Pristatymas tema "Motyvacija ir stimuliavimas". Motyvacija organizacijoje Kalbant apie įmonės judėjimą į priekį, svarbiausia – motyvuoti žmones. l.iacocca su tiesiog geru atlyginimu. Pristatymas apie nematerialinę personalo motyvaciją
Kai galima rinktis iš dviejų variantų, geriau tai padaryti greitai, nei atidėti tam tikram laikui. Lengvai susierzinu, kai pastebiu, kad negaliu atlikti užduoties 100% laiko. Kai dirbu, tarsi dėlioju viską. Iškilus probleminei situacijai, dažnai sprendimą priimu vienas iš paskutiniųjų. Kai dvi dienas iš eilės neturiu ką veikti, prarandu ramybę. Kai kuriomis dienomis man sekasi žemiau vidutinio. Esu griežtesnė sau nei kitiems. Esu draugiškesnis už kitus Kai atsisakau sunkios užduoties, tada griežtai vertinu save, nes žinau, kad man tai būtų pavykę. Dirbant man reikia mažų poilsio pertraukėlių. Darbštumas nėra pagrindinė mano savybė. Mano pasiekimai darbe ne visada vienodi. Mane labiau traukia kitas darbas nei tas, kuriuo esu užsiėmęs. Kaltinimas mane skatina labiau nei pagyrimas. Žinau, kad kolegos mane laiko protingu žmogumi. Kliūtys apsunkina mano sprendimus. Aš esu ambicingas. Kai dirbu be įkvėpimo, tai dažniausiai ir pasirodo. Atlikdamas savo darbą nepasitikiu kitų pagalba. Kartais atidėlioju tai, ką turėjau padaryti dabar. Reikia pasikliauti tik savimi. Gyvenime yra nedaug dalykų, svarbesnių už pinigus. Kai turiu atlikti svarbią užduotį, negalvoju apie nieką kitą. Aš esu mažiau ambicingas nei daugelis kitų. Pasibaigus atostogoms dažniausiai džiaugiuosi, kad netrukus grįšiu į darbą. Kai esu linkęs dirbti, tai darau geriau ir kvalifikuočiau nei kiti. Man lengviau bendrauti su žmonėmis, kurie gali daug dirbti. Kai neturiu ką veikti, jaučiuosi nesmagiai. Man dažniau nei kitiems tenka dirbti atsakingą darbą. Kai turiu priimti sprendimą, stengiuosi tai padaryti kuo geriau. Mano draugai mano, kad esu tinginys. Mano sėkmė tam tikru mastu priklauso nuo mano kolegų. Kai turiu priimti sprendimą, stengiuosi tai padaryti kuo geriau. Kartais nežinai, kokį darbą turėsi atlikti. Kai viskas nesiseka, būnu nekantrus. Į savo pasiekimus dažniausiai skiriu mažai dėmesio. Kai dirbu su kitais, mano darbas duoda geresnių rezultatų nei kitų darbas. Nebaigiu daugelio dalykų, kurių prisiimu. Pavydžiu žmonėms, kurie nėra pervargę. Nepavydžiu tiems, kurie siekia valdžios ir pareigų. Kai esu tikras, kad einu teisingu keliu, imuosi kraštutinių priemonių, kad įrodyčiau, jog esu teisus.
Pristatymo aprašymas atskiromis skaidrėmis:
1 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
2 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Motyvacija – tai visuma vidinių ir išorinių varomųjų jėgų, kurios skatina žmogų veikti, nustato veiklos ribas, formas ir suteikia šiai veiklai kryptį, orientuotą į tam tikrų tikslų siekimą. Motyvacijos įtaka žmogaus elgesiui priklauso nuo daugelio veiksnių, iš esmės yra individuali ir gali keistis veikiant grįžtamajam ryšiui iš žmogaus veiklos.
3 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Motyvacijos procesas Poreikiai (stoka) Motyvacija (motyvai) Elgesys (veiksmas) Tikslas Rezultato įvertinimas: 1. Visiškas pasitenkinimas 2. Dalinis pasitenkinimas 3. Pasitenkinimo trūkumas
4 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Yra du pagrindiniai motyvacijos teorijos požiūriai (klasės): turinys ir procesas.
5 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
6 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Maslow yra vienas iš pagrindinių motyvacijos ir psichologijos mokslininkų. Jo personalo motyvavimo teorija apima šias pagrindines idėjas: nepatenkinti poreikiai skatina veikti; jei vienas poreikis patenkinamas, tada jo vietą užima kitas; poreikiai, esantys arčiau „piramidės“ pagrindo, reikalauja pirmenybės tenkinimo.
7 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Žmogaus poreikių hierarchija pagal A. Maslow pagarba Socialiniai poreikiai Saugumas ir saugumas Fiziologinių poreikių savirealizacija
8 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Tokios hierarchinės struktūros prasmė ta, kad žemesnių lygių poreikiai žmogui yra prioritetiniai ir tai turi įtakos jo motyvacijai. Kitaip tariant, žmogaus elgesyje labiau lemiamas veiksnys yra poreikių tenkinimas iš pradžių žemuose lygmenyse, o vėliau, patenkinus šiuos poreikius, aukštesnių lygių poreikiai tampa stimuliuojančiu veiksniu. Aukščiausias poreikis – žmogaus, kaip individo, saviraiškos ir augimo poreikis – niekada negali būti visiškai patenkintas, todėl žmogaus motyvavimo per poreikius procesas yra begalinis. Vadovo pareiga – atidžiai stebėti savo pavaldinius, operatyviai išsiaiškinti, kokie aktyvūs poreikiai skatina kiekvieną iš jų, ir priimti sprendimus dėl jų įgyvendinimo, siekiant pagerinti darbuotojų efektyvumą.
9 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Davido McClelando motyvacijos teorija. Tobulėjant ekonominiams santykiams ir tobulėjant vadybai, motyvacijos teorijoje nemažas vaidmuo skiriamas aukštesnių lygių poreikiams. Šios teorijos atstovas yra Davidas McClellandas. Anot jo, aukštesnio lygio poreikių struktūrą lemia trys veiksniai: sėkmės troškimas – noras prisiimti asmeninę atsakomybę sprendžiant problemas, išsiskirti iš kitų – valdžios troškimas – noras valdyti; įtaka įvykiams, noras įsitraukti (bendrininkauti) – noras užmegzti ryšius su aplinkiniais žmonėmis, būti komandos dalimi
10 skaidrės
Skaidrės aprašymas:
Šiuo teiginiu sėkmė vertinama ne kaip kolegų pagyrimai ar pripažinimas, o kaip asmeniniai pasiekimai dėl aktyvaus darbo, kaip noras dalyvauti priimant sunkius sprendimus ir prisiimti už juos asmeninę atsakomybę. Valdžios troškimas turėtų byloti ne tik apie ambicijas, bet ir parodyti žmogaus gebėjimą sėkmingai dirbti įvairiuose vadovavimo lygmenyse organizacijose, o pripažinimo troškimas – gebėjimą būti neformaliu lyderiu, turėti savo nuomonę ir gebėti. kad įtikintų kitus savo teisingumu. Pagal McClelland teoriją valdžios siekiantys žmonės turi patenkinti šį poreikį ir gali tai padaryti užimdami tam tikras pareigas organizacijoje. Tokie poreikiai gali būti suvaldomi ruošiant darbuotojus perėjimui per hierarchiją į naujas pareigas, sertifikuojant, nukreipiant į aukštesnio lygio mokymo kursus ir pan. Tokie žmonės turi platų kontaktų ratą ir stengiasi jį plėsti. Jų vadovai turi tai palengvinti.
11 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Fredericko Herzbergo dviejų veiksnių teorija Ši teorija atsirado dėl didėjančio poreikio išsiaiškinti apčiuopiamų ir nematerialių veiksnių įtaką žmogaus motyvacijai. Teoriją reprezentuoja du veiksniai: darbo sąlygos ir motyvuojantys veiksniai. Darbo sąlygų veiksniai (higienos veiksniai): darbo sąlygos; įmonės politika; darbo užmokestis; tarpasmeniniai santykiai komandoje; tiesioginės darbo kontrolės laipsnis. Motyvuojantys veiksniai (motyvatoriai): sėkmė; karjeros kilimas; darbo rezultatų pripažinimas ir tvirtinimas; aukštas atsakomybės laipsnis; kūrybinio ir verslo augimo galimybes. Darbo sąlygų veiksniai yra susiję su aplinka, kurioje atliekamas darbas, o motyvacijos veiksniai – su pačia darbo prigimtimi ir esme.
12 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Proceso metodas lemia ne tik poreikius, bet ir priklauso nuo asmens suvokimo bei lūkesčių, susijusių su tam tikra situacija, ir galimų pasirinkto elgesio pasekmių. Tai reiškia darbuotojų pastangų paskirstymą ir tam tikros elgsenos rūšies pasirinkimą, siekiant konkrečių tikslų. Yra trys pagrindinės procedūrinės motyvacijos teorijos: 1. Vroomo lūkesčių teorija 2. Adamso teisingumo teorija 3. Porterio-Lawlerio motyvacijos modelis.
13 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
V. Vroomo lūkesčių teorija. Remiantis lūkesčių teorija, būtina sąlyga žmogaus motyvacijai pasiekti tikslą yra ne tik poreikis, bet ir pasirinktas elgesio tipas. Lūkesčių teorija remiasi tuo, kad aktyvus poreikis nėra vienintelė būtina sąlyga motyvuojant žmogų siekti tam tikro tikslo. Žmogus turi tikėtis, kad jo pasirinktas elgesys leis pasitenkinti ar įgyti to, ko jis nori. Procesinės lūkesčių teorijos nustato, kad darbuotojo elgesį lemia: * vadovo, kuris tam tikromis sąlygomis stimuliuoja darbuotojo darbą, elgesys; * darbuotojas, kuris yra įsitikinęs, kad tam tikromis sąlygomis jam bus suteiktas atlygis; * darbuotojui ir vadovui, kurie daro prielaidą, kad pagerėjus darbo kokybei, jam bus suteiktas tam tikras atlygis; * darbuotojas, lyginantis atlyginimo dydį su suma, kuri jam reikalinga tam tikram poreikiui patenkinti.
14 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Tai reiškia, kad lūkesčių teorija akcentuoja poreikį dominuoti gerinant darbo kokybę ir pasitikėjimą, kad tai pastebės vadovas, o tai leidžia realiai patenkinti savo poreikį. Remiantis lūkesčių teorija, galime daryti išvadą, kad darbuotojas turi turėti tokius poreikius, kuriuos iš esmės galima patenkinti dėl laukiamo atlygio. O vadovas turi duoti tokius paskatinimus, kurie galėtų patenkinti numatomą darbuotojo poreikį. Pavyzdžiui, daugelyje komercinių struktūrų atlyginimas suteikiamas tam tikrų prekių pavidalu, iš anksto žinant, kad darbuotojui jų reikia.
15 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Adamso teisingumo teorija. Remiantis šia teorija, motyvacijos efektyvumą darbuotojas vertina ne pagal konkrečią veiksnių grupę, o sistemingai, atsižvelgdamas į kitiems panašioje sisteminėje aplinkoje dirbantiems darbuotojams skiriamų atlygių vertinimą. Darbuotojas vertina savo atlygio lygį, palyginti su kitų darbuotojų atlygiais. Kartu jis atsižvelgia į jo ir kitų darbuotojų darbo sąlygas. Pagrindinė teorijos išvada – kol žmonės nepradės tikėti, kad gauna teisingą atlygį, tol jie sumažins darbo intensyvumą. Pavyzdžiui, vienas dirba su nauja įranga, o kitas – su sena įranga, vieno ruošinių kokybė , o kitas – kitas. Arba, pavyzdžiui, vadovas nesuteikia darbuotojui jo kvalifikaciją atitinkančio darbo. Arba nebuvo galimybės susipažinti su darbui užbaigti reikalinga informacija ir pan.
16 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Porter-Lawler motyvacijos modelis L. Porteris ir E. Lawleris sukūrė sudėtingą motyvacijos proceso teoriją, apimančią lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementus. Laukimo teorijos elementai čia pasireiškia tuo, kad darbuotojas įvertina atlygį pagal įdėtas pastangas ir tiki, kad šis atlygis bus adekvatus įdėtoms pastangoms. Teisingumo teorijos elementai pasireiškia tuo, kad žmonės turi savo nuomonę apie atlygio teisingumą ar neteisingumą, palyginti su kitais darbuotojais, ir atitinkamai pasitenkinimo laipsnį. Iš čia ir daroma svarbi išvada, kad būtent darbo rezultatai yra darbuotojų pasitenkinimo priežastis, o ne atvirkščiai. Remiantis šia teorija, našumas turėtų nuolat didėti
17 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Jų darbe atsiranda penki kintamieji: - įdėtos pastangos, - suvokimas, - gauti rezultatai, - atlygis, - pasitenkinimo laipsnis. Remiantis teorija, pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, gebėjimų ir charakterio bei jo vaidmens sukūrimo. Įdėtų pastangų lygis priklausys nuo atlygio vertės ir pasitikėjimo, kad tam tikras pastangų lygis iš tikrųjų sukels labai specifinį atlygio lygį. Teorija nustato ryšį tarp atlygio ir rezultatų, t.y. žmogus savo poreikius tenkina per atlygį už pasiektus rezultatus.
18 skaidrė
Skaidrės aprašymas:
Aukščiau pateiktos teorijos leidžia daryti išvadą, kad nėra kanonizuoto mokymo, kuris paaiškintų, kas yra žmogaus motyvacijos pagrindas ir kaip motyvacija nustatoma.
Norėdami naudoti pristatymų peržiūras, susikurkite „Google“ paskyrą ir prisijunkite prie jos: https://accounts.google.com
Skaidrių antraštės:
Motyvacija Motyvacija kaip valdymo funkcija
Kai turėsite apmokytų, kvalifikuotų ir energingų žmonių personalą, kitas žingsnis – skatinti jų kūrybiškumą. A. Morita
Personalo suinteresuotumo siekti įmonės tikslų sukūrimas. Motyvacija – tai savęs ir kitų žmonių skatinimo siekti asmeninių ir organizacinių tikslų procesas.
Poreikiai yra sąmoningas kažko, kas sukelia impulsus veikti, nebuvimas. Antriniai – pagal savo prigimtį yra psichologinio pobūdžio, atsiranda pažinimo eigoje ir įgyjant gyvenimiškos patirties.
Atlygis yra tai, ką žmogus laiko vertingu sau. Apdovanojimai Išoriniai – juos skiria organizacija (piniginiai mokėjimai, paaukštinimas) Vidiniai – gaunami per darbo priemones (sėkmės siekiant tikslo jausmas, atliekamo darbo turinys ir reikšmė, savigarba, draugystė ir bendravimas, atsiranda darbo procese)
Pagrindinės sąvokos Motyvas yra tai, kas sukelia tam tikrus žmogaus veiksmus. Paskatos - veikia kaip įtakos svertai arba „dirginimo“ nešėjai, sukeliantys tam tikrų motyvų veikimą.
Yra įvairių motyvacijos teorijų, pagrįstų poreikių tenkinimu ir žmonių motyvavimu imtis veiksmų. Įprasta pabrėžti:
Maslow poreikių hierarchijos teorija Pagrindinės idėjos: nepatenkinti poreikiai skatina žmogų veikti, patenkinti poreikiai nemotyvuoja žmonių; Kuo aukštesnė poreikių padėtis hierarchijoje, tuo mažiau žmonių jie tampa elgesio motyvatoriais.
Poreikių hierarchija pagal A. Maslow Saviraiškos poreikis Pripažinimo poreikis Fiziologiniai poreikiai Socialiniai poreikiai Saugumo poreikis Poreikis jausti savivertės ir reikalingumo įmonei jausmą ir kt. Noras atrasti savo gebėjimus ir savęs tobulėjimą ir kt. Poreikis būti priimtam kolektyve, sulaukti paramos ir pan. Pinigais patenkintas. Tai gyvybės ir sveikatos išsaugojimas, pasitikėjimas ateitimi ir kt.
Maslow koncepcijos trūkumai Individualių žmonių savybių ir situacinių veiksnių įtakos ignoravimas; prielaidos apie galimybę pereiti iš vieno poreikių lygio į kitą tik kryptimi iš apačios į viršų; teiginys, kad viršutinės grupės pasitenkinimas silpnina poveikį motyvacijai.
Herzbergo dviejų veiksnių teorija Autorius parodė, kad žmonių elgesiui įtakos turi ir poreikių tenkinimas, ir nepatenkinimas. Vadovas pirmiausia turi sumažinti darbuotojų nepasitenkinimą, o tada pasiekti pasitenkinimą.
Poreikių grupės Motyvuojantis (už pripažinimą, sėkmę, paaukštinimą ir pan.) „Higienos“ (mokėjimo dydis, darbo sąlygos, tarpasmeniniai santykiai ir tiesioginio vadovo vykdomos kontrolės pobūdis)
Poreikių patenkinimo laipsnio vertinimo skalės „Patenkinimas – nepasitenkinimo stoka“ (motyvuojančių poreikių patenkinimas skatina darbinį aktyvumą, nepasitenkinimas nedemotyvuoja). „Nepasitenkinimas – tai nepasitenkinimo nebuvimas“ (nepatenkinimas „higienos“ poreikiais mažina paskatas dirbti, tačiau pasitenkinimas jo visiškai nesuaktyvina).
Motyvacinių veiksnių įtaka žmonių požiūriui į darbą Darbo našumą didinantys veiksniai Priverčia dirbti geriau, % Padaryti darbą patrauklesnį, % Abu kartu, % Geros galimybės pakilti pareigoms 48 22 19 Geras uždarbis 45 22 22 Darbas, kuris verčia ugdyti gebėjimus 40 22 20 Sudėtingas ir sunkus darbas 38 30 15 Darbas, reikalaujantis savarankiško mąstymo 32 33 17 Įdomus darbas 36 35 18 Kokybės reikalaujantis darbas 35 31 20 Gero darbo pripažinimas ir pritarimas 41 34 17
Higienos veiksnių įtaka žmonių požiūriui į darbą Veiksniai, kurie daro darbą patrauklesnį Padaryti darbą geriau, % Padaryti darbą patrauklesnį, % Abu kartu, % Tylus darbas 13 61 15 Informacijos prieinamumas 21 49 16 Geras valdymas 19 52 12 Tylu ir švaru aplinka 12 56 2 Lankstus darbo grafikas 18 49 15 Patogi darbo vieta 12 56 12 Papildomi privalumai 27 45 18 Teisingas užduočių paskirstymas 21 45 8 Geras kolektyvas 17 54 13
Pinigai Piniginių paskatų formos gali būti įvairios: - atlyginimų padidinimas - premijos - paskatos
Perspektyva Daugelis įmonių praranda geriausius darbuotojus, nes nesuteikia jiems galimybės „augti“. galimybė užimti aukštesnes pareigas yra sudėtingesnis ir atsakingesnis darbas.
Geresnės darbo sąlygos Jų nuotaika priklauso nuo to, kokia spalva nudažytos patalpos, kurioje dirba žmonės, sienos, kaip išdėstyti baldai, ar ant langų yra gėlių.
Pripažinimas Kad ir kokios stiprios būtų materialinės paskatos, moralinės gali būti dar stipresnės. Nėra žmogaus, kuris liktų abejingas jo gebėjimų pripažinimui ir aukštam jo darbo įvertinimui.
Laisvas laikas Vadovas gali apdovanoti savo pavaldinius už gerą darbą, padidindamas atostogų trukmę, duoti darbuotojui dienos užduotį ir atleisti jį iš darbo, jei jis atliktas anksčiau.
Įdomus darbas Jis skirtas geriausiems darbuotojams. Jei žmogus dirba gerai, vadovas gali jį apdovanoti duodamas įdomių užduočių ir leisdamas nedaryti to, kas jam nepatinka.
Būdai, kaip atlyginti žmones už jų darbą: Materialinis atlygis už intensyvesnį darbą ir geresnę jo kokybę, nepriklausomai nuo darbuotojo darbo stažo, įvairiomis formomis. Vienkartinis piniginis atlygis už mokslinio ir inžinerinio darbo atlikimą juos įgyvendinus gamyboje (premijos). Paaukštinimas į pareigas ar rangą, kuris geriausiai atitinka darbuotojo galimybes. Laisvalaikio skatinimas arba galimybė darbuotojui savarankiškai planuoti savo darbo dieną. Viešas ir asmeninis darbuotojo nuopelnų pripažinimas apdovanojimais, padėkomis, pažymėjimais, spauda, suteikiant naudą ir privilegijas už geriausią darbą.
MOTYVACIJA ORGANIZACIJOJE 1. Motyvo samprata, poreikis, motyvacija. Personalo motyvacijos svarba organizacijoje. 1. Motyvo, poreikio, motyvacijos samprata. Personalo motyvacijos svarba organizacijoje. 2. Trūkumai kuriant personalo motyvavimo sistemą 2. Trūkumai kuriant personalo motyvavimo sistemą 3. Baimė ir bausmė kaip motyvatoriai ir demotyvatoriai 3. Baimė ir bausmė kaip motyvatoriai ir demotyvatoriai 4. Motyvacijos teorijos 4. Motyvacijos teorijos 5. Personalo motyvavimo formos 5. Formuoja personalo motyvaciją
1. Sąvokos „motyvas“, „poreikis“, „motyvacija“. Motyvas – tai paskata veiklai, susijusiai su poreikio patenkinimu. Motyvas – objektyvizuotas poreikis (A.N. Leontjevas). Motyvas – tai paskata veiklai, susijusiai su poreikio patenkinimu. Motyvas – objektyvizuotas poreikis (A.N. Leontjevas). Poreikis yra kažko poreikio būsena. Poreikis yra beasmenis. Pavyzdžiui, žmogus nori valgyti, jaučia maisto poreikį, bet ne visada gali tiksliai pasakyti, ką nori valgyti. Žmogaus veiklos procese poreikis gauna savo patenkinimo objektą, kuris tampa tikslu ir vėliau veikia kaip varomoji jėga, t.y. poreikis yra kažko poreikio būsena. Poreikis yra beasmenis. Pavyzdžiui, žmogus nori valgyti, jaučia maisto poreikį, bet ne visada gali tiksliai pasakyti, ką nori valgyti. Žmogaus veiklos procese poreikis gauna savo patenkinimo objektą, kuris tampa tikslu ir vėliau veikia kaip varomoji jėga, t.y., motyvas: 1) motyvų sistema, kaip elgesio veiksniai; 2) specialūs renginiai, orientuoti į įmonėje dirbančių žmonių vidines vertybes ir poreikius. Motyvacija: 1) motyvų sistema, kaip elgesio veiksniai; 2) specialūs renginiai, orientuoti į įmonėje dirbančių žmonių vidines vertybes ir poreikius.
Motyvacija lemia 1) Elgesio kryptį – tai yra, kas žmogui svarbiausia jo darbinėje veikloje. Tai gali būti: - pats kūrinys, jo procesas ir turinys; - kilimas karjeros laiptais; - Jūsų materialinės gerovės užtikrinimas; - ramybė ir supratimas darbe; - organizacijos klestėjimas.
2) Žmogaus pastangų lygis. Tai yra, kiek pastangų ir energijos jis išleidžia darbui; dirba visu pajėgumu, realizuoja visą savo kūrybinį ir intelektualinį potencialą arba dirba nerūpestingai; gilinasi į tai, kas vyksta, arba traktuoja tai paviršutiniškai. 3) Atkaklumo lygis – tai yra, kiek laiko žmogus praleidžia tam tikram veiksmui, pavyzdžiui, susidūręs su kliūtimis ir sunkumais.
Be motyvacijos, veiklos efektyvumui įtakos turi: - užduoties sunkumas; - gebėjimų buvimas; - būtinų išteklių prieinamumas; - darbo sąlygos; sėkmė ir tt Todėl aukštas motyvacijos lygis ne visada lemia aukštą našumą darbe. Žemos motyvacijos žmonės, dirbantys pusiau nuoširdžiai, gali pasiekti aukštų rezultatų darbe, jei turi gerus gebėjimus ir tinkamą profesinį pasirengimą.
2. Personalo motyvavimo sistemos kūrimo trūkumai (pagal N. V. Samukiną) (pagal N. V. Samukiną) 1. Nepakankamas personalo motyvavimo svarbos supratimas. Vadovybė neatsižvelgia į tai, kad turėdamas vienodas pareigas ir atlyginimą, vienoje įmonėje darbuotojas gali dirbti su visu atsidavimu, o kitoje – nerūpestingai. 1. Nepakankamas darbuotojų motyvacijos svarbos supratimas. Vadovybė neatsižvelgia į tai, kad turėdamas vienodas pareigas ir atlyginimą, vienoje įmonėje darbuotojas gali dirbti su visu atsidavimu, o kitoje – nerūpestingai. 2. „Baudžiamosios“ personalo motyvavimo sistemos vyravimas. Tai pasireiškia kultūriniu įpročiu daugiau barti už klaidas ir mažiau girti už sėkmę (visai negirti). Taip auginame vaikus savo šeimose, taip jie moko mokyklose, universitetuose.
3. Neatsižvelgiama į darbuotojų lūkesčius ir interesus. Vienus domina atlyginimo didinimas, kitus karjeros augimas, kitus galimybe derinti darbą ir laisvalaikį. 3. Neatsižvelgiama į darbuotojų lūkesčius ir interesus. Vienus domina atlyginimo didinimas, kitus karjeros augimas, kitus galimybe derinti darbą ir laisvalaikį. 4. Didelis laiko tarpas tarp gero rezultato gavimo ir paskatinimo. 4. Didelis laiko tarpas tarp gero rezultato gavimo ir paskatinimo. 5. Vadovybės pažadų nevykdymas. Motyvacijos sistemos nestabilumas. 5. Vadovybės pažadų nevykdymas. Motyvacijos sistemos nestabilumas. 6. Informacijos trūkumas tarp darbuotojų apie motyvacijos veiksnius. Darbuotojai turėtų žinoti, kokio paskatinimo įvertinimo jie gali tikėtis iš vadovybės pasiekę gerų rezultatų darbe. 6. Informacijos trūkumas tarp darbuotojų apie motyvacijos veiksnius. Darbuotojai turėtų žinoti, kokio paskatinimo įvertinimo jie gali tikėtis iš vadovybės pasiekę gerų rezultatų darbe.
3. Baimė ir bausmės kaip veiklos demotyvatoriai Papeikimas, papeikimas, bauda, atleidimas iš darbo ir panašūs metodai dažnai naudojami darbuotojų elgesiui kontroliuoti. Kyla klausimas, kiek jie veiksmingi? Darbuotojų elgesiui kontroliuoti dažnai taikomi papeikimas, papeikimas, bauda, atleidimas iš darbo ir panašūs metodai. Kyla klausimas, kiek jie veiksmingi? Ar bausmė (bausmės baimė) gali paskatinti efektyvią veiklą?
Eksperimentas: Eksperimentas: tyrėjai į tris darželio grupes atnešė didelę pripučiamą lėlę. Pirmosios grupės vaikams buvo pasakyta: „Žaiskite su šia lėle“. Antra: „Žaiskite su lėle, bet nemuškite jos“. Ir galiausiai trečios grupės vaikams buvo pasakyta: „Žaiskite su lėle, bet jokiu būdu nedaužykite jos. Kas mus smogs, mes jį nubausime“. Tada suaugusieji išėjo, palikdami vaikus vienus su lėle. Kas atsitiko grupėse? Pirmoje vaikai žaidė taikiai, antroje jie žaidė, retkarčiais parodydami agresiją lėlės atžvilgiu. Trečiajame vaikai ėmė įnirtingai mušti lėlę, kai tik įsitikino, kad suaugusieji išėjo. Mokslininkai į tris darželio grupes atnešė didelę pripučiamą lėlę. Pirmosios grupės vaikams buvo pasakyta: „Žaiskite su šia lėle“. Antra: „Žaiskite su lėle, bet nemuškite jos“. Ir galiausiai trečios grupės vaikams buvo pasakyta: „Žaiskite su lėle, bet jokiu būdu nedaužykite jos. Kas mus smogs, mes jį nubausime“. Tada suaugusieji išėjo, palikdami vaikus vienus su lėle. Kas atsitiko grupėse? Pirmoje vaikai žaidė taikiai, antroje jie žaidė, retkarčiais parodydami agresiją lėlės atžvilgiu. Trečiajame vaikai ėmė įnirtingai mušti lėlę, kai tik įsitikino, kad suaugusieji išėjo.
Neigiami bausmės aspektai – nubaustas elgesys nuslopinamas tik laikinai. Jeigu vadovas priekaištauja darbuotojui už kokį nors elgesį, tai greičiausiai tai nepasireikš tik jo akivaizdoje ir gali pasikartoti jam nesant. – Bausmės baimė skatina vengiantį elgesį. Darbuotojas, vengiantis „siaubingo“ viršininko, gali pateikti jam melagingą informaciją, pagražinančią tikrovę. - Bausmės gali padidinti darbuotojų agresiją ir sukelti rimtus tarpasmeninius konfliktus. – Nuolat baudžiamam žmogui gali išsivystyti netikrumo, nesaugumo jausmas, nesugebėjimas kontroliuoti situacijos, o „tunelinio suvokimo“ efektas atsiranda, kai mintys sutelktos tik į baimės šaltinį.
Baimė blokuoja kūrybiškumo troškimą, naujų, nestandartinių sprendimų paieškas, pagrįstą ir pagrįstą riziką. Todėl aktyvūs ir kūrybingi darbuotojai pamažu palieka įmonę, kurioje vyrauja „baudžiamoji“ motyvavimo sistema, o tai, kas lieka, yra varomi ir netikri savo paklausa darbo rinkoje. -Silpnus ir emociškai jautrius žmones baimė gali stimuliuoti ilgą laiką. Tačiau dėl nervinės įtampos jie dažnai suserga, emociškai išsenka, o tai mažina jų produktyvumą. -Vieša kritika sukuria lauką palyginimui žemyn: „Jis dirba prasčiau nei mes, todėl galime atsipalaiduoti ir pailsėti“. Ir atvirkščiai, vieši pagyrimai skatina darbuotojus siekti geresnio. – Nerekomenduojama baime motyvuoti tiesioginius vadovus, kuriems įmonėje tenka pagrindinis profesinis ir komunikacijos krūvis.
Veiksmingos bausmės principai Pavyzdys: Kova su vėlavimu. Pirmoji strategija – bausmė už vėlavimą; Pirmoji strategija – bausmė už vėlavimą; Antroji strategija – drausmingų darbuotojų apdovanojimas. Antroji strategija – drausmingų darbuotojų apdovanojimas. Eksperimentas: septintojo dešimtmečio pabaigoje. Daugelis Amerikos kompanijų atliko eksperimentą. Nuspręsta organizuoti mėnesinę loteriją, kurioje teisę dalyvauti gavo laiku į darbą atvykę darbuotojai. Įėjus į biurą jiems buvo įteikti loterijos bilietai. Buvo tiražas kartą per mėnesį. Prizą darbuotojai galėjo laimėti spalvotą televizorių ar kitą buitinę techniką – lygintuvus, virdulius, dulkių siurblius ir kt. Personalo tarnybos duomenimis, vėluojančių atvykėlių skaičius pirmaisiais naudojimosi šia sistema metais sumažėjo 75 proc. Veiksminga bausmė: - įspėja; - visada galioja visiems be išimties. Apdovanoti darbuotojus už gerą darbą yra veiksmingiau nei bausti už blogą darbą.
3. Motyvacijos teorijos Stiprinimo teorijos akcentuoja priemones, kurios kontroliuoja individo elgesį manipuliuojant jo pasekmėmis. Sustiprinimo teorijos pabrėžia priemones, kurios kontroliuoja individo elgesį manipuliuodamos jo pasekmėmis. Turinio teorijos daugiausia dėmesio skiria individo poreikiams – fiziologiniams ar psichologiniams trūkumams, kuriuos žmogus nori sumažinti arba kurių jis nori atsikratyti. Turinio teorijos daugiausia dėmesio skiria individo poreikiams – fiziologiniams ar psichologiniams trūkumams, kuriuos žmogus nori sumažinti arba kurių jis nori atsikratyti. Procesų teorijos – dėmesys mąstymui, arba pažinimo procesams, kurie vyksta žmogaus prote ir daro įtaką jo elgesiui. Procesų teorijos – dėmesys mąstymui, arba pažinimo procesams, kurie vyksta žmogaus prote ir daro įtaką jo elgesiui.
Sustiprinimo teorijos Steigėjai: B. Skinner, E. Thorndike ir tt Steigėjai: B. Skinner, E. Thorndike ir tt Sutvirtinimo teorija kilusi iš I. P. Pavlovo sąlyginių refleksų susidarymo teorijos. Sustiprinimo teorija kilusi iš I. P. Pavlovo sąlyginių refleksų formavimo teorijos. Sustiprinimas – tai pasekmės, atsirandančios dėl elgesio, valdymas (J. Shermerron ir kt.). Sustiprinimas – tai pasekmės, atsirandančios dėl elgesio, valdymas (J. Shermerron ir kt.). Sustiprinimas grindžiamas poveikio dėsniu, kuris teigia, kad elgesys pasikartos arba užges, priklausomai nuo jo teigiamų ar neigiamų pasekmių. Sustiprinimas grindžiamas poveikio dėsniu, kuris teigia, kad elgesys pasikartos arba užges, priklausomai nuo jo teigiamų ar neigiamų pasekmių.
Teigiamas pastiprinimas – tai teigiamų pasekmių valdymas, padidinantis tikimybę, kad asmuo pakartos tam tikrą elgesį panašioje situacijoje. Pavyzdžiui: vadovas linkteli pavaldinei, išreikšdamas pritarimą jos vertingai pastabai pardavimų konferencijoje. Vėliau šis darbuotojas pateiks dar vieną vertingą komentarą, kurio vadovas tikisi. Teigiamas pastiprinimas – tai teigiamų pasekmių valdymas, padidinantis tikimybę, kad asmuo pakartos tam tikrą elgesį panašioje situacijoje. Pavyzdžiui: vadovas linkteli pavaldinei, išreikšdamas pritarimą jos vertingai pastabai pardavimų konferencijoje. Vėliau šis darbuotojas pateiks dar vieną vertingą komentarą, kurio vadovas tikisi. Neigiamas pastiprinimas naudojamas norint pasiekti norimą elgesį per neigiamas ankstesnio nepageidaujamo elgesio pasekmes. Pvz.: 1) vadovas nuolat priekaištauja darbuotojui dėl netinkamo pareigų atlikimo, o vieną dieną, kai ji atlieka gerą darbą, nustoja ją kritikuoti; 2) sustojame pamatę raudoną šviesoforo signalą, nes norime išvengti bilieto. Neigiamas pastiprinimas naudojamas norint pasiekti norimą elgesį per neigiamas ankstesnio nepageidaujamo elgesio pasekmes. Pvz.: 1) vadovas nuolat priekaištauja darbuotojui dėl netinkamo savo pareigų atlikimo, o vieną dieną, kai ji atlieka gerą darbą, nustoja ją kritikuoti; 2) sustojame pamatę raudoną šviesoforo signalą, nes norime išvengti bilieto.
Sustiprinimo teorija leidžia pasiūlyti šias praktines darbuotojų motyvavimo rekomendacijas organizacijose: Sustiprinimo teorija leidžia pasiūlyti tokias praktines darbuotojų motyvavimo rekomendacijas organizacijose: 1) Būtina nustatyti ir detalizuoti elgesį, kuris yra teisingas ir pageidautinas organizacijose. darbo vieta. 1) Būtina apibrėžti ir detalizuoti elgesį, kuris yra teisingas ir pageidautinas darbo vietoje. 2) Teisingas elgesys reikalauja reguliaraus pastiprinimo. 2) Teisingas elgesys reikalauja reguliaraus pastiprinimo.
3) Patartina nekreipti dėmesio į nepageidaujamą ar neteisingą elgesį, bausmę taikant tik reguliariai kartojantis arba ypatingais atvejais, galinčiais sukelti rimtų neigiamų pasekmių. 3) Patartina nekreipti dėmesio į nepageidaujamą ar neteisingą elgesį, bausmę taikant tik reguliariai kartojantis arba ypatingais atvejais, galinčiais sukelti rimtų neigiamų pasekmių. 4) Nereikėtų delsti stiprinant teisingą elgesį, kad būtų išlaikytas glaudus ryšys tarp elgesio ir pastiprinimo. 4) Nereikėtų delsti stiprinti teisingo elgesio, kad būtų išlaikytas glaudus ryšys tarp elgesio ir pastiprinimo. 5) Pastiprinimo schemą ir skatinimo rūšis rekomenduojama parengti atsižvelgiant į individualias darbuotojo savybes ir esamą situaciją. 5) Pastiprinimo schemą ir skatinimo rūšis rekomenduojama parengti atsižvelgiant į individualias darbuotojo savybes ir esamą situaciją.
Turinio teorijos 1) A. Maslow poreikių hierarchijos teorija. Žemesnio lygio poreikiai: 1) fiziologiniai poreikiai, 2) saugumo poreikiai, 3) socialiniai poreikiai. Aukštesnio lygio poreikiai: 4) pagarbos, pripažinimo, vertinimo poreikiai, 5) savirealizacijos poreikiai.
2) Claytono Alderferio trijų faktorių teorija penkias A. Maslow poreikių kategorijas sumažina į tris: - Egzistencijos poreikiai – noras turėti fiziologinę ir materialinę gerovę; -Santykių poreikiai – noras turėti patenkinamus tarpasmeninius santykius; -Augimo poreikiai – nuolatinio asmeninio augimo ir tobulėjimo troškimas. Skirtingai nuo A. Maslow teorijos poreikių hierarchijos, K. Alderferis teigia, kad patenkinti žemesnio lygio poreikiai gali būti suaktyvinti, jei nepatenkinami aukštesnio lygio poreikiai; Vienu metu gali būti suaktyvintas daugiau nei vienas poreikis. Taigi, jei darbas nepatenkina darbuotojų meilės ir asmeninio augimo poreikių, jie pradeda skųstis atlyginimais, teikiamomis išmokomis ir darbo sąlygomis.
3) Davido McClelando teorija. Identifikuoja šias poreikių grupes: Nurodo šias poreikių grupes: 1) Pasiekimų poreikiai – noras ką nors padaryti geriau ir efektyviau, spręsti problemas, atlikti sudėtingas užduotis. 2) Priklausomybės poreikiai – noras užmegzti ir palaikyti draugiškus ir šiltus santykius su kitais. 3) Galios poreikiai – noras kontroliuoti kitus, daryti įtaką jų elgesiui ar būti už juos atsakingam.
Praktinis D. McClelland teorijos įgyvendinimas Aukštą pasiekimų motyvaciją turintis žmogus pirmenybę teikia individualiai atsakomybei, sudėtingoms užduotims ir grįžtamajam ryšiui apie darbo atlikimą. Asmuo, turintis aukštą motyvaciją siekti rezultatų, teikia pirmenybę individualiai atsakomybei, sudėtingoms užduotims ir atsiliepimams apie darbo rezultatus. Asmenį, turintį didelį priklausomybės poreikį, traukia tarpasmeniniai santykiai ir bendravimo galimybės. Asmenį, turintį didelį priklausomybės poreikį, traukia tarpasmeniniai santykiai ir bendravimo galimybės. Žmogus, turintis didelį valdžios poreikį, siekia įtakos kitiems, mėgsta dėmesį ir pripažinimą. Žmogus, turintis didelį valdžios poreikį, siekia įtakos kitiems, mėgsta dėmesį ir pripažinimą. Sėkmingas vadovų darbas siejamas su vidutiniu ar dideliu kombinuotosios galios poreikiu ir mažu priklausomybės poreikiu.
4) F. Herzbergo dviejų faktorių teorija, pagal kurią pasitenkinimas darbu ir nepasitenkinimas darbu yra atskiros dimensijos. Jis nustatė dvi veiksnių grupes: Higienos veiksniai – susiję su darbo sąlygomis. Higienos veiksniai – susiję su darbo sąlygomis. Motyvuojantys veiksniai yra susiję su darbo turiniu, t.y. ką žmonės iš tikrųjų daro. Motyvuojantys veiksniai yra susiję su darbo turiniu, t.y. ką žmonės iš tikrųjų daro.
F. Herzbergo dviejų faktorių teorija Higienos veiksniai Organizacijos politika Organizacijos politika Priežiūros kokybė Priežiūros kokybė Darbo sąlygos Darbo sąlygos Bazinis atlyginimas Bazinis atlyginimas Santykiai su kolegomis Santykiai su pavaldiniais Santykiai su pavaldiniais Statusas Būsena Sauga Sauga F. Herzbergas nustatė, kad maži atlyginimai sukelti žmonių nepasitenkinimą, tačiau jo didinimas nebūtinai tenkina ar motyvuoja darbuotojus. Tai reiškia, kad pagerinus higienos veiksnius žmonės nebūtinai bus patenkinti savo darbu; tai tik užkirs kelią nepasitenkinimo vystymuisi. Norint pasiekti pasitenkinimą darbu, reikia atkreipti dėmesį į motyvuojančius veiksnius. F. Herzbergas nustatė, kad maži atlyginimai sukelia žmonių nepasitenkinimą, tačiau jų didinimas nebūtinai tenkina ar motyvuoja darbuotojus. Tai reiškia, kad pagerinus higienos veiksnius žmonės nebūtinai bus patenkinti savo darbu; tai tik užkirs kelią nepasitenkinimo vystymuisi. Norint pasiekti pasitenkinimą darbu, reikia atkreipti dėmesį į motyvuojančius veiksnius. Motyvuojantys veiksniai Sėkmė Sėkmė Pripažinimas Pripažinimas Pats darbas Pats darbas Atsakomybė Atsakomybė Skatinimas Skatinimas Asmeninis augimas Asmeninis augimas
Procesų teorijos 1) J. Adamso teisingumo teorija J. Adamsas teigia, kad dirbdami tą patį darbą darbuotojai lygina, kiek kiekvienas iš jų gavo pinigų, patirdami teisingumo ar neteisingumo jausmą. J. Adamsas teigia, kad, atlikdami tą patį darbą, darbuotojai lygina, kiek kiekvienas gavo pinigų, tuo pačiu patyrę teisingumo ar neteisybės jausmą. -Neigiamos neteisybės jausmas kyla, kai individas supranta, kad už savo darbo dalį jis gauna mažiau nei aplinkiniai. -Teigiamos neteisybės jausmas atsiranda tada, kai žmogus jaučia, kad už savo darbą gavo daugiau nei aplinkiniai.
J. Adamso teisingumo teorija Norėdamas atkurti teisingumo jausmą, žmogus linkęs demonstruoti vieną iš šių elgesio formų: -Pakeičia savo indėlį į darbą (pavyzdžiui, sumažina įdedamas pastangas); -Keičia savo darbo rezultatą (pavyzdžiui, prašo atlyginimo); - Išeina iš padėties (pavyzdžiui, pasitraukia; Rusijos praktikoje, pasak N. V. Samukinos, iki 25 proc. atleidimų iš bendro skaičiaus įvyksta tarp nepatenkintųjų nesąžininga apmokėjimo sistema); -Keičia lyginamuosius daiktus (pavyzdžiui, lygina save su kitais darbuotojais); -Psichologiškai iškraipo palyginimą (pavyzdžiui, pats sau logiškai pagrindžia, kad neteisybė tik laikina ir bus pašalinta ateityje); -Atlieka veiksmus, kuriais siekiama pakeisti lyginamo asmens darbo indėlį ar rezultatus (pavyzdžiui, įtikinti kolegą imtis daugiau darbų).
Praktinis J. Adamso teorijos įgyvendinimas Būtina atsižvelgti į tai, kas vadovui atrodo teisinga, bet darbuotojo gali būti suvokiama kaip nesąžininga – palyginus save su kolegomis. Būtina atsižvelgti į tai, kad tai, kas vadovui atrodo teisinga, darbuotojas gali suvokti kaip nesąžiningą – palyginus save su kolegomis. Paaiškinkite, kodėl vienam darbuotojui buvo padidintas atlyginimas, o kitam ne, ir pateikite objektyvius argumentus. Paaiškinkite, kodėl vienam darbuotojui buvo padidintas atlyginimas, o kitam ne, ir pateikite objektyvius argumentus. Pažeidus sąžiningumo principą, nepatenkintam darbuotojui paaiškinkite, kad po tam tikro laiko jis gali tikėtis ir atlyginimo padidinimo, jei dirbs efektyviai. Jei pažeidžiamas sąžiningumo principas, nepatenkintam darbuotojui paaiškinkite, kad po tam tikro laiko jis gali tikėtis ir atlyginimo padidinimo, jei dirbs efektyviai. Į personalo lentelę įtraukite nuostatą apie patirtį, darbo stažą, darbo trukmę įmonėje, kad šios objektyvios darbuotojo savybės įtakotų atlyginimo gavimą. Į personalo lentelę įtraukite nuostatą apie patirtį, darbo stažą, darbo įmonėje trukmę, kad šios objektyvios darbuotojo savybės įtakotų atlyginimo gavimą.
Viktoro Vroomo lūkesčių teorija V. Vroomas teigia, kad darbuotojų motyvacija yra racionalių skaičiavimų rezultatas. Žmogus motyvuojamas tik tiek, kiek jis tuo tiki: V. Vroomas teigia, kad darbuotojų motyvacija yra racionalių skaičiavimų rezultatas. Žmogus yra motyvuotas būtent tiek, kiek jis tiki, kad: 1) pastangas užbaigti darbą vainikuos sėkmingas jo atlikimas; 1) pastangas užbaigti darbą vainikuos sėkmingas jo užbaigimas; 2) atlikus darbą bus atlyginta; 2) atlikus darbą bus atlyginta; 3) atlygis turi teigiamą reikšmę. 3) atlygis turi teigiamą reikšmę.
V. Vroomo teorijos taikymas personalo motyvavimo praktikoje Praktinis V. Vroomo teorijos taikymas susideda iš atsižvelgimo ne tik į įmonės darbuotojų poreikius, bet ir į lūkesčius. Taigi, būtina laiku išsiaiškinti, kokių lūkesčių turi įmonės ar padalinio darbuotojai, įskaitant ir kokį atlygį jie nori gauti. Taigi būtina laiku išsiaiškinti, kokių lūkesčių turi įmonės ar padalinio darbuotojai, įskaitant ir kokį atlygį jie nori gauti. Jei šiuo metu gauti laukiamo atlygio dėl kokių nors priežasčių neįmanoma, reikėtų pasikalbėti su darbuotoju ir parodyti jam ateityje atsiversias perspektyvas. Jei šiuo metu gauti laukiamo atlygio dėl kokių nors priežasčių neįmanoma, reikėtų pasikalbėti su darbuotoju ir parodyti jam ateityje atsiversias perspektyvas. Svarbu atsižvelgti į reikšmingus darbuotojų tikslus ir vertybes bei tai, kiek rezultatų darbe pasiekimas prisideda prie šių jų įvertintų tikslų ir vertybių įgyvendinimo. Tokie tikslai ir vertybės gali apimti norą įsitvirtinti savo statusą šeimos narių, turtingų kaimynų ar kolegų akyse, prestižinių ir madingų prekių pirkimą ir pan. Svarbu atsižvelgti į reikšmingus tikslus ir vertybes darbuotojų ir kiek darbo rezultatų siekimas prisideda prie šių tikslų ir vertybių įgyvendinimo, jų pačių vertinimu. Tokie tikslai ir vertybės gali būti noras įtvirtinti savo statusą šeimos narių, turtingų kaimynų ar kolegų akyse, prestižinių ir įvaizdžių daiktų pirkimas ir kt.
Atlygis Apdovanojimas – tai viskas, kas skatina žmogų užsiimti tikslo veikla. Tai yra tai, kas žmogui yra reikšminga, skatina veiklą, nukreiptą į tai. Atlygis – tai viskas, kas skatina žmogų užsiimti tikslo veikla. Tai yra tai, kas žmogui yra reikšminga, skatina veiklą, nukreiptą į tai. Įprasta skirti dvi atlygio rūšis: Įprasta skirti dvi atlygio rūšis: Materialinį, įskaitant piniginį atlygį ir organizacijos teikiamų savo darbuotojams išmokų sistemą. Medžiaga, įskaitant piniginę kompensaciją ir išmokų sistemą, kurią organizacija teikia savo darbuotojams. Nematerialus (moralinis) – orientuotas į psichologinių, neekonominių, bet ir labai svarbių bei reikšmingų poreikių tenkinimą. Nematerialus (moralinis) – orientuotas į psichologinių, neekonominių, bet ir labai svarbių bei reikšmingų poreikių tenkinimą.
Svarbiausia materialinio atlygio priemonė yra pinigai. Jų subjektyvų reikšmingumą lemia, pirma, tai, kad žmogus jas gali iškeisti į norimas prekes ir paslaugas, antra, tai, kad jie yra socialinio asmens veiklos – jo statuso, pasiekimų, sėkmės ir kt. . Svarbiausia materialinio atlygio priemonė yra pinigai. Jų subjektyvų reikšmingumą lemia, pirma, tai, kad žmogus jas gali iškeisti į norimas prekes ir paslaugas, antra, tai, kad jie yra socialinio asmens veiklos – jo statuso, pasiekimų, sėkmės ir kt. .
Materialinio atlygio rūšys Tradicinė piniginių pajamų struktūros schema apima: 1) mokėjimą pagal tarifus ir atlyginimus; 1) apmokėjimas pagal tarifų įkainius ir atlyginimus; 2) rinkos dedamoji, kuri atspindi darbuotojo ir darbdavio derybų dėl darbo užmokesčio rezultatus, atsižvelgiant į darbuotojo siūlomos darbo jėgos paklausos lygį; 2) rinkos dedamoji, kuri atspindi darbuotojo ir darbdavio derybų dėl darbo užmokesčio rezultatus, atsižvelgiant į darbuotojo siūlomos darbo jėgos paklausos lygį; 3) priemokos ir kompensacijos už darbo sąlygas ir jos sunkumą (darbas vakarinėje ir naktinėje pamainoje, darbas pavojingomis sąlygomis, atokiose vietose). 3) priemokos ir kompensacijos už darbo sąlygas ir jos sunkumą (darbas vakarinėje ir naktinėje pamainoje, darbas pavojingomis sąlygomis, atokiose vietose). 4) priemokos (darbo užmokestis), mokamos, kai darbo našumas didesnis nei įprastai arba kai darbą atlieka mažiau darbuotojų, taip pat už asmeninį indėlį didinant efektyvumą; 4) priemokos (darbo užmokestis), mokamos, kai darbo našumas didesnis nei įprastai arba kai darbą atlieka mažiau darbuotojų, taip pat už asmeninį indėlį didinant efektyvumą;
5) priedai, mokami už konkrečių rezultatų pasiekimą, už aukštus rezultatus mėnesio, ketvirčio, metų pabaigoje, už išradimus ir inovacinius pasiūlymus, už inovacijų kūrimą; 5) priedai, mokami už konkrečių rezultatų pasiekimą, už aukštus rezultatus mėnesio, ketvirčio, metų pabaigoje, už išradimus ir inovacinius pasiūlymus, už inovacijų kūrimą; 6) socialinės išmokos; 6) socialinės išmokos; 7) dividendai - pajamos iš jos darbuotojams priklausančių įmonės akcijų. (Spivak V.A. Organizacinis elgesys ir personalo valdymas. – Sankt Peterburgas, 2000). 7) dividendai - pajamos iš jos darbuotojams priklausančių įmonės akcijų. (Spivak V.A. Organizacinis elgesys ir personalo valdymas. – Sankt Peterburgas, 2000). Mokamas atlygis gali būti fiksuotas – pastovus tam tikrą laiką, nepriklausomai nuo darbuotojų darbo rezultatų, arba kintamasis – kintantis priklausomai nuo konkrečių konkretaus darbuotojo pasiekimų ir rezultatų. Mokamas atlygis gali būti fiksuotas – pastovus tam tikrą laiką, nepriklausomai nuo darbuotojų darbo rezultatų, arba kintamasis – kintantis priklausomai nuo konkrečių konkretaus darbuotojo pasiekimų ir rezultatų.
Nematerialinio atlygio rūšys 1. Atlyginimas pagal vartojimą: 1. Atlygis pagal vartojimą: - Socialinis paketas (sveikatos draudimas ir kt.). -Maisto tiekimas arbatos pertraukėlei; -Nemokami pietūs; -Šeimos vakarienės įmonės lėšomis; -Bendrovės organizuojami piknikai; -Prieššventinės dovanos.
Atlyginimas už naudojimą: Atlyginimas už naudojimąsi: - papildomos įrangos aprūpinimas; - pasirašyti biure; - tarnybinio automobilio suteikimas; - suteikti mobilųjį telefoną; - čekio įteikimas į įmonės poilsio namus; - įmonės įrangos naudojimas savo reikmėms (kopijuoklis, tarpmiestiniai skambučiai iš verslo telefono); - prestižines verslo keliones.
Socialiniai apdovanojimai: Socialiniai apdovanojimai: - draugiški sveikinimai; - neformalus pripažinimas, prašymas pareikšti nuomonę; - konsultacijos prašymas; - pripažinimas įmonės spaudoje; - viešas nuopelnų ir sėkmių pripažinimas. Dovanos: Dovanos: - įsimintini suvenyrai; - kelionės atostogų metu; - vakarienė įmonės lėšomis. Materialinio ir nematerialaus stimuliavimo formų įvairovė leidžia pasirinkti tą, kurią žmogus vertins teigiamai.
Vidinė ir išorinė motyvacija Tarp įvairių žmogaus veiklos motyvų įprasta išskirti vidinius ir išorinius motyvus, kurie visų pirma laikomi vidinėmis ir išorinėmis priežastimis, turinčiomis įtakos asmens sprendimų priėmimui. Tarp įvairių žmogaus veiklos motyvų įprasta išskirti vidinius ir išorinius motyvus, kurie visų pirma laikomi vidinėmis ir išorinėmis priežastimis, turinčiomis įtakos asmens sprendimų priėmimui. Nepaisant kai kurių formuluotės skirtumų, visuotinai pripažįstama, kad vidinė motyvacija siejama su pasitenkinimu pačiu darbo procesu, o išorinė motyvacija – su dėmesiu atlygiui kaip vieninteliam vertingam rezultatui. Nepaisant kai kurių formuluotės skirtumų, visuotinai pripažįstama, kad vidinė motyvacija siejama su pasitenkinimu pačiu darbo procesu, o išorinė motyvacija – su dėmesiu atlygiui kaip vieninteliam vertingam rezultatui.
Išoriškai motyvuota veikla – tai elgesys, pirmiausia siekiant gauti materialinį ar socialinį atlygį arba išvengti bausmės. Atlyginimas, palūkanos, premijos, dovanos – tai įrankiai, kuriais remiasi visų lygių vadovai, bandydami motyvuoti savo darbuotojus, bet kurie dėl kažkokių priežasčių neišlaiko darbuotojų organizacijoje. Ir vėl apmokytas ir aukštos kvalifikacijos darbuotojas palieka organizaciją. Išoriškai motyvuota veikla – tai elgesys, pirmiausia siekiant gauti materialinį ar socialinį atlygį arba išvengti bausmės. Atlyginimas, palūkanos, premijos, dovanos – tai įrankiai, kuriais remiasi visų lygių vadovai, bandydami motyvuoti savo darbuotojus, bet kurie dėl kažkokių priežasčių neišlaiko darbuotojų organizacijoje. Ir vėl iš organizacijos išeina apmokytas ir aukštos kvalifikacijos darbuotojas. Iš esmės motyvuota veikla – tai veikla, kuri vykdoma domėdamasis ja, subjektyviai jaučiant jos vertę. Iš esmės motyvuota veikla – tai veikla, kuri vykdoma domėdamasis ja, subjektyviai jaučiant jos vertę.
Asmuo gali būti motyvuotas iš išorės, vidinės motyvacijos arba jų abiejų derinys. Šiuo atžvilgiu išskiriami trys psichologiniai darbuotojų tipai. Pirmoji grupė – darbuotojai, kuriems svarbūs vidiniai atlygio veiksniai: noras siekti rezultatų, įdomus darbo turinys, darbo reikšmė visuomenei, bendravimas su kolegomis. Pirmoji grupė – darbuotojai, kuriems svarbūs vidiniai atlygio veiksniai: noras siekti rezultatų, įdomus darbo turinys, darbo reikšmė visuomenei, bendravimas su kolegomis. Antroji grupė – darbuotojai, kurie jautriausiai reaguoja į išorinius atlygio veiksnius: darbo užmokestį, karjerą, tarnybinio statuso simbolius (asmeninis automobilis, biuras, galia ir kt.), pripažinimą, papildomas išmokas (paskolos, draudimas ir kt.). Antroji grupė – darbuotojai, kurie jautriausiai reaguoja į išorinius atlygio veiksnius: darbo užmokestį, karjerą, tarnybinio statuso simbolius (asmeninis automobilis, biuras, galia ir kt.), pripažinimą, papildomas išmokas (paskolos, draudimas ir kt.). Trečioji grupė – darbuotojai, kuriems svarbūs mišrūs atlygio veiksniai – tiek vidiniai, tiek išoriniai. Trečioji grupė – darbuotojai, kuriems svarbūs mišrūs atlygio veiksniai – tiek vidiniai, tiek išoriniai.
Tikras įsitraukimas į veiklą ir pasitenkinimas pačiu veiklos procesu suponuoja vidinės motyvacijos buvimą ir aktyvavimą. Be to, daugybė tyrimų parodė, kad atsiradus išorinei motyvacijai (atlyginimui už tai, ką žmogus daro savo noru), vidinė motyvacija linkusi susilpnėti. Tikras įsitraukimas į veiklą ir pasitenkinimas pačiu veiklos procesu suponuoja vidinės motyvacijos buvimą ir aktyvavimą. Be to, daugybė tyrimų parodė, kad atsiradus išorinei motyvacijai (atlyginimui už tai, ką žmogus daro savo noru), vidinė motyvacija linkusi susilpnėti. Tyrėjai pastebi, kad tik vieno tipo išorinis atlygis gali sustiprinti vidinę motyvaciją – pagyrimas ir socialinis pritarimas. Tyrėjai pastebi, kad tik vieno tipo išorinis atlygis gali sustiprinti vidinę motyvaciją – pagyrimas ir socialinis pritarimas.
Visuotinai priimta, kad efektyviau, paprasčiau ir greičiau motyvuoti darbuotojus išoriškai: pažadi apdovanoti ar nubausti, ir darbas atliktas. Visuotinai priimta, kad efektyviau, paprasčiau ir greičiau motyvuoti darbuotojus išoriškai: pažadi apdovanoti ar nubausti, ir darbas atliktas. Tačiau materialinis atlygis, kaip ir bausmė, negali būti vykdomas nuolat ir neribotą laiką; Anksčiau ar vėliau toks požiūris į darbuotojų motyvavimą yra kupinas rimtų konfliktų ir problemų. Tačiau materialinis atlygis, kaip ir bausmė, negali būti vykdomas nuolat ir neribotą laiką; Anksčiau ar vėliau toks požiūris į darbuotojų motyvavimą yra kupinas rimtų konfliktų ir problemų. Be to, išorinių veiksnių motyvuoti žmonės turi gana žemą psichologinės savijautos lygį, palyginti su tais, kurie orientuojasi į vidines vertybes. Pastarieji savo ruožtu netoleruoja išorinių motyvatorių, stengiasi patys priimti sprendimus, kas jiems svarbu, o kas ne, todėl iš gyvenimo gauna daugiau malonumo, apskritai būna laimingesni. Be to, išorinių veiksnių motyvuoti žmonės turi gana žemą psichologinės savijautos lygį, palyginti su tais, kurie orientuojasi į vidines vertybes. Pastarieji savo ruožtu netoleruoja išorinių motyvatorių, stengiasi patys priimti sprendimus, kas jiems svarbu, o kas ne, todėl iš gyvenimo gauna daugiau malonumo, apskritai būna laimingesni.
Dažnai pasitaiko atvejų, kai darbuotojai, kreipdamiesi į darbą, turi vidinę motyvaciją, tačiau palaipsniui vidinė motyvacija užleidžia vietą stipriai vidinei demotyvacijai. Ypač demotyvacijos veiksniais vadinami šie: Dažnai pasitaiko atvejų, kai darbuotojai, kreipiantis dėl darbo, turi vidinę motyvaciją, tačiau pamažu vidinę motyvaciją keičia stipri vidinė demotyvacija. Visų pirma demotyvuojančiais veiksniais vadinami: 1) neišsakytos sutarties pažeidimas; 2) nesugebėjimas panaudoti darbuotojo įgūdžių, kuriuos jis pats vertina; 3) idėjų ir iniciatyvų ignoravimas; 4) priklausymo įmonei jausmo nebuvimas; 5) nepasiekimo jausmo, matomų rezultatų, asmeninio ir profesinio augimo nebuvimas; 6) pasiekimų ir rezultatų nepripažinimas iš vadovybės ir kolegų; 7) darbuotojo statusas nepasikeitė. Organizacinė ir ekonominė psichologija: Skaitytojas / Comp. K.V. Selchenok. – Mn.: Derlius, P.327.
Kaip galime padidinti vidinę darbuotojų profesinės veiklos motyvaciją? Šis darbas galimas trimis kryptimis: Kaip padidinti vidinę darbuotojų profesinės veiklos motyvaciją? Šis darbas galimas trimis kryptimis: 1) sukurti organizacijos kultūrą, orientuotą į paties darbo vertės atnaujinimą ir ugdymą personalo tarpe; 1) organizacinės kultūros, orientuotos į paties darbo vertės atnaujinimą ir ugdymą personalo tarpe, kūrimas; 2) tiesioginis organizacijos personalo vidinės motyvacijos ugdymas specialių mokymų ir koučingo metu; 2) tiesioginis organizacijos personalo vidinės motyvacijos ugdymas specialių mokymų ir koučingo metu; 3) vadovaujančio personalo vidinių darbuotojų motyvavimo įgūdžių ugdymas. 3) vadovaujančio personalo vidinių darbuotojų motyvavimo įgūdžių ugdymas.
Priemonės vidinei darbuotojų motyvacijai didinti? 1. Priimdami į darbą, suteikite darbuotojui tikrovišką informaciją apie organizaciją ir paruoškite jį galimiems sunkumams, susijusiems su adaptacija kolektyve, augimo perspektyvomis, mokymais ir tobulinimosi galimybėmis. 1. Priimdami į darbą, suteikite darbuotojui tikrovišką informaciją apie organizaciją ir paruoškite jį galimiems sunkumams, susijusiems su adaptacija kolektyve, augimo perspektyvomis, mokymais ir tobulinimosi galimybėmis. 2. Darbuotojams pasiūlyti laikinų užduočių, kurios užima mažai laiko (ar net atliekamos ne darbo valandomis), tačiau suteikia galimybę realizuoti visus jo įvairiapusius įgūdžius ir gabumus (pavyzdžiui, užsienio kalbų žinias, muzikinius, meninius ir kt. ). 2. Darbuotojams pasiūlyti laikinų užduočių, kurios užima mažai laiko (ar net atliekamos ne darbo valandomis), tačiau suteikia galimybę realizuoti visus jo įvairiapusius įgūdžius ir gabumus (pavyzdžiui, užsienio kalbų žinias, muzikinius, meninius ir kt. ). 3. Darbuotojai – tiesioginiai to ar kito darbo atlikėjai – dažnai kupini naujų idėjų ir pasiūlymų. Net jei darbuotojų idėjos ir pasiūlymai nėra tokie genialūs, kad būtų verti įgyvendinti, vis tiek iš jų galima ko nors pasimokyti. Priešingu atveju darbuotojas turi paaiškinti, kodėl jo idėja netinkama įgyvendinti. 3. Darbuotojai – tiesioginiai to ar kito darbo atlikėjai – dažnai kupini naujų idėjų ir pasiūlymų. Net jei darbuotojų idėjos ir pasiūlymai nėra tokie genialūs, kad būtų verti įgyvendinti, vis tiek iš jų galima ko nors pasimokyti. Priešingu atveju darbuotojas turi paaiškinti, kodėl jo idėja netinkama įgyvendinti.
4. Neapribokite darbuotojų tik tiesioginėmis pareigomis, susijusiomis su privačiais skyriaus/organizacijos tikslais. Darbuotojus būtina įtraukti į bendrus įmonės renginius ir informuoti apie viską, kas vyksta įmonėje. 4. Neapribokite darbuotojų tik tiesioginėmis pareigomis, susijusiomis su privačiais skyriaus/organizacijos tikslais. Darbuotojus būtina įtraukti į bendrus įmonės renginius ir informuoti apie viską, kas vyksta įmonėje. 5. Kartkartėmis pasiūlykite darbuotojams trumpalaikes, kūrybines užduotis su darbuotojo specializacija susijusiose srityse. Suskirstykite ilgalaikius projektus į atskirus etapus, aktyviai išryškindami ir skatindami tarpinius rezultatus. 5. Kartkartėmis pasiūlykite darbuotojams trumpalaikes, kūrybines užduotis su darbuotojo specializacija susijusiose srityse. Suskirstykite ilgalaikius projektus į atskirus etapus, aktyviai išryškindami ir skatindami tarpinius rezultatus. 6. Reguliariai užtikrinti pasiekimų ir rezultatų pripažinimą tiek iš vadovybės, tiek iš kolegų, nors kartais ir finansiškai, bet visada su žodiniu pritarimu ir parama. 6. Reguliariai užtikrinti pasiekimų ir rezultatų pripažinimą tiek iš vadovybės, tiek iš kolegų, nors kartais ir finansiškai, bet visada su žodiniu pritarimu ir parama.
7. Jei nėra galimybės paaukštinti pareigose įstrigusio darbuotojo, siekiant suaktyvinti vidinę motyvaciją, gali būti naudojamas statuso pakeitimas nekeičiant pareigų, pavyzdžiui, vadovaujant laikinam projektui. 7. Jei nėra galimybės paaukštinti pareigose įstrigusio darbuotojo, siekiant suaktyvinti vidinę motyvaciją, gali būti naudojamas statuso pakeitimas nekeičiant pareigų, pavyzdžiui, vadovaujant laikinam projektui. Darbuotojų vidinės motyvacijos atnaujinimas iš pradžių yra kiek sunkesnis ir neįprastesnis, tačiau jei nuo pat pradžių užtikrinamas darbuotojų apsisprendimo ugdymas, tai jo poveikis pasirodo daug reikšmingesnis, o tai savo ruožtu leidžia. , turint mažiau problemų, rasti reikiamų materialinių išteklių, kad būtų užtikrinta tinkama darbuotojų materialinė gerovė. Darbuotojų vidinės motyvacijos atnaujinimas iš pradžių yra kiek sunkesnis ir neįprastesnis, tačiau jei nuo pat pradžių užtikrinamas darbuotojų apsisprendimo ugdymas, tai jo poveikis pasirodo daug reikšmingesnis, o tai savo ruožtu leidžia. , turint mažiau problemų, rasti reikiamų materialinių išteklių, kad būtų užtikrinta tinkama darbuotojų materialinė gerovė.
DARBO MOTYVAVIMO SISTEMA. PAGRINDINĖS MOTYVAVIMO TEORIJOS: POREIKIŲ KLASIFIKACIJA PAGAL MASLOW; POREIKIŲ HIERARCHIJA PAGAL MCC CLELLAND; REIKIA PAGAL HERZBERGĄ.
ĮVADAS Motyvacija – tai procesas, skatinantis žmogų veikti, siekiant asmeninių organizacijos tikslų. suvokimai ir lūkesčiai. Šiuolaikinės motyvacijos teorijos, pagrįstos psichologinių tyrimų rezultatais, įrodo, kad tikrosios priežastys, skatinančios žmogų skirti visas jėgas darbui, yra itin sudėtingos ir įvairios. Kai kurių mokslininkų nuomone, žmogaus veiksmus lemia jo poreikiai. Tie, kurie užima kitokią poziciją, remiasi tuo, kad žmogaus elgesys taip pat yra jo funkcija
Motyvacija – tai įmonės tikslų ir darbuotojo tikslų susiejimo procesas, siekiant maksimaliai patenkinti abiejų poreikius, tai yra būdų, kaip paveikti personalą, siekiant užsibrėžtų darbuotojo ir įmonės tikslų, sistema.
Pagrindiniai darbo motyvavimo sistemos elementai: darbo apmokėjimo sistema, darbuotojų veiklos vertinimo sistema, socialinės programos, teikiančios socialines išmokas ir apsaugą darbuotojams.
kvalifikacijos kėlimas ir karjeros ugdymas, darbo turinio didinimas, Papildomi motyvacijos elementai: personalo stabilizavimas, profesinės ir darbo sąlygų gerinimas, įmonės kultūros ir įvaizdžio formavimo sistema, mokėjimo sistemų efektyvumo įvertinimas. ir pačios motyvacijos sistemos, sąmoningumo didinimo programų darbuotojai.
Darbo motyvavimo sistemos turinio pavyzdžiai įmonėse: 1. Skatinimo sistema, personalo motyvavimo socialinių programų sistema. 2. Įmonės įvaizdžio kūrimas, darbo sąlygų gerinimas, socialinė parama darbuotojams, darbuotojų vertinimo ir darbo apmokėjimo sistema, moralinis skatinimas, personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, komandos tradicijų kūrimas ir išsaugojimas, valdymo struktūros pertvarka. 3. Darbuotojo vertės organizacijai pripažinimas, darbo jėgos praturtinimo programų ir personalo rotacijos naudojimas, išskirstytų grafikų naudojimas, nuolaidos darbuotojams įmonės produkcijai ir pramoginių patalpų suteikimas.
Papildomi elementai darbuotojų darbo motyvavimo sistemoje: 1. organizacijos (įmonės) kultūra; 2. identifikavimas su organizacija (įmone); 3. dalyvavimo darbo rezultatuose sistema; 4. personalo aptarnavimas; 5. darbo vietos organizavimas; 6. personalo politika; 7. darbo laiko reguliavimas; 8. darbuotojų informavimas.
POREIKIŲ KLASIFIKACIJA PAGAL MASLOW. Kai Maslow 1940-aisiais sukūrė savo motyvacijos teoriją, jis pripažino, kad žmonės turi daug skirtingų poreikių, bet taip pat tikėjo, kad šiuos poreikius galima suskirstyti į penkias pagrindines kategorijas. 1.Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Tai apima maisto, vandens, pastogės, poilsio ir seksualinius poreikius. 2. Saugumo ir pasitikėjimo ateitimi poreikiai apima poreikį apsisaugoti nuo fizinių ir psichologinių pavojų iš išorinio pasaulio ir pasitikėjimą, kad fiziologiniai poreikiai bus patenkinti ateityje. Saugumo poreikio ateityje apraiška – draudimo poliso įsigijimas arba saugaus darbo su geromis perspektyvomis išeiti į pensiją paieška.
3. Socialiniai poreikiai, kartais vadinami priklausomybės poreikiais, yra sąvoka, apimanti priklausymo kažkam ar kam nors jausmą, jausmą, kad kiti priima, socialinio bendravimo, meilės ir paramos jausmus. 4. Vertinimo poreikiai apima savigarbos, asmeninių pasiekimų, kompetencijos, kitų pagarbos ir pripažinimo poreikius. 5. Saviraiškos poreikiai – poreikis realizuoti savo potencialą ir augti kaip individui.
Pagal Davido McClelando teoriją, žmones skatina trys poreikių lygiai:
Žmonės, turintys valdžios poreikį, nebūtinai yra valdžios ištroškę karjeristai neigiama ir dažniausiai vartojama šių žodžių prasme. Jie neturi polinkio į avantiūrizmą ar tironiją, o pagrindinis yra poreikis parodyti savo įtaką. Tokie žmonės turi būti iš anksto pasiruošę užimti aukštesnes vadovaujančias pareigas. Asmeninė įtaka gali būti lyderystės pagrindas tik labai mažose grupėse. Jei žmogus nori tapti didelės komandos lyderiu, jis savo įtakai parodyti turi naudoti daug subtilesnes ir socializuotas formas. domisi pažįstamų draugija, draugiškų santykių užmezgimu ir pagalba kitiems. Tokius žmones trauks darbas, kuris suteiks jiems plačias socialinio bendravimo galimybes. Jų vadovai turi palaikyti atmosferą, kuri neriboja tarpasmeninių santykių ir kontaktų. Lyderis taip pat gali užtikrinti, kad Norėdami motyvuoti žmones, kuriems reikia sėkmės, turite nustatyti jiems užduotis su vidutiniu rizikos laipsniu ar nesėkmės galimybe, deleguoti jiems pakankamai įgaliojimų atskleisti iniciatyvą sprendžiant užduotis, reguliariai ir konkrečiai juos apdovanoti. pagal pasiektus rezultatus . Žmonės su išvystytu poreikiu priklausyti
Poreikiai pagal Herzbergą.
IŠVADA Taigi darbo motyvavimo sistemų variantų yra daug. Įmonės į motyvavimo sistemą įtraukia tas sritis, kurios šiuo metu yra svarbiausios sprendžiant įmonių problemas arba kurios yra aprūpintos ištekliais kaštų prasme.
