მთავრობის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, აღსრულებისა და კონტროლის ეტაპები. საჯარო ხელისუფლების გადაწყვეტილებების აღსრულების ორგანიზაცია სახელმწიფო გადაწყვეტილებების აღსრულების მიღებაში მონაწილეობა

მთავრობის გადაწყვეტილების შესრულება მისი მიღების ლოგიკური გაგრძელებაა. თუ გადაწყვეტილება მიიღება, შესაბამისად, ის უნდა აღსრულდეს, აღსრულების შეუცვლელი სამართლებრივი მოთხოვნის გამო. თავის მხრივ, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი გრძელდება აღსრულებამდე, პრობლემის ფორმულირების, მიზნებისა და პრიორიტეტების გარკვევის, განხორციელებულ პროექტში კორექტირების შეტანის თვალსაზრისით, რაც დაკავშირებულია ახლად აღმოჩენილი შესაძლებლობების გამოყენებასთან და გარკვეული ცვლილებების საჭიროებებთან. პროექტი. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ნებისმიერი პოლიტიკური გადაწყვეტილება, მაგალითად, არ არის ერთიანი, არამედ ხანგრძლივი პროცესი.

გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესი მნიშვნელოვნად განსხვავდება მისი მიღებისგან. თუ გადაწყვეტილების მიღება დამოკიდებულია მიზნების დასახვაზე (პროგნოზირება, პროგრამირება და დაგეგმვა), მაშინ გადაწყვეტილების შესრულება არის მიზნების მიღწევა. ეს არის მიზნის ობიექტივიზაციის პროცესი, პროგრამული ამოცანის (გადაწყვეტის) სოციალური სუბიექტების ცხოვრების პრაქტიკულ ფორმებად გადაქცევა. მანამდე გადაწყვეტილება რჩება საქმიანობის პროექტად და მის მომავალ შედეგად, ე.ი. მენეჯერული ცნობიერების ფენომენი, სანამ ის რეალობაში არ განხორციელდება კონტროლირებადი ობიექტის განზრახ რეალური ცვლილების სახით. გადაწყვეტილების აღსრულება არის მმართველი სუბიექტისთვის, ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ჭეშმარიტების მომენტი მმართველი მოქმედების ფინალი. შესრულებაში მთავარია დაგეგმილი, შესაბამისი მიზნის, შედეგის პრაქტიკული მიღწევა, შესაბამისად, კონკრეტული სოციალური საჭიროებებისა და ინტერესების დაკმაყოფილება. ეს პროცესი მეტ-ნაკლებად დროშია გამოკვეთილი; ხორციელდება პოლიტიკური სივრცისა და სამართლებრივი სფეროს გარკვეულ სექტორში გადაწყვეტილების შინაარსით მოცემული მენეჯერული მოქმედების საშუალებებითა და მეთოდებით. დაყენებულია ძირითადში და ღიაა დეტალების შესაძლო ცვლილებებისთვის.

გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესი მრავალსაფეხურიანია. უპირველეს ყოვლისა, ხაზი უნდა გაესვას შემდეგ ეტაპებს: ა) გადაწყვეტილების გეგმის (პროგრამის, პროექტის) მოდიფიკაცია მენეჯმენტის კონკრეტულ პირობებთან (შემსრულებელი სუბიექტების და მართული ობიექტების მახასიათებლები); ბ) გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესის ორგანიზება: უშუალო შემსრულებლების და განხორციელების მექანიზმის განსაზღვრა, საჭირო ორგანიზაციული ფორმების შექმნა და ა.შ.; გ) შესრულების კონტროლი; დ) განხორციელების შედეგების განზოგადება და შედეგების შეფასება.

ა) სახელმწიფო ორგანოების გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, მრავალფუნქციურია და მიმართულია სხვადასხვა დონისა და მენეჯმენტის სახეობის აღმასრულებელ სუბიექტებზე. აქედან გამომდინარე, საჭიროა გადაჭრის განხორციელების გეგმის შეცვლა და პროექტის შინაარსში გარკვეული კორექტირების შეტანა. ეს ეხება გავლენის ობიექტების გარკვევას; შემსრულებლების დაზუსტება; გადაწყვეტილებების განხორციელების გეგმების ალტერნატიული ვარიანტების განხილვა; შემსრულებლებს შორის შეთანხმების მიღწევა გადაწყვეტილებებიდან გამომდინარე ამოცანების შესახებ და ა.შ. მნიშვნელოვანია შემოსული ახალი ინფორმაციის ანალიზი და მისი გათვალისწინება პროექტების კორექტირებისას. ამ სამუშაოს შედეგი უნდა იყოს დამატებითი გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებიც განმარტავს პრობლემების ფორმულირებას, შუალედურ მიზნებსა და პრიორიტეტებს, ახლად აღმოჩენილი შესაძლებლობებისა და ცვლილებების გამოყენებას. ასევე მითითებულია ყველაზე სავარაუდო სირთულეები და კომპლექსური საკითხები, რომელთა გადაწყვეტაზე უნდა იყოს კონცენტრირებული მაქსიმალური ძალისხმევა და რესურსი, რაც უზრუნველყოფს საბოლოო შედეგების რაც შეიძლება ადრე მიღწევას. სუბიექტის უნარი, დროულად განსაზღვროს და იცოდეს, სად უნდა მოახდინოს მისი ძირითადი ძალების კონცენტრირება, მენეჯმენტისა და პოლიტიკის ხელოვნების ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია.

ბ) გადაწყვეტილებების აღსრულების ორგანიზაცია მოიცავს მენეჯმენტის ქმედებების კომპლექსს, განსხვავებული შინაარსითა და მნიშვნელობით. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული ფორმების შექმნა მკაფიო მიზნებით, რაც უზრუნველყოფს უფლებამოსილების აუცილებელ დელეგირებას (ან არსებულის შენარჩუნებას) ადამიანთა შერჩეულ ჯგუფებს, რომლებიც აუცილებელია დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად. ეს არის ა.ფაიოლის მიერ ჩამოყალიბებული წესი: დავალების დასახვისთანავე მისი განხორციელება უნდა დაევალოს ადამიანთა გარკვეულ ჯგუფებს, რომლებსაც შეუძლიათ უზრუნველყონ მიზნების მიღწევა.

გადაწყვეტილებების წარმატებით შესრულება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ უწყობს ხელს ორგანიზაციული ფორმები სახელმწიფოს მიზნების გაცნობიერებას და მათ განხორციელებაში მონაწილეობის ზრდას. უფრო მეტიც, რაც უფრო ღრმაა ტრანსფორმაციები, რომლებიც ასახულია საზოგადოებაში მიღებული გადაწყვეტილებებით, მით მეტად არის საჭირო როგორც მენეჯერების, ისე მის მიმართ მართული ინტერესის და ცნობიერი დამოკიდებულების ამაღლება, რათა დაარწმუნოს საზოგადოების მილიონობით წევრი ამ გარდაქმნების აუცილებლობაში.

მთავრობის გადაწყვეტილებების, განსაკუთრებით პროგრამული უზრუნველყოფის განხორციელება მოითხოვს სათანადო კადრებს: ახალი პროფესიონალურად მომზადებული მუშაკების მოზიდვას და არსებული პერსონალის გადამზადებას.

ახლა რაც შეეხება რესურსების პრობლემას. ხსნარში შეიძლება მიეთითოს მხოლოდ მათი წყაროები და ზოგადი კონტურები. საქმის უშუალო ორგანიზება მოითხოვს ზოგადი ინსტრუქციების დაკონკრეტებას და ინოვაციური ხასიათის ახალი შესაძლებლობების გამოვლენას. აქვე მიზანშეწონილია აღვნიშნოთ, რომ სახელმწიფო ადმინისტრაციაში, ეკონომიკურისგან განსხვავებით, მატერიალურ რესურსებთან ერთად გამოიყენება მრავალი სხვა. სოციალური რესურსები - სოციალური ჯგუფების საზოგადოებაში ყოფნა, რომლებიც გამოხატავენ მზადყოფნას მონაწილეობა მიიღონ მთავრობის გადაწყვეტილებების მიზნების განხორციელებაში - არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე, მაგალითად, ფინანსური. ეს უკანასკნელი გარდამავალია, სოციალური კაპიტალი გრძელვადიანი, მისი მნიშვნელობა სტრატეგიული. ზოგადად, ადამიანური ფაქტორი გადამწყვეტია ხელისუფლების გადაწყვეტილებების განხორციელებაში და არა საბოლოო ანალიზში, არამედ პირველ რიგში და უშუალოდ მოქმედებს. მის როლთან ასოცირდება ისეთი ტიპის რესურსების გაზრდილი მნიშვნელობა, როგორიცაა ინფორმაცია და ცოდნა. ცოდნა, წერს უმსხვილესი ამერიკული კომპანიის დირექტორი დ.ჰემპტონი, არის ძალაუფლების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა თანამედროვე ორგანიზაციებში; ის მომავალში შეცვლის ძალაუფლების ამჟამინდელ ბერკეტებს - კაპიტალსა და ძალადობას.

ორგანიზაციული ღონისძიებების სისტემა მოიცავს მენეჯმენტის სიტუაციის სპეციფიკასთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებების განხორციელების მექანიზმის დახვეწას: ადმინისტრაციულ და სამართლებრივ რეგულირებას, საინფორმაციო და ანალიტიკურ მხარდაჭერას, მეთოდოლოგიურ მხარდაჭერას და ა.შ. მაგალითად, მარეგულირებელი სისტემის არასრულყოფილების აღმოფხვრა. ჩარჩო, ინდივიდუალური მარეგულირებელი დოკუმენტების, სასწავლო მასალების შეუსაბამობა; რეგიონული საკანონმდებლო აქტების იდენტიფიცირება, რომლებიც ეწინააღმდეგება ეროვნულს, რაც ხელს უშლის სტრატეგიული და სხვა სასიცოცხლო მნიშვნელობის პროგრამების განხორციელებას.

გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესის უშუალო ორგანიზება და რეგულირება მოიცავს პროცესში მონაწილეთა გააქტიურებაში ჩართული სტიმულირების ეფექტურობის ანალიზს და მოტივაციის სტრუქტურაში შესაბამისი ცვლილებების დროულ დანერგვას. თეორია ყურადღებას ამახვილებს ამ საკითხის მრავალმხრივ მიდგომაზე, რომელიც აერთიანებს ადმინისტრაციულ-სავალდებულო წახალისებს ეკონომიკურ, სოციალურ და პოლიტიკურ, სამართლებრივ და მორალურ, ინდივიდუალურ კოლექტიურ-ჯგუფთან. მენეჯმენტის წინაშე არსებული ამოცანის სირთულე დამოკიდებულია განხორციელებული გადაწყვეტილებების ბუნებასა და შინაარსზე. თუ ვსაუბრობთ ეკონომიკურ პროექტებზე, მაშინ ამ შემთხვევაში მენეჯერების ყურადღება მიმართულია მატერიალური ინდივიდუალური და ასევე ჯგუფური წახალისების განვითარებასა და გამოყენებაზე. ამ უკანასკნელის (ცალკეულებთან ერთად) დანერგვის მიზანშეწონილობაზე საუბრობენ, კერძოდ, ამერიკელი თეორეტიკოსები და მენეჯმენტის პრაქტიკოსები. ისინი ასევე ყურადღებას ამახვილებენ იმ ფაქტზე, რომ მიუხედავად იმისა, რომ მატერიალური წახალისება რჩება თანამშრომელთა მოტივაციის უნივერსალურ საშუალებად, საქმიანობის მოტივაციის არამატერიალურ ტიპებს შეუძლიათ გარკვეული როლი შეასრულონ: ადმინისტრაციასა და მის ქვეშევრდომებს შორის პარტნიორობის სულისკვეთება; თანამშრომელთა დამსახურების აღიარება და წახალისება; სოციალური ღონისძიებები ორგანიზაციებში და ა.შ.

მთავრობის გადაწყვეტილებები მრავალფეროვანია. მათ განხორციელებაში ჩართულნი არიან სხვადასხვა დონის და ტიპის ორგანიზაციები. ისინი მოქმედებენ ისეთ გარემოში, რომელსაც სრულად ვერ აკონტროლებენ, ვინაიდან მისი ცვლილება დამოკიდებულია არა მხოლოდ კონტროლის სისტემაზე. ეს ხსნის იმ პრობლემებს, რომლებიც წარმოიქმნება მენეჯმენტური მოქმედების საშუალებებისა და მეთოდების გამოყენებისას, თავდაპირველად განხორციელებულ პროექტებში გამოვლენილი. ერთ-ერთი მათგანი: საშუალებებისა და მეთოდების დიფერენციაცია მმართველი ორგანიზაციების დონისა და ტიპების მიხედვით. ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოების დონეზე გამოიყენება საერთო მარეგულირებელი მექანიზმები, დემოკრატიული ინსტიტუტები და გადაწყვეტილებების განხორციელების სხვა პოლიტიკური, ეკონომიკური, საინფორმაციო და სიმბოლური გზები. ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტების დონეზე, ეროვნულ მექანიზმებთან ერთად (რეგიონული თემების სპეციფიკის გათვალისწინებით), პროცესში ჩართულია ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტებისთვის დამახასიათებელი სამართლებრივი და სოციალური მექანიზმები. მაგალითად, ტრადიციული ეროვნული დემოკრატიული მართვის მეთოდები. არსებობს გადაწყვეტილებების განხორციელების მნიშვნელოვნად განსხვავებული გზები მყარი კოდირებული, ნახევრად დაპროგრამებული და პრაქტიკულად დაუპროგრამებული გადაწყვეტილებებისთვის. პირველები შესრულებულია დადგენილი ნორმებისა და სტანდარტების შესაბამისად. მეორე - დაუშვას მართულზე ზემოქმედების როგორც ფორმალიზებული, ისე არაფორმალიზებული (საჯარო) მეთოდების გამოყენება. ეს უკანასკნელი - ფაქტობრივად დაუპროგრამებელი - ხორციელდება ძირითადად არაფორმალიზებული პოლიტიკური, სოციალურ-ეკონომიკური, საინფორმაციო და სხვა საშუალებებით და ტექნოლოგიებით, თუმცა ერთიანი სამართლებრივი სფეროს საზღვრებში.

კიდევ ერთი პრობლემა, რომელიც დაკავშირებულია გადაწყვეტილებების აღსრულების სახსრებისა და ინსტრუმენტების არჩევასთან, არის მმართველი ორგანიზაციის უნარის შენარჩუნება, მოახდინოს შესრულების მექანიზმი ცვალებად სიტუაციასთან და იყოს მზად ინოვაციებისკენ და, ამავე დროს, შეინარჩუნოს განხორციელებული პროექტის საფუძველი. . თუ, ვთქვათ, გადაწყვეტილების ბუნება გულისხმობს კონტროლირებადი ობიექტის შეცვლის ევოლუციურ გზას და გავლენის შესაბამის მეთოდებს, მაშინ კონკრეტულმა მენეჯერულმა სიტუაციამ არ უნდა გამოიწვიოს ცვლილების რევოლუციური და დესტრუქციული ფორმა. პროგრამები, რომლებიც განხორციელების დემოკრატიულ მეთოდებს მოითხოვენ, ვერ შეინარჩუნებენ იდენტობას, თუ მმართველი ორგანო შეეცდება მათ განხორციელებას დიქტატორული მეთოდებით.

აღსრულების ორგანიზება განუყოფელია მმართველი მოქმედებებისა და ურთიერთობების კოორდინაციისგან როგორც კონტროლის სისტემაში, ასევე ამ უკანასკნელსა და კონტროლირებად ობიექტს შორის. პროცესის მონაწილეებს შორის შეთანხმების მიღწევა და შენარჩუნება მათი განხორციელების მიზნებთან, მეთოდებთან, მეთოდებთან და საშუალებებთან დაკავშირებით არის საკოორდინაციო ფუნქციების ძირითადი შინაარსი. იგი ყალიბდება მმართველ ორგანიზაციაში წარმოქმნილი წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების მოგვარებისა და გადაწყვეტის ურთიერთდაკავშირებული ღონისძიებების ჯაჭვით. უპირატესად ობიექტური ბუნებით ისინი წარმოადგენენ მოცემული სამიზნე ჯგუფის (ორგანო, აპარატი და ა.შ.) დეორგანიზაციის ფაქტების გამოვლინებას, როგორც აუცილებელი ცვლილებების საპირისპირო მხარეს.

მართვის პროცესი დატვირთულია მრავალი ტიპიური წინააღმდეგობებითა და კონფლიქტებით. მათ შორისაა კონფლიქტური სიტუაციები, მათ შორის ისეთებიც, რომლებიც გამოწვეულია მიზნებისა და საშუალებების, მიზნებისა და შედეგების დიალექტიკით. ამ ტიპის კონფლიქტის დეტალური განხილვის გარეშე, მოდით მხოლოდ ყურადღება მივაქციოთ შესაძლო მრავალფეროვან სიტუაციებს, რომლებიც წარმოშობს მას. "მიზანი ამართლებს საშუალებებს" - ვოლუნტარისტული მოქმედების ვარიანტი, როგორც წესი, ასოცირდება საზოგადოების ორგანიზმისთვის დიდ და საშიშ დანაკარგებთან, ვარიანტი, რომელიც აუცილებლად იწვევს კონფლიქტს. "განსაზღვრული მიზანი - გაურკვეველი საშუალებები" - გადაწყვეტა საჭირო ინფორმაციის არარსებობის შემთხვევაში ასევე შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი. "განსაზღვრული მიზანი - განსაზღვრული საშუალება" არის თანმიმდევრული, გააზრებული გადაწყვეტილების ვარიანტი. თუ სიტუაცია ხელსაყრელია მისი განსახორციელებლად და ორივეზე შეთანხმებაა, კონფლიქტი გამორიცხულია.

კონფლიქტების წყაროები ასევე მდგომარეობს მენეჯერული მოქმედებების გამოყენებული მეთოდების მრავალფეროვნებაში: ავტოკრატიული და დემოკრატიული ორიენტაცია, ბიუროკრატიული ან ჰუმანისტური მეთოდები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მენეჯერული გავლენის მობილიზაციის ტიპს ან ქვეშევრდომების მონაწილეობას თვითორგანიზებაში.

გ) გადაწყვეტილებების აღსრულების მონიტორინგი მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქციაა. კონტროლის სისტემა ნებისმიერი მართვის ორგანიზაციის განუყოფელი ნაწილია. მენეჯმენტის თანამედროვე თეორია ამტკიცებს, რომ მხოლოდ კონტროლის სისტემების გამოყენებით ორგანიზაციას შეუძლია უზრუნველყოს თავისი მიზნების მიღწევა.

კონტროლის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დააფიქსიროს ადეკვატურობა (კორესპონდენცია) მიმართულების გადაწყვეტილებების მიზნებთან, მენეჯმენტის მოქმედებების მეთოდთან და ამ ქმედებების შედეგებთან. კონტროლი საბოლოოდ განსაზღვრავს, თუ რამდენად არის ობიექტის ცვლილება მის დაგეგმილ მდგომარეობაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რამდენად შეესაბამება მიღწეული შედეგი პროექტში გამოთქმულ მიზანს. ამავდროულად, შედეგზე ორიენტირებული კონტროლი არის გადაწყვეტილების აღსრულების მთელი პროცესის ნაწილი, რადგან ის იწყება პროექტის განხორციელების მომენტიდან. თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიის ლიტერატურაში საკმარისად დეტალურად არის აღწერილი საკონტროლო ფუნქციის როლი. საჯარო ადმინისტრაციაში ის კონკრეტულად ვლინდება და ემატება პოლიტიკური, ძალაუფლება-სამართლებრივი კონტროლის მექანიზმებთან დაკავშირებული პუნქტები.

სახელმწიფო მმართველობაში, ისევე როგორც ეკონომიკურ, სოციალურ სფეროში კონტროლის პროცესი უწყვეტია (ყოველ შემთხვევაში, ასე უნდა იყოს თეორიული თვალსაზრისით). ვინაიდან გადაწყვეტილებების განხორციელების პროცესი უწყვეტია, მმართველი სუბიექტის ყოველი ნაბიჯი საბოლოო მიზნისკენ მიმავალ გზაზე საჭიროებს შედარებას სტრატეგიულ კურსთან, დაგეგმილ გეგმასთან და მისგან გადახრის შემთხვევაში სათანადო კორექტირებაში. სწორედ კონტროლი მიანიშნებს მენეჯერული მოქმედების „სტრატეგიული გეგმიდან“ გადახვევაზე. იგი ასრულებს ობიექტის უკუკავშირის ფუნქციას მაკონტროლებელ სუბიექტთან.

კონტროლის უწყვეტობა შესაძლებელს ხდის დარეგულირდეს სახელმწიფო ორგანოების მმართველობითი გავლენა მართულებზე მათი საჭიროებებისა და ინტერესების შესაბამისად და შესაძლებელს ხდის საზოგადოების საჭიროებებზე დროულად რეაგირებას.

კონტროლის დახმარებით, მმართველი ორგანო ახერხებს გამოავლინოს და გადაჭრას წარმოშობილი პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია მართვის პროცესის გარკვეული ტექნოლოგიების არასრულყოფილებასთან, ანალიტიკურ, საინფორმაციო და მარეგულირებელ მხარდაჭერის ხარვეზებთან; აკონტროლებს მართვის აპარატის პროფესიული მომზადების დონის შესაბამისობას შესრულებულ ამოცანებს. კონტროლის პროცესში გამოვლენილია აპარატის მუშაობის დეფექტები და გამოვლინდება ამის მიზეზები.

გადაწყვეტილებების აღსრულების პროცესი დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად არის ორიენტირებული მმართველი ორგანო პროცესის თანმხლებ სიტუაციაზე, ითვალისწინებს თუ არა ის ეკონომიკურ, სოციალურ-პოლიტიკურ და სხვა პირობებში მიმდინარე ცვლილებებს. გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლი არის მექანიზმი, რომელიც მენეჯმენტის ყურადღებას ამახვილებს მენეჯერების ქცევასა და მათი საქმიანობის შეცვლილ პირობებს შორის წარმოშობილ წინააღმდეგობებზე, ასტიმულირებს მენეჯერული ფუნქციების განხორციელების ახალი მეთოდების ძიებას.

უნდა აღინიშნოს კონტროლის, როგორც მმართველი ორგანიზაციის გუნდის საქმიანობის სტიმულირების ფაქტორის სარგებლიანობა. მისი საქმიანობის მიმდინარეობისა და შედეგების შესახებ სისტემატური ინფორმაცია ხელს უწყობს ორგანიზაციის მუშაობაზე თვითკონტროლს, მოტივაციას უწევს კოლექტიური პასუხისმგებლობის ზრდას გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და ინტერესის წარმატებაში.

გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგის ფუნქცია შეიძლება განხორციელდეს იმ პირობით, რომ შეირჩევა ობიექტური ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს მენეჯმენტის საქმიანობას და მის შედეგებს. კერძოდ, ისინი, რომლებიც ემსახურებიან როგორც განხორციელებას, ასევე კონტროლს და ობიექტურ შეფასებას. ისინი ეფუძნება ან ადრე მიღებულ ნორმებს, სტანდარტებს და სხვა სავალდებულო მოდელებს, ან სახელმწიფო მმართველობის გარკვეულ პარადიგმებს, პოლიტიკურ და იდეოლოგიურ კონცეფციებსა და პრინციპებს. შეფასების კრიტერიუმად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდიკატორები, რომლებიც ადეკვატურია ამოცანებისა და გადაწყვეტილებების აღსრულების დაგეგმილი შედეგებისთვის. სხვადასხვა ტიპის გადაწყვეტილებები ხასიათდება მათი განხორციელების თანდაყოლილი მაჩვენებლებით და, შესაბამისად, შეფასების კრიტერიუმებით. მაგალითად, პოლიტიკური გადაწყვეტილებების განხორციელება არ შეიძლება შეფასდეს რაიმე დადგენილი სტანდარტებით ან ზუსტად დადგენილი კულტურული და პოლიტიკური სტანდარტებით. პოლიტიკური გადაწყვეტილებების შედეგები, განსაკუთრებით სტრატეგიული, არ ექვემდებარება მხოლოდ ადეკვატურ რაოდენობრივ შეფასებას, თუმცა რაოდენობრივი მაჩვენებლები ემსახურება ეკონომიკური და სოციალური პოლიტიკის და სხვა სამთავრობო პროგრამების განხორციელების შედეგების არსებით საზომს. პოლიტიკური პროექტების განხორციელება ფასდება საზოგადოების, მისი ცალკეული ჯგუფების ცხოვრებაში, პიროვნების პოზიციის, მისი დონისა და ცხოვრების ხარისხის ობიექტური ცვლილებებით; სოციალური სისტემის მდგომარეობის მიხედვით - მისი სტაბილურობა ან არასტაბილურობა, გარე გარემოსთან ადაპტაციის დონე, ბალანსის არსებობა ან საზოგადოებრივი ინტერესების ჯგუფების კონფლიქტი და ა.შ.

სამი სახის კონტროლის აქტივობების იდენტიფიცირება შესაძლებელია: გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესის დიაგნოსტიკა, აუდიტი და სანქციები. თითოეული მათგანი მთავრდება მენეჯმენტის კონკრეტული აქტივობისა და მისი შედეგების შეფასებით. მენეჯმენტის პროცესის ამ ეტაპზე დიაგნოსტიკა გამოიყენება პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებული გადაუჭრელი ან ძნელად გადასაჭრელი პრობლემების და მათი წარმოშობის მიზეზების დასადგენად და ასახსნელად. ამ ტიპის კონტროლი ძირითადად გამოიყენება პოლიტიკური გადაწყვეტილებების შესრულების შესამოწმებლად. იგი ხორციელდება მმართველი სუბიექტის აქტივობის რეჟიმებისა და სუბიექტ-ობიექტის ურთიერთობის მდგომარეობის პოლიტიკური ანალიზისა და შეფასების სახით.

პოლიტიკური ანალიზი, როგორც დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი არის კონტროლის სისტემის კონკრეტული ელემენტების ფუნქციონირების ახსნა კონკრეტულ სიტუაციაში და მისი საქმიანობის შეფასება პოლიტიკურ მიზნებთან და ამოცანებთან შესაბამისობაში, მათი განხორციელების სისრულეზე გაანალიზებულ დროში. და არსებულ ვითარებაში. ანალიზი მოიცავს: ა) ფუნქციონირების თავისებურებების იდენტიფიცირებას, მათ შორის ძალაუფლებისა და მართვის კონკრეტული სტრუქტურების სირთულეებისა და კონფლიქტების ბუნებას და მოცემულ სიტუაციაში მათი ცვლილების ტენდენციას; ბ) კონკრეტული სუბიექტებისა და სტრუქტურების მიერ მათი თანდაყოლილი ფუნქციებისა და კომპეტენციების განხორციელების დონის შეფასებას; გ) საქმიანობის განხორციელების ორგანიზაციული ფორმებისა და მეთოდების ეფექტურობისა და რესურსების გამოყენების რაციონალურობის შეფასება; დ) ამ ვითარებაში გაბატონებული სოციალურ-პოლიტიკური ორიენტაციებისა და მოსაზრებების განსაზღვრა, აგრეთვე მოსახლეობის სხვადასხვა ფენის დამოკიდებულება გატარებული პოლიტიკის გამოვლენილი შედეგების, მიღებული გადაწყვეტილებების მიმართ (ლოიალური, ნეიტრალური, ნეგატიური); ე) დაგეგმილი პროგრამების შესრულებაში ხელმძღვანელთა მონაწილეობის დონის შემოწმება.

კონტროლის სხვა სახეობა - გადახედვა (ლათ. - revision) მცირდება სახელმწიფო ორგანოს აღმასრულებელი აპარატის საქმიანობის ოფიციალურ დოკუმენტურ შემოწმებაზე მატერიალური რესურსების გამოყენების კანონიერების, აგრეთვე გამოყენებული ტექნოლოგიების შესაბამისობაში. სახელმწიფო ორგანოების მიერ დადგენილი სამართლებრივი და სხვა სტანდარტებით. სანქციები (ლათ. - უმკაცრესი დეკრეტი) სოციალური კონტროლის მნიშვნელოვანი ფორმაა. სანქციების გამოყენება არის ხელისუფლებისა და ადმინისტრაციის უმაღლესი ინსტიტუტების მიერ სახელმწიფო ორგანოების გადაწყვეტილებებზე კონტროლის ფორმა. განასხვავებენ ნეგატიურ და პოზიტიურ სანქციებს. პირველი გამოიყენება მენეჯერებისა და დირექტორების ქმედებების აკრძალვისთვის, რომლებიც უკანონოა ან არ შეესაბამება დადგენილ ნორმებსა და მიღებულ ღირებულებებს. ეს უკანასკნელი, პირიქით, გამოიყენება როგორც სტიმული მართვის პროცესში მონაწილეთა მიერ სამართლებრივი და მიზანშეწონილი ტიპის ქმედებების გასააქტიურებლად, მაგალითად, ინოვაცია.

დასასრულს, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ ნებისმიერი კონტროლი რაციონალურია, ემსახურება როგორც მენეჯერული საქმიანობის გააქტიურების საშუალებას, ექვემდებარება მის განხორციელებას გადაწყვეტილებების შინაარსიდან გამომდინარე მიზნებისა და ამოცანების ფარგლებში.

კონტროლს ახორციელებს უპირველეს ყოვლისა თავად სუბიექტი, რომელმაც მიიღო ესა თუ ის გადაწყვეტილება, ასევე მისი შემსრულებელი. ამავდროულად აღმასრულებელი ხელისუფლების სტრუქტურაში ფუნქციონირებს სახელმწიფო კონტროლის დამოუკიდებელი სპეციალიზებული ორგანოები. ასე რომ, რუსეთში არსებობს სამი სახის ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოები: სამინისტროები, ფედერალური სამსახურები და ფედერალური ზედამხედველობა. რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუციის თანახმად, რუსეთის ფედერალური ასამბლეის სახელმწიფო დუმამ შექმნა დამოუკიდებელი საკონტროლო და ფინანსური ორგანო - რუსეთის ფედერაციის ანგარიშთა პალატა. მისი ფუნქციები მოიცავს ფედერალური ბიუჯეტის მიერ მომსახურე დაწესებულებებისა და ორგანიზაციების ფინანსური საქმიანობის შემოწმებას. თუმცა ამ ორგანოს არ გააჩნია უფლებამოსილება, ე.ი. არ არის დაჯილდოვებული სანქციების გამოყენების უფლებით საჯარო სახსრების გამოყენებისას კანონის დარღვევის აღსაკვეთად, რომელსაც ის ავლენს. მას შეუძლია მხოლოდ აუდიტის შემოწმების მასალები გაუგზავნოს სამართალდამცავ უწყებებს.

დ) გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგების შეჯამება და შედეგების შეფასება – მენეჯმენტის მოქმედების დასკვნითი ეტაპი. ეს არის კონტროლის ფუნქციის განხორციელების ლოგიკური გაგრძელება. გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგები ფასდება მენეჯმენტის საქმიანობის ობიექტური მაჩვენებლებით, ზემოთ აღწერილი. გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგების განზოგადების პროცედურა ძირითადად მცირდება დაგეგმილი ამოცანების (მიზნები, ამოცანები) და რეალურად მიღწეული შედეგების შედარებით ანალიზზე. ანალიზის საბოლოო დასკვნა: „განხორციელებული“ ან „არ განხორციელებული“ დასახული მიზნები და ამოცანები - არ ამოწურავს მართვის პროცესის განხილული ეტაპის შინაარსს. მმართველ სუბიექტს ასევე აინტერესებს შემდეგი კითხვები: ა) განხორციელებული გადაწყვეტის ეფექტურობის შესახებ; ბ) გადაწყვეტილების შედეგების შესახებ; გ) გადაწყვეტიდან წარმოშობილი პრობლემების შესახებ.

ეფექტურობა არის პრობლემა, რომელიც განსაკუთრებულ განხილვას იმსახურებს - განხორციელებული პროექტის ეფექტურობის განსაზღვრის გარეშე, საერთოდ შეუძლებელია ვიმსჯელოთ მის სარგებლიანობაზე საზოგადოებისთვის.

მთავრობის ნებისმიერ გადაწყვეტილებას შეიძლება ჰქონდეს წინააღმდეგობრივი შედეგები, ჩაწერილი პროგნოზის სცენარებში ან გაუთვალისწინებელი. აქტივობის თეორიიდან ცნობილია, რომ მიზნები არასოდეს ემთხვევა შედეგებს. ისინი უფრო მდიდარია შედეგებით, რადგან ისინი წარმოადგენენ მათ იდეალურ იმიჯს. იდეალი ყოველთვის უფრო მაღალია ვიდრე რეალობა. მეორე მხრივ, შედეგები შეიცავს რაღაცას, რაც სცილდება მიზანს; ეს არის მიზნების რეალიზაციის შედეგები. ამ თვალსაზრისით, შედეგები, როგორც რეალობის ფრაგმენტი, უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მიზანი, მხოლოდ როგორც მისი პროგნოზირებადი წარმოდგენა.

გადაწყვეტილების შესაძლო შედეგების ანალიზი ამ უკანასკნელის მიღების შეუცვლელი პირობაა. არანაკლებ მნიშვნელოვანია, როგორც მათი განხორციელების შედეგების შეჯამების ელემენტი. და ჩვენ ვსაუბრობთ უშუალო და შორეულ შედეგებზე. პოზიტიური უშუალო შედეგები ხშირად იქცევა სერიოზულ უარყოფით შედეგებად მომავალში, განსაკუთრებით თუ გადაწყვეტილებები ეხება საზოგადოების ცხოვრების ძირითად ფაქტორებს: ბუნებრივ რესურსებს, ერის ჯანმრთელობას, ხალხის განათლებას, მეცნიერების განვითარებას. , სახელმწიფოს გეოპოლიტიკური ინტერესები და ა.შ. მაგრამ ყველაზე ძნელად აღსაქმელი სწორედ შორეული შედეგებია და მათი წარმოშობა ყველაზე ხშირად მოულოდნელი და დრამატული აღმოჩნდება.

გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგების განზოგადება და შესაძლო შედეგების ანალიზი შესაძლებელს ხდის საჯარო ადმინისტრაციის ახალი პრობლემებისა და ახალი შესაძლებლობების გამოვლენას. ცხოვრების დიალექტიკა ისეთია, რომ ზოგიერთი პრობლემის გადაჭრა იწვევს სხვის გაჩენას. უმაღლესი მმართველობის ორგანოების გადაწყვეტილებების შესრულება მოითხოვს ქვედა ორგანოების შესაბამისი მენეჯმენტის მოქმედებების ერთობლიობას და ა.შ. გადაწყვეტილებებისა და ახალი პრობლემების ჯაჭვი, რომელიც მათ მოჰყვება, ბუნებრივი მოვლენაა სახელმწიფოსა და სოციალური სისტემის ფუნქციონირებაში.

რაციონალური მართვის პროცესის კომპონენტების კუმულაციური საბოლოო შედეგია არსებული სოციალური პროცესების კონტროლის შესაძლებლობების საზღვრების გაფართოება, მიღებული გადაწყვეტილებების შედეგების უფრო ზუსტად პროგნოზირება და, ზოგადად, უფრო ადეკვატურად ორგანიზება და საქმიანობის განხორციელება. მართვის სისტემა. ამას მუდმივად აფერხებს სიტუაციის გაურკვევლობა, რომელშიც სისტემა მუშაობს. გაურკვევლობა ნიშნავს არასაკმარისი ცოდნას. გაურკვევლობა, ამბობს პროფესორი დ. ზანდი (აშშ), გავლენას ახდენს ჩვენს მიდგომაზე მენეჯმენტის შესახებ ანალიზის თითქმის ყველა დონეზე, ქცევის თეორიიდან სტრატეგიის შემუშავების თეორიამდე და ორგანიზაციული სტრუქტურების დიზაინამდე. გაურკვევლობის ფაქტორი „შეზღუდული რაციონალობის“ პრინციპის დადასტურებაა. მისი გავლენა მართვის პროცესზე მცირდება იმდენად, რამდენადაც ინფორმაცია სიტუაციის შესახებ უფრო სრულყოფილი ხდება. მაგრამ რაც უფრო რთულია სიტუაცია და მიღებული გადაწყვეტილებები, მით უფრო ხელშესახებია ამ ფაქტორის გავლენა კონტროლის სისტემის საქმიანობაზე და მით უფრო დიდია მაკონტროლებელი სუბიექტის შემოქმედებითი გონებრივი მუშაობის მნიშვნელობა.

მენეჯმენტის პროცესი ხორციელდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მეშვეობით, რომელთა მომზადებას პირობითად შეიძლება ეწოდოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების (მიღების) ტექნოლოგია.

სახელმწიფო ადმინისტრაციული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის ტექნოლოგია დაყვანილია სამ ძირითად ეტაპად:

1. მთავრობის გადაწყვეტილების მომზადება;

2. მთავრობის გადაწყვეტილებების მიღებისა და მიღების პროცედურების უზრუნველყოფა;

3. მთავრობის გადაწყვეტილების შესრულება.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ სახელმწიფო მართვის გადაწყვეტილებით საჯარო მოსამსახურეთა მუშაობის ძირითადი ეტაპების, ეტაპებისა და ფაზების შინაარსი და თანმიმდევრობა:

ეტაპი 1 - სახელმწიფო მართვის გადაწყვეტილებების მომზადება

1. გადაუდებელი სოციალური პრობლემის გამოვლენა დაგეგმილი მდგომარეობის რეალურთან შედარების გზით. პრობლემური სიტუაციის კრიტერიუმების დადგენის შემდეგ დგინდება აქტუალობა, ღირებულება და ყალიბდება მიზანიც.

2. მიზანი უნდა იყოს კონკრეტული, ობიექტური, რეალური, ვარაუდობდეს მოქმედებებს, ჰქონდეს შესაბამისი საზომი (მიზნები იყოფა მოკლევადიან, შუალედურ, გრძელვადიანად, მიღწევის მიხედვით და ა.შ.

3. ინფორმაციის შეგროვება. ინფორმაციის წყაროა სახელმწიფო ორგანოების სტატისტიკური მონაცემები, სოციოლოგიური კვლევის შედეგები, საექსპერტო კომისიების დასკვნები, დაზვერვისა და სხვა ოპერატიული კომპეტენტური ორგანოების ინფორმაცია, მოქალაქეთა წერილები და მიმართვები.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხი პირდაპირ დამოკიდებულია საინფორმაციო ბაზის სისრულესა და სანდოობაზე, რომლის საფუძველზეც ხდება გადაწყვეტილების პროექტის შემუშავება. საინფორმაციო ბაზის ხარისხი და სისრულე განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მარეგულირებელი ზემოქმედების ეფექტურობას.

4. მომავალი პროექტის ვარიანტის კრიტერიუმების დადგენა და მისი დიაგნოსტიკა. პროგრამების განხორციელების შესაძლო შედეგების გაანგარიშება და მატერიალური ხარჯების განსაზღვრა.

5. პრობლემური სიტუაციის გადაჭრისა და შედეგების შეფასების ალტერნატიული ვარიანტების შემუშავება ალტერნატივა არის ნებისმიერი მისაღები და ურთიერთგამომრიცხავი ვარიანტი მოქმედების, განაწილების სტრატეგიისა თუ სახსრებისთვის.

6. გამოსავლის არჩევა . გადაწყვეტის ყველა არსებული ვარიანტიდან არჩეულია ყველაზე ეფექტური და ზოგადად ოპტიმალური გადაწყვეტა.

7. იურიდიული ექსპერტიზა. აუცილებელია ნებისმიერი გადაწყვეტის პროექტებისთვის. სახელმწიფო აქტორების ნებისმიერი მენეჯერული გავლენა მართულზე ლეგიტიმური უნდა იყოს. გადაწყვეტილების სამართლებრივი მხარდაჭერა მისი შესრულების გარანტიაა.

8. კოორდინაცია დაინტერესებულ ორგანიზაციებთან და პირებთან. დამტკიცება დასტურდება აღნიშნული ორგანოებისა და ორგანიზაციების ხელმძღვანელების (ან ამის უფლებამოსილი მოადგილეების) მიერ პროექტის მოწონებით. ისინი ვალდებულნი არიან, მთავარი შემსრულებლის მიერ დადგენილ ვადაში დაამტკიცონ მიღებული აქტების პროექტები ან დაამტკიცონ შენიშვნებით, ხოლო თუ ვადა არ არის დაწესებული ან პროექტი წარდგენილია ინიციატივით - არა უმეტეს ათი დღისა.

9. გადაწყვეტის განხორციელების ღონისძიებების შემუშავება. მუშავდება მისი განხორციელების ღონისძიებების კონკრეტული და დეტალური გეგმა შემსრულებლების მიხედვით პასუხისმგებლობების განაწილებითა და დროის მიხედვით.

10. მონიტორინგი. მონიტორინგი აკონტროლებს გადაწყვეტის შემუშავების მიმდინარე შედეგს, თავდაპირველად დასახული მიზნებისა და დაგეგმილი კრიტერიუმების შესაბამისად. სიგნალი "შემთხვევის გარეშე" დაუყოვნებლივ უნდა დააბრუნოს პროექტი იმ ეტაპზე, სადაც მოხდა შეცდომა და გამოიწვიოს უკვე შემუშავებული გადაწყვეტილებების კორექტირება.

11. გადაწყვეტილების ეფექტიანობის შეფასება. გადაწყვეტის განხორციელებამდე ინდიკატორების შედარება განხორციელების შემდგომ ინდიკატორებთან, შეფასების და დასახული მიზნის მიღწევის ხარისხის განსაზღვრა.

ეტაპი სრულდება ოპტიმალური ნორმატიული აქტის პროექტის წარდგენით სახელმწიფო ორგანოს, პოლიტიკური თუ ადმინისტრაციული თანამდებობის პირისათვის, რომელთანაც შეთანხმებულია ამ გადაწყვეტილების მიღების წესი.

ეტაპი 2 - სახელმწიფო მართვის გადაწყვეტილებების მიღებისა და მიღების პროცედურების უზრუნველყოფა

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი დაყვანილია მიზნების დასახვამდე (პროგნოზირება, პროგრამირება და დაგეგმვა), განსხვავებით გადაწყვეტილების აღსრულების პროცესისგან, რომელიც მიმართულია მიზნების მიღწევაზე. მანამდე გადაწყვეტილება რჩება საქმიანობის პროექტად და მის სამომავლო შედეგად, სანამ ის რეალობაში განხორციელდება დასახული პროექტის სახით.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის თითოეული ეტაპი არის მიკროპროცესი, რომელიც მოითხოვს მიზნის განსაზღვრას, გადაწყვეტილებების მოძიებას და ა.შ. და შესაბამისი მეთოდების გამოყენება სხვადასხვა კომბინაციებში გადაწყვეტილებების დასაბუთებისა და შერჩევის მიზნით.

ამრიგად, საჯარო მმართველობის ტექნოლოგიურ ჯაჭვში მეორე ეტაპი სრულდება მიღებული გადაწყვეტილების გამოქვეყნებით ან მისი გადაცემით აღმასრულებლებსა და სხვა დაინტერესებულ სახელმწიფო და სხვა ორგანოებზე. გადაწყვეტილებების მიღებისა და აღსრულების ოპერატიულობა დამოკიდებულია საფოსტო გაგზავნის დროულობაზე. ამიტომ, აუცილებელ შემთხვევებში დაწესებულია საფოსტო ვადა. დაუშვებელია ნებისმიერი ხელოვნური შევიწროება ან იმ ორგანოების დიაპაზონის შეზღუდვა, რომლებზეც მიმართულია გადაწყვეტილება.

ეტაპი 3 - მთავრობის გადაწყვეტილების შესრულება

გადაწყვეტილების აღსრულება არანაკლებ მნიშვნელოვანი ეტაპია, ვიდრე მისი მომზადება და მიღება. შედეგი დიდწილად დამოკიდებულია შესრულების ხარისხზე. გადაწყვეტილება უნდა განხორციელდეს სისტემატურ საფუძველზე, რაც ნიშნავს, რომ აღსრულების საკითხი წინასწარ უნდა იყოს გააზრებული და მომზადებული და არა გადაწყვეტილების მიღებისას.

მთავრობის გადაწყვეტილებების განხორციელებისას ხდება მათში შემავალი სოციალური მიზნებისა და ნორმების „მატერიალიზაცია“, ამ ნორმების გადაყვანა მენეჯმენტის პერსონალის რეალურ ფიზიკურ ქმედებებად, მართვის ობიექტების გარდაქმნის მიზნით.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების აღსრულების ორგანიზებისას, მთავარ ამოცანად უნდა აღიაროთ შემსრულებლების ძალისხმევის მობილიზება, შემოქმედებითი მუშაობის უზრუნველყოფა, მიზნის მისაღწევად მკაცრი პასუხისმგებლობის მოტივაცია.

სახელმწიფო ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების ეფექტურობა განისაზღვრება მისი ძირითადი ელემენტებით: პროდუქტიულობა (მოხმარებული რესურსებისა და მიღებული შედეგების თანაფარდობის ინდიკატორებს), ეფექტურობა (მიზნების მიღწევის უნარი, მიუხედავად გამოყენებული რესურსებისა და თავად გადაწყვეტილების ხარისხისა). ), და ხარისხი (გადაწყვეტილების მიზნების მიღწევის ხარისხი საჯარო ადმინისტრაციის საყოველთაოდ მიღებულ მოთხოვნებთან და სტანდარტებთან გარკვეული შესაბამისობით.

გადაწყვეტილების ეფექტიანად განხორციელების მთავარი პირობაა მისი შემსრულებელი თანამშრომლების კომპეტენცია.

გადაწყვეტილების აღმასრულებელი პერსონალის ეფექტური მუშაობისთვის, აღსრულების დელეგირების ხელმძღვანელმა უნდა დაყოს სამოქმედო პროგრამა ცალკეულ ნაწილებად. შემდეგ შესრულების ორგანიზების პროცესი მოიცავს სამ ეტაპს: დავალებების მიტანა შემსრულებლებისთვის, შემსრულებლების მომზადება გადაწყვეტილების შესასრულებლად, შემსრულებლების წახალისება, რომ შეასრულონ იგი კეთილსინდისიერად. ეს დაყოფა მივყავართ იქამდე, რომ შემსრულებლებმა ნათლად იციან: რა, როდის, როგორ, რა პირობებში, რა ძალებითა და საშუალებებით, რა თარიღით, რა რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლებით უნდა გაკეთდეს.

მიღებული სახელმწიფო გადაწყვეტილების განხორციელებაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს თანამშრომელთა ღირებულებითი ორიენტაციები და მათი ეთიკური დამოკიდებულებები. ფასეულობათა არსებული სისტემა ადგენს კოორდინატების სისტემას ხელისუფლებისა და ადმინისტრაციის ყველა საქმიანობისთვის, მათ შორის შესაძლებლობების ლიმიტის გაგებისთვის.

სახელმწიფო ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების აღსრულების ეტაპი სამი კომპონენტისგან შედგება:

1. გადაწყვეტის განხორციელების დაგეგმვა. ხორციელდება შემოთავაზებული აქტივობის დაკონკრეტება: ასახულია შუალედური მიზნები, გამოითვლება მათი მიღწევის ვადები და თანმიმდევრობა, განისაზღვრება თითოეული ამ კონკრეტული მიზნისთვის შემსრულებლები და საჭირო სახსრები (რესურსული მხარდაჭერა). ხშირად გეგმებს იურიდიული ხასიათი ენიჭება. ისინი ან თავად არიან მიღებული ნორმატიულ აქტად, ან ერთვის რომელიმე ნორმატიულ აქტს.

2. დაგეგმილი გადაწყვეტილების შესრულება. ამ ეტაპზე ხდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებში შემავალი სოციალური მიზნებისა და ნორმების „მატერიალიზაცია“, ამ ნორმების გადაყვანა მენეჯმენტის პერსონალის რეალურ ფიზიკურ ქმედებებად, მართვის ობიექტების გარდაქმნის მიზნით.

3. გადაწყვეტილების შესრულებაზე კონტროლი. კონტროლის განხორციელება ნიშნავს, ერთი მხრივ, სტანდარტების დადგენას, რეალურად მიღწეული შედეგებისა და მათი გადახრების დადგენილ სტანდარტებისგან გაზომვას; მეორე მხრივ, მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების მიმდინარეობის მონიტორინგი და მათი განხორციელების პროცესში მიღწეული შედეგების შეფასება.

ამავდროულად, საჯარო ადმინისტრაციის ეფექტურობა (ან ხარისხი) განისაზღვრება არა ფაქტობრივი შედეგების მარტივი შესაბამისობით დაგეგმილ მიზნებთან, არამედ ზუსტად იმით, თუ რამდენად აკმაყოფილებს ის სოციალურ მოთხოვნილებებს გადაუდებელი სოციალური პრობლემების გადაჭრისას (მოხსნაში). რაც უფრო სწრაფად და სრულად მოგვარდება წარმოშობილი სოციალური პრობლემები, მით უფრო მაღალია საჯარო მმართველობის ხარისხი. სახელმწიფო და სოციალური კონტროლი აუცილებელია საზოგადოებისთვის, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ შეამოწმოთ მთავრობის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა საზოგადოებრივი ინტერესების თვალსაზრისით. აქედან გამომდინარე, მუდმივი სახელმწიფო და სოციალური კონტროლი ერთ-ერთი აუცილებელი პირობაა მენეჯერული გადაწყვეტილებების, მთელი სახელმწიფოსა და მთლიანად სოციალური მენეჯმენტის ოპტიმალურიობისთვის.

მენეჯმენტის ზოგად პროცესში კონტროლი მოქმედებს როგორც უკუკავშირის ელემენტი, ვინაიდან მისი მონაცემების მიხედვით სწორდება ადრე მიღებული გადაწყვეტილებები, გეგმები, ასევე ნორმები და სტანდარტები.

მენეჯმენტის კონტროლი, როგორც მთავრობის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებთან მუშაობის ბოლო ეტაპი, საშუალებას აძლევს საჯარო მოხელეებს არა მხოლოდ გამოავლინონ, არამედ თავიდან აიცილონ გადახრები, შეცდომები და ხარვეზები, მოძებნონ ახალი რეზერვები და შესაძლებლობები. მენეჯმენტის კონტროლის დახმარებით ტარდება სახელმწიფო გადაწყვეტილების შესრულების პროცესის ოფიციალური ზედამხედველობა, ვლინდება მართვის სუბიექტის მართვის ობიექტზე გავლენის შედეგები.

ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ სახელმწიფო მართვის გადაწყვეტილებების ზემოაღნიშნული სამეული სტრუქტურა იდეალურია. რეალურად, წარმოდგენილი მოდელის ცალკეული ფაზები (ეტაპები) შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა თანმიმდევრობით, ასევე გამოტოვოთ და შეცვალოთ ან შერწყმათ სხვებთან.

არსებობს სხვა კლასიფიკაციებიც. ასე, მაგალითად, თავის კლასიფიკაციაში მენდელ ვ.კ. განსაზღვრავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის 8 ეტაპს:

1. სიტუაციის ანალიზი. ამ ეტაპზე ხდება ინფორმაციის შეგროვება და დამუშავება და პრობლემების იდენტიფიცირება.

2. პრობლემის იდენტიფიცირება. ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემის შერჩევა.

3. შერჩევის კრიტერიუმების განსაზღვრა. განისაზღვრება ინდიკატორები, რომლებითაც განხორციელდება ალტერნატივების შედარება და საუკეთესოს არჩევა.

4. ალტერნატივების შემუშავება. მოძებნეთ პრობლემის გადაჭრის შესაძლო ალტერნატიული გზები.

5. საუკეთესო ალტერნატივის არჩევა. თითოეული ალტერნატივის დადებითი და უარყოფითი მხარეების შედარება და მათი განხორციელების სავარაუდო შედეგების ობიექტური ანალიზი. არჩევანს ყოველთვის აქვს კომპრომისის ხასიათი.

6. ხსნარის დამტკიცება.

7. განხორციელების მართვა. სამუშაოებისა და რესურსების ნაკრების განსაზღვრა და მათი განაწილება შემსრულებლებისა და ვადების მიხედვით. ამ ეტაპზე მენეჯერმა უნდა აკონტროლოს გადაწყვეტილების შესრულების პროცესი, შესაძლებელია დახმარების გაწევა და გარკვეული კორექტირების განხორციელება.

8. შედეგების მონიტორინგი და შეფასება. ფაქტობრივი შედეგები იზომება და ადარებენ იმას, რასაც მენეჯერი იმედოვნებდა.

ფაქტობრივად, სიტუაციის ანალიზის, პრობლემის იდენტიფიცირებისა და შერჩევის კრიტერიუმების განსაზღვრის ეტაპები შეიძლება მივაკუთვნოთ მთავრობის გადაწყვეტილებების მომზადების ეტაპს; ალტერნატივების შემუშავება, საუკეთესო ალტერნატივის შერჩევა, კოორდინაცია - პროცედურების და მთავრობის გადაწყვეტილებების მიღების უზრუნველსაყოფად; განხორციელების მართვა, მონიტორინგი და შედეგების შეფასება - მთავრობის გადაწყვეტილებების შესრულების ეტაპამდე.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საბიუჯეტო საგანმანათლებლო დაწესებულება

"კურგანის სახელმწიფო უნივერსიტეტი"

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

კურსის მუშაობა

დისციპლინის მიხედვით

„სახელმწიფო გადაწყვეტილებების მიღება და აღსრულება“

შესავალი

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების თეორიული ასპექტები

1.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ძირითადი ცნებები და არსი

1.2 მმართველობითი გადაწყვეტილებების მიღების თავისებურებები სახელმწიფო და მუნიციპალურ ადმინისტრაციაში

2. ყურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის ანალიზი

2.1 საჯარო ხელისუფლების საქმიანობის მახასიათებლები

2.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებისა და მექანიზმების ანალიზი

2.3 საჯარო ხელისუფლების და მისი როლის ანალიზი მომსახურების სექტორში

3. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება კულტურის დეპარტამენტის ეფექტურობის ასამაღლებლად

3.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები სამთავრობო ორგანოს ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით

3.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა

დასკვნა

გამოყენებული წყაროების სია

შესავალი

არჩეული თემის აქტუალობა. კულტურა არის შემაერთებელი რგოლი ადამიანთა ცნობიერ საქმიანობაში და პირდაპირ გავლენას ახდენს სოციალური ცხოვრების ყველა სფეროზე.

დღეისათვის ადამიანური კაპიტალის როლი სოციალურ-ეკონომიკურ პროცესში მნიშვნელოვანია ეკონომიკური განვითარების ტემპის სწრაფი ზრდის, ეკონომიკის სტრუქტურული ცვლილებების გამო, რომელიც გამოწვეულია მისი განვითარების ინოვაციურ ტიპზე გადასვლით. ადამიანური კაპიტალის ფორმირებაში წამყვანი როლი ეკუთვნის კულტურულ სფეროს. არსებობს ინდივიდის მოთხოვნილებების ზრდის ტენდენცია მის კულტურულ და შემოქმედებით თვითგამოხატვაში და საზოგადოების მიერ დაგროვილი კულტურული ფასეულობების ათვისებისკენ. კულტურის სფეროში არსებული სერვისების ნუსხა უნდა აკმაყოფილებდეს როგორც მოსახლეობის საჭიროებებს, ასევე საზოგადოების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ტემპს.

თემის დამუშავების ხარისხი. რუსულ მეცნიერებაში შედარებით ცოტა ხნის წინ შეისწავლეს კულტურის სფეროს ეფექტურ მართვასთან დაკავშირებული საკითხები. „კულტურის“ ცნების სემანტიკურ შინაარსს ეხება უცხოელი მეცნიერების ნაშრომები, როგორებიც არიან: მ.ვებერი, ა.მოლი, პ. სოროკინი. ადგილობრივმა ავტორებმა - ა. არნოლდოვი, გ. გალუტსკი, ი. დისკინი, ბ. ერასოვა, ვ. ჩურბანოვი, ი. სტოლიაროვი გამოავლინეს ამ კონცეფციის სოციოლოგიური და მენეჯერული ასპექტები, დაადგინეს კულტურული პოლიტიკის განვითარების კრიტერიუმები.

კულტურის განვითარება რეგიონულ დონეზე მიმართული უნდა იყოს სხვადასხვა სამიზნე ჯგუფების კულტურული საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე. თუმცა, ამ პროცესს აფერხებს: წამგებიანი, მაგრამ კულტურულად მნიშვნელოვანი ობიექტების (ბიბლიოთეკები, მუზეუმები და ა.შ.) შენარჩუნების აუცილებლობა, რიგი კულტურული დაწესებულებების დაბალი საინვესტიციო მიმზიდველობა და კულტურაში ინვესტიციების მოზიდვის მოქნილი მექანიზმების ნაკლებობა. რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტი; შემოქმედებითი ჯგუფების ან ცალკეული კულტურის მოღვაწეების მიერ ინიცირებული შემოქმედებითი პროექტების განვითარებისა და განხორციელების მხარდაჭერის სამართლებრივი და ფინანსური შეზღუდვები; კულტურის დაწესებულებების ფიზიკურად და მორალურად გაცვეთილი სახსრების არსებობა და მათი არასაკმარისი მატერიალურ-ტექნიკური აღჭურვილობა. ამ პრობლემური სფეროების არსებობა აქტუალიზებს კონცეპტუალური გადაწყვეტილებების შემუშავებას, რომლებიც ზრდის კულტურის სფეროს მართვის ეფექტურობას კურგანის რეგიონის მაგალითზე.

Მიზანი კურსის მუშაობა არის კონსტრუქციული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება, რომელიც მიზნად ისახავს კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის ეფექტურობის გაუმჯობესებას.

კვლევის ობიექტი - რეგიონული ორგანოების საქმიანობა კულტურის სფეროში.

შესწავლის საგანი - კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის შინაარსი რეგიონში კულტურის სფეროს ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

Დავალებები დასახული მიზნის მისაღწევად:

ხაზს უსვამს „მენეჯმენტის გადაწყვეტილების“ ცნების არსს;

სახელმწიფო და მუნიციპალურ ხელისუფლებაში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების თავისებურებების გამოვლენა;

განვიხილოთ კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის მექანიზმი;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების არსებული მეთოდებისა და მექანიზმების გაანალიზება;

კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტისა და დაქვემდებარებული დაწესებულებების მიერ გაწეული მომსახურების ჩამონათვალის განსაზღვრა;

კონცეპტუალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება, რომელიც გაზრდის კულტურული მართვის ეფექტურობას კურგანის რეგიონში;

განსაზღვრეთ შემუშავებული მართვის გადაწყვეტის ეფექტურობის პარამეტრები.

მეთოდები საკურსო მუშაობაში გამოიყენება: კულტურის სფეროს მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების აღწერითი ანალიზი, პრაქტიკული მასალის შეგროვება და სტატისტიკური მონაცემების დამუშავება, დიზაინი, სოციალური პროცესების აგება.

სამუშაო სტრუქტურა: კურსის მუშაობა შედგება შესავლის, სამი თავისა და დასკვნისგან.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების თეორიული ასპექტები

1.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ძირითადი ცნებები და არსი

მენეჯერული გადაწყვეტილება განიხილება, როგორც მენეჯერული მუშაობის პროდუქტი, ორგანიზაციული პასუხი წარმოქმნილ პრობლემაზე, შემოთავაზებული ვარიანტებიდან მოქმედების კურსის არჩევა და მისი მიღწევის მიზნის, საშუალებებისა და მეთოდების განსაზღვრა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება - მენეჯმენტის სუბიექტის აქტი, რომელიც განსაზღვრავს პრობლემის გადაჭრისკენ მიმართული საქმიანობის პროგრამას კონტროლირებადი სისტემის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის ფუნქციონირებისა და ანალიზის საფუძველზე.

ორგანიზაციული ასპექტი გამოიხატება მენეჯმენტის გადაწყვეტის შემუშავებასა და განხორციელებაში. ამასთან ერთად სრულდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემდეგი ფუნქციები: ხელმძღვანელობა, კოორდინაცია და მოტივაცია.

მართვის გადაწყვეტის ეფექტურობა განისაზღვრება ამ ფუნქციების განხორციელებით მომზადებისა და განხორციელების ეტაპებზე. ამ მხრივ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის რეალური ინსტრუმენტი დასახული მიზნებისთვის.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ძირითადი პარამეტრები მოიცავს:

1) სტრატეგია, რომელიც განუყოფლად არის დაკავშირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებთან და მოიცავს ორგანიზაციაში მიზნების მიღწევისა და ამოცანების განხორციელების გზებს;

2) ორგანიზაცია, როგორც მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ადგილი;

3) რაციონალურობა, როგორც ორგანიზაციაში გრძელვადიანი მიზნების მიღწევის ორიენტაცია;

4) მოვლენების კონკრეტული შედეგის გაურკვევლობა, მართვის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების თანმდევი კურსი;

5) მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგები.

არსებობს მთელი რიგი მოთხოვნები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისთვის. ეს სია მოიცავს: პირველ რიგში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესაბამისობას რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობასთან; მეორეც, გადაწყვეტილების მომზადებისა და განხორციელებისთვის აუცილებელი უფლებამოსილების არსებობა; მესამე, მკაფიო დამიზნება და დამიზნება; მეოთხე, ორგანიზაციის იურიდიული დეპარტამენტის კონტროლი; მეხუთე, არსებული მდგომარეობის მონიტორინგი; მეექვსე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ტექსტში წინააღმდეგობების არარსებობა; მეშვიდე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ტექნიკური, ეკონომიკური და ორგანიზაციული მიზანშეწონილობა; მერვე, გარე და შიდა კონტროლის პარამეტრები; მეცხრე, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების უარყოფითი შედეგების სავალდებულო გათვალისწინება; მეათე, დადებითი შედეგის შესაძლებლობა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გასაუმჯობესებლად რეკომენდებულია მათი ანალიზი კლასიფიკაციის საფუძველზე ისეთი მახასიათებლების მიხედვით, როგორიცაა: მართვის სისტემის ქვესისტემები, სფერო, მიზნები, მენეჯმენტის წოდება, მასშტაბი, წარმოების ორგანიზაცია, გავლენის ობიექტი, განმეორებადობა, ფორმალიზაციის მეთოდები.

აქედან გამომდინარე, შეიძლება განვასხვავოთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემდეგი ტიპები:

1. გადაწყვეტილებაზე დამყარებული გადაწყვეტილება;

2. დაბალანსებული გადაწყვეტილებები;

3. ინერტული ხსნარები;

4. იმპულსური გადაწყვეტილებები;

5. სარისკო გადაწყვეტილებები;

6. ფრთხილად გადაწყვეტილებები;

7. რაციონალური გადაწყვეტილებები.

მენეჯერული გადაწყვეტილების ხარისხი არის გადაწყვეტილების პარამეტრების ერთობლიობა, რომელიც აკმაყოფილებს კონკრეტულ ადამიანებს და უზრუნველყოფს მისი განხორციელების რეალობას.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი მოიცავს შემდეგ ოპერაციებს: მომზადება მენეჯმენტის საქმიანობისთვის, პრობლემის იდენტიფიცირება, მიზნების ჩამოყალიბება, საჭირო ინფორმაციის მოძიება, დამუშავება, მიზნების რანჟირება, ამოცანების ფორმულირება, დოკუმენტაციის მომზადება და დაკისრებული ამოცანების შესრულება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის პარამეტრები: რისკების ხარისხი, გადაწყვეტილების განხორციელების ალბათობა ხარისხის მაჩვენებლების თვალსაზრისით, ადეკვატურობის ხარისხი.

მენეჯერული გადაწყვეტილების ეკონომიკური არსი ის არის, რომ მისი მომზადება და განხორციელება ყოველთვის მოითხოვს ფინანსურ, მატერიალურ და სხვა ხარჯებს.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ორგანიზაციული არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული რგოლი შეიძლება იყოს ჩართული მისი განვითარებისა და მიღების პროცესში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ეფექტურობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის გუნდს შორის ურთიერთქმედების ხარისხზე.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სოციალური არსი ჩადებულია პერსონალის მართვის მექანიზმში, რომელიც მოიცავს ადამიანზე გავლენის ბერკეტებს ორგანიზაციაში მათი საქმიანობის კოორდინაციის მიზნით.

მენეჯერული გადაწყვეტილების სამართლებრივი არსი არის რუსეთის ფედერაციის საკანონმდებლო აქტების დაცვა. კანონის დარღვევა უარეს შემთხვევაში გამოიწვევს გადაწყვეტილების გაუქმებას, მის შესრულებასა და მომზადებაზე პასუხისმგებლობას.

გადაწყვეტის დანერგვისა და პრობლემების მოგვარების ეტაპების დასრულების შემდეგ, გადაწყვეტილების მიმღები აფასებს გადაწყვეტის სარგებლიანობას და ეფექტურობას. გათვალისწინებულია პრობლემის ფაქტი და მისი აღმოფხვრის ხარისხი. გადაწყვეტის ფაქტობრივი ეფექტურობის შეფასების შედეგად კეთდება შემდეგი დასკვნები: პრობლემა მთლიანად აღმოიფხვრა და მის გადაწყვეტას არ მოჰყოლია დამღუპველი შედეგები; პრობლემა მხოლოდ ნაწილობრივ აღმოიფხვრა და არც უარყოფითი შედეგები მოჰყვება; პრობლემა არ არის აღმოფხვრილი და იწვევს მთელ რიგ უარყოფით შედეგებს.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება ხდება სამ სისტემურ დონეზე: კონცეპტუალური, ოპერატიული და ელემენტარული.

კონცეპტუალური დონე არის მთლიანობაში ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული ელემენტის „სარგებლობის“ და შესრულების შეფასების დონე.

ოპერატიულ დონეზე ხდება კონტექსტის, ოპერაციის შინაარსის დეტალური შესწავლა დასახული მიზნების მისაღწევად. მთავარი ამოცანაა ოპერაციის მოდელის აგება, სუბიექტური და ობიექტური ფაქტორების გავლენის შეფასება მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე.

ელემენტარული დონე - არის აღმასრულებელი ერთეულების დონე, რომელზედაც ფასდება შემსრულებლებისა და რესურსების ხარისხი.

1.2 მმართველობითი გადაწყვეტილებების მიღების თავისებურებები სახელმწიფო და მუნიციპალურ ადმინისტრაციაში

სახელმწიფო და მუნიციპალური ხელისუფლების მიერ მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები არის განმსაზღვრელი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს კონტროლირებად სისტემაში მიმდინარე პროცესების ხარისხსა და ეფექტურობაზე. თავის მხრივ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი დამოკიდებულია სახელმწიფო და მუნიციპალური თანამშრომლების საქმიანობის ეფექტურობაზე.

სახელმწიფო და მუნიციპალური ხელისუფლებისთვის მენეჯერული გადაწყვეტილებების მომზადების პროცესი შედგება შემდეგი ეტაპებისგან:

1. საკონტროლო ობიექტის მომავალი პერიოდის მუშაობის შედეგების ანალიზის საფუძველზე პრობლემის გამოვლენისა და ფორმულირების ეტაპი;

2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მომზადების ეტაპი, მათ შორის მისი მომზადების ჯგუფის ფორმირება

3. ინფორმაციის შეგროვებისა და გამოვლენილი პრობლემის გაანალიზების ეტაპი

4. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ვარიანტების მომზადებისა და დასაბუთების ეტაპი. თითოეული ვარიანტი განსაზღვრავს მიზნების მიღწევის მიმართულებებს, გადაწყვეტილების კონკრეტულ შემსრულებლებს, რესურსებს და მიზნის ვადებს.

5. უფროსის მიერ შერჩევისა და მართვის გადაწყვეტილების მიღების ეტაპი.

6. გადაწყვეტილების აღსრულების ორგანიზებისა და განხორციელების ეტაპი, მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემსრულებლებისთვის გადაცემა.

7. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგისა და შეფასების ეტაპი.

სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაციის ბევრ ორგანოში შეიძლება წარმოიშვას გაურკვევლობასთან დაკავშირებული კონფლიქტები, შეცდომით არის მითითებული მენეჯერული გადაწყვეტილების განსახორციელებლად საჭირო რესურსები. ამ გადაწყვეტილებებზე პასუხისმგებლობა ეკისრება არა ლიდერს, არამედ თანამოაზრე ადამიანთა ჯგუფს, რომლებიც დახმარებას უწევენ მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებაში.

სახელმწიფო და მუნიციპალური ორგანოების მართვის პროცესი დინამიურია. გარე და შიდა გარემოში ცვლილებები გავლენას ახდენს მენეჯმენტის სხვადასხვა გადაწყვეტილებების გაჩენაზე.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების ეტაპი არის ადმინისტრაციული პროცესი, რომელიც ასრულებს სტრუქტურის ფორმირების როლს და უჭირავს ცენტრალურ, მთავარ ადგილს სახელმწიფო და მუნიციპალური ორგანოების ოფიციალურ საქმიანობაში.

შესასრულებელი სამუშაოს მასშტაბები და მასთან დაკავშირებული ხარჯები, ხარჯები არის შემუშავებული სახელმწიფო-მუნიციპალური მართვის გადაწყვეტილებების შეფასების საფუძველი. სახელმწიფო და მუნიციპალური გადაწყვეტილებების აღსრულების ამოცანები: გადაწყვეტილების ნორმებისა და დაგეგმილი შედეგების შედარება ტაქტიკურ პარამეტრებთან; ნორმიდან გადახრების დადგენა; გადახრების მიზეზების დადგენა; ცვლილებებისა და კორექტირების წინადადებების შედგენა.

სახელმწიფო და მუნიციპალურ ხელისუფლებაში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების, განხორციელებისა და შეფასების პროცესი ყოველთვის მოიცავს ხალხის, პოლიტიკოსების, ოფიციალური პირების, შიდა და გარე მონაწილეთა ფართო სპექტრის ჩართულობას.

დღეს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებას უნდა ახლდეს საზოგადოების აზრის გათვალისწინება. ყოველივე ამის შემდეგ, ცალმხრივად განხილული პროექტები ცნობილია მათი მავნე ზეგავლენით რეგიონების და მათი მოსახლეობის კეთილდღეობაზე.

მსოფლიო პრაქტიკაში უამრავი მაგალითია, რომელიც უკავშირდება საზოგადოების მონაწილეობას და კონტროლს სახელმწიფო და მუნიციპალური ხელისუფლების საქმიანობაზე. პირველ რიგში, ეს ქვეყნებია: შეერთებული შტატები, დასავლეთ ევროპა და საზოგადოების სხვადასხვა სფეროში.

საჭიროა მმართველობითი გადაწყვეტილებების განხილვისა და მიღების პროცესში საზოგადოების მონაწილეობის საკანონმდებლო კონსოლიდაცია. სახელმწიფო და მუნიციპალურ მმართველობაში მოქალაქეთა მონაწილეობის უფლება უნდა განხორციელდეს წერილობითი მოთხოვნით, წინადადებებით და საჯარო განხილვით.

ეს არის საზოგადოების მონაწილეობა მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესში, რაც არის ეფექტური ღონისძიება კორუფციის პრევენციისთვის.

მოსახლეობის ჩართვა მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებაში შეიძლება გახდეს სახელმწიფო და მუნიციპალური მმართველობის პრინციპი, რაც უზრუნველყოფს კონტროლირებადი სისტემის გაუმჯობესებას და განვითარებას. ეს ხელს შეუწყობს მრავალმხრივ და მრავალგანზომილებიან საზოგადოებრივ და სახელმწიფო და მუნიციპალურ ხელისუფლებას.

2. ყურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის ანალიზი

2.1 საჯარო ხელისუფლების მახასიათებლები

კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტი არის კურგანის რეგიონის სახელმწიფო ხელისუფლების აღმასრულებელი ორგანო, რომელიც ახორციელებს დარგობრივ და სექტორთაშორის მენეჯმენტს კულტურის სფეროში.

იგი მუშაობს ფედერალურ სამთავრობო ორგანოებთან, კურგანის რეგიონის სამთავრობო ორგანოებთან, რუსეთის ფედერაციის სხვა შემადგენელ სუბიექტებთან, ადგილობრივი ხელისუფლების ორგანოებთან და ორგანიზაციებთან ერთად.

სიაში ისევ დავალებები მენეჯმენტი შემოდის :

1) უზრუნველყოფამოქალაქეთა კულტურულ ცხოვრებაში მონაწილეობის კონსტიტუციური უფლებების რეალიზაციის პირობები;

2) შექმნაკულტურის სფეროში შემოქმედებითი პიროვნების განვითარების პირობები;

3) უზრუნველყოფაკურგანის რეგიონის კულტურული პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენება;

4) გაწევასაკუთრების სხვადასხვა ფორმის კულტურული ორგანიზაციების, შემოქმედებითი გაერთიანებების, ასოციაციების, ფონდებისა და სხვა საზოგადოებრივი გაერთიანებების განვითარებისა და თანამშრომლობის ხელშეწყობა.

მენეჯმენტი ხორციელდება შემდეგი უფლებამოსილებით :

Პირველად, აწყობსკურგანის რეგიონის ბიბლიოთეკების მიერ მოსახლეობისთვის საბიბლიოთეკო მომსახურება; Მეორეც, აწარმოებსსახსრების შეძენის დაფინანსება და უზრუნველყოფსკურგანის რეგიონის სახელმწიფო ბიბლიოთეკების ფონდების შენარჩუნება; მესამე, უზრუნველყოფსმოქალაქეთა საბიბლიოთეკო მომსახურებაზე უფლებების რეალიზება; მეოთხე, ქმნისდა მხარს უჭერსსახელმწიფო მუზეუმები; მეხუთე, ახორციელებს სამუზეუმო ნივთების იდენტიფიკაციასა და აღრიცხვაზე მუშაობა; მეექვსეზე, ორგანიზებადა მხარდაჭერაკულტურისა და ხელოვნების ინსტიტუტები; მეშვიდე, ხელს უწყობსმათი უფლებამოსილების ფარგლებში ხალხური ხელოვნებისა და ხელოსნობის სწავლებისათვის საჭირო სახელმძღვანელოების, სასწავლო საშუალებების და სხვა სასწავლო ლიტერატურის შემუშავება, გამოცემა და შეძენა; მეათე, კომპლექტიკურგანის რეგიონის ტერიტორიაზე ხალხური ხელოვნებისა და ხელნაკეთობების ტრადიციული არსებობის ადგილები; მეთერთმეტე, აწარმოებსკულტურის სფეროში ბავშვების დამატებითი განათლების მომსახურების გაწევის ორგანიზება; მეთორმეტე, შექმნაკურგანის რეგიონის და სხვათა იურისდიქციის ქვეშ მყოფი კულტურული ორგანიზაციების მიერ მომსახურების გაწევის ხარისხის დამოუკიდებელი შეფასების ორგანიზების პირობები.

დეპარტამენტში მუშაობა ორგანიზებულია კურგანის რეგიონის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების პროგრამის საფუძველზე, კურგანის რეგიონის ბიუჯეტის დაგეგმვის საგნების შედეგებისა და ძირითადი აქტივობების კონსოლიდირებული ანგარიშის, გეგმის საფუძველზე. კურგანის რეგიონის აღმასრულებელი ხელისუფლების ძირითადი საქმიანობა წლის განმავლობაში, რუსეთის ფედერაციის მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტები, კურგანის რეგიონი ...

დეპარტამენტს აქვს საკოორდინაციო და საკონსულტაციო ორგანოები, ასევე სამუშაო ჯგუფები, რომელთა ორგანიზაცია მზადდება სტრუქტურული დანაყოფების ხელმძღვანელების ინიციატივით კურგანის რეგიონის მთავრობის სხდომაზე განსახილველი საკითხების მომზადებისთვის დადგენილი წესით. .

არსებობს კოლეგიები, რომლებსაც აყალიბებს და ხელმძღვანელობს დეპარტამენტის უფროსი. საბჭოს შემადგენლობაში შედიან დაქვემდებარებული დაწესებულებების ხელმძღვანელები, სხვა აღმასრულებელი ორგანოების ხელმძღვანელები, აგრეთვე ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოების ტერიტორიული ორგანოების წარმომადგენლები, ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოები, იურიდიული პირები, მეცნიერები, ექსპერტები და სხვა სპეციალისტები.

2.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებისა და მექანიზმების ანალიზი

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები გაგებულია, როგორც ოპერაციების შესრულების მეთოდები, რომლებიც აუცილებელია მათი მომზადების, მიღებისა და განხორციელებისთვის. ეს მოიცავს ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების გზებს, მოქმედების ვარიანტების ფორმირებას და ანალიზს.

არსებობს ანალიტიკური მეთოდები, რომლებიც ეფუძნება მენეჯერის ან სპეციალისტების მუშაობას გარკვეული ანალიტიკური დამოკიდებულებების მქონე. მათი დახმარებით განისაზღვრება დავალების შესრულების პირობებსა და მის შედეგებს შორის ურთიერთობა. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, ანალიზის კლასიკური მეთოდები, ეკონომიკური სტატისტიკის ტრადიციული მეთოდები, ოპერაციების კვლევის მეთოდები და გადაწყვეტილების მიღების თეორია.

მეთოდების გარდა, გამოიყენება მოდელირებაც, რომელიც არის სისტემის შესწავლის პროცესი, რომელიც მოიცავს მოდელის აგებას, მისი თვისებების შესწავლას და მიღებული ინფორმაციის მოდელირებულ სისტემაში გადატანას.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისას განსაკუთრებით პოპულარულია კონცეპტუალური მოდელირება, რომელიც განსაზღვრავს მენეჯმენტის საქმიანობის ობიექტის წინასწარ შინაარსობრივ აღწერას.

მათემატიკური მოდელირება მხოლოდ დამხმარე როლს ასრულებს, რადგან მათემატიკური მოდელები ყველაზე მოსახერხებელია კვლევისა და რაოდენობრივი ანალიზისთვის.

სიმულაციური მოდელირება აუცილებელია რთული ობიექტების დროში ფუნქციონირების ალგორითმის რეპროდუცირებისთვის.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების თითოეულ მექანიზმს აქვს შემდეგი ტექნოლოგია, მათ შორის: გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი ხელმძღვანელობა; მისი მიღების წესები, გეგმები გადაწყვეტილების მიღებისას, იმავე დონის ლიდერების მიერ ურთიერთქმედების გზით ორმხრივი გადაწყვეტილებების მიღება, სამიზნე ჯგუფები და მათი როლი.

კულტურის დეპარტამენტში თითოეულ ორგანიზაციულ მოქმედებას თან ახლავს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. განვიხილოთ მათი მიღების მექანიზმი დეპარტამენტის უფროსის საქმიანობის მაგალითით.

უფლებამოსილების ფარგლებში კულტურის დეპარტამენტის უფროსი :

1) აწარმოებსმოვალეობების განაწილება მათ მოადგილეებს შორის;

2) დაკავებულიადეპარტამენტის თანამშრომელთა თანამდებობიდან დანიშვნისა და გათავისუფლების საკითხები;

3) უზრუნველყოფსთანამშრომელთა რაოდენობისა და სახელფასო ფონდის, საშტატო ცხრილის, სტრუქტურული დანაყოფების დებულებების დამტკიცება;

4) ხელს უწყობსწინადადებების შემუშავება ოფისის სტრუქტურული ქვედანაყოფების შექმნის, რეორგანიზაციისა და ლიკვიდაციის შესახებ.

კულტურის დეპარტამენტის გეგმებისა და შესრულების ინდიკატორების ფორმირებისას მიიღება შემდეგი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: პირველი, დეპარტამენტის მუშაობის დაგეგმვა საქმიანობის ძირითად მიმართულებებში (გადაწყვეტილებები მიიღება კოლექტიური); მეორე, გეგმებისა და შესრულების ინდიკატორების ფორმირება მიზნობრივი პროგრამის მეთოდით; მესამე, ბიუჯეტის დაგეგმვასთან დაკავშირებით მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება;

მეოთხე, სამოქმედო ანგარიშის ძირითადი მიმართულებების მომზადების ორგანიზება; მეხუთე, დეპარტამენტის უფროსის და სხვათა მიერ გეგმების დამტკიცება და სტრუქტურული სამმართველოების, დაქვემდებარებული დაწესებულებების შესრულების ინდიკატორების დადგენა.

2.3 ანალიზისაქმიანობისორგანომთავრობა და მისი როლი მომსახურების სექტორში

დეპარტამენტის საქმიანობის მთავარი მიზანია კულტურის სტრატეგიული როლის განხორციელება, როგორც პიროვნებისა და სახელმწიფოს განვითარების სულიერი და მორალური საფუძველი, კურგანის რეგიონის კულტურული პოტენციალის ეფექტური გამოყენება და განვითარება.

ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს მიზნის მიღწევის დონეს, მოიცავს: მოქალაქეების მიერ ორგანიზაციებსა და კულტურულ დაწესებულებებში ვიზიტების რაოდენობას; კულტურის დარგში საერთაშორისო, რეგიონთაშორისი და რეგიონული კონკურსებისა და ფესტივალების ლაურეატთა და დიპლომის გამარჯვებულთა რაოდენობა. მიზანი მიიღწევა ამოცანების განხორციელებით: პირველი, კულტურული და ისტორიული მემკვიდრეობის შენარჩუნების უზრუნველყოფა; მეორეც, პირობების შექმნა კურგანის რეგიონის კულტურული სფეროს მდგრადი განვითარებისათვის.

პრობლემების გადაჭრის ფარგლებში გათვალისწინებულია: სახელმწიფო პოლიტიკის შემუშავებისა და განხორციელების სახელმწიფო ფუნქციების შესრულება; კულტურის დაწესებულებების მატერიალურ-ტექნიკური ბაზისა და ტექნიკური აღჭურვილობის ინვესტიცია; დაკომპლექტება; სოფლის კულტურის ხელშეწყობა; კურგანის რეგიონის სახელმწიფო კულტურული დაწესებულებების საქმიანობის უზრუნველყოფა კულტურის სფეროში მოსახლეობისთვის საჯარო სერვისების მიწოდებისა და განვითარებისათვის.

ტრანს-ურალის კულტურის სფეროში მომსახურებებთან დაკავშირებით უნდა აღინიშნოს შემდეგი: კურგანის რეგიონის მთავრობის 2013 წლის 14 ოქტომბრის N 470 დადგენილებაში „კურგანის რეგიონის სახელმწიფო პროგრამის შესახებ“ კულტურის განვითარება. ტრანს-ურალის "2014-2020 წლებისთვის", დასახულია დავალება კულტურის სფეროში მომსახურების ხარისხისა და მრავალფეროვნების გაზრდის უზრუნველსაყოფად.

მოხსენებული მონაცემებით, კულტურული მემკვიდრეობის ძეგლების სახელმწიფო დაცვის სფეროში სახელმწიფო სერვისების გაწევის მოცულობა საშუალოდ 10%-ით. ყოველწლიურად იზრდება. კურგანის რეგიონის კულტურის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა შიდა და საგარეო ბაზრებზე უზრუნველყოფილია მოსახლეობისთვის მიწოდებული კულტურული საქონლისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებით, მათი საჭირო მრავალფეროვნების მიღწევით.

სახელმწიფო პროგრამის მეორე ეტაპი "ტრანს-ურალის კულტურის განვითარება" უფრო მეტად ორიენტირებულია კურგანის რეგიონის კულტურის სფეროში მომსახურების ახალი ხარისხის უზრუნველსაყოფად შექმნილი პირობების სრულ გამოყენებასა და განვითარებაზე. კულტურის სფეროს განვითარების მიზნობრივი ნიშნული, რომელიც მითითებულია რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციაში 2020 წლამდე პერიოდისთვის, არის კულტურულ ორგანიზაციებში (ბიბლიოთეკები, მუზეუმები, თეატრები, საკონცერტო ორგანიზაციები, კულტურული და დასასვენებელი ტიპის დაწესებულებები, პარკები და ა.შ.) ... სწორედ ეს მაჩვენებელი ასახავს მოსახლეობის მოთხოვნის დონეს კულტურის სფეროში სახელმწიფო და მუნიციპალურ სერვისებზე, ასევე ინდივიდის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ხარისხს მის კულტურულ და შემოქმედებით თვითგამოხატვაში.

სახელმწიფო პროგრამის რიგ მიმართულებებში არის მიმართულება მოხსენიებული, როგორც „კურგანის რეგიონის სახელმწიფო კულტურული დაწესებულებების საქმიანობის უზრუნველყოფა კულტურის სფეროში მოსახლეობისთვის საჯარო სერვისების მიწოდებისა და განვითარების მიზნით“.

კულტურის დეპარტამენტი კულტურისა და ხელოვნების დაქვემდებარებულ დაწესებულებებთან ერთად ახორციელებს შემდეგი სახის საჯარო მომსახურებას:

1. ტრადიციული ხალხური კულტურის სფეროში რუსეთის ფედერაციის ხალხთა არამატერიალური კულტურული მემკვიდრეობის შენარჩუნების მიზნით სამუშაოს ორგანიზება;

2. ფესტივალების, გამოფენების, შოუების, კონკურსების, კონფერენციების და სხვა პროგრამული ღონისძიებების ჩატარებაზე მუშაობის უზრუნველყოფა;

3. დადგენილ ადგილებში მეთოდოლოგიური სამუშაოების ჩატარება;

4. კულტურული მემკვიდრეობის ობიექტების ტექნიკური მდგომარეობის მონიტორინგი;

5. კულტურული მემკვიდრეობის ობიექტების დაცვის სფეროში გამოყენებითი კვლევებისა და განვითარების ორგანიზება;

6. საბიბლიოთეკო ფონდების ფორმირების, აღრიცხვისა და შენახვის ორგანიზება;

7. შემოქმედებითი მიღწევების ჩვენების მომსახურება, შემოქმედებითი გაერთიანებების განვითარებაში დახმარება;

8. კონცერტების, საკონცერტო პროგრამების და სხვა გასართობი ღონისძიებების შექმნაზე სამუშაოების ორგანიზება;

9. საბაზო მომზადების საშუალო პროფესიული განათლების ძირითადი პროფესიული საგანმანათლებლო პროგრამების განხორციელების მომსახურება.

დღეს კულტურის სფეროში მომსახურების ხარისხის დამოუკიდებელი შეფასება. იგი ხორციელდება შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით: დაწესებულების შესახებ ინფორმაციის ღიაობა და ხელმისაწვდომობა და მომსახურების გაწევის პროცედურა; კომფორტული პირობები და სერვისების ხელმისაწვდომობა; მომსახურების კულტურა დაწესებულებებში; მომხმარებელთა კმაყოფილება გაწეული მომსახურების ხარისხით; დაწესებულებების მიერ მოსახლეობის მომსახურების გაწევის სახელმწიფო დავალებათა ინდიკატორების განხორციელება; დაწესებულებების საქმიანობის ფინანსურ-ეკონომიკური შედეგები.

სახელმწიფო მომსახურებას ახორციელებენ შემდეგი სახელმწიფო ინსტიტუტები: კურგანის რეგიონის სახელმწიფო მუზეუმები და რეგიონალური კულტურული და საგამოფენო ცენტრი, კურგანის რეგიონის სახელმწიფო ბიბლიოთეკები, კურგანის რეგიონის სახელმწიფო თეატრები და კურგანის რეგიონალური ფილარმონიული საზოგადოება.

3. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად დეკულტურის დეპარტამენტი

3.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები სამთავრობო ორგანოს ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით

კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის ეფექტურობის გასაზრდელად, აუცილებელია შეიქმნას ერთიანი კულტურული და საინფორმაციო სივრცე, რომელიც უზრუნველყოფს კულტურის სექტორის განვითარებას და უზრუნველყოფს მოსახლეობის კმაყოფილების სათანადო დონეს კულტურულ და შემოქმედებით სფეროში. თვითრეალიზება.

მე გთავაზობთ პრინციპების შემდეგ ჩამონათვალს, რომელთა განხორციელება გავლენას მოახდენს კულტურის დეპარტამენტის ეფექტურობის ამაღლებაზე:

1) თანმიმდევრულობის პრინციპი;

2) პლურალიზმის პრინციპი, რომელიც გულისხმობს მოსახლეობის ყველა ფენის კულტურული ინტერესებისა და საჭიროებების გათვალისწინებას;

3) ღიაობის პრინციპი, რომელიც ხელს უწყობს ერთიანი კულტურული სივრცის ჩამოყალიბებას;

4) კულტურული თანამშრომლობის პრინციპი;

5) კულტურული საქმიანობის პროდუქტების პერსონიფიკაციის პრინციპი;

7) მრავალსუბიექტური კულტურული პოლიტიკის პრინციპი;

8) საზოგადოებრივი ცხოვრების ეკონომიკურ და კულტურულ ასპექტებს შორის ურთიერთქმედების პრინციპი.

ჩემი აზრით, კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის მიერ განხორციელებული ამოცანების შემუშავებულ ჩამონათვალში უნდა იყოს შეტანილი:

1) აადმინისტრაციული და მენეჯერული ამოცანები:

კულტურული განვითარების თანამედროვე ფორმების აქტუალიზაციისა და კურგანის რეგიონის ფედერალურ კულტურულ პროცესებში ინტეგრაციის პირობების უზრუნველყოფა;

კულტურული და საინფორმაციო სივრცის ერთიანობის უზრუნველყოფა მოსახლეობის ყველა ფენისთვის, მათი კულტურული ინტერესებისა და საჭიროებების გათვალისწინებით.

2) სამოცანები, რომლებიც მიზნად ისახავს კულტურის დაწესებულებების ეფექტურობის ამაღლებასდა ხელოვნება:

კურგანის მხარეთმცოდნეობის რეგიონალური მუზეუმის აღორძინების გამო კულტურულ-ისტორიული ფასეულობების და რუსული კულტურის ნიმუშების შენარჩუნების პირობების უზრუნველყოფა;

კურგანის რეგიონის ტერიტორიაზე ერთიანი სამუზეუმო სივრცის ფორმირების პროცესში მონაწილეობა;

მოსახლეობისთვის რუსული და საერთაშორისო ხარისხის სტანდარტების შესაბამისი საინფორმაციო და საბიბლიოთეკო მომსახურების მაღალი ხარისხის მიღწევა;

კულტურისა და დასვენების კულტურული დაწესებულებების, თეატრებისა და კინოს საქმიანობის ხარისხის გაუმჯობესება.

3) სამოცანები მიმართული პდიზაინისა და ინოვაციების განვითარებაკულტურის სფეროში მოღვაწეობა:

თანამედროვე ხელოვნების ფორმების, ფესტივალების, კონკურსების განვითარება და კულტურის სფეროში ინოვაციური პროექტების მხარდაჭერა;

კულტურის სფეროში პროექტების განხორციელების თანამედროვე მენეჯერული, ეკონომიკური და საინფორმაციო მიდგომების შემუშავება და დანერგვა;

პრიორიტეტული კულტურული პროექტების კოორდინაციის მდგრადი სისტემის ჩამოყალიბება, რომელიც მოქმედებს როგორც კატალიზატორი რეგიონული და ფედერალური კულტურული განვითარებისთვის.

4) სკულტურის განვითარებაში მონაწილე მოსახლეობის მოცვის გაზრდის ამოცანები:

- კურგანის რეგიონის ტერიტორიაზე სპონსორობისა და მფარველობის ეფექტური სისტემის შექმნა;

კულტურის სფეროს მაღალპროფესიონალი კადრების მომზადების სისტემის დახვეწა

კურგანის რეგიონის კულტურისა და ხელოვნების სფეროში პოპულარული ღონისძიებების სისტემის ფორმირება, რომელიც ყველაზე მიმზიდველია ქალაქის მაცხოვრებლებისთვის და სტუმრებისთვის.

ამ ამოცანების განსახორციელებლად, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ადმინისტრაციული რესურსების გამოყენება, კერძოდ, კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის საჯარო მოხელეთა უფლებამოსილების სიის განსაზღვრა. მეორეც, აუცილებელია ამ რეგიონის ტერიტორიაზე კულტურის, ხელოვნებისა და განათლების დაწესებულებათა ქსელის ადამიანური რესურსების აქტივობის გააქტიურება, მოსახლეობისთვის მომსახურების ხარისხისა და ხელმისაწვდომობის გაუმჯობესების მიზნით. მესამე, საჭიროა მეტი ყურადღების მიქცევა ფედერალური ხელისუფლების მიერ კულტურული ღონისძიებების განხორციელების მონიტორინგის თვალსაზრისით. მეოთხე, გარდა შრომითი რესურსისა, საჭიროა დასახული ამოცანების მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფა. ეს ასპექტი პირდაპირ კავშირშია ფინანსურ შესაძლებლობებთან. აქედან გამომდინარე, საჭიროა რეგიონული ბიუჯეტიდან დამატებითი თანხების მოზიდვა (საქმიანობების განხორციელების თვალსაზრისით ერთობლივი დიზაინისა და პროგრამული გადაწყვეტილებების ფარგლებში), არასაბიუჯეტო წყაროების წილის გაფართოება კერძო ინვესტორების ინტერესის გაზრდით.

3.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა

შემოთავაზებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა კულტურის განვითარების სფეროში განისაზღვრება მისი შეფასების მეთოდოლოგიური მიდგომების გამოყენებით. ეს, თავის მხრივ, მოიცავს:

1. ეკონომიკური ეფექტურობა, როგორც რესურსების ეფექტურობა შემოსავლის თანაფარდობის თვალსაზრისით და როგორც ძვირადღირებული შემოსავლისა და ხარჯების თანაფარდობის თვალსაზრისით;

2. მენეჯმენტის ეკონომიკური ეფექტურობა ვიწრო გაგებით, როგორც შემოსავლისა და ხარჯების თანაფარდობა მართვის აპარატის შენარჩუნებისთვის;

3. მართვის სოციალური ეფექტურობა სპეციალური მაჩვენებლების სისტემის მიხედვით;

4. ინდივიდუალური მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელების ეფექტურობის შეფასება ინდიკატორთა ნაკრებით.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მაღალი ხარისხისა და ეფექტურობის უზრუნველყოფა შესაძლებელია შემდეგ პირობებში:

მეცნიერული მიდგომების გამოყენება მენეჯმენტში;

ეფექტურობაზე ეკონომიკური მდგომარეობის გავლენის გათვალისწინებით;

გადაწყვეტილების მიმღებისთვის სანდო ინფორმაციის მიწოდება;

მიზნების ხის აგება და აგება;

მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილების სამართლებრივი საფუძვლის არსებობა.

გადაწყვეტილების კარგად კოორდინირებული მექანიზმი.

იმისათვის, რომ შემოთავაზებული მენეჯმენტის ამოცანები ეფექტურად განხორციელდეს, მე გთავაზობთ ტექნოლოგიას კულტურის განვითარების სფეროში კონცეპტუალური გადაწყვეტის განხორციელებისთვის, რომელიც შედგება შემდეგი ეტაპებისაგან: მოსამზადებელი - დაყენება, კონსტრუქციული ტრანსფორმირება და კონტროლი და ანალიტიკური.

1) მოსამზადებელი და სამონტაჟო ეტაპი მიზნად ისახავს კურგანის რეგიონში კულტურის განვითარების პირობების შექმნას და ამ განვითარებას ხელისშემშლელი პრობლემების დაძლევას.

ცხრილი 1

2) კონსტრუქციული და ტრანსფორმაციული ეტაპი მოიცავს ძირითად ღონისძიებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს კურგანის რეგიონში კულტურის სფეროს მოდერნიზებას.

3) ფარგლებში საკონტროლო და ანალიტიკური ეტაპი დაგეგმილია მთელი რიგი საკონტროლო ღონისძიებების გატარება, რომლებიც მიზნად ისახავს გარე და შიდა რისკების აღმოფხვრას, რომლებიც აფერხებენ კულტურის განვითარებას კურგანის რეგიონში.

ამოცანების გადაჭრის ტექნოლოგია ისეა აგებული, რომ პროგრამული აქტივობების უმეტესობა სახელმწიფო პროგრამის „ტრანს-ურალის კულტურის განვითარება 2020 წლამდე“ განუყოფელი ნაწილია.

მე მჯერა, რომ შემუშავებული მართვის გადაწყვეტის ეფექტურობა და მისი განხორციელების ტექნოლოგია მიიღწევა, თუ შესრულდება შემდეგი ინდიკატორების ჩამონათვალი:

1) გარესაბიუჯეტო წყაროების მოზიდვა კულტურის სფეროს განვითარებაში;

2) კულტურის სფეროში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სისტემური ხასიათი;

3) კულტურის, ხელოვნებისა და განათლების დაწესებულებების ქსელის სოციალური ეფექტურობის გაზრდა კულტურის სფეროში კურგანის რეგიონის ტერიტორიაზე;

4) „ნიჭიერი და ნიჭიერი ბავშვების რაოდენობა“ ინდიკატორის მნიშვნელობის ზრდა;

5) ინდიკატორის „კულტურულ და დასასვენებელ საქმიანობაში მონაწილე მოსახლეობის წილი“ მნიშვნელობის ზრდა;

6) კულტურის სფეროში ინოვაციური პროექტების რაოდენობის ზრდა, აგრეთვე რეგიონული და საერთაშორისო ღონისძიებების ჩატარების ადგილები სოციალურ-კულტურული პროექტების განხორციელების ფარგლებში;

7) კულტურისა და ხელოვნების მუნიციპალური დაწესებულებების მიერ ჩატარებული კულტურული ღონისძიებების (ფესტივალები, გამოფენები, შოუები, კონკურსები, კონფერენციები და სხვა პროგრამული ღონისძიებები) რაოდენობის ზრდა;

8) საბიბლიოთეკო და სამუზეუმო ფონდებში ნივთების მიღების ზრდა;

9) კურგანის რაიონის ტერიტორიაზე კულტურის, ხელოვნებისა და განათლების დაწესებულებების მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის სრული განახლება;

10) კურგანის რეგიონის ტერიტორიაზე კულტურის სფეროში კულტურის, ხელოვნებისა და განათლების დაწესებულებების მომსახურებით მოსახლეობის დაფარვის გაზრდა.

ამრიგად, კურგანის რეგიონში კულტურის განვითარების კონცეპტუალური გადაწყვეტა და მისი განხორციელების შემოთავაზებული ტექნოლოგია მიზნობრივი ინდიკატორების ჩამონათვალის მითითებით, საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ ამ რეგიონში კულტურული განვითარების კონსტრუქციულ დონეს კონკრეტული სიით გეგმების შემუშავებით. აქტივობებს და მათი განხორციელების დროის მითითებას. აქტივობაზე დაფუძნებული ეს მიდგომა ითვალისწინებს კურგანის რეგიონში კულტურული პოლიტიკის თავისებურებებსა და სპეციფიკას. ღონისძიებების განხორციელების ტექნოლოგიური ეტაპების ფარგლებში გათვალისწინებულია რეგიონის ადგილობრივი თვითმმართველობისა და მუნიციპალური კულტურული დაწესებულებების ქსელის ეფექტურობის დონისა და ქმედითუნარიანობის დონის მიხედვით კორექტივები და წინადადებების შეტანა.

დასკვნა

საკურსო სამუშაოს მიზნის განხორციელების ფარგლებში შემუშავდა კონცეპტუალური მართვის გადაწყვეტა, რომელიც მიზნად ისახავს კურგანის რეგიონში კულტურის განვითარებას. ხელისუფლებისა და კულტურის დაწესებულებების საქმიანობის ეფექტიანობის მაჩვენებლების გაჩენამ აჩვენა, რომ კულტურის განვითარება დიდ ყურადღებას მოითხოვს. კულტურის სფეროში მენეჯმენტური გადაწყვეტილებების მიღებისას თანმიმდევრულობა და კულტურის პოლიტიკის სუბიექტების საქმიანობის მარეგულირებელი ერთიანი ნორმატიული სამართლებრივი აქტი, ისევე როგორც ხელისუფლებას შორის ყველა დონეზე ურთიერთქმედების არაკოორდინირებული მექანიზმი აქტუალიზებს კულტურის განვითარების საკითხს.

მუშაობისას გათვალისწინებული იყო კურგანის რეგიონში კულტურის განვითარების ასპექტები. დასკვნითი კურსის ამოცანების გაშუქების პროცესში გაკეთდა შემდეგი დასკვნები:

1) ნაშრომში განხილულია რამდენიმე მიდგომა „მენეჯმენტის გადაწყვეტილების“ ცნების განმარტებასთან დაკავშირებით, ასახულია მისი მიღებისა და პრაქტიკაში განხორციელების ეტაპები, ასახულია არსებითი მახასიათებლები, კერძოდ: ეკონომიკური, სოციალური, ორგანიზაციული.

2) სახელმწიფო და მუნიციპალურ ხელისუფლებაში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმის განხილვისას გამოიკვეთა მისი განხორციელებისთვის აუცილებელი ფინანსური კომპონენტის (ბიუჯეტის) სავალდებულო გათვალისწინებასთან დაკავშირებული თავისებურებები და მართვის პროცესში საზოგადოების ჩართვის აუცილებლობა. გადაწყვეტილებები იყო დასაბუთებული.

3) კულტურის განვითარების სფეროში რეგიონული ხელისუფლების საქმიანობის ანალიზის შედეგების მიხედვით, რიგი ხარვეზები გამოიხატება როგორც კულტურის სფეროში სახელმწიფო პოლიტიკის განხორციელების, ისე ფორმალური ნორმების არარსებობით. ხელისუფლების საქმიანობის ფინანსური უზრუნველყოფის პროცედურის კონსოლიდაცია.

4) მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებისა და მექანიზმების დადგენისას დადგინდა, რომ კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტი აქტიურად იყენებს ანალიტიკურ მეთოდებს, ახორციელებს მექანიზმს უფლებამოსილების განაწილებით მის სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის.

5). სახელმწიფო პროგრამის „ტრანს-ურალის კულტურის განვითარება“ 2014-2020 წწ. ხაზგასმული იყო კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის უშუალოდ, ისევე როგორც მის დაქვემდებარებაში მყოფ კულტურულ და სახელოვნებო დაწესებულებებთან ერთად, მოსახლეობისთვის გაწეული მომსახურების ჩამონათვალი. კულტურის დეპარტამენტის ეფექტურობის დადგენის მთავარ ინსტრუმენტს წარმოადგენს საზოგადოების აზრის მონიტორინგი კულტურის სფეროში მომსახურების ხარისხისა და ხელმისაწვდომობის შესახებ. ეს ორგანო ხომ თავის საქმიანობას ახორციელებს მოსახლეობისთვის. ერთიანი კულტურული და საინფორმაციო სივრცის ფორმირება კულტურული პოლიტიკის ძირითადი ელემენტია.

6) სამუშაოს მსვლელობისას შემუშავდა კონცეპტუალური მართვის გადაწყვეტა კურგანის რეგიონში კულტურის განვითარებასთან დაკავშირებით და შემოთავაზებული იყო ამ კონცეპტუალური გადაწყვეტის განხორციელების ტექნოლოგია.

შემუშავებული კონცეპტუალური მენეჯმენტის გადაწყვეტა არის კულტურის სფეროს ეფექტური მართვის მოდელი, ვინაიდან იგი ითვალისწინებს კონკრეტულ რეგიონში კულტურის განვითარების სპეციფიკას, შეიცავს მიზნობრივი ინდიკატორების მექანიზმს, რომლის მეშვეობითაც შესაძლებელია შედეგების პროგნოზირება. მიმდინარე კულტურული პოლიტიკა. შემუშავებული მართვის გადაწყვეტის დებულებების განხორციელების შემოთავაზებული ტექნოლოგია პრაქტიკული ხასიათისაა, რადგან შემოთავაზებული ამოცანები და პრინციპები შეიძლება გამოყენებულ იქნას კურგანის საქმიანობის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობაში.

შემოთავაზებული კონცეპტუალური გადაწყვეტა კულტურის განვითარებისთვის კურგანის რეგიონში იძლევა კულტურის განვითარების საფუძველს და არის პერსპექტიული მართვის გადაწყვეტა. მისი განხორციელების შემდეგი ეტაპია კონსტრუქციული დაგეგმვა, რომელიც მოიცავს ტექნოლოგიური აქტივობების დეტალურ აღწერას, დროისა და რესურსების მიწოდების მითითებით.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. რეგულაციები

1) კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის შესახებ დებულების დამტკიცების შესახებ: კურგანის რეგიონის მთავრობის 2009 წლის 23 ნოემბრის დადგენილება N 542. წვდომა საცნობარო სამართლებრივი სისტემიდან ConsultantPlus.

2) კურგანის რაიონის კულტურის დეპარტამენტის საქმიანობის ორგანიზების დებულების დამტკიცების შესახებ. კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის ბრძანება, 2010 წლის 1 მარტის №47. წვდომა საცნობარო სამართლებრივი სისტემიდან ConsultantPlus.

3) საჯარო სერვისების ნუსხის დამტკიცების შესახებ: კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის 2011 წლის 19 აპრილის ბრძანება. წვდომა კონსულტანტპლუს სამართლებრივი სისტემიდან.

4) კულტურული და კინემატოგრაფიული დაწესებულებების მიერ მომსახურების გაწევის ხარისხის დამოუკიდებელი შეფასების ჩატარების შესახებ: კურგანის რეგიონის კულტურის დეპარტამენტის ბრძანება 2015 წლის 25 აგვისტოს No293. წვდომა ConsultantPlus-ის საცნობარო სამართლებრივი სისტემიდან.

5) კურგანის რეგიონის სახელმწიფო პროგრამის შესახებ "ტრანს-ურალის კულტურის განვითარება 2014-2020 წლებში":

6) კურგანის რეგიონის მთავრობის 2013 წლის 14 ოქტომბრის დადგენილება N 470. წვდომა საცნობარო სამართლებრივი სისტემიდან ConsultantPlus.

2. ლიტერატურა

7) Asaul A.N. გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა ორგანიზაციების კრიზისიდან დასაძლევად. რედ. პატივი მიაგო აშენებს. RF, დოქტორი ეკონ. მეცნიერებათა პროფ. ა.ნ. ასული. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s. [ელექტრონული რესურსი] URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (მკურნალობის თარიღი 26.11.2015)

8) Baldin K.V. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: სახელმძღვანელო .. - 7th ed. - M .: Dashkov and K, 2012. - 496 გვ. 25-29 [ელექტრონული რესურსი] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (წვდომის თარიღი 25.11.2015)

9)ბონდარენკო დ.ფ. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმი. ინოვაციური ტექნოლოგიების ეკონომიკა და მენეჯმენტი. 2012. No3 [ელექტრონული რესურსი]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (მკურნალობის თარიღი 26.11.2015).

10) ჟიგარ ო.ვ. მმართველ ორგანოებში გადაწყვეტილებების შემუშავების პროცესის შესახებ ჩელიაბინსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. 2013. No3 (294). კონტროლი. Პრობლემა 8, გვ.26-30.

11) ზიკოვა მ.ე. სახელმწიფო და მუნიციპალური მმართველობის სისტემაში მართვის გადაწყვეტილებების ფორმირება და განხორციელება. ბიულეტენი OrelGIET. - No4 (10). - ოქტომბერი-დეკ. - 2009. - S. 16-22

12) ნ.ვ.კუზნეცოვა მენეჯმენტური გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები: გაკვეთილი. - M .: NITs INFRA-M, 2015 .-- 222 გვ. გვ.90-95 [ელექტრონული რესურსი]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (წვდომის თარიღი 26/11/2015).

13) სალიხოვი ფ.ნ. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის განსაზღვრის ორმოცი კრიტერიუმი. Პერსონალის ოფიცერი. პერსონალის მართვა, 2009. No 2 [ელექტრონული რესურსი] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (მკურნალობის თარიღი 25.11.2015)

14) სმირნოვი ე.ა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / E.A. სმირნოვი. - M .: ITs RIOR, 2009. - 362 გვ. 23-25 ​​[ელექტრონული რესურსი] URL: http: //znanium.com/bookread2.php? წიგნი = 167837 # (მკურნალობის თარიღი 11/25/2015)

15) სოკოლოვა ვ.ნ. საზოგადოების მონაწილეობა მენეჯერულ გადაწყვეტილებების მიღებაში, როგორც თანამედროვე სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაციის პრინციპი. პეტერბურგის საარქივო კომიტეტი.

16) სტროევა ე.ვ., ლავროვა ე.ვ. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება: სასწავლო გზამკვლევი. - M .: INFRA-M, 2012 .-- 128 გვ. -- (Უმაღლესი განათლება)

17) ფატხუტდინოვი რ.ა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: სახელმძღვანელო. - მე-6 გამოცემა, რევ. და დაამატეთ. - M .: INFRA-M, 2010. - 344 გვ. 17-20 [ელექტრონული რესურსი] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (წვდომის თარიღი 25.11.2015)

18) იუკაევა, ვ.ს. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება [ელექტრონული რესურსი]: სახელმძღვანელო / ვ. - M.: საგამომცემლო და სავაჭრო კორპორაცია "Dashkov and K °", 2012. - 324 გვ.

3. სხვა წყაროები

19) ანგარიში კურგანის რაიონის კულტურის დეპარტამენტის 2016 - 2018 წლების შედეგებისა და საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების შესახებ. წვდომა ელექტრონული იურიდიული სისტემიდან ConsultantPlus.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი, მათი კლასიფიკაცია და ტიპოლოგია. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, პრინციპები და ეტაპები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის ანალიზი შპს ბიტოვაია ტექნიკაში. საწარმოს საქმიანობაში გადაწყვეტილების მიღების ეფექტიანობის გაუმჯობესების გზები.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 26.01.2015წ


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. სამრეწველო წარმოების სფეროში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მეცნიერების სფეროში. გადაწყვეტილების მიღების სპეციფიკა მარკეტინგის, პერსონალის მენეჯმენტისა და საწარმოების მიერ მომსახურების გაწევაში.

რეზიუმე დამატებულია 16.02.2010


მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების არსი, სახეები და პრინციპები, მათი მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორები. რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების ძირითადი ეტაპები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მოდელები და მეთოდები, განსაკუთრებით მათი გამოყენება შიდა მენეჯმენტში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 25/03/2009


ძირითადი ცნებები, კლასიფიკაციის ჯგუფები და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სახეები. გადაწყვეტილებების არსი და მათი განვითარების წესი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობის შეფასება და მათი ანალიზის მეთოდები. გადაწყვეტილების მიღება საწარმო შპს „ვაში კოლბასის“ მაგალითზე.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 19/06/2011


კომბინატორულ-მორფოლოგიური ანალიზისა და რაციონალური სისტემების სინთეზის მეთოდების გამოყენება მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას. გადაწყვეტილების მიღების სპეციფიკა სახელმწიფო ორგანოებში. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები გაურკვევლობის პირობებში.

ტესტი, დამატებულია 11/13/2010


მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ძირითადი მეთოდები. დისკუსიისა და გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიური მეთოდები. ევრისტიკული და რაოდენობრივი გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები. ანალიზი, როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განუყოფელი ნაწილი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზის მეთოდები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/06/2010


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია და სისტემური მიდგომის არსი. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდების შედარებითი მახასიათებლები. საწარმოში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სისტემის SWOT ანალიზი და შეფასება, რეზერვებია მისი ეფექტურობის გაზრდისთვის.

ნაშრომი, დამატებულია 05/15/2012


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდოლოგია და მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება სს Vyatskiy Torgovy Dom-ში. ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალური და ფსიქოლოგიური მეთოდები.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 23.08.2003წ


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია და სახეები. ეფექტურობა და გადაწყვეტილების მიღების პრინციპები. ალტერნატივების შემუშავება და შეფასება. გადაწყვეტილების მიღების მოდელები. მომსახურების სფეროში გადაწყვეტილების მიღების მეცნიერული მეთოდების გამოყენება. ანალიზის მეთოდებისა და ტექნიკის კლასიფიკაცია.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 30/10/2013


გადაწყვეტილებების არსი და მახასიათებლები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია. გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების განაწილების მახასიათებლები. შპს „ლიდერის“ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სტრუქტურისა და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდების კვლევა.

საჯარო მმართველობის ტექნოლოგიურ ჯაჭვში მესამე ეტაპი გადაწყვეტილების განხორციელებაა. მთავრობის გადაწყვეტილებების მნიშვნელობა, როგორც წესი, ფასდება არა იმდენად მენეჯმენტის იდეებით, რომლებიც მათ აქვთ (რაც ასევე ძალზე მნიშვნელოვანია), არამედ რეალური შედეგებით, კონტროლირებად ქვესისტემაში ფაქტობრივი ცვლილებებით. ამის მნიშვნელობა კიდევ უფრო აშკარა ხდება, თუ გავითვალისწინებთ, რომ დღესდღეობით საკმაოდ ხშირია შემთხვევები, როდესაც მიღებული გადაწყვეტილებები „ჰაერში ჰკიდია“ პრაქტიკული განხორციელების გარეშე რჩება. მენეჯმენტის პრაქტიკის ანალიზი აჩვენებს, რომ ასეთი ფაქტების ერთ-ერთი არსებითი მიზეზი არის მთავრობის გადაწყვეტილებების აღსრულების რაციონალური ტექნოლოგიის არარსებობა.

რა არის მთავრობის გადაწყვეტილების განსახორციელებლად აქტივობების სპეციფიკა? თუ სახელმწიფო გადაწყვეტილების მომზადებასა და მიღებაზე საქმიანობა ყოველთვის სულიერია, მაშინ ამ გადაწყვეტილების განხორციელებაზე საქმიანობა ძირითადად მატერიალურია, რომელ სოციალურ სფეროშიც არ უნდა განხორციელდეს იგი. სახელმწიფო გადაწყვეტილების აღსრულება სახელმწიფო ადმინისტრაციული საქმიანობის პრაქტიკული და, შესაბამისად, მატერიალური მხარეა.მაგალითად, თუ საჯარო ადმინისტრაციაში მიიღება გადაწყვეტილება ახალი მმართველობის ორგანოს ან არსებულ ორგანოში ახალი ქვედანაყოფის შექმნის შესახებ, მაშინ ამ გადაწყვეტილების განხორციელება საბოლოო ჯამში გამოიხატება გარკვეული რაოდენობის მუშაკების შერჩევასა და დაქირავებაში, რაც უზრუნველყოფს მათ. სამუშაო ადგილები, საჭირო აღჭურვილობა, საოფისე ტექნიკა, ხელფასი და ა.შ. სწორედ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელება იძლევა მათი ტრანსფორმაციული პოტენციალის სრულად გამოვლენას, მიმდინარე პროცესებზე ზემოქმედების ეფექტურობის შემოწმებას.

მიუხედავად იმისა, რომ საჯარო მმართველობის თანამედროვე თეორიას აქვს აშკარა მიღწევები, მასში ჯერ კიდევ არ არის საკმარისად განვითარებული მენეჯერული გადაწყვეტილებების განხორციელების ეტაპი, სანამ არ არსებობს მეტ-ნაკლებად მკაფიო კონცეფცია დაგეგმვის არსისა და ფუნქციების შესახებ. საჯარო მმართველობის სტრუქტურაში მატერიალური (პრაქტიკული) საქმიანობის თავისებურებები არ არის გამოკვლეული და თეორიულად განზოგადებული. სახელმწიფო და სოციალური კონტროლის თეორია მხოლოდ პირველ ნაბიჯებს დგამს. ერთი სიტყვით, საჯარო მმართველობის პრაქსეოლოგიური მხარე მოითხოვს გაზრდილ ყურადღებას როგორც მეცნიერ-მკვლევართა, ისე პოლიტიკოს-პრაქტიკოსის მხრიდან.

რა არის დაგეგმილი?

დაგეგმვა არის ნებისმიერი საქმიანობის შესრულების გარკვეული რიგის განვითარება. მიღებული მთავრობის გადაწყვეტილება, როგორც წესი, ადგენს შემოთავაზებული საქმიანობის მხოლოდ ზოგად შინაარსს. დაგეგმვის ამოცანაა ამ შემოთავაზებული აქტივობის დაკონკრეტება: შუალედური მიზნების დასახვა, მათი მიღწევის დროისა და თანმიმდევრობის გამოთვლა, თითოეული ამ კონკრეტული მიზნისთვის შემსრულებლების და აუცილებელი საშუალებების (რესურსების უზრუნველყოფა) დადგენა. გეგმა ისეა შედგენილი, რომ შემსრულებლებმა ერთდროულად არ აიტაცონ ყველაფერი, არამედ იმოქმედონ გარკვეული თანმიმდევრობით, ე.ი. თანმიმდევრულად და თანმიმდევრულად. თითოეულმა გეგმამ უნდა უპასუხოს ოთხ ძირითად კითხვას: რა უნდა გააკეთოს? ვინ გააკეთოს? როდის გავაკეთო? როგორ უნდა გავაკეთოთ! კარგად შემუშავებული გეგმა საშუალებას იძლევა თავიდან ავიცილოთ სპონტანურობა და შანსი სახელმწიფო საქმიანობაში, უზრუნველყოფს სახელმწიფო გადაწყვეტილებების შესრულების უფრო მეტ ეფექტურობას. ხშირად გეგმებს იურიდიული ხასიათი ენიჭება. ისინი ან თავად არიან მიღებული ნორმატიულ აქტად, ან ერთვის რომელიმე ნორმატიულ აქტს.

მთავრობის გადაწყვეტილებების განხორციელების მეორე და მთავარი ეტაპი არის მათში შემავალი სოციალური მიზნებისა და ნორმების „მატერიალიზაცია“, ამ ნორმების გადაყვანა მენეჯმენტის პერსონალის რეალურ ფიზიკურ ქმედებებად, მართვის ობიექტების გარდაქმნის მიზნით. ამ ტიპის მენეჯმენტის საქმიანობას ჩვეულებრივ უწოდებენ "ორგანიზაციული საქმიანობა" ან „დაგეგმილის შესრულება“.

უკვე ითქვა, რომ სახელმწიფო ორგანოების მიერ მიღებული მმართველობითი გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს ორმხრივი. ისინი შეიძლება მიმართული იყოს გარედან - კონტროლირებადი ქვესისტემისკენ. მაგრამ ისინი ასევე შეიძლება მიმართული იყოს შიგნით - კონტროლის ქვესისტემისკენ. და ერთ და მეორე შემთხვევაში საჯარო მოხელეები გავლენას ახდენენ არა ბუნებაზე, არამედ სხვა ადამიანებზე, გაერთიანებულ სახელმწიფო და სხვა ადმინისტრაციულ ორგანოებსა და ორგანიზაციებში. ამ ზემოქმედების მიზანია ამ უკანასკნელის მობილიზება სოციალური თუ ბუნებრივი რეალობის პრაქტიკული (მატერიალური) გარდაქმნებისთვის.

შესაბამისად, დაგეგმილი, პოლიტიკური და ადმინისტრაციული ლიდერების შესრულების პროცესში, საჯარო მოხელეები ქმნიან ახალ მმართველ ორგანოებს, ახდენენ ძველის ლიკვიდაციას ან გარდაქმნას, აუმჯობესებენ მათ შორის ორგანიზაციულ კავშირებს, ატარებენ სხვადასხვა ღონისძიებებს (შეხვედრები, კონფერენციები, დისკუსიები), აკონტროლებენ, აფასებენ. და ა.შ. ორგანიზაციული საქმიანობა ყოველთვის მატერიალური ხასიათისაა.

სახელმწიფო გადაწყვეტილების პირდაპირი „მატერიალიზაციის“ პროცესის დასკვნითი ეტაპი არის იმ მიზნების შესაბამისი რეალური შედეგების მიღება, რაც ჩამოყალიბდა ამ გადაწყვეტილებებში. აქტივობის შედეგი, მოგეხსენებათ, არის კონკრეტული საქმიანობის ხარისხის კრიტერიუმი (ინდიკატორი). რა არის შედეგი, ასევე არის აქტივობა, რომლის შედეგიც არის.

შესაბამისად, რაც უფრო მეტად შეესაბამება დაგეგმილის პირდაპირი განხორციელების შედეგები მთავრობის გადაწყვეტილებების მიზნებს, მით უფრო მაღალია ამ მართვის საქმიანობის ხარისხი მთლიანობაში. თუ შედეგები ადეკვატურად არ შეესაბამება დასახულ მიზნებს, მაშინ, ბუნებრივია, მენეჯმენტის საქმიანობის ხარისხი საეჭვოა. ასეთ შემთხვევებში ჩნდება კითხვა როგორც ცალკეული თანამშრომლების, ისე სახელმწიფო უწყებების კომპეტენციის დონეზე. თუმცა, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ შედეგების შესაბამისობა მიზნებთან არის არსებითი, მაგრამ შორს მენეჯმენტის საქმიანობის ხარისხის მთავარი კრიტერიუმისგან.

ზემოაღნიშნული საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ მთავრობის გადაწყვეტილებებთან მუშაობის ტექნოლოგიური ციკლი არ მთავრდება ამ გადაწყვეტილებების უშუალო ორგანიზაციული განხორციელების ეტაპით. აქ კიდევ ერთი ეტაპი მაინც არის საჭირო, კერძოდ, კონტროლი ხელისუფლების გადაწყვეტილებების შესრულებაზე. ასეთი კონტროლის გარეშე ძნელია და თუნდაც უბრალოდ შეუძლებელი გადაწყვეტილების მიღება: მართლა განხორციელდა ეს გადაწყვეტილებები? და თუ ისინი ნამდვილად შესრულებულია, მაშინ გადაიჭრება თუ არა ის გადაუდებელი პრობლემები, რომლებსაც ეს გადაწყვეტილებები მიეძღვნა?

სახელმწიფო და სოციალური კონტროლი აუცილებელია საზოგადოებისთვის, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ შეამოწმოთ მთავრობის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა საზოგადოებრივი ინტერესების თვალსაზრისით. ამიტომ, მას თან უნდა ახლდეს ყველა გადაწყვეტილება, რომლის მიღებისა და განხორციელების მომზადებაში მონაწილეობენ პოლიტიკური ლიდერები და საჯარო მოხელეები. მუდმივი სახელმწიფო და სოციალური კონტროლი ერთ-ერთი აუცილებელი პირობაა მენეჯერული გადაწყვეტილებების, მთელი სახელმწიფოსა და მთლიანად სოციალური მენეჯმენტის ოპტიმალურობისთვის.

დასკვნები

• o სახელმწიფო გადაწყვეტილება არის სოციალური მიზნისა და მართვის სუბიექტის მიერ შემუშავებული ნორმის ალტერნატიული არჩევანი ობიექტ-მართვაზე მიმართული ზემოქმედებისთვის. მთავრობის ნებისმიერი გადაწყვეტილების საფუძველს წარმოადგენს მართვის სიმღერისა და ნორმების არჩევა ნებისმიერი სოციალური პრობლემის გადაჭრაში.
• o საჯარო ადმინისტრაციაში გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია ხდება შემდეგი საფუძვლებით: 1) გადაწყვეტილებები იყოფა მართვის სუბიექტების მიხედვით: ა) ფედერალურ, რეგიონულ, რაიონად (ქალაქად); ბ) მიღებული საკანონმდებლო, აღმასრულებელი და სასამართლო ხელისუფლების მიერ; გ) ინდივიდუალური, კოლეგიური, კოლექტიური, საზოგადოებრივი; 2) მოქმედების დროისთვის - სტრატეგიული (გრძელვადიანი), ტაქტიკური (შუავადიანი), ოპერატიული (მოკლევადიანი); 3) სოციალური ხასიათით - ზოგადი, განსაკუთრებული; 4) შინაარსით - პოლიტიკური, ეკონომიკური, ორგანიზაციული, ტექნოლოგიური; 5) ფორმაში - წერილობით, ზეპირად, ელექტრონულ მედიაზე; 6) მოქმედების მექანიზმით - პირდაპირი მოქმედება, ჩარჩო.
• o შეიმუშავა მთავრობის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ორი მიდგომა: ნორმატიული (რაოდენობრივი) და აღწერითი (ხარისხობრივი). პირველ მიდგომაში უპირატესობა ენიჭება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფორმალიზებულ მოდელებს, რომლებიც შესწავლილია ფორმალური, ძირითადად ეკონომიკური და მათემატიკური, საინჟინრო და ეკონომიკური და კომპიუტერული მეთოდებით. მეორე მიდგომაში ეყრდნობა სახელმწიფო გადაწყვეტის ტექნოლოგიების პრობლემების ხარისხობრივ აღწერას და ანალიზს, რომელიც ძირითადად ხორციელდება ტრადიციული სოციოლოგიისა და ფსიქოლოგიის ფარგლებში. კვლევა აჩვენებს, რომ არცერთ ამ მიდგომას არ შეიძლება მიენიჭოს აშკარა უპირატესობა. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე - ხაზოვანი დამოკიდებულების არსებობისას ნორმატიული მიდგომა უფრო წარმატებით მუშაობს, აღწერილობით.
• o მომზადებული მთავრობის გადაწყვეტილებების ოპტიმიზაცია ხორციელდება ძირითადად ორი ძირითადი პირობის დაცვით: კომპეტენტური და მაღალპროფესიონალი სპეციალისტების მოზიდვა, რომლებიც შეიმუშავებენ ამ გადაწყვეტილებებს; მთავრობის გადაწყვეტილებების დროულობის, ციკლურობისა და კანონიერების პრინციპების თანმიმდევრული გამოყენება.
• o საჯარო სამსახურში სახელმწიფო გადაწყვეტილების ტექნოლოგია მოიცავს სამ ძირითად ეტაპს: 1) სახელმწიფო გადაწყვეტილების მომზადებას; 2) სახელმწიფო გადაწყვეტილებების მიღებისა და მიღების პროცედურების უზრუნველყოფა; 3) სახელმწიფო გადაწყვეტილების შესრულება. მთავრობის გადაწყვეტილების ხარისხი (ეფექტურობა) პირდაპირ დამოკიდებულია ყველა ტექნოლოგიური მოთხოვნის გულდასმით დაცვაზე ამ სამი ეტაპიდან თითოეულზე.
• o სახელმწიფო მიზნებისა და ნორმების ოპტიმალური არჩევანის განხორციელების წარმომადგენლობითი (წარმომადგენლობითი) კრიტერიუმები: სისტემური თვითკმარი; პოლიტიკური მიზანშეწონილობა; ეკონომიკური მომგებიანობა (ან მინიმუმ ხელმისაწვდომობა); სოციალური პოზიტივი (დადებითი სოციალური შედეგების შესაძლებლობა); გარემოსდაცვითი მისაღებობა; მორალური უსაფრთხოება.
• o მთავრობის გადაწყვეტილებების განხორციელების თავისებურება ის არის, რომ თუ მომზადება და გადაწყვეტილების მიღება ყოველთვის სულიერია, მაშინ ამ გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად საქმიანობა ძირითადად მატერიალურია, რომელ სოციალურ სფეროშიც არ უნდა განხორციელდეს. მთავრობის გადაწყვეტილებების აღსრულება მთავრობის ადმინისტრაციის პრაქტიკული და, შესაბამისად, მატერიალური მხარეა.

გადაწყვეტილების მიღება არის მოქმედების კურსების მიზანმიმართული არჩევანი ხელმისაწვდომი ვარიანტებიდან ან ალტერნატივებიდან, რომლებიც ახშობენ უფსკრული ორგანიზაციის დღევანდელ და მომავალ სასურველ მდგომარეობას შორის. ეს პროცესი მოიცავს ბევრ განსხვავებულ ელემენტს, მაგრამ ის, რა თქმა უნდა, შეიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა პრობლემები, მიზნები, ალტერნატივები. ეს პროცესი ემყარება ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვას, ვინაიდან გეგმა არის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა რესურსების განაწილებაზე და მათი გამოყენების მიმართულებაზე. ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ძირითადი პრინციპები: კოზბანენკო ვ.ა. საჯარო მართვა: თეორიისა და ორგანიზაციის საფუძვლები. 2 ტ .: სახელმძღვანელო - მ .: "სტატუსი", 2009 წ.

• 1. თანმიმდევრულობის პრინციპი. ბევრი საწარმო უმოქმედოა, განიცდის სტრესულ სიტუაციებს, მათში შეინიშნება ფინანსური ზარალი და თანამშრომლების დემოტივაცია. და ეს ყველაფერი იმიტომ, რომ ან მიღებული გადაწყვეტილებები არ იყო ოპტიმალური, ან გადაწყვეტილებები იყო სწორი, მაგრამ მათი განხორციელება გართულდა იმის გამო, რომ რაღაც მნიშვნელოვანი "დაავიწყდა".
• 2. სტანდარტიზაციის პრინციპი (სტანდარტული მართვის სიტუაციები და გადაწყვეტილებები). მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯმენტის რეალური სიტუაციების უმეტესობა შეიძლება შემცირდეს ეგრეთ წოდებულ სტანდარტულ ან ძირითად სიტუაციებამდე. სტანდარტული სიტუაციებისთვის მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელების პროცედურები დეტალურად არის შემუშავებული და მენეჯერის ქმედებები ამ შემთხვევებში კარგად არის ცნობილი პრაქტიკიდან. თუ მენეჯერული სიტუაცია მთლიანად არ ჯდება სტანდარტულ ჩარჩოებში, შესაძლებელია მიმდინარეობს მისი დაყოფა სტანდარტულ და არასტანდარტულ ნაწილებად.
• 3. ოპტიმალური ცნობიერების პრინციპი. რაციონალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიღწევადია; მხოლოდ მაშინ, როცა მათ საკმარისი საინფორმაციო ბაზა შეესაბამება. უფრო მეტიც, მენეჯმენტის თითოეული დონისთვის არის საინფორმაციო ბაზის ოპტიმალური ზომა, რომელიც განისაზღვრება მთელი რიგი ფაქტორებით.
• 4. ავტომატიზმის პრინციპი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელებაში. პრინციპი მდგომარეობს იმაში, რომ ლიდერის მიერ მიღებული „გადაწყვეტილება“ ავტომატურად (ანუ სავალდებულო და უმოკლეს დროში და დაუმახინჯებელი ფორმით) მიიყვანება საჭირო დონემდე და ხდება მოქმედების პრაქტიკული სახელმძღვანელო. ამ პრინციპის განსახორციელებლად საჭიროა კარგად დამუშავებული და ურთიერთდაკავშირებული მართვის მექანიზმების სისტემა. თუ ასეთი მექანიზმები არ არსებობს ან მათი კომბინაცია არასაკმარისია, ნებისმიერი, თუნდაც საუკეთესო გამოსავალი შეიძლება დარჩეს განუხორციელებელი ან მისი განხორციელება გაუმართლებლად გადაიდო.
• 5. სავარაუდო შედეგების გათვალისწინების პრინციპი. რაციონალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილება გულისხმობს მისი განხორციელების სავარაუდო შედეგების გათვალისწინებას.
• 6. არჩევანის თავისუფლების პრინციპი. თუ გადაწყვეტილების მიმღებ პირს (ჯგუფს) არ აქვს ან არასაკმარისი პირობებია არჩევანის გაკეთება სხვადასხვა შესაძლო ვარიანტებიდან, მაშინ შეიძლება მხოლოდ იოცნებოს ეფექტურ გადაწყვეტილებაზე. ზემდგომ ლიდერს, რომელიც ხელ-ფეხს უკრავს დაქვემდებარებულ ლიდერს, არ აძლევს საკუთარი ნაბიჯის გადადგმის საშუალებას, არ აქვს უფლება ჰქონდეს მასზე ქმედითი გადაწყვეტილებების მიღება.
• 7. პასუხისმგებლობის პრინციპი. გადაწყვეტილების მიმღები პასუხისმგებელია გადაწყვეტილების განხორციელების შედეგებზე. ეს თანაბრად ეხება კოლეგიურად მიღებულ გადაწყვეტილებას. გაითვალისწინეთ, რომ პიროვნების გადაწყვეტილება საკუთარ თავზე არ არის დაკავშირებული ლიდერზე დამოკიდებულ პირთა ბედზე პასუხისმგებლობის ასეთ მაღალ გრძნობასთან, როგორც ეს დამახასიათებელია გადაწყვეტილებების მიღებისას, რომლებიც უშუალოდ ეხება ამ ადამიანებს (თუმცა ინდივიდუალურ საქმიანობაში მოქმედებს მოქმედი სუბიექტის გადაწყვეტილებები. გარკვეული გავლენა იქონიოს გარშემომყოფთა ბედზე. ).
• 8. უფლება-მოვალეობების პროპორციულობის პრინციპი. ყველაზე ცუდი გადაწყვეტილებები მიიღება მაშინ, როდესაც ადამიანი, რომელსაც აქვს გადაწყვეტილების მიღების უფლება, არ არის პასუხისმგებელი მათზე და როდესაც პასუხისმგებლობის მქონე პირს არ აქვს გადაწყვეტილების მიღების უფლება. ეს პრინციპი გულისხმობს მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების ოპტიმალურ განაწილებას მენეჯერსა და სხვადასხვა დონის შემსრულებელს შორის, კერძოდ: გადაწყვეტილების მიმღების პასუხისმგებლობის დონე და კომპეტენციის ხარისხი უნდა შეესაბამებოდეს მისი ფუნქციური მოვალეობების შინაარსს და დონეს.
• 9. შემოქმედების პრინციპი. კრეატიულობა მენეჯმენტში ყოველთვის არ იყო დაფასებული, მაგრამ ის ახლა მნიშვნელოვანი ღირებულებაა და, სავარაუდოდ, მისი მნიშვნელობა გაიზრდება. განსაკუთრებით კრეატიული მიდგომაა საჭირო, როცა არსებულ გადაწყვეტილებებს მოკლებულია ეფექტურობა და ძალა. საჭიროა პრობლემების გარკვევა და იდეების პოვნა, რომლებიც სცილდება ჩვეულებრივ ჩარჩოებს, რათა ეჭვქვეშ დადგეს ძირითადი ვარაუდები. პრობლემის შემოქმედებითი გადაჭრის პროცესში გამოიყოფა და აღიწერება ხუთი ეტაპი: 1) პრობლემის შესწავლა; 2) იდეების გენერირება; 3) გამოყენებული იდეების ჩვენება; 4) ინოვაციების დაგეგმვა; 5) უკუკავშირი და ანალიზი.
• 10. დროულობის პრინციპი. ის ორიენტირებულია გადაწყვეტილების მისაღებად საუკეთესო მომენტის არჩევაზე. გადაწყვეტილება არ იძლევა მოსალოდნელ ეფექტს, თუ ის ნაადრევია და მით უმეტეს, თუ დაგვიანებულია. ეს მიუთითებს მოძრავ სამიზნეზე სროლის ანალოგიას. ადრეული დარტყმა აქაც ისეთივე „ეფექტურია“, როგორც გვიანი გასროლა.
• 11. ერთიანობის პრინციპი, ერთპიროვნული ბრძანება და კოლეგიალობა. ერთპიროვნული მენეჯმენტი და კოლეგიალობა, ერთი შეხედვით, ერთმანეთს გამორიცხავს. პირველი გულისხმობს პირად პასუხისმგებლობას გადაწყვეტილების მიღებაზე და შესაბამის უფლებაზე, მეორე - კოლექტიური პასუხისმგებლობა და უფლება. თუმცა, ფაქტობრივად, მათი წარმატებით შერწყმა შესაძლებელია. მაგალითად, გადაწყვეტილების მომზადებისას მენეჯერი აქტიურად უწევს კონსულტაციებს თავის ქვეშევრდომებთან (კოლგიალობა) და მათი აზრის გათვალისწინებით იღებს გადაწყვეტილებას, თავის თავზე იღებს სრულ პასუხისმგებლობას (ერთი კაცის ბრძანება). კოლეგიალობა ამ შემთხვევაში გამოიხატება იმპლიციტური ფორმით, თუმცა შეიძლება გამოვლინდეს უფრო მკაფიოდ (მაგალითად, ალტერნატიული წინადადებების კოლექტიური განხილვისას).
• 12. თანამონაწილეობის პრინციპი. ეს ნიშნავს დაინტერესებული პირების აქტიურ და უშუალო მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში. ამ პრინციპის დარღვევა იწვევს იმას, რომ ადამიანები ეჩვევიან მხოლოდ შემსრულებლებს, მიაჩნიათ, რომ მათი საქმე არ არის საწარმოო პრობლემების გადაჭრაში მონაწილეობა.