Organizzazione del lavoro per migliorare il sistema di gestione della qualità. Suggerimenti e raccomandazioni per migliorare il sistema di gestione della qualità Migliorare il sistema di gestione della qualità nell'impresa

Gryzlova Yana Yurievna

Studente del 5° anno, Dipartimento di Gestione della Qualità, Università Statale di Mosca. N.P. Ogareva", Saransk

E-mail: Janagryzlova@ vagabondo. ru

Biryukova Lyudmila Ivanovna

supervisore scientifico, Ph.D. economia Scienze, professore associato, Istituto di istruzione di bilancio dello Stato federale di istruzione professionale superiore "MSU dal nome. N.P. Ogareva", Saransk

Recentemente, un problema economico come la qualità del prodotto, che determina gli alti tassi di progresso scientifico e tecnologico e la crescita dell'efficienza produttiva in generale, è diventato sempre più rilevante. Ciò ha un impatto significativo sull’intensificazione dell’economia, sulla competitività dei beni nazionali e sul tenore di vita della popolazione. Pertanto, il miglioramento della qualità dei prodotti dovrebbe essere considerato una condizione decisiva per la sua competitività sui mercati nazionali ed esteri.

La composizione e l'essenza dei sistemi di qualità sono regolate da una serie di standard internazionali e nazionali per la gestione della qualità dei prodotti. La presenza di tali sistemi presso i produttori di prodotti è una garanzia per i consumatori che riceveranno prodotti della qualità richiesta nel pieno rispetto degli accordi (contratti).

Il problema è che oggi la maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di un certificato russo o internazionale di conformità del sistema di gestione della qualità (SGQ) ai requisiti della norma ISO 9001. Una parte significativa delle organizzazioni è già stata ricertificata e ha mantenuto il certificato più di tre anni. Possiamo dire che il periodo di formazione del sistema e della sua attuazione nel suo insieme è finito. Inoltre, secondo i requisiti della norma ISO 9000, le organizzazioni che hanno implementato un SGQ devono sottoporsi al miglioramento continuo dei prodotti, dei processi e del sistema di gestione della qualità nel suo complesso. Tuttavia, tali miglioramenti spesso non sono di natura sistemica.

Lo scopo del lavoro è studiare il sistema di gestione della qualità e le modalità per migliorarlo presso Orbita OJSC.

In conformità con l'obiettivo, gli obiettivi della ricerca sono stati determinati:

1. effettuare un'analisi del sistema di gestione della qualità disponibile presso l'impresa;

2. sviluppo di modi per migliorarlo basati sull'uso di un sistema di cura universale delle apparecchiature.

Oggetto dello studio è il sistema di gestione della qualità della società per azioni aperta "Orbita".

L'oggetto dello studio sono le modalità per migliorare il sistema di gestione della qualità di Orbita OJSC.

Risultati della ricerca. La direzione di Orbita OJSC ritiene che il compito più importante sia fornire al mercato prodotti della massima qualità e attirare nuovi clienti. In Orbita OJSC, il Servizio Qualità garantisce al consumatore la qualità dei prodotti fabbricati.

La nostra precedente analisi del sistema di gestione della qualità di Orbita OJSC ha dimostrato che si basa sui principi del TQM, che sono implementati nelle attività dei manager a tutti i livelli di gestione aziendale.

Durante lo studio abbiamo approfondito questi principi e li abbiamo caratterizzati:

UN. orientamento al cliente. L'impresa introduce nuove tecnologie, grazie alle quali la produzione viene migliorata e la qualità delle apparecchiature elettriche prodotte aumenta;

B. leadership del leader. I dirigenti di Orbita OJSC garantiscono l'unità di intenti e di direzione dell'impresa. Creano e mantengono un ambiente interno in cui la direzione e altre categorie di dipendenti sono pienamente coinvolte nella risoluzione dei problemi dell'impresa e delle sue divisioni;

V. l'organizzazione pratica il coinvolgimento attivo di tutto il personale nelle attività dell'impresa;

d. l'azienda ha creato tutte le condizioni per il miglioramento delle qualifiche e la crescita della carriera;

d. approccio sistemico. In Orbita OJSC, identificare, comprendere e gestire i processi interconnessi come un sistema contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'impresa nel raggiungimento dei propri obiettivi;

e. miglioramento continuo. Le attività di OJSC "Orbita" per il miglioramento continuo sono finalizzate a migliorare la qualità e la competitività dei prodotti, la soddisfazione dei consumatori, dei dipendenti e delle altre parti interessate;

g. prendere decisioni basate sui fatti. Le decisioni efficaci prese dal management e dal personale di Orbita OJSC si basano sull'analisi di dati e informazioni specifici;

H. rapporti reciprocamente vantaggiosi con fornitori e partner. I rapporti reciprocamente vantaggiosi di un'impresa con i fornitori di risorse e i partner industriali migliorano la sua capacità di creare valore aggiunto per tutte le parti.

Al fine di proteggere il consumatore dalla consegna involontaria di prodotti non conformi, garantire l'efficacia e l'efficienza del SGQ, aumentare la soddisfazione del consumatore (cliente), identificare le aree di miglioramento dell'efficacia dei processi (SGQ nel suo insieme), migliorare il prodotto qualità, garantire l'efficacia del SGQ e il suo miglioramento continuo in JSC "Orbit" distingue i seguenti processi:

· analisi del sistema di gestione della qualità da parte della direzione;

· analisi dei dati e miglioramento continuo.

Il miglioramento continuo implica l'uso in un'organizzazione di un determinato insieme di azioni come meccanismo che garantisce la continuità delle funzioni di mantenimento e miglioramento del sistema produttivo. Come meccanismo, è stato proposto di scegliere un sistema di manutenzione totale delle apparecchiature (TPM) come uno degli strumenti di produzione snella. La particolarità della metodologia TPM è che, sulla sua base, è possibile una trasformazione graduale e pianificata del sistema di servizi esistente in uno più avanzato. Quando si introduce il TRM, vengono introdotte regole operative chiare nell'azienda. È conveniente presentare il percorso di implementazione del TPM come una serie di fasi:

1. tempestiva riparazione dei guasti;

2. manutenzione predittiva;

3. manutenzione correttiva;

4. manutenzione autonoma;

5. miglioramento continuo.

In ciascuna delle fasi sopra indicate vengono perseguiti determinati obiettivi: uso efficiente delle attrezzature; creazione di un sistema completo di prevenzione delle perdite; coinvolgimento dei dipendenti di tutti i dipartimenti dell'azienda legati al funzionamento e alla manutenzione delle attrezzature; partecipazione di ogni dipendente dell'azienda - dall'alta dirigenza ai lavoratori ordinari; coinvolgendo squadre di lavoratori in attività volte a raggiungere un “minimo di difetti”.

Nonostante il fatto che il TPM si basi su idee abbastanza semplici, il suo sviluppo richiede notevoli sforzi e tempo, poiché l'implementazione del sistema TPM comporta un cambiamento fondamentale sia nella visione del mondo e nella psicologia di un singolo dipendente, sia nei rapporti tra i dipendenti delle imprese. Inoltre, l'applicazione di questo sistema richiede determinati impegni da parte della direzione dell'impresa. Pertanto, l'implementazione del processo di implementazione del sistema TRM in un'impresa dovrebbe iniziare con il passaggio più importante e responsabile: la formazione di un gruppo di lavoro o squadra. Dovrebbe essere responsabile della pianificazione delle attività e del monitoraggio dei risultati delle attività pianificate.

Pertanto, nell'attuazione del TRM, è necessario, in primo luogo, sviluppare un piano d'azione per l'implementazione del TRM; in secondo luogo, modificare gli stereotipi comportamentali dei dipendenti aziendali; terzo, introdurre la formazione sul posto di lavoro per i lavoratori.

Sulla base di quanto sopra, possiamo concludere che il sistema di gestione della qualità in vigore presso Orbita OJSC viene costantemente mantenuto, sviluppato e migliorato. Grazie a ciò, l'azienda è leader riconosciuto nella produzione di raddrizzatori a semiconduttori e regolatori di tensione per tutti i tipi di generatori per automobili domestiche.

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Secondo la norma ISO 9000:2000, il principio del miglioramento continuo dell'organizzazione nel suo complesso (e quindi del suo SGQ) è uno degli 8 principi fondamentali della gestione della qualità. Nell'implementare questo principio, si dovrebbe essere guidati dalle raccomandazioni per migliorare il SGQ fornite nella norma ISO 9004:2000. L'essenza di queste raccomandazioni è che tutti i sistemi e i processi dell'organizzazione dovrebbero essere costantemente misurati, analizzati e migliorati. Ciò dovrebbe essere fatto dai team di lavoro sui processi, da tutti i membri del team sotto la guida dei proprietari e con il coordinamento generale della direzione dell’organizzazione. Il miglioramento continuo si traduce in un miglioramento annuo del 10-20% nell'attività dell'intera organizzazione.

Se parliamo di processi del ciclo di vita, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla fase di ricerca e sviluppo del prodotto. Ciò è dovuto al noto principio di un aumento dei costi della qualità di un ordine di grandezza in ogni fase del progresso dalla progettazione alla produzione, alla consegna dei prodotti e quindi al suo funzionamento, cioè se si previene o si elimina un errore a livello la fase di progettazione costa 1 mila rubli, quindi nella fase di produzione della macchina costerà 10 mila rubli, nella fase di installazione e messa in servizio presso il cliente - 100 mila rubli, durante il funzionamento costerà 1 milione di rubli, se possibile a Tutto.

La ricerca sui costi dell'assicurazione della qualità nell'ingegneria meccanica nazionale porta a risultati simili. Essi sono illustrati dai dati presentati nella tabella. 2.17.

Tabella 2.17. L'influenza dei costi totali per fasi della vita del prodotto sulla garanzia del livello di qualità

I principi fondamentali e i metodi per il miglioramento continuo della qualità sono stati formulati dalle aziende americane leader nei loro settori AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Raggiungere l'interesse del senior management.

2. Istituzione di un comitato direttivo per il miglioramento della qualità.

3. Coinvolgimento dell'intero management team.

4. Garantire la partecipazione collettiva al miglioramento della qualità.

5. Garantire la partecipazione individuale al miglioramento della qualità.

6. Creazione di gruppi per il miglioramento dei sistemi e la regolamentazione dei processi.

7. Coinvolgimento più completo dei fornitori nella lotta per la qualità.

8. Misure per garantire la qualità del funzionamento del sistema di gestione.

9. Piani a breve termine e strategia a lungo termine per migliorare le prestazioni. 10. Creazione di un sistema di riconoscimento dei meriti degli artisti interpreti o esecutori.

Queste aree riflettono l'essenza delle basi organizzative ed economiche del miglioramento continuo della qualità.

A partire dagli anni ’80 iniziarono a svilupparsi e a diventare sempre più utilizzati metodi radicali di miglioramento organizzativo. Sono anche chiamati metodi di miglioramento dei processi aziendali (BPO). Sono di natura a breve termine e mirano a migliorare uno o più processi aziendali, principalmente nel campo della gestione, ad esempio gestione dei costi, acquisti, ordini, trasporto di prodotti o semilavorati, immagazzinamento dei prodotti, rapporti con i fornitori e consumatori, progettazione di prodotti e processi, ecc.

Il fatto è che se i processi di produzione negli anni '50 -'80 si stavano sviluppando vigorosamente e potevano già fornire zero difetti o diverse unità di deviazioni per milione di prodotti, allora i processi di gestione aziendale non sono praticamente cambiati dall'inizio del 20 ° secolo e un errore di 20 % è stato considerato abbastanza accettabile. Di conseguenza, la gestione della BP è diventata un freno allo sviluppo delle organizzazioni e sono stati proposti diversi metodi per il loro miglioramento radicale (300-1500%) in un breve periodo di tempo (2-6 mesi).

Questa metodologia combina approcci come benchmarking, reingegnerizzazione dei processi, miglioramenti mirati, sviluppo di nuovi processi, innovazione dei processi, determinazione dei costi delle attività e analisi del quadro generale in un unico percorso logico per apportare cambiamenti radicali e rapidi in un unico processo aziendale. Secondo un sondaggio condotto tra le organizzazioni manifatturiere in Giappone, Germania e Stati Uniti, l’SBP è riconosciuto come l’approccio più importante utilizzato a livello mondiale per migliorare le organizzazioni. Tra i metodi più efficaci sono stati citati anche l'analisi delle modalità di guasto e delle conseguenze FMEA (Giappone), l'analisi di Pareto (Germania) e il controllo statistico dei processi (USA).

La differenza più importante tra la metodologia SBP e il miglioramento continuo è che quest’ultima si concentra sull’eliminazione e sulla prevenzione degli errori, mentre la prima si concentra sul fare le cose subito.

SBP è l'uso sistematico di team interfunzionali per analizzare e migliorare il modo in cui opera un'organizzazione aumentando l'efficienza, la produttività e l'adattabilità dei processi organizzativi.

Il miglioramento dei processi aziendali darà alla tua organizzazione gli effetti mostrati nella tabella. 2.18.

Tabella 2.18. Effetti del miglioramento dei processi aziendali

Ecco alcuni esempi tipici di miglioramenti ottenuti utilizzando SBP:

La qualità dell'output è migliorata del 1000%;

Costi generali ridotti del 30–50%;

Tempo di ciclo ridotto del 40–60%;

I tempi di consegna sono stati ridotti da settimane a ore;

Il numero di idee generate dai dipendenti è aumentato del 100% e la loro qualità è migliorata del 50%.

Potenza aumentata del 40–60%;

Le scorte sono diminuite del 50-70%.

L'esperienza ha dimostrato che l'applicazione dell'SBP anche a un processo ha un grande impatto sull'intera organizzazione e crea una significativa distruzione al suo interno, e su più di tre processi crea la tendenza dell'organizzazione a lasciare uno stato controllato. Tenendo presente questo, sebbene la SBP sia altamente efficace per i singoli processi, il miglioramento continuo può essere più vantaggioso per l’organizzazione nel suo complesso. È promettente utilizzare entrambi gli approcci contemporaneamente.

Supponiamo che nel corso di un anno un'organizzazione che ha circa 500 processi aziendali interni abbia migliorato 3 processi su 500 del 1000%. Allo stesso tempo, l'attività dell'organizzazione nel suo complesso è migliorata solo del 6% ( Figura 2.27).

Riso. 2.27. Cambiamenti negli indicatori con miglioramento continuo e radicale, nonché senza miglioramento e quando si utilizzano entrambi i tipi

Confrontiamo questi risultati con una metodologia di miglioramento continuo che viene applicata a tutti i 500 processi e produce un miglioramento del 15% all'anno. Si può vedere che la metodologia di miglioramento continuo supera la metodologia SBP del 9% all'anno e fornisce un vantaggio del 10% rispetto alla concorrenza. Questo vantaggio è dovuto al fatto che tutti i dipendenti lavorano per migliorare tutti i processi produttivi e aziendali.

Se un'organizzazione non migliora, non rimane stagnante nel mercato, ma scivola a un ritmo del 5-10% annuo rispetto ai concorrenti man mano che migliorano (vedi Figura 2.27).

Quando si combinano il miglioramento radicale e quello continuo, il miglioramento risultante supera il miglioramento continuo del 60% all'anno (vedere Figura 2.27). È per questo motivo che un'organizzazione deve utilizzare entrambi i tipi di miglioramento se vuole davvero diventare la migliore.

Riportato in tabella. L'elenco 2.19 mostra le differenze nei metodi di approccio delle organizzazioni al miglioramento continuo e radicale.

La scelta della strategia di miglioramento viene effettuata dalla direzione dell'organizzazione sulla base di un'analisi dello stato delle cose nell'organizzazione. A questo scopo un'azienda di ingegneria meccanica può utilizzare il seguente elenco di domande.

1. Il numero di consumatori dei beni e dei servizi della tua azienda aumenta di anno in anno?

2. Le perdite dovute a difetti e il costo per la correzione dei difetti sono inferiori all'1% del costo dei prodotti venduti?

Tabella 2.19. Miglioramento continuo e radicale

3. Rispetti i programmi di produzione?

4. Rispettate i costi di produzione previsti?

5. Utilizzi solo materiali, parti e componenti che soddisfano le specifiche tecniche?

6. La perdita di orario di lavoro dovuta ad assenteismo, assenteismo o altri motivi è inferiore al 5%?

7. Il turnover annuale del lavoro è inferiore al 5%?

8. Sei in grado di attrarre il personale migliore nella tua azienda?

9. Investi la giusta quantità di denaro nella formazione del personale, tenendo conto dell'entità delle perdite derivanti da errori del personale?

10. I tuoi dipendenti svolgono le loro mansioni il 90% del tempo?

11. Comprendi correttamente le esigenze dei tuoi clienti per i tuoi prodotti o servizi?

12. Vorresti migliorare il morale dei tuoi dipendenti?

13. Pensi che i dipendenti dell’azienda possano lavorare meglio di loro?

14. L'ispezione in entrata rifiuta meno dell'1% delle parti e dei componenti che entrano nella vostra struttura?

15. I supervisori rappresentano meno del 5% degli addetti alla produzione nel tuo stabilimento?

16. I tuoi lavoratori non addetti alle operazioni trascorrono meno del 5% del loro tempo facendo straordinari?

17. Ritieni che sia possibile ridurre i costi di produzione e abbreviare i tempi del ciclo produttivo?

18. Potresti vantarti dell'assenza di reclami da parte dei tuoi consumatori se contassi su recensioni elogiative?

19. Il tasso di crescita della produttività del lavoro nella vostra azienda negli ultimi 5-10 anni è stato superiore al tasso di crescita dell'inflazione?

20. Il tasso di crescita dei dividendi azionari è stato superiore al tasso di inflazione negli ultimi 5 anni?

Una risposta positiva (“sì”) dovrebbe valere 1 punto. Sulla base dei risultati della valutazione delle risposte a tutte le domande sotto forma di somma di punti, è possibile formulare le seguenti raccomandazioni.

18-20 – la società sta lavorando bene. Il processo di miglioramento continuo deve essere portato avanti come di consueto per stare al passo con la concorrenza.

14-17 – il processo di miglioramento continuo deve essere intensificato.

10-13 – è necessario identificare 1-2 processi di produzione o di alimentazione che peggiorano maggiormente il funzionamento dell’impresa e applicare ad essi la metodologia SBP insieme al miglioramento continuo di altri processi. Quindi applica SBP per 1-2 altri PP o BP. Ripeti il ​​ciclo finché il numero di punti non raggiunge 18–20.

0‑9 – con l'aiuto di SBP di produzione chiave o di alimentatori, aumentare il numero di punti a 10–13. Quindi applicare la strategia consigliata sopra.

La metodologia Radical Business Process Improvement (RBI) può essere suddivisa in 5 sottoprocessi chiamati fasi.

Fase I. Organizzazione del lavoro di miglioramento. Il team di miglioramento amministrativo è formato sulla metodologia SBP, seleziona i processi critici e ne assegna i proprietari. Il proprietario del processo forma un team di miglioramento del processo (PIT), che stabilisce i confini del processo, parametri misurabili per l'intero processo, identifica gli obiettivi di miglioramento del processo e sviluppa un piano di progetto.

Fase II. Comprendere il processo. Sfortunatamente, la maggior parte dei processi aziendali non sono documentati e, quando lo sono, spesso non seguono la documentazione. Durante questa fase, il PSC analizza il processo esistente (“as is”), verifica il rispetto delle procedure esistenti, raccoglie dati sui costi e sui tempi di ciclo e riconcilia le attività quotidiane con le procedure.

Questa fase contiene 6 azioni:

Costruzione di diagrammi (diagrammi a blocchi) dei flussi di processo;

Preparazione di un modello di simulazione;

Ispezione sistematica del processo;

Analisi dei costi di processo e dei tempi di ciclo;

Introduzione di utensili veloci;

Allineamento del processo con le procedure.

L'obiettivo della Fase II è studiare in dettaglio il processo e le sue componenti (costo, tempo di ciclo, tempo di elaborazione, tasso di errore, ecc.). Il diagramma di flusso e il modello di simulazione del processo esistente (modello di processo così com'è) saranno utili per il miglioramento del processo durante la Fase III.

Fase III. Semplificazione del processo. Per comprendere la differenza tra riprogettazione dei processi, benchmarking e sviluppo di nuovi processi (reingegnerizzazione dei processi), concentriamoci sulla fase III, in cui vengono applicate tutte e 3 le metodologie.

La fase di razionalizzazione è la più importante per migliorare i processi aziendali. È qui che viene sviluppata la metodologia della SBP e vengono effettivamente utilizzate le capacità creative dei membri della SBP.

La fase di razionalizzazione si compone di 6 azioni (Fig. 2.28):

Riprogettazione dei processi;

Sviluppo di un nuovo processo;

Analisi comparativa;

Analisi dei miglioramenti, dei costi e dei rischi;

Selezione dei processi preferiti;

Pianificazione pre-implementazione.

Questa fase utilizza 3 approcci diversi.

1. Riprogettazione dei processi (miglioramenti mirati, reingegnerizzazione dei processi).

2. Sviluppo di un nuovo processo (processo di innovazione).

3. Analisi comparativa.

Riprogettazione dei processi. Questo approccio (Tabella 2.20) elimina varie perdite nel processo esistente riducendo al tempo stesso il tempo di ciclo e migliorando l’efficienza. Una volta riprogettato il diagramma di flusso del processo, l'automazione e la tecnologia dell'informazione vengono utilizzate per massimizzare la capacità del processo di migliorare l'efficienza, la produttività e l'adattabilità. La riprogettazione del processo è talvolta chiamata miglioramento focalizzato perché concentra gli sforzi su un processo esistente. La riprogettazione comporta miglioramenti che vanno dal 300 al 1000%.

Tabella 2.20. Riprogettazione dei processi

Sviluppo di un nuovo processo. La metodologia per progettare un nuovo processo inizia con la creazione di un modello del processo ideale. Viene quindi sviluppato un nuovo processo per implementare questo modello. Ciò tiene conto degli ultimi progressi disponibili nel campo della meccanizzazione, dell'automazione, dell'informatizzazione e della tecnologia dell'informazione, con conseguenti miglioramenti del 700-2000%. Lo sviluppo di un nuovo processo è talvolta chiamato processo di innovazione perché il suo successo si basa in gran parte sull'innovazione e sulla creatività dei membri del PCB o sulla reingegnerizzazione del processo.

Benchmarking. Questo strumento molto popolare consente di confrontare un processo esistente con il miglior processo simile nello stesso settore o in settori diversi.

Non tutti i processi passano attraverso la riprogettazione, lo sviluppo di nuove opzioni e il benchmarking. A seconda delle circostanze, vengono utilizzate una, due o tutte e tre le metodologie citate.

La riprogettazione dei processi è la pratica più comune perché solitamente comporta rischi e costi inferiori. I risultati tipici di questo approccio sono un miglioramento dal 200% al 1000% per circa il 70% dei processi aziendali.

Lo sviluppo di un nuovo processo, pur fornendo il massimo grado di miglioramento, richiede maggiori costi e tempi di implementazione, ma comporta un elevato grado di rischio. Spesso, lo sviluppo di un nuovo processo comporta la ristrutturazione dei reparti e comporta notevoli disagi per l'organizzazione. La maggior parte delle organizzazioni può implementare efficacemente solo un cambiamento di questa portata alla volta.

Il benchmarking fornisce una tecnica comprovata di misurazione delle prestazioni che può essere utilizzata per valutare e selezionare una gamma di alternative. Benchmark King è utile in circa il 10% dei casi.

Fase IV. Attuazione, misurazione e controllo. In questa fase il team è impegnato nella “installazione” dei sistemi di processo, misurazione e controllo selezionati. I nuovi sistemi di misurazione e controllo dovrebbero fornire feedback ai dipendenti in modo che possano percepire i risultati dei miglioramenti già ottenuti e migliorare ulteriormente il processo.

Questa fase è composta dalle seguenti 5 azioni:

Pianificazione esecutiva esecutiva;

Introduzione di un nuovo processo;

Creazione di sistemi di misurazione nel processo;

Creazione di un sistema di dati di feedback;

Determinazione del costo di scarsa qualità.

Fase V: miglioramento continuo. Ora che le prestazioni del processo sono cambiate radicalmente, il processo deve continuare a migliorare, ma solitamente a un ritmo molto più lento (10-20% all'anno). Durante questa parte del ciclo, il proprietario del processo monitorerà l'efficienza, la produttività e l'adattabilità dell'intero processo. I team di miglioramento dipartimentali (gruppi di lavoro naturali), ciascuno nella propria area di competenza, lavoreranno continuamente per migliorare la propria parte del processo. Questo è l'approccio più accettabile.

Analizziamo i risultati della SBP ottenuti in alcune organizzazioni.

McDonnel Douglas ha ridotto le spese generali del 20–40%; Scorte ridotte del 30–70%; costo dei materiali ridotto del 5-25%; la qualità è migliorata del 60-90%; i costi amministrativi sono ridotti del 20–40%.

Presso Federal-Mogul, il tempo del ciclo del processo di sviluppo è stato ridotto da 20 settimane a 20 giorni lavorativi, con una riduzione del 75% dei tempi di produzione.

Morton International Castings ha ridotto le scorte di prodotti finiti e di materie prime del 10-20%; Il tempo di ciclo è migliorato del 10–15%.

Colgate Palmolive riduce del 25% i costi di gestione degli ordini e della distribuzione; il numero delle vendite è aumentato grazie al miglioramento del servizio clienti.

Il numero di magazzini al Grand Met è stato ridotto da 24 a 8; l'offerta dei servizi ai consumatori è stata ampliata del 30%; Il tempo del ciclo di gestione degli ordini/consegne è stato ridotto.

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Negli anni '60 del secolo scorso, specialisti e scienziati di molti paesi sviluppati prevedevano il miglioramento del sistema di gestione della qualità in azienda. Hanno capito che monitorando solo i prodotti finiti non era possibile garantire un'alta qualità. Il lavoro per ottenere una qualità ottimale del prodotto dovrebbe iniziare molto prima, anche nella fase di studio delle condizioni di mercato, nella scelta dei fornitori partner di materie prime, nella fase di progettazione, nella scelta dei componenti e dei materiali necessari e, infine, durante la vendita dei prodotti finiti prodotti, il suo supporto tecnico durante il funzionamento da parte dei consumatori e il successivo smaltimento.

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Questo approccio globale a miglioramento del SGQ ha assicurato lo sviluppo di processi chiusi che hanno avuto inizio con lo studio delle esigenze del mercato moderno e comprendevano diverse fasi di miglioramento dei prodotti fabbricati: preparazione della produzione, produzione diretta, stoccaggio e vendita, nonché servizio post-vendita basato su un sistema di "feedback ” con clienti e committenti, pianificando tenendo conto delle condizioni del mercato, minimizzando i costi per garantire una qualità ottimale. di qualsiasi impresa è un insieme di metodi, mezzi, tecniche e principi per implementare funzioni e attività volte a gestire tutti i processi.

Per ciascuna impresa viene effettuato tenendo conto delle sue specificità. Inoltre, tenendo conto delle condizioni di produzione specifiche, viene effettuato il miglioramento continuo, sebbene i principi di base si basino su standard ISO internazionali. In questo caso, vengono presi in considerazione il focus specifico delle attività dell'impresa, le specificità del mercato e dei prodotti fabbricati e molti altri fattori. Il SGQ deve coprire integralmente tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Per fare ciò è necessario fare quanto segue:

• ricerca di un mercato di vendita, suo studio, marketing;
• progettazione e produzione del prodotto;
• preparazione, sviluppo e miglioramento dei processi produttivi;
• logistica;
• effettuare controlli, condurre test di prova;
• imballaggio, trasporto, stoccaggio;
• distribuzione, vendita, installazione e funzionamento;
• fornitura di assistenza tecnica e servizio.

Lo sviluppo, l'implementazione e l'implementazione si basano su standard. ISO è un'organizzazione internazionale per lo sviluppo di standard il cui obiettivo è sviluppare sistemi di standardizzazione, sviluppare e migliorare, sulla base, standard generalmente accettati che hanno un impatto diretto sui processi di integrazione in una varietà di aree e aree di attività aziendale.

Il principio in base al quale vengono sviluppate le regole, che successivamente diventano standard generalmente accettati, è abbastanza semplice. L'iniziativa per crearli o migliorarli dovrebbe provenire dalle imprese che li utilizzano: nella maggior parte dei casi si tratta di produttori di prodotti che necessitano di fornitori affidabili. Queste organizzazioni formulano i requisiti di base e li inviano ai loro rappresentanti nelle organizzazioni ISO. Lì decidono quanto siano appropriati questi requisiti e se valga la pena considerarli, e se viene presa una decisione positiva, viene immediatamente creato un comitato tecnico, che è impegnato nello sviluppo finale. Il progetto viene inviato per revisione e valutazione ad altri comitati membri dell'ISO e, in base ai risultati del voto, viene determinato se il progetto debba essere accettato come nuovo standard o rifiutato.

Secondo le normative ISO, miglioramento del SGQ in aziendaè uno dei principi più importanti della gestione della qualità. Nell'attuazione di questo principio, si dovrebbe essere guidati da raccomandazioni che determinano la possibilità di migliorare il SGQ, la cui essenza è che tutti i processi e sistemi dell'impresa devono essere costantemente e regolarmente sottoposti ad analisi, misurazioni e miglioramenti.

L'essenza e il contenuto del sistema di gestione della qualità, la struttura e i relativi requisiti. Caratteristiche e aree di attività della JV Frebor, struttura organizzativa del dipartimento di controllo qualità e sviluppo di misure per migliorare le sue attività.

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Migliorare il sistema di gestione della qualità per le industriewimpresa feudale(Per esempioJV « Frebor»)

Introduzione

In un'economia di mercato, grande attenzione è riservata ai problemi di qualità. La forte concorrenza, sia nei mercati nazionali che globali, ha portato allo sviluppo di programmi di miglioramento della qualità. Nella ricerca e nella pratica scientifica, è nata la necessità di sviluppare indicatori oggettivi per valutare la capacità delle aziende di produrre prodotti con le caratteristiche di qualità richieste. Queste caratteristiche sono confermate da un certificato di conformità del prodotto.

Tuttavia, nel tempo, per mantenere il proprio status competitivo, le organizzazioni non avevano più prove sufficienti che il processo di produzione del prodotto da loro organizzato fosse in grado di fornire il livello di qualità concordato. Ciò è stato facilitato dall'ulteriore inasprimento della concorrenza, la cui direzione di sviluppo era in gran parte predeterminata dalla nuova metodologia per la gestione della qualità dei prodotti e dei servizi. L'attuale fase di sviluppo della metodologia di qualità copre non solo i problemi di qualità del prodotto e del servizio, ma anche la qualità della gestione stessa, che è direttamente responsabile del processo di formazione di un livello adeguato di qualità del prodotto.

La conseguenza di ciò sono i diffusi sistemi di gestione della qualità (SGQ), che, di norma, diventano il sottosistema di controllo di qualsiasi produzione, coprendo tutte le fasi delle attività dell'impresa.

Il miglioramento della qualità dei prodotti è attualmente considerato una condizione decisiva per la propria competitività sui mercati nazionali ed esteri. La competitività dei prodotti determina in gran parte il prestigio di un Paese ed è un fattore decisivo per aumentare la sua ricchezza nazionale.

Va notato che la qualità del prodotto è uno dei criteri più importanti per il funzionamento di un'impresa in un mercato relativamente saturo e in una concorrenza non di prezzo prevalente. L'aumento del livello tecnico e della qualità dei prodotti determina il ritmo del progresso scientifico e tecnologico e la crescita dell'efficienza produttiva in generale e ha un impatto significativo sull'intensificazione dell'economia, sulla competitività dei beni nazionali e sul tenore di vita della popolazione del paese .

La crescita del livello tecnico e della qualità dei prodotti è attualmente la caratteristica più caratteristica del lavoro delle imprese nei paesi industrializzati. In condizioni di concorrenza non basata sui prezzi e di mercato saturo, è l'alta qualità dei prodotti a fungere da principale fattore di successo.

L’aumento della produzione di prodotti di alta qualità da parte delle imprese bielorusse dovrebbe in definitiva portare ad un’intensificazione dell’economia, ad un aumento del tenore di vita della popolazione e ad un aumento della competitività dei beni bielorussi sui mercati nazionali e mondiali. Le imprese moderne devono imparare come utilizzare in modo più efficace le leve economiche, organizzative e legali di influenza sul processo di formazione, garantendo e mantenendo il livello di qualità richiesto in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto.

L'Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO) interpreta la qualità come l'insieme di proprietà e caratteristiche di un prodotto o servizio che gli conferiscono la capacità di soddisfare bisogni dichiarati o previsti (norma ISO 8402 - 94). Il concetto di qualità è strettamente correlato a concetti come il livello tecnico dei prodotti, la competitività dei beni, gli indicatori di qualità e il ciclo della qualità. La saturazione del mercato con prodotti di alto livello tecnico e beni di consumo di alta qualità è il segno principale di un'economia prospera e prospera.

Oggi nel mondo vengono utilizzati diversi sistemi di gestione della qualità. Ma affinché le attività attuali abbiano successo, devono garantire la capacità di implementare otto principi chiave della gestione sistemica della qualità, gestiti da aziende leader a livello internazionale. Questi principi costituiscono la base della serie ISO 9000 di standard internazionali di gestione della qualità.

È necessario comprendere che il moderno concetto di gestione della qualità è un concetto per la gestione di qualsiasi tipo di attività mirata che, come dimostra l'esperienza, ci consente di raggiungere il successo non solo nella produzione, ma anche nell'amministrazione statale e municipale, nel settore armato forze e altre aree.

Avendo determinato la rilevanza e l'importanza di questo problema, l'argomento del progetto di diploma era "Migliorare il sistema di gestione della qualità in un'impresa industriale (usando l'esempio della joint venture Frebor)".

Oggetto di studio è la Frebor JV, specializzata nella produzione di fasci di fibre cave di polisulfone, dializzatori per la depurazione extracorporea del sangue, emoconduttori, componenti per dializzatori, sistemi trasfusionali-infusionali universali, guide per infusione, cateteri urologici, sondini gastrici, linee di infusione. Tutti i prodotti sono destinati all'uso in medicina, pertanto è necessario prestare particolare attenzione al miglioramento del sistema di gestione della qualità.

Oggetto di studiodiplomalavoroè la joint venture Frebor.

Oggetto della ricerca- sistema di gestione della qualità aziendale.

Scopotesiè lo sviluppo di attività volte al miglioramento del sistema di gestione della qualità.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

Esplorare l'essenza e il contenuto del sistema di gestione della qualità.

Struttura e requisiti del sistema di gestione della qualità.

Esplorare il ruolo e i problemi legati al miglioramento del sistema di gestione della qualità.

Descrivi l'oggetto in studio.

Analizzare la struttura organizzativa della gestione aziendale.

Analizzare la struttura organizzativa del dipartimento di controllo qualità.

Condurre un'analisi degli indicatori tecnici, economici e finanziari dell'impresa.

Analizzare il sistema di gestione della qualità dell'impresa.

Sviluppare misure per migliorare il sistema di gestione della qualità.

Sviluppare misure costruttive e tecnologiche.

Considerare come sono organizzate le misure di sicurezza sul lavoro.

Nello svolgimento della ricerca sono stati utilizzati i seguenti metodi: monografico, economico-statistico, calcolo-costruttivo, ecc.

La principale fonte di informazioni su questa impresa è il bilancio dell’impresa e il rapporto profitti e perdite per il 2006, 2007 e 2008, lo statuto dell’impresa, i libri di testo, le pubblicazioni su riviste e i lavori di economisti nazionali e stranieri.

1. Sistema di gestione della qualità

1.1 L'essenza e il contenuto del sistema di gestione della qualità.Approcci alla costruzioneIstituto del SGQ

Già alla fine degli anni '60 scienziati e specialisti di molti paesi erano giunti alla conclusione che la qualità non può essere garantita solo monitorando i prodotti finiti. La qualità deve essere garantita molto prima: nel processo di studio delle esigenze del mercato, nella fase di sviluppo del progetto, nella scelta dei fornitori di materie prime, materiali e componenti e, naturalmente, durante la vendita dei prodotti, la loro manutenzione tecnica durante il funzionamento presso consumatore e smaltimento dopo l'uso.

Questo approccio integrato garantisce la creazione di un processo chiuso che inizia con l'identificazione delle esigenze del mercato e comprende tutte le fasi di miglioramento dei prodotti fabbricati o sviluppati, pre-produzione, produzione, vendita e servizio post-vendita sulla base di un efficace sistema di feedback e di pianificazione che tenga conto tenere conto delle condizioni di mercato, con costi minimi per la garanzia della qualità.

L'insieme delle misure organizzative e tecniche necessarie per

si chiama fornire al consumatore garanzie di prodotti di qualità costantemente elevata e la loro conformità ai requisiti delle norme e dei contratti sistema di qualità.

La gestione della qualità è intesa come un insieme di principi, tecniche, strumenti e metodi per implementare le funzioni di gestione dei processi per garantire e migliorare i parametri di qualità dell'oggetto o sistema corrispondente.

Il sistema di gestione della qualità (SGQ) è un sistema di gestione per dirigere e gestire un'organizzazione in relazione alla qualità.

Il sistema di qualità di ciascuna impresa è sviluppato tenendo conto delle attività specifiche dell'impresa, delle specificità dei prodotti fabbricati e del mercato di consumo, ma in ogni caso deve coprire tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto, la cosiddetta “qualità” loop”, che comprende le seguenti attività:

Marketing, ricerche e ricerche di mercato;

Progettazione e sviluppo del prodotto;

Preparazione e sviluppo dei processi produttivi;

Logistica;

Produzione;

Controllo, prove e ispezioni;

Imballaggio e stoccaggio;

Vendita e distribuzione;

Installazione e funzionamento;

Assistenza tecnica e servizio;

L'ISO è un'organizzazione internazionale per la standardizzazione, una federazione mondiale di organizzazioni nazionali di standardizzazione (comitati membri ISO). L'obiettivo dell'ISO è lo sviluppo di principi di standardizzazione e la progettazione di standard basati su di essi che promuovano processi di integrazione in diversi campi e aree di attività.

Il principio alla base dello sviluppo degli standard ISO è abbastanza semplice. L'iniziativa di creare nuovi standard viene dalle organizzazioni che utilizzano gli standard (solitamente produttori di prodotti o servizi che necessitano di integrarli con altri prodotti o servizi). Queste organizzazioni formulano i requisiti di base per lo standard e li trasmettono ai loro rappresentanti nazionali (nazionali) nell'ISO. L'ISO decide sulla fattibilità dello sviluppo di nuovi standard e, dopo una decisione positiva, viene nominato un comitato tecnico che svilupperà una bozza di standard. La bozza dello standard viene inviata ai comitati membri dell'ISO per lo studio e la valutazione. Dopo un voto positivo, viene adottato come standard ISO.

Gli standard sviluppati dall'ISO sono raggruppati in famiglie. ISO 9000 è una famiglia di standard di qualità progettati per aiutare le organizzazioni di ogni tipo e dimensione a sviluppare, implementare e mantenere sistemi di gestione della qualità efficaci.

I principi della gestione della qualità sono intesi come le regole guida di base che costituiscono la base generale e determinano la natura dell'implementazione ottimale dei processi di gestione della qualità per il funzionamento del sistema corrispondente.

Nello sviluppo delle norme ISO 9001 e 9000 (2000), sono stati presi in considerazione otto principi di gestione della qualità:

– attenzione al cliente da parte dell’organizzazione;

– il ruolo del management nel combinare gli obiettivi gestionali e l’ambiente interno dell’organizzazione;

– coinvolgere i dipendenti affinché utilizzino le proprie capacità a beneficio dell'organizzazione;

– approccio alla gestione come processo;

– approccio sistematico alla gestione;

– il miglioramento continuo come obiettivo dell’organizzazione;

– un metodo decisionale basato sui fatti;

– rapporti di reciproco vantaggio con i fornitori.

Consideriamo il loro contenuto.

DIREezione sul consumatore. L'applicazione del principio dell'orientamento al consumatore è un'attività volta a studiare e comprendere tutte le esigenze e le aspettative dei consumatori, compresi i requisiti di qualità, imballaggio, tempi di consegna, prezzo, servizio, ecc.; studiare le esigenze degli altri stakeholder (proprietari, azionisti, personale, fornitori, stato, regione e società nel suo insieme); garantire la consapevolezza e l'ottimizzazione del rapporto di tutti i requisiti, bisogni e aspettative di tutte le parti interessate e della loro documentazione; garantire la conformità degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione con le esigenze e le aspettative dei consumatori; riflessione del principio dell’attenzione al cliente nel Manuale della Qualità, nelle politiche e negli obiettivi dell’organizzazione.

lleadership del leader. I leader stabiliscono unità di intenti e leadership nell’organizzazione. Creano e mantengono un ambiente in cui i dipendenti possono essere pienamente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

L’applicazione del principio di leadership manageriale è un’attività finalizzata a:

Fornire guida per raggiungere la massima produttività interna e la massima soddisfazione del cliente;

Dimostrazione di impegno verso i principi del sistema di gestione della qualità attraverso l'esempio personale;

Comprendere e rispondere ai cambiamenti esterni;

Considerazione delle esigenze di tutte le parti interessate, inclusi consumatori, proprietari, personale, fornitori, società nel suo complesso;

Prevedere il futuro dell'organizzazione;

Stabilire traguardi e obiettivi strategici a lungo termine;

Creare e mantenere valori condivisi ed etica interna a tutti i livelli dell’organizzazione;

Stabilire la fiducia ed eliminare le paure;

Fornire ai dipendenti le risorse necessarie, la formazione e la libertà di agire con la responsabilità e l’affidabilità richieste;

Avviare, incoraggiare e riconoscere i contributi dei dipendenti;

Formazione e promozione delle persone;

Sostenere relazioni aperte e oneste.

INcoinvolgimento dei dipendenti. Il personale a tutti i livelli costituisce la spina dorsale dell'organizzazione e il suo pieno coinvolgimento consente di utilizzare le sue capacità a beneficio dell'organizzazione.

Applicazione del principio del coinvolgimento dei dipendenti è l’attuazione nell’organizzazione di attività volte a:

– garantire che il personale comprenda l’importanza del proprio contributo e il ruolo dell’organizzazione;

– determinazione della responsabilità di ciascuno rispetto ai risultati delle proprie attività;

– definire i ruoli e le responsabilità del personale, coinvolgendolo nella risoluzione dei problemi;

– coinvolgere il personale nella ricerca attiva di opportunità di miglioramento e focalizzarsi sulla creazione di valore aggiunto per i consumatori;

– coinvolgere il personale nella valutazione delle proprie prestazioni rispetto ai propri traguardi e obiettivi personali;

– coinvolgere il personale nella ricerca attiva di opportunità per aumentare il proprio livello di competenza, conoscenza ed esperienza;

– creare le condizioni per il libero scambio di conoscenze ed esperienze.

Tutto il personale aziendale, dal top management ai lavoratori, deve essere coinvolto nelle attività di gestione della qualità.

Papproccio per processi. L’applicazione del principio dell’approccio per processi è l’implementazione in azienda di attività volte a:

– determinare i processi necessari per produrre prodotti;

– stabilire la sequenza e l'interazione dei processi nell'impresa;

– stabilire chiare responsabilità e autorità per la gestione dei processi;

– determinazione degli input e degli output (risultati) dei processi;

– definire criteri di misurazione e analisi dei processi;

– identificazione dei fornitori e consumatori interni ed esterni dei processi;

– determinazione delle modalità per garantire l'efficacia e l'efficienza dei processi;

– determinare le relazioni di ciascun processo con le funzioni dell'impresa;

– identificare e fornire le risorse, i metodi e i materiali necessari per raggiungere gli obiettivi dei processi;

– valutare i rischi, le conseguenze e gli impatti dei processi su clienti, fornitori e altre parti interessate.

L'essenza dell'approccio per processi è che l'implementazione di ciascun lavoro è considerata come un processo e il funzionamento dell'organizzazione è considerato come una catena di processi interconnessi necessari per la produzione di prodotti. Il processo è considerato come un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano gli input in output.

L’approccio per processi prevede:

– la relazione di tutti i tipi di attività, la loro coerenza e l'attenzione al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione;

– orientamento dei dipartimenti e dei servizi per raggiungere il risultato finale definito da un obiettivo comune;

– visibilità e chiarezza delle attività dell'impresa per il personale;

– la capacità di analizzare il processo, valutare l’impatto su altri processi, migliorarlo e adattarsi ai cambiamenti;

Visibilità di tutte le aree delle attività dell’impresa e loro coerenza;

Misurabilità dei risultati con caratteristiche numeriche;

Facilitazione della gestione dell'organizzazione;

Unire le persone e rafforzare il lavoro di squadra, motivando il personale al raggiungimento degli obiettivi di processo e organizzativi.

Con questo approccio diventa possibile controllare l'utilizzo di ogni tipologia di risorsa, analizzare e ricercare opportunità per ridurre i costi per la produzione di prodotti e la fornitura di servizi.

Quando si passa ad un approccio per processi, le attività di valutazione dei rischi, delle conseguenze e dell’impatto dei processi sui consumatori e sulle altre parti interessate acquistano specificità, significato e una stretta relazione tra le risorse investite e i risultati ottenuti.

Con l’approccio per processi, la gestione dei risultati del processo implica la gestione dei processi stessi.

Figura 1.1 - Modello di sistema di gestione della qualità basato su un approccio per processi

CONapproccio sistematico alla gestione. Definire, comprendere e gestire un sistema di processi interconnessi migliora l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione .

L'applicazione del principio di un approccio sistematico alla gestione è l'implementazione in un'organizzazione di attività volte a:

– a strutturare il sistema stabilendo e sviluppando un sistema di processi che assicurino il raggiungimento degli obiettivi specificati dell’organizzazione;

– creazione di un sistema in cui gli obiettivi specificati vengono raggiunti nel modo più efficace;

– comprendere l'interdipendenza dei processi nel sistema;

– stabilire obiettivi e determinare come servizi specifici nel sistema dovrebbero interagire per raggiungere i propri obiettivi;

– miglioramento continuo del sistema attraverso la misurazione e la valutazione;

– identificare prima di tutto opportunità e risorse, e poi prendere decisioni sull’azione.

Il principio di un approccio sistemico alla gestione è strettamente correlato al principio di un approccio per processi e alla presentazione di un sistema di qualità come un insieme di processi interrelati.

Pmiglioramento continuo. L'applicazione del principio del miglioramento continuo è l'attuazione di attività presso l'impresa mirate a:

fissare obiettivi per gestire e misurare il miglioramento continuo;

– valutazione, riconoscimento e conferma dei miglioramenti;

– utilizzare un approccio coerente al miglioramento continuo in tutta l’organizzazione;

– fornire ai dipendenti opportunità di formazione sui metodi e sugli strumenti del miglioramento continuo;

– creare l'esigenza di ogni dipendente dell'impresa di miglioramento continuo dei prodotti, dei processi e del sistema nel suo insieme, motivando il personale coinvolto nei miglioramenti;

– trasformare il principio del miglioramento continuo di prodotti, processi e sistemi in un obiettivo per ogni dipendente dell'organizzazione;

– miglioramento costante dell’efficienza di tutti i processi;

– registrazione dei miglioramenti.

PPrendere decisioni basate sui fatti. L’applicazione del principio del processo decisionale basato sui fatti è l’attuazione di attività nell’organizzazione volte a:

Organizzare il monitoraggio, le misurazioni, la raccolta di dati e informazioni;

Garantire la fiducia nell’affidabilità e nell’accuratezza dei dati e delle informazioni;

Utilizzo di metodi collaudati per analizzare dati e informazioni;

Comprendere il valore e applicare metodi statistici appropriati per analizzare ed elaborare le informazioni;

Prendere decisioni e intraprendere azioni sulla base dei risultati dell'analisi dei fatti registrati;

Garantire che i dati siano disponibili a coloro che ne hanno bisogno.

INrapporti reciprocamente vantaggiosi con i fornitori. L’organizzazione e i fornitori sono interdipendenti e le loro relazioni reciprocamente vantaggiose accrescono la loro capacità di creare valore. L’applicazione del principio dei rapporti di mutuo beneficio con i fornitori è l’attuazione di attività nell’organizzazione volte a:

– identificazione e selezione dei principali fornitori;

– stabilire relazioni che bilancino i benefici a breve termine con gli obiettivi a lungo termine dell’impresa e della società;

– stabilire contatti chiari e aperti;

– mettere in comune le conoscenze e le risorse dei partner chiave;

– avviare, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti e i risultati dei fornitori;

– avvio di attività di sviluppo e miglioramento congiunto di prodotti e processi;

– lavorare insieme per comprendere chiaramente le esigenze dei consumatori;

– sviluppo di azioni congiunte di miglioramento;

– scambio di informazioni e progetti per il futuro.

L'obiettivo principale di questo principio è cambiare la strategia dell'impresa in relazione all'interazione con i suoi fornitori. Solo le relazioni reciprocamente vantaggiose offrono ad entrambe le parti le migliori opportunità e i massimi vantaggi.

1.2 Struttura del SGQ. Requisiti per il sistema di gestione della qualità

Il SGQ come sistema è costituito dai seguenti elementi: organizzazione, processi, documenti, risorse.

Secondo l'ISO, un'organizzazione è un gruppo di persone e strutture con una distribuzione di responsabilità, poteri e relazioni. In altre parole, l'organizzazione è intesa come un insieme di elementi della struttura organizzativa legati alla qualità, le regole della loro interazione, nonché il personale responsabile della qualità.

Un processo è un insieme di elementi di attività interconnessi e interagenti che trasformano gli “input” in “output”. In questo caso, gli “input” di un processo sono solitamente gli “output” di altri processi. I processi in un'organizzazione sono generalmente pianificati e implementati per aggiungere valore (dall'input all'output).

Il concetto di procedura è importante nel SGQ. Una procedura è un modo stabilito di svolgere un'attività o un processo. Pertanto, una procedura può essere chiamata processo; d'altra parte, è un documento che formalizza il modo corretto di svolgere un processo.

Documento: informazione collocata su un supporto appropriato. Nel riquadro sono elencati i principali documenti del SGQ. Ai documenti del sistema qualità devono essere associati altri documenti organizzativi e amministrativi dell'impresa, ad esempio il “Regolamento sulle divisioni” e le “Istruzioni di lavoro”.

Documenti del sistema di gestione della qualità:

- ordini e regolamenti per l'impresa relativi al SGQ (“Sul miglioramento del sistema qualità”, “Sul rappresentante della direzione”, “Sul project manager”, “Sul servizio del sistema qualità”);

- politica della qualità - le principali direzioni e obiettivi dell'organizzazione nel campo della qualità, ufficialmente formulati dalla direzione;

- procedure del sistema qualità;

- manuale della qualità: un documento che definisce la politica della qualità e descrive il sistema di qualità;

- istruzioni di lavoro relative alla qualità;

- istruzioni di controllo relative alla qualità;

Norma ISO 9001:2000 “Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti" stabilisce i requisiti fondamentali per il sistema di gestione della qualità (sistema qualità), ma non spiega come tali requisiti possano essere soddisfatti. Ciò consente di utilizzare questo standard in organizzazioni impegnate in varie attività e di tenere conto delle caratteristiche di ciascuna organizzazione nel conformarsi ad esso.

Un sistema di qualità viene solitamente creato in relazione alla necessità per un'organizzazione di confermare la propria capacità di fornire la qualità del prodotto richiesta, aumentare la soddisfazione del cliente e la qualità del prodotto.

Se un requisito della presente norma non può essere applicato a causa delle specificità dell'organizzazione e dei suoi prodotti, è consentita l'esclusione di tale requisito. Tutti i requisiti per il sistema di qualità nella norma sono definiti in 5 sezioni.

- sistema di gestione della qualità;

- responsabilità gestionale;

- gestione delle risorse;

- processi del ciclo di vita del prodotto;

- misurazione, analisi e miglioramento;

Sistema di gestione della qualità. Questa sezione della norma contiene i requisiti generali per il sistema di gestione della qualità e i requisiti di documentazione.

I principali requisiti generali del sistema qualità sono formulati come segue. L'organizzazione deve:

— determinare i processi richiesti per il sistema di gestione della qualità e la loro applicazione in tutta l'organizzazione;

- determinare la sequenza e l'interazione di questi processi;

- determinare i criteri e le modalità necessarie per garantire l'efficacia, sia nell'attuazione che nella gestione di tali processi;

- garantire che siano disponibili le risorse e le informazioni necessarie a supportare e monitorare tali processi;

- monitorare, misurare e analizzare tali processi;

- adottare le misure necessarie per raggiungere i risultati pianificati e migliorare continuamente questi processi.

Responsabilità gestionale. In conformità a tale norma, l'alta direzione dell'organizzazione garantisce l'efficacia del sistema qualità attraverso:

- accettazione di impegni documentati dell'organizzazione sotto forma di politiche e obiettivi per la qualità;

- analisi del sistema qualità;

- dotare il sistema qualità delle risorse necessarie;

- organizzare il lavoro del personale per creare e far funzionare con successo il sistema di qualità dell'organizzazione, distribuendo responsabilità e poteri dei dipendenti nel campo della qualità.

- L'input al riesame della direzione dovrebbe includere le seguenti informazioni:

- risultati degli audit;

- valutazioni dei prodotti da parte dei consumatori;

- valutazione del funzionamento dei processi e della qualità dei prodotti;

- composizione e risultati delle azioni preventive e correttive;

- l'efficacia delle misure adottate sulla base dei risultati della precedente analisi da parte del management;

- cambiamenti che potrebbero influenzare il sistema qualità;

Gestione delle risorse. L'organizzazione deve identificare e fornire le risorse necessarie per raggiungere i propri scopi e obiettivi, anche nel campo della qualità e del rispetto dei requisiti dei clienti. Ciò si riferisce a tutti i tipi di risorse: umane, infrastrutture, ambiente produttivo, risorse finanziarie. La norma ISO 9001:2000 presta la massima attenzione alle risorse umane, poiché la competenza e l'attitudine del personale determinano principalmente la qualità dei prodotti. In conformità a questo standard, l’organizzazione deve:

- determinare la competenza necessaria del personale che esegue lavori che influiscono sulla qualità del prodotto;

- fornire formazione o intraprendere altre azioni per soddisfare tali esigenze;

- valutare l'efficacia delle misure adottate;

- garantire che il proprio personale sia consapevole della rilevanza e dell'importanza delle proprie attività e del proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi per la qualità;

- Mantenere registrazioni adeguate dell'istruzione, della formazione, delle competenze e dell'esperienza del personale.

Processi del ciclo di vita del prodotto. I processi del ciclo di vita del prodotto sono anche chiamati processi aziendali o processi principali. I processi di base sono fondamentali per l'organizzazione, poiché quando vengono eseguiti si aggiunge il valore aggiunto del prodotto. I processi possono essere costituiti da sottoprocessi.

L'implementazione dei processi durante la loro interazione può avvenire in sequenza o in parallelo e gli output di alcuni processi sono input per altri.

Quando si pianificano i processi del ciclo di vita del prodotto in un'organizzazione, è necessario determinare:

- obiettivi di qualità e requisiti di prodotto;

- elenco, sequenza e interazione dei processi del ciclo di vita del prodotto;

- gli obiettivi di ciascun processo del ciclo di vita, ampliati dagli obiettivi di qualità dell'organizzazione, compresi i requisiti del prodotto;

- la necessità di sviluppare documenti per una descrizione generale dei processi nella loro sequenza e tenendo conto dell'interazione e per una descrizione di ciascuno dei processi;

- titolari del processo, loro responsabilità e poteri;

- risorse necessarie per eseguire ciascuno dei processi, tenendo conto del raggiungimento degli obiettivi dei processi;

- la procedura e i metodi di verifica, validazione, monitoraggio, controllo e prova dei prodotti per garantire la correttezza dei processi e confermare la qualità dei prodotti;

- criteri per prendere decisioni circa la correttezza dei processi e la conformità del prodotto ai requisiti stabiliti;

- modalità, modalità e forme di registrazione dei dati che contengano evidenza oggettiva che i processi sono sotto controllo e che la qualità del prodotto soddisfa i requisiti stabiliti.

1.3 Problemi di miglioramento del sistema di gestione della qualità

Secondo la norma ISO 9000:2000, il principio del miglioramento continuo delle attività dell'organizzazione nel suo complesso (e quindi del suo SGQ) è uno degli 8 principi fondamentali della gestione della qualità. Nell'implementare questo principio, lasciatevi guidare dalle raccomandazioni per migliorare il SGQ fornite nella norma ISO 9004:2000. L'essenza di queste raccomandazioni è che tutti i sistemi (nei processi dell'organizzazione) dovrebbero essere costantemente soggetti a misurazione, analisi e miglioramento. Ciò dovrebbe essere fatto dai team dei processi di lavoro, da tutti i membri del team sotto la guida dei proprietari e con il coordinamento generale della direzione Il miglioramento continuo porta ad un miglioramento annuale del peso dell'intera organizzazione del 10-20% Se parliamo di processi del ciclo di vita, un'attenzione particolare dovrebbe essere prestata alla fase di ricerca e sviluppo dei prodotti. Esistono i seguenti strumenti e metodologie completi per il miglioramento della qualità:

- lavoro collettivo in team;

- analisi delle tipologie e conseguenze delle modalità di guasto (metodologia FMEA);

- implementazione della funzione qualità (metodologia QFD);

- metodologia di reingegnerizzazione;

- metodologia di benchmarking;

- Metodologia Six Sigma;

- metodologia (metodi, approcci) Genichi Taguchi;

- metodologia di autovalutazione;

- metodologia di problem solving.

Le attività nel sistema di gestione della qualità, comprese le attività per migliorare la qualità, si basano sulla cooperazione costante e sostenibile tra le persone, vale a dire sul lavoro collettivo efficace in team. Il lavoro di squadra è il motore (locomotiva) del sistema di gestione della qualità.

Esistono numerose opzioni e stili di lavoro collettivo del personale organizzativo in team. Consideriamo due casi estremi.

Un circolo di qualità è un gruppo di lavoratori, ad esempio membri della stessa squadra che svolgono lo stesso lavoro, che si riuniscono per discutere problemi di qualità:

- volontariamente;

- regolarmente, ad esempio una volta alla settimana;

- durante il normale orario di lavoro;

- sotto la guida del tuo manager, ad esempio un caposquadra;

- identificare, analizzare e risolvere problemi legati al proprio lavoro;

- sviluppare raccomandazioni al senior management e ai dirigenti dell'organizzazione su questioni di miglioramento della qualità.

L'analisi delle modalità e degli effetti dei guasti (metodologia Failure Mode and Effect Analysis - FMEA), nota anche come “Analisi dei rischi”, viene utilizzata come una delle misure preventive per l'individuazione sistematica delle cause e delle probabili conseguenze. La metodologia FMEA viene solitamente utilizzata nel lavoro di team interfunzionali per analizzare le forme e le conseguenze dei fallimenti di prodotti e processi, ma ci sono esempi di applicazione riuscita di questa metodologia nei circoli di qualità.

Distribuzione delle funzioni di qualità (QFD)

è una metodologia per tradurre in modo sistematico e strutturato i desideri dei consumatori in requisiti di qualità per un prodotto, servizio e/o processo.

Il reengineering è una metodologia di miglioramento attraverso un ripensamento fondamentale, una modifica radicale o addirittura una riprogettazione radicale dei processi, volta a ottenere miglioramenti significativi negli indicatori critici di prestazione in un'organizzazione, in particolare:

- aumento del valore aggiunto;

- miglioramento degli indicatori di qualità dei processi e/o dei prodotti;

- riduzione dei costi e crescita dei profitti;

- riduzione dei tempi del ciclo produttivo;

- e, di conseguenza, aumentare la competitività non solo dei prodotti, ma anche dell'organizzazione nel suo complesso.

Il concetto Six Sigma si basa sul fatto che esiste una correlazione diretta tra il numero di difetti del prodotto, l'aumento dei costi di produzione e il livello di soddisfazione del cliente.

Nella metodologia Six Sigma, l'indicatore principale è il numero di difetti per unità di prodotto, comprese tutte le fasi della sua produzione. Il valore sigma mostra la frequenza con cui può verificarsi un difetto.

Uno dei modi per migliorare il sistema di gestione della qualità è l'uso della tecnologia informatica. Nelle moderne condizioni di mercato, i requisiti per la validità e la rapidità delle decisioni prese nel campo della gestione dei processi produttivi e finanziari sono estremamente elevati. A questo proposito, emerge la necessità di utilizzare le moderne tecnologie informatiche, compresi i sistemi software per la gestione delle attività commerciali, amministrative ed economiche di un'impresa. Fornire all'impresa sistemi di gestione simili che tengano conto delle specificità del settore consente di aumentare l'efficienza economica della produzione, contribuisce alla sua razionalizzazione e offre l'opportunità di ottenere rapidamente dati produttivi ed economici per una pianificazione e gestione di successo dei processi produttivi.

L’automazione dei processi del SGQ aziendale consente:

– controllare in dettaglio il processo di interazione tra l'organizzazione e il cliente, a partire dalla ricezione di una lettera di ordine di lavoro fino al momento del completo trasferimento della documentazione di progetto e del completamento dei lavori previsti dal contratto;

– garantire l'interazione pianificata di tutte le divisioni strutturali dell'organizzazione (con il controllo delle scadenze) durante l'esecuzione del lavoro di pre-progettazione e progettazione;

– assicurare il controllo della tempestività del rilascio e della completezza di tutta la documentazione esecutiva e progettuale emessa, il controllo della necessità, tempistica e composizione della corrispondenza con il cliente per ottenere i primi dati sugli incarichi di progettazione;

– organizzare un'efficace redistribuzione del lavoro tra gli artisti interpreti o esecutori qualora sia necessario sostituirli (malattia, esigenze produttive, ecc.);

– fornire a tutti i livelli di gestione le informazioni pertinenti sullo stato di avanzamento del lavoro di pre-progettazione e progettazione;

– organizzare il lavoro degli esecutori, fornire un elenco dei lavori in corso, ricordare il lavoro in corso e quello scaduto, monitorare l'esecuzione.

2. Joint venture "Frebor", sue caratteristiche e analisi del lavoro

2.1 Caratteristiche della joint venture Frebor

La joint venture bielorusso-tedesca Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik è una società a responsabilità limitata.

Figura 2.1 - Ubicazione della Joint Venture Frebor

La joint venture Frebor è stata creata il 29 dicembre 1988 con la partecipazione del Ministero della bioindustria medica dell'URSS tra tre parti: lo stabilimento di preparati medici Borisov, la società della Germania dell'Est Fresenius e la società per azioni Pharmindustriya (Russia). Le attività produttive iniziarono nel 1992.

La storia dell'impresa risale al 1988. Nel territorio dell'ex Unione Sovietica non esisteva una produzione simile di dializzatori (“rene artificiale”), nonostante l'enorme numero di pazienti che ne avevano bisogno: circa 10 milioni di persone. Al fine di accelerare la messa in servizio e lo sviluppo di attrezzature tecnologiche speciali acquistate dalla società Fresenius a scapito del bilancio statale per la produzione di dializzatori e lo sviluppo della loro produzione, è stato deciso di creare una joint venture a Borisov.

L'azienda tedesca Fresenius ha rilevato la fornitura e l'installazione delle attrezzature, la formazione del personale e ha apportato il proprio know-how. A causa di una serie di difficoltà e ragioni politiche, l'azienda ha effettivamente prodotto i suoi primi prodotti nel 1992.

Il know-how e la tecnologia di produzione dell'esclusiva fibra di polisulfone utilizzata presso la Frebor JV appartengono alla società Fresenius, sono brevettati e possono essere utilizzati solo con la sua autorizzazione.

Con la creazione della joint venture Frebor nel 1988, l'azienda Fresenius ha trasferito le più recenti tecnologie per la produzione di dializzatori a polisulfone e, in particolare, il know-how della tecnologia per la produzione dell'esclusiva fibra di polisulfone, come contributo al suo capitale sociale .

I fondatori dell'azienda sono:

- Fresenius - 21,8% delle azioni, noto produttore leader di apparecchiature per dialisi con un'ampia rete di stabilimenti e uffici di rappresentanza in tutto il mondo;

RUE "Borisov Medical Preparations Plant" - 78,2% delle azioni, sulla base di esso sono stati creati a Borisov gli impianti di produzione di una joint venture.

Il capitale sociale dell'impresa è di 53.282.726 dollari USA.

Breve storia.

1988 - Firma di un accordo tra il governo dell'URSS e Fresenius Medical Care per la creazione di una joint venture.

1992 - Messa in servizio.

1993 - Inizio della produzione di sistemi di trasfusione e infusione UMS

1994 - Lancio di una linea di fibre di polisulfone

1995 - Certificazione internazionale TUV

1996 - Raggiungimento della capacità progettuale

1997 - Lancio della seconda linea di fibre di polisulfone

2001 - Premio del Governo della Repubblica di Bielorussia per i risultati ottenuti nel campo della qualità

2003 - Certificazione secondo STB ISO 14001-2000

2004 - Sistema di gestione integrato certificato per la conformità alla norma EN 13485:2003 e ISO 9001:2000.

2004 - Conferma del Premio del Governo della Repubblica di Bielorussia per i risultati ottenuti nel campo della qualità

2005 - Accreditamento del laboratorio microbiologico dell'impresa

2005 - Messa in funzione di una nuova area di montaggio per sistemi di infusione

2006 - Ottenimento di un certificato di conformità ambientale che conferma che il sistema di gestione ambientale dell'impresa è conforme ai requisiti della norma STB ISO 14001-2005

2007 - Ricezione del diploma “Miglior imprenditore del 2006 nel campo delle attività mediche”

2007 - Conferma del Premio del Governo della Repubblica di Bielorussia per i risultati ottenuti nel campo della qualità

Lo sviluppo della joint venture è stato effettuato in 2 fasi. Nella prima fase (1988) è stata padroneggiata la produzione di dializzatori, cannule e linee sangue. Nella seconda fase (1992) furono installate le macchine per la produzione di membrane in polisulfone.

Attualmente, JV Frebor è una delle più grandi imprese nella produzione di dializzatori non solo nello spazio post-sovietico, ma in tutto il mondo.

L'attività principale della Frebor JV è la produzione di dializzatori a polisulfone (“rene artificiale”), linee di sangue arterioso e venoso, sistemi di infusione, sistemi principali universali (contagocce) e una serie di altri prodotti medici (trasfusione di sangue UMS-1-1 sistemi, dispositivi per il prelievo del sangue dai donatori, set di linee per homesorption (purificazione del sangue per segmenti), conduttori e linee di infusione (per distributori di siringhe e pompe di infusione), ecc.).

Le aree di produzione per la produzione principale e ausiliaria, i magazzini, i locali amministrativi e di servizio e una serie di altri locali vengono affittati dall'impresa statale Borisov Medical Preparations Plant.

Nei locali affittati è stata creata una produzione efficiente ed unica in termini di tecnologia utilizzata, di prodotti medici monouso per il trattamento di pazienti renali, basata sull'uso delle più recenti tecnologie mondiali per la produzione della fibra di polisulfone utilizzata nei dializzatori. , certificato secondo gli standard internazionali (GMP, ISO 9002).

Impianti di produzione basati su tecnologie FMC uniche e progettati per produrre 2 milioni di dializzatori e 2 milioni di set di linee sangue all'anno furono messi in funzione nel maggio 1992. Nel 1993, la tecnologia per la produzione di sistemi di trasfusione e infusione medica universale UMS e altri sistemi sostitutivi delle importazioni sono stati introdotti i prodotti , il cui rilascio attualmente copre completamente le esigenze sanitarie della Repubblica di Bielorussia. Nel 1994 è entrata in funzione una linea per la produzione di fibre di polisulfone, l'elemento filtrante principale di un dializzatore capillare, e nel 1997 è stata lanciata una seconda linea.

In futuro si prevede di aumentare il numero dei prodotti principali attualmente prodotti fino a produrre, ad esempio, un milione di dializzatori. all'anno in più.

2.2 Caratteristiche dei prodotti manifatturieri e dei loro mercati di vendita

I dializzatori al polisulfone, perfezionati nella produzione presso la Frebor JV, sono un filtro complesso costituito da molte fibre di polisulfone (analoghi artificiali dei vasi sanguigni nei reni), che assicurano il processo di purificazione del sangue dalle tossine.

Il processo tecnologico di produzione del dializzatore comprende le seguenti fasi:

- produzione di fibra di polisulfone;

- produzione (fusione) di parti di carrozzeria;

- assemblaggio di dializzatori;

- sterilizzazione dei dializzatori.

Il principio di funzionamento del dializzatore è che, grazie alla struttura porosa dei gusci di fibre, le sostanze dannose per l'organismo - le tossine - vengono rimosse attraverso i pori del guscio di fibre e il sangue purificato del paziente scorre ulteriormente e ritorna al corpo umano.

La base del dializzatore è la fibra di polisulfone, prodotta utilizzando una tecnologia speciale, che garantisce la purificazione del sangue dalle tossine mentre scorre attraverso il dializzatore.

L'essenza della produzione tecnologica della fibra di polisulfone è che il polisulfone e gli additivi speciali vengono sciolti nella dimetilacetammide, quindi le fibre vengono estratte dalla massa risultante utilizzando una speciale macchina di filatura. In questo caso, con l'aiuto del liquido, si formano molti pori nel guscio della fibra. Il risultato è una fibra di polisulfone, che è un vaso cavo con un guscio poroso, che viene poi essiccato, raccolto in fasci di vario spessore (a seconda del tipo di dializzatore) e tagliato ad una certa lunghezza.

Le fibre capillari di polisulfone sono prodotte su un'unità di filatura che funziona in modalità continua utilizzando la tecnologia Fresenius. Il processo tecnologico è costituito da tre cicli: preparatorio, filatura (filatura) e rigenerazione (lavorazione dei liquidi coinvolti nel processo tecnologico).

Nella parte preparatoria viene preparata la massa filante, garantendone l'omogeneità. Le fibre si formano nel sistema di ugelli e vengono convogliate attraverso i bagni di lavaggio e decantazione, dove vengono liberate dal solvente (dimetilacetammide) e quindi alimentate nelle camere di asciugatura. Durante l'essiccazione nelle camere, le fibre acquisiscono una forma specifica a causa della strutturazione.

La fibra essiccata viene avvolta automaticamente su un tamburo con un numero specifico di fibre a seconda del tipo di fascio di fibre. I fardelli vengono avvolti in una speciale pellicola e riposti in scatole di cartone. Al magazzino vengono trasportate scatole contenenti fasci di fibre e informazioni rilevanti su lotto, quantità e tipo di fascio. Dal magazzino le scatole vengono trasportate all'area di assemblaggio dei dializzatori.

Insieme alle linee di sangue formano un kit per l'emodialisi (depurazione del sangue nelle persone con reni malati).

Una caratteristica distintiva dei dializzatori al polisulfone è che sono biologicamente più compatibili con il sangue e i pazienti li percepiscono fisicamente più facilmente e si sentono più a loro agio quando li utilizzano;

Elevata permeabilità, eccezionale biocompatibilità, volume di riempimento minimo lungo il circuito sanguigno con un'attività sufficientemente elevata della superficie della membrana in polisulfone: questi sono i vantaggi del prodotto rispetto ai dializzatori a piastre in cuprofano precedentemente prodotti e fuori produzione. Questi vantaggi rendono i dializzatori prodotti unici che non solo soddisfano lo standard di qualità globale ISO 9002, ma sono anche molto richiesti nel mercato globale dei dispositivi medici.

A differenza dei dializzatori, le linee di sangue non sono così uniche, ma sono di grande importanza in medicina, poiché vengono utilizzate in un'ampia varietà di procedure trasfusionali di sangue, dal prelievo di sangue da un donatore al processo complesso e costoso dell'emodialisi, ad es. pulire il sangue dalle tossine nelle persone con malattie renali.

La capacità produttiva dell'impresa è di 2,5 milioni di unità. dializzatori; 5,5 milioni di vasi sanguigni; 12,0 milioni di km di fibre (di cui circa 2,5 milioni di km di produzione commerciale); 4,0 milioni di pezzi sistemi di infusione.

Nel corso delle sue attività produttive, Frebor JV ha ottenuto un significativo aumento dei volumi di produzione. Utilizzando un'attenta selezione del personale lavorativo e formandolo nelle necessarie competenze produttive, l'introduzione di un orario di lavoro su tre turni e un aumento del ritmo di produzione, è stato possibile raggiungere volumi superiori a quelli inizialmente pianificati in media del 20% .

Attualmente, nella struttura tecnologica della JV Frebor, si possono distinguere quattro principali tipologie di produzione: produzione di dializzatori, produzione di linee sangue, produzione di fibre e produzione di sistemi di infusione. Un diagramma della relazione tra gli impianti di produzione è presentato nella Figura 2.2.

Figura 2.2 - Schema delle interrelazioni produttive

Pertanto, la JV Frebor è un'impresa che produce prodotti ad alta tecnologia e socialmente significativi. L'area delle decisioni di marketing dell'impresa dipende e è determinata da Fresenius, sia nel campo dell'importazione per la produzione che nel campo dell'esportazione dei prodotti finiti.

Per la Repubblica di Bielorussia la produzione di sistemi di dializzazione non è solo importante, ma anche necessaria. Ciò è dovuto al fatto che il numero di pazienti che necessitano di questi prodotti è di 2000 persone. all'anno. Se mancasse, lo Stato sarà costretto ad acquistare dializzatori all'estero e a pagarli in valuta estera.

Secondo i dati forniti dallo specialista di emodialisi del centro di emodialisi del quarto ospedale clinico cittadino di Minsk, nella Repubblica di Bielorussia c'è un fabbisogno annuale di cure di circa 2000 persone. Inoltre, ogni paziente deve recarsi al centro di emodialisi circa tre volte a settimana, che richiede circa 150 dializzatori all'anno per ciascun paziente. Pertanto, il fabbisogno totale della repubblica ammonta a 300mila kit di dialisi all’anno.

Per soddisfare le esigenze dei paesi della CSI, secondo stime approssimative, sono necessari oltre 10 milioni di dializzatori all'anno. Questi studi sulle esigenze dei dializzatori sono stati condotti in precedenza durante l’esistenza dell’Unione Sovietica e non hanno subito grandi cambiamenti.

Per la Bielorussia, che è uno dei pochi paesi al mondo (ce ne sono quattro in totale: Germania, Giappone, Stati Uniti e Bielorussia), dove vengono prodotti i dializzatori, esiste un'opportunità unica di acquistarli a un prezzo basso rispetto al mercato mondiale. prezzi dei dializzatori.

Questo tipo di produzione esiste solo in quattro paesi. In Germania ci sono quattro linee di produzione di dializzatori presso la società Fresenius (il fondatore della tecnologia), in Giappone - due linee, negli Stati Uniti - due linee (ma solo una linea funziona) e in Bielorussia - due linee.

Un'analisi dei mercati dei prodotti della JV Frebor mostra che non più del 6% del volume totale dei prodotti finiti entra nel mercato interno della Repubblica di Bielorussia. I principali consumatori di prodotti medici sono, innanzitutto, le istituzioni mediche e i sistemi del Ministero della Salute.

Figura 2.2 - Struttura delle vendite dei prodotti della JV Frebor

I prodotti finiti vengono rilasciati alle imprese di varie forme di proprietà Borisov PA « Schermo", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messaggero" Borisov, LLC « Panacea”, ecc. La quota di fornitura a queste imprese è del 4%.

Va notato che il principale destinatario dei prodotti della Frebor JV è Fresenius, ovvero il 90% del volume totale, vale a dire i prodotti vanno al mercato estero e solo una piccola parte (6%) va in Russia e Lituania. La struttura delle vendite dei prodotti Frebor JV è presentata nella Figura 2.3.

2.3 Analisi dell'assetto organizzativo gestionale della JV Frebor

La struttura organizzativa della JV Frebor comprende direttamente l'apparato gestionale (servizi di gestione) e le unità produttive.

L'organo supremo dell'impresa è l'Assemblea Generale dei Partecipanti. Si compone di sei rappresentanti, tre rappresentanti per ciascun partecipante. L'assemblea generale dei partecipanti sviluppa la direzione generale dello sviluppo economico e sociale dell'impresa, stabilisce la procedura per la distribuzione dell'utile netto, prende decisioni sull'emissione di titoli su proposta del capo dell'impresa, sull'acquisto di titoli di altre imprese, decide sulla creazione e la cessazione delle attività di filiali, filiali e altre divisioni separate.

L'Assemblea Generale dei Partecipanti nelle sue riunioni esamina e delibera le questioni di sua competenza, tuttavia l'attività del Consiglio non è inserita nell'attività operativa e amministrativa dell'amministrazione. Tutte le questioni relative alle attività operative dell'impresa sono decise dal capo dell'impresa e dai suoi delegati nominati, capi di dipartimento dell'apparato gestionale, officine, dipartimenti, sezioni, ecc., nonché caposquadra.

Il direttore tecnico dello stabilimento attua la politica tecnica, determina le principali direzioni nel campo della progettazione di prodotti e tecnologie, sviluppa indicazioni promettenti per lo sviluppo dell'impresa, coordina il lavoro di ricerca e sviluppo sull'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie.

Il direttore commerciale dirige e attua politiche di marketing e di vendita volte a risolvere i problemi di vendita accelerata dei prodotti, studiando il mercato e adattandosi ad esso, la produzione e sviluppando una strategia di marketing a lungo termine. Il direttore commerciale gestisce la logistica e la vendita dei prodotti, il lavoro degli alloggi e dei servizi comunali, ecc.; risolve le problematiche organizzative legate alla vendita dei prodotti; gestisce il dipartimento di organizzazione del lavoro e salariale e il dipartimento del personale; è responsabile del coordinamento del lavoro sia dei siti produttivi che degli altri dipartimenti della JV Frebor, è direttamente responsabile dell'implementazione, del funzionamento e del miglioramento del sistema di gestione integrato ed è anche responsabile della definizione e dell'attuazione della politica di qualità e ambientale presso la JV Frebor e l'implementazione di compiti in conformità con ISO 9001, ISO 13485 e ISO 14001 per l'impresa.

Il vicedirettore per gli affari generali dirige il lavoro sulla fornitura tempestiva della produzione principale e ausiliaria con risorse materiali e il lavoro del servizio di trasporto dello stabilimento.

Il capo del dipartimento del personale svolge lavori sulla politica del personale, risolve le situazioni di conflitto che sorgono tra l'amministrazione e la forza lavoro dell'impresa, nonché altre questioni aziendali ed economiche previste dallo statuto dell'impresa.

Il dipartimento di pianificazione economica sviluppa piani annuali e trimestrali per l'impresa e le singole officine, monitora la loro attuazione, determina le modalità per eliminare le carenze, organizza e migliora la pianificazione interna allo stabilimento e all'interno del negozio, sviluppa standard per la formazione di fondi di incentivi economici, mantiene operativi registrazioni statistiche, analizza gli indicatori di prestazione delle unità principali, officine e fabbriche, sviluppa e presenta per l'approvazione progetti, prezzi per nuovi prodotti, studia e implementa le migliori pratiche nell'organizzazione del lavoro di pianificazione economica, ecc.

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MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ NELL'AZIENDA CHE PRODUCE STRUTTURE A TELA E TENDA Molokanov Vladimir Andreevich, direttore tecnico ( [e-mail protetta]) ZMK "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Russia Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., Professore associato

L'Università dell'Innovazione di Kazan prende il nome. V.G. Timiryasova (IEUP),

Naberezhnye Čelny, Russia ( [e-mail protetta])

Questo articolo discute l'impatto di un sistema di gestione della qualità sul funzionamento efficace di un'impresa industriale e le caratteristiche della sua implementazione per garantire la produzione di prodotti competitivi.

Parole chiave: gestione della qualità, sistema di gestione della qualità, competitività delle imprese.

La rilevanza del tema di ricerca è dovuta al ruolo speciale del SGQ nel garantire la qualità e la competitività di un'impresa. I ricercatori si concentrano sulla necessità di utilizzare un sistema di gestione della qualità come strumento di miglioramento. “Il grado di competitività di un'organizzazione dipende in gran parte dagli approcci esistenti alla gestione dei processi aziendali e dai processi del sistema di gestione della qualità. Ciò vale sia per la qualità del prodotto che per le modalità di gestione organizzativa”.

La gestione della qualità in qualsiasi impresa dovrebbe mirare a creare e garantire un elevato livello di qualità di servizi e prodotti per soddisfare pienamente le esigenze dei consumatori. “Pertanto, il concetto moderno di gestione della qualità dei prodotti e dei servizi nel raggiungimento di tutti gli scopi e gli obiettivi del funzionamento delle imprese e delle organizzazioni assume la sua priorità obbligatoria tra le altre aree di gestione. Allo stesso tempo, la qualità stessa è una categoria molto ampia e universale, che comprende aspetti tecnici, economici, organizzativi, sociali, filosofici e giuridici”.

“I sistemi di gestione della qualità possono aiutare le organizzazioni a migliorare la soddisfazione del cliente. Un approccio sistemico alla gestione della qualità incoraggia le organizzazioni ad analizzare i requisiti dei clienti, identificare i processi che contribuiscono a ottenere un prodotto o servizio accettabile per i clienti e mantenere tali processi in uno stato controllato. Un sistema di gestione della qualità può essere la base per il miglioramento continuo per aumentare la probabilità di aumentare la soddisfazione sia dei clienti che delle altre parti interessate. Dà fiducia all'organizzazione stessa e al consumatore.

semplicemente nella sua capacità di fornire prodotti che soddisfano pienamente i requisiti.”

I ricercatori sottolineano l’importanza per il proprietario di avere un certificato di conformità alla norma ISO 9001, che “è un biglietto da visita per una grande impresa, che conferma la fattibilità di investire nel suo sviluppo”. Allo stesso tempo, Fefelov A.A. indica che “la presenza di un SGQ non garantisce l’assenza di errori, con il suo aiuto, questi errori dovrebbero essere tempestivamente rilevati, analizzati e prevenuti in futuro modificando il sistema di gestione”.

“L’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) rappresenta una delle principali leve per una gestione efficace di un’organizzazione. Il SGQ sistematizza e razionalizza le attività dell'intera impresa. Si tratta di una sorta di standard per condurre un lavoro di successo, che spinge allo sviluppo e al miglioramento costanti”.

Numerosi autori si concentrano sul ruolo dell'alta direzione nel funzionamento del SGQ, sulla formazione della motivazione dei dipendenti, sul coinvolgimento del personale nei processi e sulla contabilità dei costi della qualità. Pertanto, secondo Krasnova E.A., “Il SGQ svolge due funzioni importanti: in primo luogo, come risultato dell'introduzione di un SGQ efficace, si ottiene un confronto dei costi dovuti alla bassa qualità del prodotto; in secondo luogo, l'organizzazione crea nell'acquirente l'immagine di un produttore di un prodotto di qualità, grazie alla quale è possibile fissare prezzi più alti rispetto a quelli delle aziende concorrenti, poiché non hanno tale immagine. Il SGQ non rientra nell'ambito di attività di alcun reparto specifico dell'organizzazione. Il SGQ è di grande importanza per l’intera azienda e, prima di tutto, è responsabilità del management aziendale.”

È necessario comprendere che il sistema di gestione della qualità come strumento di gestione fornisce un serio aiuto alle imprese, "poiché collega meccanismi per il controllo sistematico della qualità dei processi e il monitoraggio della conformità dei risultati ai requisiti stabiliti, e ciò consente di trasformare la qualità sistema di gestione in un sistema di auto-miglioramento, adattandosi costantemente ai cambiamenti dei fattori esterni ed interni.

Alcuni esperti sottolineano che “creare e implementare un SGQ realmente funzionante è molto più difficile che preparare semplicemente la documentazione necessaria. Ed è più difficile certificare un SGQ realmente funzionante, perché è già abituato a una specifica produzione, organizzazione e, in questo caso, eliminare le incongruenze con lo standard è molto più doloroso, perché i dipendenti dell'azienda sono abituati a determinate condizioni e resistono eventuali modifiche."

Le pubblicazioni scientifiche spesso attirano l'attenzione sull'efficacia del sistema di gestione della qualità e sulla sua efficacia. Ad esempio, Leneva A.O. e Gudkov P.A. credere che “ri-

l'efficienza e l'efficacia devono essere calcolate lungo tutta la catena dei processi chiave dell'impresa. Tuttavia, gli standard non offrono una metodologia specifica per valutare quantitativamente l’efficienza e l’efficacia dei processi in un’impresa. Deve essere sviluppato in modo indipendente o utilizzare tecniche standard. Quanto segue può essere utilizzato come indicatori principali delle prestazioni del SGQ: aumento dei profitti dalle vendite dei prodotti, aumento dei volumi di produzione, riduzione delle perdite dovute a difetti e/o livelli di difetto, aumento dei costi di formazione e stimolazione del personale nel campo della qualità. Gli indicatori forniti caratterizzano la performance da vari punti di vista e sono focalizzati sul soddisfacimento delle esigenze degli stakeholder."

La varietà di punti di vista sulla determinazione dell'efficienza economica della gestione ci consente di sistematizzarla su basi quali: il livello di gestione, l'oggetto della determinazione dell'efficienza, il grado di formalizzazione dei metodi di gestione e i criteri sviluppati per l'efficacia delle raccomandazioni per il miglioramento.

Pertanto, il sistema di gestione della qualità è uno strumento efficace per la gestione efficace delle imprese in tempi di crisi e di elevata competitività.

La gestione della qualità è una soluzione efficace per aumentare la competitività delle imprese e raggiungere la soddisfazione dei consumatori con la qualità del prodotto.

L'introduzione di un SGQ contribuisce alla crescita dell'attrattiva degli investimenti delle imprese, consente loro di ottenere un vantaggio competitivo sui mercati internazionali e mira a migliorare il sistema di gestione e a ottimizzare i processi produttivi.

Un meccanismo e uno strumento efficace per migliorare la qualità di prodotti, servizi e processi è il miglioramento continuo del sistema di gestione della qualità.

Sulla base dei risultati dell'analisi del sistema di gestione della qualità presso l'impresa per la produzione di strutture per tende a telaio, sono state tratte le seguenti conclusioni:

1. La società ha implementato e gestisce un sistema di gestione della qualità in relazione alla produzione e fornitura di strutture metalliche per l'edilizia, prodotti e strutture realizzate con materiali per tende da sole sulla base dei requisiti di GOST ISO 9001-2011. Sono stati identificati i processi del ciclo di vita e sono stati sviluppati i documenti necessari per il SGQ.

L'impresa sta lavorando per registrare reclami e costi per eliminare le incongruenze basate sui risultati della produzione e del controllo interno. perdite derivanti dal matrimonio, ecc.

2. Durante la ricerca sono stati identificati i seguenti problemi che riducono l'efficacia del sistema di gestione della qualità:

Mancanza di interesse da parte della direzione aziendale nel sostenere l'iniziativa dei propri dipendenti per sviluppare miglioramenti per migliorare il funzionamento del SGQ;

Mancanza di monitoraggio dell'implementazione degli strumenti di miglioramento del SGQ da parte della direzione;

Il SGQ non viene analizzato per la sua efficacia;

Utilizzare i risultati degli audit interni non per migliorare il SGQ, ma per punire il personale;

L'analisi dell'efficacia del SGQ è episodica;

Mancato coinvolgimento di tutto il personale nell'efficace funzionamento del SGQ;

Resistenza del personale alle attività kaizen e ai cambiamenti necessari;

Feedback debole da parte del personale sulle questioni relative al SGQ;

Il lavoro sulla contabilizzazione dei costi della qualità non viene svolto a sufficienza;

Non esiste alcuna attività di gestione del rischio in azienda.

Al fine di migliorare il sistema di gestione della qualità, si offrono le seguenti raccomandazioni:

1. Fornire le condizioni per prendere iniziative per sviluppare miglioramenti volti a migliorare il funzionamento del SGQ.

Affinché un dipendente possa mostrare iniziativa, la direzione aziendale dovrebbe:

Segnala il tuo interesse verso nuove idee e proposte kaizen;

Generatori di idee liberi dal lavoro di routine;

Identificare la grana razionale in qualsiasi idea per l'implementazione o l'applicazione in qualsiasi opzione di compromesso;

Organizzare i canali di comunicazione necessari;

Fornire strumenti per lavorare e generare idee;

Sviluppare una politica motivazionale per i generatori di idee, compresi incentivi materiali, opportunità di crescita professionale e l’uso di incentivi morali.

2. Fornire feedback ai dipendenti su ogni proposta o idea di miglioramento: se sono accettate per lo sviluppo, per essere prese in considerazione e, se la decisione è negativa, fornire al personale una giustificazione motivata del perché non.

3. Organizzare il monitoraggio dell'implementazione degli strumenti di miglioramento del SGQ da parte della direzione.

4. Almeno una volta all'anno, analizzare l'efficacia del SGQ e condurre un'analisi comparativa nell'arco di 3 anni.

5.Utilizzare l'audit interno come strumento per migliorare il SGQ ed eliminare i problemi nel suo funzionamento.

6. Organizzare il lavoro di squadra per risolvere i problemi nel sistema di gestione della qualità con feedback regolare da parte della direzione dell'azienda.

7. Per ridurre la resistenza del personale al coinvolgimento delle attività kaizen e ai cambiamenti necessari, è necessario fornire informazioni di alta qualità, tra cui: conoscenza degli indicatori quantitativi delle prestazioni dell'impresa e del sistema di gestione della qualità

8. Analizzare le principali voci di costo per la qualità, sviluppare moduli statistici per la loro registrazione e successiva analisi.

9. Organizzare il lavoro di gestione del rischio:

Sviluppare gli elementi principali di un sistema di gestione del rischio.

Considerare un sistema di reporting sulla gestione del rischio.

Garantire l'interazione delle informazioni del sistema di gestione del rischio con altri sistemi aziendali, inclusi il sistema di gestione della qualità e il sistema di gestione aziendale generale.

Sviluppare una procedura per l'analisi dei rischi nelle attività dell'impresa e nel funzionamento del SGQ.

Determinare i rischi esterni ed interni con la massima priorità e le condizioni per influenzarli.

Sviluppare la documentazione normativa locale per l'introduzione del pensiero orientato al rischio nell'impresa.

Assegnare la responsabilità della gestione del rischio.

Applicare vari metodi di gestione del rischio.

Per lavorare sulla gestione del rischio, dovrebbero essere sviluppati i seguenti documenti locali:

Politica di gestione del rischio basata su GOST R ISO 9001-2015.

Regolamento sulla gestione del rischio.

Procedura di gestione del rischio.

Istruzioni metodologiche per descrivere e valutare i rischi per l'impresa nel suo complesso e per il sistema di gestione della qualità.

Una guida ai possibili rischi tipici che possono sorgere nelle attività di un'impresa e nel funzionamento del SGQ.

10. Integrare il meccanismo di gestione del rischio nel sistema di gestione della qualità dell'azienda nella politica di gestione aziendale complessiva.

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Molokanov Vladimir Andreevich, direttore tecnico “Electroyar”, Naberezhnye Chelny, Russia

Frolova Irina Ivanovna, candidata di scienze sociologiche, professore associato

Università innovativa di Kazan intitolata a V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,

MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ NELLO STABILIMENTO PER LA PRODUZIONE DI COSTRUZIONI A TELAIO-TENDE Abstract. Questo articolo analizza l'impatto del sistema di gestione della qualità sull'efficace funzionamento dell'impresa industriale e le caratteristiche della sua introduzione per fornire la produzione di prodotti competitivi.

Parole chiave: gestione della qualità, sistema di gestione della qualità, competitività dell'impresa.

AREE PROBLEMATICHE NELLO SVILUPPO DELLA GESTIONE DI PROGETTI NEL SETTORE SANITARIO NELLA REGIONE DI VORONEZH

Myasnyankina Olga Viktorovna, Ph.D., Professore Associato, Professore Associato Università Tecnica Statale di Voronezh, Accademia Russa di Economia Nazionale e Pubblica Amministrazione sotto il Presidente della Russia (ramo di Voronezh), Voronezh, Russia

(e-mail: [e-mail protetta]) Selivanov Dmitry Mikhailovich, studente del master dell'Accademia Russa di Economia Nazionale e Pubblica Amministrazione sotto il Presidente della Russia (ramo di Voronezh), Voronezh, Russia

L'articolo discute i fattori e gli ostacoli all'attuazione della gestione del progetto nel campo dell'assistenza sanitaria utilizzando l'esempio della regione di Voronezh

Parole chiave: gestione del progetto, sanità, autorità esecutive.

L'identificazione dei fattori e degli ostacoli all'attuazione della gestione dei progetti in ambito sanitario comporta l'implementazione di procedure diagnostiche per il sistema di gestione regionale.

La diagnostica del sistema di controllo comprende le seguenti aree:

Analisi dell'ideologia e dei principi generali dell'organizzazione del sistema di gestione nella regione (indirizzi del governatore, altri documenti che rivelano l'ideologia della gestione);

Analisi della conformità dei meccanismi di gestione utilizzati ai principi dichiarati (quadro normativo, interviste);

Analisi della conformità dell'effettivo funzionamento del sistema di gestione ai principi dichiarati e agli strumenti sanciti dalla normativa.

Sulla base dell'analisi delle norme relative alla gestione della regione, possiamo concludere che l'ovvio positivo