Valdymas pagal tikslus: pagrindiniai dalykai. Valdymo sistemos įvedimas pagal tikslus, siekiant motyvuoti ir paskatinti personalą Valdymas pagal tikslus, kuriuos apima MBO

Kaip jau minėta, kontrolė pagrįsta planavimu. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi būti glaudžiai susieta su planavimu. Šis ryšys yra būtinas norint užtikrinti viso valdymo proceso veiksmingumą. Biudžeto sudarymas yra veiksmingas kiekybinis tokio susiejimo ir kontrolės metodas. Bet ką galime pasakyti apie organizacijos darbo jėgą? Populiarus valdymo metodas, galintis integruoti planavimą ir kontrolę sudėtingoje žmogiškųjų išteklių srityje, yra valdymas pagal tikslus, paprastai trumpinamas kaip valdymas pagal tikslus (MBO). Be to, MBO taip pat yra motyvacijos metodas, padedantis įveikti kai kuriuos neigiamus kontrolės padarinius darbuotojų elgesiui. Šis Anthony Rai aprašymas iliustruoja pagrindinį planavimo ir kontrolės susiejimo, taip pat produktyvumo didinimo tikslą: „Dėmesys (MBO) yra bandymas numatyti ir daryti įtaką ateitį, o ne reaguoti ir veikti atgal. MBO taip pat yra „į rezultatus orientuota“ valdymo filosofija, pabrėžianti pasiekimų ir rezultatų svarbą. Pastangos paprastai sutelkiamos į pokyčius ir tiek asmens, tiek organizacijos efektyvumo gerinimą.

Peteris Druckeris garsėja tuo, kad pirmasis paskelbė MBO, kaip organizacijos veiklos gerinimo metodo, koncepciją. Druckeris manė, kad kiekvienas organizacijos lyderis, nuo aukščiausio iki žemiausio lygio, turėtų turėti aiškius tikslus, kurie paremtų aukštesniųjų lygių tikslus, kaip parodyta 1 paveiksle. 10.2. Druckeris įsivaizdavo, kad šis procesas padės kiekvienam vadovui aiškiai suprasti, ko organizacija iš jo tikisi, organizacijos tikslus ir jo viršininko tikslus. Šį procesą taip pat tyrė George'as Odiorne'as, kitas garsus mokslininkas, rašantis apie MBO.

Ryžiai. 10.2. MBO tikslų hierarchija. Kiekvieno vadovo tikslai turi užtikrinti jo tiesioginio vadovo tikslų pasiekimą. Tikslai kuriami iš viršaus į apačią – palei komandų grandinę.

Douglas MacGregor, taip pat MBO šalininkas, pažvelgė į problemą kitu kampu. Jis mano, kad valdymas pagal tikslus yra būtinas, nes leidžia vertinti vadovus pagal rezultatus, o ne pagal asmenines savybes. Pavyzdžiui, pasakyti pavaldiniui, kad jis turi mažai iniciatyvos, nėra naudinga grįžtamojo ryšio forma. Tai nėra pakankamai konkretu pavaldiniui, siekiant ištaisyti veiklos trūkumus. Tačiau jei pavaldiniui pasakoma, kad jo veiklos rezultatai yra 10 % mažesni už prieš šešis mėnesius nustatytą etaloną, tai yra aiškus atskaitos taškas, gairės stebėti veiklos rezultatus ir aptarti iškilusias problemas bei tai, ką galima padaryti siekiant pagerinti našumą. Todėl McGregoras siūlo kiekvienam vadovui kartu su savo tiesioginiu viršininku nustatyti konkrečius gamybos tikslus ir priemones jiems pasiekti. Praėjus tam tikram laikui, vadovas ir pavaldinys galėtų įvertinti faktinius veiklos rezultatus, lygindami juos su nustatytais etalonais.

Raya valdymą pagal tikslus apibūdina kaip procesą, susidedantį iš keturių tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje susijusių etapų (10.3 pav.).

1. Aiškių, glaustų tikslų teiginių kūrimas.

2. Realių planų kūrimas jiems pasiekti.

3. Sistemingas darbo ir rezultatų kontrolė, matavimas ir vertinimas.

4. Korekcinės priemonės suplanuotiems rezultatams pasiekti.

TIKSLŲ UGDYMAS. Pirmasis etapas – tikslų kūrimas – pakartoja mūsų diskusijos apie planavimo procesą metmenis. Vyresniajai vadovybei nustačius ilgalaikius ir trumpalaikius organizacijos ir sau asmeniškai tikslus, šie tikslai formuluojami sekančio lygio darbuotojams mažėjančia tvarka per komandų grandinę. Anksčiau minėti autoriai Druckeris ir McGregoras tvirtai tikėjo, kad pavaldūs vadovai turi aktyviai dalyvauti kuriant savo tikslus, pagrįsti juos savo viršininkų tikslais. Tai būtų galima padaryti per skyrių susirinkimus, kuriuose pavaldiniai aptaria skyriaus tikslus ir ateinančių metų perspektyvas. Kiekvienas pavaldinys, remdamasis gauta informacija, galėtų parengti gairių rinkinį savo vadovaujamam darbo padaliniui. Tada skyriaus vadovas peržiūrėtų šių skyrių tikslus su kiekvienu pavaldiniu ir užtikrintų, kad jie būtų suderinti.

Ryžiai. 10.3. Valdymo pagal tikslus proceso etapai – MBO.

Tačiau tyrimai rodo, kad maksimalus dalyvavimas kuriant tikslą ne visada yra ar net pageidautinas. „General Electric“ MBO programoje buvo nustatyta, kad vadovai, kurie buvo įpratę mažai dalyvauti nustatant tikslus, nepagerino savo veiklos rezultatų, kai padidėjo jų dalyvavimas nustatant tikslus. Kiti tyrimai rodo, kad vadovų, iš tikrųjų dalyvaujančių nustatant tikslus, skaičius mažėja nuo aukštesnio lygio iki žemesnio lygio. Carroll ir Tosi, remdamiesi savo patirtimi Black and Decker, teigia: „Tradicinė organizacijos struktūros samprata ir sumažėjusi diskrecija žemesniuose organizacijos lygiuose praktiškai apriboja dalyvavimo ir įtakos pobūdį ir mastą, kuris gali atsirasti dėl misijos pareiškimo programa“. Taigi aukščiausių organizacijos lygių vadovai paprastai turi daugiau galių daryti įtaką jų tikslams nei žemesnių grandžių vadovai.

Nepriklausomai nuo dalyvavimo juos plėtojant laipsnio, kiekvieno pavaldinio tikslai turi prisidėti prie jo viršininko tikslų siekimo. Anot Druckerio, tikslai

„...kiekvieno vadovo darbas turi būti įrėmintas į indėlį, kurį jis turi įnešti į didesnio padalinio, kurio dalimi jis yra, sėkmę. Vadovo tikslus tam tikram pardavimo regionui turėtų lemti jo ir jo pardavimo agentų indėlis į viso įmonės pardavimo skyriaus darbą; Vadovaujančio projekto inžinieriaus veiklos tikslus lemia jo, jam pavaldžių inžinierių ir rengėjų indėlis į projektavimo skyriaus sėkmę.

Jei tai bus padaryta, kiekvienas vadovas supras, „ko ir kodėl iš jo tikimasi, kaip jis bus vertinamas ir kokiais parametrais“.

Kai vyksta tikslų nustatymo procesas, būtinas abipusis keitimasis informacija, kad kiekvienas žmogus suprastų savo konkrečius tikslus. Dvipusis bendravimas ne tik išaiškina veiklos lūkesčius, bet ir leidžia pavaldiniams pranešti vadovams, ko jiems reikia savo tikslams pasiekti. Lentelėje 10.3. Išvardijamos pagrindinės sritys, kuriose pavaldiniams reikalinga vadovų pagalba, kad jie atliktų paskirtas užduotis. Fig. 10.4. Rodomas tipinis MBO tikslų nustatymas.

10.3 lentelė. Pagrindinės sritys, kuriose reikalinga vykdomoji pagalba

Pagrindinį vertikalios priklausomybės formavimosi principą galima suformuluoti taip: organizacijos tikslų kūrimo tvarka yra atvirkščiai proporcinga jų hierarchijai. Jei hierarchinis pobūdis reiškia judėjimą iš žemesnių valdymo lygių į aukštesnius, tada tikslų kūrimo tvarka, priešingai, yra iš aukštesnio į žemesnį. Taigi, sukūrus aukščiausios vadovybės (visos organizacijos) veiklos tikslus, prasideda jų formavimas žemesnio lygio darbuotojams, po to sekantis ir kt.

Su tuo sutinka beveik visi žinomi valdymo pagal tikslus specialistai. Tačiau yra du iš pažiūros priešingi požiūriai dėl vidutinio lygio vadovų dalyvavimo kuriant savo tikslus. Vieni tyrėjai įsitikinę, kad norint motyvuoti ir paskatinti vadovaujantys darbuotojai turi aktyviai dalyvauti šiame procese, kiti, priešingai, mano, kad tokio dalyvavimo laipsnis turėtų būti nereikšmingas. Tačiau tame nėra nenuoseklumo: viskas galiausiai priklauso nuo konkretaus atvejo (visos organizacijos specifikos, vadovų savybių).

Įmonės personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistema

Valdymo pagal tikslus sistema taip pat turi daug šalininkų, nes šis metodas leidžia žymiai padidinti personalo motyvavimo ir stimuliavimo objektyvumą, išlaisvinant šią procedūrą nuo subjektyvių veiksnių įtakos. Žinoma, objektyvumas yra reliatyvi sąvoka, ypač tose srityse, kurios tiesiogiai susijusios su žmogaus veikla. Tačiau visiškai įmanoma kalbėti apie tam tikrų vertinimų išorinį objektyvumą, jei iš anksto nustatome, kas tiksliai veikia kaip kriterijus. Valdymo sistemos pagal tikslus požiūriu, tai personalo vertinimas, pagrįstas ne asmeninėmis konkretaus atlikėjo savybėmis, o jo veiklos rezultatais pagal iš anksto nustatytus parametrus ir naudojant kiekybinius metodus, leidžiančius aiškiai ir tiksliai apskaičiuoti materialinio atlygio dydį.

Be to, kiekybinio vertinimo metodų įdiegimas ir tiesioginės tarpusavio priklausomybės su personalo motyvavimo ir skatinimo sistema įtvirtinimas savaime gali duoti praktinės naudos organizacijai. Tarp akivaizdžių tokio formalizavimo pranašumų yra šie:

• bendrų ir aiškių žaidimo taisyklių nustatymas;
• kai kurių esamų tarpasmeninių konfliktų sprendimas ir naujų atsiradimo prevencija;
• išteklių naudojimo efektyvumo didinimas;
• personalo politikos racionalizavimas; personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistemos sukūrimas siekiant geresnių rezultatų;
• personalo motyvavimas ir skatinimas tobulėti.

Žinoma, kiekybinių metodų taikymas veiklos vertinimui turi tam tikrų trūkumų, iš kurių pagrindinis yra „vidinio“ objektyvumo trūkumas. Iš pradžių galima teigti, kad jie ne visada visiškai atitiks visas organizacijos realijas, nes bet kokia kiekybinio vertinimo technika yra tik supančios tikrovės modelis. Tačiau būti modeliu turi ir privalumų. Absoliutizacija, dėl kurios vienas ar kitas personalo motyvavimo ir stimuliavimo metodas iš pradžių tampa nepakankamai objektyvus, lemia poreikį nuolatos grįžti prie jo analizės ir tobulinti, atsižvelgiant į naują valdymo patirtį. Dėl to vidinis dviprasmiškumas suteikia visai formalių vertinimų sistemai dinamišką ir save tobulėjančią būseną.

Santykio tarp organizacijos tikslų ir personalo asmeninių tikslų sistema

Jau ne kartą įrodyta, kad kuo geriau darbuotojas supranta jam keliamus tikslus ir kuo tiksliau pastarieji atitinka jo vidinius siekius, tuo didesnė tikimybė, kad jie bus pasiekti. Praktinis šio principo įgyvendinimas konkrečios organizacijos sąlygomis yra gana sudėtingas, ir tai, kaip taisyklė, yra pagrindinė kliūtis įgyvendinti valdymo sistemą pagal tikslus. Veiksmingiausias būdas išspręsti šią problemą yra palaipsniui diegti įmonėje santykių tarp įmonės tikslų ir personalo sistemą. Šį procesą galima suskirstyti į du etapus: pirma – koncepcinis įgyvendinimas, leidžiantis atskirti ir koreliuoti organizacijos ir joje dirbančių darbuotojų interesus, po to – personalo motyvacijos ir paskatų posistemės sukūrimas remiantis kriterijais ir kiekybinis įmonės tikslų ir personalo santykis.

Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad pats tikslo santykio modulis yra antraeilio pobūdžio, palyginti su kitais dviem („vertikaliųjų tikslų santykių sistema“ ir „personalo veiklos vertinimo sistema“), tačiau taip nėra. Tai gali atnešti ne mažiau naudos. Jo esmė slypi gebėjime detaliai įvertinti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses, jos išorinius kontaktus ir strategines plėtros kryptis per žmogiškųjų išteklių prizmę.

Valdymo sistemos įgyvendinimo etapai pagal tikslus

Mano nuomone, netikslinga įgyvendinti visus tris modulius vienu metu. Šio proceso vykdymas žingsnis po žingsnio turi daug privalumų. Visų pirma, tai leis ne tik paskirstyti išlaidas laikui bėgant, bet ir sumažinti nuostolius nenumatytų situacijų atveju.

Man atrodo, kad nėra prasmės rekomenduoti kokią nors konkrečią procedūrą – viskas priklauso nuo konkrečios organizacijos specifikos. Tačiau čia galime pateikti keletą bendrų rekomendacijų. Taigi įmonėse, kuriose gamybos intensyvumas yra didelis, reikėtų pradėti nuo antrojo modulio įvedimo, o su daugybe valdymo lygių – nuo ​​pirmojo.

Tačiau visų trijų modulių įgyvendinimas dar negarantuoja organizacijos perėjimo prie valdymo sistemos pagal tikslus. Tai tik pirmasis etapas, po kurio būtina atlikti išsamią analizę ir nustatyti du dalykus. Pirma, ar organizacijai vis dar reikia valdymo pagal tikslus. Antra, kiek ištekliais patenkinami jo tolesnio įgyvendinimo poreikiai. Gali būti, kad pirminių modulių veikimo efekto pakanka personalui motyvuoti ir stimuliuoti, o tolesnis darbas neduos pagrįstos grąžos.

Antrojo etapo esmė slypi poriniame pirmojo – trečiojo ir antrojo – trečiojo modulių integravime (žr. pav.). Dėl to bus gautos dvi naujos makrosistemos, kurios išsaugos savo nepriklausomybę. Pirmasis iš jų (M1-M2) atspindi strateginius organizacijos siekius ir reprezentuoja technologinį jos tikslų pasiekimo komponentą. Savo rėmuose vertikalios tikslų priklausomybės sistema koreliuoja su išteklių parama veiklai kiekviename valdymo lygmenyje. Antroji iš šių makrosistemų (M2-MZ) organizacijoje veikia kaip kontroliuojama motyvacijos ir stimuliavimo posistemė. Todėl veiklos vertinimas ir personalo apmokėjimas tampa kryptingesni, o tai didina gamybos, informacijos ir organizacinių procesų reguliavimo galimybes. Šiame etape visi pirminiai moduliai iš tikrųjų yra suformatuoti. Jie tampa griežtesni, struktūriškesni, juos apibūdinantys rodikliai ir koreliacijos yra aiškesni ir konkretesni.

Tik tada, nuodugniai išanalizavus ir įvertinus tolesnio valdymo sistemos įgyvendinimo pagal tikslus pagrįstumą ir laiką, pereinama į trečiąjį etapą. Pagrindinis jo bruožas yra dviejų lygių požiūrio poreikis. Viena vertus, yra trijų pagrindinių modulių integracija, kita vertus, makrosistemos M1-MZ ir M2-MZ yra sujungtos į vieną visumą. Neįmanoma atskirti dviejų įvardintų procesų. Nepaisant didelių išteklių sąnaudų, jos turi vykti vienu metu. Kartu personalo motyvacijai ir stimuliavimui rengiami veiksmų, išteklių naudojimo, plėtros, darbo laiko paskirstymo planai, formuojamas biudžetas ir atsiskaitymo sistema. Pasibaigus paskutiniam etapui, sistema įgauna pilną formą, leidžiančią įmonei pasiekti savo tikslus turint pakankamai išteklių ir realią rinkos sąlygų prognozę.

Laipsniškas požiūris į valdymo sistemos diegimą pagal tikslus įmonėse ir organizacijose turi daug privalumų. Pirma, tai leidžia racionalizuoti valdymo sistemos restruktūrizavimo išlaidas. Antra, gauti praktinių rezultatų dar iki galo nebaigus vadybos sistemos įgyvendinimo pagal tikslus darbus. Trečia, sumažinkite finansinę ir organizacinę riziką. Rusijos sąlygomis tai ypač vertinga, nes leidžia įmonėms ir organizacijoms palaipsniui tobulinti darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistemą.

Šiuolaikiškiausias MBO metodas paskelbtas nuorodoje. Taip pat rekomenduojame pažiūrėti. Skyriuje „Kaip užsisakyti BSC ir KPI rodiklių sistemos konstravimą? Galite susipažinti su šios paslaugos užsakymo ir atlikimo tvarka. Peržiūrėkite mūsų pasiūlymus išlaidų optimizavimas už šį darbą skyriuje „KPI rodiklių sistemos sukūrimo kaina“.
Jeigu jūs užpildykite šią formą, mes paruošime komercinis pasiūlymas , atsižvelgiant į tokio optimizavimo galimybes.

Valdymas pagal tikslus yra raktas į efektyvumą. BSC, MBO, KPI ir kt...

Technologiją „Valdymas pagal tikslus“ - MBO (vadinimas pagal tikslą) XX amžiaus šeštajame dešimtmetyje pasiūlė Peteris Druckeris. Tuo metu Vakarai aiškiai pradėjo suprasti, kad vakarietiški metodai reikalauja pokyčių ir korekcijos. Šiandien vadovybė naudoja daugybę metodų, kad įvertintų tiek įmonių, tiek atskirų darbuotojų efektyvumą. Tai, pavyzdžiui, subalansuotų rodiklių kortelė BSC (Balanced Scorecard), valdymas pagal tikslus MBO, verslo veiklos valdymas BPM (Business Performance Management), valdymas pagal pagrindinius veiklos rodiklius – KPI (Key Performance Indicators). Sovietų Sąjungoje XX a. 60-70-aisiais plačiai paplito programos-tikslinio planavimo (PTP) koncepcija, šios koncepcijos idėjos iš esmės sutampa su MBO idėjomis.

Dauguma Amerikos įmonių naudoja MBO idėjas planuodami ir valdydami. Šios technologijos mokoma beveik visose Amerikos verslo mokyklose. O kai kurie autoriai Amerikos pasiektą ekonominę sėkmę sieja būtent su šiuo požiūriu.

Valdymas pagal tikslus kaip valdymo technologija

Yra daug valdymo pagal tikslus apibrėžimų, štai keli iš jų:

Pirmoji – sistemingas ir organizuotas požiūris, leidžiantis vadovybei susitelkti ties tikslų siekimu ir turimais ištekliais pasiekti geriausių rezultatų.

Antrasis – vadovybės darbas suformuluoti organizacijos tikslus, perteikti juos darbuotojams, aprūpinti juos reikalingais ištekliais, taip pat paskirstyti vaidmenis ir atsakomybę už tikslų siekimą.

MBO naudojimas sistemina valdymo procesą, didina įmonės našumą, yra efektyvi priemonė įmonėje sukurti ir palaikyti kokybės vadybos sistemą, išlaikant kokybę visuose įmonės lygiuose.

Šis požiūris kelia didelius reikalavimus darbuotojams. Kuo geriau darbuotojas supranta jam keliamus tikslus ir kuo tiksliau pastarieji atitinka jo vidinius siekius, tuo didesnė tikimybė, kad tokie tikslai bus pasiekti.

Strategijos ir tikslų valdymo ryšys

Vienas iš pagrindinių valdymo pagal tikslus bruožų yra tikslų hierarchijos buvimas organizacijoje. Netgi pirmasis svarbiausius MBO principus suformulavęs P. Druckeris teigė, kad kiekvienas organizacijos vadovas nuo aukščiausio iki žemiausio lygio turi turėti aiškias užduotis, teikiančias atramą aukštesnio rango vadovų tikslams siekti.

Veiklos rodiklių rengimas turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į strategines gaires. Viena vertus, suprasdami ryšį tarp veiklos rodiklių ir strategijos, darbuotojai labiau įsitrauks į organizacijos veiklą. Kita vertus, veiklos rodikliai turėtų atspindėti ryšį tarp dabartinės veiklos ir organizacijos strateginių tikslų.

Strateginiam planavimui ir strateginių tikslų pasiekimo matavimui vis dažniau naudojama Balanced Scorecard System (BSC) metodika. Balanced Scorecard– iš anglų kalbos Balanced Scorecard). Balansas yra valdymo įrankis, leidžiantis formalizuoti strateginį planavimą ir tikslų nustatymą, perteikti įmonės strateginius tikslus darbuotojams ir stebėti, kaip darbuotojai šiuos tikslus pasiekia per KPI.

KPI – (pagrindiniai veiklos rodikliai) literatūroje verčiama skirtingai: „pagrindiniai veiklos rodikliai“, „pagrindiniai veiklos rodikliai“. „Efektyvumas“ ir „efektyvumas“ yra iš esmės skirtingi dalykai. Sėkmingiausias vertimas yra „pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI)“ (našumas).

Ši technika gali būti naudojama įmonėje kartu su BSC technologija. Šioje situacijoje MBO bus tas mechanizmas, kuriuo tikslai bus paskirstyti visoje įmonės hierarchijoje ir bus užtikrintas darbuotojų įsitraukimas į jų siekimą.

Šioje situacijoje KPI yra kontrolės taškai siekiant tikslų, darbuotojo darbo ir visų verslo procesų efektyvumo ar efektyvumo charakteristikos.

Darbuotojo mėnesio darbo planas (MBO matrica) – tai rodiklių sąrašas, nustatytas pagal šios pareigybės atsakomybės sritis. Rodikliui nustatomas svorio koeficientas, atspindintis rodiklio svarbą darbuotojui. Svorio koeficientų suma lygi 100 proc. Planuojamos rodiklių reikšmės nustatomos remiantis ankstesnių laikotarpių tendencijų analize, atsižvelgiant į įmonės plėtros prognozes ir įmonės planus vertinamam laikotarpiui.

Pardavimų vadybininko MBO matricos pavyzdys:

Personalo įvertinimas ir finansinis atlygis.

MVO taip pat turi daug šalininkų, nes šis metodas leidžia žymiai padidinti (kiek įmanoma) personalo vertinimo objektyvumą. Objektyvumas yra santykinė sąvoka, ypač tose srityse, kurios tiesiogiai susijusios su žmogaus veikla. MBO požiūriu vertinimas atliekamas ne pagal asmenines darbuotojo savybes ir potencialą, o įvertinus jo veiklos rezultatus pagal iš anksto nustatytus parametrus ir taikant kiekybines technikas. Formalizuotas požiūris į veiklos rezultatų vertinimą leidžia sukurti algoritmą, kuris aiškiai ir tiksliai nustato materialinio atlygio dydį, priklausomai nuo darbo rezultatų. Be to, kiekybinio vertinimo metodų įdiegimas ir tiesioginės tarpusavio priklausomybės su atlygio sistema įtvirtinimas savaime gali duoti organizacijai praktinės naudos.

Įgyvendinimo poveikisMBO:

1. Skaidrių ir suprantamų darbo rezultato nustatymo ir materialinio atlygio apskaičiavimo taisyklių nustatymas.

2. Atsakomybės paskirstymas tarp darbuotojų siekiant visos organizacijos tikslų, užtikrinant personalo įtraukimą į veiklą.

3. Padidėjęs darbuotojų pasitenkinimas darbu, pagerėję vadovų ir vadovų santykiai.

4. Didėja atlikimo disciplina ir tikslų bei uždavinių perteikimo atlikėjams greitis.

5. Didėja darbuotojų iniciatyvumas ir savarankiškumas sprendžiant veiklos problemas. Asmeniniam profesiniam tobulėjimui ir tobulėjimui kuriama paskatų sistema.

6. Sudaromos sąlygos darbuotojų profesiniam ir karjeros augimui. Nustačius efektyviausius darbuotojus sudaromos sąlygos formuoti personalo rezervą laisvoms vadovaujančioms pareigoms užimti.

7. Didina išteklių naudojimo efektyvumą, nustatant ir pašalinant neefektyvius verslo procesus.

Valdymas pagal tikslus ir kitas valdymo technologijas.

Norint efektyviai panaudoti technologiją, būtina įdiegti ir automatizuoti kelias valdymo technologijas: biudžeto sudarymą, CRM, kokybės valdymo sistemą (ISO 9001) ir kt.

Šių technologijų įdiegimas duoda savarankišką efektą, be to, labai supaprastėja duomenų rinkimas tiksliniams rodikliams apskaičiuoti. Šių technologijų naudojimas leidžia rinkti duomenis sistemos rodikliams.

Be to, norint teisingai planuoti rodiklių reikšmes, būtina rinkti statistinę informaciją apie ankstesnius veiklos laikotarpius. Tokiu atveju tikslų nustatymas bus pagrįstas ir matomas ne tik vadovams, bet ir darbuotojams. Esama valdymo apskaitos sistema turėtų leisti nuolat stebėti mus dominančius verslo rodiklius.

AutomatikaMBO

Efektyvaus MBO naudojimo sąlyga yra valdymo proceso automatizavimas pagal tikslus. Taip bus pasiekti šie rezultatai:

• vienodų darbuotojų tikslų ir uždavinių nustatymo standartų užtikrinimas;
• duomenų apie veiklos rodiklius (KPI) skaičiavimas ir saugojimas, statistinių duomenų rinkimas analizei;
• automatizuotas duomenų rinkimas iš valdymo apskaitos sistemos KPI skaičiavimams;
• automatinis priedinės darbo užmokesčio dalies apskaičiavimas;
• užtikrinti, kad darbuotojai būtų informuoti naudojant pranešimus;
• prieigos prie informacijos diferencijavimas pagal planuojamus ir faktinius duomenis pagal pareigybių hierarchiją;
• greitas valdymo sistemos įgyvendinimas pagal tikslus.

Įvadas

Valdymo metodo pagal tikslus esmė. „Organizacijos tikslų“ sąvoka. Tikslų funkcijos ir jiems keliami reikalavimai

Organizacijos tikslų klasifikacija

Valdymo pagal tikslus etapai. Sistemos „Valdymas pagal tikslus“ įdiegimas

Išvada

Nuorodos

Įvadas

Organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla koordinuojama siekiant bendrų tikslų. Kaip matyti iš organizacijos apibrėžimo, tarp visų jos vidinės struktūros komponentų, tikslai užima ypatingą vietą, nes visa organizacijos veikla yra vykdoma jiems pasiekti. Organizacija be tikslo yra beprasmė ir negali egzistuoti ilgą laiką. Tuo pačiu metu tikslai yra vienas kontroversiškiausių klausimų suprantant organizaciją. Vieni mokslininkai mano, kad tikslai yra būtini analizuojant organizacijos elgesį, o kiti, priešingai, stengiasi sumenkinti jų svarbą. Taigi, bihevioristai mano, kad tikslų gali turėti tik individai, o grupės ir kolektyvai jų neturi.

Daugybė pastaraisiais metais atliktų tyrimų rodo, kad tikslų svarba užima aukščiausią vietą tarp kitų organizacijos komponentų. Yra daug pavyzdžių, kai paprastas tikslų poslinkis ar net neapibrėžtumas juos formuluojant sukelia tokias rimtas neigiamas pasekmes organizacijoje kaip netinkamas strateginių krypčių pasirinkimas (dėl to patiriami rimti materialiniai nuostoliai), sinergijos efekto sumažėjimas dėl 2010 m. vieningos orientacijos tarp organizacijos narių nebuvimas, komunikacijos organizacijoje sutrikimas, integracijos organizacinėse struktūrose susilpnėjimas, organizacijos narių motyvavimo sunkumų atsiradimas ir kitos rimtos problemos.

Tikslų apibrėžimo svarbą lemia tai, kad jie yra valdymo, planavimo, organizavimo, motyvavimo, kontrolės pagrindas; nustatyti būdus, kaip pagerinti organizacijos efektyvumą; būti bet kokio verslo sprendimo pagrindas; tarnauja kaip vadovas formuojant konkrečius planuojamus rodiklius.

Jokia organizacija negali sėkmingai išgyventi konkurencinėje aplinkoje, jei neturi aiškių gairių, krypčių, kurios nulemtų, ko ji siekia, ko nori pasiekti savo veikla.

Taigi tikslai turi tiesioginės įtakos beveik visiems organizacijos veiklos komponentams. Šiuo atžvilgiu pastaraisiais metais Rusijos įmonės sparčiai pereina nuo valdymo, kuriame pavaldinių veiklos rezultatus lemia vadovo nuomonė apie juos, prie valdymo, paremto objektyvesne platforma – naudojant valdymo sistemą, pagrįstą tikslais. ir etalonus.

Tyrimo objektas: organizacijos tikslai ir jų reikšmė.

Tema: valdymo metodas pagal tikslus.

Šio darbo tikslas – nustatyti valdymo pagal tikslus esmę.

) atskleisti valdymo pagal tikslus esmę, charakterizuoti „organizacinių tikslų“ sąvoką; nustatyti tikslams ir jų funkcijoms keliamus reikalavimus;

) pateikti tikslų klasifikaciją;

) nustatyti valdymo etapus pagal tikslus; parodyti sistemos „Valdymas pagal tikslus“ diegimo ypatybes.

1. Valdymo metodo pagal tikslus esmė. „Organizacijos tikslų“ sąvoka. Tikslų funkcijos ir jiems keliami reikalavimai

Efektyvus valdymo metodas yra valdymo pagal tikslus metodas.

Valdymo pagal tikslus (MBO) metodas pasaulinėje valdymo praktikoje paplito XX amžiaus antroje pusėje. Šis valdymo metodas leidžia žymiai padidinti personalo vertinimo objektyvumą, eliminuojant subjektyvius veiksnius. Žvelgiant iš MBO perspektyvos, tai yra personalo vertinimas, pagrįstas ne konkretaus atlikėjo asmeninėmis savybėmis, o jo veiklos rezultatais: pagal iš anksto nustatytus parametrus ir naudojant kiekybinius metodus, leidžiančius aiškiai ir tiksliai apskaičiuoti materialinio atlygio dydis.

Konkrečių tikslų apibrėžimas padeda pereiti nuo bendros misijos prie konkrečios veiklos, per kurią įmonė gali pasiekti sėkmės. Prieš nustatant tikslus pasirenkama ne tik misija, bet ir, kaip taisyklė, suformuluojami įmonės veiklos principai.

„Valdymo pagal tikslus“ pranašumai:

· Sukurta tikslų hierarchija (nuo strateginių įmonės tikslų iki darbuotojų veiklos tikslų);

· Tikslų darna visuose valdymo lygiuose;

· Darbo vertinimo kriterijų objektyvumas;

· Aiškūs ir darbuotojų priimtini jų darbo vertinimo kriterijai;

· Nuolatinis grįžtamasis ryšys ir galimybė greitai įvertinti bei koreguoti darbuotojų, padalinių, įmonės veiklą.

Paprastai „silpnybės“ apima UOC kūrimo išlaidas.

Tikslų susitarimas yra antras sunkiausias uždavinys vadyboje po lygiavimosi į vertybes. Tačiau papildoma šio proceso nauda – ryšių tarp padalinių užmezgimas ir tarpusavio įtakų supratimas, ko pasekoje didėja informacijos mainų ir sprendimų priėmimo greitis ir kokybė, didėja kolektyvo atsakomybė ir darnumas.

Tikslų kūrimas vykdomas mažėjančia tvarka per hierarchiją nuo aukščiausios vadovybės iki tolesnių valdymo lygių. Pavaldaus vadovo tikslai turi užtikrinti jo viršininko tikslų pasiekimą. Šiame tikslų kūrimo etape reikalingas grįžtamasis ryšys, tai yra abipusis keitimasis informacija, reikalingas jiems koordinuoti ir nuoseklumui užtikrinti.

Tikslas suprantamas kaip ideali arba pageidaujama valdymo objekto, šiuo atveju organizacijos, būsena. Kaip tik į jo siekimą pirmiausia orientuota valdymo veikla.

Tikslo buvimas suteikia organizacijai stabilumą, pusiausvyrą ir dalyvių veiksmų vienybę. Didelės organizacijos turi daug skirtingų lygių tikslų, dažniausiai viena kitą papildančių ir remiančių. Jie arba atvirai skelbiami kaip verslo gairės, periodiniai vyresniosios vadovybės pareiškimai, oficialios politikos tikslai arba netiesiogiai numanomi per elgesio standartus, filosofiją.

Tikslų siekimas turėtų būti naudingas organizacijai, kiekvienam jos nariui atskirai, taip pat su ja bendradarbiaujantiems – verslo partneriams, valdžiai ir visai visuomenei.

Tuo pačiu metu tikrasis žmogaus veiklos rezultatas, kaip taisyklė, nesutampa su numatytu tikslu, nes judant link jo visada gali atsirasti įvairių nukrypimų.

Organizacijos tikslai kinta veikiant išorinėms jos veiklos sąlygoms, įrangai ir technologijoms, keičiasi vadovybės požiūriai. Šis persiorientavimas iš esmės užtikrina jos išlikimą.

Organizacijos tikslus formuoja tie, kurie valdo pagrindinius išteklius. Tuo pačiu metu jų formuluotė nėra savavališka, tai kyla ne tik iš asmeninių vadovų požiūrių, bet ir iš organizacijos vaidmens visuomenėje, jos gamybos pobūdžio ir personalo potencialo. Aišku, kad, pavyzdžiui, batų gamykla negali turėti tikslo gaminti kompiuterius, o notarų biuras – remontuoti automobilius. Jie neturi tam reikalingos įrangos, o jų darbuotojai neturi atitinkamų žinių ir patirties. Jei organizacija yra maža, ji negali siekti tapti nacionaline, o tuo labiau pasauline savo srities lydere – jai tam tiesiog nepakanka resursų. Galiausiai, organizacija negali išsikelti sau tikslo daryti tai, ko niekam nereikia.

Tikslų formulavimui didelės įtakos turi ir su organizacijos veikla susijusių subjektų interesai. Tarp jų, be jos savininkų ar vadovų, yra ir darbuotojai, kuriems organizacija suteikia pragyvenimo šaltinį; verslo partneriai, kurių gerovė taip pat labai priklauso nuo jos; vietos valdžia, kuriai organizacija padeda spręsti daugelį socialinių problemų; visuomenei kaip visumai.

Žinoma, kartais organizacijos veiklos sąlygas jos vadovybė suvokia ne visai adekvačiai, todėl nustatant tikslus ir nustatant būdus jiems pasiekti atsiranda klaidų, dėl kurių priimami neefektyvūs sprendimai ir resursų švaistymas.

Organizacijos valdymo sistemoje tikslai atlieka keletą svarbių funkcijų:

) tikslai atspindi organizacijos filosofiją, jos veiklos ir plėtros sampratą. O kadangi veikla ir atskiros jos sritys sudaro bendrosios ir valdymo struktūros pagrindą, būtent tikslai galiausiai lemia pastarosios prigimtį ir ypatybes;

) tikslai mažina esamos veiklos neapibrėžtumą – tiek organizacijos, tiek individo, tapdami jiems gairėmis aplinkiniame pasaulyje; padėti prie jos prisitaikyti ir susikoncentruoti į norimų rezultatų siekimą; apriboti save, atsispirti momentiniams impulsams ir norams, reguliuoti savo elgesį. Tai leidžia veikti greičiau, efektyviau, įgyvendinti planus su minimaliomis išlaidomis ir gauti papildomos naudos;

) tikslai yra problemų nustatymo, sprendimų priėmimo, jiems įgyvendinti skirtos veiklos rezultatų stebėjimo ir vertinimo kriterijai, taip pat materialinis ir moralinis daugiausiai pasižymėjusių organizacijos darbuotojų skatinimas;

) tikslus, ypač didelius, nesvarbu, ar jie tikri, ar išgalvoti, suburti entuziastus aplink save, skatina juos savanoriškai prisiimti sunkias pareigas ir dėti visas pastangas jas įgyvendinti. Be to, sudėtingi ir sunkūs tikslai lemia didesnį našumą, palyginti su mažais tikslais arba visais tikslais arba jų nustatymu apskritai. Todėl tiksluose turi būti iššūkis.

To pavyzdžių yra pakankamai, taip pat ir Rusijos istorijoje. Pirmųjų penkerių metų planų nauji pastatai, neapdorotų žemių plėtra, BAM statyba buvo ne tik kalinių, bet ir tų metų komjaunimo narių darbo rezultatas, įkvėptas svajonių apie šviesią ateitį, o ne išvis kaltas dėl to, kad šie sapnai pasirodė esąs apgaulė;

) oficialiai deklaruojami tikslai padeda visuomenės akyse pagrįsti tam tikros organizacijos egzistavimo būtinumą ir teisėtumą, ypač jei jos veikla sukelia neigiamų pasekmių, pavyzdžiui, teršia aplinką. Taigi atominės elektrinės statyba siejama su galimybe užkirsti kelią energetinei krizei, kylančiai dėl anglies kuro trūkumo, kuri gali kelti grėsmę civilizacijos egzistavimui.

Sėkmingas išvardintų ir kitų funkcijų įgyvendinimas galimas, jei organizacijos tikslai atitinka tam tikrus reikalavimus.

Galima išskirti šiuos tikslams keliamus reikalavimus:

Pirma, tikslai turi būti pasiekiami. Žinoma, tikslai turi apimti tam tikrą iššūkį organizacijos darbuotojams. Jie neturėtų būti per daug lengvai pasiekiami, tačiau jie neturėtų būti nerealūs, viršijantys maksimalias leistinas atlikėjų galimybes. Nerealus tikslas veda į darbuotojų demotyvaciją, krypties praradimą, o tai neigiamai veikia organizacijos veiklą;

antra, tikslai turi būti lankstūs. Tikslai turi būti nustatyti taip, kad juos būtų galima koreguoti atsižvelgiant į pokyčius, kurie gali įvykti aplinkoje. Vadovai turi tai atsiminti ir būti pasirengę modifikuoti užsibrėžtus tikslus, atsižvelgdami į organizacijai keliamus naujus reikalavimus ar organizacijai atsiradusias naujas galimybes;

trečia, tikslai turi būti išmatuojami. Tai reiškia, kad tikslai turi būti suformuluoti taip, kad juos būtų galima kiekybiškai įvertinti ar kitu objektyviu būdu įvertinti, ar tikslas buvo pasiektas. Jei tikslai yra neišmatuojami, jie sukelia nesusipratimų, apsunkina rezultatų vertinimo procesą ir sukelia konfliktus;

ketvirta, tikslai turi būti konkretūs, turintys reikiamą specifiškumą, padedantį vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi organizacija turi funkcionuoti. Tiksle turi būti aiškiai nurodyta, ką reikia gauti kaip veiklos rezultatą, per kokį laiką jis turėtų būti pasiektas ir kas turėtų pasiekti tikslą. Kuo konkretesnis tikslas, tuo lengviau išreikšti jo siekimo strategiją. Jei tikslas suformuluotas konkrečiai, tai leidžia užtikrinti, kad visi arba didžioji dauguma organizacijos darbuotojų lengvai jį supras, taigi ir žinos, kas jų laukia ateityje;

penkta, tikslai turi būti bendri. Derinimas daro prielaidą, kad ilgalaikiai tikslai atitinka misiją, o trumpalaikiai tikslai atitinka ilgalaikius. Tačiau laikinas suderinamumas nėra vienintelė kryptis nustatant tikslų suderinamumą. Svarbu, kad tikslai, susiję su pelningumu ir konkurencinės padėties įtvirtinimu, arba tikslas sustiprinti poziciją esamoje rinkoje ir tikslas skverbtis į naujas rinkas, pelningumo ir filantropijos tikslai neprieštarautų vienas kitam. Taip pat svarbu visada atsiminti, kad bendrumui reikia augimo ir stabilumo tikslo;

šešta, tikslai turi būti priimtini pagrindiniams įtakos subjektams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir, visų pirma, tiems, kurie turės juos pasiekti. Formuojant tikslus labai svarbu atsižvelgti į tai, kokių norų ir poreikių turi darbuotojai. Atsižvelgdamas į savininkų, kurie užima vadovaujantį vaidmenį tarp subjektų, turinčių įtakos organizacijai ir kurie yra suinteresuoti gauti pelną, interesus, vadovas, kurdamas tikslus, vis tiek turėtų stengtis nesikoncentruoti į didelio trumpalaikio pelno gavimą. Jis turėtų siekti užsibrėžti tikslus, kurie duotų didesnį pelną, bet pageidautina ilgalaikėje perspektyvoje. Taip pat, nustatant tikslus, būtina atsižvelgti į visuomenės interesus, tokius kaip vietos gyvenimo sąlygų plėtra ir kt.

Taigi organizacijos valdymo sistemoje tikslai atlieka daugybę svarbių funkcijų, kurių sėkmingas įgyvendinimas įmanomas, jei organizacijos tikslai atitinka tam tikrą reikalavimų rinkinį.

Aukščiau nurodytų reikalavimų laikymasis suteikia organizacijos tikslams sistemingumo, o tai reiškia specifinę jų klasifikaciją.

2. Organizacijos tikslų klasifikavimas

Galima išskirti kelis paskirties lygius.

Žemiausias yra objektyvus tikslingumas; kitas – techninių ir organizacinių struktūrų, kurios jau yra orientuotos į aukštesnių socialinių tikslų siekimą, dėmesys.

Pagal jų šaltinius tikslus galima suskirstyti į užsibrėžtus iš išorės ir susiformavusius organizacijos viduje. Pirmosiose, kurias nustato oficiali jos vadovybė, paprastai atsižvelgiama į platesnės socialinės bendruomenės, kurioje organizacija veikia, poreikius. Vidiniai tikslai – tai pačios komandos tikslai, orientuoti į jos poreikių tenkinimą. Jie yra neformalaus pobūdžio ir formuojasi kaip atskirų dalyvių tikslų rezultatas arba sutampanti dalis. Pastarasis yra patogesnis valdymui, nes atspindi bendrus žmonių siekius ir leidžia lengviau juos paveikti.

Sudėtingumo požiūriu galime kalbėti apie paprastus ir sudėtingus tikslus; pastarieji savo ruožtu skirstomi į potikslius.

Pagal svarbos laipsnį tikslai skirstomi į strateginius ir taktinius.

Strateginės yra orientuotos į perspektyvių didelio masto problemų, kurios kokybiškai keičia organizacijos veidą, sprendimą, pavyzdžiui, pirmenybės pasiekimas savo veiklos srityje, žengimas į tarptautines rinkas, radikalus materialinės ir gamybinės bazės, personalo atnaujinimas ir kt.

Taktiniai tikslai atspindi atskirus strateginių pasiekimo etapus, pavyzdžiui, kapitalinio remonto atlikimą. Jie yra operatyviniai (metinio plano tikslai) ir veiklos (einamosios užduotys).

Atsižvelgiant į įgyvendinimo laikotarpį, tikslai skirstomi į:

ilgalaikis (virš penkerių metų);

vidutinės trukmės (nuo vienerių iki penkerių metų);

trumpalaikis (iki vienerių metų).

Trumpalaikiams tikslams būdingas daug išsamesnis reikalingų veiksmų detalumas ir konkretizavimas nei ilgalaikiai, o patys savaime yra gairės kelyje į ilgalaikių tikslų įgyvendinimą.

technologinis;

ekonominis;

gamyba;

administracinis;

rinkodara;

mokslinis ir techninis;

socialiniai.

Technologiniai tikslai apima kompiuterizavimą, lanksčių technologijų diegimą, naujų pramoninių pastatų statybą.

Ekonominių tikslų pavyzdys – organizacijos finansinio stabilumo stiprinimas, darbo pelningumo didinimas, akcinio kapitalo rinkos vertės didinimas.

Gamybos tikslai gali būti pagaminti tam tikrą prekių ir paslaugų kiekį, pagerinti jų kokybę, padidinti gamybos efektyvumą, mažinti kaštus.

Administraciniai tikslai suponuoja, pavyzdžiui, aukštą organizacijos valdomumą, patikimą darbuotojų sąveiką, gerą drausmę, darbo darną.

Marketingo tikslai yra susiję su tam tikrų pardavimo rinkų užkariavimu, naujų pirkėjų ir klientų pritraukimu, prekių ir paslaugų gyvavimo ciklo pratęsimu, kainų lyderystės siekimu ir kt.

Moksliniai ir techniniai tikslai yra orientuoti į naujų pavyzdžių sukūrimą ir įvedimą į gamybą bei esamų gaminių pavyzdžių tobulinimą, priartinant juos iki pasaulinių standartų reikalavimų.

Socialiniai tikslai orientuoti į palankių darbuotojų darbo, gyvenimo ir poilsio sąlygų užtikrinimą, jų išsilavinimo ir kvalifikacijos lygio kėlimą ir kt. Tai, pavyzdžiui, sunkaus ir fizinio darbo panaikinimas, socialinės partnerystės santykių užmezgimas organizacijoje, kokybiškos medicininės pagalbos teikimas žmonėms ir kt.

Kalbant apie prioritetą, išskiriami šie dalykai:

pirma, būtini tikslai, kurių pasiekimas lemiamą įtaką organizacijos, padalinio ar atskiro darbuotojo pozicijai;

antra, pageidaujami, kurių įgyvendinimas leidžia iki tam tikro lygio pagerinti situaciją ir sukurti papildomas stabilumo garantijas, ir galiausiai, trečia, galimi tikslai, kurių pasiekimas iš esmės šiuo metu nieko nekeičia.

Tikslai gali būti sutelkti trejopai: galutiniam rezultatui, pavyzdžiui, tam tikros apimties produktų išleidimui; vykdyti vieną ar kitą veiklą, tarkime, tobulinti technologijas; pasiekti tam tikrą valdymo objekto būseną – darbuotojo naujos profesijos įgijimą.

Remiantis išraiškos forma, galime kalbėti apie tikslus, apibūdinamus kiekybiniais rodikliais ir apibūdinamus kokybiškai. Pirmuoju atveju kalbame, pavyzdžiui, apie produktų gamybą rubliais, tonomis, vienetais; antroje - apie palankaus moralinio ir psichologinio klimato pasiekimą komandoje, kurio negalima išmatuoti niekuo.

Sąveikos ypatybių požiūriu tikslai gali būti:

abejingi vienas kitam (abejingi);

konkuruojantys;

papildantis (papildomas);

vienas kitą paneigiantys (antagonistiniai);

atitikimas (identiškas).

Galiausiai tikslus galima žiūrėti pagal lygį. Čia išryškinama misija, bendrieji organizaciniai ir konkretūs tikslai.

Misija kuria, be kita ko, organizacijos idėją, jos filosofiją, tikslą, socialinę atsakomybę visuomenei ir jos darbuotojams, pageidavimus, vertybes, įsitikinimus, principus, kultūrą, moralinį ir psichologinį klimatą, patraukliausias veiklos sritis, užtikrina organizacijos sąveikos su vidine ir išorine aplinka harmonija, padeda nustatyti pozicijas ir interesus skirtingų socialinių grupių atžvilgiu.

Misija taip pat atspindi įmonės tikslus gaminant prekes ir paslaugas, užkariaujant rinkas, diegiant naujas technologijas, užtikrinant tvarumą, konkurencingumą, pelningumą, ekonomikos augimą, sukuriamas pagrindas formuluoti konkrečius tikslus – bendruosius ir konkrečius, kurti strategiją, paskirstyti resursus. įvairiuose organizacijos lygiuose, vadovauja einamajai vadovų veiklai.

Misijos formulavimui įtakos turi tokie veiksniai kaip istorinės tradicijos, konkurenciniai pranašumai, esamas organizacijos potencialas, grėsmės, suinteresuotųjų šalių nuomonė ir aukščiausios vadovybės nuomonė.

Garsioje Japonijos įmonėje Matsushita misija apima šiuos punktus: augimas per abipusę naudą įmonei ir vartotojams; pelno gavimas tarnaujant bendruomenei; sąžininga konkurencija rinkoje; abipusė nauda įmonei, tiekėjams ir partneriams; dalyvavimas visų darbuotojų valdyme.

Bendrieji tikslai (dažniausiai jų būna nuo 4 iki 6) atspindi svarbiausias visos organizacijos veiklos sritis ir gali būti vientisos bei funkcinės. Pirmieji siejami, pavyzdžiui, su jo tvarumo siekimu, reikiamo pelningumo lygio užtikrinimu, pelnu, pardavimais, įėjimu į užsienio rinkas ir kt. Antroji – su atskiromis konkrečiomis darbo sritimis (funkcinėmis direktyvomis) – finansų, rinkodaros, personalo – ir yra atitinkamų paslaugų užduotys.

Kiekviename padalinyje (strateginiame verslo padalinyje) kuriami konkretūs tikslai ir nustatomos pagrindinės jo veiklos kryptys, atsižvelgiant į bendrųjų tikslų įgyvendinimą. Paprastai jie apima vidutinės trukmės ir trumpalaikius laikotarpius ir būtinai išreiškiami kiekybiniais rodikliais, kurie sudaro planų pagrindą.

Konkretūs tikslai yra veiklos ir veiklos. Pirmieji skiriami pavieniams darbuotojams, antrieji – skyriams.

Kadangi konkretūs tikslai ne tik nusako bendruosius, bet ir atspindi santykinai savarankiškų padalinių interesus, jie neišvengiamai patenka į tam tikrus prieštaravimus vienas kitam, todėl atsiranda jų derinimo poreikis, atsižvelgiant į maksimalių bendrų organizacinių rezultatų pasiekimą.

Tikslai gali būti reitinguojami pagal šiuos pagrindus: indėlis įgyvendinant organizacijos misiją; jei įmanoma, jų įgyvendinimas per tam tikrą laikotarpį ribotų išteklių sąlygomis; pagal naudos dydį, kurį galima gauti juos įgyvendinant; pagal pakeliui išspręstų problemų skaičių arba atvirkščiai – iškylančias neigiamas pasekmes.

Tikslai reitinguojami, pavyzdžiui, padauginus svarbos laipsnį kiekvieno iš jų organizavimui, nustatytą remiantis ekspertų vertinimais (taškais) ir jų indėlį į galutinį rezultatą (procentais arba vieneto dalimis), ir tada jas išdėstant gautų reikšmių mažėjimo tvarka.

Remdamasi tikslais, organizacija formuluoja uždavinius, kurie turi būti sprendžiami jų siekimo procese. Užduotis yra reikalavimų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje, visuma, įgyvendinama kaip darbų, darbų ar jo dalių serija, kuri turi būti atlikta iš anksto nustatytu būdu per tam tikrą laiką.

Užduotys yra konkretesnės ir turi ne tik kokybines, bet ir kiekybines, erdvines ir laiko savybes. Taigi, jei įmonės tikslą galima suformuluoti kaip „artimiausiu metu pasiekti lyderio pozicijas gaminamos produkcijos rinkoje“, tai užduotis turėtų skambėti daug konkrečiau: „iki kitų metų gruodžio 31 d. užkariauti 40 proc. produktų A rinka, 30 % produktų B rinkos ir 25 % produktų B rinkos“.

Skirtingai nei tikslai, tikslai taip pat apima apribojimus, tai yra sąrašas veiksmų, kurių reikia susilaikyti, pavyzdžiui, nepažeidžiant antimonopolinių įstatymų. Be to, lyginant su tikslais, užduotys yra labiau individualizuotos ir suasmenintos bei apima elementus, leidžiančius joms būti patraukliems atlikėjams.

Taigi organizacijos tikslai yra įvairūs, jų klasifikavimo pagrindų yra daug. Svarbu, kad visi konkrečios organizacijos tikslai būtų tarpusavyje susiję, neprieštarautų vienas kitam ir atitiktų jiems keliamus reikalavimus.

3. Valdymo etapai pagal tikslus. Sistemos „Valdymas pagal tikslus“ įdiegimas

Valdymas pagal tikslus susideda iš šių etapų:

Veiklos planavimas ir individualių tikslų kėlimas

Dabartinis veiklos rezultatų stebėjimas ir keitimasis informacija (grįžtamasis ryšys)

Tarpinis ir galutinis personalo veiklos vertinimas.

Pagalbinės ir privalomosios priemonės – motyvavimo sistema ir informacinė sistema.

Pirmasis valdymo pagal tikslus etapas – veiklos planavimas ir individualių tikslų išsikėlimas – yra visų kitų pagrindas ir tikrai neša didžiausią naštą. Jame yra:

tikslų medžio - „matrioškų“ kūrimas visais lygiais ir kryptimis (strateginiais ir veiklos);

tikslų formulavimas, atitinkantis tikslų išsikėlimui keliamus reikalavimus;

kompetentingas prioritetų nustatymas (visomis kryptimis ir lygiais);

koordinavimas, susiejant to paties lygio ir skirtingų lygių padalinių tikslus;

asmeninių ir įmonės tikslų nuoseklumas ir pusiausvyra.

Jos kūrimo kokybė lemia visų kitų etapų praeitį ir dėl to užsibrėžtų tikslų pasiekimą.

Tikslų nustatymo procesas skirtingose ​​organizacijose veikia skirtingai. Kai kuriose organizacijose tikslų nustatymas yra visiškai centralizuotas, o kitose organizacijose gali būti visiška decentralizacija. Yra organizacijų, kuriose tikslų nustatymo procesas yra tarpinis tarp visiškos centralizacijos ir visiškos decentralizacijos. Kiekvienas iš šių metodų turi savo specifiką, savo privalumus ir trūkumus. Taigi, esant visiškos centralizacijos nustatant tikslus, visus tikslus lemia aukščiausias organizacijos valdymo lygis. Taikant šį metodą, visi tikslai yra pajungti vienai orientacijai. Tai neabejotinas pranašumas. Kartu toks požiūris turi ir reikšmingų trūkumų, kurių esmė ta, kad žemesniuose organizacijos lygiuose gali kilti šių tikslų atmetimas ir net pasipriešinimas.

Decentralizacijos atveju tikslų nustatymo procesas kartu su aukštesniuoju lygmeniu apima ir žemesnius organizacijos lygius. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos. Vienu atveju tikslų nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią. Tikslų skaidymas vyksta taip: kiekvienas iš žemesnių organizacijos lygių savo tikslus nustato pagal tai, kokie tikslai buvo iškelti aukštesniam lygmeniui. Antroji schema daro prielaidą, kad tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų. Šiuo atveju žemesni lygiai išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas nustatant tikslus vėlesniame aukštesniame lygyje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis misija ir bendri organizacijos tikslai dažnai formuojasi bendrame dialoge tarp organizacijos aukščiausios vadovybės, padalinių vadovų ir vadybos konsultantų.

Nuolatiniai išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos pokyčiai lemia tai, kad tikslus tenka koreguoti ar peržiūrėti. Kai kurios organizacijos tai daro, kai kaupiasi pokyčiai; kiti – priklausomai nuo konkrečios situacijos; dar kiti – sistemingai, remiantis tendencijų sekimu, nelaukiant rimtų sukrėtimų.

Dažniausiai čia naudojama savotiška vieno taikinio „šliaužimo“ ant kito taktika. Pavyzdžiui, pirmiausia sukuriamas ilgalaikis tikslas, o remiantis juo – trumpalaikis. Pasiekus pastarąjį, atsižvelgiant į sukauptus pokyčius, kuriamas naujas ilgalaikis tikslas, o jo pagrindu – kitas trumpalaikis.

Dėl to organizacija sukuria tam tikrą tikslų sistemą, taip pat jos nuolatinio atnaujinimo mechanizmą. Jos rėmuose šie tikslai yra tvarkingi ir subalansuoti.

Kaip matote, skirtingi požiūriai į tikslų nustatymą turi didelių skirtumų. Tačiau bendras reikalavimas siekiant tikslų yra tas, kad visais atvejais lemiamas vaidmuo turėtų priklausyti aukščiausiai vadovybei.

Veiksmų, atliekamų nustatant tikslus, logikos požiūriu galime laikyti, kad tikslų nustatymo procesas organizacijoje susideda iš trijų vienas po kito einančių etapų. Pirmajame etape suvokiami aplinkos analizės rezultatai, antrajame – sukuriama atitinkama misija, o galiausiai trečiajame – tiesiogiai plėtojami organizacijos tikslai. Tinkamai organizuotas tikslo kūrimo procesas apima keturis etapus:

Aplinkoje stebimų tendencijų nustatymas ir analizė.

Tikslų nustatymas visai organizacijai.

Tikslų hierarchijos kūrimas.

Individualių tikslų nustatymas.

Pirma fazė. Aplinkos įtaka turi įtakos ne tik organizacijos misijos įkūrimui. Tikslai taip pat labai priklauso nuo aplinkos būklės. Anksčiau, kai buvo svarstomas tikslo reikalavimų klausimas, buvo kalbama, kad jie turi būti lankstūs, kad būtų galima keisti pagal aplinkoje vykstančius pokyčius. Tačiau iš to nereikėtų daryti išvados, kad tikslai turėtų būti siejami su aplinkos būkle tik nuolat prisitaikant ir prisitaikant prie pokyčių. Taikant teisingą požiūrį į tikslų nustatymą, vadovybė turėtų stengtis numatyti aplinkos būklę ir nustatyti tikslus pagal šį numatymą. Tam labai svarbu nustatyti tendencijas, būdingas ekonomikos, socialinės ir politinės sferos, mokslo ir technologijų raidos procesams. Žinoma, visko teisingai numatyti neįmanoma. Be to, kartais aplinkoje gali atsirasti nenuspėjamų pokyčių. Todėl vadovai turi būti pasirengę reaguoti į netikėtus iššūkius, kuriuos jiems gali mesti aplinka. Tačiau jie turi suformuluoti tikslus taip, kad juose atsispindėtų situacijos komponentai.

Antrasis etapas. Keliant tikslus visai organizacijai, svarbu nustatyti, kuria iš daugybės galimų organizacijos veiklos ypatybių reikėtų remtis. Toliau pasirenkami tam tikri kiekybinio tikslų dydžio skaičiavimo įrankiai. Ypatingą reikšmę turi kriterijų sistema, pagal kurią nustatomi organizacijos tikslai. Paprastai šie kriterijai yra išvedami iš organizacijos misijos, taip pat iš makroaplinkos, pramonės, konkurentų ir organizacijos padėties aplinkoje analizės rezultatų. Nustatant organizacijos tikslus, atsižvelgiama į tai, kokius tikslus ji turėjo ankstesniame etape ir kiek šių tikslų pasiekimas prisidėjo prie organizacijos misijos įvykdymo. Galiausiai, sprendimas dėl tikslų visada priklauso nuo organizacijos turimų išteklių.

Trečia fazė. Tikslų hierarchijos nustatymas apima tokių tikslų apibrėžimą visiems organizacijos lygiams, kuriuos pasiekus atskiriems padaliniams, bus pasiekti bendri organizacijos tikslai. Tuo pačiu metu hierarchija turėtų būti kuriama pagal ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus.

Ketvirtasis etapas. Tam, kad tikslų hierarchija organizacijoje įgautų savo loginį išbaigtumą ir taptų tikrai efektyviu įrankiu organizacijos tikslams pasiekti, ji turi būti komunikuojama kiekvienam darbuotojui atskirai. Šiuo atveju įgyvendinama viena iš svarbiausių sėkmingos organizacijos veiklos sąlygų: kiekvienas darbuotojas per savo asmeninius tikslus įtraukiamas į bendrą organizacijos galutinių tikslų siekimo procesą. Organizacijos darbuotojai tokioje situacijoje suvokia ne tik ką turi pasiekti, bet ir kaip jų darbo rezultatai paveiks galutinius organizacijos veiklos rezultatus, kaip ir kiek jų darbas prisidės prie jų pasiekimo. organizacijos tikslus.

Norint pasiekti organizacijos tikslus, reikalinga tam tikra organizacijos darbuotojų gamybinė ir valdymo veikla, t.y. veiksmų visuma, aktyvus elgesys. Jei veikla visiškai ar iš dalies padeda pasiekti jos tikslus, vadybos požiūriu ji laikoma veiksminga. Efektyvumo laipsnį lemia tai, kiek buvo pasiekti nurodyti tikslai. Visų pirma, iš anksto turi būti sudarytos tam būtinos sąlygos, suteikiant lengvatines pozicijas tam tikrose srityse, užkertant kelią nepalankių aplinkybių įtakai tiek dabar, tiek ateityje, ypač tų, kurių pasekmės gali būti negrįžtamos.

Pati veiklos įgyvendinimas turi būti savalaikis, todėl reikia pasirinkti palankiausią momentą jai pradėti, optimalią atskirų etapų seką, išvengti nereikalingų trukdžių ir laiko gaišimo. Neįmanoma pervertinti, kaip svarbu atsižvelgti į šias aplinkybes didėjant ekonominių procesų sudėtingumui. Efektyvi veikla siekiant tikslų šiandien neįmanoma be manevro laisvės, kuri neleidžia patekti į aklavietę. Jei tokios laisvės nėra, dažnai tenka laukti, o tai gali lemti palankaus momento imtis veiksmų praradimą. Manevro laisvę užtikrina nuolatinis pasirengimas joms, rezervų paieška, sąlygų visapusiškai išnaudoti teikiamas galimybes sudarymas. Svarbiausia efektyvios veiklos sąlyga šiandien yra jos maksimalus automatizavimas ir kompiuterizavimas. Jie leidžia išlaisvinti žmogų ne tik nuo sunkaus darbo, bet ir nuo įprastų operacijų; varžantis jo kūrybinius gebėjimus ir galimybes.

Galiausiai ženkliai padidinti gamybinės ir vadybos veiklos, nukreiptos į organizacijos tikslus, efektyvumą galimas tada, kai jos nariai šiuos tikslus tapatina su savais. Tai leidžia naudoti vadinamąjį valdymą pagal tikslus, kuris šiandien vis labiau plinta Vakaruose. Analizės metodika ir tikslo formavimo procesas yra plačiai atstovaujami trimis etapais:

Pradinės informacijos analizė. Analizuojami yra norminiai dokumentai, įvairios vyriausybės programos, gamybinių jėgų plėtros ir dislokavimo schemos, pasaulinė ir vidaus patirtis ir kt.;

Scenarijaus rašymas. Scenarijus pateikiamas kaip mūsų ateities idėjos sutvarkymo įrankis. Šios ateities ypatybių sisteminimas viename dokumente.

Tikslų dekompozicija. Remiantis pagrindinėmis tikslų savybėmis, panaudojamumu ir pavaldumu, galutinis tikslas išskaidomas į jo sudedamąsias dalis, todėl šių papildomų tikslų jungtis nustatoma į galutinį tikslą. Įrankis, kuriuo tikslai sisteminami, yra modelis – „tikslų medis“.

Organizacinės sistemos – tai sistemos, užtikrinančios žmonių grupės funkcionavimą tam tikriems tikslams pasiekti. Pačiame organizacijos sistemos apibrėžime yra jos veikimo kryptingas pobūdis. Nagrinėjant organizacinių sistemų tikslus, buvo pasiūlyta nemažai jų klasifikavimo principų ir sąlygų. Taigi, galime juos suskirstyti į bendruosius ir specifinius, vidinius ir išorinius, kiekybinius ir kokybinius ir kt. Organizacinėse sistemose egzistuoja konkurencija ir tikslų papildymas.

Svarbus tikslų laiko aspektas, naudojamos „trajektorijos“ ir „taško“ formuluotės. Apibūdinant aukščiausio lygio strateginius ilgalaikius tikslus, naudojama „trajektorijos“ formuluotė, nes šie tikslai nustato tik eilę galimų trajektorijų, kurių pažanga suprantama kaip duoto tikslo įgyvendinimas. Jie nurodomi kokybine forma, kuri lemia bendrą vystymosi kryptį. Jų specifikacija pagal laiką ir kiekybines charakteristikas gali būti atlikta naudojant „smailią“ formulę, pagrįstą tikslinių standartų naudojimu. Organizacijos tikslų formavimas yra savotiškas pasikartojantis adaptacinis mechanizmas. Kartojant jų formavimosi procesą, stebint sistemos funkcionavimo rezultatus, pašalinama nemažai neaiškumų, susidaro aiškesnis, nuoseklesnis supratimas.

Vadybos sistemos tikslų ir kriterijų formavimo proceso adaptyvaus koregavimo poreikį lemia ir tai, kad organizacijos funkcionavimo metu gali keistis išorinės sąlygos, reikšmingai įtakojančios jų formavimąsi. Šiuolaikinė tikslų nustatymo, apibūdinimo ir analizės metodika pagrįsta dekompozicinių (išskaidymo) metodų, įskaitant euristikos elementus, naudojimu, naudojant dedukcinius ir indukcinius žmogaus mąstymo metodus ir įgyvendinama dalyvaujant ekspertams. Kad tikslų nustatymo procesas nevirstų formalia prievole, reikėtų laikytis tam tikrų taisyklių ir rekomendacijų.

Taip pat tikslų nustatymo procese naudojamas eksporto-analitinis metodas, kurį sudaro organizacijos apklausa ir analitinis tyrimas, kurį atlieka kvalifikuoti specialistai, dalyvaujant jos vadovams ir kitiems darbuotojams, siekiant nustatyti specifinius bruožus, valdymo aparato darbo problemas, kliūtis, taip pat parengti racionalias jo formavimo ar pertvarkymo rekomendacijas, pagrįstas kiekybiniais organizacijos struktūros efektyvumo vertinimais, racionalaus valdymo principais, ekspertų nuomonėmis, taip pat apibendrinimu ir analize. pažangiausios tendencijos valdymo organizavimo srityje. Šis metodas yra lankstiausias ir visapusiškiausias ir naudojamas kartu su kitais, ypač su analogijų ir tikslo struktūrizavimo metodais.

Tikslų struktūrizavimo metodas apima organizacijos tikslų sistemos sukūrimą, įskaitant jų kiekybines ir kokybines formuluotes, ir tolesnę organizacinių struktūrų analizę jų atitikimo tikslų sistemai požiūriu. Jį naudojant dažniausiai atliekami šie veiksmai:

a) tikslų sistemos („medžio“), kuri yra struktūrinis pagrindas susieti visų rūšių organizacinę veiklą remiantis galutiniais rezultatais, neatsižvelgiant į šių veiklos rūšių pasiskirstymą tarp organizacinių vienetų ir į programą nukreiptų posistemių. organizacija;

b) siūlomų organizacinės struktūros variantų ekspertinė analizė organizacinės paramos siekiant kiekvieno iš tikslų, atitikimo kiekvienam padaliniui nustatytų tikslų vienodumo principo, valdymo, pavaldumo, bendradarbiavimo santykių nustatymo požiūriu. padalinių, pagrįstų jų tikslų tarpusavio ryšiais ir pan.;

c) sudaryti teisių ir pareigų žemėlapius tikslams pasiekti tiek atskiriems padaliniams, tiek kompleksinei tarpfunkcinei veiklai, kur reguliuojama atsakomybės apimtis (produktai, ištekliai, darbo jėga, gamybos ir valdymo procesai, informacija); konkretūs rezultatai, už kurių pasiekimą nustatoma atsakomybė; padaliniui suteiktos teisės siekti rezultatų (tvirtinti ir teikti tvirtinti, derinti, tvirtinti, kontroliuoti).

valdymo pagal tikslus etapas - nuolatinis veiklos rezultatų stebėjimas ir keitimasis informacija, grįžtamasis ryšys.

Svarbus išskirtinis kontrolės UOC bruožas yra vertinimo kriterijų objektyvumas ir daug aukštesnis darbuotojų savikontrolės lygis. Darbuotojas žino, kokiais kriterijais bus vertinamas jo darbas. Be to, jis tiesiogiai dalyvauja jų kūrime, o tai reiškia, kad vertinimo kriterijus jis suvokia kaip savus, o ne primestus iš išorės. Reguliarus viršininko ir pavaldinio bendravimas grįžtamojo ryšio rėmuose, kuris yra neatsiejamas UOC atributas, leidžia vadovui tvarkytis subtiliau ir greičiau.

etapas – tarpinis ir galutinis personalo veiklos rezultatų įvertinimas

Jei pirmasis įsikūrimo etapas baigtas efektyviai ir su UOC suderinta motyvavimo sistema, tai šiame etape viskas vyksta savaime, tiksliai, aiškiai ir aiškiai. Pagrindinis dėmesys šiame etape turėtų būti skiriamas faktiniam gautų rezultatų įvertinimui ir analizei: kas buvo pasiekta, kas pavyko (dėl ko), kas neveikė (kodėl), ką galima padaryti geriau ir pan. Čia galioja reguliarumo ir pastovumo bei grįžtamojo ryšio principas. Vadovas turi rasti laiko grįžtamajam ryšiui, kad galėtų nukreipti darbuotojus, koreguoti jų veiklą ir motyvuoti siekti norimų rezultatų.

Motyvacija vaidina svarbų vaidmenį valdant tikslus. UOC rėmuose sukurta motyvavimo sistema siūlo vadovui viską, ko reikia sėkmingam motyvavimui ir stimuliavimui: aiškius ir pamatuojamus tikslus, darbo vertinimo terminus ir kriterijus, kurių objektyvumu darbuotojas pasitiki, rezultato žinojimą. atlygio proporcija prieš pradedant dirbti, savininko jausmas ir įmonės strategijos supratimas, atsirandantis tarp darbuotojų nustatant tikslus ir aptariant kriterijus ir palaikomas reguliariu grįžtamuoju ryšiu.

Informacinė sistema, kaip ir motyvavimo sistema, atlieka pagalbines ir įgalinančias funkcijas UOC atžvilgiu. Jos užduotis – sprendimams priimti reikalingos informacijos rinkimas, apdorojimas ir pirminė analizė.

„Valdymas pagal tikslus“ yra sudėtinga sistema, apimanti visas funkcijas ir valdymo mechanizmus ir veikianti pagal juos, „sistemų sistema“. Todėl jis turi būti naudojamas visiškai; Dažniausios kliūtys yra grįžtamasis ryšys ir motyvavimo sistema. Personalo įtraukimas į šios sistemos kūrimą jau gali būti laikomas diegimo pradžia, užtikrinančia jos sėkmę 30 proc.

Pagrindinės pakeitimų įgyvendinimo nuostatos:

įvertinti įmonės pasirengimą įgyvendinti konkrečius pokyčius;

nuolatinis darbuotojų informavimas, nuolatinis grįžtamasis ryšys;

pereiti pagrindinius įgyvendinimo etapus: pakeitimų planavimas, darbų pradžia, detalus darbų atlikimas, sistemos diegimo užbaigimas.

Įmonės pasirengimą diegti galima įvertinti pagal Glacherio pasiūlytą formulę:

=(ABD)>X, kur

C - pokyčiai;

A - nepasitenkinimo status quo lygis - aiškus norimo būsenos suvokimas - pirmieji praktiniai žingsniai link norimos būsenos - pokyčių kaina (finansinės išlaidos, laikas, pastangos);

Iš formulės matyti, kad pokyčiai turi įvykti tada. kai yra trys elementai – A, B, D, be to, kartu jie duoda didesnį efektą nei pakeitimų kaina. Įmonės pasirengimas pokyčiams bus nepakankamas, jei A, B ar D bus per maži. Nepasitenkinimo lygį galima „pajudinti“ (jei įmonei tikrai reikia pokyčių) pateikiant faktus ir parodant nepatenkinamą situaciją, kaip tai paveiks įmonę artimiausiu metu ir pačius darbuotojus.

Neretai informacijos apie artėjančius pokyčius trūkumas kelia nervingumą ir pasklinda gandų (dažniausiai neigiamo pobūdžio). Neduoti jokios informacijos, rengti „uždarus susirinkimus“ šia tema, vaikščioti svarbiu ir paslaptingu oru – paprasčiausias receptas susilaukti pasipriešinimo.

Pagrindiniai punktai kiekviename pakeitimų įgyvendinimo etape:

etapas – aiškus pokyčių planavimas. Viena vertus, negailėkite tam laiko ir jėgų ir atlikite tai efektyviai, kita vertus, neatidėliokite, nes galite praleisti reikiamo nepasitenkinimo situacija momentą. Deja, šiame etape viskas dažnai baigiasi. Dažnai pokyčių prigimtį galima suprasti tik įgyvendinant projektą, todėl planavimas turi būti lankstus.

etapas – darbo pradžia. Šiame etape labai svarbu, kad viskas pavyktų ir būtų matomas rezultatas. Verta pradėti nuo nedidelės ir lengvai išsprendžiamos problemos.

Tai įkvėps darbuotojus tolesniems žygdarbiams įmonės vardu. Be to, tai saugus lygis, kuriame gali suprasti jėgų pusiausvyrą, kas už, kas prieš ar tyliai sabotuoja, kas pasiruošęs prisiimti atsakomybę, o kas ne. Nustatykite „pokyčių agentus“, kurie juos priima ir įgyvendina masėms.

etapas – platus pakeitimų įgyvendinimas.

Pagrindinis sunkumas yra tas, kad pokyčių procesas gali užtrukti mėnesius ar metus. Ilgai įgyvendinant, didelė tikimybė sumažėti motyvacija, „nuovargis“ nuo proceso ir neapibrėžtumas, nuolatiniai pokyčiai. Išlaikyti susidomėjimą galima aktyviu personalo įsitraukimu į pokyčius ir kuriant pasitikėjimo atmosferą.

etapas – pakeitimų užbaigimas.

Svarbu konsoliduoti gautus rezultatus, išanalizuoti įgyvendinimą ir peržiūrėti technologijas, kaip atlikti pakeitimus ateičiai. Natūralu, kad reikia įvertinti kiekvieno indėlį ir suteikti darbuotojams atlygį bei atsiliepimus.

Pagrindinis variklis ir lemiamas veiksnys vykdant pokyčius yra vadovų „vadybinė valia“. Egzistuoja nuomonė, kad jei organizacija nuolat įgyvendina pokyčius, tai laikui bėgant (po septynių sėkmingų iteracijų) darbuotojai pradeda juos laikyti savaime suprantamais dalykais ir keičiasi požiūris į juos.

Yra trys pagrindinės sąlygos, užtikrinančios efektyvų „Valdymas pagal tikslus“ sistemos įgyvendinimą:

Įmonės veiklos įforminimas (pasirodytų sistemų, technologijų, darbo standartų ir kt. prieinamumas). Visa tai būdinga antrajam įmonės plėtros etapui – reguliavimo etapui. Atėjo laikas gerai pradėti įgyvendinti UOC, nes kitame „vidaus verslumo“ etape tai jau gyvybiškai svarbu;

Vidurinio ir aukščiausio lygio vadovų kompetencija daro didelę įtaką UPC sistemai (planavimo kokybei, sisteminiam įmonės ir joje vykstančių procesų matymui, gebėjimui deleguoti, įtraukti personalą į darbą, nustatyti užduotis, stebėti jų įgyvendinimą ir kt. .).

Efektyvus laiko valdymas.

Jeigu kurios nors iš pagrindinių sąlygų trūksta arba ji nėra išvystyta, tuomet pirmiausia reikia ją „pakelti“ iki tokio lygio, kad UOC įgyvendinimas taptų įmanomas ir pagrįstas.

Taigi valdymo pagal tikslus esmė yra bendradarbiaujantis tikslų apibrėžimo, veiksmų krypčių pasirinkimo ir sprendimų priėmimo procesas. Svarbi valdymo pagal tikslus dalis yra dabartinių darbuotojų veiklos rezultatų matavimas ir palyginimas tarpusavyje ir su nustatytais standartais. Idealiu atveju, kai darbuotojai yra įtraukiami į tikslų nustatymo ir jiems pasiekti reikalingų veiksmų eigą, tada darbuotojai yra labiau motyvuoti atlikti savo pareigas.

valdymo tikslo valdymas

Išvada

Šiuolaikinė įmonė yra sudėtingas ekonominis mechanizmas, reikalaujantis mokslinio valdymo. Tokį sudėtingumą lemia tai, kad vadovybė turi užtikrinti aiškią ne tik viso ekonominio mechanizmo, bet ir visų jo padalinių sąveiką ir koordinavimą atskirai. Valdymas pagal tikslus vaidina svarbų vaidmenį šiuolaikiniame organizacijos valdyme.

Valdymas pagal tikslus yra efektyvus valdymo įrankis, reikalaujantis tikslumo, atkaklumo ir kantrybės. Norint sukurti visą UPC sistemą, reikia daug laiko. Svarbiausia, kad sistemos kūrimas būtų logiškai baigtas, sistema pradėtų veikti ir stebėti jos naudojimo teisingumą. UPC sistemą svarbu diegti tada, kai įmonei ji tikrai reikalinga ir yra visos būtinos sąlygos. Dalinis UOC naudojimas arba nebaigtos sistemos įdiegimas tik diskredituos jį įmonės vadovų ir darbuotojų akyse. Bandymas jį įdiegti iš naujo (kai įmonei tikrai reikia sistemos) sukels natūralų pasipriešinimą.

Valdymo sistema pagal tikslus yra „antros eilės“ valdymo įrankis. Ir, atitinkamai, ši priemonė turi didžiausią poveikį, kai įdiegiama organizacijose, kurios sėkmingai išsprendė visas tipines augimo problemas. Jei organizacija dar neatliko tikslingo darbo savo būklei išanalizuoti arba neatliko rezervų nustatymo darbų, tuomet aiškiai per anksti kelti užduotį pereiti prie valdymo sistemos pagal tikslus. Prieš įvedant valdymo sistemą pagal tikslus, turėtų būti atliktas rimtas valdymo auditas ir tokių pagrindinių valdymo priemonių kaip planavimo sistema, informacinė sistema, sprendimų priėmimo sistema, kontrolės sistema ir kt.

Tikslų svarba valdymo procese yra labai didelė. Tikslo apibrėžimas yra pirmasis ir pats svarbiausias etapas, kuris priklauso nuo tikslo pasirinkimo. Organizuojant ir praktiškai įgyvendinant valdymo sprendimus, didelę reikšmę turi vadybos tikslas. Vadovo pareigos apima aiškiai perteikti tikslo esmę atlikėjams, kad ji būtų teisingai suprasta ir būtų paskata labai produktyviam darbui.

Tikslai yra absoliučiai būtini sėkmingam organizacijos funkcionavimui ir išlikimui ilgalaikėje perspektyvoje. Tačiau jei tikslai yra prastai arba neteisingai apibrėžti, tai gali sukelti labai rimtų neigiamų pasekmių organizacijai. Didelė žmonijos patirtis nustatant tikslus leidžia nustatyti keletą pagrindinių reikalavimų, kuriuos turi atitikti tinkamai suformuluoti tikslai. Šių reikalavimų laikymasis daro organizacijos tikslus sistemingus.

Nustatyti tikslai turi turėti įstatyminį statusą organizacijai, visiems jos padaliniams ir visiems nariams.

Norint pasiekti organizacijos tikslus, reikalinga tam tikra organizacijos darbuotojų gamybinė ir valdymo veikla, t.y. veiksmų visuma, aktyvus elgesys. Jei veikla visiškai ar iš dalies padeda pasiekti jos tikslus, vadybos požiūriu ji laikoma veiksminga.

Žymiai padidinti gamybinės ir vadybos veiklos, nukreiptos į organizacijos tikslus, efektyvumą galima, kai jos nariai šiuos tikslus tapatina su savais. Tai leidžia naudoti vadinamąjį valdymą pagal tikslus,

Nuorodos

1. Akimova T.A. Organizacijos teorija. - M.: VIENYBĖ DANA, 2003. - 367 p.

Vesninas V.R. Valdymas visiems. - M.: Teisininkas, 1994. - 241 p.

Vikhansky O.S., Naumova A.I. Valdymas. - M.: Ekonomistas, 2001 - 432 p.

Gerčikova N.I. Valdymas. - M.: VIENYBĖ, 2008. - 685 p.

Kotler F. Marketingo pagrindai. - Sankt Peterburgas: Williams, 2000. - 944 p.

Korenchenko R.A. Bendroji organizacijos teorija. - M.: VIENYBĖ DANA, 2003. - 286 p.

Lukičeva L.I. Organizacijos valdymas. - M.: Otela - L, 2004. - 360 p.

Meskon M. Vadybos pagrindai. - M.: Delo, 1998. - 800 p.

Mintzberg G. Struktūra kumštyje: efektyvios organizacijos kūrimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2002. - 512 p.

Mukhin V.I. Valdymo teorijos pagrindai. - M.: Egzaminas, 2008. - 256 p.

Vadybos pagrindai / red. D.D. Vachugova - M.: Aukštoji mokykla, 2001. - 367 p.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strateginis valdymas: vadovėlis. - M.: KnoRus, 2007. - 496 p.

Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ir kiti organizacijos valdymas. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 p.

Rusinovas F.M. Valdymas. - M.: ND FBK-Press, 2009. - 504 p.

Tarelkina T. Valdymas pagal tikslus // Vadyba šiandien. - 2009. - Nr.1. 23 - 28 psl.

Kontrolės teorija / red. A.L. Gaponenko - M.: Leidykla RAGS, 2005. - 558 p.

Frolovas S.S. Strateginis valdymas. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 p.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Valdymo metodas pagal tikslus

Valdymo metodas pagal tikslus (Management By Objectives – MBO, valdymas per tikslų nustatymą ir kt.) pastaruoju metu aktyviai vystomas ne tik kaip personalo vertinimo metodas, bet ir kaip valdymo metodas bei valdymo filosofija (vadybos pagal tikslus samprata). pirmą kartą pristatė P. Druckeris 1954 m.).

Personalo vertinimas per valdymą pagal tikslus yra pagrįstas vienam ar kitam darbuotojui iškeliant tikslus, kuriuos jis turi pasiekti per tam tikrą laikotarpį. Remiantis metodo rezultatais, galima priimti tokius organizacinius sprendimus kaip darbo užmokesčio keitimas, paaukštinimas karjeros laiptais ir kt. Valdymas pagal tikslus apima objektyvių kriterijų (pardavimo apimtis, pelnas, skundų skaičius ir kt.) naudojimą (4.1 lentelė).

Būtina, kad tikslai būtų konkretūs, kuo suprantamesni ir pasiekiami (komercijos direktoriui tikslų pavyzdžiais galėtų būti tiekimo įmonei gerinimas, derybos su tam tikru tiekėjų skaičiumi ir pan., o finansų direktoriui – kaštų mažinimas nustatytu procentu ir pan.) .

Valdymo pagal tikslus metodas yra efektyvus pirmiausia vertinant vadovaujančius darbuotojus ir kūrybinius darbo tipus, kuriuos sunku apibūdinti kiekybiniais ir kokybiniais rodikliais. Šios technikos naudojimas leidžia padidinti atlikėjų motyvacijos ir asmeninės atsakomybės lygį ir ypač tinka vertinant specialistų ir vadovų, turinčių pakankamai įgaliojimų savarankiškai priimti sprendimus savo darbo srityje, darbą. Be to, taikant metodą yra didelė tikimybė suformuluoti neaiškius, darbuotojui nesuprantamus tikslus, taip pat pervertintus ar neįvertintus tikslus.

Norėdami padidinti valdymo patikimumo ir objektyvumo lygį tikslų metodu, galite vadovautis šiais principais: nustatyti tikslus ir tikslų hierarchiją konkretiems darbuotojams, atsižvelgiant į jų žinias ir įgūdžius; pirmosios vertinimo procedūros metu ypatingą dėmesį skirkite veiklos analizei ir ateities tikslų išsikėlimui; taikyti šį metodą kartu su kitais būdais; vertinimą ns metodu atlikti rečiau nei kartą per metus.

4.1 lentelė

Valdyme naudojama darbo forma pagal tikslų praktiką

Personalo vertinimas pagal subalansuotą rezultatų kortelę ir KPI

Valdymo pagal tikslus filosofijos rėmuose galime išskirti subalansuota rezultatų kortelė (SSP ) arba „Subalansuota rezultatų kortelė“. Technika atsirado 1990-aisiais, jos autoriais laikomi R. Kaplanas ir D. Nortonas. Pagrindinis metodo tikslas – tobulinti vertinimo sistemas, atsižvelgiant tiek į finansinius, tiek į nefinansinius rodiklius.

Įmonės veikla stebima per vadinamuosius pagrindinius veiklos rodiklius (KPI), kurie yra tikslų siekimo matai. Šiandien metodika taikoma vertinant visos įmonės, atskirų padalinių, atskirų darbuotojų darbą. Metodas leidžia ne tik efektyviai įvertinti darbuotojų veiklą, bet ir sukurti kompetentingą atlygio sistemą.

Pagal subalansuotą rezultatų kortelių sistemą įmonės veiklos rezultatus ne visada parodo finansiniai rodikliai (pelnas, pelningumas, apyvarta). Įmonės sėkmę dažnai įtakoja jos inovacinis potencialas, klientų lojalumas, darbuotojų motyvacijos lygis, organizacijos kultūros išsivystymo laipsnis.

• – tradiciniai finansiniai rodikliai (grynasis pelnas, įmonės apyvarta ir kt.);
• – įmonės išorinė aplinka (klientų pasitenkinimo laipsnis, naujų klientų pritraukimas, įmonės užimama rinkos dalis);
• – vidiniai procesai įmonėje (novatyvus potencialas, gaminių kokybė, aptarnavimas po pardavimo ir kt.);
• – personalas (kvalifikacija, darbuotojų pasitenkinimas, sprendimų priėmimas, įgaliojimų delegavimo laipsnis ir kt.).

Taigi, naudojant subalansuotą rodiklių kortelę, identifikuojamos svarbios sritys (projekcijos), nustatomi aiškūs tikslai, uždaviniai ir rodikliai, leidžiantys įmonei pasiekti efektyvumą konkrečioje projekcijoje (4.2 lentelė).

4.2 lentelė

Įvarčių ir rodiklių pavyzdys subalansuotoje rezultatų kortelėje

Remiantis įmonei nustatytais tikslais ir rodikliais, kuriami asmeniniai tikslai ir rodikliai kiekvienam darbuotojui. Tarkime, pardavimų direktoriui galima kelti tokius tikslus kaip rinkos dalies didinimas, klientų skaičiaus didinimas, o personalo direktoriui – pritraukti naujų darbuotojų, kelti darbuotojų kvalifikaciją ir pan.

Kurdami personalo tarnybos KPI sistemą, turite vadovautis tokiu principu: rodiklių rinkinys, pagal kurį vertinamas tarnybos vadovas, turėtų būti kuo panašesnis į pagrindinių skyriaus užduočių rinkinį. Šiuo atveju reikia pereiti nuo strateginių įmonės tikslų per verslo tikslus kaip visumą, juos nurodant iki padalinio tikslų lygio. Pagrindinis HR funkcijos tikslas – efektyviai išnaudoti organizacijos darbuotojus. Tai apima planavimo, įdarbinimo, atrankos, adaptavimo, mokymo, personalo vertinimo, darbo užmokesčio, kompensacijų, pašalpų ir darbo saugos veiklą.

Kurdami žmogiškųjų išteklių skyriaus darbuotojų KPI, galite sutelkti dėmesį į šiuos rodiklius:

• – darbuotojų kaita (darbuotojų, palikusių organizaciją, santykis su bendru darbuotojų skaičiumi);
• – darbo ir veiklos drausmę (pažeidimų skaičius, nuobaudos, dėl to atleistų žmonių skaičius);
• – atestavimas (atestuotinų, išlaikiusių jį skaičius);
• – asmenų, baigusių mokymus per ataskaitinį laikotarpį, skaičius;
• – personalo rezervo būklė ir struktūra, rezervo karių skaičius;
• – darbo našumas;
• – personalo lygis (laisvų darbo vietų užpildymo greitis, neišlaikiusiųjų bandomasis laikotarpis procentas, vieno darbuotojo samdymo išlaidos) ir kt.

Rusijos ir užsienio įmonių praktikoje labiausiai paplitę KPI personalo vadovams yra darbo našumo valdymas, darbuotojų darbo laiko praradimo mažinimas, etatų skaičiaus mažinimas, savalaikis laisvų darbo vietų užpildymas, apyvartos mažinimas, personalo išlaidų biudžeto įvykdymas.

Taigi subalansuotoje rezultatų kortelėje taikomi kriterijai turėtų būti:

• – išmatuojamas (pardavimo apimtis ir augimas; pelnas; skundų skaičius, pritraukti klientai, defektai ar klaidos ir pan.);
• – aiškiai apibrėžta (rodiklio formuluotė turi būti aiški kiekvienam darbuotojui);
• – pasiekiamas (tikslas turi būti realus);
• – kriterijus turi būti darbuotojo atsakomybės sferoje (4.3 lentelė).

4.3 lentelė

KPI pavyzdžiai pardavimų skyriaus direktoriumi

Tarp nagrinėjamo metodo pranašumų yra šie:

• – kiekvienam darbuotojui keliamų tikslų aiškumas ir jų santykis su būsimomis pajamomis;
• – labai motyvuotas darbuotojas naudojant šį vertinimo metodą.

Tačiau kartu su akivaizdžiais pranašumais ši technika turi ir trūkumų: jei skyrius dirba prastai, visi darbuotojai, kaip taisyklė, netenka darbo užmokesčio (nes asmeniniai KPI yra susieti su pagrindiniais viso skyriaus veiklos rodikliais); ne visi darbuotojai gali turėti įtakos visos įmonės veiklos rodiklių pasiekimui (tarkim, sekretorius ar buhalteris negali daryti įtakos pelno rodikliams ir taip padidinti savo asmenines pajamas įmonėje).

Norint pasiekti maksimalų efektą naudojant šį vertinimo metodą, būtina nustatyti skirtingą KPI rodiklių derinį skirtingoms pareigoms (pavyzdžiui, finansiniai ir vadybiniai rodikliai turėtų būti lemiami vadovams, o vykdomieji – sekretoriui ir pan.).

• dekretas. op. 61 p.
• Borisova E. A. Personalo vertinimas ir atestavimas. Sankt Peterburgas: Petras, 2002. P. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. dekretas. op. 61 p.
• HR-laboratorija „Humanitarinės technologijos“: [svetainė]. URL: ht.ru.