Kas yra personalo politika? Personalo valdymo sistemos funkcijos. Personalo atrankos principai

- bendra darbo su personalu kryptis, atspindinti principų, metodų, taisyklių ir normų rinkinį darbo su personalu srityje, kurie turi būti suprantami ir suformuluoti tam tikru būdu.

Personalo politikos tikslas— užtikrinti optimalią pusiausvyrą tarp personalo skaičiaus ir kokybės atnaujinimo ir išlaikymo, atsižvelgiant į pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir esamą padėtį.

Personalo politika ne visada yra aiškiai apibrėžta ir pateikiama dokumentine forma, tačiau, nepaisant raiškos laipsnio, ji egzistuoja kiekvienoje organizacijoje.

Personalo politikos formavimas

Pradedama nustatyti potencialias galimybes žmonių valdymo srityje ir identifikuoti tas žmonių darbo sritis, kurias būtina stiprinti norint sėkmingai įgyvendinti organizacijos strategiją.

Personalo politikos formavimą ir plėtrą įtakoja išoriniai ir vidiniai veiksniai.

Aplinkos faktoriai- tie, kurių organizacija, kaip valdymo subjektas, negali pakeisti, tačiau turi atsižvelgti, kad teisingai nustatytų personalo poreikį ir optimalius šio poreikio padengimo šaltinius. Jie apima:

• situacija darbo rinkoje (demografiniai veiksniai, švietimo politika, sąveika su profesinėmis sąjungomis);
• ekonominės plėtros tendencijos;
• mokslo ir technologijų pažanga (darbo pobūdis ir turinys, turintis įtakos tam tikrų specialistų poreikiams, personalo perkvalifikavimo galimybė);
• reguliacinė aplinka (t.y. tos „žaidimo taisyklės“, kurias nustato valstybė; darbo teisės aktai, teisės aktai darbo apsaugos, užimtumo, socialinių garantijų srityje ir kt.).

Vidinės aplinkos veiksniai– tai veiksniai, kuriuos gali kontroliuoti organizacija. Jie apima:

• organizacijos tikslai (jų pagrindu formuojama personalo politika);
• valdymo stilius (griežtai centralizuotas arba pirmenybę teikiantis decentralizacijos principui – priklausomai nuo to reikalingi skirtingi specialistai); finansiniai ištekliai (nuo to priklauso organizacijos galimybės finansuoti personalo valdymo veiklą);
• organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialas (susijęs su organizacijos darbuotojų gebėjimų įvertinimu, teisingu pareigų paskirstymu tarp jų, o tai yra efektyvaus ir stabilaus darbo šaltinis);
• vadovavimo stilius (visi jie nevienodai įtakoja tam tikros personalo politikos įgyvendinimą).

Personalo politikos kryptys

Personalo politikos kryptys sutampa su personalo darbo kryptimis konkrečioje organizacijoje. Kitaip tariant, konkrečios organizacijos personalo politikos kryptys atitinka šioje organizacijoje veikiančios personalo valdymo sistemos funkcijas. Kaip pavyzdį panagrinėkime pagrindinių personalo politikos krypčių ypatybes.

Personalo politikos įrankiai

Personalo politikos įgyvendinimo įrankiai yra šie:

• dabartinis personalo darbas;
• personalo valdymas;
• jos tobulinimo ir kvalifikacijos kėlimo priemonės;
• veikla sprendžiant socialines problemas;
• atlygis ir motyvacija.

Dėl šių priemonių naudojimo kinta darbuotojų elgesys, didėja jų darbo efektyvumas, gerėja kolektyvo struktūra.

Personalo politikos kūrimo etapai:

1. situacijos analizė ir įmonės plėtros prognozių rengimas. Organizacijos strateginių tikslų nustatymas;
2. bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, pagrindinių punktų ir prioritetų nustatymas;
3. oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas;
4. propagandos etapas. Personalo informavimo sistemos sukūrimas ir palaikymas. Komandos informavimas apie kuriamą personalo politiką ir nuomonių rinkimas;
5. finansinių išteklių pasirinktam strategijos tipui įgyvendinti įvertinimas - lėšų paskirstymo principų suformulavimas, užtikrinant efektyvią darbo skatinimo sistemą;
6. veiklos plano rengimas: darbo resursų poreikio planavimas, personalo skaičiaus prognozavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimas, rezervo sukūrimas, perkėlimas. Įvykių reikšmės nustatymas;
7. personalo veiklos įgyvendinimas: tobulinimosi programų teikimas, personalo atranka ir įdarbinimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas;
8. veiklos rezultatų vertinimas - personalo politikos, vykdomos veiklos ir organizacijos strategijos atitikties analizė, personalo darbo problemų nustatymas, personalo potencialo įvertinimas.

Personalo politikos rūšys

Personalo politikos tipus galima suskirstyti į dvi sritis:

1. Pagal personalo įvykių mastą.
2. Pagal atvirumo laipsnį.

Personalo politikos rūšys pagal personalo veiklos mastą

Pirma bazė gali būti siejamas su taisyklių ir reglamentų, kuriais grindžiama personalo veikla, žinojimo lygiu ir su tuo susijusiu tiesioginės valdymo aparato įtakos personalo situacijai organizacijoje lygiu. Remiantis tuo, galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:

• pasyvus;
• reaktyvus;
• prevencinis;
• aktyvus.

Pati pasyvios politikos idėja atrodo nelogiška. Tačiau galime susidurti su situacija, kai organizacijos vadovybė neturi aiškios veiksmų programos personalo atžvilgiu, o personalo darbas susiaurinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo. Tokiai organizacijai būdingas personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo bei visos personalo situacijos diagnozavimo priemonių trūkumas. Vadovybė tokioje personalo politikos situacijoje dirba ekstremalios situacijos reagavimo režimu į iškylančias konfliktines situacijas, kurias siekia užgesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai nesistengdama suprasti priežasčių ir galimų pasekmių.

Vadovaudamasi šia politika, įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, krizės išsivystymo priežastis ir situaciją: konfliktinių situacijų atsiradimą, pakankamai kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą problemoms spręsti. po ranka trūksta motyvacijos labai produktyviam darbui. Įmonės vadovybė imasi priemonių krizei lokalizuoti ir yra orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, supratimą. Tokių įmonių personalo tarnybos, kaip taisyklė, turi priemonių diagnozuoti esamą situaciją ir suteikti tinkamą skubią pagalbą. Nors įmonių plėtros programose personalo problemos išryškinamos ir svarstomos konkrečiai, tačiau pagrindiniai sunkumai iškyla prognozuojant vidutinės trukmės laikotarpį.

Politika tikrąja to žodžio prasme atsiranda tik tada, kai įmonės (įmonės) vadovybė turi pagrįstas situacijos raidos prognozes. Tačiau organizacija, kuriai būdinga prevencinė personalo politika, neturi priemonių jai įtakoti. Tokių įmonių personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikių prognozės – tiek kokybinės, tiek kiekybinės, suformuluotos personalo tobulinimo užduotys. Pagrindinė tokių organizacijų problema – tikslinių personalo programų kūrimas.

Jei vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo tarnyba sugeba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal įmonės parametrus. išorinę ir vidinę situaciją, tuomet galime kalbėti apie tikrai aktyvią politiką.

Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali naudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (sunku algoritmuoti ir aprašyti).

Atitinkamai galime atskirti du aktyvios personalo politikos porūšiai: racionalus ir avantiūristiškas.

At racionalus personalo politiką, įmonės vadovybė turi tiek kokybinę diagnozę, tiek pagrįstą situacijos raidos prognozę ir turi priemonių jai daryti įtaką. Įmonės personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės, vidutinės trukmės ir ilgalaikės personalo poreikių prognozės (kokybinės ir kiekybinės). Be to, neatskiriama plano dalis yra personalo programa su jos įgyvendinimo galimybėmis.

At avantiūristiškas personalo politiką, įmonės vadovybė neturi kokybinės diagnozės, pagrįstos situacijos raidos prognozės, bet stengiasi tai daryti. Įmonės personalo tarnyba, kaip taisyklė, neturi priemonių personalo situacijos prognozavimui ir personalo diagnozavimui, tačiau įmonės plėtros programose yra numatyti personalo darbo planai, dažnai orientuoti į įmonės plėtrai svarbių tikslų siekimą, tačiau neanalizuojamas situacijos keitimo požiūriu. Šiuo atveju personalo valdymo planas remiasi gana emocinga, mažai argumentuota, bet galbūt teisinga darbo su personalu tikslų idėja.

Įgyvendinant tokią personalo politiką gali kilti problemų, jei padidės veiksnių, į kuriuos anksčiau nebuvo atsižvelgta, įtaka, o tai lems staigų situacijos pasikeitimą, pavyzdžiui, reikšmingai pasikeitus rinkai, atsiradus naujai. produktas, kuris gali išstumti tai, ką įmonė šiuo metu turi. Žvelgiant iš personalo perspektyvos, reikės perkvalifikuoti personalą, tačiau greitas ir efektyvus perkvalifikavimas gali būti sėkmingai atliktas, pavyzdžiui, įmonėje, kurioje dirba jaunesnė, o ne įmonėje, kurioje dirba labai kvalifikuota, gerai specializuota vyresnio amžiaus darbuotojai. . Taigi, sąvoka „personalo kokybė“ apima dar vieną parametrą, į kurį greičiausiai nebuvo atsižvelgta rengiant personalo darbo planą pagal šios rūšies personalo politiką.

Personalo politikos tipai pagal atvirumo laipsnį

Antroji priežastis Siekiant diferencijuoti personalo politiką, pagrindinis dėmesys gali būti skiriamas vidiniam personalui arba išorės personalui, atvirumo išorinei aplinkai laipsniui formuojant personalą. Tuo remiantis tradiciškai išskiriamos dvi personalo politikos rūšys:

1. atviras;
2. uždaryta.

Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek iš aukščiausios vadovybės pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jeigu jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje organizacijoje.

Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau yra dirbę tokiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika būdinga ir naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą patekimą į lyderio pozicijas savo pramonėje.

Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik iš žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Tokia personalo politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios kūrimą, taip pat, galbūt, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Raktiniai žodžiai: organizacijos politika, personalo politika, personalo valdymo strategija, pasyvi personalo politika, reaktyvi personalo politika, prevencinė personalo politika, aktyvi personalo politika, atvira ir uždara personalo politika, personalo politikos formavimo etapai, personalo veikla

Organizacijos politika – taisyklių sistema, pagal kurią elgiasi visa sistema ir pagal kurias veikia į šią sistemą įtraukti žmonės. Be finansų politikos, užsienio ekonominės politikos, politikos konkurentų atžvilgiu ir pan., bet kuri organizacija kuria ir įgyvendina personalo politika. Toks požiūris Vakaruose būdingas didelėms privačioms įmonėms ir viešųjų paslaugų sistemai: būtent šiose organizacijose nuosekliausiai įgyvendinamas personalo politikos ir organizacijos plėtros strategijos laikymosi principas (Kanados ir Vokietijos valstybės tarnybos patirtis). ).

Sąvoka „personalo politika“ aiškinama plačiai ir siaurai:

• principų ir normų sistema (kurios turi būti suprantamos ir suformuluotos tam tikru būdu), kurios žmogiškuosius išteklius priderina prie įmonės strategijos (iš to išplaukia, kad visa veikla, susijusi su darbu su personalu – atranka, personalo komplektavimas, atestavimas, mokymas, paaukštinimas pareigose) yra suplanuoti iš anksto ir atitinka bendrą organizacijos tikslų ir uždavinių supratimą);
• konkrečių taisyklių, pageidavimų ir apribojimų (dažnai nesąmoningų) žmonių ir organizacijos santykiuose visuma: šia prasme, pavyzdžiui, žodžiai „mūsų įmonės personalo politika yra samdyti žmones tik su aukštuoju išsilavinimu“ gali būti naudojami kaip argumentas sprendžiant konkretų personalo klausimą.

HR strategija (personalo valdymo strategija) – konkretus pagrindinių darbo su personalu principų, taisyklių ir tikslų rinkinys, patikslinamas atsižvelgiant į organizacijos strategijos tipus, organizacijos ir personalo potencialą, taip pat į personalo politikos tipą.

5.1. Personalo politikos rūšys

Analizuodami esamą personalo politiką konkrečiose organizacijose, galime išskirti dvi jų grupavimo priežastis.

Pirma bazė gali būti siejamas su taisyklių ir normų, kuriomis grindžiama personalo veikla, žinojimo lygiu ir, siejant su šiuo lygiu, tiesiogine valdymo aparato įtaka personalo situacijai organizacijoje. Remiantis tuo, galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:

• pasyvus;
• reaktyvus;
• prevencinis;
• aktyvus.

Pasyvi personalo politika. Pati pasyvios politikos idėja atrodo nelogiška. Tačiau galime susidurti su situacija, kai organizacijos vadovybė neturi aiškios veiksmų programos personalo atžvilgiu, o personalo darbas susiaurinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo. Tokiai organizacijai būdingas personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo bei visos personalo situacijos diagnozavimo priemonių trūkumas. Vadovybė tokioje personalo politikos situacijoje dirba ekstremalios situacijos reagavimo režimu į iškylančias konfliktines situacijas, kurias siekia užgesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai nesistengdama suprasti priežasčių ir galimų pasekmių.

Reaktyvi personalo politika. IN Vadovaudamasi šia politika, įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, krizės išsivystymo priežastis ir situaciją: konfliktinių situacijų atsiradimą, pakankamai kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą problemoms spręsti. po ranka trūksta motyvacijos labai produktyviam darbui. Įmonės vadovybė imasi priemonių krizei lokalizuoti ir yra orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, supratimą. Tokių įmonių personalo tarnybos, kaip taisyklė, turi priemonių diagnozuoti esamą situaciją ir suteikti tinkamą skubią pagalbą. Nors įmonių plėtros programose personalo problemos išryškinamos ir svarstomos konkrečiai, tačiau pagrindiniai sunkumai iškyla prognozuojant vidutinės trukmės laikotarpį.

Prevencinė personalo politika.

Politika tikrąja to žodžio prasme atsiranda tik tada, kai įmonės (įmonės) vadovybė turi pagrįstas situacijos raidos prognozes. Tačiau organizacija, kuriai būdinga prevencinė personalo politika, neturi priemonių jai įtakoti. Tokių įmonių personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikių prognozės – tiek kokybinės, tiek kiekybinės, suformuluotos personalo tobulinimo užduotys. Pagrindinė tokių organizacijų problema – tikslinių personalo programų kūrimas.

Aktyvi personalo politika. Jei vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo tarnyba sugeba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal įmonės parametrus. išorinę ir vidinę situaciją, tuomet galime kalbėti apie tikrai aktyvią politiką.

Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali naudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (sunku algoritmuoti ir aprašyti).

Pagal tai galime išskirti du aktyvios personalo politikos porūšius: racionaliąją ir oportunistinę.

At racionalus personalo politiką, įmonės vadovybė turi tiek kokybinę diagnozę, tiek pagrįstą situacijos raidos prognozę ir turi priemonių jai daryti įtaką. Įmonės personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės, vidutinės trukmės ir ilgalaikės personalo poreikių prognozės (kokybinės ir kiekybinės). Be to, neatskiriama plano dalis yra personalo programa su jos įgyvendinimo galimybėmis.

At avantiūristiškas personalo politiką, įmonės vadovybė neturi kokybinės diagnozės, pagrįstos situacijos raidos prognozės, bet stengiasi tai daryti. Įmonės personalo tarnyba, kaip taisyklė, neturi priemonių personalo situacijos prognozavimui ir personalo diagnozavimui, tačiau įmonės plėtros programose yra numatyti personalo darbo planai, dažnai orientuoti į įmonės plėtrai svarbių tikslų siekimą, tačiau neanalizuojamas situacijos keitimo požiūriu. Šiuo atveju personalo valdymo planas remiasi gana emocinga, mažai argumentuota, bet galbūt teisinga darbo su personalu tikslų idėja.

Įgyvendinant tokią personalo politiką gali kilti problemų, jei padidės veiksnių, į kuriuos anksčiau nebuvo atsižvelgta, įtaka, o tai lems staigų situacijos pasikeitimą, pavyzdžiui, reikšmingai pasikeitus rinkai, atsiradus naujai. produktas, kuris gali išstumti tai, ką įmonė šiuo metu turi. Žvelgiant iš personalo perspektyvos, reikės perkvalifikuoti personalą, tačiau greitas ir efektyvus perkvalifikavimas gali būti sėkmingai atliktas, pavyzdžiui, įmonėje, kurioje dirba jaunesnė, o ne įmonėje, kurioje dirba labai kvalifikuota, gerai specializuota vyresnio amžiaus darbuotojai. . Taigi, sąvoka „personalo kokybė“ apima dar vieną parametrą, į kurį greičiausiai nebuvo atsižvelgta rengiant personalo darbo planą pagal šios rūšies personalo politiką. Antrasis personalo politikos diferencijavimo pagrindas formuojant personalą gali būti esminė orientacija į savo personalą arba į išorinį personalą, tam tikras atvirumas išorinei aplinkai. Tuo remiantis tradiciškai išskiriamos dvi personalo politikos rūšys – atvira ir uždara. .

Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek iš aukščiausios vadovybės pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau yra dirbę panašiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą patekimą į lyderio pozicijas savo pramonėje.

5.1 lentelė Lyginamosios dviejų tipų personalo politikos charakteristikos

Uždaryta personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik iš žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Tokia personalo politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios kūrimą, taip pat, galbūt, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Šių dviejų personalo politikos tipų palyginimas pagrindinių personalo procesų požiūriu parodytas lentelėje. 5.1

Red. T.Ju.Bazarova.

• Personalo politika ir personalo strategijos

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Personalo politika – tai visuma tikslų ir principų, kuriais grindžiamas visas darbas su personalu. Per personalo politiką įgyvendinami tiek viso įmonės personalo valdymo tikslai, tiek uždaviniai.

Pagrindiniai principai

1. DARBUOTOJŲ PRIĖMIMO PRINCIPAI

Kandidatai priimami pagal pareigybės reikalavimus, o ne susipažinus ar net aukščiausio rango vadovo skambučiu. Lobistinė veikla gali padėti „gauti“ darbą, tačiau įsidarbinus labai svarbu kiekvieną dieną įrodyti savo vertę įmonei. Paprastai pagrindiniai reikalavimai kandidatams yra šie: labai motyvuoti, aktyvaus gyvenimo būdo žmonės, turintys tokias kompetencijas kaip profesionalumas, motyvacija, lojalumas, susitelkimas tobulėjimui, gebėjimas priimti sprendimus ir gebėjimas kompetentingai organizuoti darbo procesą.

Prioritetai: laisvos darbo vietos pirmiausia užpildomos iš vidinių organizacinių rezervų, o vėliau – pasitelkiant įdarbinimą iš išorės.

2. AUGIMO PRINCIPAI

Visų pirma, profesinis augimas ir karjeros augimas. Kiekvienas vadovas turi turėti du pilnateisias pavaduotojus, pasiruošusius bet kada perimti vadovavimą. Visaverčio pavaduotojo nebuvimas yra vadovo problema.

Personalo rezervo formavimas, įgyvendinant įvairias programas, skirtas įvertinti asociacijos personalo potencialą, suteikiant galimybę jauniems darbuotojams išbandyti savo jėgas, pademonstruoti profesines ir asmenines savybes.

3. TIKSLŲ VIENYBĖS PRINCIPAI

Visi darbuotojai žino jiems keliamus tikslus ir juos supranta vienodai.

Visi darbuotojai efektyviai ir laiku įgyvendina savo tikslus ir uždavinius, taip prisidedant prie bendrų tikslų siekimo. Darbuotojų asmeniniai tikslai atitinka įmonės tikslus.

4. KOMANDINIO DARBO PRINCIPAI

• Dirbkite komandoje, kurią sudaro tik sėkmingi žmonės, kad sukurtumėte grandiozinį ir labai pelningą verslą.
• Neperkelkite atsakomybės vienas kitam; sudėtingose ​​situacijose „neieškokite paskutinės išeities“.
• Kiekvienas darbuotojas savo energiją turi nukreipti pavestų užduočių sprendimui, o ne reikalų tvarkymui.
• Kolektyvinė atsakomybė komandoje apima visų komandos narių atsakomybę už viso darbo sėkmę.
• Vienodas požiūris į visus ir darbas vienodomis sąlygomis.

Efektyviai bendraukite tarp padalinių/skyrių: pagrindinis principas – vidinis dėmesys klientui.

Komandinis darbas – tai gebėjimas dirbti kartu net tada, kai esate nutolę vienas nuo kito. Skatinamos skirtingos nuomonės ir laisvas keitimasis informacija, tačiau priimtos taisyklės yra privalomos visiems komandos nariams. Skatinamas kūrybiškumas ir rizikavimas.

5. MATERIALINIO APDOVANOJIMO PRINCIPAI

DARBO užmokestis - atlyginimas, kurį įmonė moka darbuotojams pagal darbo kiekį ir kokybę. Atlyginimas turi būti UŽdirbtas!

Preminė atlyginimo dalis kaupiama proporcingai priemokų rodiklių ir finansinių rodiklių pasiekimo lygiui. Atlyginimas mokamas ne už pastangas, o už rezultatus ir daugiausia už tuos, kurie atsispindi pelne.

6. MORALINIO APDOVANOJIMO PRINCIPAI

Moralinis atlygis – tai pasiekti rezultatai ir darbuotojo įsipareigojimo laikytis įmonės principų pripažinimas.

Darbuotojai apdovanojami vadovaujantis vieninga organizacijos darbuotojų skatinimo sistema. Didžiausias paskatinimas – „Garbės“ darbuotojo vardo suteikimas. Garbės darbuotojui, išeinančiam į pensiją sulaukus senatvės pensijos amžiaus, jo vadovų nuožiūra mokama asmeninė pensija.

Pirmieji darbuotojo darbo įmonėje metai yra bandomasis laikotarpis. Vadovams vienbalsiai teigiamai įvertinus, darbuotojas iškilmingai inicijuojamas į pilnatečius įmonės darbuotojus. Visą laikotarpį, esant teigiamiems rezultatams, darbuotojas skatinamas visokiais priedais, galimas tiek horizontalus, tiek vertikalus karjeros augimas.

Žymos medžiagai: pagrindiniai personalo politikos principai, pagrindiniai organizacijos personalo politikos principai, pagrindiniai organizacijos personalo politikos formavimo principai.

Kas mus vienija
„Rusijos ekspertų teisės centras“ (RELC) yra geriausių bendruomenė, kurią vienija bendras interesas, tai yra naujo sėkmingų žmonių, kurių intelektualinis potencialas ir vertybinės gairės gali praturtinti ir pakelti visą Rusijos visuomenę, pagrindas. .

Naujų žinių, technologijų ir profesinių aukštumų troškimas, noras visame kame būti geriausiu ir nebijoti sunkumų, tobulėti ir duoti paskatą tobulėti kitiems – tai yra RECC darbuotojo gyvenimo nuostatų esmė.

Užduočių, prie kurių esame įpratę, mastas ir lygis negali pritraukti tų, kurie visada pasiekia daugiau, nesustodami ties tuo, kurie mėgsta dalyvauti kažkuo pasaulinio ir didelio. Dažnai mūsų projektai yra susiję su ištisų pramonės šakų reformomis, o juose dalyvaujantys žmonės jaučia pasididžiavimą, suprasdami, kad įdėjo savo indėlį, įdėjo pastangas ir žinias, kad šalies ekonomikoje įvyktų teigiami pokyčiai, taigi ir milijonai žmonių gyvenime. !

Kam mes dirbame?
REPC klientai – tai tikro verslo atstovai, žmonės, kurie sugebėjo pasiekti reikšmingų aukštumų savo srityje, orientuoti į geriausius rezultatus – tiek versle, tiek gyvenimo būdu – ir yra šio rezultato itin verti.

Mūsų paslaugomis naudojasi galingos, aukštųjų technologijų pramonės šakos, didžiausios valstybės ir privačios įmonės, teikiančios didžiąją dalį šalies BVP. Tai savo pramonės šakų lyderiai, aukštas pozicijas pasiekę nuolatinio tobulėjimo, gamybos ir valdymo efektyvumo didinimo, naujų technologijų diegimo, rūpinimosi darbuotojų profesiniu lygiu ir gerove dėka.

Stengiamės ne tik patenkinti aukštus klientų poreikius ir prisidėti prie jų įgyvendinamų pertvarkų, bet ir šiek tiek pažvelgti į ateitį, siūlydami unikalius sprendimus, kurdami naujus metodus ir technologijas, didindami savo verslo efektyvumą ir pelningumą.

Mūsų žmonės
REPC darbuotojai yra tikri profesionalai, dirbantys dėl savo klientų sėkmės, kuri yra jų pačių sėkmės raktas, sąžiningos konkurencijos sąlygomis, leidžiančiomis teisėtai didžiuotis savo nepriekaištinga reputacija.

REPC savo personalo politikoje, formuodamas ir plėtodamas komandą, derina du požiūrius: visada laukiame naujų žmonių ir kviečiame profesionalus iš audito ir konsultacijų rinkos, tuo pačiu stengiamės ugdyti ir mokyti personalą įmonės viduje, sudarydami geras sąlygas. jauniems specialistams karjeros augimui. Didžiuojamės fantastiškomis mūsų profesionalų sėkmės istorijomis!

Ypatinga bendradarbiavimo ir savitarpio pagalbos atmosfera, kurią kuria mūsų žmonės, leidžia naujokams greitai prisitaikyti ir gauti visas darbui reikalingas priemones, technologijas ir žinias. Keletą kartų per metus organizuojame renginius pagal komandos ugdymo programą.

Nereikėtų manyti, kad REPC sukuria „šiltnamio“ sąlygas savo darbuotojams. Teisę būti lyderiu reikia užsitarnauti! Norėdami tai padaryti, turite siekti daugiau, rodyti geresnius rezultatus, mąstyti plačiai, turėti noro mokytis ir tobulėti kartu su įmone!

Sumažėjęs rinkos poreikis darbo ir paslaugų apimčiai verčia įmones ieškoti būdų, kaip sumažinti išlaidas, be kita ko, mažinant darbo jėgą. Kaip HR turėtų struktūrizuoti savo darbą tokiomis sąlygomis? Strategijos pasirinkimas labai priklauso nuo krizės įtakos organizacijos finansinei būklei laipsnio

Dar vakar kalbėjome apie darbuotojų trūkumą, konkurencingos atlygio politikos kūrimą ir individualių darbuotojų motyvavimo metodų ieškojimą. Šiandien situacija darbo rinkoje kardinaliai pasikeitė darbdavio naudai, tačiau mus riboja griežčiausio biudžeto taupymo, įskaitant darbo sąnaudas, reikalavimai. Daugelis įmonių įšaldė naujų darbuotojų įdarbinimą, sumažino mokymo biudžetus iki minimumo, sumažino ir toliau mažina priedus, mažina darbuotojų...

Nėra bendrų taisyklių, kaip valdyti personalą krizės metu. Dirbdamas su žmonėmis niekada negali pasakyti: „Žinau vieną universalų receptą (turiu „tabletę“!) Kiekviena organizacija yra „unikali individualybė“, kaip ir bet kuris gyvas organizmas. Tačiau yra bendrų rekomendacijų, kurios padės personalo vadovui efektyviai susidoroti su darbu staigių pokyčių sąlygomis.

Krizė yra ne tragedija, o normali dalykų eiga kuriant bet kokią sistemą, taip pat ir verslą. Tradiciškai vadybos teorijoje išskiriami keturi pagrindiniai organizacijos vystymosi etapai: formavimasis – intensyvus augimas – stabilizavimasis – recesija/krizė – mirtis/naujas vystymosi etapas pasikeitusiomis sąlygomis ( žr. pav. 1). Mūsų šalyje tipiška vadovų komandos klaida yra neįvertinti poreikio: 1) statyti personalo valdymo sistemos, 2) suformuluoti korporatyvinius darbo su žmonėmis principus, 3) formalizuoti verslo procesus ir 4) kompetentingai dirbti su personalo dokumentacija. Klaidos ir trūkumai, susikaupę palyginti klestėjimo laikotarpiais, krizinėje situacijoje gali sukelti nelaimę.

„Krizių valdymo“ sąvoka atsirado palyginti neseniai. Deja, pastaraisiais mėnesiais daugeliui vadovų teko skubiai tai įsisavinti iš savo patirties. Vadovai supranta, kad organizacijai išlikti reikalingas naujo tipo valdymas ir nauji specialistai, galintys derinti kūrėjų, pardavėjų ir technologų įgūdžius. O komandai šiuo metu reikia kitokio santykių stiliaus – orientuoto į lyderį.

Pagrindinis taikinys krizių valdymas - organizacijos valdomumo atkūrimas(gebėjimas greitai priimti ir įgyvendinti valdymo sprendimus, efektyviai spręsti nustatytas problemas). Naudota metodus- nurodymas ir ataskaitų teikimas (su griežta veiklos kontrole). Įrankis- veiksmų planas (nurodant tarpinius rezultatus ir terminus stabiliems veiklos rodikliams pasiekti).

Krizių vadybininkas turi rasti atsakymus į klausimus: ką daryti? Ir kaip tai padaryti? Pastarieji yra būtent susiję su valdymo metodo pasikeitimu. Tuo pačiu metu organizacinės struktūros keitimas neturėtų tapti savitiksliu: dėl mechaninio padalinių skaičiaus mažinimo efektyvumas „savaime“ nepadidės. Reikalingi pakeitimai verslo būdas, kas, žinoma, gali sukelti struktūrinius pokyčius – bet ne atvirkščiai.

Norėdamas išgyventi, o juo labiau tęsti plėtrą krizinėje situacijoje, verslas turi sutelkti visus turimus išteklius, pirmiausia žmogiškuosius. Šiuo laikotarpiu darbo su personalu svarba išauga daug kartų, nes jo efektyvumas tiesiogiai veikia verslo tvarumą. Pagrindinės personalo tarnybos užduotys yra šios:

• žmogiškųjų išteklių diagnostika;
• dalyvavimas kuriant verslo pertvarkymo strategiją;
• HR programų, kurios palaiko naują įmonės strategiją, kūrimas;
• darbo našumo didinimas;
• darbuotojų mažinimas;
• konfliktų sprendimas.

Šiuo atveju pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas sisteminiam požiūriui, griežtai efektyvumo kontrolei ir optimizavimui (minimaliems kaštams su maksimalus efektyvumas) visų išlaidų. Žymus XVII amžiaus filosofas Francis Baconas pažymėjo: „Rinktis laiką reiškia sutaupyti laiko, o tai, kas padaryta ne laiku, daroma veltui. 400 metų ši maksima nepaseno.

Pirmas žingsnis įveikiant krizę, ko gero, turėtų būti problemų pripažinimas: pasikeitusioje situacijoje verslo plėtra sulėtėjo, todėl lengvos sėkmės ir superpelno artimiausiu metu nesitikima.

Pripažinus su krize susijusių sunkumų poveikį, reikėtų žengti kitą žingsnį – pergalvok savo tikslus ir uždavinius. Dabar tinkamas laikas:

• naujų valdymo technologijų įsisavinimas, kurios padės padaryti verslo procesus skaidresnius ir pigesnius;
• kokybiškas kolektyvo atnaujinimas su naujais aukštos kvalifikacijos darbuotojais;
• tobulinti personalo vertinimo ir motyvavimo sistemas

Ar įmanoma tokiomis sąlygomis dirbti efektyviai? Žinoma taip. Būtent krizės metu personalo specialistas gali pasiekti aukštesnių rezultatų:

• darbuotojo veiklos rezultatai;
• jų bendras kvalifikacijos lygis;
• pertvarkyti įmonės kultūrą savininko pageidaujamu būdu;
• darbo su personalo rezervu tobulinimas;
• žmonių motyvacijos didinimas;
• didinti įmonės, kaip darbdavio, patrauklumą.

Antikrizinė personalo strategija padės išvesti verslą iš aklavietės, jei ji koreliuoja su bendra šalies ekonomine situacija ir įmonės potencialu. Konkretus strategijos turinys, žinoma, priklauso nuo įmonės dydžio (mažos, vidutinės ar didelės įmonės), veiklos tipo ir įgyvendinimo savalaikiškumo. Paprasčiausia antikrizinė žmogiškųjų išteklių strategija apima šias sritis:
darbo potencialo analizė;

• detali personalo poreikių analizė (remiantis esamais visos įmonės veiklos rodikliais) ir darbuotojų skaičiaus planavimas;
• veiklos efektyvumo stebėjimas;
• verslo procesų optimizavimas;
• personalo judėjimo valdymas;
• darbuotojų profesinių ir kūrybinių gebėjimų realizavimas;
• objektyvus veiklos rezultatų įvertinimas;
• darbo apmokėjimo sistemos ir motyvavimo sistemos peržiūra.

Planuojamam laikotarpiui visos darbo su personalu sritys turėtų būti peržiūrėtos ir suderintos su naujais įmonės tikslais ir uždaviniais:

• atranka, priėmimas į darbą ir pritaikymas (veiksmų plano ir dokumentacijos keitimas);
• vertinimo ir sertifikavimo metodai;
• personalo komplektavimas, personalo įrašų tvarkymas;
• mokymas ir tobulėjimas (pabrėžiant skubias veiklas);
• darbas su personalo rezervu;
• vidaus ryšių sistemos (mobilizacijos procedūrų kūrimas);
• personalo skatinimas;
• materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistemos (adaptacija prie naujų sąlygų);
• maksimalus vidinių komunikacijos kanalų panaudojimas (arba sukūrimas, jei jų dar nebuvo);
• įmonės kultūros palaikymas.

Remiantis vadovybės priimta antikrizine žmogiškųjų išteklių strategija, persvarstoma įmonės vietinė personalo politika. Personalo politika – tai principų ir normų, susijusių su tam tikrais veiklos aspektais (atlyginimas, bendravimas, kilimas karjeros laiptais ir kt.), sistema, leidžianti nukreipti darbuotojų veiksmus įmonės strategijos įgyvendinimui. HR politika yra efektyvi, kai visi darbuotojai gerai išmano joje esančius pagrindinius principus ir normas (tinkamai įforminta – aprašyta ir įtvirtinta įmonės nuostatuose).

Pirmoji įmonės užduotis, atsidūrusi krizinėje situacijoje – sumažinti išlaidas, įskaitant ir personalo išlaidas. Kartu reikia subalansuotai ir racionaliai renkantis kandidatus atleisti, aptarti papildomų išmokų ir pašalpų dydžio ir mokėjimo tvarkos mažinimą, papildomų išmokų (nemokamų pietų, medicininės priežiūros ir kt.) mažinimą. Tačiau nereikia pamiršti, kad sunkiais laikais verslą gali išgelbėti tik žmonės. Jei darbuotojai galvos ne apie savo tarnybinių pareigų atlikimą, o apie naujo darbo paieškas, tada katastrofiškai sumažės motyvacija. Šiuo atveju įmonės mirties priežastis bus ne ekonominiai sunkumai, o nekompetentinga valdymo politika.

Dabar beveik visos organizacijos peržiūri savo darbuotojų skaičių: identifikuoja darbuotojus, kurie dabartinėmis sąlygomis nėra ypač reikalingi, taip pat bando perskirstyti funkcionalumą tarp likusių darbuotojų, kad jie būtų kuo efektyvesni. Sumažinimai palietė ir pačius personalo darbuotojus. Bet net jei situacija įmonėje yra tokia nepalanki, kad nėra kitos išeities, kaip tik masiniai žmonių atleidimai, svarbu atleidimus vykdyti „humaniškai“ – kuo mažesnė žala žmonėms (tiek atleistiems, tiek likusiems, siekiant išlaikyti savo lojalumą) ir įmonės, kaip darbdavio, įvaizdį.

Šiuo laikotarpiu kaip niekad svarbu stiprinti tarpusavio supratimą ir sąveiką tarp pagrindinių verslo sričių, atskirų struktūrinių ir funkcinių padalinių (finansų, gamybos, personalo valdymo, IT, rinkodaros, pardavimų ir kt.). Tam reikia išnaudoti visas galimybes – įmonės žiniasklaidą, asmeninius vadovų ir darbuotojų susitikimus, elektroninius informacinius biuletenius, įmonės svetainę, aukščiausio lygio vadovų kreipimusis ir kt. Tipiškas klaidingas skaičiavimas yra nepakankama informacija žmonėms (arba neadresuota informacija, kuri nepasiekia jos). "vartotojai" ). Komanda turėtų žinoti, kokia yra antikrizinės programos esmė, kodėl buvo pakeista atlygio sistema, kokių priemonių planuojama imtis artimiausiu metu ir ko tiksliai reikalaujama iš kiekvieno žmogaus darbo vietoje. Savalaikė informacija ne tik didina darbuotojų pasitikėjimą vadovybės veiksmais, bet ir padeda lengviau priimti nepopuliarius sprendimus.

Organizuodami efektyvų bendravimą su aukščiausiais vadovais ir suteikdami žmonėms visą informaciją apie organizacijos problemas, HR gali padaryti atleidimo procesą mažiau skausmingą. Vadovai turėtų pasakyti darbuotojams:

• kaip tiksliai krizinė situacija paveikia įmonę;
• kokia rizika jai kyla;
• kokie pokyčiai numatomi artimiausiu metu ir kokie darbuotojai tai turės įtakos;
• Kaip darbuotojai gali padėti tiek įmonei, tiek sau.

Bet kuri įmonė, norėdama išlikti rinkoje, yra priversta keistis. Tačiau žmonės linkę priešintis pokyčiams (ypač tiems, kurie ateina iš aukščiau). Valdyti pokyčius – tai valdyti žmones, tuo tarpu pakeisti žmonių mintis ir nukreipti jų energiją į darbą nauju būdu yra daug sunkiau nei pertvarkyti verslo procesus, tobulinti technologijas, pakeisti įrangą ir pan.

Nežinomybė ir baimė dėl atleidimo iš darbo grėsmės yra itin stiprus stresorius žmonėms. Tylėjimas tokioje situacijoje yra neproduktyvi strategija; Teisingos informacijos trūkumas lemia panikos gandų plitimą, katastrofišką motyvacijos ir visos įmonės veiklos sumažėjimą. Norint išbristi iš krizės, reikia nestandartinių, inovatyvių sprendimų, gerinant gaminių kokybę ir didėjantį dėmesį klientams. Tačiau stresas blogina žmonių savijautą, mažina jų produktyvumą ir blokuoja kūrybiškumą. Esmė ne tik ta, kad žmogus nenori gelbėti įmonės, kuri sunkiais rinkai laikais ruošiasi išmesti jį į gatvę – veikiamas streso jis fiziškai negali to padaryti.

Eicharas turi nepamiršti, kad nepaisant verslo aktyvumo nuosmukio, viena pagrindinių jo užduočių yra išlaikyti aukštos kvalifikacijos specialistų komandą. Norėdami tai padaryti, būtina peržiūrėti pagrindinių ir pagalbinių verslo procesų aprašą, detaliai perdaryti darbo profilius ir kompetentingai pertvarkyti likusių darbuotojų pareigas. Norėdami tai padaryti, turite apibūdinti veiklos tikslus ir uždavinius konkrečiose darbo vietose, taip pat jų funkcionalumą. Tuomet tiesioginis skyriaus vadovas kartu su personalu ir pačiais darbuotojais galės pakeisti darbo pareigas taip, kad ne tik kokybiškai atliktų reikiamą darbų kiekį, bet ir padidėtų įmonės veiklos efektyvumas. skyrius ir visa įmonė.

Bet kuriam lyderiui sunku atleisti savo žmones. Bet jei tai reikia padaryti, tuomet sprendimai turi būti priimami visų pirma atsižvelgiant į visos įmonės, o ne atskiro padalinio interesus. Pagrįstų sprendimų pagrindas gali būti tik objektyvaus darbuotojų ankstesnių laikotarpių veiklos vertinimo duomenys. Tai leis įmonei išlaikyti geriausius specialistus. Deja, mūsų vadovai dažnai daro didelę klaidą – sprendimus atleisti darbuotojus priima remdamiesi savo subjektyvia nuomone ir bet kokia kaina stengiasi išlaikyti „savus“ žmones, nepaisant jų kvalifikacijos ir veiklos rezultatų. Ši strategija padeda kurį laiką „išsaugoti“ žmonių santykius, tačiau ilgainiui gali sužlugdyti verslą. HR privalo aptarti šias problemas su aukščiausiu vadovu ir pasiūlyti atleidimo algoritmus, pagrįstus tikslu darbuotojo veiklos vertinimas ir išsamią visų galimų rizikų įmonei analizę.

Krizė ne tik griauna, bet ir sukuria naujų galimybių. Sunkiais laikais veikdamas iniciatyviai, personalo vadovas turi galimybę išeiti iš „kasdienybės šešėlio“ ir tikrai tapti strateginiu vadovo partneriu. Remdamasis savo profesinėmis žiniomis ir patirtimi, jis gali:

• konsultantas aukščiausio lygio vadovams (siūlo organizacinius pokyčius) ir darbuotojams (teikia psichologinę pagalbą, pagalbą atleidžiant ir kt.);
• „pokyčių agentas“ (pateikti reorganizavimo iniciatyvas);
• tarpininkas ir moderatorius sprendžiant konfliktus.

Į klausimą „ką turėtų daryti žmogiškųjų išteklių strategas krizės metu? reikia atsakyti: „tapk antikriziniu vadybininku!

Šiuolaikinėje ekonomikoje pagrindinis įmonės išteklius yra žmonės, todėl būtent personalo valdymas lemia verslo konkurencingumą. Geriausių darbuotojų ir geriausių vadovų komandų išlaikymas yra raktas į tolesnę plėtrą, nes po nuosmukio tikrai bus pakilimas!

Straipsnis pateiktas mūsų portalui
žurnalo redakcija