Nuolatinis tobulėjimas. KVS tobulinimo metodika Kas yra vertė

Į kokius klausimus rasite atsakymus šiame straipsnyje:

Kodėl generalinis direktorius turėtų klausytis darbuotojų?
Kaip paskatinti darbuotojus tobulinti savo darbą?
Kokios yra praktinės priemonės gamybos efektyvumui pagerinti?

Taip pat skaitysite:

Kaip darbo grupė išsprendė korporacijos „VSMPO-Avisma“ problemą dėl defektų?
Kodėl sumažėjo bendras gamybos ciklo laikas Kalugos automobilių elektros įrangos gamykloje?
Specialistų patarimas: kaip įgyvendinti kaizen per penkias dienas (Michaelo Vaderio komentaras)?

Prieš surenkant variklį, variklio armatūra subalansuojama, kad būtų pašalinta vibracija - pritvirtinami pastos gabalėliai, kurie kaip plastilinas nulaužiami nuo viso gabalo.

Periodinis darbas – tai veikla, kuri neįeina į kiekvieną detalės gamybos ar apdirbimo ciklą: kontrolė, įrankių, alyvos, dalių, medžiagų priėmimas sandėliuose, darbo vietos valymas ir kt.

Kad gamyba veiktų efektyviai, neužtenka įsigyti įrangą ir nusistatyti gamybos technologiją. Pagrindinė gamybos proceso dalis yra personalo darbas. Jei sugebėsite ne tik išmokyti žmones efektyviai atlikti kasdienį darbą, bet ir sudominti juos nuolat gerinti veiklos rezultatus, tuomet jūsų gamyba veiks sklandžiai ir efektyviai. Svarbu pasirinkti tinkamą valdymo technologiją.

Vakarietiški vadybos metodai rekomenduoja standartizuoti procesus, aprašyti juos reglamentuose ir griežtai perduoti darbuotojams „iš viršaus į apačią“. Tačiau tokie metodai beveik atmeta grįžtamąjį ryšį iš vadovo žmonėms. Dėl to generalinis direktorius dažnai nesilanko gamyboje ir nemano, kad būtina įsiklausyti į darbuotojų ar techninio personalo nuomones. Dėl to daugelis gamybos procesų yra neefektyvūs, o darbuotojui ar specialistui neateina į galvą, kad jis turi galių pakeisti situaciją. Pavyzdžiui, mašinos mygtukas yra po dešine darbuotojo ranka ir, norėdamas atlikti operaciją, jis turi apsisukti, visam procesui sugaišdamas apie minutę. Visos įmonės mastu tai yra didelė laiko investicija. Jei perkelsite mygtuką po kaire ranka, procedūra užtruks ne ilgiau kaip 15 sekundžių. Bėda ta, kad tokie klausimai, kaip taisyklė, nepasiekia aukščiausios vadovybės lygio.

Darbuotojas, kuris jaučiasi proceso dalyvis, pasakytų vadovui, kaip paspartinti gamybos operacijas. O laiko sutaupymas būtų akivaizdus.

Kaip generalinis direktorius gali sudominti darbuotojus?

Darbuotojai gamybinių procesų tobulinimą savo vietoje vertins kaip kasdienį ir būtiną darbą, jei komandoje sukursite atmosferą, nuolat ieškančią būdų tobulėti. Kaip tai padaryti? Pabandykite savo pavaldiniams perteikti šias mintis:

Man įdomi visų įmonės darbuotojų nuomonė.
Kiekvienas yra atsakingas už savo darbo eigą ir gali siūlyti patobulinimus. Visi bus išgirsti.
Sprendimas keisti gamybos procesus bus svarstomas darbo grupėse ir priimamas kolektyviai.
Iniciatyvūs darbuotojai bus skatinami.

Kai darbuotojai matys, kad palaikote pokyčius, kad visa įmonės valdymo sistema yra orientuota į juos, jie aktyviai ieškos būdų, kaip pagerinti savo darbą. Ne mažiau svarbu, kad darbuotojai pasitikėtų ateitimi. Neįmanoma atsakyti ir tobulinti darbo procesą, jei ore tvyro atleidimo iš darbo grėsmė. Pavyzdžiui, mūsų įmonėje pažadėjau žmonėms, kad kol aš vadovausiu gamybai, nė vienas iš jų nebus atleistas. Kalbame apie bendraminčių komandą, kurią subūriau per kelerius metus. Alkoholio rinkoje dalyvaujančiai įmonei, kurioje personalo rotacija vyksta dažnai, tokios garantijos labai aktualios.

Dar viena paskata tobulėti – galimybė įgyti profesinių įgūdžių gamykloje. Atidarius gamybą specialistų buvo mažai. Universiteto absolventus samdėme technologais ir apmokėme juos nuo nulio. Iki 70–80% laiko praleidau parduotuvėse, kalbėdamasis su vadovais ir darbuotojais, patardamas, kaip spręsti sistemines problemas. Tai mes darome iki šiol. Be to, padedame darbuotojams siekti karjeros augimo. Visa tai leidžia mūsų žmonėms patikėti, kad gamybos efektyvumo didinimas (kokybės, našumo gerinimas, laiko sąnaudų mažinimas) priklauso nuo kiekvieno iš jų.

Kaip darbo grupė sumažino gamybos defektus

Korporacijoje „VSMPO-Avisma“ viename ceche buvo daug defektų. Norėdami išspręsti problemą, sukūrėme darbo grupę.

1. Kas buvo padaryta:

rinko ir analizavo duomenis apie neatitinkančių gaminių priežastis;
išryškinami pagrindiniai „probleminiai“ gaminiai (kaltiniai strypai
ir valcavimo žiedai) ir „probleminiai“ gamybos etapai (stypų kalimas ir nuėmimas, žiedų ruošinių gamyba);
atlikta anketinė darbuotojų, susijusių su šių produktų gamyba, apklausa;
sukurtas veiksmų planas defektų skaičiui mažinti;
buvo atlikti esamų technologinių dokumentų pakeitimai, siekiant patikslinti kai kuriuos svarbius gamybos punktus;
parašytos rekomendacijos krosnių krovimui, leidžiančios kokybiškai kalti ir gauti kokybiškus gaminius;
detalizuota ir aprašyta preso kalimo procedūra;
sukurti „kalimo žemėlapiai“, kuriuose nurodoma perėjimų seka ir kiekvienam perėjimui skirtas laikas;
parašytos instrukcijos, paaiškinančios, kaip pagerinti metalo kalimo kokybę optimizuojant nuplėšimo procesą;
Pakeista kalimo aikštelės darbuotojų motyvavimo sistema: dabar defektai analizuojami komandos susirinkimuose, į šią informaciją atsižvelgiama priimant sprendimus dėl premijų;
Operatoriai, kalviai, amatininkai buvo apmokyti prie naujų darbo standartų, organizuota atestacija;
meistrai buvo apmokyti liesos gamybos sistemos, o tai prisidėjo prie požiūrio į gamybą pasikeitimo ir darbuotojų noro siūlyti patobulinimus.

2. Santrauka. Per metus nekokybiškų gaminių sumažėjo 46 proc. Tokį rezultatą pasiekėme ne iš karto. Iš pradžių dėl cecho darbuotojų nesusipratimų kilo sunkumų įgyvendinant projektą. Tačiau tada, komandinio darbo ir mokymo procese, išryškėjo pokyčių poreikis ir galimybė, o tada darbas vyko greitai ir draugiškai.

Remiantis „CentrOrgProm“ verslo trenerės Antoninos Sokolovos pateikta medžiaga

Eksperto nuomonė

Michaelas Vaderis
„Leadership Excellence International Inc“ prezidentas ir vyriausiasis treneris, Kolorado Springsas, JAV; sertifikuotas taupios gamybos diegimo ekspertas

Žmonės turėtų nebijoti siūlyti patobulinimų, priešingai, jie turėtų būti užtikrinti, kad jų pastangos bus atlygintos. Tam, kad darbuotojai būtų suinteresuoti ieškoti optimizavimo metodų ilgą laiką, būtina palaipsniui įtraukti ir materialinę motyvaciją. Pavyzdžiui, ketvirčio (metų) pabaigoje išmokėkite priedus pagal taupymo dėl pertvarkų rezultatus. Svarbu, kad visi darbuotojai gautų vienodo procento priedus ir apie tai žinotų. Jei aukščiausio lygio vadovas metų pabaigoje gauna, pavyzdžiui, skatinamąją premiją – 15% nuo atlyginimo, tai ir darbuotojas turėtų gauti ne mažiau kaip 15%.

„Leadership Excellence International“ buvo įkurta 1995 m. Teikia konsultavimo paslaugas gamybos ir verslo procesų optimizavimo, paslėptų nuostolių pašalinimo gamybos ir paslaugų organizacijose klausimais. Ji turi filialus Indijoje, Malaizijoje, Singapūre ir veikia Rusijos rinkoje.

Kaip įgyvendinti taupią gamybą

Pagrindinė generalinio direktoriaus užduotis – būti liesos gamybos metodo diegimo iniciatoriumi ir aktyviu jo rėmėju. Praktiškai įgyvendinimą galite patikėti gamybos direktoriui.

Yra valdymo įrankiai, skatinantys personalą domėtis darbo procesu, taip pat nuolat tobulinti savo veiklą. Visi jie skirti įvesti liesą mąstymą į įmonę. Tai reiškia, kad kiekvienas proceso dalyvis turėtų stengtis savo darbą atlikti greičiau, geriau ir su mažiausiomis pastangomis. Savo gamykloje naudojame penkis įrankius:

1. Savarankiškos darbo grupės problemoms spręsti sukūrimas.

2. Vizualinis valdymas.

3. Racionalus gamybos vietos naudojimas.

4. Personalo veiklos rūšių keitimas.

5. Įrangos (darbo vietos) priežiūra.

1. Savarankiškos darbo grupės problemoms spręsti sukūrimas

Paprastai informacija iš darbuotojo ateina pas generalinį direktorių per šią grandinę: darbuotojas - meistras - meistras - proceso inžinierius - skyriaus vadovas - cecho vadovas - gamybos direktorius - generalinis direktorius. Dėl to informacija gali būti iškreipta arba vėluojama.

Norėdamas paspartinti informacijos mainus, įmonėje sukūriau darbo grupes. Jie susideda iš visų gamybos padalinių atstovų. Grupės susitinka maždaug kartą per savaitę. Darbuotojams suteikiamos dienos, savaitės ir mėnesio užduotys. Kiekviena grupė išsprendžia problemą savo lygmeniu, ją reguliuoja ir tada ateina pas mane su sprendimu. Pateiksiu pavyzdį. Aktyvintos anglies paruošimas prieš sukraunant ją į anglies kolonėles buvo daug darbo reikalaujantis ir nepatogus procesas. Darbuotojų iniciatyva buvo sukurta ir sukonstruota instaliacija, leidžianti šią operaciją atlikti su mažesnėmis darbo sąnaudomis ir kokybiškiau. Dabar anglies paruošimo technologija yra mūsų įmonės žinios

Ką duoda. Dėl tokios praktikos pastaraisiais metais mūsų žaliavų ir pagalbinių medžiagų nuostoliai sumažėjo kelis kartus.

Kalba generalinis direktorius

Aleksejus Baranovas

Vienoje Rusijos automobilių surinkimo įmonėje darbas suskirstytas taip. Kassavaitiniame susirinkime surinkimo komanda peržiūri operatorių pasiūlymus, kaip pagerinti procesą. Tada priimamas sprendimas įgyvendinti vieną ar kelis pasiūlymus. Kas nutiktų toliau daugumoje įmonių? Kelių savaičių tobulinimo pasiūlymų tvirtinimas, vizos daugelyje biurų. Kas čia vyksta? Komandos sprendimas yra privalomas vadovybei. O jam įgyvendinti cecho vadovui suteikiamas mėnuo. Jei nesilaikysite termino, kaltas pats. Komanda vėl susitiks po mėnesio ir pareikalaus ataskaitos.

„TsentrOrgProm LLC“ yra Rusijos „Lean“ sistemų kūrimo paslaugų teikėjas (lean production, kaizen, Toyota Production System). Klientai: „Rusal“, „KamAZ“, „VSMPO-Avisma“, „AvtoVAZ“, „Uralmashzavod“, konditerijos fabrikas „Gegužės 1 d.“, „Uralsvyazinform“ ir kitos Rusijos bei kaimyninių šalių įmonės.

2. Vizualinis valdymas

Vizualinio valdymo įrankiai gali skirtis priklausomai nuo gamybos specifikos. Kokybės skyriaus darbuotojai dažniausiai yra atsakingi už vizualinio valdymo priemonių kūrimą ir pritaikymą gamyboje. Mūsų gamykloje prieš cechus kabo juostiniai grafikai, o visi darbuotojai gali susipažinti su gamybos linijos darbo būsena pamainomis. Rodikliai, esantys žemiau normos, pažymėti raudonai. Toliau seka prastovų analizė, visi atlikėjai nustato jos priežastis. Jie gali būti organizaciniai, susiję su tiekimu, funkciniai ir kt. Kokybės skyriaus darbuotojai dokumentuoja išpilstymo linijos darbą per pamainą, mašinų darbą, analizuoja sustabdymų priežastis. Visa tai pažymima pirminiuose apskaitos žiniaraščiuose, sudaroma ir analizuojama susitikimuose su dirbtuvių vadovu. Kita naudinga vizualinio valdymo priemonė gamyboje – išskirtinė kokybės kontrolės skyriaus darbuotojų darbo drabužių spalva. Mūsų gamyboje šio skyriaus specialistai apsirengę ryškiais drabužiais, kad kiekvienas darbuotojas galėtų greitai kreiptis patarimo iškilus problemai ar klausimui.

Ką duoda. Taupomas laikas ir darbo sąnaudos.

Kalba generalinis direktorius

Aleksejus Baranovas
„TsentrOrgProm LLC“, Jekaterinburgas, generalinis direktorius

Kartu su histogramomis galite naudoti andon board sistemą – prietaisą, skirtą vizualiai stebėti gamybos procesą. Tai gali būti lenta, rodanti, kas vyksta įmonėje, arba kelios lemputės, kurios užsidega, pranešančios apie tam tikrus procesus. Pavyzdžiui, raudona lemputė rodo, kad dėl kokių nors priežasčių įranga sustojo, dega kitos spalvos lemputė, jei įrangą reikia pakrauti, tai yra, joje baigėsi medžiagos arba reikalingas darbuotojo įsikišimas.

3. Racionalus gamybos vietos naudojimas

Racionaliai organizuotos darbo vietos atitinka šiuos reikalavimus: laisva erdvė aplink darbuotoją, kliūčių nebuvimas (niekas neturėtų trukdyti jo judėjimui), praėjimai tarp mašinų ir dirbtuvių suprojektuoti taip, kad darbuotojams nereikėtų daug laiko praleisti judant.

Ką duoda. Didinamas įrangos išnaudojimo lygis, taupomas laikas ir darbo sąnaudos, atlaisvinama gamybinė erdvė, sumažėja nuostoliai transportavimo ir judėjimo metu.

Praktikuojantis gydytojas pasakoja

Marina Antyufeeva
Kaluga OJSC Avtokom Automobilių komponentų skyriaus plėtros, gamybos optimizavimo ir kokybės valdymo sistemos direktorius

2005 m. Kalugos automobilių elektros įrangos gamykloje (KZAE) vadovavau gamybos plėtros centrui. Patobulinimus pradėjome diegti nuo surinkimo zonų, nes buvo įranga, kurią buvo lengva perkelti, o operacijos truko trumpai. Dabar visose Rusijos gamyklose trūksta darbuotojų, šios įmonės surinkimo vietose trūko balansuotojų. Stebint operatoriaus darbą paaiškėjo, kad balansyras dirbtuvių sandėlyje pastos gauna keturis-penkis kartus per pamainą (tai yra 1,66 sekundės vienai detalei). Jei balansavimo pasta pristatoma į darbo vietą, tai sutrumpina periodinį darbą 35 valandomis.

Kitas pavyzdys. Analizuojant surinkimo skyriaus darbą, paaiškėjo, kad įranga buvo išdėstyta ne pagal technologinę grandinę, o pagal principą „kur buvo laisvos vietos“. Padarėme naują išplanavimą, išdėstėme įrangą nuosekliai – pagal technologinį procesą. Dabar dalis judėjo iš mašinos į mašiną ir buvo perduodama iš rankų į rankas. Nebereikia didelio kiekio konteinerių ir dalių pasiūlos, atsilaisvino 90 kv. m ploto, bendras gamybos ciklo laikas sumažėjo nuo 420,11 sek. iki 331,86 sek. Tai padidino svetainės pralaidumą 20%. O svarbiausia – operatorės, daugiausia moterys, nustojo nešti sunkius krovinius iš vienos darbovietės į kitą.

OJSC "Avtokom"- vienas iš AvtoVAZ tiekėjų, valdo Kalugos automobilių elektronikos gamyklą, Avtopribor gamyklą (Kaluga), Kozelsky mechanikos gamyklą (Kalugos sritis), Lyskovskio elektrotechnikos gamyklą (Nižnij Novgorodo sritis), Serpuchovo automobilių gamyklą, valdo 50 procentų dalį Kinelagroplast gamyklos (Samaros regionas). Įmonė buvo įkurta 2000 m. Darbuotojų skaičius - 16,5 tūkst. Metinė apyvarta – 300 milijonų JAV dolerių.

4. Veiklos keitimas (personalo rotacija)

Paaiškinus žmonėms, kad galima ir reikia siūlyti patobulinimus, būtina tai daryti ne kartas nuo karto, o sistemingai. Svarbu, kad darbuotojai suprastų, kas priklauso nuo darbo rezultatų jų gamybos vietoje, kad susipažintų su susijusiais procesais. Jei darbuotojas pagamins nekokybišką prekę ir ji atsidurs kitame ceche, šio cecho darbuotojai neturės laiko galvoti, ar tobulinti procesą – teks šalinti trūkumus. Šią problemą galite išspręsti keisdami darbuotojus. Rekomenduokite, kad gamybos direktorius kelis kartus per metus perkeltų specialistus iš vieno cecho į kitą.

Mūsų gamykloje specialistai iš vieno cecho periodiškai persikelia į kitą ir kurį laiką ten dirba. Pavyzdžiui, maišymo cecho technologai persikelia į išpilstymo cechą, kur daugiau klausimų yra susiję su darbo organizavimu ir surinkimu. Kol kas tokia praktika įprasta tik gamyboje, tačiau laikui bėgant, tikiuosi, ji bus pritaikyta visoje įmonėje.

Ką duoda. Darbuotojai susipažįsta su susijusiais procesais, bendrauja, dirba kartu spręsdami tarpfunkcines problemas, o tada standartizuoja procedūras, kad problemos nepasikartotų ateityje. Be to, toks požiūris drausmina darbuotojus, leidžia suprasti, kas tiksliai stabdo darbą įmonėje, kurie specialistai vienas kito darbus dubliuoja ar perdaro.

5. Įrangos (darbo vietos) priežiūra

Darbas įmonėje turėtų būti patogus. Tam reikia, kad įrangos būklė būtų nepriekaištinga, viskas, ko reikia (įrankiai, ruošiniai) būtų po ranka, o viskas, kas nereikalinga, būtų nuimta nuo darbo stalo. Mūsų įmonėje įdiegta įrangos priežiūros sistema, kuri reikalauja ne tik techninio skyriaus darbuotojų, bet ir mašinų operatorių dalyvavimo savo darbo vietose. Tai apima planinės profilaktinės priežiūros ir profilaktinių patikrinimų atlikimą.

Ką duoda. Sutrumpėja perjungimo laikas, sumažėja įrangos avarinio sustabdymo rizika, padidėja gamybos saugumas. Kruopštaus apdorojimo su įranga mūsų įmonėje rezultatas buvo tai, kad naudojant buitinę įrangą pasiekėme maksimalų išpilstymo linijų išnaudojimo rodiklį - 0,88–0,90 (paprastai jis yra 0,80–0,85). Kai kurios įmonės negali to pasiekti su pažangia vokiška ir itališka įranga.

„Boeing“ vizualioji orientavimo sistema

Maskvos „Boeing“ dizaino centro vizualinės gamybos valdymo sistemos struktūra yra tokia. Projektuotojai įsikūrę didelėje salėje, kiekvienas turi savo darbo vietą, kuri nuo kitų atskirta nedidelėmis pertvaromis. Kiekvienas žmogus dirba prie savo kompiuterio ir niekas nesiblaško, bet atsikėlęs mato visą salę. Vadovo darbo vieta yra kažkokiame aukštyje, ir jis mato visą salę. Centre pritaikyta tokia vizualinė sistema: jei dizaineris įvykdė užduotį, iškelia žalią vėliavą. Vadovas mato, kad darbuotojas laisvas ir gali atlikti kitą užduotį. Jei atlikėjas turi problemų, dėl kurių nereikia nedelsiant įsikišti, jis iškelia geltoną vėliavą. O vadovas žino, kad kai turi laisvo laiko, turi prieiti prie šio žmogaus. Jei problema rimta (dizaineris negali atlikti net pusės savo užduoties), darbuotojas iškelia raudoną vėliavėlę – tai jau signalas ne tik vadovui, bet ir visai iš anksto paskirtai darbuotojų komandai. Komandos nariai pamato raudoną vėliavėlę ir nedelsdami eina pas kolegą, kuriam reikia pagalbos, išsiaiškina, kas atsitiko, ir kartu išspręs problemą.

Remiantis TsentrOrgProm LLC pateikta medžiaga

Kalba generalinis direktorius

Aleksejus Baranovas
„TsentrOrgProm LLC“, Jekaterinburgas, generalinis direktorius

Vienoje iš lengvosios pramonės įmonių, esančių Volgoje, mechanikų komanda susiklostė tokia situacija: kiekvienas budintis mechanikas turėjo savo dėžutę, kurioje buvo visi įrankiai, armatūra ir komponentai, įskaitant visiškai nereikalingus. Darbui reikalingo įrankio paieška užtruko gana daug laiko – daugiau nei penkias minutes. Įmonei pradėjus organizuoti darbo vietas, darbo grupė kartu su derintojais analizavo jų dėžių turinį. Pašalinome viską, kas retai naudojama ir nereikalinga ir priėjome išvados, kad vietoj kiekvieno reguliatoriaus dėžučių galime turėti po vieną visai komandai. Taigi vietoj dvylikos įrankių dėžių buvo tik keturios. Kadangi įrankių ir prietaisų skaičius sumažėjo, dabar reikiamo įrankio paieškai sugaištama mažiau laiko – tiesiog kelias sekundes.

Kaip įgyvendinti kaizen per penkias dienas

Michaelas Vaderis
„Leadership Excellence International Inc“ prezidentas ir vyriausiasis treneris, Kolorado Springsas, JAV; sertifikuotas taupios gamybos diegimo ekspertas.

Kaizen galite pradėti diegti įmonėje su penkių dienų proveržio puolimu. Generalinis direktorius gali dalyvauti procese asmeniškai, patikėti proceso kontrolę gamybos direktoriui (jei kalbame apie gamybinę įmonę) arba pasitelkti išorės konsultantą.

1 diena. Generalinis direktorius turėtų išsikelti konkretų tikslą, kurį darbuotojai turi pasiekti po penkių dienų laikotarpio (tiek procentų panaikinti atliekas, tiek procentų padidinti našumą, sutrumpinti ciklo laiką ir pan.). Ypač svarbu parodyti, kad įsiklausysite į ne tik aukščiausiojo vadovo, bet ir darbuotojo nuomonę.

Kitas etapas – darbo grupės sukūrimas. Jame turėtų būti ne daugiau kaip šeši ar aštuoni žmonės. Kiekvienas grupės narys turi vieną balsą, kiekvienas turi teisę reikšti savo nuomonę. Apytikslė grupės sudėtis:

du operatoriai (atlieka mechaninius darbus);
inžinierius arba vadovas (vadovas, atsakingas už konkrečią sritį, kurioje reikia tobulinti);
kokybės paslaugų vadovas (jei kalbame apie procesus, nuo kurių priklauso kokybė) arba remontininkas (jei tai gamybos procesai);
du žmonės iš kitų skyrių (buhalterinės apskaitos, pirkimo ar siuntimo skyriaus, tiekėjo ar kliento atstovo); šie žmonės, nežinantys proceso, užduos klausimus, kurie specialistų požiūriu gali būti kvaili, bet reikalingi naujoms, proveržio idėjoms atsirasti.

Komanda vyksta į cechą ir renka duomenis apie einamųjų operacijų atlikimą vienai dienai (gamybos apimtis, broko rodikliai, kokybės problemos, paslėpti nuostoliai dėl judėjimo sandėlyje, mašinos prastovos ir kt.). Tada aprašomos problemos, kylančios siekiant generalinio direktoriaus užsibrėžto tikslo. Pirmosios grupės dienos užduotis – suprasti tikslą ir surinkti duomenis apie procesą.

2 diena. Atsakingas asmuo (generalinis direktorius, gamybos direktorius, išorės konsultantas) turėtų vadovauti komandai nagrinėjant problemų, kurias reikia išspręsti pakeliui į tikslą, sąrašą. Visi dalyviai dalyvauja diskusijoje. Derinkite panašias idėjas ir pabandykite sutelkti dėmesį į du ar tris galimus sprendimus. Siūlomi patobulinimai turi būti išmatuojami.

3 diena. Darbo grupė svarsto galimybes įgyvendinti idėjas. Tegul komanda susitaria, kad bus įgyvendinti nedideli bandomieji patobulinimai, kuriuose galės dalyvauti visi darbuotojai. Kažkas iš komandos turėtų pradėti dokumentuoti naujas procedūras. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad grupė ne vėliau kaip penktą dieną generaliniam direktoriui pateikia ataskaitą apie pertvarkas.

4 diena. Grupė toliau įgyvendina pokyčius ir pradeda naujo proceso efektyvumo matavimą. Norėdami pasakyti vadovybei, kiek pagerėjo komanda, jie turės palyginti rezultatus prieš ir po pakeitimo.

5 diena. Grupė užbaigia naujų veiklos procedūrų dokumentaciją ir praneša generaliniam direktoriui (jei jis nedalyvavo minčių šturme), kokie patobulinimai buvo padaryti.

Būtina nuolat gerinti visų procesų kokybę, kad būtų gerinama produkcijos kokybė, tai yra vienas iš pagrindinių kokybės strategijos sėkmės elementų.

Juranas pirmasis prabilo apie nuolatinį kokybės gerinimą. Jo pasiūlyta teorija susideda iš trijų kokybės užtikrinimo etapų, vadinamų Jurano trilogija:

1) kokybiškas planavimas, atliekami procesų, galinčių atitikti standartų reikalavimus, planavimo stadijoje;
2) kokybės kontrolė, naudojamas žinoti, kada reikia koreguoti esamą procesą;
3) kokybės gerinimas, padedanti rasti optimalius būdus procesui pagerinti.

Ši teorija buvo sukurta šeštojo dešimtmečio pradžioje. ir turi didelę reikšmę visuotinės kokybės vadybos teorijoje. Tai aktualu ir šiandien.

Išmatuotos brokuotų ir kitų nekokybiškų gaminių kaina Vakaruose 1990-ųjų pabaigoje. siekė 5-20% pardavimų vertės.

Japonijoje nuolatinio tobulėjimo politiką lemia „kaizen“ principas. (kaizen), kuri yra filosofinė sistema, pagal kurią kiekvienas darbuotojas bet kurioje pozicijoje ir bet kuriame įmonės lygyje visą laiką aktyviai dirba siekdamas nuolat tobulinti visus procesus. Remiantis šia koncepcija, bet koks procesas gali būti patobulintas, kad ir koks sudėtingas jis būtų.

Nuolatinis kokybės gerinimas apima trūkumų nustatymą, giluminę analizę, galbūt įtraukiant specializuotus specialistus, klaidų ir neatitikimų priežasčių nustatymą ir pašalinimą. Visi šie žingsniai leis procesui pasiekti naują kokybės lygį. Kaizen principu paremtos nuolatinio tobulinimo sistemos nereikalauja didelio žmonių skaičiaus ir kapitalo investicijų. Šios naujovės pasiekiamos laipsniškais ir nuolatiniais nedideliais patobulinimais, kurie galiausiai lemia nuolatinį produktų ir procesų kokybės augimą. Tuo jis skiriasi nuo „kairio“ principo ( kairyo), kuris siūlo greitą šuolį per didelių finansinių išteklių investavimą ir kvalifikuotų darbuotojų grupės darbą.

Kokybės patobulinimai gali būti dviejų tipų (5.5 pav.): dideli ir maži nuolatiniai.

Dideliems patobulinimams reikia vienkartinio didelio proceso perplanavimo ir didelių investicijų. Taip yra dėl to, kad naudojamos iš esmės naujos technologijos, pavyzdžiui, perėjimas nuo vakuuminių vamzdžių prie puslaidininkių, o vėliau prie integrinių grandynų. Tokio pobūdžio patobulinimai yra tai, ką japonai vadina „kairio“, jie būdingi vakarietiškam mąstymo būdui.

Kairio tobulinimo sistema pasižymi šiomis savybėmis:

tai nereikalauja daug žmogaus pastangų, o tik didelių investicijų;
tobulinimo sistemoje dalyvauja tik keli specialistai;
naudojamas ribotas technologijų skaičius;
sprendimai priimami tik dėl užsibrėžtų tikslų.

Esant nedideliems patobulinimams, vieno žingsnio poveikis yra nereikšmingas, tačiau didelė tokių plačiai paplitusių ir nuolatinių patobulinimų serija suteikia efektą, visiškai atitinkantį patobulinimo teikiamą efektą.

Ryžiai. 5.5. „Kaizen“ ir „Kairio“ sistemos yra pirmo tipo sprendimai, tačiau su žymiai mažesnėmis investicijomis. Šis požiūris būdingas japonų vadybai.

Kaizen tobulinimo sistema pasižymi šiomis savybėmis:

reikalauja daug žmogaus pastangų ir mažai investicijų;
visi dalyvauja tobulinimo sistemoje;
reikia daug mažų žingsnių;
sistema įgyvendinama kaip filosofinis požiūris, atitinkantis filosofiją TQM.

Nuolatiniu jos tikslu reikėtų laikyti nuolatinį visos organizacijos tobulinimą. Pirmas žingsnis šiame kelyje yra asmens asmeninių savybių, jo žinių, įgūdžių ir gebėjimų tobulinimas. Antras žingsnis – optimizuoti komandos darbą, pirmiausia sistemingai treniruojant ir kuriant draugišką atmosferą. Trečias žingsnis – darbo vietos, darbo zonos tobulinimas tvarkant ir palaikant tvarką.

Nuolatinio tobulėjimo koncepcija duoda tvarių rezultatų. Siekiant juos įtvirtinti, inovacijų ciklas kaitaliojamas su stabilizavimosi periodu, kuris leidžia konsoliduoti tai, kas pasiekta, parengti reikiamą dokumentaciją, prireikus įvesti papildomus išteklius ir kitus susijusius elementus.

Nuolatinis tobulinimas taikomas visose su kokybe susijusiose srityse – tai organizacinės struktūros ir dokumentų valdymo metodų tobulinimas, finansinių ir ekonominių struktūrų efektyvumo didinimas. Tobulinimo procesas vyksta ugdant kiekvieno darbuotojo gebėjimus ir motyvaciją, diegiant priemones ir priemones, skatinančias darbuotojų ir tiekėjų aktyvumą, taip pat kuriant tinkamas informacines ir komunikacijos sistemas.

Praėjusią savaitę baigėme darbą santechnikos didmeninės prekybos įmonėje. Apklausus pardavimų skyriaus darbuotojus paaiškėjo, kad vienintelis argumentas, kurį jie naudoja dirbdami su klientais – kaina. Tai yra, norėdami parduoti savo produktą, dažniausiai jie siūlo mažesnę kainą nei konkurentai. Žinoma, įmonės vadovybė yra nepatenkinta tokiu vadovų požiūriu: dėl to mažėja pelnas. Pardavimų vadybininkai pranešė, kad jie nežino kitų būdų, kaip padidinti savo pasiūlymo vertę. Tačiau auditas taip pat atskleidė, kad ši įmonė turi nemažai konkurencinių pranašumų, kurie ją tikrai išskiria iš kitų.

Nusprendėme išsiaiškinti, kas paslėpta po teiginiu „“. Ir tuo pat metu prisiminkite patikrintus būdus, kaip padidinti vertę, apie kuriuos daugelis žino, tačiau dėl tam tikrų priežasčių ne visi naudojasi. Pirma, supraskime terminus.

Kas yra vertė?

Vertė – tai nauda, už kurią klientas moka pirkdamas mūsų produktą. Kuo daugiau naudos ir naudos mato klientas, tuo didesnę kainą jis nori mokėti, o konkurentams sunkiau pasiūlyti alternatyvą.

Mums patinka vertės formulė, kurią pasiūlė Neilas Rackhamas, garsaus SPIN™ pardavimo modelio autorius:

Vertė = nauda – išlaidos

Taigi vertę galima padidinti dviem būdais: didinant pelningumą ir mažinant sąnaudas ar vertę. Mūsų herojai, santechnikos įrangos pardavėjai, nuėjo antruoju keliu – sumažino išlaidas.

Kai pirkėjas supranta, kokią naudą gaus dabar ar ateityje iš mūsų prekės, jam lengviau atsiskirti su savo pinigais. Svarbus momentas: pirkėjo akimis, darbo su mumis ar mūsų gaminių pirkimo nauda turėtų būti didesnė nei jo sumokama suma. Todėl pagrindinė visų pardavėjų užduotis – parodyti klientui prekę taip, kad vertė jo akyse išaugtų iki maksimumo.

Kai prekės kaina yra mažesnė už naudą, kurią gauna klientas, pardavimo vadybininkas gali tik išsiųsti produktą. Jokio darbo čia nėra. Jokios pašalpos, už kurią įmonė jam moka, nėra. Juk pardavimų vadybininkas samdomas ne tam, kad parduotų pigiau, o būtent tam, kad padidintų išlaidas!

Klientų vertės didinimo strategijos

1 strategija: pelningumo didinimas

Pelningumas, išreikštas pinigine išraiška, iš esmės turi įtakos apsisprendimui pirkti. Produkto pristatymo metu galite padidinti pelningumą. Iš vadovo žodžių turėtų būti aišku, kiek pinigų bendradarbiavimas su mumis atneš klientui. Kita vertus, nauda ne visada yra nauda pinigais. Tai taip pat gali apimti komforto, statuso ir saugumo lygio didinimą. Tai taip pat gali sutaupyti laiko ir pastangų. Tai taip pat gali būti paprastas problemos sprendimas per trumpą laiką.

Pasitaiko, kad prekės įsigijimo privalumai žmogui ar įmonei tampa tokie patrauklūs, kad už jį norisi mokėti net daugiau nei turi. Banko skolinimas grindžiamas šiuo principu – jei įmonė gauna didesnes pajamas, nei kainuoja paskolos aptarnavimas, tai yra pelningas sandoris.

2 strategija: Sumažinkite išlaidas

Į sąnaudas įtraukiame kliento gamybos kaštus. Vertės sumažėjimas lemia pardavėjo pelno sumažėjimą. Mūsų nedomina šis požiūris. Tačiau išlaidos ne visada priklauso nuo išlaidų. Tai gali būti ir darbo sąnaudos, laikas, prarastas pelnas.

Kai yra galimybė sumažinti kliento išlaidas nemažinant jūsų pasiūlymo kainos, reikia ja pasinaudoti. Pavyzdžiui, klientui reikalingus vamzdžius galite pristatyti ne per 2 dienas, kaip jūsų konkurentai, o kitą dieną po apmokėjimo. Tai reiškia, kad jo santechnikų komanda nedirbs visą darbo dieną, o klientas jiems nemokės atlyginimo už prastovos dieną. Ne vienas pirkėjas, tokioje situacijoje pasirinkęs 5000 rublių pigesnį pasiūlymą nei jūsiškis, išdidžiai pareišks: „Bet aš gavau papildomą nuolaidą vamzdžiams!

Taip pat galite sumažinti kliento išlaidas naudodamiesi klientui naudingesnėmis mokėjimo galimybėmis. Pavyzdžiui, į mūsų kainą įeina PVM arba mūsų darbo sąlygos reikalauja avansinio mokėjimo tik 50 proc. Klientas turėtų sužinoti apie kiekvieną paslaugos elementą, kuris sumažina kliento išlaidas, nesvarbu, ar tai būtų pristatymas, produktų montavimas, remontas, priežiūra ar naudojimo mokymas, 24 valandų techninė pagalba iš jūsų pasiūlymo.

Kodėl klientai prašo nuolaidų?

Kai klientas prašo nuolaidos produktui, tam gali būti kelios priežastys.

Klientas nori sutaupyti pinigų neturėdamas kitų geresnių pasiūlymų. Klientas nori įsigyti prekę ar paslaugą iš įmonės ir gauti geresnę kainą už jam reikalingą prekę. Tai tikrai pagrįstas kliento požiūris. Net ir labai turtingi žmonės, tokie kaip Warrenas Buffettas, neapleidžia progos pasinaudoti nuolaida.
Tokiais atvejais pardavimo vadybininkai mano, kad sumažinę kainą pašalins likusias kliento abejones ir parduos jam čia ir dabar. Tačiau gali būti, kad tokiu atveju jiems trūksta svarbių faktorių, turinčių įtakos pirkimui – poreikio, skubos, pinigų ir įgaliojimų klientui savarankiškai priimti sprendimą dėl pirkimo. Klientas derasi pagrįstai, turėdamas kelių tiekėjų pasiūlymus.
Tokia situacija leidžia klientui pasirinkti geriausią variantą. Kas panašesnis, kas duos geriausią kainą, su kuo įdomiau, patogiau, perspektyviau ir prestižiškiau dirbti. Tokiu atveju pardavimo vadybininkas savo pasiūlyme neturėtų pasikliauti tik maža kaina – rytoj konkurentas ją sumažins dar vienu rubliu ir sandoris bus jo. prieš konkurentą ir laimėti klientą turint kitų pranašumų, išskyrus kainą. Pavyzdys būtų situacija, kai jis pareikalavo sumažinti kainą, o visi vadovai su tuo sutiko, taip pakenkdami vieni kitiems. Tačiau jie taip norėjo gauti šį klientą, kad konkurse pasiekė tašką, kai pats pardavimas šiam klientui tapo nuostolingas. Ir tas, kuris negalėjo parduoti šiam klientui, buvo geresnėje padėtyje nei sandorį sudaręs vadovas. Tokiais atvejais pardavimų vadybininkas visada turėtų būti prižiūrimas vadovybės, kad jo siekimas konkurento nepadarytų žalos įmonei. Klientas neturi pakankamai pinigų, bet prekės reikia.

Čia pardavimų vadybininko užduotis yra nustatyti tikrąją kliento finansinę padėtį ir parduoti jam tinkamą prekę.

Tuo atveju, kai prekės vertės didinimas priklauso nuo pardavimo vadybininko, galima išskirti kelis standartinius patikrintus metodus.

Aiškiai supraskite pagrindinį kliento skausmą. Jei suprantate kliento iššūkius, riziką ir apribojimus, galite daryti įtaką vertei pasiūlydami gerą šių problemų sprendimą. Klientai yra pasirengę mokėti daugiau už greitą problemų sprendimą nei už paprastą komforto padidinimą. Už kiekvieno poreikio slypi kažkokia kliento problema. Pagalvokite apie tai ir pateikite 10 dažniausiai pasitaikančių problemų, kurias galite išspręsti naudodami savo gaminį, sąrašą.
Derybų metu pristatykite produktą ar paslaugą klientui naudinga kalba. Tai reiškia, kad reikia kalbėti ne tik apie paties produkto savybes ir naudą, bet ir apie naudą, kurią klientas gaus jį naudodamas.

Pavyzdys: CRM sistemoje saugoma visa darbo su klientais istorija. Galima klausytis skambučių ir skaityti iš nurodyto kliento siunčiamus ir gautus laiškus. Tai reiškia, kad net jei pardavimų vadybininkas, dirbęs su konkrečiu klientu, yra atleistas arba tiesiog nebeatsako už šį klientą, galite toliau dirbti su įmone nepraleisdami svarbių detalių. Tai savo ruožtu reiškia, kad nauji žingsniai dirbant su klientu bus teisingi, nebus daroma klaidų ir bus galima išvengti pasikartojančių neefektyvių veiksmų, kurių vadovas jau ėmėsi. Pradedant dirbti su klientu akivaizdžiai sutaupomas laikas, o svarbiausia – gebėjimas tinkamai struktūrizuoti tolesnį darbą. Tinkamo darbo rezultatas yra pardavimas – o pardavimas yra pinigai, kuriuos įmonė gaus dėl tokio patogaus įrankio CRM sistemoje.

Labai efektyvus šio metodo papildymas – paties vadovo mintyse išsakyti tik vieną klausimą: „na ir kas?

Atsakymas į šį klausimą leidžia suprasti, ar nustatėte realią naudą klientui, ar ne. Ką jam duos ši produkto savybė? Finansinė nauda, taupant laiką, pastangas, padidinant bendrą komforto lygį, saugumą, statusą, pridedant teigiamų emocijų. Kai svarstote apie konkrečius privalumus vienoje iš šių kategorijų, sukuriate pridėtinę vertę. Apie tai turime kalbėti vardydami produkto savybes ar savybes. Apriboti paklausą.

Pavyzdžiui, nurodykite, kad jis bus pasiekiamas tik iki gruodžio pabaigos. Štai kodėl išrastos akcijos, išpardavimai, specialūs pasiūlymai, juodieji penktadieniai ir kibernetiniai pirmadieniai. Idėja yra ne suteikti nuolaidą, o informuoti klientą, kad ateityje tokios prekės už tokią kainą gali ir nebūti.

Pasinaudokite draugų rekomendacijomis ir kiti klientui autoritetingi žmonės - apie ką žmogus yra girdėjęs, apie ką jam jau ne kartą buvo pasakytas ir rekomenduotas, jis mieliau pirks nei kokį nežinomą daiktą iš nepažįstamos įmonės.

Žinoma, tuo turėtų pasirūpinti ne tik pardavimų vadovas, bet ir visos įmonės paslaugos. Prekė turi turėti tam tikrą aureolę, turi būti atpažįstama, garsėjanti savo kokybe, pripažinta visuomenės.

Pasinaudokite savo nuolatinių klientų palaikymu, greičiausiai jūsų naujasis klientas yra susipažinęs su kai kuriais iš jų. Paskambinus vienam iš jų, jis gaus rekomendaciją, kuri padidins Jūsų pasiūlymo vertę. Aplinkos įtaka visada vaidina svarbų vaidmenį priimant sprendimus dėl pirkimo. Jei manoma, kad šių produktų pirkimas yra gera praktika, jūsų šansai padidės. Jei dirbti su „šiais vaikinais“ yra pavojinga, greičiausiai sandoris nesibaigs, kad ir kaip pardavimų vadybininkas stengtųsi padidinti savo pasiūlymo vertę.

Padarykite aukštos kokybės reklaminę ir rinkodaros medžiagą, svetainę ir apskritai gerai atrodykite. Vertę padidina jūsų pasiūlymo išvaizda. Viskas turi įtakos. Nuotraukos, tekstai, dizainas, spauda. Kuo geriau ir brangiau atrodo jūsų spausdintas ar elektroninis pristatymas, tuo geresnę nuomonę apie jus turės klientas.

Tai apima pardavimų vadybininko išvaizdą, kur yra jūsų biuras ir kaip jis atrodo, ir kokį automobilį vairuoja direktorius. Todėl pasirūpinkite savo išvaizda ir pasiūlymo išvaizda.

Sėkmingi pardavimų vadybininkai sąmoningai atveda klientą į savo biurą, kad parodytų, jog viskas tvarkoje, biuras centre, pinigų yra, gali su mumis dirbti. Ir tuo pačiu jie įtraukia klientą į darbo procesą, parodydami produktą akis į akį. „Šis dizaineris dirbs su jumis, o ant šios mašinos antspauduosime jūsų karnizus.

Vietoj nuolaidų dovanokite dovanas. Pasiūlymo vertę galima padidinti pridedant daugiau dovanų. Kaip dovaną naudokite savo gaminius ar papildomas įmonės teikiamas paslaugas. Kai klientas prašo nuolaidos, duokite jam daugiau, bet už tuos pačius pinigus. Taigi jūs liekate tame pačiame kainų intervale, o klientas gauna dovaną. Tai gali būti nemokami mokymai, techninis palaikymas visą parą, aukščiausios kokybės paslauga, lojalumo kortelė, nemokamas pristatymas, nemokamas dviejų savaičių naudojimas.
Netikėtos dovanos. Atskira technika – paprastai dovanoti klientams mažas, bet malonias dovanas. Rašikliai, kava, saldainiai, suvenyrai ir kiti klientui naudingi daiktai. Šis dėmesio ženklas yra labai svarbus pardavimui, nes sukuria kliento įsipareigojimo jausmą. Roberto Cialdini knygoje „Įtakos psichologija“ pažymima, kad gavusi dovaną antroji pusė dažniausiai nori grąžinti dovaną. Tai vadinama mainų taisykle. O pardavėjai pasinaudoja tuo, kad mainai gali būti nelygūs. Sandorio vertė yra daug didesnė nei kavos pupelių pakuotės ar šokoladinių saldainių dėžutės, tačiau klientas, gavęs tokią dovaną, jau jaučiasi įsipareigojęs ir nori grąžinti malonę su paslauga ar dovana už paslaugą. dovana.
Ekspertizė. Kai pardavimų vadybininkas parodo save kaip tam tikros srities ekspertą, išmano smulkmenas ir pagal savo patirtį gali pateikti rekomendacijas, tai visada žavi. Kai klientas mato, kad vadovas yra jo pusėje ir rūpinasi jo interesais, vertė išauga. Pavyzdys – situacija rinkoje, kai pardavėja sako: „bulvės šiandien nelabai geros, neimk, bet pomidorai puikūs“. Atrodo, kad ji ne tik stengiasi bet kokia kaina parduoti savo prekę, bet stoja į kliento pusę, juo rūpinasi, gerbia jo pasirinkimą. Mes pasitikime tokiu pardavėju ir kitą kartą vėl ateisime pas jį pirkti, žinodami, kad jis supranta prekę, turi visą spektrą informacijos ir yra mūsų pusėje.
Geras darbas ir geras produktas. Geriausias būdas padidinti prekės vertę yra ne pardavimų vadybininko darbas, o įmonės teikiamos prekės ar paslaugos kokybė. Kai prekė tikrai gera, naudinga, patogi, žmonės apie tai tikrai žinos. Ir jie vėl ateis jo. Iš lūpų į lūpas pradės veikti, o tai yra stipriau nei bet koks vadovo pristatymas. Todėl visada reikia pradėti nuo realaus gaminio kokybės gerinimo. Darbas, kurio nesigėdi, visada parduoda geriau ir pritraukia naujų klientų.
Tikėjimas prekės ženklu. Naudokite tai, ką parduodate patys. Tikėkite savo produktu, būkite lojalūs prekės ženklui. Labai keista iš pardavimų vadybininko išgirsti, kad jis namuose turi kitokio prekės ženklo santechnikos, o ne tos, kurią parduoda jau 10 metų. Kuo didesnis pasitikėjimas vadovu, tuo jis turi daugiau galimybių daryti įtaką sandorio eigai. O kai vadovas savo veiksmais pakerta pasitikėjimą, pavyzdžiui, nenaudodamas to, ką parduoda, vertė krenta.

Pridėtinė vertė yra technologija

Norėdami padidinti savo pasiūlymo vertę, turite jį tinkamai atlikti. Blogas darbas yra tada, kai iki derybų pabaigos paaiškėja, kad pardavimo vadovas turi tik vieną argumentą – mažą kainą! Tai reiškia, kad jis neatliko savo darbo tinkamu lygiu.

Norint pridėti vertę pasiūlymui, kaip ir visiems kitiems pardavimo elementams, reikia tikslios technologijos. Norėdama kontroliuoti darbo kokybę, įmonė turi diegti pardavimo standartus, kuriuose būtų aprašyta, kaip padidinti savo prekės vertę. Dirbdami su klientais galite pasinaudoti visais akivaizdžiais ir neakivaizdžiais pridėtinės vertės kūrimo būdais, kuriuos aprašiau šiame straipsnyje.

Jei esate pardavimų vadybininkas, tai jums bus naudinga. Jūsų pardavėjai turėtų turėti galimybę išsamiai atsakyti į 3 klausimus:

Kodėl klientui reikia pirkti būtent šį produktą ar paslaugą?
Kodėl klientas turėtų pirkti produktą ar paslaugą iš jūsų?
Kodėl klientas turėtų tai pirkti dabar?

Svarbu prisiminti Jacko Trouto citatą: „Jei jūsų įmonė neturi skirtumo taško, tereikia pasiūlyti mažą kainą“. Būk kitoks. Visada galima rinktis tarp „būti pigiau“ arba „geriau“. O klientas visada sveria „ką duosiu“ ir „ką gausiu“. Aiški vadovo vizija ir pozicija, kas jis yra ir ką dirba, kartu su efektyviais pardavimo būdais didina pasiūlymo vertę.

Todėl, kai jūsų darbuotojai sako, kad gali parduoti tik su nuolaida, tai reiškia, kad laikas pradėti gerinti pardavimų kokybę: plėtoti argumentus, įgyvendinti, vykdyti ir įgyvendinti standartų taikymo kontrolę.

Efimas Markovetskis, Michailas Grafskis
Klientų tiltas

Įsipareigojimas nuolat tobulėti

Vienas iš pagrindinių liesos gamybos principų yra „kaizen“ (arba „kaizen“), kuris iš japonų kalbos gali būti išverstas kaip „pakeitimas į gerąją pusę“, „patobulinimas“. Tai filosofija ir valdymo mechanizmai, skatinantys darbuotojus siūlyti patobulinimus ir juos operatyviai įgyvendinti. „Tradiciniame požiūryje į valdymą įmonės plėtros užduotys skirstomos į du lygius: pirmasis – inovacijos, laipsniškas tobulinimas (aukščiausio lygio vadovybės funkcija), antrasis – esamų procesų palaikymas ir įgyvendinami patobulinimai (funkcija). darbuotojų). Naujasis požiūris taip pat apima tobulinimo mechanizmo naudojimą įmonėje, kuriame nuolat tobulinami tiek vadovai, tiek darbuotojai“, – aiškina Nikolajus Kanareikinas, KAIZEN Institute Russia vykdantysis direktorius.

Atspirties taškas tobulėjimui, pasak Nikolajaus, yra nustatyti kliento poreikius, už ką jis nori mokėti. Klientai reiškia tiek išorinius klientus, tiek pačios įmonės padalinius. Visos operacijos, kurios yra pateisinamos kliento požiūriu, prideda produkto vertę, o visa kita – nuostoliai. Anot KAIZEN Institute Russia, vidutinėje Rusijos įmonėje 95% laiko bet kuriame procese sudaro nuostoliai: tik 5% laiko atliekamos gaminio apdorojimo operacijos, likusieji yra kito etapo laukimo laikotarpiai. lemia atsargų padidėjimą, užsakymų gamybos terminų ilgėjimą ir apyvartinių lėšų nukreipimą. Darbuotojų produktyvumo požiūriu įmonės taip pat turi didžiulį rezervą tobulėjimui: vidutiniškai 50–70% darbo laiko skiria pridėtinės vertės kūrimo operacijoms, likusi dalis – medžiagų, dokumentų paieškai, prastovoms, ir defektų pertvarkymas.

„Mūsų atliktas tyrimas daugiau nei 20 įmonių įvairiose pramonės šakose atskleidė tokį modelį: 70% darbuotojų žino, kaip sumažinti darbo laiką, 50% žino, kaip sumažinti išteklių suvartojimą, daugiau nei 70% žino, kaip padidinti darbo saugą, daugiau daugiau nei 50 % žino, kaip pagerinti kokybę. Tai didžiulis rezervas, slypintis žmonėse, o norint išnaudoti darbuotojų potencialą, būtina korporacinės kultūros transformacija“, – sako Nikolajus Kanareikinas.

Norint suprasti, kokių pokyčių reikės, būtina įvertinti darbuotojų pasitenkinimą specialia apklausa, kurios metu nustatomi pagrindiniai įmonės kultūros aspektai: darbuotojų santykiai, jų požiūris į įmonę, valdymas, pokyčiai bei esami motyvavimo ir skatinimo metodai. . Nikolajus mano, kad visų padalinių (ypač personalo skyriaus) užduotis yra ne prievarta, o „kaizen“ kompetencijos tarp darbuotojų kūrimas: „Persistengdami „kaizen“ filosofiją darbuotojai tikrai bus aktyvūs, jei bus pakankamai sąmoningi. tikslus ir tobulinimo sritis bei aiškų kiekvienos paskatos buvimą“. Nikolajus prioritetine personalo valdymo užduotimi mato darbuotojų motyvavimą, tačiau perspėja dėl piniginių paskatų, kurios gali „palaidoti“ mintį panaudoti žmonių rezervus.

Tarp KAIZEN instituto Rusijos rekomenduojamų motyvavimo metodų yra darbuotojų informavimas apie tai, kas vyksta įmonėje, tiesioginio vadovo dėmesys, darbas grupėse, įgaliojimų delegavimas pagal žmogaus kompetenciją (jis turėtų turėti galimybę patobulinti bent savo darbo vietą). ), greitas atsiliepimas apie pasiūlymus tobulinti, taip pat darbuotojų mokymas. „Kai manęs klausia, kaip paskatinti vadovus nuolat tobulėti, tikrai nustembu. Juk tai ne kiekvieno vadovo teisė, o pareiga. „Neturime laiko, sprendžiame problemas“, – jie man prieštarauja. „Gaisrų gesinimas“ vadovo darbe reiškia nuostolius. Vadovas prideda vertės, kai organizuoja procesų tobulinimą, būtent: broko, ne gamybos sąnaudų, operacijų atlikimo laiko mažinimą“, – nuolatinio vadovų darbo tobulinimo principo ypatumus dėsto Nikolajus Kanareikinas.

Pagrindinis nuolatinio tobulėjimo principų įgyvendinimo mechanizmas yra darbo grupė, kuri sudaroma siekiant konkrečių tobulinimo tikslų arba nuolat ieškoti būdų, kaip tobulinti tam tikrą procesą įmonėje.

Paprastai dauguma problemų įmonėje nėra darbuotojų paslaptis. Tačiau jų pašalinimą dažnai svarsto kiekvienas skyrius, atsižvelgdamas į savo rodiklius. Visų padalinių, kurie kažkaip susiję su problema, atstovai turėtų dalyvauti šalinant tarpfunkcinius sunkumus. Pasak Nikolajaus Kanareikino, jis turi būti išspręstas „remiantis išorinio ar vidinio proceso kliento nustatytais metrikais“.

Grupinio darbo efektyvumas kliento nustatytoje „koordinačių sistemoje“ slypi tame, kad žmones komandoje vienija bendras tikslas, nuolatinė sąveika stiprina horizontalius ryšius, vyksta apsikeitimas nuomonėmis, neleidžiantis atsirasti konfrontacijai. „Deja, kova dėl išteklių vyksta įprastu įmonės darbo formatu, padalinių atstovai stengiasi įgyti autoritetą ir tuo pačiu sumažinti savo atsakomybę“, – teigia Nikolajus. – Tarpfunkcinės grupės sprendimai jau yra diskusijų procese, kur sutariama dėl pozicijų, todėl pokyčių įgyvendinimas vyksta greičiau. Visiško tarpfunkcinio bendradarbiavimo kultūros įdiegimas palengvina perėjimą prie procesinio požiūrio į valdymą ir leidžia sumažinti hierarchijos lygius, suteikiant organizacinio lankstumo. Taigi vienas požiūris „iš kliento“ veikia kaip savotiškas arbitras ginčuose tarp skirtingų padalinių atstovų.

13.05.2008 04:51

Penkios gamybos tobulinimo taisyklės

Kasdien reikia ieškoti galimybių tobulinti gamybą, gerinti darbo sąlygas, didinti veiklos efektyvumą ir pan. Jei galvojate apie nuolatinio tobulinimo sistemos diegimą, rekomenduoju apsvarstyti šiuos dalykus. 

1. Būkite kantrūs, nes teks ne tik spręsti atskirų sričių problemas, bet pamažu keisti darbuotojų mentalitetą. 

2. Negailėkite resursų, o jei turite galimybę pasisamdyti specialistą, kuris išmano, kaip tobulinti gamybą ir diegti liesas technologijas, geriau imkite jį, nei tikėkitės viską padaryti pagal knygą. 

3. Kasdien priminti darbuotojams, kad projektas gyvas ir parodyti realius pokyčius, didinti darbuotojų įsitraukimą į tobulinimo procesą. 

4. Įveskite sistemą į kasdienį visų lygių darbuotojų darbą, nustatykite aiškias taisykles. Pavyzdžiui, naujam staklių operatoriui neturėtų būti leidžiama dirbti tol, kol jis nėra išmokytas taupios gamybos pagrindų. Kiekvienas darbuotojas turėtų žinoti, kad pasibaigus pamainai reikia sutvarkyti darbo vietą ir susirinkti prie stendo aptarti rezultatų. 

5. Nenutraukite darbo, kai išspręstos aktualiausios problemos ir atrodo, kad nieko geriau negalite padaryti. Reikia pradėti taisyti smulkmenas – šis darbas taip pat duos vaisių. 

Kaip kontroliuoti tobulinimo sistemą ir padidinti darbuotojų įsitraukimą į procesą 

Kartą per dvi savaites darbuotojai man pateikia ataskaitą apie atliktus darbus pagal su gamyklos generaliniu direktoriumi ir gamybos vadovu parengtą planą.
Kartą per pusantro mėnesio aš asmeniškai aplankau kiekvieną gamyklą ir rengiu susitikimą su vietos darbo grupe ir kitų tarnybų atstovais. Kartais šiame susirinkime dalyvauja įmonės vadovas. Aptariame darbo rezultatus, deriname planus ir kt. 
Kartą per keturis mėnesius (gamyklose, kuriose nuo sistemos įdiegimo praėjo daugiau nei dveji metai – kartą per šešis mėnesius) kiekvienoje įmonėje atliekamas trijų dienų auditas. Patikrinimui buvo sukurtas specialus klausimynas. Pavyzdžiui, kviečiame meistrą įvardyti ir trumpai apibūdinti kiekvieną 5C sistemos elementą arba prašome dviejų ar trijų darbuotojų atsakyti, kada buvo pravesti 5C mokymai ir ką jie prisiminė.

Atsižvelgdami į atsakymus, skiriame balus ir žiūrime, kokioje stadijoje yra nuolatinio tobulinimo sistemos diegimas šioje gamykloje: projektas tik prasidėjęs, įžengęs į aktyvią stadiją, ar jau seniai vyksta. Dėl to įmonė patenka į žaliąją, geltonąją ar raudonąją zoną (nors pastarojoje zonoje dar niekas nebuvo, nors buvo atvejų arti ribos). Tada audito rezultatus pristatau audituojamos gamyklos direktoriui, o paprašius – įmonės vadovybei. Kitų gamyklų direktoriai taip pat turi galimybę peržiūrėti rezultatus (pagal pageidavimą). 

Kokie metodai didina darbuotojų įsitraukimą ir nuolatinį tobulėjimą? 

Jei neskatinsite tobulėti, darbuotojai pamirš sistemą. Tai įrankiai, padedantys išlaikyti projektą aktyvų. 

Idėjų fabrikas

Šis projektas skirtas paprastiems darbuotojams (nors, žinoma, idėją gali pasiūlyti bet kuris darbuotojas), todėl idėjos pateikimo forma yra popierinė. Darbuotojai gali paimti iš specialaus stovo, užpildyti ir sudėti į dėžutę. Paprastai taip renkame pasiūlymus dėl nedidelių patobulinimų. Formoje nurodęs savo duomenis, idėjos autorius taip pat turi atsakyti į šiuos klausimus:

Kokio rezultato tikitės įgyvendinę idėją?
Ką siūlote daryti (apibūdinti ar nupiešti savo idėją)?

Pasiūlymų apdorojimas. Už nuolatinį tobulinimą atsakingas skyrius kas kelias dienas išima formas iš stalčiaus ir registruoja bendroje elektroninėje duomenų bazėje. Pasiūlymams aptarti gamykloje ne rečiau kaip kartą per mėnesį renkasi techninė taryba, kurioje dalyvauja gamybos, darbo saugos skyriaus ir personalo valdymo skyriaus atstovai. Atmestų idėjų autoriai gauna paaiškinimą, kodėl jų pasiūlymai nebuvo priimti (pavyzdžiui, įgyvendinus idėją „išardyti tvorą, kad galėtum vaikščioti po statybų bumu“, gali įvykti nelaimė). Jei pasiūlymui pritariama, paskiriamas atsakingas už jo įgyvendinimą (dažniausiai techninio aptarnavimo ir gamybos specialistai), o kitame posėdyje taryba įvertina nuveiktus darbus. Neretai idėjos autoriams grąžinamos revizijai: sakome, kad problema iškelta teisingai, bet reikia galvoti, kaip ją išspręsti. 

Idėjų apdovanojimas. Kiekviena priimta idėja gauna balus, kai ji svarstoma taryboje. Priklausomai nuo jų skaičiaus, pasiūlymų autoriams mokama premija: nuo 500 iki 2 tūkstančių rublių. (atėmus gyventojų pajamų mokestį). Darbuotojui, kurio atlyginimas yra 20 tūkstančių rublių. net 1000 rublių. bus gera paskata. Tačiau tikiuosi, kad pinigai čia nėra pagrindinis dalykas ir svarbu, kad žmonės prisidėtų prie įmonės darbo ir matytų, kad jų idėjos įgyvendinamos.  

Idėjų pateikimo proceso skatinimas. Supurtyti gamyklos darbuotojus nebuvo lengva. Aiškinome, kam reikalingos idėjos, pamainos atidarymo metu surengėme specialius susirinkimus, įtikinėjome žodžius išsakančius idėjas sudėti į specialią formą. Įgyvendinus pirmuosius pasiūlymus, darbininkai projektu patikėjo ir reikalai pajudėjo. Dabar kas keturis penkis mėnesius specialioje lentoje atnaujiname geriausių idėjų autorių nuotraukas ir rengiame iškilmingus komandos susitikimus, kuriuose dėkojame novatoriams ir sveikiname juos gavus pelnytą apdovanojimą. Generalinis direktorius asmeniškai visiems spaudžia ranką. Jei aktyvumas atslūgsta, prieš pamainos atidarymą grįžtame į susitikimus ir primename apie idėjų fabriką. Planuojama nustatyti kiekvienos svetainės pateiktų idėjų KPI, atsižvelgiant į darbuotojų skaičių. Šis požiūris atitinka visuotinai priimtą pasaulinę praktiką.  

Specialus spartusis klavišas, primenantis atnaujinimo sistemą 

Mes sukūrėme savo nuolatinio tobulinimo sistemos nuorodą – delnai atsargiai laiko ryškų apskritimą. Įtraukiame į siuntas, dedame ant visų formų idėjų fabriko, dokumentų, stendų su gamybos rodikliais, kur kiekvieną rytą renkasi darbuotojai prieš atidarant pamainą ir gaunant užduotis. Nors tai nedidelis elementas, jis padeda darbuotojams priminti, kad projektas gyvas. 

Konkursas už geriausią grupės projektą 

Pirmasis konkursas vyko pagal 2012 ir 2013 metų rezultatus, kitas – pagal 2014 metų rezultatus. Visos gamyklos pristatė geriausius projektus, skirtus įvairiems procesams tobulinti: nuo techninių naujovių iki organizacinių pokyčių. Pirmiausia vyko atranka regioniniu lygiu, o kovo mėnesį – grupės lygmens finalas. Mes tai aprašėme visais būdais: laiškais, skelbimų lentomis, įmonės portalu, asmeniniais gamyklų direktorių adresais.  

Kaip palyginti skirtingų sričių projektus. Vertinimo komisiją sudarė devyni žmonės: gamyklų generaliniai direktoriai, grupės generalinis direktorius, operacijų direktorius ir aš. Sukūrėme savo projektų vertinimo kriterijus (žr. lentelė). Tačiau palyginti konvejerio rekonstrukciją ir saugos instrukcijų vaizdo įrašo kūrimą pasirodė gana sunku. Dėl to laimėjo elektroninio dokumentų valdymo diegimo projektas, nes šis sprendimas gali būti lengvai ir praktiškai be pakeitimų diegiamas kitose gamyklose. Vis dėlto būsimuose konkursuose nusprendėme atskirti gamybinius ir organizacinius projektus, kuriems pristatėme dvi nominacijas. Vertinimo kriterijai išliks nepakitę. 

Laimėjusių įmonių apdovanojimas. Nugalėtojams atiteko taurės (apdovanojami visi patekę į finalą). Toliau kiekviena gamykla pati nusprendė apdovanoti idėją iš pradžių pasiūliusį darbuotoją. Piniginis prizas buvo nedelsiant pašalintas, nes manome, kad tai sukuria neteisingą ideologinę žinutę. Kažkas pateikdavo sertifikatus parduotuvėms, kažkas sumokėjo už ekskursiją į Vladimirą ir pan. 

Du įgyvendintų patobulinimų pavyzdžiai 

Mašinų perreguliavimų skaičius per pamainą sumažėjo 6 kartus. Vienoje gamykloje kliūtis buvo mašina, kuri apipjausto gaminius. Buvo du dydžiai, o mašiną reikėjo nuolat derinti iš vieno formato į kitą. Pirma, padidinome perjungimo greitį, perskirstydami atsakomybę tarp mašinos operatoriaus ir pagalbinių darbuotojų. Tada pradėjome galvoti, kodėl iš viso reikia tiek daug pertvarkymų. Paaiškėjo, kad priežastis – paprastas netvarkingumas teikiant užsakymus: iš pradžių atbėga vienas žmogus su maža produktų pakuote, paskui kitas ir t.t. 

Mes radome tokį sprendimą: priešais įrenginį sukūrėme kiekvieno formato produktų buferį. Dabar pirmiausia apdorojamas vienas buferis; po to, kai ji visiškai iškraunama, operatorius iš naujo sureguliuoja mašiną ir pereina prie kitos. Tuo pačiu metu perkraunamas pirmasis. Tai leido sumažinti perjungimų skaičių per pamainą iki penkių (anksčiau buvo 30), o našumas padidėjo 12%, palyginti su pradine situacija. Žinoma, liesos gamybos požiūriu galime pasakyti, kad buferio buvimas yra švaistymas. Tačiau tokiu būdu sugebėjome išlyginti apkrovą pakankamai lanksčiai. Galbūt kitas žingsnis (kada nors) bus vieną didelę mašiną pakeisti dviem mažomis, kurių kiekviena veikia savo formatu.  

Nerūšiuotos produkcijos kiekis sumažėjo 7,5 karto. Toje pačioje gamykloje kilo problemų dėl likusių partijų atsargų. Kai gaminiai išeina iš spaudos, lapų skaičius gali viršyti sijų skaičių, todėl visada lieka likučių. Atskiri lapai į sandėlį nepristatomi (tik sukomplektuoti į ryšulį), o asortimentas (storis, formatas, markė) gana platus. Visi atskiri lapai atidedami. Skalda siekė iki 300 m3 per krūvas buvo neįmanoma rūšiuoti. Produktai sugedo, nukaro nuo svorio.  

Pirmiausia atlikome analizę, kad suprastume, kurios prekės dažniausiai patenka į „nebaigtų darbų sandėlį“. Vietos ant grindų jiems buvo skirtos naudojant žymes – dabar vizualizacijos dėka pakuotės buvo pradėtos pildyti daug greičiau. Šiuo metu šioje formoje vienu metu saugoma ne daugiau kaip 40 m3 atskirų lapų. Planuojame daryti lentynų laikymo sistemą, kur į reikiamas langelius bus įkišti „bendrųjų“ veislių lapai ir bus žyma, rodanti, kad pakuotė surinkta. Tokiu būdu pasieksime ir sandėliavimo ploto sumažėjimą, ir dar didesnį proceso skaidrumą.