Liesių gamybos įrankių taikymas karinio-pramoninio komplekso įmonėse. „Toyota Tao“ „Toyota Tao“ 14 pirmaujančios pasaulyje įmonės „J Liker“ valdymo principų

Laba diena, mieli tinklaraščio skaitytojai! Šiandien atskleisiu „Toyota Corporation“ sėkmės paslaptį arba, kaip jie dabar vadina, 14 „Toyota Way“ principų. Tai visiškai kitokia verslo filosofija, mąstymo būdas ir stilius. Ji skiriasi nuo kitų tuo, kad vertina savo darbuotojus ir niekada nesustoja, siekdama tobulumo. Todėl jis sulaukė didžiulės sėkmės, o net ir pats silpniausias darbuotojas laikui bėgant tampa aukštos kvalifikacijos personalu, motyvuotu laimėjimams ir tobulėjimui.

Jei pasirinksite kai kuriuos metodus, galėsite sukurti veiksmingą darbo eigą, ypač jei ji susijusi su gamyba.

Principų apžvalga

Jas rekomenduojama 5 kartus atidžiai perskaityti, su sąsiuviniu, kuriame užsirašysite kylančias idėjas ir pagrindines darbo strategijas. Trumpai juos aprašysiu, išsamesnės informacijos galite gauti perskaitę knygą Jeffrey Liker 14 Toyota Tao principų. Taigi, kiekvienas iš jų priklauso tam tikrai kategorijai:

Ilgalaikė filosofija

1.Priimkite valdymo sprendimus atsižvelgdami į ilgalaikę perspektyvą

Net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams. Turite rasti savo vietą įmonėje ir stengtis ją reklamuoti. Kaip ir gyvenime, pirmiausia reikėtų suprasti savo tikslo prasmę, o pagrindinis tikslas turėtų būti tobulėjimas ir tobulėjimas, o tik tada pelnas. Taip pat turėtumėte planuoti ir išsikelti tikslus, praktikuodami strateginį požiūrį, o prireikus ir sistemingą.

Kurti, kurti tai, kas bus vertinga klientams ir pačiai visuomenei, todėl visas pastangas ir resursus būtina nukreipti būtent į šios užduoties įgyvendinimą.

Išmokite prisiimti atsakomybę už savo veiksmus, neikite su srautu, o tvarkykitės ir nuspręskite, kokia tiksliai bus jūsų kiekviena diena. Tikėkite savimi ir savo jėgomis.

Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus

2. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas

Reikia pertvarkyti gamybą, kad ji nestovi vienoje vietoje, tai yra panaikinti pauzes.

Norint akimirksniu aptikti sunkumus, būtina užmegzti kontaktą ir bendravimą tarp žmonių ir pačių procesų, tada nebus gedimų perduodant informaciją.

Šis nuolatinis srautas turi būti aiškus visiems, tik tada jis padės žmonėms tobulėti.

3. Kad išvengtumėte perprodukcijos, naudokite traukimo sistemą

Verslas efektyvus, kai klientas gauna būtent tai, ką užsakė, laiku ir reikiama apimtimi.

Nebaigtas darbas turėtų būti kuo mažesnis, kaip ir atsargų kaupimas. Jas reikėtų papildyti tik esant būtinybei, kliento pageidavimu, kad būtų išvengta nereikalingo kaupimosi ir būtinybės vėliau skubiai parduoti prekes.

Atkreipkite dėmesį į vartotojų paklausą, kuri gali keistis ir svyruoti, ir išanalizuokite, kodėl taip nutinka. Didelė klaida, kai akcentuojamas ne didelis kliento susidomėjimas, o kompiuteriniai skaičiavimai, lentelės ir grafikai.

4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai: dirbkite kaip vėžlys, o ne kiškis

Jei apkrovą paskirstysite tolygiai, pašalinsite tokius nemalonius momentus kaip profesionalaus perdegimo ar įrangos gedimo efektas. Svarbu išlyginti grafiko netolygumus, o dar geriau – neleisti jam svyruoti. Tada pašalinsite tokius gamybos momentus kaip avarinės situacijos ar prastovos, kurios gali sumažinti vartotojų susidomėjimą jūsų produktu. Deja, kartais to nesupranta masinės gamybos įmonės, kuriose dažnai galima pastebėti darbuotojų kaitą ir nekokybišką produkciją. Juk žinai posakį: „Kuo lėčiau eisi, tuo toliau eisi?

5. Sustabdykite gamybą, kad išspręstumėte problemas

Ir padarykite tai gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

Savo veikloje taikykite įvairius metodus gaminio kokybei užtikrinti.

Organizacija turi sukurti paramos sistemą, kuri galėtų greitai išspręsti iškilusius sunkumus ir turėti teisę koreguoti.

Įranga turi savarankiškai nustatyti problemas ir pranešti komandai apie jos buvimą. Idealu į veiklą įtraukti modernias mašinas, turinčias žmogaus intelekto elementų.

Norėdami padidinti produktyvumą ir pirmą kartą gauti kokybišką produktą, savo darbe turėtumėte taikyti stabdymo ir sulėtinimo principą.

6.Standartinės užduotys – pagrindas

Nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų delegavimo darbuotojams pagrindas.

„Flow and Pull“ – tai gebėjimas taikyti stabilius darbo metodus, užtikrinančius nuspėjamumą, todėl laukiami ir vienodi rezultatai.

7. Naudokite vizualinį valdymą

Kad jokie sunkumai neliktų nepastebėti. Norint efektyviai valdyti ir atlikti kokybišką darbą, reikėtų naudoti paprastus metodus, o dar geriau – vizualius, nurodančius klaidas ir nukrypimus nuo reikalaujamo standarto.

Jei kompiuteris blaško dėmesį, turėtumėte jį pašalinti.

8. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją

Dažniausiai kai kurias užduotis verta atlikti rankiniu būdu, nes šiuolaikinės technologijos turėtų padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Todėl susilaikykite nuo papildomos įrangos.

Naudokite žinomus metodus, nes naujos technologijos kartais gali kelti grėsmę visam srautui ir jas labai sunku standartizuoti.

Jei vis dar ketinate naudoti naujas technologijas, pirmiausia atlikite bandymus realiomis sąlygomis.

Pašalinkite arba pakeiskite technologiją, kuri neatitinka bendros įmonės kultūros ir filosofijos, kad išvengtumėte nestabilumo ir nepatikimumo.

Tačiau neturėtumėte visiškai atsisakyti šiuolaikinių technologijų, ypač tais atvejais, kai reikia išrasti naujas galimybes, kurios padėtų susidoroti su sunkumais. Ir skatinkite darbuotojus mąstyti kūrybiškai.

Kurkite savo darbuotojus ir partnerius, pridėkite organizacijos vertės

9. Ugdykite lyderius

Tie, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus. Išsiugdyti lyderius patiems yra daug lengviau nei jų ieškoti ir pirkti.

Lyderis turi turėti efektyvių bendravimo įgūdžių, ypač su klientais. Kaip rodo praktika, jei jis puikiai žino savo pareigas, jis gali saugiai perteikti korporacijos prasmę ir filosofiją. Pavyzdžiu, motyvuodami kitus laikytis įstatymų ir efektyviai atlikti pavestas užduotis.

10. Auklėkite nepaprastus žmones ir formuokite komandas

Jie turi laikytis įmonės filosofijos. Korporacijos vertybės ir įsitikinimai turi būti nukreipti į žmones, kurie gali jas priimti ir išpažinti, perduoti patirtį kitoms įmonėms. Tada jūsų komanda bus stipri ir stabili.

Stenkitės stiprinti savo darbo kultūrą.

Išmokykite išskirtinius žmones elgtis pagal įmonės etiką ir taisykles.

Kurkite skirtingų funkcijų grupes, kad pagerintumėte kokybę ir išspręstumėte sudėtingas technines problemas, taip pagerindami patį srautą.

Kiekvienas turi mokėti dirbti komandoje. Tai labai svarbus reikalavimas renkantis personalą – mokėti būti komandoje, įgyvendinant bendrą tikslą. Ištikus nesėkmėms, mokykite šio įgūdžio naudodami komandos formavimo metodus ir pratimus.

11. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus

Suteikite jiems sunkių užduočių ir padėkite tobulėti. Partneriai ir tiekėjai yra lygiaverčiai proceso dalyviai, todėl elkitės su jais pagarbiai.

Sukurkite savo partneriams sąlygas, kurios skatins jų tobulėjimą ir naujų darbo metodų paieškas. Jei davėte jiems per sunkias užduotis, padėkite jas atlikti, tada jie jausis jūsų vertinami, o tai tik sustiprins jūsų verslo santykius.

Pagrindinių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą

12.Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis

Pirmaujančios Toyota įmonės valdymo pagrindai yra tai, kad vadovas ar vadovas privalo savo akimis pamatyti kliūtį, savarankiškai patikrinti ir patikrinti duomenis. Didelė klaida – atsakomybės perkėlimas, o ypač tada, kai patys nepasibandę vadovas priima sprendimą pagal darbuotojų žodžius ar kokius nors kompiuterinius rodiklius.

Taisyklė numeris vienas – samprotavimas turėtų būti grindžiamas tik tais duomenimis, kuriuos gavote ir patvirtinote patys. Ir ši taisyklė galioja net aukščiausiai korporacijos vadovybei, kuri turi tiesiogiai savo akimis pamatyti iškilusius sunkumus ir tik tada nustatyti reikiamus būdus jiems pašalinti bei duoti įsakymus veikti.

13. Neskubėkite apsispręsti

Remiantis sutarimu, pasvėrus visus galimus variantus; ją įgyvendindami, nedvejokite. Būtinai pasverkite privalumus ir trūkumus ir tik tada pasirinkite veiksmų kryptį. Jei nuspręsite, ką reikia daryti ir kuria kryptimi judėti, tęskite nedelsdami, tačiau nepamirškite būti atsargiems.

Nemawashi – tai procesas, kuriame dalyvauja absoliučiai visi darbuotojai, siekiant aptarti iškilusias kliūtis ir sugalvoti būdus, kaip padėti su jomis susidoroti. Tada galima susidaryti vieną nuomonę, apsvarsčius daugybę skirtingų variantų. Tai labai talpi ir ilga, bet tikrai verta, nes toks plataus masto problemos sprendimo būdas padeda pamatyti daugybę kitų galimų niuansų ir galimybių.

Darbuotojai jausis pripažinti, nes absoliučiai kiekvieno nuomonė yra vertinga. Tai vėlgi turės įtakos sanglaudai ir norui propaguoti jūsų organizacijos filosofiją.

14.Tapkite mokymosi struktūra

Per nepaliaujamą savistabą ir nuolatinį tobulėjimą.

Kai pajusite, kad pasiekėte stabilumą, pradėkite naudoti nuolatinio tobulėjimo priemones. Nustačius nepelningo ar neefektyvaus darbo priežastį, reikia nedelsiant pradėti ją šalinti.

Organizuokite savo organizacijos veiklą taip, kad jums nereikėtų atsargų, tada galėsite sutaupyti laiko ir išteklių. Dėl to nesunku nustatyti sunkumus, kurie šiuo atveju bus akivaizdūs.

Pagarbiai elgiantis su darbuotojais, kaip jau sakiau, sumažės darbuotojų kaita. Ir atitinkamai pasieksime svarbų tikslą – išsaugoti sukauptą patirtį ir išugdyti vertingus darbuotojus, savo srities profesionalus, kurie laikui bėgant sugebės apmokyti naujokus ir perduoti korporacijos pagrindus bei taisykles. Reikėtų atidžiai saugoti organizacijos žinių bazę.

Todėl tai labai padės palaipsniui tobulėti karjeroje, kad kiekvienas turėtų galimybę augti ir tobulėti. Tuomet nesikaups agresija, ko pasekoje atsiranda aiškus noras mesti rūkyti.

Baigę darbą būtinai turėtumėte jį išanalizuoti, sąžiningai ir atvirai nurodydami privalumus ir trūkumus. Tada atsiras pasitikėjimas jūsų organizacija, nes iš pradžių darbuotojai, o vėliau ir klientai, bus tikri, kad nepaslėpsite nepalankios informacijos.

Sėkmingai ištaisius sudėtingą situaciją būtina, kad įmonė būtų apsaugota ateityje, sugalvojant priemones, kad ta pati klaida nepasikartotų. Patirtis turi būti sukaupta norint tobulėti, todėl jos reikia išmokti pirmą kartą.

Išvada

Būkite įkvėpti vienos iš pirmaujančių pasaulyje korporacijų patirties, savo praktikoje taikykite jos įmonės kodekso taisykles, kad padarytumėte ekonominį stebuklą ir plėtotumėte savo organizaciją, suteikdami vartotojui vertingą ir kokybišką produktą. Beje, knyga rekomenduojama skaityti labai informatyvi, bet ne vienintelė skirta šiai temai, taip pat galite pamatyti Taiichi Ohno „Toyota gamybos sistema“. Ir Lean Manufacturing Womack ir Jones.

Rekomenduoju perskaityti šį straipsnį: "Šiandien tai viskas, mieli skaitytojai! Prenumeruokite naujienas, mūsų laukia dar daug įdomių naujienų iš savęs tobulėjimo ir asmeninio augimo pasaulio. Iki pasimatymo.

0

Sunkus darbas, taupumas, noras nuolat tobulėti – teisingos nuostatos leidžia sukurti ne tik save, bet ir įmonę, galinčią užkariauti pasaulį.

Ir įmonės istorija Toyota to įrodymas. Kaip vienai šeimai, vadovaujantis savo filosofija, pavyko sukurti vieną sėkmingiausių įmonių ir kaip pritaikyti savo patirtį Toyota patobulinti bet kokį verslo procesą, įskaitant pardavimą, produktų kūrimą, rinkodarą, logistiką ir valdymą Džefris Likeris, kurio galite klausytis gyvai kovo 27 d., Maskvoje, visa informacija yra knygoje „Tao Toyota: 14 pasaulyje pirmaujančios įmonės valdymo principų“ .

Absoliutus pasiekimas Toyota yra jos gamybos sistema („Toyota“ gamybos sistema, TPS).

Ši sistema yra Vėliau tai sudarė „Lean Production“ koncepcijos, atsiradusios JAV, pagrindą.- dirba gamyklose Toyota visame pasaulyje. TPS Didelės įmonės jas aktyviai tiria ir diegia.

Tuo pat metu Vakarų įmonių vadovai stengiasi veikti pagal principą „paspauskite mygtuką ir gausite rezultatą“. Tuo tarpu TPS– ne elementarių taisyklių rinkinys, o filosofijos ir industrinės kultūros įsikūnijimas Toyota.

Šios sistemos ir visos įmonės valdymo metodai bei įrankiai yra pagrįsti 14 pagrindinių Tao principų Toyota , suformuluotas remiantis daugelio tyrimų rezultatais.

Šie principai savo ruožtu skirstomi į keturias kategorijas:

– filosofija;

- procesas;

— darbuotojai ir partneriai;

- problemų sprendimas.

Ilgalaikė filosofija

1 principas: Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.

Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas. Todėl kiekvienam darbuotojui taip svarbu suvokti savo vietą įmonės istorijoje ir stengtis ją pakelti į aukštesnį lygį.

Tam būtina tobulinti ir perstatyti organizaciją, einant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną ir yra vertės kūrimas vartotojui, visuomenei ir ekonomikai.

Kartu darbuotojai turėtų tikėti savo jėgomis ir gebėjimais bei prisiimti atsakomybę už savo veiksmus. Svarbu išlaikyti ir ugdyti naudingus įgūdžius, o nustatant darbo užduotis taikyti sisteminius ir strateginius metodus.

Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus

2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.

Procesas turi veikti kaip nenutrūkstamas srautas, o laikas, per kurį vykdomas darbas yra neaktyvus, turi būti sumažintas iki minimumo.

Produktų ar informacijos srautas, procesų ir žmonių ryšiai turi būti sukurti taip, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant. Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.

Veiksmingiausia dirbti naudojant „just in time“ sistemą, kurioje produktų atsargos pasipildo tik juos suvartojus. Nebaigtas darbas ir atsargų kaupimas turėtų būti kuo mažesnis. O norint išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimo, reikia stebėti kasdienius vartotojų paklausos svyravimus.

Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai.

Žmonių ir įrangos perkrovos pašalinimas ir netolygių gamybos grafikų išlyginimas yra tokie pat svarbūs kaip atliekų pašalinimas. Būtina siekti tolygaus krūvio paskirstymo visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Akivaizdu, kad tai geriau nei kaitalioti skubūs darbai ir prastovos.

5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė.

Produkto kokybė visada turi būti aukšta, o jai palaikyti turi būti naudojami visi turimi šiuolaikiniai metodai.

Nepamirškite apie paramos sistemą ir turite būti pasirengę greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų. Gamybai reikalinga įranga, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti jas nustačius.

Proceso stabdymas arba sulėtinimas siekiant aukštos kokybės „pirmą kartą“ turėtų būti neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalis. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

6 principas: Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas.

Darbe naudojant stabilius, pakartojamus metodus, rezultatas tampa labiau nuspėjamas, padidėja darbo nuoseklumas ir vienodesnis gaminių išeiga.

Visos žinios apie procesą turėtų būti įrašytos, o geriausia praktika turėtų būti standartizuota. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.

Principas 7. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

Vizualios apžiūros sistemos darbo vietoje, leidžiančios greitai nustatyti, ar gaminys atitinka standartą, turi būti paprastos ir neblaškančios darbuotojų dėmesio. Bet kokių ataskaitų, net ir pačių svarbiausių, apimtį geriau sumažinti iki vieno lapo.

8 principas: Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.

Jokia technologija negali pakeisti žmonių. Tačiau jei prireikia papildomos įrangos ar naujų technologijų, verta diegti tik tokias, kurios yra standartizuotos, išbandytos ir gerina srautą, taip pat neprieštarauja jūsų kultūrai ir nesumenkina gamybos proceso stabilumo, patikimumo ir nuspėjamumo.

Organizacijos vertės didinimas tobulinant darbuotojus ir partnerius

Principas 9. Ugdyti lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali jos išmokyti kitus.

Visada geriau ugdyti savo lyderius, nei juos „pirkti“ iš išorės. Gerai apmokyti vadovai puikiai žino, kaip atliekamas kiekvieno darbuotojo darbas, priima ir įgyvendina įmonės filosofiją, todėl rodo asmeninį savo požiūrio į verslą pavyzdį.

10 principas: ugdykite išskirtinius žmones ir suburkite komandas, kurios atitiktų įmonės filosofiją.

Stipri, stabili gamybos kultūra su ilgalaikėmis vertybėmis
orientacijos ir įsitikinimai, kuriais dalijasi ir kuriuos priima visi įmonės darbuotojai, leidžia pasiekti išskirtinių rezultatų. Dirbkite kaip komanda, siekdami bendro tikslo didinti kokybę, našumą ir srautą sprendžiant sudėtingas technines problemas.

11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

Produktyvaus bendradarbiavimo raktas yra tai, kad partneriai yra lygiaverčiai bendro tikslo dalyviai, taip pat sudaromos sąlygos, skatinančios jų augimą ir vystymąsi.

Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina nuolatinį organizacijos mokymąsi

Principas 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis.

Tikras situacijos supratimas ir optimalus problemos sprendimas įmanomas tik tuomet, kai įmonės vyresniosios vadovybės atstovai ir padalinių vadovai pamato problemą savo akimis ir dirba su asmeniškai patikrintais duomenimis. Asmeniniais ar pavaldinių elektroniniais pranešimais paremtas samprotavimas yra paviršutiniškas.

Principas 13. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi konsensusu, pasvėrus visus galimus variantus; ją įgyvendindami, nedvejokite.

Visi darbuotojai turėtų dalyvauti aptariant problemas ir jų sprendimo būdus. Norint žengti teisingą žingsnį, reikia surinkti maksimalų idėjų skaičių ir susidaryti bendrą nuomonę apie būsimą kelią. Šis procesas reikalauja gana daug laiko, tačiau padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką, pasverti visas alternatyvas ir paruošti sąlygas greitam sprendimo įgyvendinimui.

14 principas: Tapkite mokymosi struktūra per nepaliaujamą savirefleksiją ir nuolatinį tobulėjimą.

1. Kai tik procesas gali būti stabilizuotas, reikia nustatyti ir užfiksuoti pagrindines neefektyvaus darbo priežastis.

2. Procesas, kuriam beveik nereikia jokios inventorizacijos, atliekos tampa akivaizdžios.
laiko ir išteklių, todėl juos galima išspręsti nuolat tobulinant.

3. Žinios apie tai, kaip veikia įmonė, turi būti kruopščiai saugomos. Tam būtina užkirsti kelią darbuotojų kaitai, užtikrinti laipsnišką darbuotojų skatinimą ir išsaugoti sukauptą patirtį.

4. Atliekant pagrindinius darbo etapus ir darbą kaip visumą, verta išanalizuoti jo trūkumus ir atvirai juos aptarti. Tai padės sukurti priemones, kurios padės išvengti klaidų pasikartojimo.

5. Geriausios praktikos ir metodų standartizavimas neleis jums išradinėti dviračio kiekvieną kartą, kai reikės atlikti naują darbą arba atsiras naujas vadovas.

2 Jeffrey Liker, keturių Shingo apdovanojimų už meistriškumą laimėtojas; Mičigano universiteto Organizacijos ir gamybos inžinerijos katedros profesorius, Japonijos technologijų valdymo programos bei Tausojančios gamybos ir gaminių kūrimo sertifikatų programos direktorius ir vienas iš kūrėjų.

3 „Profesorius Toyota studijuoja 20 metų. Kuriant knygą „The Tao of Toyota“ jam buvo suteiktos precedento neturinčios galimybės bendrauti su „Toyota“ vadovais ir jos eiliniais darbuotojais, taip pat patekti į įmonės patalpas tiek Japonijoje, tiek JAV... Jeffrey K. Likeris pirmiausia ilgai mokėsi, vėliau dėstė, o vėliau įvedė japonišką liesos gamybos sistemą. Jo darbai apima istoriją iki šių dienų ir, svarbiausia, leidžia abstrahuotis nuo TPS priklausomybės pramonėje...“ Toyota Way: 14 pirmaujančios pasaulyje įmonės valdymo principų

4 „Optimalus filosofijos, proceso, žmogiškųjų išteklių ir problemų sprendimo derinys sukuria mokymosi struktūrą. Manau, kad bet kuri gamybos ar paslaugų įmonė turi tapti besimokančia organizacija, jei nori, kad ji būtų sėkminga ilgalaikėje perspektyvoje. Toyota yra ryškus tokios įmonės pavyzdys. Džefris Likeris

Principai sugrupuoti į keturias dalis: 5 I skyrius: Ilgalaikė filosofija II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus III skyrius. Kurkite savo darbuotojus ir partnerius, pridėkite organizacijos vertę IV skyrius. Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą

I skyrius: Ilgalaikė filosofija 6 1 principas: Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams. Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbti organizacijoje, ją tobulinti ir atstatyti, judant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.

7 Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą. Būkite atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus 8 2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas. Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką. Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

10 3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos. Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: naudojant „just-in-time“ sistemą, produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos. Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų saugojimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.

12 Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai (heijjunka): dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis. Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus. Siekti tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.

13 5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė. Įsitikinkite, kad organizacijoje yra įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų. Proceso stabdymo ar sulėtinimo principas turėtų užtikrinti, kad reikiama kokybė būtų gaunama „pirmą kartą“ ir taptų neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalimi. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje. Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą.

14 Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti, kai jos bus nustatytos. Sukurkite vaizdinę sistemą, kad praneštumėte komandos vadovui ir komandos nariams, kad mašina ar procesas reikalauja jų dėmesio. Jidoka (mašinos su žmogaus intelekto elementais) yra kokybės „įdėjimo“ pagrindas. Naudokite visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.

15 6 principas. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų perdavimo darbuotojams pagrindas. Naudokite stabilius, pakartojamus darbo metodus, kad rezultatai būtų labiau nuspėjami, pagerintumėte komandinį darbą ir gautumėte nuoseklesnius rezultatus. Tai yra srauto ir traukos pagrindas. Užfiksuokite sukauptas žinias apie procesą, standartizuodami geriausius metodus šiuo metu. Netrukdykite kūrybinei raiškai, kurios tikslas - pakelti standartą; įtvirtinkite tai, ką pasiekėte, naudodami naują standartą. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.

16 Principas 7. Vizualiai apžiūrėkite, kad nė viena problema neliktų nepastebėta. Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo. Neturėtumėte naudoti kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.

18 8 principas: Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją. Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu. Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą. Prieš diegiant naują technologiją ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

19 Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui. Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

III skyrius. Kurkite savo darbuotojus ir partnerius, pridėkite organizacijos vertę 20 9 principas: ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali jos išmokyti kitus. Geriau ugdyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės. Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada jis gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.

22 Principas 10. Ugdyti išskirtinius žmones ir formuoti komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos. Sukurkite stiprią, tvarią darbo kultūrą su ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima visi. Išmokykite išskirtinius žmones ir komandas dirbti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.

23 Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje. Suformuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą spręsdami sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.

24 11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais. Sukurkite partneriams sąlygas, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.

IV skyrius. Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą 25 12 principas: Norint suprasti situaciją, reikia ją pamatyti savo akimis (genchi genbutsu). Sprendžiant problemas ir tobulinant procesus, privalai savo akimis matyti, kas vyksta, ir asmeniškai patikrinti duomenis, o ne teorizuoti klausydamas kitų žmonių ar žiūrėdamas į kompiuterio monitorių. Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.

27 Principas 13. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi konsensusu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami nedvejokite (nemawashi). Nepriimkite galutinio sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs. Nemawashi yra bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.

28 14 principas: Tapkite mokymosi struktūra per nepaliaujamą savirefleksiją (hansei) ir nuolatinį tobulėjimą (kaizen). Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų. Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.

29 Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizaciją, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų paaukštinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą. Baigę pagrindinius etapus ir atlikę visą darbą, išanalizuokite (hansei) jo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėkite. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo. Sukurkite procesą, kuriam beveik nereikia jokių atsargų. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jos gali būti pašalintos nuolat tobulinant (kaizen).

Fig. 3.2, šie nuostoliai pateikiami paprastomis laiko koordinatėmis liejimo, apdirbimo ir surinkimo procesui. Tradiciniame proceso cikle didžioji dalis laiko, praleisto apdorojant medžiagas, yra atliekos. Ši diagrama bus žinoma visiems, kurie dalyvavo Lean Manufacturing arba TPS seminare, ir aš negaišiu laiko išsamiai komentuodamas. Žvelgiant iš taupios gamybos perspektyvos, pirmiausia reikia nustatyti vertės srautą pagal medžiagos (informacijos) srautą dominančio proceso metu. Norint susidaryti išsamų vaizdą, geriausia maršrutą nueiti pačiam. Nubraižykite šio judėjimo diagramą ir apskaičiuokite laiką bei atstumą, ir gausite diagramą, vadinamą „spagečių diagrama“. Net ir tie, kurie didžiąją gyvenimo dalį dirbo gamyboje, stebisi gautais rezultatais. Fig. 3.2 paveiksle parodyta, kad mes išplečiame labai paprastus gaminių procesus tiek, kad nustatyti pridėtinę vertę sukuriančią veiklą tampa sudėtinga.

Ryžiai. 3.2. Nuostoliai kuriant pridėtinę vertę

Ryškų pavyzdį radau dirbdamas konsultantu įmonėje, gaminančioje plienines veržles. Seminaro dalyviai – inžinieriai ir vadovai – tikino, kad liesa gamyba jų įmonei nieko neatneš, procesas per daug paprastas. Valcuotas plienas supjaustomas į gabalus, juose išmušamos skylės, po to ruošiniai termiškai apdorojami ir dedami į dėžes. Ruošiniai apdorojami automatinėse mašinose šimtų riešutų per minutę greičiu. Pažvelgus į vertės srautą (taigi ir į pridėtinės vertės nekuriančią veiklą), paaiškėjo, kad įmonės darbuotojų pretenzija tiesiog juokinga. Pradėjome nuo priėmimo zonos ir kiekvieną kartą, kai atrodė, kad procesas jau baigtas, turėdavome dar kartą apeiti visą gamyklą, kad patektume į vietą, kur vyksta kitas apdorojimo etapas. Vienu metu riešutai buvo išvežti iš gamyklos kelioms savaitėms termiškai apdoroti, nes vadovybė apskaičiavo, kad sudaryti sutartį šiems darbams būtų pelningiau nei apdoroti pačius riešutus. Galų gale paaiškėjo, kad riešutų gamybos procesas atidėtas savaitėms ar net mėnesiams. Be to, dauguma technologinių operacijų užtrunka kelias sekundes, išskyrus terminį apdorojimą, kuris atliekamas kelias valandas. Apskaičiavome laiko dalį, sugaištą kuriant pridėtinę vertę įvairių rūšių produktams ir gavome rodiklius nuo 0,008% iki 2–3%. Visų akys išsiplėtė! Tuo pačiu metu įranga dažnai neveikė, mašinos veikė tuščiąja eiga, aplinkui kaupėsi ruošinių nuosėdos. Kažkoks išmanus vadovas nusprendė, kad pigiau sudaryti priežiūros sutartį su kita įmone, nei samdyti visą darbo dieną dirbančius žmones. Taigi sugedus mašinai dažnai nebelikdavo kam jos sutvarkyti, juo labiau atlikti profilaktinę priežiūrą. Dėl to, siekiant efektyvumo vienoje srityje, vertės srautas buvo sulėtintas ir ištemptas dėl nebaigtų darbų, gatavų prekių inventorizavimo ir laiko, sugaišto nustatant kokybę mažinančias problemas (defektus). Dėl to įmonei trūko lankstumo patenkinti kintančius klientų poreikius.

Proceso tobulinimas: tradicinis ir liesas požiūris

Tradicinis procesų tobulinimo metodas visų pirma orientuotas į vietinį efektyvumą – „pažiūrėkite į įrangą, į pridėtinę vertę kuriančią veiklą ir pailginkite veikimo laiką, sutrumpinkite ciklo laiką ir, jei įmanoma, pakeiskite žmones mašinomis“. Dėl to didėja atskiros veiklos efektyvumas, tačiau tai neturi apčiuopiamos įtakos visam vertės srautui. Svarbu atsiminti, kad dauguma procesų apima labai mažai pridėtinę vertę kuriančių veiklų, o tobulinti tik šią veiklą nėra labai svarbu. Kai analizuojame procesą iš liesos gamybos perspektyvos, matome didžiulius rezervus, kuriuos galima panaudoti pašalinant atliekas ir pašalinant pridėtinės vertės nesukuriančius etapus.
Jei restruktūrizuojate gamybą iš liesos mąstymo perspektyvos, pagrindinis tobulinimo potencialas yra daugybės ne pridėtinės vertės veiklos pašalinimas. Kartu sutrumpėja ir pridėtinės vertės kūrimo laikas. Tai galima pamatyti, jei imsime procesą, panašų į riešutų gamybą, ir sukursime ląstelę, kuri veikia vientiso srauto principu.
Liesioje gamyboje ląstelė yra žmonių ir mašinų ar darbo vietų rinkinys, organizuotas ir veikiantis pagal technologinių operacijų seką. Ląstelės sukuriamos tam, kad būtų užtikrintas pavienių gaminių (paslaugų) srautas, kuriems viena po kitos atliekamos įvairios technologinės operacijos, pavyzdžiui, suvirinimas, surinkimas, pakavimas. Tokio apdorojimo greitį lemia vartotojo poreikiai, kurių negalima priversti laukti.
Grįžkime prie riešutų gamybos pavyzdžio. Jei sukurtume langelį, kuriame operacijos atliekamos linijine seka, o vieną veržlę ar mažas partijas perduodame iš vieno operatoriaus kitam vientisu srautu, tai tai, kas užtruko savaites, galėtų būti atlikta per kelias valandas. Šis pavyzdys nėra neįprastas. Įmonės visame pasaulyje ne kartą demonstravo, kaip vientisas srautas gali padaryti stebuklus: padidinti našumą, pagerinti kokybę, sumažinti atsargas, atlaisvinti erdvę ir sutrumpinti pristatymo laiką. Kiekvieną kartą rezultatai viršija visus lūkesčius, ir kiekvieną kartą tai atrodo kaip stebuklas. Štai kodėl vientisas srauto elementas yra taupios gamybos pagrindas. Tai leido „Toyota“ pašalinti didžiąją dalį nuostolių visose aštuoniose kategorijose.
Praktiškai galutinis taupios gamybos tikslas yra organizuoti vientisų gaminių srautą atliekant visų tipų darbus, nesvarbu, ar tai būtų projektavimas, užsakymų priėmimas ar pati gamyba. Kiekvienas, iš savo patirties sužinojęs, kokias galimybes atveria taupios gamybos filosofija, tampa aršiais jos šalininkais ir stengiasi nuo švaistymo išgelbėti visą supančią tikrovę, šį principą taikydamas kiekvienam procesui – nuo ​​valdymo iki technologijų. Tačiau reikia atsiminti, kad kaip ir bet kuris kitas įrankis ar procesas, tokios ląstelės turėtų būti naudojamos protingai. Įsivaizduokite, kad riešutų gamykla sukūrė kamerą, skirtą plieno pjaustymui ir skylėms ruošiniuose. Tam gamykla įsigijo brangią kompiuterizuotą įrangą, kuri nuolat genda. Dėl to prarandamos prastovos ir prarandamas darbo laikas. Tačiau riešutai vis tiek išvežami iš gamyklos terminiam apdorojimui, o iki grąžinimo praeina savaitės. Visur yra atsargų, kaip ir anksčiau. Parduotuvės darbuotojai, matydami didžiulius nuostolius, juokiasi iš tokios „liesos ląstelės“, kuri neturi nieko bendra su liesos gamybos principais.

TPS House schema: holistinė struktūra, o ne metodų ir metodų rinkinys

Dešimtmečius Toyota sėkmingai taikė ir tobulino TPS, nedokumentuodama savo gamybos sistemos teorijos. Darbuotojai ir vadovai nuolat mokėsi naujų metodų ir tobulino senuosius, pritaikydami juos praktikoje. Palyginti nedidelėje įmonėje buvo geras informacijos srautas, todėl geriausios praktikos ir sistemų buvo greitai išmokta iš kitų gamyklų, o vėliau iš tiekėjų. Toyota metodams ir toliau tobulėjant, tapo aišku, kad Toyota visada susidurs su tiekėjų mokymu. Todėl Fujio Cho, Taiichi Ohno mokinys, sukūrė paprastą namo formos schemą.
TPS House diagrama (žr. 3.3 pav.) yra plačiai žinoma gamintojams. Kodėl būtent namas? Nes namas yra vientisa konstrukcija. Kad namas būtų tvirtas ir ilgaamžis, stogas, atramos ir pamatai turi būti tvirti ir patvarūs. Silpna grandis gali sunaikinti visą sistemą. Yra įvairių šios schemos versijų, tačiau pagrindiniai principai yra vienodi. Tikslai pirmiausia: puiki kokybė, mažos sąnaudos ir itin trumpas pristatymo laikas – tai stogas. Tada yra du išoriniai ramsčiai: JIT, kuris yra geriausiai žinomas TPS atributas, ir jidoka, kurio tikslas – neleisti sugedusių detalių pereiti į kitą proceso etapą ir išlaisvinti žmones nuo mašinų, tai yra aprūpinti automatizavimą žmogaus intelektu. Žmonės yra sistemos centre. Ir galiausiai komponentai, kurie yra pagrindas: standartizuoti, stabilūs ir patikimi procesai ir heijunka, tai yra gamybos grafikas, kuriame kiekių ir asortimento svyravimai bus minimalūs. Subalansuotas grafikas heijunka Išlaiko sistemos stabilumą, padėdamas sumažinti atsargas iki minimumo. Dėl staigių vienos rūšies gaminių gamybos padidėjimo dėl kitų gaminių išbraukimo iš asortimento ims trūkti dalių arba reikės sukurti reikšmingas atsargas.

Kiekvienas namo elementas yra svarbus pats savaime, bet dar svarbesnis jų tarpusavio santykis. JIT sistema sumažina atsargas, o tai pašalina daug problemų gamybos procese. Pavienių gaminių srautas užtikrina nuoseklią produktų gamybą klientų poreikius atitinkančiu greičiu. Sumažinus atsargas iki minimumo, kokybės trūkumai nustatomi nedelsiant. Tai palengvina metodas jidoka, kuri leidžia sustabdyti gamybos procesą. Norėdami atnaujinti gamybą, darbuotojai turi nedelsdami išspręsti problemą. Namo pagrindas – stabilumas. Atrodytų, kad darbas su minimaliomis atsargomis ir galimybė sustabdyti gamybą sukuria nestabilumą. Tačiau tokia sistema verčia darbuotojus imtis skubių veiksmų. Masinėje gamyboje, jei mašina sustoja, niekur neskuba: ateis laikas, ir techninės priežiūros skyrius sutvarkys, bet tuo tarpu gamyba tęsiasi kaip įprasta, naudojant atsargines detalių atsargas. Liesioje gamyboje, jei operatoriui reikia sustabdyti įrangą, kad išspręstų problemą, likusios sritys sustoja viena po kitos ir situacija tampa kritinė. Todėl visi proceso dalyviai stengiasi kartu kuo greičiau išspręsti problemą, kad įranga vėl pradėtų veikti. Jei problema išlieka, vadovybė daro išvadą, kad padėtis yra kritinė ir gali būti laikas sutelkti dėmesį į Total Productive Maintenance (TPM) sistemą ir išmokyti darbuotojus valyti, tikrinti ir prižiūrėti įrangą. Kad tokia sistema veiktų sklandžiai, reikalingas aukštas stabilumo lygis. Žmonės yra namo centre, nes reikiamą stabilumą galima pasiekti tik nenuilstamai tobulėjant. Žmonės turėtų būti mokomi pastebėti atliekas ir nustatyti pagrindines problemų priežastis. Pakartotinio klausimo „Kodėl?“ metodas padeda rasti pirminį problemos šaltinį. Problemą reikėtų spręsti vietoje, savo akimis matant situaciją (genchi genbutsu).
Kai kuriose šio modelio versijose pagrindą sudaro keletas kitų „Toyota Way“ principų, pavyzdžiui, pagarba žmonėms. Pati „Toyota“ paprastai į savo tikslų sąrašą įtraukia tik sąnaudų, kokybės ir pristatymo discipliną, tačiau iš tikrųjų bendrovės įmonės Japonijoje taiko platesnį požiūrį į tikslus (kokybę, sąnaudas, pristatymo discipliną, saugą, moralę) su tam tikrais variantais. Toyota niekada neaukoja darbuotojų saugos dėl gamybos. Ji tiesiog neturi tokio poreikio, nes nuostolių pašalinimas neturi nieko bendra su stresinių sąlygų kūrimu ir nekelia pavojaus saugumui. Štai ką Ono rašė apie tai:

Žinoma, mus domina bet koks metodas, leidžiantis sumažinti žmogaus darbo valandų skaičių gamyboje, taigi ir kaštus, tačiau pagrindas mums yra saugumas. Kartais tobulinant neatsižvelgiama į saugos reikalavimus. Tokiu atveju turite grįžti į pradinį tašką ir persvarstyti atliekamą užduotį. Neveikimas yra nepriimtinas. Nustatykite užduotį kitaip ir judėkite į priekį.

Išvada

TPS – tai ne tik taupių gamybos įrankių rinkinys. Visi šios sudėtingos sistemos elementai: JIT, ląstelės, 5S (rūšiavimas, tvarkymas, valymas, standartizavimas, tobulinimas – įrankiai, aptarti 13 skyriuje), kanban ir tt – veikia kaip vienos visumos dalys. Pagrindinis sistemos uždavinys – skatinti žmones nuolat tobulinti savo darbo procesą. Deja, daugelis knygų apie taupią gamybą klaidina skaitytoją, aprašydami TPS kaip priemonių rinkinį veiklos efektyvumui gerinti. Nepastebimas šių įrankių naudojimo iššūkis, kaip ir tai, kad žmonės yra sistemos centre. Kalbant plačiau, TPS yra „Toyota Way“ pritaikymas praktikoje. Dėmesys sutelkiamas į cechą, tačiau šio požiūrio principai yra daug platesni ir taikomi ne tik gamybai, bet ir projektavimui bei paslaugų teikimui.
Kitame skyriuje apžvelgsime 14 „Toyota Way“ principų. Tai yra Toyota kultūros pagrindas ir apie tai yra didžioji šios knygos dalis. 5 ir 6 skyriuose pamatysime, kaip šie principai veikė kuriant Lexus ir Prius. Sužinosite, su kokiais sunkumais susidūrė Toyota ir kaip juos įveikė.

4 skyrius
14 „Toyota Way“ principų: gamybos kultūros, kuria grindžiama TPS, kvintesencija

Nuo pat Toyota įkūrimo mūsų pagrindinis principas buvo teikti aukštos kokybės produktus ir paslaugas visuomenei. Šiuo principu paremtas verslas suformavo vertybes, įsitikinimus ir praktiką, kurios leido mums pasiekti konkurencinį pranašumą. Šių darbo metodų ir valdymo vertybinių orientacijų derinys atspindi Toyota požiūrį.

Fujio Cho, „Toyota“ prezidentas („The Toyota Way“, 2001 m.)

Toyota požiūris apima ne tik įrankius ir technologijas

Taigi, jūs pristatėte savo sistemą kanban. (Kanbanas japonų kalba - „žyma“, „kortelė“, „kvitas“ arba „signalas“. Taip vadinasi įrankis, skirtas produktų srautui ir gamybai valdyti „Toyota“ priimtoje „traukimo“ sistemoje.) Prisijungėte ir toliau, gamybinės zonos vizualinio stebėjimo prietaisas, kuris šviesos, garso ir panašiais signalais įspėja darbuotojus apie defektus, įrangos gedimus ar kitas problemas. Dabar jūsų darbo vieta atrodo kaip Toyota gamykla. Tačiau pamažu viskas grįžta į įprastas vėžes, o darbas vėl vyksta kaip anksčiau. Skambinate Toyota gamybos sistemos konsultantui, kuris nepritariamai kraipo galvą. Kas atsitiko?
Tiesą sakant, pagrindiniai taupios gamybos diegimo darbai tik prasideda. Jūsų darbuotojai neturi supratimo apie TPS darbo kultūrą. Jie nėra pasirengę nenuilstamai dirbti tobulindami sistemą ir užsiimti savęs tobulinimu. „Toyota Tao“ egzistuoja visų pirma dėl žmonių, kurie dirba, bendrauja tarpusavyje, priima sprendimus ir tobulėja, tobulindami vienas kitą ir save. Jei pažvelgsite į sėkmingas Japonijos įmones, kurios veikia pagal taupią gamybos sistemą, iškart pamatysite, kaip aktyviai darbuotojai teikia pasiūlymus tobulėjimui. Tačiau Toyota požiūris neapsiriboja tuo: jis skatina, palaiko ir reikalauja, kad visi dalyvautų.
Kuo daugiau studijavau TPS ir pasinėriau į Toyota Way, tuo labiau supratau, kad tai yra sistema, suteikianti žmonėms įrankius nuolat tobulinti savo darbą. „Toyota Way“ yra pasitikėjimas žmonėmis. Tai tam tikra kultūra, o ne efektyvumo gerinimo ir didinimo metodų ir metodų rinkinys. Sumažinti atsargas ir nustatyti bei išspręsti paslėptas problemas galima tik pasitelkus darbuotojus. Jei jie nebus pakankamai atsakingi, nesupranta atliekamos užduoties ir nemokės dirbti komandoje, prasidės prastovos ir atsargų kaupimas. Kasdien problemų sprendimu nuolat užsiima inžinieriai, kvalifikuoti darbuotojai, kokybės specialistai, tiekėjai, komandų vadovai ir, svarbiausia, operatoriai, o tai leidžia kiekvienam išmokti jas spręsti.
Vienas Lean įrankis, mokantis dirbti komandoje, vadinamas 5S (rūšiuoti, tvarkyti, valyti, standartizuoti, tobulinti; daugiau informacijos rasite 13 skyriuje). Mes kalbame apie priemonių rinkinį, skirtą pašalinti nuostolius, dėl kurių atsiranda klaidų, defektų ir traumų. Sunkiausias 5S komponentas, ko gero, yra penktasis – „tobulinti“ (stimuliuoti, palaikyti savidiscipliną. Pastaba mokslinis red.). Šis taškas yra lemiama kitų keturių sėkmės sąlyga. Priežiūra neįsivaizduojama be tinkamo išsilavinimo ir mokymo, todėl darbuotojai turi būti skatinami laikytis eksploatavimo taisyklių ir tobulinti savo darbo metodus bei darbo vietą. Sėkmės siekiant tikslų sąlygos yra vadovybės įsipareigojimas šiems požiūriams, tinkamas mokymas ir gamybos kultūra. Tik tada priežiūra ir tobulinimas taps kasdienybe visiems – nuo ​​cecho darbuotojų iki vadovų.
Šiame skyriuje pateikiama trumpa 14 principų, sudarančių Toyota Way, apžvalga. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:
1, ilgalaikė filosofija;
2, tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus (čia kalbama apie įvairių TPS įrankių naudojimą);
3, sukurti pridėtinę vertę organizacijai plėtojant savo darbuotojus ir partnerius;
4, Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokytis visą gyvenimą.
Antroji knygos dalis taip pat suskirstyta į šias keturias kategorijas, kurios kartu atspindi keturių dalių Toyota Way modelį, pristatytą 1 skyriuje. Kituose dviejuose skyriuose parodysiu, kaip šie 14 principų veikė kuriant Lexus. ir Priusas. Jei norite išsamiai susipažinti su 14 principų, dabar galite pereiti prie 7 skyriaus. Tačiau primygtinai rekomenduoju pirmiausia perskaityti toliau pateiktą informaciją.
Galite naudoti daugybę TPS įrankių, tačiau vis tiek vadovaukitės tik keletu pasirinktų Toyota metodo principų. Tokiu būdu kurį laiką galite pagerinti savo veiklą, tačiau šie rezultatai truks neilgai. Tačiau jei įmonė, diegdama TPS, laikysis visų Toyota požiūrio principų, ji tikrai pasieks tvarų konkurencinį pranašumą.
Kai dėsčiau kursą apie Lean Manufacturing, dažnai išgirsdavau klausimą: „Kaip pritaikyti TPS savo organizacijoje? Mes negaminame masinės automobilių; gaminame nedideles individualius gaminių partijas“ arba: „Dirbame paslaugų sferoje, todėl TPS mums netinka“. Toks samprotavimas rodo, kad žmonės nesupranta pagrindinio dalyko. Lean gamybos esmė – nekopijuoti Toyota įrankių, skirtų konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba reiškia specifinių jūsų organizacijai principų kūrimą ir jų laikymąsi, efektyviai kuriant pridėtinę vertę klientams ir visuomenei. Taip jūsų įmonė gali tapti pelninga ir konkurencinga. Toyota Way principai yra atskaitos taškas. „Toyota“ juos naudoja ne tik masinės gamybos surinkimo linijose. Kitame skyriuje pamatysime, kaip kai kurie iš šių principų pritaikomi organizacijoms, teikiančioms Toyota produktų kūrimo paslaugas.

Trumpas 14 Toyota Way principų aprašymas

I skyrius. Ilgalaikė filosofija
1 principas. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbti organizacijoje, ją tobulinti ir atstatyti, judant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.
Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.
Būkite atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus
2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.
Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.
Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.
3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.
Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turi būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.
Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų saugojimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.
Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.
4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai ( heijunka): dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.
Atliekų pašalinimas yra tik vienas iš trijų taupios gamybos sėkmės reikalavimų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.
Siekti tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.
5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.

Toyota pasiekta sėkmė jau kelis dešimtmečius lėmė nuoširdų viso pasaulio verslininkų ir vadovų susidomėjimą. Toyota automobilių kokybė tapo pavyzdžiu, į kurį žiūri pasaulinės automobilių pramonės lyderiai, todėl kiekvienas, norintis tam tikru momentu pagerinti savo prekių ir paslaugų kokybę, pradeda susipažinti su šios patirties patirtimi. įmonė.

Knygoje „The Toyota Way: 14 Principles of Management for the Leading Company“ Jeffrey'us Likeris nukelia skaitytojus į „Toyota“ prekės ženklo sėkmės šaknis, analizuodamas šios korporacijos verslo filosofiją, kurią sudaro 14 pagrindinių vadybos principų. atrado jis. Toyota Way pagrindas – unikalus požiūris į darbuotojus, apimantis švietimą, mokymą ir tobulėjimą.

Knyga bus įdomi ekonomikos universitetų vadovams, verslininkams, taip pat dėstytojams ir jų studentams.

Apie Jeffrey Liker

Jeffrey'us Likeris yra Mičigano universiteto pramonės ir operacijų inžinerijos profesorius, daugiau nei dešimtis Shingo apdovanojimų už mokslinių tyrimų kokybę, Liker Lean Advisors prezidentas ir Optiprise Inc. direktorius, Pramonės meistriškumo asociacijos narys. šlovės autorius ir kelių dešimčių straipsnių bei aštuonių knygų organizacijų kokybės ir efektyvumo siekimo bei gerinimo autorius. „Liker“ klientų tarpe yra tokios įmonės kaip „Fujitsu Technical Services“, „Harley Davidson“, „Caterpillar“, „Hertz“ ir kt.

Daugiau informacijos rasite autoriaus svetainėje „Optiprise.com“.

Apie knygą „Toyota Way: 14 vadovavimo principų pasaulyje pirmaujančiai kompanijai“

Knygą sudaro pratarmė, įvadas, trys didelės dalys, suskirstytos į skyrius ir skyrius, ir naudojamos bei rekomenduojamos literatūros sąrašai.

Žemiau kviečiame susipažinti su trumpu kiekvienos Jeffrey Liker knygoje aptartos Toyota kompanijos aprašymu. Tačiau nepamirškite, kad principų aprašymas prasideda tik nuo antrosios dalies. Iš pirmos sužinosite daug įdomių ir neabejotinai svarbių faktų iš Toyota Corporation istorijos, o iš trečiosios – kaip pritaikyti Toyota būdą savo organizacijoje.

1 principas: priimkite trumpalaikius sprendimus turėdami ilgalaikę perspektyvą, net jei tai daroma trumpalaikių finansinių tikslų sąskaita.

Į tai reikia žiūrėti sistemingai ir strategiškai. Būtina suvokti savo vietą organizacijos istorijoje ir siekti ją pakelti į aukštesnį lygį, ją tobulinant ir perstatant, siekiant pagrindinio tikslo, kuris yra svarbiau už pelną.

2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas

Technologinį procesą reikia pertvarkyti taip, kad susidarytų nuolatinis srautas, garantuojantis pridėtinę vertę. Taip pat turi būti geras žmonių ir procesų bendravimas, kad bet kokias problemas būtų galima nustatyti nedelsiant. Visa tai turėtų tapti organizacijos kultūros dalimi.

3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos

Svarbu užtikrinti, kad jūsų darbą gaunantis vidinis vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu kiekiu ir reikiamu laiku. Produktų atsargos turi būti papildytos atsižvelgiant į jų suvartojimą. Nebaigtas darbas turėtų būti kuo mažesnis, kaip ir atsargų kaupimas.

Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai: dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis

Viena iš taupios gamybos sėkmės sąlygų yra atliekų pašalinimas. Dar dvi sąlygos – įrangos ir darbuotojų perkrovos pašalinimas ir netolygių gamybos grafikų normalizavimas. Krovinys turi būti tolygiai paskirstytas visomis kryptimis.

5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė.

Jūsų pasiūlymo vertę lemia kokybė, ji turėtų būti gerinama ir apsaugota bet kokiomis priemonėmis. Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai aptikti problemas ir nustoti veikti, kai jos bus aptiktos. Įsitikinkite, kad jūsų organizacija turi pagalbos sistemą, kuri bus pasirengusi greitai išspręsti problemas.

Principas 6. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas

Priimkite darbo metodus, kurie būtų nuoseklūs ir kartojami – tai leis numatyti darbo rezultatą ir pagerinti jo nuoseklumą bei vienodą produkciją. Tai yra srauto ir traukos pagrindas. Svarbu fiksuoti sukauptas žinias apie darbo procesą, o efektyviausias standartizuoti. Dėl to bus galima perduoti patirtį iš darbuotojo darbuotojui.

Principas 7. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

Svarbu naudoti paprastas vaizdines priemones, padedančias darbuotojams greitai nustatyti, ar jie laikosi standarto, ar nukrypsta nuo jo. Jei kompiuterio monitorius atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos, geriau jo nesinaudoti. Būtų gerai, kad ataskaitų apimtis būtų sumažinta iki vieno lapo, ir visai nesvarbu, kokia šių ataskaitų reikšmė.

8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją

Technologijų tikslas – padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Daug prasmingiau naudoti patikrintas technologijas, o ne neišbandytas naujoves. Bet kokia nauja technologija turi būti išbandyta realiomis sąlygomis. Technologijos, prieštaraujančios organizacijos kultūrai, turėtų būti atmestos arba pakeistos.

9 principas. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus

Užuot pirkus lyderius iš išorės, daug geriau išsiugdyti savuosius. Tai ne tik pavestų užduočių vykdymas ir bendravimo įgūdžių įvaldymas, bet ir įmonės filosofijos išpažinimas bei pavyzdingas požiūris į verslą. Kasdienes funkcijas lyderis turi įsisavinti aukščiausiu lygiu.

10 principas: ugdykite išskirtinius žmones ir suburkite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos

Stenkitės sukurti stabilią ir stiprią darbo kultūrą, kurios šaknys būtų ilgalaikės vertybės ir įsitikinimai, kuriais dalijasi ir visi pritaria. Sukurkite išskirtinius žmones ir komandas, kad jie veiktų pagal įmonės filosofiją. Darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad pasiektų bendrą tikslą.

11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

Kiekvienas partneris ir tiekėjas turėtų jausti, kad juos gerbiate. Stenkitės su jais elgtis kaip su lygiaverčiais partneriais ir sudaryti jiems sąlygas, kurios skatintų jų vystymąsi ir augimą. Taip pat būtina jiems išsikelti sunkias užduotis ir suteikti pagalbą jas sprendžiant.

Principas 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis

Spręsdami problemas ir tobulindami procesus, turite savo akimis pamatyti, kas vyksta, ir patys pamatyti, kad nekurtumėte teorijų, pagrįstų informacija iš trečiųjų šalių šaltinių. Visi samprotavimai turi būti pagrįsti informacija, kurią patikrinote patys.

Principas 13. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi konsensusu, pasvėrus visus galimus variantus; ją įgyvendindami nedvejokite

Kol nėra pasvertos visos alternatyvos, nereikėtų priimti konkretaus sprendimo, tačiau kai taip atsitinka, reikia elgtis atsargiai, bet nedelsdami. Naudokite bendradarbiavimo procesą, kad aptartumėte problemas ir sprendimus, kuriuose dalyvauja visi, kad būtų galima apsvarstyti visas idėjas ir pasiekti sutarimą. Nors šis procesas gali užtrukti, jis yra labai efektyvus.

14 principas: tapkite mokymosi institucija per nepaliaujamą savirefleksiją ir nuolatinį tobulėjimą.

Kai procesas stabilizuojasi, reikia nedelsiant taikyti tobulinimo priemones, kad nustatytų neproduktyvaus darbo priežastis. Būtina sukurti procesą, kuriam praktiškai nereikės jokios inventorizacijos, kuri padės nustatyti resursų ir laiko nuostolius. Atlikus pagrindinius darbų etapus ir pasibaigus procesui, būtina išanalizuoti trūkumus ir parengti priemones, kad klaidos nepasikartotų.

Trumpa išvada

Savo darbe galite pasinaudoti tik kai kuriais Toyota Way principais, kurių dėka tam tikrą laiką galite padidinti įmonės efektyvumą, tačiau tokie rezultatai bus trumpalaikiai. Tačiau jei laikysitės visų aptartų principų, tikrai pasieksite rimtų konkurencinių pranašumų ir dėl to didžiulės sėkmės.