, kuri leido sukurti metodinį komunikacijos aparatą į vientisą valdymo uždavinių visumą.

„Gamybos sistemų“ apibrėžimas yra daugialypis. Šiandien galime kalbėti apie dvejopą „gamybos sistemų“ sąvokos prigimtį. Antonakis J., Hujberg R. Vadovaujantis nauja koncepcija: trys žingsniai į naujus įsipareigojimus //Marketingas.-2016.-Nr.6.-P.66-70.

Viena vertus, tai yra gamybos organizavimo objektas, kita vertus, tai savarankiška kryptis, nukreipta į vidinius ir išorinius organizacijos aspektus.

Gamybos sistemos esmę labiausiai atspindi toks apibrėžimas: Gamybos sistema yra tikslingas procesas,

atskirų elementų pavertimas naudingais produktais, įskaitant planavimą, analizę ir kontrolę.

Taigi gamybos procese sukuriama sistemų hierarchija, kurios viena kitos atžvilgiu susietos vieningu įmonės funkcionavimu ir plėtra. Būdingi įmonės, kaip gamybos sistemos, funkcionavimo bruožai yra šie:

sutelkti dėmesį,

polistruktūriškumas (tarpusavyje komunikuojančių posistemių buvimas įmonėje (parduotuvės, skyriai, ūkiai, tarnybos, skyriai);

atvirumas, įmonės sąveika su išorine aplinka.

Gamybos sistemos iš pradžių yra griežtesnės nei finansų valdymo sistemos.

Gamybos įmonė visų pirma turi veikti kaip gerai suteptas laikrodis, kuriame pagrindiniai valdymo mechanizmai yra gamybos proceso planavimas ir optimali kontrolė.

Šiandien egzistuoja šios gamybos sistemos: masinė gamyba, gamybos išteklių planavimas, viso kvartalo valdymas, pasaulinės klasės gamyba, greito reagavimo gamyba, judri gamyba.

Toyota gamybos sistema paremta idėja visiškai panaikinti visų technologinių procesų ir etapų sąnaudas, siekiant rasti efektyvesnį gamybos organizavimo būdą.

Išlaidos, viena vertus, yra atsargos, kita vertus, perdirbimo etapai ir nekokybiški gaminiai. Išvardytos „nuostolių“ galimybės kartu sukuria didesnes išlaidas, kurios galiausiai daro įtaką visam įmonės valdymui.

„Toyota“ įkūrėjo Sakichi Toyodos išrastas automatinis staklės ne tik automatizavo darbą, anksčiau atliktą rankiniu darbu, bet tuo pačiu metu į mašiną buvo integruotas įrenginys, kuris nustato problemas, taip pašalinant sugedusių gaminių išleidimą ir dėl to atsirandantį neracionalų darbo organizavimą. gamybos procesas. Tokiu būdu Sakichi Toyoda sugebėjo žymiai pagerinti našumą ir darbo efektyvumą. Antonov V., Serebryakova, Organizaciniai pokyčiai.//Rinkodara.-2016-Nr.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, tapęs šio požiūrio įpėdiniu, teigė, kad „idealios sąlygos gamybai užtikrinamos, kai mašinos, įranga ir žmonės dirba kartu ir taip sukuria pridėtinę vertę ir nepatiria nuostolių“. Jis sukūrė metodus ir technologijas, kaip pašalinti nuostolius tarp procesų ir etapų. Dėl to buvo sukurtas metodas, vadinamas „kaip laiku“. Šiandien toks požiūris į gamybos procesą vadinamas „Toyota filosofija“, priimta ne tik Japonijos automobilių gamintojų, bet ir kitose pasaulio pramonės šakose.

Taiichi Ohno, kaip mechaninio gamybos proceso vadovas, sukūrė komandą, kuri per trisdešimt metų sugebėjo sukurti ir įdiegti tai, kas dabar vadinama Toyota gamybos sistema (TPS, Toyota Production System).

Per visą savo plėtros istoriją Toyota sukūrė daugybę technologijų ir metodų, padedančių įmonei nesustoti ant laurų. Vienas iš svarbių Toyota laimėjimų – jos gamybos filosofijos, vadinamos Toyota TPS gamybos sistema, sukūrimas. Už „Toyota“ ribų TPS dažnai vadinama „Lean“ gamyba.

Toyota gamybos valdymo sistemą sukūrė ir patobulino Toyota Motor Corporation, o daugelis kitų Japonijos kompanijų ją perėmė po 1973 m. Šiame savo vystymosi etape įmonė pasiekė savo gaminių gamybą įvairiose pasaulio šalyse, beveik 45% visos produkcijos pagaminama užsienio įmonėse. Be to, užsienio produkcijos dalis įmonėje per pastaruosius 10 metų padvigubėjo, o tai rodo spartų augimą. Toyota savo užsienio gamyklose stengiasi panaudoti vietinius žmogiškuosius išteklius, tačiau į svarbias ir atsakingas pareigas skirdama patyrusius Japonijos vadovus. Vienas pagrindinių įmonės tikslų – nuolatinė plėtra, todėl visose gamyklose veikia nuolatinė TPS (Toyota Production System) mokymo sistema, kurios neaplenkia nei vienas darbuotojas.

Toyota gamino neįtikėtinai efektyviai, todėl gamino įperkamus aukštos kokybės automobilius.

Vakaruose toks didelis produktyvumas buvo siejamas su unikaliu Japonijos darbuotojų gebėjimu dirbti visą parą. Tačiau kai Jungtinėse Valstijose atsidarė dukterinė įmonės įmonė ir toliau demonstravo stulbinančius efektyvumo rezultatus, Vakarų vadovai sužinojo, kad didelis produktyvumas siejamas su specialiu gamybos organizavimu; taip pat didelis dėmesys vartotojų pageidavimams, atliekamų sandorių skaičiaus mažinimas ir daugybė kitų akivaizdžių ir elementarių principų, kuriuos amerikiečiai turėjo įvaldyti, kad neprarastų konkurencinio pranašumo.

Ši produkcija 1975 m. buvo pavadinta „lean production“, kurios įkūrėjas buvo Taichi Ohno. Jis suformulavo pagrindinius principus, kurių įmonė laikosi iki šiol:

* Gaminti tik tokiu atveju ir tokiais kiekiais, kurie yra būtini vartotojų poreikiams patenkinti.

* Klaidų pašalinimas, būtent: jei aptinkama, būtina pašalinti priežastį ir užkirsti kelią tolesniam jų atsiradimui

* Nuolatinis kokybės ir technologijų lygio gerinimas

Taip pat svarbu pažymėti, kad Taichi Ono nustatė paradoksalų faktą, kad mažų partijų gamyba yra efektyvesnė nei didelės partijos gamyba, susiejant tai su daugybe veiksnių:

* Mažos transportavimo ir sandėliavimo išlaidos

* Galimybė identifikuoti nekokybiškus gaminius prieš jiems pasiekiant vartotoją

Toyota, toliau plėtodama ir tobulindama gamybos metodus, tuo nesibaigia. Kad jo gamybos sistema būtų atviresnė ir suprantamesnė, Fujio Cho (Taiichi Ono mokinys) sukūrė namo formos schemą. Tai buvo pagrindas apmokyti personalą Toyota gamyklose ir tiekėjus, esančius už Japonijos ribų.

Būtent namas yra konstrukcijos vientisumo garantija. Jis grindžiamas stabilumu, nes tai yra svarbus veiksnys, parodantis organizacijos sėkmę. „Heijunka“ leidžia efektyviai patenkinti klientų poreikius, vengiant partinio darbo ir sumažina atsargas, kapitalo sąnaudas, darbo jėgos ir gamybos ciklo laiką visame vertės sraute. Tam, kad pagrindiniai ištekliai, kurie naudojami poreikiui patenkinti, būtų apkraunami tolygiau.

Kaizen yra svarbiausias šios sistemos pagrindas, nes nuolatinis tobulėjimas daro organizaciją neprieinamą konkurentams. Šio namo ramsčiai – svarbios gamybos technologijos „just in time“ ir „jidoka“, kurios kartu leidžia atlikti technologines operacijas be visokių nuostolių. Maksimali kokybė, minimalios išlaidos ir pristatymo laikas yra tikslai, kurie tampa realūs kartu naudojant Toyota gamybos sistemas ir tiksliai organizuojant gamybos procesus pagal ilgametę Japonijos patirtį. Antonovas V., Serebryakova G. Vadybos procesas // Marketingas.-2016.-Nr. 2(129).-P.113-126.

Svarbu pažymėti, kad gamybos sukūrimas pagal vartotojų poreikius ir nekokybiškų gaminių kiekio mažinimas yra labai daug darbo jėgos reikalaujantis procesas, užtrukęs ne vieną dešimtmetį ir reikalaujantis pačių darbuotojų noro gerinti produkcijos kokybę.

Ilgo ir kruopštaus darbo dėka „Toyota“ sugebėjo pagerinti kokybę iki tokio lygio, kad atsirado masinė gamyba, o defektų nustatyti beveik nereikėjo. Palyginti su Amerikos korporacijomis, kurios gatavų gaminių diagnostikai skyrė apie ketvirtadalį gamybos laiko. Taip „Toyota“ įgijo dar vieną konkurencinį pranašumą.

Siekiant optimizuoti gamybos procesą, įmonėje būtina susikurti tam tikrą filosofiją, kuri taptų kreipiančiuoju vektoriumi darbuotojams ir skatintų nuolat tobulinti savo darbo įgūdžius. Toyota gamybos sistemoje panaši filosofija buvo sukurta remiantis bendro gamybos srauto išlyginimu, sukuriant verte pagrįstą supratimą apie gamybą tarp darbuotojų. Toks požiūris leido sutaupyti brangaus laiko: nereikėjo gilintis į individualius paaiškinimus kiekvienam darbuotojui apie atsakomybę ir būtinybę dirbti „sąžiningai“. Susidarė vieninga gamybos ciklo idėja.

Sėkmingas filosofijos įgyvendinimas gamyboje prisidės prie vieno iš svarbiausių liesos gamybos sistemos komponentų – nuolatinio tobulėjimo noro – įgyvendinimo. Mechanikos inžinerijos magistras iš Teksaso universiteto Ostine Kevalkumar Vyas savo pranešime pažymėjo, kad sėkmė priklauso nuo to, kaip sėkmingai galima įdiegti tam tikrą metodiką gamyboje, kuri leistų sukurti laipsniško požiūrio koncepciją. būti sekama. Pirmasis žingsnis kuriant vientisą gamybos srautą – sukurti nuoseklų procesą, orientuotą į klientų poreikių tenkinimą.

Liesios gamybos sistema turėtų būti laikoma principų ir koncepcijų visuma, skirta atskiriems gamybos elementams reguliuoti. Pagrindiniai principai optimizuos gamybą, tačiau svarbu, kad kiekvienas darbuotojas suprastų savo indėlio į gamybos procesą reikšmę. Reikalinga tam tikra gamybos filosofija. Jo įgyvendinimas yra įmonių vadovų prioritetas.

Oficialiame bendrovės tinklalapyje teigiama, kad „Toyota Motor Corporation“ 2014 m. pabaigoje veikė 56 užsienio gamybos dukterinėse įmonėse 29 šalyse.

Šiuo metu pastebima tendencija integruoti įvairias gamybos sistemas, kurias pirmiausia lemia globalizacijos procesas. Įvairių gamybos sistemų vienovė reiškia lankstaus, efektyvaus, konkurencingo gamybos proceso sukūrimą. Pavyzdžiui, TPS tapo JAV sukurtos Lean Manufacturing sistemos pagrindu. Idėja ta, kad bet koks veiksmas įmonėje yra išbandomas siekiant sukurti vertę vartotojui. Pagrindinis tikslas čia yra atsikratyti nuostolių – veiksmų, kurie nekuria vertės. Visame pasaulyje atliekos pradėtos vadinti japonišku žodžiu muda, reiškiančiu bet kokį veiksmą, kuris eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Dėl to visi veiksmai skirstomi į tris kategorijas:

* vertę kuriantys veiksmai; Antonov V., Serebryakova G. Organizacijos valdymo tikslai, funkcijos ir motyvacija.-2016.-Nr.6(127).-P.109-123.

* veiksmai, kurie nekuria vertės, bet yra neišvengiami, pavyzdžiui, dėl technologinių priežasčių (suvirinimo siūlių kokybės tikrinimas);

* veiksmai, kurie nekuria vertės ir kurie turėtų būti pašalinti iš proceso (toli ir nepatogioje vietoje esantys darbo įrankiai).

Siekiant nustatyti nuostolius Japonijoje, jie skirstomi į septynis tipus, o „Lean Manufacturing“ amerikiečiai pridėjo aštuntą:

* Perprodukcija.

* Netekimas transportavimo metu.

* Judėjimas.

* Lūkesčiai

* Papildomas (nereikalingas) apdorojimas.

* Perteklinės atsargos.

* Prekė su defektais.

Kitas Toyota gamybos sistemos vektorius – pasaulinio lygio gamyba, apimanti 10 pagrindinių sričių: saugumas, išlaidų perskirstymas, tikslingas tobulinimas, autonominė priežiūra, darbo vietos organizavimas, profesionalus aptarnavimas, kokybės kontrolė, logistika, personalo tobulinimas, aplinka. Kiekvienai krypčiai galite naudoti visą įrankių asortimentą.

Agile Manufacturing taip pat remiasi Toyota gamybos sistemos principais, o savo ruožtu tinka pramonės šakoms, kuriose yra didelis neapibrėžtumas (informacinės technologijos, plataus vartojimo elektronika). Sistema, pagrįsta Toyota gamybos sistemos aspektais, išvedė šiuos pagrindinius principus:

* nuolatinis pasirengimas pokyčiams ir gebėjimas į juos reaguoti naudojant scenarijų strategijas;

* intelektinių išteklių pranašumas ir, savo ruožtu, materialinių išteklių mažinimas;

* daugėja universalių darbuotojų, gebančių suprasti įvairius aspektus;

* specialistų pritraukimas projektavimo darbams rangos pagrindu, o nepagrindinių darbų perdavimas užsakomosioms įmonėms, siekiant racionalizuoti darbuotojų skaičių įmonėje.

Atskirai yra principai, padedantys įmonei greitai reaguoti į besikeičiančias rinkos sąlygas:

* Daugiavektorius partnerių organizacijų (su persidengiančiomis ir viena kitą papildančiomis kompetencijomis) ir tiekėjų tinklas.

* darbo organizavimas pagal projektuotojo-komandos schemą.

Taigi pagrindinis AM tipo įmonių dėmesys – kuo labiau sumažinti nuostolius dėl galimų, netikėtų neigiamų pokyčių, pavyzdžiui, sutarčių ar pagamintos prekės segmento praradimo. Tuo pat metu daugiadisciplinė, sparčiai besiplečianti komanda ir platus partnerių tinklas sukuria prielaidas greitai reaguoti į netikėtas galimybes.

Konkrečios gamybos sistemos pasirinkimas priklausys nuo gamybos apimties, taip pat nuo pramonės, kurioje įmonė veikia. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Pasitikėjimo santykių vaidmuo su klientais dirbančių darbuotojų valdyme // Vadyba Rusijoje ir užsienyje - 2017. - Nr. 3. - P. 106-110.

Atsakymo į pagrįstą klausimą, kodėl „Toyoda“ virto „Toyota“, reikėtų ieškoti japonų kalbos ypatybėse. Norint parašyti žodį Toyoda hieroglifais, reikėjo atlikti tiek daug judesių ranka

Toyota 3 istorija
„Nelaimingas“ laimingas žmogus 3
Receptas – amerikietiškas, modelis – europietiškas 3
Pagaminta Japonijoje 4
Kiishiro Toyodos imperija 5
Rinkodaros plėtra ir strategija Japonijoje 6
Gamybos valdymo sistema. 9
Pagrindiniai sistemos principai ir struktūra 9
Gamyba laiku 10
Kanban sistema 10
Idealus gamybos organizavimas 11
Gamybos išlyginimas 11
Įrangos keitimo organizavimo problemos 13
Technologinių procesų projektavimas ir organizavimas 13
Darbo normavimas 14
Automatinė gaminių kokybės kontrolė darbo vietoje 14
Žmogiškojo faktoriaus aktyvinimas 15
Bendra informacija 16
Toyota pasaulyje. 16
Toyota Europoje. 17
Įmonės veikla Rusijoje. 17

Toyota istorija

"Nelaimingas" laimingas žmogus

Vienas iš gero automobilio privalumų – galimybė įamžinti savo kūrėjo vardą: Amerikoje – Henry Ford, Japonijoje – Kiishiro Toyoda.
XX amžiaus dešimtmetyje mūsų pačių automobilių pramonė
Tekančios saulės žemė to nepadarė, nors jos teritorijoje savo surinkimo gamyklas pastatė „General Motors“, „Ford“ ir „Chrysler“. Tačiau ši situacija visiškai neatbaidė iniciatyvaus Kiishiro Toyodos, kuris nusprendė pradėti savo automobilių verslą. Jo tėvas paliko jam tekstilės įmonę Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Verslas atnešė geras pajamas, o 1933 m., turėdamas 100 000 svarų sterlingų kapitalą ir pajamas iš verpimo mašinų patentų pardavimo Anglijos pramonininkams, Kiishiro savo įmonėje atidarė naują filialą. Ji turėjo gaminti automobilius ir sunkvežimius.

Mūsų pačių projektavimo ir technologinės patirties šioje srityje trūkumas privertė mus skolintis. Nenuostabu, kad eksperimentinis pirmojo japoniško automobilio A modelis, po dvejų metų pagamintas tik trimis egzemplioriais, praktiškai nukopijavo vieną avangardiškiausių ir kartu labai nesėkmingų amerikietiškų automobilių.
- Chrysler oro srautas.

Koromo miestelio gamykla, kurioje buvo įsikūrusi pagrindinė gamyba, sparčiai augo. Kartu su ja augo ir miestas, kuris laikui bėgant pradėtas vadinti
Toyota City. Netrukus pirmasis serijinis automobilis (modelis
AA), kuris turėjo šešių cilindrų 3,4 litro variklį, išvystantį 62 AG. Per mėnesį buvo pagaminta tik 150 automobilių, tačiau Kiishiro tikėjimas šviesia Japonijos automobilių pramonės ateitimi buvo toks didelis, kad jis nedvejodamas paaukojo visas savo santaupas – 45 000 000 jenų – naujos Toyota Motor Co gamyklos Honšoje statybai. kuri pradėjo veikti 1938 m.

Atsakymo į pagrįstą klausimą, kodėl „Toyoda“ virto „Toyota“, reikėtų ieškoti japonų kalbos ypatybėse. Norint parašyti žodį Toyoda hieroglifais, teptuku reikėjo atlikti tiek judesių, kad tai buvo laikoma „nepasisekė“. Ginčai dėl to kilo bendrovės vadovybėje, kol galiausiai buvo priimtas Toyota pavadinimas, kuris pirkėjams paliko palankesnį įspūdį. Taip „nelaimingos“ pavardės savininkas tapo vienos klestinčios pramonės imperijų pasaulyje, gyvuojančios iki šiol, įkūrėju.

Receptas – amerikietiškas, modelis – europietiškas

Kadangi Japonijoje trūko rūdos ir kitų mineralų, reikalingų automobiliams gaminti, įmonei teko kurti naujas medžiagas ir kurti susijusias technologijas. Didelės lėšos buvo skirtos elektrotechnikos plėtrai ir tyrimų centro statybai.
1941–1942 m. Kiishiro sukūrė antrines įmones: plieno, metalo apdirbimo stakles ir automobilių komponentus. Tuo pačiu metu gimė naujas VA modelis. Tai nebuvo amerikiečių imitacija: šį kartą dizaineriai dizaino idėją „pasiskolino“ iš europiečių. Kitas kūrinys stipriai priminė „Volvo“ gaminamą PV-60 modelį.

Antrojo pasaulinio karo metais Toyota gamino tik karinius sunkvežimius su medinėmis sėdynėmis, tik galinių ratų stabdžiais ir vienu priekiniu žibintu. Pokariu amerikiečių okupacinė valdžia leido tęsti sunkvežimių gamybą. Tačiau lengvųjų automobilių gamybą buvo galima atnaujinti daug vėliau, ir tik 1947 m. pasirodė pirmosios pokario serijos S prototipas. Tai buvo nedideli automobiliai su stuburo rėmu ir pakaba ant spyruoklių, o tai buvo neįprasta to laikotarpio Japonijos automobilių pramonei.

Lėšų trūkumas privedė įmonę prie bankroto slenksčio. Siekdama išlaikyti gamybą, įmonės vadovybė bandė laviruoti delsdama mokėti atlyginimus. Tačiau tai tik sukėlė daugybę ilgų streikų, o tai dar labiau pablogino situaciją. Turėjome radikaliai pakeisti savo finansinę politiką, dėl kurios atsirado Toyota Motor Sales Co. Ilgos derybos su profesinėmis sąjungomis padėjo pasiekti abiem pusėms tinkantį susitarimą, nors dar reikėjo atleisti apie 2000 darbo vietų. 50-ųjų pradžioje įmonei pavyko pritraukti didelių investicijų – „Toyota“ grįžo ant kojų.
Buvo įdiegta „pasiūlymų sistema“, kuri paskatino įmonės darbuotojus, prisidėjusius konstruktyvias idėjas, tobulinti gamybos ciklą ir technologijas.

Pagaminta Japonijoje

Įmonės įkūrėjas ir neabejotinas Japonijos automobilių pramonės pradininkas
Kiishiro Toyoda mirė 1952 m., kai prasidėjo jo sumanymo klestėjimas. Iki to laiko, įgijusi patirties, skirtingai nei kitos Japonijos automobilių kompanijos, „Toyota“ nepirko licencijų iš Vakarų kompanijų, o aktyviai kūrė savo originalius dizainus. Tyrimai pareikalavo didelių lėšų, bet turėjo teigiamos įtakos įvaizdžiui, o svarbiausia
– suteikė technologinį proveržį į ateitį. Gaminamų automobilių asortimentas išsiplėtė: BJ visureigis, vėliau pervadintas į Land Cruiser, prabangus Toyopet Crown. 1957 metais Toyota Corona nuriedėjo nuo konvejerio ir tapo pirmuoju japonišku automobiliu, eksportuotu į JAV. Bendrovė į jį dėjo daug vilčių. Specialiai įsteigta Toyota Motor Sales JAV
Inc. turėjo užtikrinti skverbimąsi į Amerikos rinką. Tačiau japoniški maži automobiliai nebuvo tinkami Amerikos greitkeliams ir ilgoms kelionėms. Toyota išmoko pamoką skubėdama į šešerių metų atnaujinimo programą. Jo rezultatas buvo naujų modelių, sėkmingai konkuruojančių su amerikietiškais, atsiradimas.

Šeštajame dešimtmetyje Japonijos ekonominė padėtis toliau gerėjo. Automobilių pardavimo apimtys vidaus rinkoje gerokai išaugo.
Populiariausias mažas automobilis čia buvo Toyota Publica (1961), ir
„geidžiamiausias japoniškas lengvasis automobilis“ – Toyota Corolla (1966).
1963 metais Toyota pagamino 129 000 automobilių. Dešimtmečio pabaigoje ji sudarė 46% Japonijos automobilių eksporto, o 54,4% Amerikoje parduotų japoniškų automobilių buvo pažymėti Toyota prekės ženklu.
Prabanga ir praktiškumas

1967 m. Toyota įgijo Hino ir Daihatsu kontrolę. Aštuntajame dešimtmetyje buvo atidarytos naujos gamyklos Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura ir Tahara miestuose. Iki 1978 m. nuo bendrovės surinkimo linijų nuriedėjo daugiau nei 2 milijonai lengvųjų automobilių, įskaitant pirmąjį japonišką automobilį su priekiniais ratais.
Toyota Tercel. Be to, modeliai buvo nuolat tobulinami: agregatai, iš pradžių sukurti tik brangiausiems automobiliams, pamažu migravo prie pigesnių. „Cruizo kontrolė“, pirmą kartą įdiegta prestižiniame „Toyota Century“, kiek vėliau perkelta į masinę gamybą.
Brangiame Mark II naudota elektroninė degalų įpurškimo valdymo sistema netrukus buvo panaudota visuose benzinu varomuose Toyotuose. Elektroninė apsaugos nuo slydimo sistema, pirmą kartą įdiegta Toyota Crown, vėliau pasirodė ir kituose modeliuose.

70-aisiais energetikos krizė tapo rimtu išbandymu įmonei.
Nepaisant finansinių sunkumų, „Toyota“ tęsė lanksčią pardavimo agentų skatinimo politiką, visais įmanomais būdais stiprino „partnerystės politiką“ įmonėje ir ėmėsi griežto žaliavų taupymo.
Žodžiu, iš gamybos atliekų buvo galima surinkti medžiagų atsargų, kurių pakaktų naujiems Sprinter, Carina ir Celica modeliams gaminti.
Nemažai lėšų teko skirti efektyvesnei išmetimo sistemai sukurti, nes Dar 1970 metais JAV Kongresas priėmė teisės aktus, kuriais siekiama kovoti su oro tarša išmetamosiomis dujomis, o aštuntojo dešimtmečio viduryje Japonija priėmė panašius įstatymus.

Kiishiro Toyoda imperija

Devintojo dešimtmečio pradžioje išleidusi tris milijonus automobilių, Toyota Motor patvirtino savo, kaip didžiausio automobilių gamybos koncerno, statusą.
Japonija, kuri užima trečią vietą pasaulyje pagal gamybos apimtis. 1984 metais įmonės apyvarta siekė 5,5 mln. jenų, o eksportas viršijo milijoną automobilių. Toyota buvo ypač populiari užsienyje
Corolla. 1966–1984 metais šių mašinų buvo eksportuota per 5,5 mln.

„Toyota“ globoje veikia trys specializuoti tyrimų centrai. Toyota Central Research and Development užsiima tepimo ir degimo procesų tyrimais, taip pat technologine analize ir naujų medžiagų kūrimu. Technikos centras specializuojasi „ateities technologijose“, o centrinio biuro techninis centras pristato naujus pokyčius ir dizainą masinėje automobilių gamyboje.

Vienas iš įdomiausių 80-ųjų pokyčių buvo elektroninė sistema, skirta visiškam variklio ir keturių greičių automatinės pavarų dėžės valdymui. Buvo sukurti daug žadantys modeliai, išsiskiriantys techniniu tobulumu, aerodinaminiu dizainu, keleivių patogumu ir apgalvotu atlikimu: EX-II (1981), FX-I (1985) ir FXV (1985). Juose buvo sumontuoti lengvi kėbulai, elektroninė pakabos valdymas, visų varančiųjų ratų pavara ir varikliai su turbokompresoriumi.

Toyota nuolat palaiko ryšius su užsienio įmonėmis. vasario mėn
1983 metais buvo pasirašyta daugiametė sutartis su „General Motors“: kartu su šiuo Amerikos milžinu „Toyota“ įsigijo didžiausio Anglijos sportinių automobilių gamintojo „Lotus“ kontrolinį akcijų paketą. Be to, „Toyota“ Kentukyje turi savo gamyklą, per metus pagaminančią 200 tūkst. 1988 metais Kanadoje atidaryta surinkimo gamykla, kurios pajėgumas yra 50 tūkstančių automobilių per metus.

Šiandien „Toyota“ grupei priklauso 13 patronuojančių įmonių. Svarbią vietą šioje sistemoje užima formaliai nepriklausomi Hino ir Daihatsu, taip pat tūkstančiai vidutinių ir mažų automobilių firmų. „Toyota“ neapsiriboja savo interesų apimtimi automobilių gamyba, investuodama į kitų mechanikos inžinerijos šakų plėtrą.

Marketingo plėtra ir strategija Japonijoje

Kalbant apie šiuolaikinės rinkodaros Japonijoje plėtros pramonės įmonėse istoriją, galima pastebėti šiuos etapus.

Iki 1953 m. Šis laikotarpis gali būti vadinamas „išankstiniu marketingu“. Šalyje daug dėmesio buvo skiriama komercijos mokslams, ypatingą dėmesį skirdama pramonės ištekliams, taip pat gyventojų poreikių tyrimui, siekiant tobulinti gamybos procesą ir gerinti gaminių kokybę.

1953-1964 m. Gamybos planavimo etapas, kai atsirado pirmosios rinkodaros agentūros. Šiuo laikotarpiu pradėtas kreipti dėmesį į marketingo, kaip mokslo, studijas, išleistos įvairios knygos, straipsniai marketingo klausimais, kuriuose išsakyta nuomonė apie planavimo, kaip mokslinio gamybos plėtros pagrindo, poreikį.

1964–1970 m. Šiuolaikinės rinkodaros (šiuolaikinės rinkodaros koncepcijos) atsiradimo etapas, kai imta tirti vartotojo poreikius, jo norus, siekiant juos kuo pilniau patenkinti. Taip pat daugelis rinkodaros problemų tyrimo darbų buvo paskelbti spausdinti. Rinka buvo suskirstyta į įtakos sferas, didelis dėmesys buvo skiriamas produktų rinkodaros procesui, tirti platinimo kanalai, būdai, kaip gaminti naujus produktus ir gerinti jų kokybę, taip pat kaip supažindinti pasaulinę rinką su Japonijos gaminiais per jų eksportą. . Universitetai atidarė specializuotus fakultetus ir katedras rinkodaros kaip modernaus mokslo studijoms; Šiuolaikinės rinkodaros koncepcijos raidoje įvyko didelių pokyčių. Visa tai atnešė apčiuopiamos naudos šalies pramonės įmonėms populiarinant savo produkciją užsienio ir vidaus rinkose.

1970–1973 m. Plačios rinkodaros naudojimo Japonijos pramonės įmonėse etapas, prisidėjęs prie sėkmingos įmonių plėtros ir produktų kokybės gerinimo. Rinkodaros panaudojimas suvaidino teigiamą vaidmenį bendrame pramonės gamybos augime.

1974-dabar. Marketingo plėtros laikotarpis, siekiant įvesti prekes į tarptautines rinkas, kai gimsta tarptautinės rinkodaros politika. Plėtojasi prekyba su kitomis šalimis, vyksta muitų barjerų mažinimo procesas. Kartu stiprinamas nacionalinės gamybos vaidmuo - ribojant panašių užsienio prekių importą, naudojant modernias strategijas planuojant rinkodaros veiklą ir tobulinant prekių pardavimo procesą, intensyvinant kovą dėl įtakos sferų, didinant dalį. Japonijos įmonių produkcijos tarptautinėse rinkose.

Šiuo laikotarpiu Japonijos firmos pasisakė už rinkodaros plėtrą, kuri, pasitelkus moderniausias technologijas, padėtų atremti užsienio konkurenciją. Jie yra bendrosios rinkos padalijimo į įtakos sferas šalininkai, pasisako už produkcijos kokybės gerinimą, fiksuotų kainų nustatymą, racionaliausių produkcijos paskirstymo būdų paiešką, moderniausių reklamos ir pardavimo metodų naudojimą. Visa tai padeda didinti Japonijos įmonių produkcijos dalį pasaulinėje rinkoje.

Marketingo strategija Japonijoje pasižymi tuo, kad ji yra paremta pasiūlymų, deklaruojamų įmonės gaminiams, rinkiniu, taip pat priemonių rinkiniu, siekiant aprūpinti vartotojus kokybiškais produktais.
Šių sąlygų įgyvendinimas aukštu lygiu leidžia įmonėms tinkamai konkuruoti tiek vidaus, tiek užsienio rinkose. Kartu būtina tirti ir prognozuoti naujų rinkų atsiradimą, nuolat stebint jų padėties pokyčius laikui bėgant. Siekiant atremti nuožmią konkurenciją pasaulinėje rinkoje, patartina naudoti nuolaidų sistemą įvairių tipų produktams.

Šiuo atžvilgiu galima pacituoti mokslininkų, suformulavusių šiuos rinkodaros strategijos principus naujų rinkų atsiradimo situacijoje, nuomonę:

Išsamus supažindinimas su vartotojo poreikiais ir pageidavimais;

Visos bendros rinkos padalijimas į sektorius;

Tarp jų rasti tuos, kuriuose nėra konkurencijos;

Ankstyvas tų produktų tipų, kurie gali patenkinti vartotojų poreikius per nustatytą sektorių, nustatymas;

Įėjimas į naują rinką su aukščiausios kokybės produktais, atsižvelgiant į atitinkamą klientų aptarnavimo lygį, taip pat laiku naudojant nuolaidų sistemą;

Racionaliausių produktų paskirstymo pardavimo rinkose būdų parinkimas;

Efektyvių priemonių taikymas organizuojant prekių pardavimą.

Taigi, Japonijos įmonėms įsiskverbus į naują rinką, pagrindinė užduotis yra surinkti kuo platesnę informaciją apie vartotojo poreikius ir pageidavimus. Skirtingai nei Amerikos ir Europos įmonės, Japonijos firmos vienu metu atsižvelgia į įvairius veiksnius, užkariaudamos įtakos sferas ir skirstydamos rinką į kelis sektorius. Tai apima didelio klientų skaičiaus aptarnavimą, produktų platinimo kanalų naudojimą ir įvairias produktų pardavimo formas, būdingas kiekvienai produkto rūšiai. Tuo pačiu metu, jei Japonijos įmonė mato grėsmę savo padėčiai išsivysčiusioje pardavimo rinkoje, ji užleidžia vietą labiau patyrusioms Japonijos įmonėms, kurios geriau išmano rinkos sąlygas.

Japonijos firmos stengiasi nerizikuoti, todėl į naujas rinkas skverbiasi ne iš karto, o palaipsniui. Pavyzdžiui, prieš pradėdama pardavinėti savo gaminius JAV, įmonė pirmiausia patikrina savo produkcijos sėkmę, pavyzdžiui, Rytų Azijos šalyse, siųsdama tik bandomąją partiją į JAV. Tik sulaukusi teigiamų rezultatų kitose šalyse, įmonė didina produkcijos pasiūlą į JAV.

Lyginant Amerikos ir Japonijos firmų strateginę politiką, galima pastebėti štai ką. Amerikos firmos stengiasi gaminti aukštos kokybės produktus, kad pirmiausia būtų parduodamos vidaus rinkoje, o prastesnės kokybės produktai dažniausiai siunčiami į užsienį. Priešingai, Japonijos firmos didžiausią dėmesį skiria aukščiausios kokybės prekių pardavimui užsienio rinkoje. Kalbant apie prastesnės kokybės prekes, jas bandoma panaudoti vidaus rinkoje. Dėl šios priežasties japoniškos prekės palaipsniui užkariavo rinkas visame pasaulyje.

Parduodamos produktus vidaus rinkoje, Japonijos įmonės teikia didelę reikšmę vartotojų paklausos tyrimui, taip pat galimybėms plėsti gamybą. Tuo pačiu metu produktų pardavimas dideliais kiekiais yra įrodymas, kad Japonijos įmonės visiškai patenkina vidaus rinkos poreikius.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad Japonijos įmonių strategija tiesiogiai priklauso nuo jų specifikos ir gali skirtis priklausomai nuo gaminamo produkto tipo. Pavyzdys yra kompiuterių gamybos situacija, kuri aiškiai iliustruoja Japonijos įmonių rinkodaros strategiją.

Japonijos įmonių rinkodaros strategijos pavyzdys yra automobilių kompanijos „Toyota“ patirtis, kuri taip pat sugebėjo užkariauti tarptautines rinkas, pasiekusi didelę sėkmę konkuruodama su garsia Vokietijos įmone „Volkswagen“. Japonijos įmonės ėmėsi visų priemonių, kad „Volkswagen“ gaminiai nepatektų į JAV rinkas, nors buvo laikotarpis, kai vokiški automobiliai buvo už konkurencijos ribų.

Japonijos ekspertai atlieka išsamų didelio vokiško automobilio konkurencingumo priežasčių tyrimą ir iškelia sau užduotį sukurti automobilį, kuris visais atžvilgiais būtų pranašesnis už konkurentą. Vengdami tiesioginių konfliktų, jie laikosi lanksčios ir pagrįstos politikos, kad užtikrintų savo automobilio įvedimą į pasaulinę rinką.

Pavyzdžiui, Japonijos pusės iniciatyva viena iš Amerikos rinkodaros agentūrų atliko automobilių entuziastų apklausą, nustatydama jų nusiskundimus dėl vokiško automobilio. Apibendrindama pastebėtus trūkumus, ypač nepakankamą automobilio salono šildymą žiemą, bendrovė
„Toyota“ nedelsdama pradėjo pertvarkyti savo automobilį. Dėl to buvo sukurtas automobilis, kuris niekuo nenusileidžia įmonės gaminiams.
Volkswagen, o kai kuriais atžvilgiais, pavyzdžiui, kaina, net pranašesnis už jį.

Be to, pagal parengtą strategiją, siekiant paskatinti jų veiklą, buvo padidintas pelno procentas JAV su reklama ir produktų pardavimu užsiimantiems darbuotojams. Dėl to įmonė
„Toyota“ pasiekė visišką pergalę prieš savo konkurentą.

Taigi galime daryti išvadą, kad Japonijos rinkodaros strategijos kryptys yra teisingos, pagal kurią nereikėtų teikti reikšmės tiesioginės naudos gavimui, pirmenybę teikiant sėkmingam visos pramonės vystymuisi ilgalaikėje perspektyvoje. Iš to, kas išdėstyta pirmiau, galima padaryti tokias išvadas:

Japonijos firmos nuolat plėtoja ir stiprina savo pozicijas visose joms prieinamose rinkose;

Pasiūlyti savo klientams pelningiausias, lengvatines galimybes;

Esant galimybei, patenkinti savo įmonės darbuotojų poreikius;

Jie nesiekia pasipelnyti per nepagrįstai trumpą laiką, o vykdo sistemingą, kryptingą veiklą, didindami produkcijos pardavimo apimtis ir gerindami jų kokybę, laikydamiesi lanksčių kainų politikos; kartu jie leidžia iš pradžių patirti nuostolius, žinodami, kad ateityje galės juos visiškai kompensuoti.

Lyginant Japonijos rinkodaros strategiją su kitomis labai išsivysčiusiomis šalimis, tokiomis kaip Anglija, galima pastebėti štai ką. Jei Anglijos firmos sužino, kad jokioje rinkoje neturi pelno ir įmonė patiria nuostolių, jos iš karto nusprendžia šią rinką likviduoti ir grąžinti savo gaminius atgal. Skirtingai nei Japonijoje, britų prekių kainas lemia tik tam tikro pelno gavimo lygis. Taip pat labai skiriasi naujų rinkų jų gaminiams kūrimas. Anglijos rinkodaros sistema daugiausia orientuota į tas rinkas, kuriose yra didelio pelno garantija. Naujų rinkų naudojimas atsiranda tik tada, kai tam nereikia didinti rinkodaros ir platinimo sistemos sąnaudų. Galiausiai, kaip minėta, anglų strategija orientuota į pelno uždirbimą per trumpiausią įmanomą laiką, skirtingai nei japonų strategija, kuri remiasi laipsnišku savo įmonių vystymu ir tobulėjimu, kad ateityje būtų užtikrinta sėkmė.

Gamybos valdymo sistema.

Toyota gamybos valdymo sistemą sukūrė ir patobulino Toyota Motor Corporation, o daugelis kitų Japonijos kompanijų ją perėmė po 1973 m. Pagrindinis sistemos tikslas – sumažinti išlaidas. Tai taip pat padeda padidinti kapitalo apyvartos greitį
(visų pardavimų ir bendros ilgalaikio turto savikainos santykis) ir didina visos įmonės efektyvumą. Net lėto augimo laikotarpiais „Toyota“ gamybos valdymo sistema leido užsitikrinti pelną sumažinant kainas neįprastu būdu: pašalinant atsargų ar darbo jėgos perteklių.

Nebūtų perdėta sakyti, kad tai nauja revoliucinė gamybos valdymo sistema. Jis pagrįstas F. Taylor sistema (mokslinis gamybos valdymas) ir G. Fordo sistema (gamyba konvejerine linija).

Pagrindiniai sistemos principai ir struktūra

Toyota gamybos valdymo sistema patraukli tuo, kad, siekdama sumažinti gamybos sąnaudas, iš gamybos pašalina nereikalingus elementus. Pagrindinis principas yra: gaminkite reikiamas dalis tinkamu laiku ir tinkamu kiekiu.

Šios koncepcijos įgyvendinimas leidžia pašalinti tarpinius komponentus ir gatavus produktus, kurie tapo nereikalingi.

Nors gamybos sąnaudų mažinimas yra svarbiausias uždavinys
Toyota, tai galima pasiekti išsprendus tris tarpines užduotis:

1) gamybos apimties ir asortimento operatyvinis reguliavimas, padedantis sistemai prisitaikyti prie kasdienių ir mėnesinių paklausos kiekio ir diapazono pokyčių;

2) kokybės užtikrinimas, leidžiantis organizuoti kiekvienos vėlesnės operacijos tiekimą aukščiausios kokybės dalimis iš subrangovų;

3) darbuotojų aktyvinimas, kuris turi būti atliktas, kai tik sistema panaudoja darbo išteklius kelyje į pagrindinį tikslą.

Šių trijų papildomų užduočių negalima atlikti atskirai. Pagrindinis uždavinys – sumažinti gamybos kaštus – nepasiekiamas neišsprendus subužduočių, ir atvirkščiai.

Prieš išsamiai nagrinėjant Toyota sistemos struktūrą, praverstų bendra sistemos apžvalga. Čia yra rezultatų blokas (išlaidos, kokybė, darbuotojų įgūdžiai) ir būtinų sąlygų blokas.

Produktų srauto tęstinumas ir prisitaikymas prie paklausos pokyčių kiekio ir asortimento požiūriu pasiekiamas naudojant du pagrindinius principus: „tik laiku“ ir autonomiškumą. Šie du principai yra Toyota sistemos ramsčiai. „Just-in-time“ paprastai reiškia tinkamo tipo gaminių gamybą tinkamu kiekiu tinkamu laiku. Savarankiškumą galima supaprastintai apibrėžti kaip nepriklausomą darbuotojo santuokos kontrolę. Jis palaiko tikslų gaminių pristatymą, pašalindamas galimybę, kad sugedusios dalys iš ankstesnio gamybos proceso pateks į paskesnį procesą ir užkertamas kelias gedimams.
Kiti du principai – darbo jėgos panaudojimo lankstumas, reiškiantis darbuotojų skaičiaus keitimą priklausomai nuo paklausos svyravimų, kūrybinio mąstymo ugdymą ir konstruktyvių idėjų diegimą.
Pasinaudojus darbuotojų pasiūlymais sutaupysite nemažai.

Siekdama įgyvendinti šiuos keturis principus, Toyota sukūrė šiuos metodus:
1. Kanban sistema, užtikrinanti gamybą tinkamu laiku.
2. Nepertraukiamos gamybos metodas, prisitaikantis prie paklausos pokyčių.
3. Sutrumpintas įrangos keitimo laikas, siekiant sumažinti bendrą gamybos laiką.
4. Darbų normavimas siekiant užtikrinti gamybos operacijų balansą.
5. Gamybos įrangos išdėstymas ir įvairios kvalifikacijos darbuotojų panaudojimas lankstumo principui įgyvendinti.
6. Kokybės būrelių racionalizavimo veikla ir siūlymų mažinti darbuotojų skaičių bei didinti darbo moralę skatinimo sistema.
7. Vizuali apžiūros sistema, užtikrinanti automatinės gaminių kokybės kontrolės darbo vietoje principą.
8. „Funkcinio valdymo“ sistema, užtikrinanti kokybės valdymą visoje įmonėje ir kt.

„Just-in-time“ gamyba

Principas gaminti reikiamas dalis reikiamu kiekiu reikiamu laiku vadinamas kaip tik laiku. Tai reiškia, kad, pavyzdžiui, automobilio surinkimo proceso metu reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu ant surinkimo linijos turi atvykti kitais procesais pagamintos reikalingos detalės. Kai JIT sistema yra įdiegta visoje įmonėje, ji pašalina medžiagų atsargas, kurios gamykloje tampa nebereikalingos, todėl sandėlio inventorius ir sandėliai taip pat tampa nenaudingi. Sumažėja atsargų laikymo kaštai ir didėja kapitalo apyvarta.

Tačiau negalima pasikliauti vien centralizuotais planavimo metodais, kurie vienu metu nustato gamybos grafikus visuose gamybos etapuose. Tokiomis sąlygomis sunku įgyvendinti principą „tik laiku“ visuose gamybos etapuose. Todėl Toyota sistemoje jie stebi gamybos procesą atvirkštine tvarka. Darbuotojai, atliekantys tam tikrą procesą, reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu gauna dalis iš ankstesnio gamybos proceso.
Ankstesniame procese turi būti pagamintas tik toks produkto kiekis, kurio reikia norint pakeisti išimtą kiekį.
Reikalingų daiktų tipas ir kiekis įrašomas į kortelę, vadinamą
"kanbanas". „Kanban“ skirtas ankstesnės gamybos vietos darbuotojams. Dėl to daugelis įmonės sričių yra tiesiogiai susijusios viena su kita. Šios jungtys leidžia geriau kontroliuoti reikiamą produktų kiekį.

Kanban sistema

Daugelis žmonių Toyota sistemą vadina „kanban“ sistema. Šis apibrėžimas yra neteisingas. „Toyota“ sistema yra produktų gamybos organizavimo būdas, o „Kanban“ – „just-in-time“ sistemos diegimo priemonė. Trumpai tariant, Kanban yra informacinė sistema, leidžianti greitai reguliuoti gaminių kiekį įvairiuose gamybos etapuose. Teisingai neįgyvendinus kitų gamybos sistemos sąlygų, tokių kaip racionalus gamybos organizavimas, darbo normavimas, gamybos subalansavimas ir pan., „just-in-time“ principą bus sunku įgyvendinti, nepaisant kanban sistemos naudojimo. .

Kanban paprastai yra stačiakampė kortelė plastikiniame voke. Įprastos dviejų tipų kortelės: pasirinkimas ir gamybos užsakymas. Pasirinkimo kortelėje nurodomas dalių, kurias reikia paimti iš ankstesnio perdirbimo skyriaus, skaičius, o gamybos užsakymo kortelėje nurodomas dalių, kurios turėtų būti pagamintos ankstesniame gamybos skyriuje, skaičius. Šios kortelės cirkuliuoja tiek Toyota įmonėse, tiek tarp korporacijos ir su ja bendradarbiaujančių įmonių, taip pat dukterinėse įmonėse. Taigi Kanban kortelėse yra informacija apie suvartotų ir pagamintų produktų kiekius, kas leidžia gaminti pagal principą
„pačiu laiku“.

Tarkime, kad gaminius „A“, „B“ ir „C“ gaminame ant surinkimo linijos. „a“ ir „b“ dalių surinkimui reikalingi elementai gaminami ankstesnėje gamybos vietoje. Šio proceso metu pagamintos dalys „a“ ir „b“ yra laikomos palei konvejerį ir prie jų pritvirtinamos „kanban“ užsakymo kortelės. Darbuotojas iš surinkimo linijos, gaminantis produktą „A“, atvyksta į „a“ dalies gamybos vietą su užsakymo kortele, kad paimtų reikiamą skaičių „a“ dalių. Sandėlyje prie konvejerio jis gauna tiek detalių, kiek nurodyta kortelėje. Tada jis pristato gautas dalis į savo surinkimo liniją kartu su atrankos kortelėmis.

Šiuo metu gamybos užsakymo kortelės lieka sandėlyje ties gamybos linija „a“, kuriose rodomas paimtų dalių skaičius. Jie praneša užsakymui gaminti naujas dalis tam tikroje gamybos linijoje.
Dalis „a“ dabar pagaminama tokiu kiekiu, kuris atitinka nurodytą gamybos užsakymo kortelėse.

Idealus gamybos organizavimas

Pereikime prie gamybos optimizavimo naudojant Kanban korteles.
Tarkime, variklių gamybos cechas turi pagaminti 100 variklių per dieną pagal gamybos grafiką. Pagal atrankos korteles varikliai pristatomi į vėlesnius skyrius 5 vienetų partijomis.
Tokių partijų bus 20, kas tiksliai atitinka 100 variklių per dieną.

Tokios gamybinės organizacijos sąlygomis, jei reikia 10% sumažinti pagamintų variklių skaičių, galutinis procesas šiuo atveju gauna tik 18 partijų per dieną. Kadangi variklių cechas šiuo atveju turi pagaminti tik 90 variklių per dieną, o laikas 10 variklių gamybai sutaupomas. Tuo pačiu, jei reikės padidinti gamybą 10 proc., tai į surinkimo zoną patenkančių variklių partijų skaičius padidės iki 22. Tada ankstesniame etape turi būti pagaminta 110 vnt., o dar 10 variklių pagamintas viršvalandžius.

Taigi, nors įmonės gamybos valdymo sistemos filosofija
„Toyota“ numato, kad kiekvienas produkcijos vienetas gali būti pagamintas be gamybos įrenginių prastovų (tai yra, visi sistemos elementai – personalas, mašinos ir medžiagos – naudojami efektyviai), vis dar išlieka galimybė keisti produktų poreikius. Šią galimybę kompensuoja viršvalandžių panaudojimas ir geresnis darbo organizavimas kiekvienoje gamybos vietoje.

Gamybos išlyginimas

Gamybos išlyginimas pagal apimtį yra svarbiausia sąlyga norint naudoti kanban sistemą ir sumažinti darbuotojų laiko nuostolius bei sumažinti įrangos prastovos laiką.

Tolesnė gamybos sekcija reikiamas dalis gauna reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagal šią taisyklę, jei kuriam nors gamybos procesui dalys atkeliauja skirtingu laiku arba nelygiomis partijomis, tai ankstesniame gamybos etape turi būti pagaminta tiek daug atsarginių dalių, turi būti tiek įrangos ir darbo jėgos, kad būtų patenkintas didžiausias poreikis. . Be to, kai atliekama daug nuoseklių operacijų, kiekvienai paskesnei operacijai pasirenkamų dalių skaičius didėja didėjant atstumui nuo pirminio gamybos proceso. Siekiant išvengti didelių dalių kiekio, reikalingo visuose gamybos etapuose, taip pat tų, kurios gaunamos iš išorės tiekėjų, svyravimų, būtina sumažinti galutinio surinkimo linijos produkcijos svyravimus. Todėl minimalūs kiekiai kiekvieno automobilio modelio nukeliaus nuo surinkimo linijos, o tai yra galutinis „Toyota“ procesas, įgyvendinantis gabalų gamybos ir pristatymo idealą. Kitaip tariant, skirtingų tipų automobiliai bus surenkami vienas po kito pagal kiekvieno tipo dienos gamybos apimtis. Surinkimo linija taip pat gaus reikiamas dalis mažomis partijomis iš ankstesnių sekcijų.

Trumpai tariant, gamybos balansavimas sumažina reikiamo dalių skaičiaus svyravimus visuose etapuose ir operacijose ir leidžia gaminti dalis gretimose linijose pastoviu greičiu arba tam tikru kiekiu per valandą. Tarkime, kad yra surinkimo linija, kurios talpa yra 10 tūkstančių modelio automobilių
„Crown“, kuri veikia 20 dienų per mėnesį po 8 valandas. 10 tūkstančių automobilių turėtų būti pagaminta 5 tūkstančiai automobilių su kėbulo tipu
sedanas, 2,5 tūkstančio sportinių automobilių ir 2,5 tūkstančio universalų.
Jei šį skaičių padalinsime į 20 darbo pamainų, kasdien bus pagaminama 250 sedanų, 125 kieto stogo ir 125 universalai. Tai subalansuota gamyba, išlyginta pagal kasdienį kiekvieno tipo automobilių skaičių. Dėl to automobiliai nukeliauja nuo surinkimo linijos
(vidutinis vieno automobilio surinkimo laikas, nepriklausomai nuo modelio) po 0,96 minutės (480:500), arba po 57,5 ​​sek.
Teisingą modelių santykį ir jų gamybos seką galima nustatyti palyginus bet kurios Crown modelio kėbulo modifikacijos faktinį surinkimo ciklą su maksimaliu šio modelio automobilio gamybos laiku. Pavyzdžiui, maksimalus vieno modelio „Crown“ („sedanas“) gamybos laikas nustatomas padalijus vienos pamainos laiką (480 minučių) iš per pamainą pagamintų automobilių skaičiaus (250).
Šiuo atveju maksimalus laikas, kurio reikia, yra 1 minutė 55 sekundės. Tai reiškia, kad šis modelis gali ir nuriedės nuo surinkimo linijos per 1 minutę 55 sekundes.

Lyginant šio ciklo trukmę su vieno automobilio surinkimo ciklu, lygiu 57,5 ​​sekundės, paaiškėja, kad bet kurio kito kėbulo tipo automobilį galima surinkti per intervalą tarp vieno automobilio surinkimo pabaigos.
„sedanas“ ir kito surinkimo pradžia. Taigi gamybos seka bus tokia: „sedanas“, kitas kėbulo tipas, „sedanas“, kitas kėbulo tipas ir kt.

Maksimalus surinkimo laikas universalui arba
„kietasis stogas“ yra 3 min. 50 sek (480:125). Lyginant šį laiką su ciklu
57,5 s, pamatysime, kad intervale tarp universalo ir kieto stogo gali būti surinkti trys sedanai. Jei universalas važiuoja paskui pirmąjį sedaną surinkimo linija, etapų seka būtų tokia:
„sedanas“, „universalas“, „sedanas“, „kietasis stogas“, „sedanas“, „universalas“, „sedanas“,
„hardtop“ ir tt Tai subalansuotos gamybos pagal gaminių asortimentą pavyzdys. Reali gamyba atskleidžia konfliktą tarp poreikio diversifikuoti produktus ir gamybos balanso.
Išskyrus atvejus, kai reikalinga produktų įvairovė, specializuota masinės gamybos įranga paprastai yra galinga priemonė sumažinti išlaidas. Tačiau „Toyota“ gamina automobilius su įvairiais kėbulų deriniais, padangomis, papildomais priedais, įvairiausiomis spalvomis. Pavyzdys yra trijų ar keturių tūkstančių „Crown“ modelio modifikacijų ir konfigūracijų tipų išleidimas. Norint užtikrinti gamybą su tokia produktų įvairove, būtina turėti universalią, arba lanksčią, įrangą. Naudodama minimalų šios įrangos įrankių ir priedų skaičių, Toyota suorganizavo gamybos procesą taip, kad jis būtų valdomas efektyviausiai.

Gamybos privalumas, išlygintas pagal įvairių gaminių apimtį, yra nenutrūkstamas prisitaikymas prie vartotojų paklausos pokyčių dėl laipsniško produktų partijų gamybos dažnio keitimo, nekeičiant jų dydžio. Šis metodas yra žinomas kaip „koregavimo“ gamyba naudojant kanban sistemą. Norint organizuoti darbą šiuo režimu, būtina sumažinti gamybos laiką. Sutrumpinant gamybos laiką, savo ruožtu reikia sutrumpinti įrangos nustatymo ir perkonfigūravimo laiką, kad būtų sukurta minimali gatavų dalių ir mazgų partija.

Įrangos keitimo organizavimo problemos

Sunkiausia problema užtikrinant sklandžią gamybą yra įrangos derinimas ir perreguliavimas. Pavyzdžiui, štampavimo procese gamybos sąnaudas galima sumažinti ilgą laiką naudojant vienos rūšies štampus. Dėl to štampuojant maksimaliai padidinamas produktų kiekis partijoje ir sumažėja štampo reguliavimo išlaidos. Tačiau, kai galutiniam procesui būdinga didelė gaminių įvairovė, o atsargų kiekis tarp štampavimo preso ir kėbulo surinkimo linijos yra minimalus, presavimo linija turi dažnai ir greitai keisti, kad pagamintų daugybę dalių.

„Toyota“ įmonėje antspaudo keitimo laikas nuo 1945 iki 1954 metų buvo apie 2–3 valandas, 1955 ir 1964 m. jis buvo sutrumpintas iki ketvirčio valandos, o vėliau, po 1970 m., sumažėjo iki trijų minučių.
Norint sutrumpinti štampo keitimo laiką, būtina iš anksto kruopščiai paruošti reikiamus įrankių suspaudimo įtaisus, štampą ir medžiagas, nuimti išmontuotą štampą ir sumontuoti naują. Šis štampo įrengimo etapas vadinamas išoriniu nustatymu. Be to, darbuotojas turi atkreipti dėmesį į tas operacijas, kurios atliekamos sustabdžius presą. Šis štampo montavimo etapas vadinamas vidine sąranka. Svarbiausia – laiku kuo labiau derinti vidinius ir išorinius koregavimus.

Technologinių procesų projektavimas ir organizavimas

Panagrinėkime gamybos procesų projektavimo ir organizavimo tvarką. Iš pradžių gamykloje visos penkios tekinimo staklės, frezavimo ir gręžimo staklės buvo sumontuotos greta ir kiekvienas darbuotojas valdė po vieną staklę, pavyzdžiui, tekinimo - tik tekinimo stakles ir t. teko keisti įrangą. Dėl to kiekvienas darbuotojas turėjo dirbti su trimis skirtingomis mašinomis. Pavyzdžiui, darbuotojas galėtų aptarnauti tekinimo, frezavimo ir gręžimo stakles, presą. Tokia sistema vadinama daugiafunkcine.
Kitaip tariant, vienoje mašinoje dirbęs staklių operatorius, kaip buvo įprasta Toyota gamyklose, virto kelių mašinų operatoriumi.
Daugiafunkcėje linijoje darbuotojas nuosekliai valdo kelias mašinas, o darbas su kiekviena mašina tęsis tol, kol darbuotojas atliks savo užduotį per tam tikrą laiko ciklą. Dėl to kiekviena dalis, kuri patenka į eilutę, seka kita dalis ir griežtai užbaigus ankstesnę. Šis metodas vadinamas gabalų gamyba. Šios konversijos suteikia šiuos privalumus:
-pašalinti atsargas, kurios tapo nereikalingos tarp gamybos operacijų;
-darbuotojų skaičius gali būti sumažintas dėl padidėjusio našumo;
-Kelių mašinų darbuotojai gali dirbti bet kurioje gamybos proceso dalyje ir didėja jų profesinė savivertė;
-Kiekvienas daugiafunkcis darbuotojas gali būti įdarbintas komandoje, taigi darbuotojai gali padėti vieni kitiems.

Darbo normavimas

Darbas standartizuojant „Toyota“ veiklą šiek tiek skiriasi nuo įprasto. Jie daugiausia lemia įvairių operacijų, kurias atlieka kelių mašinų operatorius, seką ir režimą.

Gamybos standartai nurodyti dviejuose žemėlapiuose – technologinių operacijų sekos žemėlapyje, kuris atrodo kaip įprastas technologinis darbininkų ir mašinų vienu metu atliekamų operacijų žemėlapis ir technologiniame žemėlapyje, kuris iškabintas, kad visi galėtų pamatyti. Jame nurodoma detalių gamybos ciklo trukmė – vieneto laikas, operacijų seka ir standartinis gamybos atsilikimas.

Vieneto laikas – tai standartinis visoms linijoms vienodas laikas minutėmis ir sekundėmis, per kurį linijoje turi būti pagamintas vienas gaminys (ar dalis). Šis laikas apskaičiuojamas pagal šias dvi formules.
Iš pradžių skaičiuojama mėnesio produkcija, kurią lemia paklausos dydis.
Praėjusį mėnesį kiekvienam gamybos padaliniui buvo nustatytas dienos gamybos tikslas ir gamybos laikas. Tokia informacija iš planavimo tarnybos gaunama kartą per mėnesį už kiekvieną paskesnį mėnesį. Darbuotojai turi būti išdėstyti taip, kad kiekviename gamybos etape būtų įdarbintas minimalus darbuotojų skaičius.

Kanban nėra vienintelė informacija apie kiekvieną gamybos proceso etapą. Tai yra dabartinės gamybos informacijos tipas, pagal kurį koreguojama einamojo mėnesio gamybos apimtis, o dienos išeiga ir gamybos laikas yra pateikiami iš anksto, kad būtų sukurtas bendras visos gamyklos gamybos grafikas.

Technologiniame žemėlapyje parodyta operacijų seka, kurią turi atlikti kelių mašinų operatorius savo gamybos vietoje. Ji nustato tvarką, kuria darbuotojas pasirenka ruošinį, sumontuoja jį į mašiną ir apdoroja. Ši operacijų tvarka yra vienoda įvairių tipų mašinoms, kurias valdo darbuotojas. Operacijų sinchronizavimą linijoje galima pasiekti, kai kiekvienas darbuotojas atlieka visas operacijas pagal darbo laiką.

Įprastas nebaigtų darbų kiekis yra minimalus, nes jį sudaro tik produktai, kurie bet kuriuo momentu yra mašinose. Be šio ruošinių kiekio jo eilutėje negalima atlikti iš anksto nustatytos operacijų sekos. Teoriškai galima daryti prielaidą, kad jei visa linija veiktų kaip konvejeris, tarp gamybos etapų ant linijos nereikėtų gabenti jokių atsargų.

Automatinė gaminių kokybės kontrolė darbo vietoje

Kaip minėta, du pagrindiniai gamybos sistemos principai
„Toyota“ yra „tik laiku“ ir autonomijos („jidoka“) principas. Kad JIT sistema veiktų be gedimų, 100% gaminių be defektų turi būti pristatomi į paskesnes gamybos sritis ir šis srautas turi būti nenutrūkstamas. Taigi kokybės kontrolė yra tokia svarbi, kad ji turi egzistuoti kartu su JIT sistema per Kanban sistemą.
Automatinė kokybės kontrolė reiškia, kad linijoje montuojami įrenginiai, galintys užkirsti kelią masiniam įrangos atsiradimui ar gedimui. Žodis „autonomizavimas“ („jidoka“) turėtų būti suprantamas kaip tvarkymo proceso pažeidimų organizavimas ir savarankiška kontrolė.

Atskira mašina yra ta, kurioje sumontuotas automatinis stabdymo įtaisas. „Toyota“ gamyklose beveik visos mašinos yra aprūpintos automatiniais stabdžiais, kurie leidžia išvengti masinės gamybos broko ir išjungti įrangą gedimo atveju. Vadinamoji „apsauga nuo neatsargaus ar netinkamo elgesio“ yra vienas iš tokių įrenginių, kurie apsaugo nuo veikimo defektų.

Autonominių prietaisų idėja taip pat buvo išplėsta į rankines gamybos linijas. Jei linijoje yra koks nors nukrypimas nuo normos, darbuotojas sustabdo visą liniją paspausdamas mygtuką. „Toyota“ sistemos greitoji rezultatų suvestinė atlieka svarbų vizualinio valdymo vaidmenį. Jei darbuotojui reikia pagalbos, kad būtų išvengta vėlavimo, jis ekrane įjungia geltoną šviesą. Jei jam reikia sustabdyti liniją, kad pašalintų problemą, jis įjungia raudoną šviesą. Apskritai autonomija yra mechanizmas, leidžiantis savarankiškai nustatyti gamybos proceso nukrypimus.

Žmogiškojo faktoriaus aktyvinimas

Toyota gamybos valdymo sistema leidžia siekti įvairių tikslų (gamybos operatyvinis reguliavimas, kokybės užtikrinimas, darbuotojo aktyvinimas), siekiant pagrindinio savo tikslo – gamybos kaštų mažinimo. Darbuotojų aktyvinimas sukuria sistemą
„Toyota“ yra tikrai gyvybiškai svarbi.
Kiekvienas darbuotojas turi galimybę teikti pasiūlymus ir siūlyti patobulinimus kokybės rato susitikimuose. Toks pasiūlymų teikimo procesas leidžia tobulinti operatyvų gamybos valdymą, keičiant operacijų seką keičiant gamybos ciklų trukmę. Kokybė garantuojama užkertant kelią defektų ir netinkamai veikiančių mašinų pasikartojimui ir galiausiai suaktyvinant pačius darbuotojus, įtraukiant visus į gamybos proceso valdymą.

Pagrindinis Toyota gamybos sistemos tikslas – didinti pelną mažinant gamybos kaštus, tai yra panaikinant nereikalingų atsargų ir darbo sąnaudas. Išlaidų sąvoka šiuo atveju yra labai plati. Paprastai tai yra grynųjų pinigų išlaidos praeityje, dabartyje ir ateityje, gautos iš pardavimo pajamų. Taigi, sąnaudos apima ne tik gamybos ir platinimo išlaidas. Siekiant sutaupyti, gamyba turi greitai ir lanksčiai prisitaikyti prie rinkos paklausos pokyčių. Šis idealas įkūnytas „just-in-time“ sistemoje, kuri užtikrina, kad reikiamu laiku būtų pagamintas reikiamas kiekis reikiamo produkto. „Toyota“ įmonėje „kanban“ sistema atsirado kaip operatyvaus gamybos valdymo priemonė per mėnesį ir kaip „just-in-time“ sistemos mechanizmas. Tuo pačiu, norint įdiegti „Kanban“ sistemą, gamyba turi būti pritaikyta prie iš surinkimo linijos gaunamų dalių kiekio ir asortimento pokyčių. Šiai organizacijai reikalingas trumpesnis užsakymų vykdymo ciklas, nes kiekvieną dieną turi būti gaminamos skirtingos prekės. Tai pasiekiama mažos apimties gamyba, taip pat vientisa gamyba ir pristatymas. Mažos apimties gamybą galima pasiekti sutrumpinus keitimo laiką, o vienetinę gamybą galima pasiekti naudojant daugiafunkcius darbuotojus.

Iš kur kilo šios pagrindinės idėjos? Kas juos atgaivino? Jas daugiausia lėmė rinkos suvaržymai, būdingi Japonijos automobilių pramonei ankstyvaisiais pokario metais: didelė įvairovė ir mažos gamybos apimtys. Nuo šeštojo dešimtmečio „Toyota“ nuosekliai laikėsi požiūrio, kad būtų pavojinga aklai kopijuoti „Ford“ sistemą (tai gali sumažinti vidutines išlaidas gaminant didelius produktų kiekius). Amerikietiška masinės gamybos technologija buvo veiksminga didelio augimo laikotarpiu, kuris tęsėsi iki 1973 m. Mažo augimo eroje po naftos krizės Toyota gamybos sistema patraukė dėmesį ir buvo pritaikyta įvairiose Japonijos pramonės šakose, siekiant padidinti pelną mažinant sąnaudas ir nuostolius. Amerikos ir Europos įmonės gali pritaikyti šią sistemą, tačiau gali susidurti su sunkumais, jei ja naudosis tik iš dalies.

Bendra informacija

Toyota pasaulyje.

Tarp didžiausių automobilių kompanijų „Toyota Motor Corporation“ užima trečią vietą pasaulyje pagal pardavimus. Pasaulinės pardavimų apimtys
2001 m. „Toyota“ pagamino 5,94 mln.

2002 m. kovo mėn. Toyota gamybos struktūroje buvo 12 gamyklų Japonijoje ir 54 gamybos įmonės 27 šalyse, gaminančios komponentus Toyota ir Lexus prekių ženklams.

Šiuo metu įmonėje dirba 215 000 žmonių, kurių bendrų pastangų dėka Toyota automobiliai prieinami daugiau nei 160 šalių gyventojams.

| |
|PAGRINDINĖS RINKOS |
|(2001 m. duomenys, pardavimas tūkst. vnt., Toyota|
|. ir Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|JAV – 1 741,3 |
|Saudo Arabija – 96,3 |
| |
| |
| |
|Australija - 143,6 |
|Vokietija - 87,6 |
| |
| |
| |
|Kanada – 127,8 |
|Tailandas - 83,5 |
| |
| |
| |
|JK – 115,4 |
|Pietų Afrika – 82,7 |
| |
| |
| |
|Italija – 100,2 |
|Indonezija - 82,2 |
| |
| |

Vien Japonijoje bendrovės pardavimai siekė 1,71 mln. transporto priemonių, o už Japonijos ribų – 3,54 mln.
Palankios sąlygos Šiaurės Amerikoje, o taip pat laipsniškai didėjanti paklausa Azijos šalyse leido bendrovei jau dešimtą kartą iš eilės metus baigti viršijant praėjusių metų rezultatus.

Pokariu pradėjusi aktyvią plėtrą, Toyota tapo didžiausia automobilių kompanija Japonijoje, kur šiuo metu jai priklauso daugiau nei 40% rinkos.

Bendrovė automobilius eksportuoja nuo šeštojo dešimtmečio pabaigos: pirmasis „Crown“ modelis buvo eksportuotas į JAV 1957 m. Nuo tada Toyota Motor
Korporacija pradėjo įgyti rimto konkurento vietiniams automobilių gamintojams reputaciją beveik visose pasaulio šalyse.

Toyota Europoje.

Pirmasis Toyota automobilis į Europą buvo importuotas 1963 m. Tai buvo laipsniško įmonės pozicijų Europos rinkoje stiprėjimo pradžia, dėl kurios 2000 metais „Toyota Motor Corporation“ pirkėjui Vokietijoje pristatė 10 mln. Žodis
„augimas“ tvirtai įsitvirtino Europos „Toyota“ darbuotojų žodyne. KAM
2005 m. bendrovės planuose yra pasiekti metines pardavimų apimtis
Europoje – 800 000 automobilių. Prie šios užduoties įgyvendinimo prisidės 25 bendrovės platintojai Europoje ir 3500 atstovybių.

Be to, „Toyota“ toliau didina gamybą tiesiogiai Europos šalyse. Į esamas gamyklas JK, Prancūzijoje ir
Turkija netrukus papildys gamyklas Lenkijoje ir Čekijoje (bendras projektas su PSA
Peugeot Citroen, S.A.). 2001 metais puikūs pardavimų rezultatai leido bendrovei jau penktą kartą iš eilės metus užbaigti rekordiniais skaičiais. Iš viso parduota 666 035 automobiliai, 1,6% daugiau nei 2000 m.

Europoje perkamiausi modeliai buvo „Yaris“ (241 045 automobiliai).
„Avensis“ (115 446) ir „Corolla“ (95 238). „Toyota“ šiuo metu užima pirmąją vietą pagal parduotų automobilių skaičių Norvegijoje, Suomijoje ir Islandijoje.

Įmonės veikla Rusijoje.

Nuo 90-ųjų pradžios, kai Rusijoje pasirodė pirmieji oficialūs įmonės pardavėjai, prasideda aktyvaus Toyota prekės ženklo reklamavimo Rusijos rinkoje istorija.

1998 m. atidaryta „Toyota Motor“ atstovybė Maskvoje
Korporacija, kuri buvo sukurta siekiant įvertinti situaciją rinkoje ir padėti padidinti pardavimus per prekybos įmones ir platintojų tinklą pagrindiniuose Rusijos regionuose.

Dėl dinamiškos automobilių rinkos plėtros buvo nuspręsta sukurti nacionalinę pardavimų ir rinkodaros įmonę LLC
"Toyota Motor". Šis pranešimas buvo paskelbtas 2001 m
Maskvos automobilių paroda.

Remiantis prognozėmis, Rusijos rinka netrukus pasieks 2 mln. automobilių per metus pardavimo apimtį. Artimiausi įmonės planai
„Toyota“ užkariauja 10% Rusijos importuojamų automobilių rinkos, kuri sudaro apie 20 000 automobilių per metus.

Naujai sukurta „Toyota Motor LLC“ padės padidinti pardavimus ir taps pagrindu siekiant įmonės tikslų Rusijoje.

Šiuo metu europinėje Rusijos dalyje automobilių pardavimas
Toyota prekiauja 10 oficialių bendrovės atstovų: 5 iš jų yra įsikūrę
Maskvoje, 2 Sankt Peterburge, 2 Jekaterinburge ir vienas Ufoje.

Visi jie ne tik prekiauja automobiliais ir atsarginėmis dalimis, bet ir aptarnauja visiškai pagal aukštus Toyota kokybės standartus.

2001 metais oficialūs Toyota pardavėjai Rusijoje pardavė 4461, o 2002 metais – jau 8302 automobilius.
Rusijoje „Land Cruiser 100“ ir „RAV4“ visureigiai pasirodė puikiai. 2001 metais Rusijoje buvo pristatytas naujas Camry modelis, o 2002 metų balandį į Rusijos rinką pradėtas pristatyti vienas populiariausių Toyota gaminamų modelių – naujoji Corolla. 2003 m. Rusijos rinkoje bus pristatytos dvi premjeros: Avensis ir
Land Cruiser Prado.

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

„NACIONALINIAI TYRIMAI

TOMSK POLITECHNIKOS UNIVERSITETAS“

Inžinerinio verslumo institutas

Kryptis (specialybė) – Vadyba (080500)

Tarptautinės vadybos katedra

Korporacijos valdymas Toyota

Kursiniai darbai

14A91 grupės mokinys ____________ Žukova A.S.

Mokslinis vadovas

Docentas, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Įvadas

Toyota sėkme jau daugelį dešimtmečių nuolat domisi viso pasaulio vadovai ir verslininkai. Toyota automobilių patikimumas tapo pasaulinės automobilių pramonės standartu, todėl su šios korporacijos patirtimi susipažįsta visi, kurie domisi prekių ir paslaugų kokybės gerinimu vienaip ar kitaip.

Sukūrusi savo „14 valdymo principų“, pirmą kartą panaudojusi „5S“ sistemą ir sukūrusi savo sistemą, įmonė iškovojo aukščiausią vietą automobilių gamintojų pasaulyje. Dėl stabilių valdymo principų ji nepajudinama net ir pasaulinės krizės akivaizdoje.

Toyota sėkmės pagrindas – tobulas gamybos valdymas ir kokybiškas darbas kuriant naujus modelius, leidžiančius vartotojams kas dvejus metus pasiūlyti naujų modelių asortimentą. Bendrovė gamina 60 pagrindinių modelių Japonijai ir daugybę variantų užsienio rinkoms, o suvienodinimo laipsnis yra labai aukštas - Toyota labai sėkmingai naudoja senų komponentų ir mazgų naujus modelius.

Mano kursinio darbo tikslas – apžvelgti pagrindinius įmonės veiklos aspektus ir išstudijuoti valdymo sistemos principus.

Siekdamas šio tikslo apibrėžiu šias užduotis:

1. Apsvarstykite įmonės istoriją.

2. Išsiaiškinkite Toyota valdymo ypatybes.

Šis darbas aktualus, nes Toyota automobiliai itin populiarūs visame pasaulyje, ne išimtis ir Rusija. O Japonijos vadybos principus galima panaudoti ne tik automobilių pramonėje, bet ir bet kurioje kitoje pramonės šakoje.

1 Įmonės istorija

„Toyota“ istorija prasideda 1924 metais, kai, padedamas sūnaus Kiishiro, japonų išradėjas Sakishi Toyoda sukūrė visiškai automatizuotas stakles, o 1926 metais įkūrė naują tekstilės įmonę „Toyoda Automatic Loom Works“. Sakishi Toyoda vėliau parduoda patento teises į savo automatą už 100 000 svarų sterlingų. Šiuos pinigus Sakishi perduos savo sūnui Kiishiro, įsakydamas juos išleisti automobilių gamybos įkūrimui gimtajame mieste.

1930 m. Kiishiro Toyoda pradėjo studijuoti automobilių gamybą. Kaip kompetentingas inžinierius, Kiishiro supranta, kad vienintelis teisingas būdas pradėti pažangą yra pasinaudoti jau sėkminga Amerikos plėtra. 1930 m. Kiishiro Toyoda kreipėsi į Toyoda Automatic Loom Works direktorių tarybą su prašymu skirti vietos automobilių tyrimų laboratorijai organizuoti. 1931 metais laboratorija pradėjo studijuoti amerikietiškus vidaus degimo variklius. Šis darbas tęsiasi keletą metų. Kiishiro siekia sukurti unikalią Japonijos gamybos sistemą, kurioje būtų atsižvelgiama į ribotą šalies erdvę ir išteklius, taip pat į žmonių prisitaikymą ir universalumą.

1933 m. Toyoda Automatic Loom Works, Ltd sukūrė automobilių padalinį, kuriam vadovauja Kiishiro Toyoda.

Pirmųjų 1936 metais Toyoda pagamintų automobilių kokybe galima būtų pavadinti bet ką, greičiausiai amerikietišku, bet ne japonišku.

1935 m. buvo baigtas pirmojo lengvojo automobilio, pavadinto Model A1 (vėliau AA) ir pirmojo modelio G1 sunkvežimio, kūrimo darbai, o 1936 m. buvo patvirtintas Toyota logotipas ir AA modelis, AB phaeton ir AG sunkvežimis. gamyba. Tuo pačiu metu buvo atliktas pirmasis eksporto pristatymas – keturi G1 sunkvežimiai iškeliavo į šiaurės Kiniją. Per mėnesį buvo pagaminta tik 150 automobilių.

1937 m. Toyoda Automatic Loom Works, Ltd automobilių padalinys buvo padalintas į nepriklausomą įmonę - Motor Company, Ltd. Iki to laiko Toyoda gavo „vyriausybinį užsakymą“ 3000 sunkvežimių Japonijos armijai. Karinių sunkvežimių užsakymas buvo toks pelningas, kad po metų – 1938 m. – broliai Toyoda leido Koromo mieste pastatyti naują tikrą automobilių gamyklą „Honsha Plant“. Iki šiol ši vieta yra Toyota imperijos centras – po daugelio metų miestas net buvo pervadintas į Toyota dėl korporacijos paslaugų tėvynei.

1940 m. tais pačiais metais buvo įkurta Toyoda Seiko, Ltd., kad atitiktų įmonės metalo poreikius. – Didžiausias šiandienos Japonijos strypų ir kalibruoto plieno gamintojas Aichi Steel Works.

1941 metais pradėjo veikti staklių ir įrangos gamybos gamykla – Toyota Machine Works Co., Ltd. Taip pat 1941 metais pradėtas gaminti lengvasis automobilis AE, 1942 metais buvo pradėtas gaminti sunkvežimis KB, o 1947 metais – lengvasis sunkvežimis SB ir nedidelis lengvasis automobilis SA. 1947 metai įmonei tampa reikšmingais – nuo ​​surinkimo linijos nurieda automobilis, kurio serijinis numeris 100 000.

1951 metais surinkimo linijose buvo pradėtas gaminti BJ Toyota Jeep – šiandieninio Land-Cruiser prototipas. 1957 m. JAV pradėjo veikti Toyota Motor Sales USA, Toyota atstovybė Amerikoje. Tais pačiais metais „Toyota Crown“, kurios gamyba Japonijos vidaus rinkai pradėta 1955 m., pirmą kartą buvo pradėta tiekti Amerikos rinkai.

1958 metais Toyota atidarė atstovybę Brazilijoje, o jau 1962 metais nuo surinkimo linijos nuriedėjo milijoninis automobilis vidaus rinkai. 1961 metais buvo išleistas Toyota Publica – mažas, ekonomiškas automobilis, kuris greitai išpopuliarėjo.

1966 metais nuo surinkimo linijos nuriedėjo pirmasis Toyota Corolla – vienas būsimų kompanijos bestselerių. Po metų Eiji Toyoda tampa Toyota prezidentu.

1969 metais Toyota eksportuoja milijoninį automobilį.
1970 metais pradėtas gaminti legendinis Toyota Celica modelis.

Po 1974 m. „naftos krizės“ tarptautinė automobilių pramonė atsidūrė sunkioje padėtyje. Tačiau „Toyota“ yra vienas iš nedaugelio automobilių gamintojų, kurie ir toliau generuoja tvarų pelną. Daugelis konkurentų bando išsiaiškinti, kaip įmonė gali dirbti pelningai nepalankiomis rinkos sąlygomis. Iš tiesų per šį laikotarpį „Toyota“ sugebėjo pasiekti aukštą kokybės (mažas defektų skaičius) ir darbo našumo lygį (devinto dešimtmečio pabaigoje vienam įmonės darbuotojui pagaminamų automobilių skaičius buvo du–tris kartus didesnis nei JAV ir Europos įmonėse. įmonės). „Toyota“ taip pat demonstruoja didžiulį lankstumą, gamindama palyginti mažas skirtingų modelių partijas, praktiškai nesumažinant kokybės ar našumo. 1978 metais buvo pradėtas gaminti Toyota Celica XX, šiandien žinomas kaip Toyota Supra, o 1980 metais – Celica Camry, šiandien mums žinomas kaip Toyota Camry. 1979 metais bendras prekės ženklo eksportas siekia 10 000 000 automobilių.

1982 m. Eiji Toyoda tapo bendrovės direktorių tarybos pirmininku. Tais pačiais metais jis pradėjo derybas su „General Motors“ (GM) dėl ambicingos bendros įmonės – „New United Motor Manufacturing Incorporated“ (NUMMI), kuri gamins automobilius pagal japoniško „Corolla“ modelį neseniai uždarytoje GM gamykloje Fremonte. Kalifornijos valstija. Projektas sėkmingai įgyvendintas 1984 m., o tai įrodo galimybę panaudoti Toyota gamybos sistemą Vakarų šalyse.

1982 metais pradėtas gaminti Camry modelis. Iki to laiko „Toyota“ pagaliau įsitvirtino kaip didžiausia automobilių gamintoja Japonijoje, užimanti trečią vietą pasaulyje pagal gamybos apimtis. 1983 metais „Toyota“ pasirašė daugiametę sutartį su „General Motors“, o kitais metais automobilių gamyba prasidėjo jų bendroje įmonėje JAV. 1986 metais buvo peržengtas dar vienas etapas – buvo pagamintas 50 milijoninis Toyota automobilis. Gimsta nauji modeliai – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Taip pat 1982 m. Toyota Motor Co., Ltd. ir Toyota Motor Sales Co., Ltd susijungė į Toyota Motor Corporation. Gamybos ir pardavimo tempai ir toliau nuolat auga. 1985 m. bendras eksportas siekė 20 000 000 automobilių, 1986 m. vidaus rinkoje buvo pagaminta 50 milijonų automobilių. 1986 m. pardavimai vidaus rinkoje išaugo iki dviejų milijonų automobilių per metus.

Toyota gamybos sistemos sėkmė Japoniją paverčia viena pirmaujančių automobilių gamintojų pasaulyje ir prisideda prie produktyvumo ir efektyvumo didinimo Vakarų šalyse.

Vienu pagrindinių 80-ųjų įvykių galima laikyti tokios markės kaip Lexus atsiradimą – Toyota padalinį, sukurtą norint patekti į aukštos klasės automobilių rinką. Prieš tai Japonija buvo siejama su mažais, ekonomiškais, nebrangiais ir prieinamais automobiliais; Prabangių prabangių automobilių sektoriuje atsiradus Lexus situacijai pasikeitė. Praėjus metams po Lexus įkūrimo, 1989 m., buvo pristatyti ir parduoti tokie modeliai kaip Lexus LS400 ir Lexus ES250.

1990 metais pradėjo veikti Europos Toyota padalinys Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A..

Dešimtajame dešimtmetyje „Toyota“ pritraukė rimtų investicijų, kad padidintų savo rinkos dalį JAV, Europoje, Indijoje ir Azijoje, kartu plečiant savo modelių asortimentą. Įmonė naudoja naujausius techninius sprendimus ir patobulinimus. Po dvejų metų – 1992 m. – atidaryta pirmoji korporacijos gamykla Europoje – Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd..

„Toyota“ tęsia pasaulinę plėtrą – atidaro filialus vis daugiau pasaulio šalių ir plėtoja jau atidarytas. Tuo pat metu buvo išleista „Žemės chartija“ – kaip reakcija į visuomenėje augančias aplinkosaugos tendencijas. Ekologija turėjo didelę įtaką Toyota plėtrai; buvo sukurti planai ir programos, skirtos tausoti aplinką, o 1997 metais sukurtas „Prius“ modelis, aprūpintas hibridiniu varikliu („Toyota Hybrid System“). Be „Prius“, „Coaster“ ir RAV4 modeliai buvo aprūpinti hibridiniais varikliais.

Be to, 90-aisiais „Toyota“ sugebėjo pagaminti 70-milijonąjį automobilį (1991 m.) ir 90-milijonąjį (1996 m.).

1998 metais Toyota Auto atstovų tinklas buvo pervadintas į Netz Toyota. Tais pačiais metais pradėjo veikti Toyota gamyklos Indianoje ir Vakarų Virdžinijoje, o po metų – Toyota Kirloskar Motor gamykla Indijoje.

1999 metais „Toyota“ pateko į Londono ir Niujorko biržas, o 100 milijoninis jos automobilis buvo pagamintas Japonijos vidaus rinkoje.

Po metų buvo sukurta Toyota Financial Services Corporation, kuri stebėjo išsiplėtusios korporacijos finansinę būklę, o jau 2001-aisiais Prancūzijoje pradėta gaminti Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

2002 metais Toyota pirmą kartą dalyvavo Formulės 1 komandose. Kinijoje pradeda veikti dar viena Toyota gamykla, o JAV gaminamas 10 000 000 serijos numeris Tais pačiais metais parduodamas 100 000-asis Toyota Prius.

Iki 2005 m. pasauliniai Toyota Camry pardavimai pasiekė 10 000 000 automobilių. Tuo pat metu Europoje pradėtas gaminti subkompaktiškas Toyota Aygo, o Japonijos rinkoje pradėti pardavinėti Lexus markės automobiliai.

Tų pačių metų balandį Rusijai įvyko reikšmingas įvykis – buvo pasirašyta sutartis dėl Toyota Motor Manufacturing Russia gamyklos statybos. 2007 m. gruodžio 21 d. Sankt Peterburge įvyko Toyota Motor Manufacturing Russia gamyklos atidarymas.

2 Toyota Corporation valdymo ypatybės

2.1 Toyota gamybos sistema (TPS)

Toyota gamybos sistemą automobilių kompanija sukūrė maždaug tris dešimtmečius nuo 1945 iki 1975 m.

Vakarų vadybininkus ir ekonomistus visada domino Japonijos gamintojų efektyvumo paslaptys. Kai Japonijos įmonės pirmą kartą užėmė didelę Amerikos rinkos dalį su savo nebrangiais, aukštos kokybės automobiliais, buvo manoma, kad jų sėkmės raktas slypi Japonijos darbuotojų gebėjime dirbti be miego ir poilsio. Tačiau kai japonai pastatė savo gamyklas Amerikoje ir pasiekė tų pačių nuostabių sėkmių – gamybos efektyvumo ir gaminių kokybės srityje – tačiau su amerikiečių darbuotojais, amerikiečių konkurentai buvo visiškai atgrasyti. Paaiškėjo, kad visa paslaptis slypi išskirtinai efektyvioje gamybos organizacijoje. Atidžiau panagrinėjus paaiškėjo, kad japonai daug dėmesio skiria tokiems iš pažiūros akivaizdiems dalykams kaip klientų pasitenkinimas, gaminių kokybė, taupymas, nereikalingų operacijų pašalinimas. Tačiau šie puikiai paprasti principai, kurie vėliau sudarė „taupios gamybos“ koncepcijos pagrindą, pasirodė esą tokie veiksmingi, kad Amerikos įmonės turėjo juos įsisavinti, kad neatsiliktų nuo konkurencijos.

Taichi Ohno, taupios gamybos įkūrėjas ir „Toyota Motor“ vykdomasis viceprezidentas nuo 1975 m., suformulavo pagrindinius Toyota gamybos sistemos principus, kurių ji laikosi iki šiol:

1. Gaminti tik tai, ko reikia, ir tik tada, kai reikia. Taisyklė taikoma atsarginėms dalims, organizacijai, gaminio charakteristikoms. Visa kita yra atliekos.

2. Įvykus klaidai reikia nedelsiant surasti jos priežastį, ją pašalinti ir užkirsti kelią jos atsiradimui ateityje. Tikslas: jokių klaidų.

3. Visi darbuotojai ir tiekėjai turi nuolat gerinti gaminių kokybę ir tobulinti gamybos procesą.

Taip pat Taichi Ono, tobulindamas gamybos sistemą, padarė netikėtą atradimą: paaiškėjo, kad gaminti detales mažomis partijomis yra pelningiau nei didelėmis.

Pirma, sumažėjo jų transportavimo ir sandėliavimo kaštai, antra, dar svarbiau, defektus buvo galima nustatyti dar prieš detalių surinkimą. Kai Taichi Ono tyrinėjo Amerikos įmonių surinkimo linijas, jį nustebino nuostolių mastai. Amerikiečiai vadovavosi dviem pagrindiniais rodikliais: gamybos apimčių atitikimu planui ir gaunamų automobilių kokybe. Gamybos vadovai žinojo, kad jei pagamins mažiau nei planuota, turės bėdų. Be to, automobiliai dar buvo modifikuojami prieš išsiunčiant vartotojui, todėl svarbiausia buvo jokiu būdu nesustabdyti konvejerio.

Net jei kuriame nors etape įvyko klaida ar atsirado defektas, automobilis vis tiek buvo surinktas iki galo, o tik iš surinkimo linijos jau išėjusio gaminio kokybė buvo patikrinta ir defektas pašalintas, įdedant daug pastangų, resursų. ir laiko tam. Gaminant dalis mažomis partijomis buvo galima išvengti tokių nuostolių.

Tačiau praktiškai sukurti sistemą, kurioje detalės būtų gaminamos mažomis partijomis tiksliai pagal gamybos reikalavimus, su minimaliu atliekų kiekiu surinkimo metu, nebuvo lengva: reikėjo patiems darbuotojams stengtis nuolat gerinti kokybę.

Taichi Ono pradėjo eksperimentą. Jis suskirstė „Toyota“ darbuotojus į komandas, kiekvienam skyrė konkrečią darbo sritį, kurioje reikėjo vienu metu atlikti kelias funkcijas, paskyrė jiems konkrečias užduotis ir įpareigojo atlikti visus pagalbinius darbus – valymą, remontą ir net kokybišką. kontroliuoti. Taip jis ne tik pašalino nereikalingus darbuotojus, bet ir užtikrino, kad darbuotojai imtų rūpintis savo darbo rezultatais. Skiepydamas jiems atsakomybės jausmą, Taichi Ono skatino darbuotojus nuolat optimizuoti darbo procesą, racionalizavimo patarimus imant ne tik apie savo svetainę, bet ir apie visą Toyota gamyklą.

Nenuostabu, kad konvejeris pradėjo sustoti kiekvieną minutę. Tačiau reformatorius, nepaisydamas darbininkų nepasitenkinimo, nuėjo iki galo: jei Vakaruose klaida buvo ištaisyta ir pamiršta, tikintis, kad tai nepasikartos, tai Ono privertė darbuotojus atidžiai išanalizuoti priežastis, lėmusias. tai. Tada visas procesas buvo kruopščiai standartizuotas ir dokumentuotas, kad būtų išvengta panašios klaidos ateityje.

Prie defektų skaičiaus mažėjimo prisidėjo ir gamybos konsolidavimas į bendrą srautą. Dėl to Toyota gamykloje pastebimai pagerėjo gatavų gaminių kokybė, o kartu praktiškai išnyko poreikis taisyti defektus. Dėl to produktyvumu Toyota pastebimai lenkė tradicinius automobilių gamintojus, kurių gamyklose „klaidų ištaisymas“ užimdavo beveik ketvirtadalį laiko, jau nekalbant apie tai, kad tam reikėjo bent penktadalio produkcijos. erdvė.

1 lentelė – nuolatinio srauto ypatumai

Taip, vadovaujant Taichi Ohno, buvo sukurta „Just-In-Time“ (JIT) gamybos sistema. Kuriame gamybos linijoje surinkimui reikalingos detalės atsiranda griežtai reikiamu laiku ir griežtai reikalingais kiekiais, naudojant Kanban informacijos perdavimo priemones.

Ši sistema apima veiklos, kuri neduoda pajamų, panaikinimą ir pereiti prie „liesios gamybos“, pakankamai lanksčios, kad prisitaikytų prie įvairių vartotojų reikalavimų.

JIT savybės, išskiriančios jį nuo tradicinių masinės gamybos sistemų, yra šios:

1. Gaminių pagaminama tiksliai tiek, kiek šiuo metu reikia atliekant sekančias operacijas.

2. „Pull“ gamybos sistema – planavimas pagal realius rinkos poreikius, o ne pagal nusistovėjusius standartus kaip „stumimo sistemoje“.

3. Trumpas gamybos ciklas.

4. Didelė turto apyvarta.

5. Efektyvus išteklių naudojimas.

6. Minimalus atsargų kiekis (žaliavos, reikmenys, nebaigta gamyba, pagaminta produkcija).

7. Aukštas darbo našumas.

8. Minimalus laikas skiriamas neproduktyviam darbui.

9. Didelis viso personalo įsitraukimas į nuolatinį nuolatinio tobulėjimo procesą.

Kanban japonų kalba reiškia „žyma“, „kortelė“ arba „signalas“. Taip vadinasi įrankis, skirtas produktų srautui ir gamybai valdyti „traukimo“ sistemoje. Geriausias būdas perplanuoti medžiagų pristatymą iš vidaus ir išorės tiekėjų yra naudoti Kanban.

Pagrindiniai Kanban principai:

1. Tuščius konteinerius su etikete, kuri tarsi parašyta: „Užpildyk mane“;

2. Pilnos talpos su tiksliais nurodytais užpildymo lygiais ir maksimaliais kiekiais;

3. gamybos vietoje esančios etiketės, kuriose nurodomas tikslus reikalingų dalių skaičius;

4. prie pilnų talpyklų priklijuojamos etiketės, nurodančios, kad produktus reikia perkelti į konkretų tašką;

5. žymenys ant grindų ir lentynų, siekiant kontroliuoti perprodukciją;

6. kanban naudojimas pranešant apie gamybos defektus;

7. tvarkos ir saugumo palaikymas;

8. Visi šiame procese dalyvaujantys darbuotojai turi žinoti „vaizdinį tvarkaraštį“, kurį pateikia „Kanban“.

Tradicinėje gamyboje daugelis metodų, naudojamų planuojant gamybą ir medžiagų tiekimą, gali būti naudingi. Užuot įsikišę į gamybos procesą ir diegę į jį sudėtingas planavimo sistemas, technologai užsiima reikalingų konteinerių ir etikečių, dalyvaujančių konkrečiuose procesuose, skaičiaus nustatymu ir koregavimu.

Paprasčiau tariant, technologai turi nustatyti kasdienio dalių suvartojimo lygį ir standartinio konteinerio išdėstymą. Bendras paros dalių suvartojimas yra padalintas iš standartinio konteinerio talpos ir taip nustatomas procese dalyvaujančių kanban žymų skaičius. Tam tikromis sąlygomis tam tikras reguliavimo dalių skaičius ir ilgi transportavimo maršrutai verčia technologus „pakoreguoti“ skaičiavimo atsaką ir išduoti keletą papildomų etikečių.

2.2 Kaizen koncepcija ir 5 S sistema

Nuo 1986 m., kai buvo išleista knyga „Kaizen: Raktas į Japonijos įmonių sėkmę“, terminas kaizen buvo priimtas kaip vienos iš pagrindinių vadybos sąvokų pavadinimas.

Japonų kalboje žodis „kaizen“ reiškia „nuolatinis tobulėjimas“. Remiantis šia strategija, tobulinimo procese dalyvauja visi – nuo ​​vadovų iki darbuotojų, o jos įgyvendinimas reikalauja palyginti nedidelių materialinių išlaidų. Kaizen filosofija siūlo, kad visas mūsų gyvenimas (darbas, viešasis ir privatus) turėtų būti sutelktas į nuolatinį tobulėjimą.

Nors kaizen patobulinimai yra nedideli ir laipsniški, po kurio laiko jų įgyvendinimas duoda nuostabių rezultatų. Kaizen paaiškina, kodėl Japonijos įmonės nenustoja vystytis. Tuo tarpu Vakarų vadyba yra įsipareigojusi naujovėms – didelio masto pokyčiams, siekiant technologinių proveržių, naujausių valdymo koncepcijų ar gamybos technologijų. Inovacijos apima esminius pokyčius, į kuriuos sutelkiamas dėmesys. Kita vertus, Kaizen dažnai yra proziškas ir neįkyrus procesas. Tačiau naujovės yra tarsi vienas šūvis ir jų rezultatai dažnai būna mišrūs, o kaizen procesas, pagrįstas sveiku protu ir mažomis sąnaudomis, sukuria pastovią pažangą, kuri ilgainiui atsiperka. Kaizen taip pat yra mažos rizikos metodas. Vadovai visada gali grįžti prie senų darbo būdų, nepatirdami didelių nuostolių.

Daugumos „unikalių Japonijai“ valdymo praktikų esmę, ar tai būtų produktyvumo didinimas, TQC (visalios kokybės kontrolės) veikla, QC (kokybės kontrolės) ratai ar darbo santykiai, galima apibendrinti vienu žodžiu: kaizen. Pakeitę tokius žodžius kaip produktyvumas, SQC (statistinė kokybės kontrolė), nulis defektų (nulis defektų), kanban terminu kaizen, galime susidaryti daug aiškesnį vaizdą apie tai, kas vyksta Japonijos pramonėje. Kaizen yra „skėtis“, po kuria slepiama dauguma šių „unikalių Japonijai“ praktikų, kurios neseniai pelnė pasaulinę šlovę.

1 paveikslas – Kaizen „skėtis“

Pagrindinė TQC arba CWQC (visos įmonės kokybės kontrolės) reikšmė yra ta, kad šios koncepcijos padėjo Japonijos įmonėms sukurti į procesus orientuotą mąstyseną ir kurti nuolatinio tobulėjimo strategijas, apimančias visų organizacijos hierarchijos lygių darbuotojus.

Japonų mentalitetui būdingas tikėjimas begalinėmis tobulėjimo galimybėmis. Kaip sako japonų patarlė: „Jei nematei draugo tris dienas, pažiūrėk atidžiau ir pamatysi, kas jame pasikeitė“. Šio teiginio prasmė ta, kad per tris dienas žmogus negali išlikti toks pat, todėl reikia būti atsargiems ir pastebėti šiuos pokyčius.

Kaizen strategijai įgyvendinti vadovybė turi naudoti šiuos pagrindinius koncepcijos elementus:

· Kaizen ir valdymas.

· Procesas, o ne rezultatas.

· Sekite PDCA/SDCA ciklus.

· Kokybė pirmiausia.

· Kalbėkite su duomenimis.

· Kitas procesas – vartotojas.

Pirmas dalykas, kurį reikia padaryti kaizen procese, yra įvesti plano-dar-patikrink-veik (PDCA) ciklą kaip mechanizmą, užtikrinantį kaizen tęstinumą siekiant standartų palaikymo ir tobulinimo politikos. Tai vienas iš svarbiausių proceso punktų.

2 pav. – PDCA ciklas

· „Planas“ reiškia, kad reikia išsikelti tobulėjimo tikslus (kadangi kaizen yra gyvenimo būdas, bet kurioje srityje visada turi būti tobulėjimo tikslas) ir nubrėžti veiksmų planai jiems pasiekti.

· „Daryti“ reiškia plano įgyvendinimą.

· „Patikrinti“ reiškia nustatymą, ar įgyvendinimas paliko pėdsaką ir davė numatytą patobulinimą.

· „Veikimas“ reiškia naujų procedūrų kūrimą ir standartizavimą, siekiant užkirsti kelią pradinės problemos pasikartojimui arba nustatyti naujų patobulinimų tikslus.

PDCA ciklas nuolat atnaujinamas: kai tik tobulėja, proceso rezultatas tampa tolesnio tobulinimo objektu. PDCA įgyvendinimas reiškia niekada nepasitenkinimą esama padėtimi. Kadangi žmonės nori išlaikyti statusą – kiekį ir dažnai vengia inicijuoti patobulinimus, vadovybė turi juos pastūmėti nuolat keldama skatinimo tikslus.

Bet kokia nauja darbo eiga iš pradžių yra nestabili. Prieš pradedant taikyti PDCA, kiekvienas vykstantis procesas turi būti stabilizuotas naudojant standartizavimo-atlikti-patikrinti-veikti (SDCA) ciklą.

3 pav. – SDCA ciklas

Jei vykstant procesui atsiranda nukrypimų, reikia užduoti šiuos klausimus:

· Ar taip atsitiko todėl, kad neturėjome standarto?

· Ar taip atsitiko todėl, kad nesilaikėme standarto?

· Ar tai buvo dėl to, kad standartas nebuvo tinkamas?

Tik nustačius standartą ir įvykdžius jo reikalavimus, stabilizuojant esamą procesą, verta pereiti prie PDCA naudojimo.

SDCA standartizuoja ir stabilizuoja esamus procesus, o PDCA juos tobulina. SDCA reiškia priežiūrą, o PDCA – tobulinimą, ir kartu jie tampa dviem pagrindiniais valdymo tikslais.

Be to, kaizen sąvoka suponuoja 5S sistemos egzistavimą arba „penkis žingsnius tvarkai palaikyti“.

Penki tvarkos palaikymo žingsniai, išreikšti japonų kalba, yra tokie:

1. Seiri: Suvokti, kas reikalinga gamybai, o kas nereikalinga, ir pastarųjų atsisakykite.

2. Seiton: Išdėstykite visus daiktus, kurie liko po seiri atlikimo.

3.Seiso: Mašinos ir darbo aplinka turi būti švarios.

4. Seiketsu: Išplėskite grynumo sąvoką sau ir nuolat kartokite tris ankstesnius veiksmus.

5. Sitsuke: ugdykite savidiscipliną ir ugdykite įprotį dalyvauti 5S per standartus.

Yra penki būdai, kaip įvertinti 5S lygį kiekviename etape.

1. Savigarba.

2. Eksperto konsultanto vertinimas.

3. Valdymo vertinimas.

4. Minėtų metodų derinys.

5. Konkurencija tarp darbuotojų grupių.

Kaizen pats procesas yra ne mažiau svarbus nei rezultatas. Norėdami įtraukti žmones tęsti savo kaizen pastangas, organizacijos vadovybė turi kruopščiai planuoti, organizuoti ir vykdyti projektą. Dažnai vadovai nori per greitai matyti rezultatus ir praleidžia gyvybiškai svarbius procesus. Tiesą sakant, 5S nėra užgaida, ne vieno mėnesio mada, o kasdienybės elementas. Todėl į bet kurį Kaizen projektą turėtų būti įtraukta tokia veikla.

Kadangi Kaizen atsižvelgia į žmonių pasipriešinimą pokyčiams, pirmiausia reikia juos paruošti viduje prieš prasidedant atitinkamai kampanijai. Prieš pradedant diegti 5S, būtina skirti šiek tiek laiko šiai filosofijai ir jos įgyvendinimo naudai aptarti:

· švarios, įskaitant sanitarinių sąlygų požiūriu, malonios ir saugios darbo aplinkos sukūrimas;

· darbo vietų atgaivinimas ir reikšmingas žmonių moralės bei motyvacijos pagerėjimas;

· pašalinti įvairių rūšių atliekas, kuo labiau sumažinant įrankių paieškos poreikį, palengvinant darbą operatoriams, sumažinant sunkų fizinį darbą ir atlaisvinant erdvę.

Dideli 5S pranašumai matomi visoje įmonėje:

Padėti žmonėms išsiugdyti savidiscipliną; tokie darbuotojai visada dalyvauja 5S, jie teigiamai domisi Kaizen ir galite būti tikri, kad laikosi standartų reikalavimų;

· daugelio rūšių nuostolių nustatymas; problemų pripažinimas yra pirmas žingsnis siekiant pašalinti nuostolius;

· pašalinus atliekas pagerinamas 5S procesas;

· Tikslus neatitikimų, tokių kaip defektai ir atsargų perteklius, nustatymas;

· nereikalingų judesių, tokių kaip vaikščiojimas ir nenaudingas darbo jėgos reikalaujantis darbas, mažinimas;

· problemų, susijusių su medžiagų trūkumu, linijų disbalansu, mašinų gedimais ir pristatymo vėlavimais, vizualinis identifikavimas ir vėlesnis sprendimas;

· paprasti reikšmingų logistikos problemų sprendimai;

· kokybės problemų vizualizavimas;

· veiklos efektyvumo didinimas ir veiklos sąnaudų mažinimas;

· Mažinti nelaimingų atsitikimų darbo vietoje skaičių, pašalinant problemas, kylančias dėl slidžių grindų, nešvarių vietų, nepatogių drabužių ir darbo nesaugiomis sąlygomis.

2.3 Toyota Way: 14 valdymo principų

Savo knygoje „Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company“ Jeffrey Likeris išdėstė 14 principų, kurie sudaro „Toyota“ požiūrį. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:

1. ilgalaikė filosofija;

2. tinkamas procesas duoda reikiamus rezultatus (kalbame apie daugelio Toyota gamybos sistemos įrankių naudojimą);

3. sukurti pridėtinę vertę organizacijai ugdant savo darbuotojus ir partnerius;

4. Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą.

I skyrius: Ilgalaikė filosofija.

1 principas. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.

· Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turi būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbkite organizacijoje, tobulinkite ir atstatykite ją, eidami link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.

· Pagrindinė Jūsų užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.

· Būkite atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus.

2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.

· Perplanuokite procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.

· Sukurti produktų ar informacijos srautą ir užmegzti ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

· Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.

· Pasirūpinkite, kad jūsų darbą priimantis vidinis vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.

· Sumažinti nebaigtą darbą ir atsargų kaupimą. Laikykite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.

· Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.

4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai (heijjunka): dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.

· Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.

· Darbas prie vienodo apkrovos paskirstymo visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.

5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

· Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą.

· Naudoti visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.

· Sukurti įrangą, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti jas nustačius. Sukurkite vaizdinę sistemą, kad praneštumėte komandos vadovui ir komandos nariams, kad mašina ar procesas reikalauja jų dėmesio. Jidoka (mašinos su žmogaus intelekto elementais) yra kokybės „įdėjimo“ pagrindas.

· Užtikrinti, kad organizacijoje būtų įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų.

· Proceso stabdymo ar sulėtinimo principas turėtų užtikrinti, kad reikiama kokybė būtų gaunama „pirmą kartą“ ir taptų neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalimi. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

6 principas. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas.

· Naudokite stabilius, pakartojamus darbo metodus, kad rezultatai būtų labiau nuspėjami, pagerintumėte komandinį darbą ir gautumėte nuoseklesnius rezultatus. Tai yra srauto ir traukos pagrindas.

· Užfiksuoti sukauptas žinias apie procesą, standartizuojant geriausius metodus šiuo metu. Netrukdykite kūrybinei raiškai, kurios tikslas - pakelti standartą; įtvirtinkite tai, ką pasiekėte, naudodami naują standartą. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.

7 principas. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

· Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo.

· Nenaudokite kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.

· Kurti paprastas vizualinio valdymo sistemas darbo vietose, skatinančias srautą ir trauką.

· Esant galimybei, ataskaitų apimtis sumažinkite iki vieno lapo, net ir kalbant apie svarbiausius finansinius sprendimus.

8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.

· Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.

· Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.

· Prieš diegiant naujas technologijas ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

· Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.

· Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

III skyrius. Kurkite savo darbuotojus ir partnerius, pridėkite organizacijos vertės.

9 principas. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus.

· Geriau ugdyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės.

· Vadovas turi ne tik atlikti jam pavestas užduotis ir turėti įgūdžių bendrauti su žmonėmis. Jis turi išpažinti įmonės filosofiją ir rodyti asmeninį pavyzdį, kaip daryti verslą.

· Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada jis gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.

10 principas. Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos.

· Sukurkite tvirtą, tvarią darbo kultūrą, kuriai būdingos ilgalaikės vertybės ir įsitikinimai, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima visi.

· Išmokyti išskirtinius žmones ir komandas veikti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.

· Suformuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą sprendžiant sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.

· Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje.

11 principas. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

· Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais.

· Sudaryti sąlygas partneriams, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.

IV skyrius. Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą.

12 principas. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis (genchi genbutsu).

· Sprendžiant problemas ir tobulinant procesus, privalai savo akimis matyti, kas vyksta, ir asmeniškai pasitikrinti duomenis, o ne teorizuoti klausydamas kitų žmonių ar žiūrėdamas į kompiuterio monitorių.

· Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.

· Netgi įmonės vyresniosios vadovybės atstovai ir padalinių vadovai turi pamatyti problemą savo akimis, tik tuomet situacijos supratimas bus tikras, o ne paviršutiniškas.

13 principas. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi bendru sutarimu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami nedvejokite (nemawashi).

· Nepriimkite aiškaus sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs.

· Nemawashi yra bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.

14 principas. Tapkite mokymosi struktūra per negailestingą savirefleksiją (hansei) ir nuolatinį tobulėjimą (kaizen).

· Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų.

· Sukurti procesą, kuriam beveik nereikia inventoriaus. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jos gali būti pašalintos nuolat tobulinant (kaizen).

· Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizaciją, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų skatinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą.

· Atlikdami pagrindinius etapus ir atlikdami visus darbus, analizuokite (hansei) jo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėkite. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo.

· Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.

Galima naudoti daugybę Toyota Production System įrankių, tačiau vis tiek vadovautis tik keliais pasirinktais Toyota požiūrio principais. Tokiu būdu galbūt kurį laiką galėsite pagerinti savo veiklą, tačiau šie rezultatai truks neilgai. Bet jei įmonė, diegdama Toyota gamybos sistemą, laikysis visų Toyota požiūrio principų, ji tikrai pasieks tvarių konkurencinių pranašumų.

Lean gamybos esmė – nekopijuoti Toyota įrankių, skirtų konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba – tai jūsų organizacijai būdingų veiklos principų kūrimas ir laikymasis, efektyvus pridėtinės vertės kūrimas vartotojams ir visuomenei. Taip jūsų įmonė gali tapti pelninga ir konkurencinga.

Išvada

2003 m. „Toyota“ tapo antra pagal dydį automobilių gamintoja, aplenkdama „Ford“ pagal pardavimus, o 2007 m. pabaigoje užėmė pirmąją vietą, aplenkdama „General Motors“, kuri pirmavo 77 metus. Dabar, pasaulinės ekonomikos krizės kontekste, įmonė sėkmingai vykdo antikrizinę programą. Kaip atsitiko, kad įmonė toliau sėkmingai dirba sunkiomis ekonominėmis sąlygomis?

Japonijos valdymo sistema yra viena sėkmingiausių pasaulyje, o Toyota labai prisidėjo prie Japonijos valdymo. Kokybiškas darbuotojų darbas galbūt yra sėkmingos įmonės veiklos pagrindas. Būtent efektyvus žmogiškųjų išteklių valdymas užtikrina aukštą japoniškų produktų ir technologijų kokybę bei konkurencingumą tarptautinėje rinkoje. Štai kodėl tiek daug dėmesio skiriama personalo švietimui ir mokymui.

„Toyota“ sukūrė 14 valdymo principų ir tapo 5S sistemos pradininku. Sukūrusi savo sistemą, įmonė pasirodė automobilių gamintojų pasaulyje. Kuo daugiau studijuojate Toyota gamybos sistemą ir suprantate jos principus, tuo labiau suprantate, kad tai sistema, suteikianti žmonėms įrankius nuolat tobulinti savo darbą.

Taigi prieš daugelį metų Toyota sukurta valdymo sistema šiandien yra viena efektyviausių pasaulyje. Daugelis šalių, kurios šiandien užima pirmąsias vietas pagal gamybos plėtrą, naudoja Japonijos sistemą. Ko gero, ir po daugelio metų sėkmingiausi išliks japoniški valdymo principai.

Išvada

Toyota išaugo iki didelės tarptautinės korporacijos, nuo kurios ji pradėjo veikti, ir išsiplėtė į įvairias pasaulines rinkas ir šalis. 2003 m. „Toyota“ buvo antra automobilių gamintoja, o 2007 m. tapo didžiausia automobilių gamintoja pasaulyje, pažangia „General Motors“, kuri per 77 metus užėmė pirmąją vietą.

Toyota labai prisidėjo prie Japonijos valdymo sistemos. „Toyota“ vadybos filosofija išsivystė nuo įmonės ištakų ir atsispindėjo terminuose „Taupi gamyba“ ir „Kaip tik laiku“ gamyba, kuriuos ji padėjo plėtoti. Toyota valdymo vertybės ir verslo metodai yra žinomi kaip Toyota Way.

Pagal dvi antraštes „Pagarba žmonėms“ ir „Nuolatinis tobulėjimas“ „Toyota“ apibendrina savo vertybes ir elgesio gaires vadovaudamasi šiais penkiais principais:

Kaizen (patobulinimas)

Genchi Genbutsu (eik ir pamatyk)

Išorės stebėtojų teigimu, „Toyota Way“ susideda iš keturių komponentų:

1. Ilgalaikis mąstymas kaip valdymo sprendimų pagrindas.

2. Problemų sprendimo procesas.

3. Vertės teikimas organizacijai ugdant jos žmones.

4. Pripažinimas, kad nuolatinis pagrindinių problemų sprendimas skatina organizacijos mokymąsi.

„Toyota Way“ apima „Toyota“ gamybos sistemą.

Kaip apibūdino išoriniai Toyota stebėtojai, Toyota Way principai yra šie:

1. Priimdami valdymo sprendimus remkitės ilgalaike filosofija, net trumpalaikių tikslų sąskaita.

2. Sukurkite nuolatinį proceso srautą, kad problemos išryškėtų

3. Naudokite „traukimo“ sistemas, kad išvengtumėte perprodukcijos

4. Išlyginkite darbo krūvį

5. Sukurkite sustojimo kultūrą, kad išspręstumėte problemas, kad pirmą kartą pasiektumėte tinkamą kokybę

6. Standartizuotos užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir darbuotojų įgalinimo pagrindas

7. Naudokite vizualinį valdymą, kad nebūtų paslėptos problemos

8. Naudokite tik patikimą, kruopščiai patikrintą technologiją, kuri tarnauja jūsų žmonėms ir procesams

9. Išugdykite lyderius, kurie puikiai supranta darbą, gyvena pagal filosofiją ir moko to kitus

10. Sukurkite išskirtinius žmones ir komandas, kurios vadovaujasi jūsų įmonės filosofija

11. Gerbkite savo išplėstinį partnerių ir tiekėjų tinklą, mesdami jiems iššūkį ir padėdami jiems tobulėti

12. Eikite ir įsitikinkite patys, kad gerai suprastumėte situaciją (genchi genbutsu)

13. Lėtai priimkite sprendimus bendru sutarimu, kruopščiai apsvarstę visas galimybes; greitai įgyvendinti sprendimus

14. Nenumaldomai apmąstydami ir nuolat tobulėdami, tapkite besimokančia organizacija

Taigi Toyota valdymo sistema, kuri buvo eksploatuojama prieš daugelį metų, yra pažangiausia sistema pasaulyje. Daugelis šalių naudoja japonišką sistemą. Galbūt japonų valdymo strategija ateityje bus sėkmingiausia.

2. Liker J., Mayer D. – Toyota Way: 14 pasaulyje pirmaujančios įmonės valdymo principų. – M., 2008 m.

3. Liker J., Morgan J. – Toyota produktų kūrimo sistema. M., 2007 m.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: Japonijos įmonių sėkmės raktas. – M., 2007 m.

5. Pirmaujančių korporacijų valdymo modelis – „Kanban“ ir „Toyota“ sistema „Just-in-Time“. M.: 2008 m.

6. Monden Y. – Toyota valdymo sistema M.: 2007 m.

7. [Elektroninis išteklius]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – nemokama

8. [Elektroninis išteklius]: http://www.ramboll.ru/news/ – laisvė

9. [Elektroninis išteklius]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index – nemokama

10. [Elektroninis išteklius]: http://www.toyota.ru – nemokama

11. [Elektroninis išteklius]: http://www.auto-run.ru/toyota.html – nemokama

12. [Elektroninis išteklius]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – nemokama

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: Japonijos įmonių sėkmės raktas. – M., 2007. – P. 20-37.