Verslo planas bet kokio verslo plėtrai. Metinio įmonės plėtros plano rengimas Įmonės plėtros plano pavyzdys

Formuluojame strateginius įmonės plėtros tikslus Tačiau strateginio įmonės plėtros plano formavimas neapsiriboja vien misijos ir strategijų kūrimu. Be pačios veiklos krypties (t.y. strategijos), būtina sukurti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir būdus jiems pasiekti (verslo plėtros planai). Tik tokiu atveju galite būti tikri, kad įmonė turi aiškią savo misijos įgyvendinimo programą, paremtą veiksmų planais ir jiems įgyvendinti reikalingų išteklių skaičiavimais. Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tiksliniai rodikliai) turi būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kiek strategija buvo įgyvendinta ir kokia jos įgyvendinimo dinamika. Pavyzdžiui, jei toks tikslinės strategijos rodiklis kaip didėjančios pardavimo apimtys gali būti išreikštas procentiniu padidėjimu, lyginant su praėjusio laikotarpio apimtimis arba konkrečia suma.

Įmonės plėtros strateginio plano rengimas

O jei tikslas yra renginio įgyvendinimas, tai kaip jo pasiekimo rodiklis turėtų būti nurodyta numatoma šio renginio pabaigos data. Strateginiai tikslai paprastai nustatomi metams, o vėliau koreguojami atsižvelgiant į realius įmonės darbo rezultatus. Strateginių tikslų žemėlapio pavyzdys pateiktas lentelėje. 1. Organizacijos plėtros verslo plano rengimas Viena iš svarbiausių įmonės strateginės plėtros dalių yra įmonės veiklos prognozuojamo laikotarpio verslo planas.
Paprastai verslo planai sudaromi nuo trejų iki penkerių metų, yra galimybių iki dešimties metų. Pagrindiniai strateginio planavimo laikotarpio pasirinkimo kriterijai yra esama rinkos situacija ir įmonės padėtis.

Įmonės plėtros plano rengimas ir įgyvendinimas

Kitaip tariant, pripažino, kad jų verslo planuose buvo nesąmonių, bet kadangi sprendimas priimamas ne specialistų, kurie tai supranta, o direktorių lygmeniu, problemų nėra, nes tie, iš kurių jis prašo pinigų, yra tokie patys kaip ir jis. Štai kas jį gelbsti. Biudžeto sudarymas – tai įmonės finansinės ir ūkinės veiklos detalaus planavimo ir kontrolės procesas, paskirstant atsakomybę už rezultatus. Pagrindiniai biudžeto sudarymo tikslai:

įmonės finansinės ir ekonominės būklės prognozė;
planuojamų įmonės finansinių ir ekonominių rodiklių derinimas;
atsakomybės už įmonės finansinės ir ūkinės veiklos rezultatus sistemos nustatymas;
įmonės finansinės ir ekonominės būklės apskaita, kontrolė ir analizė.
Tiesą sakant, biudžeto sudarymas jau yra įmonės veiklos valdymo įrankis.

Metinio įmonės plėtros plano rengimas

Svarbu

Planavimo metu nuo strateginio planavimo lygio pereinama prie biudžeto sudarymo, kurio metu nustatomi ir suderinami tiksliniai rodikliai bei strategijos jiems pasiekti, sudaromi ir derinami padalinių veiklos planai ir biudžetai. Planavimo metu taip pat galima pereiti iš apačios į viršų, tai yra nuo biudžeto sudarymo lygio prie strateginio planavimo. Tai paaiškinama tuo, kad detalizuojant ir patikslinus planus atsiranda naujos informacijos, į kurią anksčiau nebuvo atsižvelgta, tačiau reikia atidžiai apsvarstyti ir atsižvelgti.

Pereinant nuo strateginio planavimo prie biudžeto sudarymo, padidėja:

skaičiavimų tikslumas (susiaurinamas galimų planuojamų rodiklių verčių diapazonas);
planavimo formatai;
planų nuoseklumo laipsnis;
nurodant atsakomybės už rezultatus laipsnį.

Įmonės strateginio plėtros plano rengimo pavyzdys

Išvada Išsamų įmonės strateginį plėtros planą sudaro šie skyriai:

Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
Dabartinės veiklos ir ilgalaikių organizacijos plėtros tikslų aprašymas.
Įmonės misijos ir plėtros strategijų aprašymas.
Įmonės padalinių funkcinės strategijos.
Įmonės plėtros projektų aprašymas.
Plėtros projektų įgyvendinimo verslo planai.
Rizikos valdymo metodų strateginio plano įgyvendinimui aprašymas.

Strateginio plėtros plano parengimas yra pagrindas renkantis ilgalaikius įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir panaudoti įmonės resursus pagrindiniams pasirinktos misijos tikslams ir uždaviniams pasiekti.

Įmonės plėtros verslo plano kūrimo pavyzdys

Informacija

Vidinės aplinkos komponentų sąveikos rezultatas – gatavas produktas (atlikti darbai, teikiamos paslaugos) Išorinė aplinka, tiesiogiai lemianti įmonės efektyvumą, pirmiausia yra produkcijos vartotojai, gamybos komponentų tiekėjai, taip pat. kaip valstybinės įstaigos ir šalia įmonės gyvenantys gyventojai (1 pav.). Ryžiai. 1. Išorinė įmonės aplinka Pirminei įmonės veiklos analizei naudojama SSGG matrica. Aplinkos analizei naudojamas SWOT metodas (angliškų žodžių pirmųjų raidžių santrumpa: Strength, Weak, Opportunity, Threat) yra gana plačiai pripažintas metodas, leidžiantis bendrai tirti išorinę ir vidinę aplinką.

Įmonės strateginis planas

Organizacijos misijos ir plėtros strategijų kūrimas Norėdama suprasti, kuria kryptimi judėti ir vystytis, įmonė pirmiausia turėtų apsispręsti dėl savo misijos, tai yra, koks yra pagrindinis jos egzistavimo tikslas. Organizacijos misija būtinai atspindi veiklos sritį ir galutinį jos tikslą. Remiantis priimta misija, kuriamos įmonės plėtros strategijos, kurios užtikrins misijos įvykdymą.

Dėmesio

Plėtros strategijos, pirma, turėtų apimti visus įmonės misijos aspektus, antra, neturėtų nukrypti nuo jos prasmės. Pirmosios sąlygos laikymasis būtinas sėkmingam įmonės misijos įgyvendinimui, antroji – kad nebūtų nukreipiami įmonės resursai ir pastangos spręsti problemas, kurios nepasitarnauja įmonės misijos vykdymui. Kuriant įmonės plėtros strategijas, būtina atidžiai patikrinti jų ryšį su patvirtinta misija.

Kaip sudaryti metinį įmonės verslo planą

Jame yra trys pagrindinės dirbtuvės: - kėdžių dirbtuvės; - stalo dirbtuvės; -korpusinių baldų dirbtuvės. Marketingo skyrius nuolat palaiko ryšį su savo klientais ir stengiasi kiek įmanoma atsižvelgti į Rusijos rinkos poreikius. Gamyklos darbas grindžiamas šiomis užduotimis:

Aukštas gaminio kokybės lygis
Aukštas klientų aptarnavimas (nuolatinis klientų aprūpinimas reklaminiais produktais)
Didelis gaminių asortimentas (sandėlyje ir pagal užsakymą, per trumpiausią gamybos laiką)
Optimalus pagamintos produkcijos kainos ir kokybės santykis
Reklaminių produktų (brošiūrų ir pavyzdžių) tiekimas.

UTA gamyklos gaminiai gaminami daugiausia klasikiniu stiliumi, o skirtingais laikais klasika, o klasika, kaip žinome, yra visada aktuali.

Įmonės strateginio plano kūrimas Usolye LLC pavyzdžiu

Šiame straipsnyje bus aptariamas toks sudėtingas klausimas kaip įmonės strateginio plano sudarymas. Priemonių yra labai daug. Be to, norint sukurti strategiją, gali prireikti išsamesnės informacijos tiek apie išorinę aplinką (rinkas, konkurentus, tiekėjus ir kt.), tiek apie įmonę (produktus, verslo procesus, valdymą, išteklius ir kt.). Deja, nėra analizės metodų rinkinio, kuris garantuotų, kad įmonė gaus reikiamos kokybės ir reikiamos apimties informaciją efektyviai strategijai sukurti.

Kitas svarbus dalykas – aiškiai suprasti, kas yra analizė ir koks jos galutinis tikslas. Juk analizės atlikimas nėra savitikslis. Galutinis bet kokios analizės tikslas yra sprendimų projektai, šiuo atveju įmonės strateginis planas. Taigi įmonės turi tai padaryti.

Įmonės plėtros plano pavyzdys

SSGG metodas leidžia nustatyti ryšius tarp stiprybių ir silpnybių, būdingų organizacijai, išorinių grėsmių ir galimybių. Metodika apima visų pirma stiprybių ir silpnybių, grėsmių ir galimybių identifikavimą, o vėliau jų tarpusavio ryšius, kuriuos vėliau galima panaudoti nustatant įmonės strategiją (2 pav.). Ryžiai. 1. „SWOT“ matrica Analizei naudojant šį metodą būtina suformuluoti apytikslį charakteristikų rinkinį, kurio teigiama išvada leistų sudaryti organizacijos silpnųjų ir stipriųjų pusių sąrašą, taip pat grėsmių ir grėsmių sąrašą. jo galimybes išorinėje aplinkoje.
1. Privalumai gali apimti tokias pareigas kaip kompetencija, finansinių išteklių prieinamumas, gera reputacija, modernios technologijos, efektyvus valdymas, konkurenciniai pranašumai ir kt. 2.

Įmonės plėtros plano pavyzdys

Jame fiksuojamos visos įmonei reikšmingos rizikos ir galimybės, jų minimizavimo ir įgyvendinimo būdai (iš esmės tai yra įmonės strategijos), taip pat atsakingi (savininkai) už kiekvieną riziką ir galimybes. Išvada Renkantis įmonės plėtros strategiją, reikėtų sutelkti dėmesį į savo stipriąsias puses (aukštos kokybės produktai, klientų aptarnavimas, teigiama verslo reputacija), kad pasinaudotumėte verslo plėtros galimybėmis (padidinti pardavimus, išleisti naujo tipo produktą, teikti papildomas paslaugas klientai). Kartu būtina stiprinti jos silpnąsias vietas (lėšų nuvertėjimas, nepakankama personalo kvalifikacija, priklausomybė nuo paskolų), kad būtų sumažinta išorinių grėsmių rizika (augančios žaliavų kainos, didėjanti konkurencija rinkoje, mažėjantis vartotojas). paklausa).

Ilgalaikio įmonės plėtros plano pavyzdys

Nustatyti konkrečias įmonės veiklos sritis, tikslines rinkas ir įmonės vietą šiose rinkose.2. Suformuluoti ilgalaikius ir trumpalaikius įmonės tikslus, strategijas ir jų siekimo taktiką. Nustatyti atsakingus asmenis už kiekvienos strategijos įgyvendinimą.3.

Pasirinkite sudėtį ir nustatykite prekių ir paslaugų, kurias įmonė pasiūlys vartotojams, rodiklius. Įvertinti jų sukūrimo ir įgyvendinimo gamybines ir komercines išlaidas.4. Įvertinti įmonės personalo ir jų darbo motyvavimo sąlygų atitiktį keliamiems tikslams pasiekti keliamiems reikalavimams.5.

Nustatyti įmonės rinkodaros veiklos sudėtį rinkos tyrimams, reklamai, pardavimo skatinimui, kainodarai, pardavimo kanalams ir kt.6. Įvertinti įmonės materialinę ir finansinę padėtį, finansinių ir materialinių išteklių atitiktį jos tikslams siekti.7.

Ilgalaikio planavimo kūrimas apima bendrųjų organizacijos orientavimo į ateitį principų kūrimą (plėtros koncepcija); nustato strateginę kryptį ir plėtros programas, svarbiausių veiklų turinį ir įgyvendinimo seką, užtikrinančią užsibrėžtų tikslų pasiekimą.

Kadangi perspektyvų vertinimas dažnai spontaniškos rinkos raidos sąlygomis gali būti itin neapibrėžtas, ilgalaikis planavimas dažniausiai apsiriboja tik svarbiausių kokybinių charakteristikų, nurodytų programose ar prognozėse, o ne kiekybiniuose rodikliuose, kūrimu. Per juos vykdomas perspektyvių visų organizacijos padalinių plėtros krypčių derinimas, atsižvelgiant į jų poreikius ir išteklius.

Apskritai ilgalaikis planavimas padeda priimti sprendimus dėl sudėtingų visos organizacijos problemų, įskaitant tarptautiniu mastu:

Nustatomos kapitalo investicijų kryptys ir dydžiai bei jų finansavimo šaltiniai;

Diegiamos techninės naujovės ir pažangios technologijos;

Vykdomas gamybos diversifikavimas ir produktų atnaujinimas;

Nustatomos užsienio investicijų formos;

Tobulinamas atskirų padalinių valdymo organizavimas ir personalo politika.

Jei ilgalaikiu planavimu siekiama nustatyti bendrus strateginius organizacijos plėtros tikslus ir plėtros kryptis, tam reikalingus išteklius bei pavestų uždavinių sprendimo etapus, tai jo pagrindu rengiami dabartiniai planai yra orientuoti į realų organizacijos siekimą. numatytus tikslus, pagrįstus konkrečiomis rinkos sąlygomis ir būkle kiekviename vystymosi etape.

Dabartinis ir vidutinės trukmės planavimas nustato tarpinius tikslus siekiant strateginių tikslų ir uždavinių bei koreguoja ilgalaikes organizacijos veiklos plėtros kryptis, atsižvelgiant į konkrečią situaciją. Tuo pačiu metu detaliai kuriami problemų sprendimo, išteklių panaudojimo, naujų technologijų diegimo įrankiai ir metodai. Vykdomos programos vadovauja organizacijos veiklos padaliniams kasdieniame darbe, siekiant užtikrinti nuolatinį pelningumą; strateginės programos ir biudžetai padeda pagrindus būsimam pelningumui, o tam reikia sukurti specialią vykdymo sistemą.

Verslo planas yra ilgalaikis dokumentas ir jį rekomenduojama rengti ne trumpesniam kaip trejų metų laikotarpiui. Pirmaisiais ir antraisiais metais pagrindinius rodiklius rekomenduojama pateikti kas ketvirtį, o esant galimybei – net ir kas mėnesį. Nuo trečiųjų metų galite apsiriboti metiniais rodikliais.

Pagrindinės rekomendacijos rengiant verslo planą – trumpumas, t.y. kiekvieno plano skyriaus tik svarbiausių dalykų pristatymas; studijų prieinamumas ir supratimas, t.y. verslo planas turi būti suprantamas daugeliui žmonių, ne tik specialistams. Ir neapsigaukite techninių detalių. Jis taip pat turėtų būti įtikinamas, glaustas ir kelti partnerio susidomėjimą. Tik sulaukęs potencialaus investuotojo susidomėjimo verslininkas gali tikėtis savo verslo sėkmės.

Verslo planas yra vienas iš sudedamųjų dokumentų, apibrėžiančių įmonės plėtros strategiją. Kartu remiasi bendra įmonės plėtros koncepcija, detaliau plėtoja ekonominį ir finansinį strategijos aspektą, pateikia konkrečių veiklų galimybių studiją. Verslo planas apima vieną investicinės programos dalį, kurios įgyvendinimo laikotarpis paprastai ribojamas iki vienerių ar kelių metų (dažnai atitinka vidutinės ir ilgalaikės paskolos sąlygas), leidžiantis gana aiškiai ekonomiškai įvertinti planuojamą. veikla.

Taigi verslo planas yra ne tik vidinis įmonės dokumentas, bet ir gali būti naudojamas pritraukti investuotojus. Prieš rizikuodami bet kokiu kapitalu, investuotojai turėtų būti tikri, kad projektas buvo kruopščiai suplanuotas, ir žinoti jo efektyvumą. Daroma prielaida, kad verslo planas yra gerai parengtas ir pateiktas potencialiems investuotojams suprasti.

Ūkio subjektas yra savarankiškas rinkos ekonomikos ūkio subjektas. Jis pats nustato sumokėjus mokesčius jo dispozicijoje likusio pelno panaudojimo kryptį ir dydį. Esant tokioms sąlygoms, finansų planavimo tikslas – remiantis finansinių rodiklių vertės prognozavimu nustatyti galimas finansinių išteklių, kapitalo ir rezervų apimtis. Tokie rodikliai visų pirma apima nuosavą apyvartinį kapitalą, nusidėvėjimo mokesčius, nuolat verslo subjekto dispozicijoje esančias mokėtinas sąskaitas, pelną, nuo pelno sumokėtus mokesčius ir kt.

Finansų planavimo užduotys apima:

Gamybos ir prekybos proceso aprūpinimas reikalingais finansiniais ištekliais. Planuojamų reikalingų lėšų apimčių ir jų išlaidų krypties nustatymas;

Užmegzti finansinius ryšius su biudžetu, banku, draudimo organizacijomis ir kitais verslo subjektais;

Racionaliausio kapitalo ir rezervų investavimo būdų nustatymas efektyviam jo panaudojimui;

Pelno didinimas taupiai naudojant lėšas;

Lėšų formavimo ir išlaidų bei efektyvaus kapitalo investavimo stebėsena.

Svarbus finansinio planavimo aspektas yra jo strategija. Ūkio subjekto finansinio planavimo strategijos turinys – jo pajamų (pelno) centrų ir išlaidų centrų nustatymas. Verslo subjekto pajamų centras yra jo padalinys, nešantis didžiausią pelną. Išlaidų centras – tai mažai pelningas arba nekomercinis ūkio subjekto padalinys, kuris atlieka svarbų vaidmenį bendrame gamybos ir prekybos procese. Finansinių rodiklių planavimas atliekamas tam tikrais metodais.

Planavimo metodai – tai specifiniai rodiklių skaičiavimo metodai ir technikos. Planuojant finansinius rodiklius gali būti naudojami šie metodai: normatyvinis, skaičiavimo ir analitinis, balansinis, planavimo sprendimų optimizavimo metodas, ekonominis ir matematinis modeliavimas.

Verslo subjekto finansinis planas yra jo pajamų ir išlaidų balansas. Pajamos pirmiausia apima pajamas, gautas iš tvarių nuosavų lėšų šaltinių. Jei reikia, į pajamų dalį įtraukiamos sumos, gautos iš skolintų lėšų. Tvarūs nuosavų pajamų šaltiniai yra pelnas, nusidėvėjimo mokesčiai, įmokos į remonto fondą, mokėtinos sumos, kuriomis nuolat disponuoja verslo subjektas. Finansinio plano sudarymo tikslas – susieti pajamas su būtinomis išlaidomis.

Jei pajamos viršija išlaidas, perteklinė suma siunčiama į rezervinį fondą. Kai išlaidos viršija pajamas, nustatomas finansinių išteklių trūkumo dydis. Šiuos papildomus finansinius išteklius galima gauti išleidžiant vertybinius popierius, gautas paskolas ar pasiskolinimus, įnašus į labdarą ir kt. Jeigu jau tiksliai žinomas papildomų finansinių išteklių šaltinis, tai šios lėšos įtraukiamos į pajamų dalį, o jų grąža – į finansinio plano išlaidų dalį. Finansinis planas sudaromas ateičiai (penkerių metų planas), metams suskirstytas į ketvirčius ir trumpesniam laikotarpiui (operatyvinis). Taigi finansinis planas gali būti penkerių metų, metinis, ketvirtinis, operatyvinis.

Verslo planas – tai verslo veiklos prognozė, gairių parengimas ir realus finansinės komercinės veiklos planas. Verslo plano tikslas – nustatyti problemas, su kuriomis susidurs verslininkas, įgyvendindamas savo tikslus kintančioje, neapibrėžtoje, konkurencingoje verslo aplinkoje, ir nustatyti konkrečius šių problemų sprendimo būdus. Verslo planas būna įvairių formų. Pavyzdžiui, jį gali sudaryti šie skyriai:

Ūkio subjekto ir jo verslo plano organizacinės ir ekonominės charakteristikos;

Produktų ir paslaugų rūšis;

Produktų ir paslaugų rinkos įvertinimas;

Varzybos;

Rinkodara ir pardavimas;

Gamybos ir prekybos veiklos planas;

Valdymas;

Rizikos įvertinimas ir draudimas;

Finansinė strategija ir finansinis planas;

Programos.

Verslo plane išskiriami du finansų planavimo tipai: ilgalaikis ir trumpalaikis. Ilgalaikio finansinio planavimo pagrindas – kapitalo poreikio nustatymas, leidžiantis pasirinkti ir laiku gauti paskolas, išleisti vertybinius popierius, paskirstyti kapitalą į nuosavą ir skolintą kapitalą. Ūkio subjekto finansų politikoje svarbi vieta skiriama tokiems nuosavų lėšų formavimo šaltiniams kaip pagreitintas nusidėvėjimas ir rezervinis fondas. Aktyviomis rinkos sąlygomis jie linkę pritraukti skolintas lėšas

Finansinės strategijos įgyvendinimas specifiniame įmonės finansų funkcionavimo mechanizme turėtų būti pagrįstas tam tikrais rinkos ekonomikai adekvačiais principais.

Apibendrinant užsienio patirtį organizuojant įmonių finansus, šalies įmonių patirtį, analizuojant komercinių bankų požiūrį į savo klientų finansinę veiklą, galime rekomenduoti vadovautis šiais pagrindiniais šiuolaikinio Rusijos įmonių finansų organizavimo principais:

Planavimas;

Finansinis terminų santykis;

Finansinių rodiklių tarpusavio priklausomybės;

Lankstumas (manevravimas);

Finansinių išlaidų sumažinimas;

Racionalumas;

Finansinis stabilumas.

Šių principų įgyvendinimas turėtų būti vykdomas kuriant finansinę strategiją ir organizuojant konkrečios įmonės finansų valdymo sistemą. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į:

Veiklos sritis (medžiagų gamybos, negamybos sfera);

Pramonės priklausomybė (pramonė, transportas, statyba, žemės ūkis, prekyba ir kt.);

Veiklos rūšys (kryptys) (eksportas, importas);

Organizacinės ir teisinės verslumo formos.

Įmonės finansinės strategijos formavimo pasiūlymai rengiami pagal bendrosios finansinės strategijos objektus ir komponentus keliais variantais (ne mažiau kaip trimis) su privalomu kiekybiniu pasiūlymų vertinimu ir jų poveikio įmonės struktūrai vertinimu. balanso lapas.

Rengiant finansinę strategiją ypatingas dėmesys skiriamas grynųjų pinigų pajamų identifikavimo išsamumui, vidinių išteklių sutelkimui, maksimaliam gamybos kaštų mažinimui, tinkamam pelno paskirstymui ir panaudojimui, apyvartinių lėšų poreikio nustatymui, racionaliam įmonės panaudojimui. kapitalo. Finansinė strategija rengiama atsižvelgiant į nemokėjimų riziką, infliacijos šuolius ir kitas force majeure (nenumatytas) aplinkybes. Jis turi atitikti gamybos užduotis ir, jei reikia, būti koreguojamas ir keičiamas. Finansinės strategijos įgyvendinimo kontrolė užtikrina pajamų įplaukų patikrinimą, ekonomišką ir racionalų jų panaudojimą, nes nusistovėjusi finansų kontrolė padeda nustatyti vidinius rezervus, didinti ūkio pelningumą, didinti grynųjų pinigų santaupas.

Svarbi finansinės strategijos dalis yra vidaus standartų (kurių pagalba, pavyzdžiui, nustatomos pelno paskirstymo kryptys) kūrimas, kurie sėkmingai taikomi užsienio įmonių praktikoje.

Taigi įmonės finansinės strategijos sėkmę garantuoja finansinės strategijos teorijos ir praktikos subalansavimas; kai finansiniai strateginiai tikslai atitinka realias ekonomines ir finansines galimybes per griežtą finansų strateginio valdymo centralizavimą ir jo metodų lankstumą keičiantis finansinei ir ekonominei situacijai.

Įmonės plėtros planavimas– svarbiausia jos išlikimo sąlyga rinkos ekonomikoje. Kad ir kaip keistųsi santykių sistema visuomenėje, įmonės plėtros planavimas išlieka kitas dalykas – keisis dokumentacijos formos, jos turinys, sprendimų pagrindimo būdai, jų priėmimo tvarka ir pan. Apibendrinant įmonių verslo planų rengimo patirtį, galime išskirti šias jų plėtros planavimo sritis:

Naujų produktų kūrimas ir kūrimas, gaminių kokybės gerinimas;

Naujų technologijų diegimas, gamybos mechanizavimas ir automatizavimas;

Tobulinti gamybos valdymą ir organizavimą;

Darbo organizavimo tobulinimas;

Gaminių medžiagų ir energijos sąnaudų mažinimas;

Socialinis komandos tobulėjimas;

Gamtos tausojimas ir racionalus gamtos išteklių naudojimas.

Akivaizdu, kad įmonės plėtros planas yra išsamus ir susideda iš daugybės planų nurodytose darbo srityse. Pažvelkime į trumpą jų turinį.

1. Naujų produktų kūrimo ir plėtros planas, gaminių kokybės gerinimas. Jame numatyta veikla šiose srityse:

Naujų produktų rūšių kūrimas ir jų kūrimas gamyboje;

Gamybos pagal licencijas organizavimas;

Pagamintos produkcijos modernizavimas;

Naujų pažangių standartų ir specifikacijų kūrimas ir įgyvendinimas;

Pasenusių produktų rūšių gamybos nutraukimas.

2. Naujų technologijų diegimo, gamybos mechanizavimo ir automatizavimo planas.

Į planą įtraukta tokia veikla kaip

Pažangių technologinių procesų įdiegimas;

Perkėlimas į srautą, atskirų operacijų automatizavimas;

Gamybos procesų mechanizavimas, įskaitant kompleksinį mechanizavimą;

Sunkaus fizinio darbo mechanizavimas - darbo vietų aprūpinimas įrenginiais, pakrovimo ir iškrovimo bei kitų sunkių darbų mechanizavimas;

gamybos automatizavimas;

Įrangos, įrangos, įrankių modernizavimas.

Šios priemonės didina darbo našumą, taupo žaliavas, efektyviau išnaudoja technologinę įrangą, įrankius, įrankius. Čia taip pat planuojamos priemonės, skirtos kliūtims gamyboje pašalinti.

3. Gamybos valdymo ir organizavimo tobulinimo planas. Plane numatytos priemonės šiems rodikliams:

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimas;

Naujų valdymo formų ir sistemų kūrimas;

Gamybos struktūros tobulinimas;

Pagalbinių ir aptarnavimo skyrių plėtra;

Ekonominės ir veiklos gamybos planavimo sistemų tobulinimas:

Įmonių sąnaudų apskaitos formų ir metodų tobulinimas;

Logistikos tobulinimas ir kt.

4. Darbo organizavimo tobulinimo planas. Plane numatytos priemonės, kuriomis siekiama optimaliai derinti gyvąjį darbą su darbo priemonėmis ir objektais, įskaitant:

Darbo pasidalijimo ir bendradarbiavimo formų tobulinimas, kelių mašinų paslaugų plėtra, kolektyvinių darbo organizavimo formų diegimas, platesnis profesijų derinimas;

Darbo vietų organizavimo ir priežiūros tobulinimas;

Pažangių technikų ir darbo metodų studijavimas;

Darbo standartų tobulinimas.

5. Žaliavų, medžiagų, kuro ir energijos taupymo veiksmų planas. Jame numatyta veikla šiose srityse:

Beatliekių technologijų diegimas;

Retų ir brangių medžiagų pakeitimas;

Visiškas ekonominio režimo laikymasis ir kt.

Tačiau reikia turėti omenyje, kad didžioji dalis žaliavų, medžiagų, degalų ir energijos sutaupymo pasiekiama taikant priemones, skirtas kurti naujus, pažangesnius gaminių tipus, taip pat įdiegus pažangios technologijos, gamybos mechanizavimas ir automatizavimas.

6. Komandos socialinio tobulėjimo planas. Planas yra priemonių sistema, apimanti:

Socialinės-demografinės kolektyvo struktūros tobulinimas (darbuotojų sudėtis ir struktūra pagal amžių, lytį, kvalifikaciją, išsilavinimą, darbo stažą, socialinę padėtį);

Darbo sąlygų ir saugos gerinimas, darbuotojų sveikatos stiprinimas;

Darbuotojų socialinių kultūrinių ir gyvenimo sąlygų gerinimas;

Didinti darbuotojų darbinį aktyvumą, plečiant jų dalyvavimą gamybos valdyme.

7. Gamtosaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo veiksmų planas. Jis kuriamas šiose srityse:

Vandens išteklių apsauga ir racionalus naudojimas;

Oro apsauga;

Žemės apsauga ir racionalus naudojimas.

Gavybos pramonės įmonėse taip pat numatomos naudingųjų iškasenų apsaugos ir racionalaus naudojimo priemonės (naudingųjų iškasenų gavyba iš žemės gelmių kasybos metu, iš išgaunamų žaliavų, susijusių komponentų, gamybos atliekų panaudojimas ir kt.).

Kiekvienas iš šių plėtros planų turi savo plėtros ypatybes dėl veiklos pobūdžio. Kartu techninių, organizacinių ir aplinkosaugos priemonių bendroji tikslinė orientacija ir tarpusavio ryšys, integruotas požiūris į jų kūrimą reikalauja vieningos šių procesų valdymo sistemos. Atrodo, kad ši planavimo technologija yra pati efektyviausia. Plano rengimas yra padalintas į tris etapus:

1. Pradinių duomenų paruošimas.

2. Plano projekto parengimas.

3. Plano projekto svarstymas, patikslinimas, galutinis jo projektavimas ir tvirtinimas.

Planui parengti sudaroma visos gamyklos komisija ir komisijos įmonės struktūriniuose padaliniuose. Visos gamyklos komisijai vadovauja vyriausiasis inžinierius, o struktūrinių padalinių komisijų darbui – cechų ir skyrių vedėjai.

Visos gamyklos komisiją sudaro įmonės funkcinių tarnybų vadovai, dirbtuvių vadovai ir visuomeninių organizacijų atstovai. Jis atlieka šias funkcijas:

Bendrieji metodiniai nurodymai rengiant visos įmonės planą;

Svarbiausių techninių, organizacinių ir aplinkosaugos klausimų, kurie turi būti išspręsti įmonės plėtros plane, sąrašo nustatymas;

Nustatyti tikslinius cechų ir padalinių skaičius, siekiant sumažinti medžiagų sąnaudas, darbo jėgos intensyvumą, sutaupyti kuro ir energijos ir kt.;

Visoje gamykloje vykstančio renginio kūrimas.

Cechų (skyrių) gamybos efektyvumo didinimo planų rengimui vadovauja struktūrinių padalinių komisijos, kuriose yra biurų vadovai (cechuose į šią komisiją taip pat priklauso meistrai), vadovaujantys specialistai, visuomenės atstovai ir kt.

Visi gamyklos padaliniai ir tarnybos (PEO, OTiZ, OGT, BRIZ, OGK ir kt.) dalyvauja rengiant planui parengti reikalingą informaciją. Sudėtingiausioms įmonės mokslo ir technikos problemoms spręsti sudaromos specialios kūrybinės komandos.

Plano projektui parengti įmonės cechai ir padaliniai gauna preliminarius gamybos efektyvumo didinimo, darbo našumo didinimo, sąnaudų mažinimo uždavinius, kurie turėtų užtikrinti kitų įmonės planų rodiklių įvykdymą. Šios užduotys nustato minimalų reikalingo efekto dydį iš planuojamų veiklų įgyvendinimo.

Rengiant plano projektą, prioritetinis dėmesys turėtų būti skiriamas veikloms, turinčioms didelę įtaką gamybos efektyvumo didinimui. Smulkias priemones, kurių įgyvendinimas nereikalauja didelių laiko ir pinigų sumų, įmonės darbuotojai įgyvendina kasdienėje veikloje.

Kiekvieno seminaro plano projekte yra numatytos veiklos, kurios turi įtakos seminaro rezultatams ir todėl turi būti jame įgyvendinamos. Jei įvykio rezultatai turi įtakos kelių padalinių ar visos įmonės veiklai, tokie įvykiai yra peržiūrimi visos gamyklos komisijos ir įtraukiami į gamyklos plano projektą. Į įmonės planą įtraukta ir veikla, kuriai reikia didelių vienkartinių išlaidų ir kelių struktūrinių padalinių dalyvavimo jas įgyvendinant.

Įskaitant ir paties seminaro, ir funkcinių įmonės struktūrinių padalinių sukurtas veiklas, skirtas įgyvendinti šiame seminare.

Nurodoma kiekviena į plano projektą įtraukta veikla (nurodoma įgyvendinimo vieta, vykdytojai, kūrimo ir įgyvendinimo terminai, įgyvendinimo kaštai, ekonominis efektas). Sudėtingiems renginiams, kuriems reikia ilgo pasiruošimo ir didelio atlikėjų skaičiaus, sudaromi ir tvirtinami nuoseklūs grafikai, apimantys viso darbų spektro įgyvendinimą.

Parduotuvių komisijų patvirtinti cecho planų projektai aptariami cecho gamybiniuose susirinkimuose, po kurių pateikiami gamyklos valdymo skyriams (įvairių skyrių darbui koordinuoti ir atliktų užduočių vykdymui stebėti). Gamyklos valdymo skyriai gali teikti pasiūlymus dėl atskirų priemonių tobulinimo, jų įgyvendinimo laiko keitimo ir kt. Po atitinkamų skyrių išvados cecho planų projektus kartu su bendruoju gamyklos plano projektu svarsto gamyklos komisija ir įmonės techninė taryba. Įmonės plėtros planą tvirtina vyriausiasis inžinierius. Jis yra privalomas visoms dirbtuvėms, skyriams, tarnyboms ir yra pagrindas sudarant ketvirčio ir mėnesio atskirų veiklų įgyvendinimo grafikus.

Visos siūlomos įgyvendinti techninės ir organizacinės priemonės turi būti ekonomiškai pagrįstos. Centrinė vieta tokiame ekonominiame pagrindime yra jų ekonominio naudingumo skaičiavimas. Būtina parinkti efektyviausias priemones ir nustatyti jų įtaką įmonės veiklai planavimo laikotarpiu. Skaičiuojant metinį ekonominį efektą, nustatomi ir natūralūs rodikliai, tokie kaip darbo intensyvumo sumažėjimas, žaliavų, medžiagų, kuro, energijos taupymas ir kt. Tada gauti duomenys įtraukiami į pajėgumų skaičiavimus, logistikos planą, darbo ir darbo užmokesčio planą ir kt.

Sudarant įmonės plėtros planą, nustatoma veiklai vykdyti reikalingų išlaidų suma (sudarant sąmatas), taip pat jų finansavimo šaltiniai.

Viena iš svarbiausių sėkmingo įmonės plėtros plano įgyvendinimo sąlygų yra priemonių, kurių imamasi įgyvendinant gamyboje, apskaita, kontrolė ir analizė.

Priemonių įgyvendinimo kontrolę vykdo įmonės ir cecho vadovybė. Kiekvieno renginio įgyvendinimas dokumentuojamas akte, kurį pasirašo atsakingi vykdytojai ir atitinkami pareigūnai. Akte nurodomas atliktų darbų turinys, faktiškai sutaupytos lėšos ir įgyvendinimo išlaidų suma, tai leidžia prireikus atlikti detalią plano įgyvendinimo analizę pagal veiklų skaičių, pagal sritis, pagal ekonominį efektą. ir kt.

Dideliems renginiams, kuriems reikia didelių finansinių išlaidų, galima parengti verslo planus investiciniams projektams.

Įmonės plėtros planas- tai įmonės vadovybės pasirinkti tikslai ir metodai, kuriais jie ketina juos pasiekti. Strateginis planavimas sukuria pagrindą visiems tolesniems valdymo žingsniams.

Šiuo atžvilgiu dauguma įmonių bando rengti strateginius plėtros planus. Už aiškiai struktūrizuotos tokio planavimo sistemos slypi pagrindiniai valdymo veiksmai.

Neturėdami strateginio įmonės plėtros plano, tiek įmonės, tiek asmenys rizikuoja likti be supratimo apie tikslo pasiekiamumą ir pasirinkto plėtros kelio tinkamumą.

Toks planavimas yra būtinas įmonės darbuotojų valdymui.

Planų vaidmuo įmonės plėtroje

Pastaraisiais metais pastebimas pagrindinis strateginio elgesio vaidmuo. Tai leidžia organizacijoms ilgalaikėje perspektyvoje laimėti konkurencinėje aplinkoje. Kadangi šiandien yra sąlygos rimtai kovai tarp konkurentų, o situacija rinkoje aktyviai keičiasi, vadovai turi stebėti ne tik situaciją įmonės viduje. Jie turi parengti ilgalaikį įmonės plėtros planą, kuris leistų neatsilikti nuo pokyčių, pastebimų už įmonės ribų.

Strateginio valdymo poreikis tapo neatidėliotinas dėl šių veiksnių:

nauji prašymai;
besikeičiantys vartotojų poreikiai;
padidėjusi konkurencija dėl žaliavų;
žmogiškųjų išteklių vaidmens pokyčiai;
verslo perkėlimas į tarptautinį formatą;
papildomų verslo galimybių, kurios palengvina ir pagreitina darbą, plėtra;
informaciniai tinklai, šiuolaikinės bet kam prieinamos technologijos ir kt.

Strateginis įmonės plėtros planas nustato, ką įmonė turi daryti dabar, kad rytoj pasiektų konkrečius tikslus. Taip pat atsižvelgiama į tai, kad aplinka ir sąlygos, kuriomis įmonė egzistuoja, taip pat kinta.

Pastebėkime, kad norint pradėti įgyvendinti įmonės plėtros planą, reikia įdėti daug pastangų ir investicijų. Jo kūrimas ir įgyvendinimas iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių planų, kurių įgyvendinimas yra privalomas bet kokiomis aplinkybėmis, kūrimo. Įmonės strateginis plėtros planas turi prisitaikyti prie visų pokyčių, vykstančių tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų. Akivaizdu, kad tai pareikalaus dar daugiau investicijų. Todėl rinkodaros ir viešųjų ryšių skyriai įgauna ypatingą reikšmę.

Strategija yra pripažįstama kaip viena iš pagrindinių šio tipo valdymo dalių. Strateginis valdymas ir planavimas nustato tolesnės pažangos tikslą.

Pakartokime, kad įmonės plėtros planas, pagrįstas tikslų ir jų įgyvendinimo būdų pasirinkimu, yra būtinas vadovams, kad galėtų priimti tolesnius sprendimus. Be to, tai svarbu įmonės veiklai, darbuotojų stimuliavimui ir jų kontrolei.

Strateginis plėtros planas: 4 privalomi elementai

Įmonės plėtros planų tipai

Strateginis– Tai planas, paprastai kuriamas ne trumpesniam nei dešimčiai metų. Tai sudaro pagrindinius įmonės tikslus tam tikram laikotarpiui, taip pat konkrečius tikslus tam tikru laiku, paskirstytus išteklius ir bendrą strategiją.

Ilgas terminas– formuluojami kelerius metus ir yra skirti konkrečioms verslo problemoms spręsti. Tokių planų rengimas yra įtrauktas į bendrą įmonės plėtros planą.

Dabartinė– einamųjų ataskaitinių metų detalieji planai, kuriuose atsižvelgiama į visas įmonės ir jos padalinių veiklos sritis. Turi apimti pardavimą, gamybą, inovacijas, tiekimą, skatinimą, darbuotojų mokymą ir finansinius rezultatus.

Veiklos– detalūs įmonės plėtros planai, kuriais siekiama per trumpą laiką išspręsti tam tikrus su organizacijos darbu susijusius klausimus. Visada siaurai orientuotas, labai detalus ir išsiskiriantis dideliu siūlomų sprendimų pasirinkimu.

Investiciniai projektai– ilgalaikiai kapitalinių finansinių investicijų, reikalingų papildomiems gamybos pajėgumams sukurti, planai.

Verslo planas- naujos įmonės organizavimo, jos funkcionavimo ir veiklos pelningumo užtikrinimo planas.

Kokias užduotis atlieka įmonės plėtros planas?

1. Įmonės misijos plėtojimas. Aiškiai suformuluota įmonės misija atsako į labai svarbų klausimą: „Kaip įmonė atrodys po penkerių – penkiolikos metų?“, tai yra, vadovas turi suprasti:

Rengiant įmonės plėtros planą itin svarbu pradėti nuo įmonės tikslo ir jos verslo tikslų. Taigi, vykdydami misiją, steigėjai ir vyresnieji vadovai turi priimti svarbų sprendimą. Iš esmės pakeisti misiją reikš atsisakyti senos įmonės ir atidaryti naują, net jei pavadinimas išliks toks pat. Misija – idėjinis įmonės pamatas, stabiliausia jos dalis. Tai reiškia, kad strateginis planavimas yra padėti įmonei pasiekti savo misiją.

2. Misijos pristatymas ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų forma. Gana supaprastinta formuluotė visada reikalauja tikrumo, tai yra, įmonės plėtros plano sudarymo etape nustatyti konkrečius tikslus ir uždavinius. Tai turi padaryti vyresnioji vadovybė. Pažvelkime į tikslų pavyzdžius:

Strateginiai tikslai, pavyzdžiui, nugalėti konkurentus, išlieka aktualūs visą laiką.

3. Strategijos kūrimas savo tikslams pasiekti. Misijos formulavimas ir tikslų nustatymas turėtų baigtis strateginio įmonės plėtros plano sukūrimu.

Strategija (apskritai) yra valdymo sprendimų, reikalingų įmonės tikslams ir konkrečiai misijai pasiekti, sistema.

Kaip sukurti mėlynojo vandenyno strategijos plėtros planą

Mėlynojo vandenyno strategija yra viena sėkmingiausių verslo pelningumo požiūriu. Tai suteikia daug galimybių naujovėms. Strategijos rėmuose galimi du požiūriai. Pirmoji – kai įmonė patenka į itin konkurencingą rinką ir sukuria naują nišą. Tai giliai mėlynas vandenynas, reikalaujantis didelių investicijų visaverčiam startuoliui, o tai ne visada yra smulkaus ir vidutinio verslo galimybės.

Praktikuojantys ekspertai žurnalo „General Director“ redaktoriams pasakojo, kaip parengti plėtros strategiją, pagrįstą mėlynojo vandenyno filosofija.

Kokie yra įmonės plėtros plano rengimo etapai?

1 etapas. Ilgalaikių įmonės plėtros tikslų formavimas. Nustatant tikslą rengiant įmonės plėtros planą, daroma prielaida apie ilgalaikius įmonės darbo rezultatus, sukuriamos gairės ir misija. Yra keletas taisyklių, kaip sukurti tikslą:

Kokia jo įmonė?
Kokioms konkrečioms nišinėms sritims jis tarnauja?
Kokiomis kryptimis galima plėtra?
darbuotojų profesinio lygio didinimas;
rinkos dalies didinimas ir pan.;

Išmatuojamas tikslas – tikslas labai aiškus.
Tikslas realus – jį galima pasiekti per trumpą laiką.
Tikslų ir uždavinių palyginamumas - gali apimti daugybę užduočių, kuriomis siekiama jį pasiekti, tai yra, galima sukurti vadinamąjį „tikslų medį“.
Tikslo specifika – jis nustato įmonės tikslą tam tikram laikotarpiui.

Tikslą nustato aukščiausioji vadovybė, suprasdama, kad nuo šiol pastangos turi būti sutelktos būtent į jo įgyvendinimą. Šis apibrėžimas yra labai svarbus, nes tikslai:

sudaro planavimo, valdymo ir kontrolės pagrindą;
sudaryti galimybę plėtoti įmonę;
yra švyturys kuriant organizacijos įvaizdį.

Tikslas kinta priklausomai nuo išorinių veiksnių, verslumo valstybinio reguliavimo sistemos, įmonės galimybių ir naudojamų verslo priemonių: organizacijos gyvavimo, subjektyvių veiksnių, tokių kaip vadovų kvalifikacija, kitų rinkos dalyvių spaudimo ir kt.

Jie apibrėžia 8 erdves, kuriose bet kuri įmonė, rengdama įmonės plėtros planą, išsikelia tikslus.

Rinkos vieta (dalis ir konkurencingumas).
Produktų ir paslaugų gamybos ir pardavimo procesų inovacijų lygis.
Pajamos.
Daug išteklių reikalaujanti gamyba ir galimybė pritraukti papildomų išteklių.
Valdymo mobilumas.
Darbuotojų kvalifikacija ir galimybė keisti sudėtį.
Socialiniai pokyčių rezultatai ir įmonės išsivystymo lygio priklausomybė nuo jų.
Gebėjimas kiekybiškai įvertinti tikslą.

Toliau, dar prieš įgyvendinant įmonės plėtros planą, tikslas suskirstomas į jam pasiekti reikalingų užduočių bloką, vėliau pastarieji skirstomi į veiklas. Tuos savo ruožtu nurodo tiksliniai standartai, būtini idealiai įmonės ateičiai.

2 etapas. Ilgalaikės plėtros sampratos pagrindimas. Koncepcija yra pasiūlymas dėl plėtros perspektyvos. Jis grindžiamas ateities galimybėmis, rizika ir išteklių potencialu: technologijomis, įranga, personalu ir kt. Į būtinybę įgyvendinti pasirinktą tikslą reikia atsižvelgti pagrindžiant trijų pagrindinių sąlygų sampratą įmonės plėtros plane:

ekonominių ryšių tvirtumas įmonėje ir už jos ribų;
organizacijos veikimo efektyvumas visuose jos vystymosi etapuose;
naujų strateginių krypčių įvedimas.

Šios sąlygos priklauso nuo 3 pagrindinių metodų.

Produktų ir paslaugų kūrimo ir pardavimo kaštų mažinimas, leidžiantis sukurti konkurencinius pranašumus.
Aukštas specializacijos laipsnis, leidžiantis pagerinti gaminio kokybę. Pagrindinės paslaugos apibrėžimas ir tolesnis susijusių pasiūlymų įvairinimas. Jie sukuria sinergiją kurdami integruotą gamybos, skatinimo ir pardavimo sistemą.
Sutelkite dėmesį į vieną iš rinkos segmentų, išstudijuokite jo poreikius ir sutelkite dėmesį į jų patenkinimą įgyvendindami įmonės plėtros planą.

Remiantis šiomis sąlygomis, įprasta atskirti 4 pagrindinių konceptualių strategijų tipai.

Koncentruota augimo strategija. Tai apima pozicijų rinkoje stiprinimą, prekių ir paslaugų reklamavimo teritorijų paiešką; esamoje rinkoje parduodamo produkto modifikavimas.

Augimo strategija didinant struktūrų skaičių(integruotas augimas). Tai apima horizontalų tame pačiame rinkos segmente, gamyba ar pardavimu užsiimančių įmonių susijungimą, tai yra tinklo sukūrimą. Taip pat vertikalūs susijungimai, „gamyba-paskirstymas-pardavimas“, vykdomi skirtingomis organizacinėmis ir teisinėmis sąlygomis. Taip pat gali būti įvesti konglomeratiniai skirtinguose ūkio sektoriuose veikiančių įmonių jungimai, kurie padidins galimų darbo rūšių skaičių.

Diversifikuota augimo strategija diegiant papildomas prekes ir paslaugas.

Sumažinimo strategija. Likvidavimas, naudojamas, jei įmonė negali vykdyti tam tikros veiklos ir dėl to yra priversta ją visą arba dalį parduoti.

Svarbu pažymėti, kad strateginiai įmonės plėtros planai yra skirtingų lygių.

Korporatyvumas siejamas su pozicijų rinkoje stiprinimu, bendrų tikslų kūrimu ir komandos kultūra įmonėje.
Verslas (verslo strategija) kuriamas pagal strategijos pasirinktas veiklos sritis.
Funkcinis, arba vadybinis, apibrėžia metodus, užtikrinančius efektyvų valdymą įgyvendinant verslo strategijas.
Operatyvinė apima logistikos, prekybos, gamybos, pardavimo strategiją ir yra skirta verslo strategijos įgyvendinimui.

3 etapas. Įmonės ilgalaikės plėtros prognozių rengimas(bent 3 variantai). Pokyčių prognozavimas įmonėje grindžiamas pokyčiais už jos ribų, tai yra, tam reikia:

rinkos galimybių ir sąlygų nustatymas;
prekių kokybės poreikių pokyčiai;
didinti perkamąją galią ir jos taikymo sritis;
vidinės aplinkos pokyčiai:
gamybos ir pardavimo apimčių augimas;
kokybiniai ir kiekybiniai išteklių potencialo pokyčiai;
įmonės konkurencingumą ir tvarumą.

Prognozavimas gali būti atliekamas naudojant tendencijų modelius, tikslinius standartus, naudojant ekonominį-matematinį, simuliacinį ir tinklo modeliavimą.

Jo užduotys apima:

Ekonominės situacijos įmonėje ir už jos ribų analizė ir prognozavimas.
Rinkų ir logistikos analizė ir prognozavimas.
Tolimesnio įmonės darbo planų rengimas.

Kiekvienas modelis sudaro atskirą prognozę. Visi jie lyginami ir analizuojami, po to nustatoma įmonės plėtros plano realybė galimose situacijose. Tada priimamas sprendimas, kiek įmanoma kontroliuoti prognozuojamus rodiklius. Apskritai reikia bent trijų prognozių: minimalios, maksimalios ir artimos realybei. Geriau juos kurti ilgesniam nei ilgalaikio plano įgyvendinimo laikotarpiui.

4 etapas. Veiksmingiausio ir realiausio prognozės varianto įvertinimas ir parinkimas, specifikacija. Įmonės plėtros plane, skirtame ilgalaikiam laikotarpiui, tikslai išreiškiami rodikliais ir uždaviniais.

Gamybos įmonės plėtra: žingsnis po žingsnio strategija

Įmonės plėtros plano pavyzdys iš gyvenimo

Kaip pavyzdį panagrinėkime Strobi įmonių grupės įmonės plėtros planą. Ši organizacija užsiima didmenine ir mažmenine prekyba statybinėmis ir apdailos medžiagomis, taip pat statybos projektų užbaigimu.

1. Strateginio planavimo struktūra. Patogiausia ir prieinamiausia planavimo priemonė – strateginis žemėlapis. Jį sudaro keturi lygiai.

Finansiniai tikslai – tai pinigų suma, kurią įmonė norėtų uždirbti per tam tikrą laikotarpį. Tikslinis rodiklis gali būti grynojo pelno apimtis, EBITDA pelno apimtis, kapitalizacijos lygis ar bet kuris kitas įmonei svarbus finansinis parametras.
Verslas ir klientai – tai veiklos sritys ir projektai, kuriais įmonė tikisi užsiimti tam tikru laikotarpiu.
Vidiniai procesai yra verslo procesai, kurie yra svarbūs norint pradėti taikyti sėkmingą organizacijos veiklą.
Personalo tobulinimas ir mokymas – įmonės darbuotojų įgijimas žinių ir įgūdžių, reikalingų įmonės strateginiam plėtros planui įgyvendinti.

Planavimo metu geriau judėti iš viršaus į apačią: pirmame žingsnyje užsibrėžkite finansinius tikslus, tada išryškinkite verslo sritis, tada nuspręskite, kokius procesus reikia nustatyti, o paskutiniame etape planuokite darbuotojų mokymus. Tačiau tai, kas suplanuota, būtina įgyvendinti atvirkštine tvarka: nuo personalo iki finansinių rodiklių.

2. Kaip pasirinkti tinkamus finansinius tikslus.

„Stroby“ vadovybė, nustatydama finansinį tikslą, pasirinko penktus metus iš penkių planuojamą grynojo pelno dydį – tai pirmasis planavimo lygis. Antrąjį lygį vadovybė susiejo su pardavimo organizavimo pradžia, nes įmonė parduodavo tik prekes atsiėmimo būdu. Todėl buvo svarbu nustatyti atstovų ir administratorių veiklą, taip pat užsakymų priėmimą ir apmokėjimą už juos, pristatymą ir kita – trečią lygį. Ketvirtasis lygis buvo skirtas darbuotojų mokymui, kuris buvo būtinas siekiant įmonės pasirinktų tikslų .

Rinkodaros specialistai atliko analizę galimiems finansiniams rodikliams apskaičiuoti. Nuspręsta atidaryti filialus vidutinio dydžio miestuose, kuriuose nėra kitų šalies lygiu veikiančių žaidėjų. Kiekvienam pareiškėjui buvo svarstyta galimybė prekiauti prekes internetu ir diegti mažmeninę prekybą, kiekviename variante buvo tiriamos pardavimo apimtys ir galimas pelningumas. Tik sudariusi įmonės plėtros ateinantiems 5 metams vaizdą ir sukūrusi įmonės plėtros planą su kelio link tikslo etapais, Strobi vadovybė perdavė jį tolimesniam svarstymui finansų ir ekonomikos skyriams. Jie sukūrė finansinį modelį ir įvertino galimybes skolinti ir refinansuoti pelną, o po to pakoregavo vadovų planus. Nepaisant to, kad iš pradžių planuotos pajamos po šio etapo sumažėjo 20%, rezultatas buvo planas su gana realistiškais rodikliais.

3. Kaip ideologija turėtų padėti siekti finansinių tikslų

Jei tikrai norite pasiekti įmonės plėtros plane nurodytas apimtis, turite efektyvinti procesus įmonėje ir sukurti paskatą nuolat tobulinti darbuotojų įgūdžius. Kadangi šiuo atveju vadovybė nusprendė sukurti tinklą, atsirado poreikis spausdinti. Nutarta verslo procesus išbandyti pagrindiniame biure ir tik po to praktiką perkelti į filialus.

Kadangi Stroby prekiavo kitų įmonių pagamintomis prekėmis, buvo akivaizdu, kad nebuvo įmanoma paveikti dviejų rodiklių: produkto kokybės ir rūšies. Be to, neatrodė, kad jie būtų unikalūs pardavėjai jokiam tiekėjui. Todėl potencialų pirkėją pavyko pritraukti išskirtinai aukštu paslaugų lygiu.

Pirmenybė paslaugų kokybės srityje tapo pagrindine Strobi idėja ir tapo pagrindine užduotimi įgyvendinant įmonės plėtros planą. Vienas pagrindinių jo kriterijų pasirodė logistika. Net jei esate labai mandagus klientui, daug žinote ir parduodate, žmogus įvertins įmonę pagal pristatymo kokybę. Pirkėjui gavus prekę pavėluotai arba netinkamu kiekiu, ji gali būti visai prarasta. Norint tapti lyderiais pristatymo segmente, svarbu apmokyti darbuotojus.

4. Kaip sukurti personalo politiką savo planams įgyvendinti

Šioje užduotyje buvo nustatytos 3 papildomos užduotys:

labai profesionalios komandos mokymas;
stiprinti darbuotojų lojalumą;
į klientą orientuotą darbą.

Vidinis universitetas, MBA programos vyresniajai vadovybei ir likusio personalo mokymas, kurios buvo teikiamos įmonės lėšomis, padėjo pakelti darbuotojų lygį.

Svarbus dalykas buvo skatinimo sistemos sukūrimas. Pagal ją didžioji dalis pajamų priklausė nuo kintamosios atlyginimo dalies. Jis buvo išduotas, jei planas buvo įvykdytas. Taigi už gerus užsakymų vykdymo rezultatus pirkimo vadybininkai buvo apdovanoti priedais. Vadybininkams pavyko šį skaičių padidinti iki 100% tinklų ir 87% siuntų didmeniniams klientams. Rankiniu būdu renkant, sandėlininkai ir rinkėjai gavo standartą „1 klaida 1000 pasirinkimų“. Jis pasiektas. Pasirinktas kredo „Kas gerai man, tas gerai įmonei“ veikė itin efektyviai.

Strobis ypač stengėsi atkreipti dėmesį į vidinę įmonės komunikaciją. Atsirado vidiniam naudojimui skirta svetainė, kurioje, be naujienų, buvo rodomi blokai su instrukcijomis, valdymo įsakymais, šablonais ir kt. Taigi niekas negalėjo teigti, kad jis kažko negirdėjo.

Įmonės plėtra: 5 etapai, kurių reikia siekti

Įmonės plėtros plano įgyvendinimas

Įmonės plėtros planas yra prasmingas tik tada, kai jis veiksmingai įgyvendinamas. Tai reiškia, kad įgyvendinimo valdymas tampa strateginio planavimo ir valdymo dalimi. Valdymo efektyvumas priklauso nuo konkrečių tikslų ir uždavinių aiškaus komunikavimo visiems padaliniams ir darbuotojams bei jų aprūpinimo reikiamais ištekliais.

Tarp visų įmonės plėtros plano įgyvendinimo valdymo organizavimo būdų yra du labiausiai paplitę:

1. Biudžeto metodas. Toks įmonės plėtros plano įgyvendinimo valdymas yra kiekybine forma išreikštas išteklių paskirstymo būdas. Tikslai pateikiami ir kiekybiškai.

Biudžetas plačiausiai naudojamas oficialiai rengiant įmonės plėtros planą, kai kalbama apie valdymą įmonės viduje. Visų išteklių ir tikslų įvertinimas yra daug laiko užimanti, bet svarbi planavimo dalis. Šie kiekybiniai rodikliai leidžia bet kuriam vadovui pamatyti, palyginti ir derinti skirtingus elementus, kad būtų užtikrintas kiekvieno padalinio ir visos įmonės sėkmė.

Biudžetų sudarymo ir tvirtinimo procedūros atliekamos nuosekliai ir susideda iš etapų.

Kiekybinis įmonės tikslų nustatymas (kaip atitinkamas projektas) ir jų perdavimas padaliniams konkrečių tikslų ir uždavinių forma. Įmonių ir skyrių biudžetai nustatomi atsižvelgiant į numatomas pardavimo apimtis ir konkrečius padalinių tikslus.
Paruoškite biudžetus, pagal kuriuos būtų nustatyti departamento ištekliai, reikalingi jų misijoms atlikti. Jie rengiami atsižvelgiant į laiko intervalą, įskaitant vidutinės trukmės ir trumpalaikius (metinius, pusmetinius, ketvirtinius ir kt.).
Skyrių siūlomų biudžetų ir įmonės turimų išteklių analizė, išteklių paskirstymo tarp padalinių išaiškinimas pagal jų pasiūlymų svarstymo rezultatus ir nurodymų jiems patikslinti padalinių siūlymus davimas.
Padalinių ir visos įmonės galutinių biudžetų rengimas, jų tvirtinimas ir vykdymo kontrolė.

Tolesnis valdymas vykdomas pagal patvirtintus biudžetus ir įmonės plėtros planą. Užduotis – pašalinti nukrypimus nuo jų įgyvendinant konkrečius tikslus ir uždavinius.

2. Valdymas pagal tikslus, dar vadinamas MBO metodu, yra pripažintas efektyviu rezultatais pagrįstu valdymo metodu. Jo prasmė ta, kad vadovas yra sukūręs planus, kurie palaiko viršininko tikslus. Kiekvieno vadovo veikla vertinama pagal jo indėlio į įmonės tikslus ir įmonės plėtros plano įgyvendinimo rezultatą, o ne į jo paties savybes ir atsakomybę. Šio principo pagrindas – aiškus ir detalus tikslų suskirstymas į lygius ir funkcines sritis. Ji vykdoma iš viršaus į apačią: nuo aukščiausio lygio vadovų iki žemesnio lygio vadovų ir kitų darbuotojų. Metodas yra tarpusavyje susijusių žingsnių grandinė. Tai įeina:

tikslų išryškinimas visuose valdymo lygiuose;
planuoti žingsnius rastams tikslams pasiekti;
kiekvieno vadovo patikrinimas ir įvertinimas;
atliekant korekcines priemones.

Metodo sėkmė siejama su keliomis aplinkybėmis, kurios skatina atlikėjus ir jų valdymą.

Jo naudojimas reikalauja kiekvieno asmeninės atsakomybės už darbą, būtiną tikslams pasiekti.

Norint padidinti tiek vadovų, tiek likusio personalo produktyvumą, svarbu pateikti aiškius tikslus. Taip yra dėl būtinybės dėti tam tikras pastangas ir gebėjimo numatyti rezultatus.

Didesnis efektyvumas gali būti pasiektas pateikiant informaciją apie pasiektus rezultatus tikslų ir uždavinių siekimo procese. Kai šie duomenys tikslūs ir pateikiami laiku, jie padeda operacijose.

Problemos gali kilti dėl toliau nurodytų veiksnių.

Kitų vadovų ir darbuotojų nesidomėjimas įmonės plėtros planu.
Neteisingas metodo esmės suvokimas, jei pavaldiniai jame mato tik kontrolės funkcijos stiprinimą.
Užduočių pasirinkimo sunkumai, atsirandantys dėl jų sisteminimo ir vertinimo netikslumo.
Pavaldinių pasipriešinimas dėl išaugusios popierizmo apimties.
Vadovų lygis, neleidžiantis visapusiškai išnaudoti technologijų, nesugebėjimas atrinkti pagrindinių ir paskirstyti turimus laiko resursus įgyvendinant įmonės plėtros planą.
Žemas asmeninis susidomėjimas atlikti užduotis.
Menkas valdymo darbo tikslų ir kitų įsipareigojimų, tiesiogiai įtrauktų į vadovų ir likusios komandos funkcionalumą, ryšio supratimas bei netikslumai įgyvendinant MBO programą.

Pardavimų skyriaus plėtros planas

Užduotis efektyviai valdyti įmonės pardavimų skyrių – nuolatinis stebėjimas ir planavimas. Gebėjimas rengti plėtros planus ir motyvuoti darbuotojus juos įgyvendinti yra įmonės klestėjimo pagrindas.

Pardavimų skyriaus plėtros planas – kas tai yra ir kam jis reikalingas?

Parengti įmonės padalinio pardavimų plėtros planą reiškia aprašyti iš bendros įmonės strategijos išskirtų tikslų siekimo metodus, principus ir taktiką. Dokumento įgyvendinimas supaprastina auditą, padidina pelną ir formuoja teigiamą reputaciją rinkoje. Efektyvių pardavimų paslaptis slypi gebėjime valdyti ir numatyti.

Plėtros taktika yra reikšmingas darbuotojų valdymo svertas, kuris vadovauja ir motyvuoja tiek naujokus, tiek vadovus.

Dokumento nebuvimas įmonėje sukelia neišvengiamų problemų:

Darbuotojų motyvacijos trūkumas. Nesant plėtros projekto darbuotojai nemato sau tikslo, todėl nejaučia asmeninio darbo rezultatų.
Skyriaus vadovai nežino apie dabartinius įmonės tikslus. Darbuotojai negali dirbti vienu metu, kad padidintų visus rodiklius: plėstų klientų ratą, didintų pelną ar pardavimų apimtis. Pardavimų skyriaus plėtros plane aprašomos konkrečios užduotys ir kaip jas atlikti.
Reguliarus klientų ir pelno praradimas dėl formalizuotos sandorio sudarymo taktikos trūkumo.

Bet kuri iš šių problemų neigiamai veikia pelną. Jei vadovybė reguliariai susiduria su tokiomis aplinkybėmis, planą jie turi pradėti kurti jau šiandien.

Prekybos teritorijos plėtros planas – plėtros pavyzdys

Pirmajame dokumento kūrimo etape atliekamas anksčiau suformuotos sistemos auditas.

Ateityje bus naudinga žinoti šiuos keturis dalykus:

Naujų klientų pritraukimo taktika;
Statistiniai duomenys apie ataskaitinio laikotarpio rezultatus;
Aptarnavimo instrukcijų teisingumas ir turinys;
Darbuotojų motyvavimo būdai.

Išvardintus rodiklius reikėtų išstudijuoti, siekiant išryškinti pagrindinį dokumento tikslą, padaryti jį suprantamą ir efektyvų.

Dėl to įmonė gaus pardavimų plėtros planą, kurio pavyzdys sudaromas keliais etapais:

Pagrindinio tikslo, atitinkančio bendrą įmonės strategiją, nustatymas. Projektas gali būti skirtas pardavimų didinimui, naujų vartotojų pritraukimui ar pelno didinimui.
Projektų įgyvendinimo stebėsenos sistemos sukūrimas. Kūrimo metu nustatomi keli gairės, kurias reikia pasiekti per ataskaitų teikimo laikotarpį.
Plano įgyvendinimo taktikos aprašymas. Darbuotojai turėtų gauti instrukcijas, kaip nuosekliai pasiekti savo tikslus per atskaitomybės laikotarpį.
Konkrečių veiksmų, kuriuos turi atlikti kiekvienas skyriaus darbuotojas, sąrašas.

Kiekviename projekto kūrimo etape reikės atlikti papildomus patikslinimus, susijusius su konkrečios įmonės specializacija. Vadovybė skiria darbuotojus, atsakingus už etalonų pasiekimą ir taktikos įgyvendinimą. Dokumento punktų įgyvendinimą gali stebėti tiek skyrių vadovai, tiek iniciatyviausi darbuotojai iš savo pavaldinių.

Pardavimų skyriaus plėtros planas – įgyvendinimo pavyzdys praktikoje

Pabaigus darbus su projektu, jis turi būti pristatytas darbuotojams ir vadovybei. Prieš pradėdami diegti naują taktiką, jie tai aptaria su darbuotojais, priima ir apdoroja prieštaravimus. Bendradarbiaujant kuriant galutinę dokumento versiją, departamento plėtros planas yra aiškus ir pagrįstas kiekvienam darbuotojui.

Beje, kiek efektyvus jūsų pardavimų skyrius? Siūlau pasitikslinti, tam paliksiu pardavimo skyriaus savidiagnostikos anketas. Panaudok tai!

Gaukite profilius

Galutinė dokumento versija išduodama pasirašyti visiems darbuotojams – nuo vadovybės iki pavaldinių. Savo parašu kovotojai įrodo pasirengimą pradėti dirbti su nauja taktika.

Vadovybė turi informuoti darbuotojus, kaip bus vertinama plano eiga. Geras pasirinkimas būtų reguliariai rengti susirinkimus, kuriuose visi atsiskaito apie nuveiktus darbus. Atsakingi darbuotojai įvertina bendrus rezultatus ir koreguoja tolimesnius kolegų veiksmus.

Prekybos teritorijos plėtros planas – naujo padalinio kūrimo pavyzdys

Naujų padalinių kūrimas yra reikšmingas verslo plėtros etapas. Darbuotojų skaičiaus padidėjimas automatiškai plečia klientų bazę ir padidina pelną. Įmonė įtvirtina savo vietą rinkoje ir gerina reputaciją. Pardavimų skyriaus plėtros planas, kurio pavyzdys tinka naujiems darbuotojams ir vadovams, gali atrodyti taip:

Dokumentinės bazės, apibūdinančios derybų ir sandorių sudarymo taktiką, sukūrimas. Priklausomai nuo įmonės specializacijos, dokumentų skaičius gali svyruoti nuo 10 iki 30.
Trečią ar ketvirtą savaitę nuo padalinio įkūrimo vadovai sudaro kandidatų į pareigas sąrašus. Išbandžius pretendentus, formuojamas personalo rezervas.
Paskiriamas darbuotojas, atsakingas už darbo standartų kūrimą, mokymų organizavimą ir verslo procesų formalizavimą.
Keliama jaunųjų kovotojų kvalifikacija. Tam jie veda įvairaus formato mokymus ir keičiasi patirtimi su kolegomis iš kitų skyrių.

Vos po keturių mėnesių suformuotas padalinys dirbs stabilų pelną. Nuolatinių mokymų dėka kils jaunųjų kovotojų kvalifikacija, o tai teigiamai paveiks susitikimų ir sudarytų sutarčių skaičių. Nauji darbuotojai yra labiau motyvuoti: kruopščiai vykdo asmenines pareigas ir stengiasi pasiekti geresnių rezultatų nei labiau patyrę kolegos.

Pardavimų plėtros planas – įėjimo į kitus regionus technologijos pavyzdys

Vystydamasi įmonė plečiasi geografiškai. Filialų atidarymas kituose regionuose rodo įmonės klestėjimą ir atveria naujas galimybes plėtoti susijusias specializacijas.

Filialo atidarymo klausimas yra susijęs su daugybe rūpesčių. Nežinomi konkurentai, rinkos politika ir tikslinės auditorijos verčia karts nuo karto atidėti įmonės plėtros planus.

Didžiųjų įmonių savininkai įvardija dvi pagrindines veiklos regionuose problemas:

Vartotojai neketina sudaryti sutarčių su nežinoma įmone;
Darbuotojai pereina pas konkurentus ir perduoda informaciją apie klientus už piniginį atlygį.

Dvi pagrindinės naujų regionų plėtros technologijos padės išvengti nepageidaujamų problemų atidarant filialą.

1. Preliminarus nuotolinis bendradarbiavimo perspektyvų aptarimas su būsimais klientais naujajame regione. Pirmieji vartotojai – stambios įmonės, arba atvirkščiai – naujokai, kurie dar netapo nuolatiniais konkurentų klientais.

Bendrauti su kiekvienu klientu sudaroma atskira grupė, kuri vyksta į regioną sudaryti sutarties. Jei derybos trunka ilgiau nei 10 darbo dienų, patartina atidaryti būstinę regione. Bendravimas su klientu visuose etapuose bus kontroliuojamas vadovybės, o darbas regione nereikalaus papildomų investicijų.

2. Jei regione jau sudarytos kelios sutartys, patartina būstinę paversti pardavimo biuru. Šiame etape klientų skaičius turėtų apimti ne mažiau kaip šimtą vidutinių vartotojų ir ne mažiau kaip dešimt stambių klientų. Įmonė ketina atidaryti biurą ir samdyti darbuotojus. Jei reikia, dalis produkcijos perkeliama į regioną.

Vadovai, paskirti dirbti su stambiais klientais, užmezga asmeninius ryšius. Taip prekybininkai išplės savo klientų ratą ir apsaugos naują šaką nuo konkurentų įtakos.

Dvi išvardytos technologijos padės išplėsti įmonės geografinę padėtį be nereikalingų finansų ir personalo investicijų. Vadovybė galės stebėti darbuotojų veiksmus kiekviename etape ir laiku pastebėti nukrypimus nuo anksčiau patvirtintos strategijos.

Geriausias būdas greitai įsisavinti ir įdiegti pardavimų skyriaus kūrimo technologiją – išklausyti K. Bakshto pardavimų valdymo mokymus „Pardavimo sistema“.