Metodi di analisi in un sistema di controllo aziendale. Sviluppo della metodologia di controllo. Controllo e contabilità gestionale nella pianificazione aziendale

Per studiare il controllo vengono utilizzate sia tecniche di ricerca scientifica generale che specifica. I metodi generali includono analisi, sintesi, induzione, deduzione, analogia, modellazione, astrazione, concretizzazione, ecc.

I metodi specifici utilizzati nel controllo includono:

• 1. ABC - analisi - viene utilizzato per determinare i punti principali nel funzionamento dell'impresa. Nell'analisi ABC, le attività che svolgono funzioni a tutti i livelli sono divise in tre gruppi:
  • - A - i compiti sono svolti da uno dei responsabili, non possono essere delegati, sono importanti e complessi. La loro soluzione contribuisce al funzionamento efficiente dell'impresa e il mancato rispetto provoca una serie di problemi (ad esempio, le trattative con gli acquirenti all'ingrosso vengono effettuate dall'imprenditore stesso o dal capo dell'impresa).
  • - B - Anche i compiti sono compiti importanti, ma possono essere delegati da dipendenti competenti.
  • - C - i compiti sono compiti quotidiani e di routine. Hanno bisogno di essere delegati per dedicare più tempo allo svolgimento dei compiti più importanti (ad esempio, questioni amministrative ed economiche, lavoro con la corrispondenza, ecc.).

Nell'analisi ABC, il tempo impiegato per eseguire queste opere non corrisponde al significato di queste opere.

Il completamento delle attività A richiede circa il 5% del tempo. L'importanza dei compiti A, tenendo conto del loro contributo al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, è stimata al 75%.

Le attività C occupano circa il 75% del tempo e contribuiscono per il 5% alle entrate dell'azienda.

2. Analisi del valore al momento della perdita. Questo metodo visualizza le relazioni tra ricavi di vendita, costi e profitti.

Tutti i costi aziendali associati alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti possono essere suddivisi in variabili e fissi.

I costi variabili dipendono dal volume di produzione e dalle vendite dei prodotti.

I costi fissi non dipendono dalla dinamica del volume di produzione e delle vendite dei prodotti.

Il pareggio è uno stato in cui un'azienda non realizza né profitti né perdite. Si tratta delle entrate necessarie all’azienda per realizzare un profitto. Può essere espresso nel numero di unità di prodotti che devono essere vendute per coprire i costi, dopodiché ogni unità aggiuntiva di prodotti venduti porterà profitto all'impresa. La differenza tra la quantità effettiva di prodotti venduti e il volume delle vendite al pareggio è la zona di sicurezza (zona di profitto) e quanto maggiore è, tanto più forte è la condizione finanziaria dell'impresa.

Il volume delle vendite in pareggio e la zona di sicurezza dell'impresa sono indicatori fondamentali nello sviluppo di piani aziendali, giustificazione

decisioni gestionali, valutazione delle attività delle imprese, che ogni contabile, economista e manager dovrebbe essere in grado di determinare e analizzare.

Il calcolo di questi indicatori si basa sulla seguente interazione: costi - volume delle vendite - profitto.

La differenza tra il volume delle vendite effettivo al pareggio è una zona di sicurezza, che mostra in quale percentuale il volume delle vendite effettivo è superiore a quello critico, in corrispondenza del quale la redditività delle vendite è pari a zero.

L’analisi del valore al punto di pareggio viene utilizzata per:

• - determinazione del profitto target;
• - prendere decisioni sul volume di produzione di determinati tipi di prodotti;
• - eliminare il controllo sulla politica dei prezzi;
• - per prendere decisioni di investimento;
• - determinare i ricavi critici;
• - determinare la stabilità finanziaria dell'impresa.
• 3. Metodo di calcolo degli importi di copertura - con questo metodo di controllo, dai ricavi vengono sottratti prima i costi variabili e poi quelli fissi. Ciò consente di determinare quale profitto o quale risultato della produzione rimarrà per l'impresa quando venderà il prodotto al prezzo di mercato. Il profitto si verifica quando l'importo della copertura per tutti i prodotti venduti è maggiore dell'importo dei costi fissi.
• 4. Metodo di calcolo dell'investimento:
  • - Obiettivi dei calcoli degli investimenti:
    • - determinare la redditività dei singoli progetti di investimento;
    • - selezione di oggetti di investimento da diverse opzioni;
    • - formazione di programmi di investimento;
  • - Dati necessari per il calcolo degli investimenti:
  • - interne (costi variabili e fissi, entrate e uscite, redditività, liquidità, produttività, quota di mercato, ecc.)
  • - esterne (condizioni di mercato, progresso tecnologico, prezzi, legislazione, stato del mercato del lavoro, ecc.).
  • - Metodi di calcolo degli investimenti.

La valutazione dei singoli oggetti di investimento viene effettuata utilizzando metodi statistici e dinamici.

Metodi statistici:

• a) metodo di confronto dei costi;
• b) metodo di confronto degli utili;
• c) modalità di calcolo della redditività;
• d) modalità di calcolo dell'ammortamento (periodo di ammortamento).

Metodi dinamici:

• a) metodo di calcolo del valore del capitale;
• b) modalità di calcolo della redditività interna.

Strumenti di controllo.

La teoria del processo decisionale serve a descrivere e formulare il processo di gestione, se la pianificazione, la gestione e il controllo sono considerati le principali attività dei manager. La pianificazione occupa un posto centrale nella teoria del processo decisionale ed è un processo decisionale ripetuto regolarmente. I processi di pianificazione e controllo sull'attuazione dei piani dipendono in gran parte dallo stile di gestione specifico dell'impresa e sono associati all'assunzione da parte dei dirigenti di determinate responsabilità. Pertanto, anche la psicologia, la filosofia e l'etica aziendale costituiscono la base teorica del processo di gestione.

Un'impresa può essere rappresentata come un sistema socio-tecnico aperto altamente complesso collegato da specifiche relazioni con l'ambiente esterno. Per realizzare un profitto e raggiungere altri obiettivi, l'impresa produce beni (beni e servizi) per soddisfare la domanda esterna. Allo stesso tempo, elementi del potenziale dell’impresa (personale e mezzi di produzione) interagiscono con gli oggetti. Queste azioni includono processi associati alla ricezione, elaborazione, trasferimento e accumulo di benefici tangibili e immateriali, reali e nominali (denaro). Di seguito, i beni reali sono intesi principalmente come informazioni e beni materiali, poiché un'impresa industriale è caratterizzata, innanzitutto, dalla produzione di beni materiali come risultato delle azioni di persone o macchine che elaborano o trasformano materie prime, materiali e prodotti semilavorati durante il processo tecnologico. Alla produzione di beni è associata anche la fornitura di servizi.

Informazioni, beni materiali e nominali - oggetti con cui vengono eseguite le azioni - rappresentano elementi di input e output. Se l'output di un elemento è l'input di un altro elemento, tra loro si formano informazioni, merci e anche flussi di cassa. Questi flussi attraversano l'impresa e la collegano con l'ambiente esterno. I flussi di informazioni avvengono parzialmente senza flussi di beni e denaro. I flussi di merci e altri flussi reali, nonché i flussi di cassa, possono essere gestiti utilizzando i flussi di informazioni.

Un'impresa industriale può essere considerata come un elemento dell'economia nazionale con i flussi di input e output sopra menzionati (Fig. 1.4).

Riso. 1.4

Pianificazione. Il processo decisionale relativo al futuro si chiama pianificazione. Pianificare in senso lato significa prendere, sulla base di una preparazione sistematica, decisioni gestionali relative ad eventi futuri e l'adozione di piani.

Lo scopo principale della pianificazione è aumentare la produttività e l’efficienza dell’impresa attraverso:

• - orientamento al target e coordinamento di tutti gli eventi dell'impresa;
• - identificare i rischi e ridurne il livello;
• - separazione e conseguente semplificazione dei processi;
• - aumentare la flessibilità e l'adattabilità ai cambiamenti.

La pianificazione è guidata da analisi e previsioni, i cui risultati contengono confronti rilevanti degli impatti attesi delle alternative significative per il futuro. Nel desiderio di identificare le migliori alternative, obiettivi e modi per raggiungerli, si manifesta la funzione di ottimizzazione.

Controllare. Il controllo è una continuazione della pianificazione e accompagna il processo di attuazione dei piani. Il controllo implica la determinazione e la documentazione degli indicatori effettivi e il loro confronto con gli indicatori pianificati per determinare i risultati delle prestazioni. Il controllo comprende anche il confronto degli indicatori di attuazione prevista e quella effettiva dei piani, la verifica dell'ammissibilità delle premesse iniziali e il monitoraggio della coerenza metodologica e sostanziale del processo di pianificazione.

Il controllo comprende anche una serie di misure per analizzare le probabili deviazioni dagli indicatori pianificati. Il confronto e l’analisi stimolano nuovi processi decisionali, che a loro volta avviano azioni correttive e forniscono effetti di apprendimento a lungo termine.

Il significato principale del controllo è creare garanzie sull'attuazione dei piani e in generale aumentare l'efficienza del processo di gestione.

L’insieme delle decisioni gestionali prese dal top management è spesso definito come la politica dell’impresa. Le decisioni politiche includono, innanzitutto, decisioni relative agli obiettivi generali dell'impresa, che esprimono la filosofia dell'impresa, ad es. convinzioni di valore condivise o concordate del senior management.

Le imprese che hanno implementato e utilizzano strumenti di controllo ricevono notevoli benefici economici attraverso la gestione delle procedure di pianificazione, del processo decisionale e la ricezione di informazioni tempestive sulle proprie attività, Figura 1.5 (Appendice 1)

Una gestione aziendale efficace è impossibile senza il supporto informativo affidabile necessario per prendere decisioni sulle aree e aree di attività più importanti, compresa la pianificazione attuale e strategica nel contesto di mercati, prodotti, clienti, unità aziendali, ecc. Per prendere tali decisioni, il più affidabile, le informazioni generate sulla base del controllo sono di alta qualità e tempestive. Pertanto, lo scopo principale del funzionamento del controllo in un'azienda è la raccolta sistematica delle informazioni necessarie per l'analisi, la loro elaborazione e presentazione ai principali gruppi di utenti.

Per svolgere queste funzioni, il controllo dispone di una serie di metodi e strumenti, che includono: un sistema contabile, tecniche di gestione tradizionali, nonché metodi di statistica matematica e metodi econometrici.

Consideriamo più in dettaglio quelli che hanno ricevuto un riconoscimento generale, hanno un'interpretazione inequivocabile e sono presentati nella letteratura educativa e scientifica senza variazioni significative.

Lo strumento informativo primario nel controllo è il sistema contabile, che comprende la contabilità contabile, finanziaria, statistica e di gestione. Nella loro unità, questi tipi di contabilità forniscono il controllo con informazioni interne sulle risorse, le loro fonti, le direzioni e l'efficienza dell'uso. Il sistema contabile genera anche dati utilizzati controllando i processi che si verificano nell'impresa e i risultati delle attività nella sfera della produzione e della circolazione.

Il sistema contabile di un'impresa si è sviluppato storicamente, passando dalla forma classica originaria, dove dominava la contabilità, alla forma moderna, in cui si sono sviluppate le quattro aree specializzate della funzione contabile sopra indicate. La contabilità di gestione è il contenuto più vicino al controllo. L'uso diretto dei dati contabili nel controllo ha un valore limitato. La contabilità svolge le sue funzioni molto significative e responsabili, ma non è direttamente focalizzata sul servizio a una serie di funzioni gestionali. Pertanto, la contabilità contiene informazioni sui risultati delle transazioni commerciali per il periodo passato e per il controllo è importante generare informazioni sul futuro dell'impresa. Nella contabilità, i dati sui costi di produzione sono attentamente documentati e, per il controllo, le questioni relative alla generazione di profitti nel presente e nel lungo termine sono di importanza prioritaria. Una parte significativa delle informazioni necessarie per il controllo non riguarda l'ambito della contabilità. Si tratta, ad esempio, di sistemi di previsione e di indicatori di piano.

La fonte centrale delle informazioni interne per il controllo è il sistema contabile aziendale. Pertanto, è necessario avere una buona conoscenza degli obiettivi, dei metodi, delle funzioni e del contenuto di tutti i tipi di contabilità. Per risolvere i problemi di controllo, le informazioni contabili più importanti sono le seguenti: costi di produzione, volume di produzione, attività di investimento, indicatori finanziari. Il corpo principale delle informazioni dovrebbe essere rappresentato da indicatori che possono effettivamente essere modificati a seguito dell'attuazione delle decisioni gestionali. È particolarmente necessario monitorare attentamente gli indicatori che consentono di diagnosticare la situazione nell'area dei colli di bottiglia e quelli che determinano le opportunità per realizzare i vantaggi competitivi dell'impresa.

Uno dei requisiti più importanti per le informazioni contabili utilizzate nel controllo è la loro idoneità a monitorare il successo dell'attuazione delle decisioni pianificate. Tali informazioni sono rappresentate da un sistema di indicatori target che caratterizzano in modo univoco il contenuto delle scelte gestionali assunte. Nell'ambito del controllo vengono eseguite attività di controllo: i valori effettivi degli indicatori vengono confrontati con gli obiettivi pianificati. Sulla base dell'analisi degli scostamenti individuati, il servizio di controllo forma e sottopone alla direzione dell'impresa proposte sull'opportunità di introdurre misure correttive.

Utilizziamo un esempio specifico per rivelare il significato del requisito sull'idoneità delle informazioni contabili per prendere decisioni gestionali nel processo di pianificazione. La sezione più importante del piano è un blocco di indicatori che determinano le prospettive di sviluppo dell'impresa e la sua redditività. Questi indicatori dovrebbero caratterizzare i cambiamenti nella scala e nella struttura della produzione, aumentando l’efficienza dell’uso delle risorse. I principali indicatori numerici sono l'importo dei costi e il volume di produzione per tipologia di prodotto.

Innanzitutto, l'informazione contabile, quale principale strumento di controllo, deve contenere dati effettivi sui costi e sui volumi di produzione per tipologia di prodotto alla data di riferimento. Questi dati, in combinazione con le caratteristiche previste dell'intensità del loro cambiamento, vengono utilizzati dal servizio di controllo come base per il calcolo dei costi pianificati target e dei volumi di produzione per le date pianificate.

Man mano che ogni data si avvicina all'orizzonte di pianificazione, il servizio di controllo necessita nuovamente di informazioni contabili: ora richiede dati sui costi effettivi e sui volumi di produzione per ciascun anno e per ciascuna tipologia di prodotto. Dopo aver confrontato gli indicatori effettivi e quelli pianificati e aver analizzato le deviazioni, il servizio di controllo genera proposte per la direzione aziendale sulla necessità di adeguare gli indicatori pianificati per i restanti anni del periodo di pianificazione. Tali aggiustamenti possono includere un cambiamento nel piano per la struttura dei prodotti fabbricati: una riduzione della produzione di prodotti per i quali si è verificata una diminuzione inaspettata della domanda, un aumento della produzione di prodotti per i quali rimane una domanda stabile e si sono aperte nuove opportunità fino a ridurre i costi per unità di produzione. La necessità di adeguare il piano può essere causata da nuove opportunità di investimento che si sono aperte, da un aumento dei vantaggi competitivi sui mercati esteri, ecc.

La metodologia di controllo si basa sul chiarimento e sull'adeguamento del sistema di indicatori chiave che caratterizzano lo stato dell'impresa come sistema economico e i processi del suo funzionamento. L'efficacia dell'attuazione delle decisioni gestionali e della strategia aziendale dipende da un sistema adeguatamente formato di indicatori analitici che valutano le attività dell'impresa. Questo sistema di indicatori è formato sulla base degli indicatori attuali del funzionamento dell'organizzazione, sulle informazioni ottenute durante l'analisi dei colli di bottiglia della produzione.

Il controllo garantisce lo sviluppo di indicatori e tecniche utilizzate nell'analisi della concorrenza. L'ambiente competitivo di un'organizzazione è in continua evoluzione, il che richiede il monitoraggio dell'ambiente esterno. I cambiamenti nelle condizioni di mercato includono cambiamenti nel rapporto tra domanda e offerta, cambiamenti nel prezzo medio di mercato, cambiamenti nelle esigenze dei consumatori per la qualità dei beni, ecc. Per formare e pianificare la propria strategia competitiva, le informazioni sullo stato del mercato sono necessario. Con l'aiuto di tali informazioni, un'impresa può identificare i propri punti di forza, sulla base dei quali verranno sviluppate nuove strategie. Nell'ambito di questa strategia, i punti deboli dell'impresa devono essere eliminati.

Un'importante tecnica metodologica utilizzata nel controllo è l'analisi del portafoglio, che viene utilizzata per migliorare la pianificazione strategica in un'impresa. Un fattore chiave per il successo di un'azienda è la disponibilità e l'implementazione delle strategie di portafoglio. Il portafoglio di un'azienda si riferisce alla sua quota di mercato relativa, al portafoglio di prodotti, al portafoglio di clienti e al portafoglio di attività. L'analisi del portafoglio consente inoltre di individuare le fasi del ciclo di vita e la redditività dei singoli gruppi di prodotti. Aiuta anche a prevedere la necessità di sviluppare nuovi prodotti e a determinare le risorse finanziarie necessarie a tal fine.

L'arsenale di strumenti di controllo metodologico comprende la nota matrice del Boston Consulting Group, che consente di determinare la posizione strategica di un'impresa in ciascuna area della sua attività. Sulla base dell'analisi di questa posizione, è possibile scegliere la strategia corretta per le azioni dell'impresa sul mercato e la strategia ottimale per la ridistribuzione dei flussi finanziari tra le diverse aree di attività. La matrice del Boston Consulting Group suddivide tutte le aree di un'impresa in quattro gruppi: star, cash cow, dog e wildcat. Ogni gruppo richiede la propria strategia.

"Stars" è un caso ideale che combina elevate prospettive di crescita del mercato con la forte posizione dell'azienda al suo interno. Hanno il potenziale per essere leader di mercato fino alla fase di saturazione.

“Cash cows” – l’azienda ha una posizione forte in un mercato maturo. Questa situazione garantisce all'azienda profitti elevati e stabili, sebbene non sia prevista una crescita. I profitti delle “vacche da mungere” vengono investiti in altri settori di attività più promettenti.

“Cani” – la posizione debole dell’impresa si combina con i bassi tassi di crescita del mercato. Tali aree di attività non sono promettenti; l’azienda sta cercando di sbarazzarsi dei “cani”.

“Gatti selvatici” – la posizione dell’azienda è traballante, ma le prospettive di sviluppo del mercato sono piuttosto allettanti. Sono anche chiamati "bambini difficili". L’azienda ha diverse opzioni strategiche: investire e trasformare il “gatto selvatico” in una “star” o liquidare questo ramo di attività.

L'analisi potenziale viene utilizzata anche come metodo di controllo. Il potenziale di un’impresa è definito come la capacità di garantire redditività e profitto in futuro. Compito del controllo è quello di analizzare annualmente il potenziale al fine di monitorare sistematicamente il livello e l'efficienza del suo utilizzo.

Nel controllo viene utilizzato il noto metodo di analisi SWOT. Si tratta di un'analisi delle capacità di un'impresa, basata sull'identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'azienda (analisi interna), nonché delle opportunità e delle minacce generate dal mercato (analisi ambientale esterna). Le principali opportunità e minacce per l'impresa sono determinate da condizioni quali la situazione economica nel paese, nella regione; condizioni di mercato; cambiamenti tecnologici; cambiamenti nella situazione demografica; livello di stabilità politica. I punti di forza e di debolezza di un'organizzazione includono fattori chiave di successo che hanno il maggiore impatto sulle prestazioni dell'azienda e determinano la situazione di una determinata impresa rispetto ai suoi concorrenti.

L'analisi GAP (analisi strategica del tratteggio) è uno dei classici strumenti di pianificazione a lungo termine utilizzati nel controllo. L'essenza del metodo è stabilire le deviazioni dello sviluppo desiderato della situazione rispetto a quello previsto. Il metodo si basa su un confronto quantitativo di valori estrapolati o modificati dei valori target desiderati e attesi, che possono essere redditività, profitto, fatturato, ecc. La limitazione con questo metodo è l'attuale politica dell'impresa, che si presuppone rimanere invariato per tutto il periodo di pianificazione. Se, quando si rappresenta graficamente la dinamica del valore target, lo sviluppo desiderato (curva target) si discosta dallo sviluppo atteso, appare un cosiddetto “tratteggio” strategico. Il metodo si basa sul presupposto che se tale “portello” non viene chiuso in tempo, non è garantita la sopravvivenza dell’impresa a lungo termine. L’analisi GAP è la base per sviluppare strategie che garantiscano l’eliminazione delle “trappole” strategiche. Quando vengono scoperti dei “buchi”, i servizi di marketing e di controllo cercano strategie su prodotti e mercati che consentano loro di “chiudere” i “buchi” emergenti a lungo termine. Il management e i dirigenti dell'impresa devono, insieme ai controllori, valutare sistematicamente le possibili deviazioni della traiettoria di sviluppo desiderata dalla tendenza più probabile a lungo termine. In questo modo viene valutata l’entità dei gap strategici. La traiettoria desiderata menzionata è determinata dagli obiettivi strategici dell'impresa. Se l'organizzazione non ha adottato misure speciali per migliorare la competitività e non ha creato un nuovo potenziale di successo, molto probabilmente non è la traiettoria di sviluppo desiderata, ma prevista che si sta realizzando. L’identificazione del divario strategico dovrebbe indurre allo sviluppo di una nuova strategia o alla modifica di quella vecchia in modo da poter raggiungere obiettivi a lungo termine.

Un metodo efficace di controllo è l'analisi STEP, che copre gli aspetti sociali, tecnologici, economici e politici delle attività dell'organizzazione. Il suo contenuto è un'analisi del microambiente dell'azienda, inclusa un'analisi dei fattori: socio-demografico, ingegneria e tecnologia, dinamiche economiche della società, ambientale, etico, politico, legale (legislazione interna ed esterna del paese). Nel processo di analisi vengono identificati i cambiamenti e le tendenze e vengono identificati quelli che potrebbero essere significativi per l'azienda.

Il controllo utilizza anche il metodo per sviluppare uno scenario futuro, che è importante per determinare come colmare il divario strategico. I cambiamenti nell'ambiente esterno influiscono innanzitutto sulle potenzialità: vendite, produzione, fornitura. Di solito vengono sviluppate diverse opzioni di scenario, da cui ne viene selezionata una e, sulla base, viene formato un piano strategico appropriato per lo sviluppo dell'impresa. Il processo di scrittura dello scenario prevede otto passaggi:

1) strutturare e formulare la domanda sulla base dell'analisi delle informazioni di base;

2) evidenziare i punti critici del business;

3) previsione dei cambiamenti nei fattori critici dell'ambiente interno;

4) previsione dei cambiamenti nell'ambiente esterno;

5) confronto dei risultati della terza e quarta fase, aggiustamento degli indicatori;

6) introduzione all'analisi di possibili eventi distruttivi;

7) stabilire le conseguenze;

8) agire.

L'analisi ABC gioca un ruolo significativo nel controllo, che viene utilizzato per ottimizzare i livelli di inventario, ridurre il numero di movimenti nel magazzino, ridurre il furto di beni materiali, ecc. L'analisi ABC è uno degli strumenti di controllo efficaci. L'idea principale dell'analisi ABC è quella di selezionare dall'intero insieme di oggetti dello stesso tipo quelli più significativi dal punto di vista degli obiettivi prefissati. L'attenzione principale dovrebbe essere focalizzata sugli oggetti selezionati. La prima fase dell'analisi ABC è la formulazione degli obiettivi dell'analisi. Successivamente vengono identificati gli oggetti di controllo analizzati con il metodo ABC. Le fasi successive sono la selezione di un criterio di classificazione per gli oggetti di controllo, il raggruppamento degli oggetti di controllo, la costruzione della curva ABC e l'ottenimento del risultato finale, delimitando l'insieme di oggetti di controllo in tre gruppi: A, B e C. I più tipici sono i seguenti rapporti di gruppo:

♦ gruppo A – copre il 20% degli oggetti di gestione e fornisce l'80% del risultato (profitto);

♦ gruppo B – costituisce il 30% degli oggetti di controllo e fornisce il 15% del risultato;

♦ gruppo C – copre il 50% degli oggetti di gestione e fornisce solo il 5% del risultato.

L'analisi dei margini viene utilizzata anche nel campo del controllo. Analizzando i valori al punto di pareggio si determinano: a) schema di pareggio; b) volume critico delle vendite; c) volume di produzione critico, ecc.

Nel controllo viene utilizzato il metodo di calcolo degli importi di copertura. L'importo di copertura è determinato come differenza tra ricavi di vendita e costi variabili. Per garantire il profitto dell'impresa, è necessario che gli importi accumulati di copertura per tutti i prodotti venduti superino l'importo dei costi fissi dell'impresa.

Tra la varietà di metodi e strumenti di controllo, sono stati selezionati e brevemente descritti solo quelli più comuni nella pratica delle attività di controllo. A seconda del profilo dell'impresa e del suo potenziale produttivo, vengono selezionati i metodi e gli strumenti di controllo più appropriati per le condizioni specifiche. A prima vista può sembrare che qui siano elencati metodi di gestione ben noti e quindi il controllo non apporta nulla di nuovo nel campo dell'analisi economica. Infatti, la specificità del controllo è che integra metodi già consolidati in un unico sistema e quindi fornisce una nuova qualità dell'attività analitica. Questa nuova qualità consiste nella complessità dell'analisi, nella possibilità di verificare incrociando i risultati ottenuti con metodi diversi e nell'attuazione del principio di complementarità dei diversi metodi. Qui si esprime l'attuazione dei principi di un approccio sistemico nel campo del controllo. Il controllo non si limita all’uso di metodi sviluppati all’interno del management. Non meno promettenti sono i metodi economico-matematici ed econometrici. Data la vastità di questo gruppo di metodi, ci limiteremo solo ad alcuni esempi del loro elenco.

Il più rilevante è l'uso di metodi economici e matematici nell'esecuzione di operazioni di previsione e pianificazione. Pertanto, l'analisi della dinamica dei processi economici viene effettuata utilizzando indicatori di crescita assoluta, tassi di crescita, crescita e valore assoluto della crescita dell'1%. Sulla base di questi indicatori dinamici elementari, i loro valori medi complessivi vengono calcolati per un certo periodo di attività dell'impresa. Al fine di analizzare i cambiamenti strutturali nella gamma di prodotti, nella composizione delle immobilizzazioni e del personale dell'impresa, vengono utilizzati speciali indicatori generalizzati: coefficienti lineari e quadratici dei cambiamenti strutturali assoluti, un indice di differenze strutturali. Un ruolo importante nel controllo è svolto dal metodo di monitoraggio, che, di regola, utilizza un metodo di campionamento, il cui apparato matematico è formato nell'ambito della teoria statistica. Uno strumento di controllo obbligatorio è il metodo di analisi delle relazioni di causa-effetto, che utilizza modelli econometrici di analisi di correlazione, regressione e dispersione.

L’obiettivo principale di un’organizzazione è rendere produttivi gli sforzi.

P. Drucker

Il controllo è una parte importante del sistema di gestione delle attività, una metodologia che garantisce il processo decisionale e l'attuazione. Si tratta di un argomento ampio, difficile da esporre in un breve articolo, per cui riportiamo alla vostra attenzione i punti fondamentali sul ruolo e il contenuto del controllo nell'attività di un'impresa, sull'organizzazione e gestione del controllo finanziario, sulla Caratteristiche del controllo finanziario in un'impresa manifatturiera.

Il concetto, il ruolo e il significato del controllo nelle attività

Garantire che l'efficacia e l'efficienza dell'impresa siano espresse nell'economia. L'economia aziendale è l'abilità, l'arte di condurre le attività in modo tale da ottenere risultati efficaci, gestendo l'ambiente interno in base a obiettivi nell'ambiente esterno.

Fattori chiave di efficacia ed efficienza:

• esterno - consumatore, prodotto, mercato (PTR);
• interno - processi, risorse, lavoro (PRT).

L’essenza dell’economia è influenzare oggetti e soggetti nella direzione di fattori chiave di successo attraverso la gestione di processi, risorse e lavoro.

I principali strumenti dell’economia sono l’organizzazione e la gestione delle attività.

L'organizzazione delle attività è un sistema complesso finalizzato all'ordine interno, alla coerenza delle decisioni, dei processi e delle azioni che portano al raggiungimento degli obiettivi; modello di attività.

L'organizzazione (dal greco organizo - organizzare, ὄργανον - strumento) è un insieme di attività e azioni volte a ottenere condizioni ottimali per il raggiungimento di qualsiasi risultato, base dell'attività.

Il ruolo dell’organizzazione nel raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza è quello di essere uno strumento per:

• direzioni di attività per il successo nell'ambiente esterno;
• moltiplicare gli sforzi e le opportunità per ottenere risultati di successo;
• aumentare la produttività del lavoro nell’ambiente interno;
• ottimizzazione del consumo di risorse nello svolgimento delle attività.

L'organizzazione delle attività implica la sintesi di sottosistemi organizzativi:

• Determinare gli obiettivi dell'attività: i risultati attesi.
• Strategia per il raggiungimento degli obiettivi (Come raggiungeremo i risultati? Come controlleremo i cambiamenti nell'ambiente esterno?).
• Tattiche (Come gestiremo l'attuazione della strategia?).
• Impostazione dei compiti derivanti da obiettivi, strategia, tattica (quali compiti (sottoobiettivi) devono essere risolti per attuare la strategia?).
• Sottosistema per l'ingegneria e la reingegnerizzazione dei processi aziendali. Sviluppo di processi razionali per la produzione e la vendita di beni, gestione (quali azioni chiave intraprenderemo per attuare la strategia nel quadro delle tattiche scelte? Quali tecnologie utilizzeremo?).
• Sottosistema per prendere ed eseguire decisioni, struttura organizzativa. Specializzazione e cooperazione del lavoro. Attività di strutturazione, delega di diritti e poteri nell'attuazione dei processi per l'implementazione produttiva dei processi aziendali.
• Sottosistema di strutturazione del lavoro (personale): tabella del personale, descrizioni delle mansioni e profili. Modalità di lavoro e di riposo.
• Il sottosistema degli standard aziendali è la procedura e le regole per prendere ed eseguire decisioni, l'interazione all'interno della struttura organizzativa. Sviluppo di procedure e regolamenti per il processo decisionale, le azioni, l'interazione tra dipartimenti e dipendenti.
• Sottosistema delle infrastrutture e dei posti di lavoro necessari. Quali risorse sono necessarie per raggiungere obiettivi, attuare strategie, tattiche. Progettare condizioni di lavoro confortevoli e produttive. Applicazione di mezzi progressivi e tecniche di lavoro.
• Sottosistema per l'organizzazione della selezione, collocamento e sviluppo del personale. Sistema di retribuzione e incentivi al lavoro.
• Sottosistema per fornire le risorse necessarie (Come attiriamo, utilizziamo, sviluppiamo risorse? Come introduciamo innovazioni?).

La gestione viene utilizzata per trasformare l'organizzazione in risultati. Management (dal francese) - l'arte di dirigersi verso un obiettivo; influenze consapevoli e intenzionali dei soggetti sugli oggetti di attività per ottenere i risultati attesi.

La gestione (governance) è un sistema e un processo di gestione all'interno di un'organizzazione per ottimizzare i risultati (Fig. 1).

Riso. 1. Organizzazione e gestione delle attività dell'impresa

Pertanto, la gestione è la spinta per l'attuazione pratica delle attività, un insieme di modi per attuare le decisioni dai proprietari ai manager e ai dipendenti.

Scopo del controllo:

1. Direzione d'azione completa e sistematica per raggiungere gli obiettivi.

2. Interazione dei partecipanti all'interno e tra i processi aziendali. Sinergia degli sforzi verso l’efficacia e l’efficienza.

3. Garantire lo sviluppo di decisioni e azioni informate. Generazione di informazioni per decisioni gestionali, azioni e allocazione di risorse per completare le attività.

4. Formazione di risorse per attuare la strategia. Distribuzione delle risorse tra processi aziendali e centri di controllo.

5. Coordinamento degli sforzi e interazione tra centri di controllo e dipendenti. Comunicare il piano d'azione e i risultati attesi agli artisti.

6. Impatto sulle attività del personale.

7. Connessione e trasformazione delle risorse in prodotti e reddito.

8. Ottimizzazione dei costi delle risorse e crescita del capitale.

9. Monitoraggio e analisi delle attività e dei risultati.

10. Motivazione del personale per l'efficace attuazione della strategia adottata e il raggiungimento dei risultati pianificati, sviluppo e implementazione delle innovazioni.

11. Percezione dei cambiamenti presenti e futuri.

12. Raggiungimento degli obiettivi di performance quantitativi e qualitativi desiderati.

Lo schema del sistema di gestione delle attività è mostrato in Fig. 2.

Riso. 2. Schema del sistema di gestione delle attività

Nel processo di sviluppo della scienza e della pratica della gestione delle organizzazioni, è emersa una specializzazione nel sistema di gestione, chiamata controllo.

Il Controlling è un sistema integrato orientato agli obiettivi di informazioni, supporto analitico e metodologico per i manager nel processo di pianificazione, controllo, analisi e processo decisionale gestionale in tutte le aree funzionali dell'impresa.

Di conseguenza, con il termine “controllo economico” si intende il processo di gestione, regolamentazione, supervisione e controllo delle complesse attività di un'impresa (Fig. 3).

Il controllo come sistema fa parte del sistema di gestione complessivo, un sottosistema di informazioni, supporto analitico e metodologico per i manager nel processo di assunzione e attuazione delle decisioni, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi dell'ambiente esterno.

Il controllo come processo è il processo di raccolta, elaborazione e fornitura di informazioni ai soggetti sugli oggetti e sui risultati dell'attività economica nel sistema di gestione; servizio di informazione nel processo decisionale ed esecutivo.

Tipi di controllo:

• complesso (economico);
• processo (marketing, produzione, vendita, commerciale);
• risorsa (finanziaria, personale, informazioni, ecc.);
• lavoro (indicatori del lavoro).

Riso. 3. Schema di controllo economico

Contenuti del controllo nel sistema di gestione

Gli obiettivi del controllo sono gli obiettivi della gestione aziendale: efficacia ed efficienza delle attività, raggiungimento degli obiettivi di prestazione quantitativi e qualitativi desiderati.

L'obiettivo del controllo economico è l'applicazione operativa (quotidiana) del sistema di gestione, l'attuazione delle decisioni prese (raggiungimento degli indicatori pianificati per l'anno in corso) nel quadro del sistema e del processo di organizzazione delle attività.

È necessario il controllo:

• proprietari - attuare la strategia, gestire la gestione esecutiva (pianificazione, controllo, motivazione);
• direzione esecutiva - attuare la strategia, gestire le attività attuali e operative, aumentare la produttività del lavoro (decisioni, azioni, interazioni);
• investitori - per determinare la sostenibilità dello sviluppo e il potenziale di attività;
• dipendenti: per comprendere scopi, obiettivi, azioni, interazione nella risoluzione dei compiti assegnati.

Funzioni di controllo:

• generazione e presentazione delle informazioni gestionali;
• monitorare l’attuazione delle decisioni degli organi sociali. Prevenire risultati di performance negativi;
• analisi degli indicatori economici, identificazione degli scostamenti rispetto ai valori standard pianificati, identificazione delle cause. Suggerimenti per migliorare le attività.

Controllare gli oggetti:

• decisioni e azioni dei centri di controllo. Processi, risorse, lavoro, rischi;
• informazioni sulle attività (attuazione dei piani, indicatori);
• risultati prestazionali. Riserve per aumentare l'efficienza.

Basi di controllo:

• legislazione della Federazione Russa;
• Carta, decisioni dei più alti organi di gestione dell'impresa;
• strategia di sviluppo aziendale;
• tattica: strategie locali (produzione, vendite, finanza, personale), sistema organizzativo (struttura, standard aziendali, organizzazione del lavoro e pagamento), sistema di gestione aziendale (sistemi: pianificazione e budgeting, informazione, controllo, motivazione);
• modi, metodi, mezzi di controllo.

PER TUA INFORMAZIONE. Il metodo è un ordine sequenziale di azioni per raggiungere obiettivi e risultati. Il metodo è un insieme di tecniche e operazioni pratiche e teoriche subordinate alla risoluzione di un problema specifico.

Metodi di controllo:

• misurazione e valutazione;
• pianificazione;
• generazione e fornitura di informazioni;
• controllo e analisi;
• coordinamento delle decisioni. Esame del progetto.

Metodi di controllo:

• metodi di scorecard (Balanced scorecard, ecc.);
• metodi di generazione delle informazioni (RFS, IFRS, GAAP);
• Analisi SWOT;
• CVP (Costi - Volume - Profitti) - analisi di volumi, costi e profitti;
• metodi per valutare l'efficacia degli investimenti;
• metodi di analisi fattoriale e di sistema;

Indicatori economici del controllo:

• mercato: quota di mercato, numero di acquirenti, numero e volume delle vendite, ecc.;
• finanziario: attività, entrate, costi, profitto, stabilità finanziaria, ecc.;
• lavoro: produttività, salari;
• EBIT (Earning Before Interest and Tax) - utile prima degli interessi e delle tasse;
• EBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation Amortization) - utile prima di interessi, tasse e svalutazioni;
• EVA (Valore Aggiunto Economico) - valore economico aggiunto;
• WACC (Costo medio ponderato del capitale) - costo medio ponderato del capitale;
• altri indicatori economici a seconda delle specificità dell'attività, della forma organizzativa e giuridica e della scelta dell'impresa.

Strumenti di controllo: strumenti informatici, software (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3, ecc.).

La specificazione del contenuto e delle funzioni del controllo dipende dal tipo e dalla portata delle attività dell’impresa.

Prima di implementare un sistema di controllo, è necessario confrontare l'aumento di efficienza aziendale (sia a breve che a lungo termine) derivante dall'utilizzo del sistema e i costi della sua realizzazione.

Il controllo finanziario fa parte delle funzioni della gestione finanziaria.

Finanza è un termine economico generale che significa sia contanti che altre risorse nella valutazione monetaria, considerati nella loro creazione e movimento, distribuzione e ridistribuzione, utilizzo e relazioni economiche determinate da accordi reciproci tra entità aziendali, flusso di cassa, circolazione del denaro, utilizzo del denaro.

La gestione finanziaria è l'arte di gestire le risorse finanziarie per lo sviluppo di un'impresa, nonché la valutazione monetaria di tutte le risorse e le azioni dell'azienda.

Le risorse finanziarie sono le attività di un'impresa utilizzate per generare reddito e finanziate dalle passività.

Il ruolo della gestione finanziaria è garantire il funzionamento efficace ed efficiente dell'economia dell'impresa in base alla struttura e alle funzioni della gestione finanziaria.

Funzioni della finanza: generazione, distribuzione, controllo, valutazione delle risorse.

Compiti di gestione finanziaria:

• formazione effettiva della quantità necessaria di risorse finanziarie per attuare i piani;
• ottimizzazione dei rischi e della redditività;
• aumento del fatturato delle attività;
• distribuzione equilibrata dei fondi tra processi e centri di controllo;
• garantire la stabilità finanziaria e la redditività dell'impresa;
• informazioni e supporto analitico per il processo decisionale e l'esecuzione.

Principi di gestione finanziaria:

• integrazione con il sistema gestionale aziendale complessivo;
• soluzioni alternative e costo opportunità;
• complessità e coerenza della gestione organizzativa e finanziaria;
• orientamento strategico del management (conseguenze future delle decisioni presenti).

Funzioni di gestione finanziaria:

• organizzazione di attività finanziarie;
• gestione finanziaria;
• controllo finanziario.

Oggetti di gestione finanziaria:

• decisioni e azioni;
• attività - passività. Risorse;
• entrate - spese. Costo. profitto;
• contanti;
• rischi;
• informazioni finanziarie;
• rapporti finanziari (transazioni, comunicazioni con le controparti, ecc.);
• investimenti;
• liquidità e stabilità finanziaria;
• ottimizzazione fiscale;
• altri a seconda delle specificità dell'attività e dell'impresa.

1. Organizzazione della gestione finanziaria (struttura, processi, standard, infrastrutture, selezione e collocamento del personale di gestione finanziaria).

2. Marketing dei mercati esteri e ambiente.

3. Organizzazione dei rapporti finanziari con l'ambiente esterno (organi governativi, controparti).

4. Ottimizzazione delle transazioni, dei rischi: transazioni, tipologie di transazioni (leasing, factoring, ecc.), assicurazioni e altre forme.

5. Monitoraggio dell'ambiente finanziario interno: cambiamenti, attuazione delle decisioni: strategiche, attuali, rispetto della legislazione, standard aziendali statali e interni, organizzazione e gestione finanziaria nel sistema economico.

6. Budgeting delle attività, delle risorse, dei centri di controllo.

7. Attuazione dei piani finanziari e dei budget attuali.

8. Raccolta, elaborazione e fornitura di informazioni sui risultati finanziari. Misurare e valutare fatti, rischi e prestazioni. Applicazione delle tecnologie dell'informazione.

9. Controllo finanziario e analisi delle attività e dei risultati.

Controllo finanziario- una funzione di gestione finanziaria volta a garantire l'ottimizzazione dell'efficacia e dell'efficienza, espressa nel massimizzare gli indicatori finanziari positivi: ricavi, costi, profitti, stabilità finanziaria attraverso metodi, metodi e mezzi di controllo.

• partecipazione alla preparazione metodologica della gestione finanziaria (strategia e politica finanziaria, standard, metodi, metodi, mezzi);
• partecipazione al budget finanziario delle attività dei centri generali e di controllo (divisioni);
• partecipazione alla preparazione delle decisioni, fornitura di informazioni finanziarie. Prevenire le conseguenze negative di decisioni e azioni;
• raccolta, elaborazione, fornitura di informazioni sulle attività economiche di un'impresa in una valutazione finanziaria. Organizzazione e tenuta della contabilità di gestione;
• controllo sull'attuazione della strategia e della politica finanziaria, decisioni degli organi di gestione superiori, esecuzione degli ordini, formazione e utilizzo di attività, passività, entrate e spese, profitti, indicatori di performance finanziaria in conformità con piani e budget;
• analisi di: risultati finanziari, deviazioni negli indicatori pianificati per fattori di efficacia ed efficienza, riserve di sviluppo;
• sviluppo di proposte per il miglioramento delle attività e l’incremento dell’efficienza.

La composizione e la portata delle funzioni e dei compiti di controllo finanziario dipendono dal tipo, dalla portata dell'attività, dalle specificità di una particolare impresa e sono limitati dalla comprensione della razionalità e dell'efficienza (non dovrebbero complicare l'attività, l'efficienza; i costi di sviluppo e l’implementazione sono pienamente giustificate dai benefici dell’applicazione).

Il controllo finanziario è parte integrante del controllo economico e si basa sui suoi fondamenti, metodi, metodi e mezzi (definiti sopra). Il controllo finanziario è specializzato in oggetti e metodi aggiuntivi.

Metodi di controllo finanziario:

• Activity Based Costing - contabilità dei costi per tipologia di attività;
• Budgeting basato sulle attività: pianificazione basata su azioni;
• RSFO, IFRS, GAAP - standard di rendicontazione finanziaria;
• Capital Asset Pricing Model - modello per la determinazione del prezzo delle attività finanziarie;
• Costo di assorbimento: calcolo dei costi utilizzando il metodo del completo assorbimento dei costi;
• Flusso di cassa da attività operative - flusso di cassa da attività operative;
• Ritorno sull'investimento del flusso di cassa: ritorno sull'investimento basato sul flusso di cassa;
• Rapporto di cassa - rapporto di liquidità di cassa;
• Valore aggiunto in contanti: valore monetario aggiunto;
• Flusso di cassa scontato: flusso di cassa scontato;
• altri metodi a seconda del tipo di attività, della portata dell'attività, della scelta dell'impresa.

Organizzazione del controllo finanziario

Ogni funzione richiede organizzazione, cioè la comprensione di come verrà svolto il lavoro, su quali basi e cosa è necessario per il successo.

L'organizzazione del controllo finanziario (FC) si basa sulle funzioni, sui compiti e sul contenuto della gestione finanziaria in base alle caratteristiche dell'attività.

Sulla base dei compiti, vengono stabilite le operazioni tecnologiche, vengono specificati gli oggetti, i metodi, i metodi e le risorse necessari per risolvere i problemi FC. Vengono determinati gli indicatori di prestazione di cui è responsabile la FC.

Per ottimizzare efficienza e costi, le funzioni del FC sono integrate con il sistema generale di organizzazione e gestione (Fig. 4).

Riso. 4. Integrazione delle funzioni del FC con il sistema generale di organizzazione e gestione

Gestione del controllo finanziario

Il controllo finanziario viene effettuato sulla base della legislazione della Federazione Russa, dei regolamenti statali sulle attività finanziarie, della Carta, degli standard finanziari per la contabilità e la rendicontazione, il sistema di standard aziendali dell'impresa, la sua strategia e politica finanziaria.

La gestione del controllo finanziario consiste nell'attuazione pratica delle funzioni di controllore finanziario da parte di un controllore finanziario. Le funzioni della FC si dividono in:

strategico:

• partecipazione allo sviluppo e alla valutazione dell'attuazione della strategia finanziaria e della politica dell'impresa. Effettuato su istruzioni della direzione, sulla base della metodologia approvata, utilizzando metodi e strumenti FC;
• sviluppo e miglioramento di sistemi di bilancio, misurazione, informazione, controllo, metodi e strumenti di FC;
• progettazione di un sistema di contabilità gestionale per un'impresa. Preparazione delle specifiche tecniche per la progettazione. Accettazione del sistema in funzione. Miglioramento del sistema;

attuale:

• partecipazione allo sviluppo dei budget per l'anno in corso (se la stesura dei budget non è di responsabilità) fornendo informazioni secondo gli standard approvati, nel contesto dell'impresa nel suo complesso e dei singoli centri di controllo. Partecipazione allo sviluppo dei budget per le attività finanziarie e di investimento dell'impresa;
• partecipazione allo sviluppo di politiche contabili finanziarie in conformità con i principi contabili;
• sviluppo di politiche contabili di gestione, adeguamento della struttura della contabilità di gestione per il periodo corrente (se necessario);
• partecipazione alle procedure e alle attività di controllo interno;
• consolidamento e sistematizzazione delle informazioni sulla base dei risultati del periodo corrente. Calcolo degli indicatori stabiliti;
• analisi delle deviazioni degli indicatori finanziari rispetto ai parametri strategici, valori pianificati per fattori e ragioni, sulla base dei risultati dell'anno di riferimento. Sviluppo di proposte per aumentare l'efficienza e migliorare le attività;
• fornitura di informativa sui risultati dell'esercizio in corso secondo la modulistica approvata ai superiori organi amministrativi, entro i termini stabiliti;

operativo:

• partecipazione al processo decisionale sulla formazione e l'utilizzo di attività e passività attraverso l'approvazione (approvazione), esame di transazioni e documenti. Partecipazione a commissioni di gara. Monitorare la conformità delle decisioni con piani, budget e standard aziendali;
• coordinamento delle transazioni, documenti sulla ricezione di entrate e spese in conformità con il flusso di documenti dell'impresa, piani, budget. Analisi dei calcoli per le attività;
• esecuzione delle decisioni degli organi direttivi in ​​conformità ai compiti, alle istruzioni, agli ordini stabiliti;
• raccolta di informazioni in conformità con le politiche contabili di gestione e il flusso documentale dell'impresa;
• inserire le informazioni nella contabilità e nella contabilità di gestione in conformità con gli standard e le responsabilità approvati. Controllo di qualità delle informazioni in conformità con i requisiti;
• elaborazione delle informazioni utilizzando metodi FC approvati, strumenti informatici in conformità con la metodologia attuale e gli standard contabili e di rendicontazione;
• calcolo degli indicatori finanziari secondo il sistema di misurazione e valutazione: elenco di indicatori, formule di calcolo, metodologia;
• analisi delle deviazioni tra gli indicatori pianificati e quelli effettivi in ​​base a fattori e ragioni per gli oggetti FC;
• generazione e fornitura di reporting operativo in conformità al reporting sheet (parte integrante delle politiche contabili e gestionali).

Pertanto, le funzioni chiave del controllore finanziario sono la generazione di informazioni per le decisioni, l'analisi e il controllo degli indicatori finanziari e le proposte per migliorare l'efficienza.

Struttura e contenuti del sistema informativo

Il sistema informativo serve a prendere decisioni corrette e informate, a garantire azioni razionali e a misurare l’efficacia e l’efficienza delle attività.

Obiettivi del sistema informativo:

• raccogliere informazioni da fonti esterne ed interne;
• misurazione e valutazione di fatti, azioni, risultati;
• generazione di report operativi completi, affidabili sulle attività dell'organizzazione, sul suo stato di proprietà;
• comprensione delle informazioni da parte degli utenti;
• confronto delle informazioni;
• prevenire risultati aziendali negativi per garantire la stabilità finanziaria;
• formazione dei documenti e flusso documentale;
• tecnologizzazione e automazione della raccolta, elaborazione e fornitura delle informazioni;
• fornire informazioni agli utenti.

Struttura del sistema informativo:

• contabilità e rendicontazione;
• contabilità e reporting di gestione;
• metodi di misurazione e valutazione;
• registri del personale;
• contabilità statistica;
• contabilità fiscale.

La contabilità e la contabilità di gestione forniscono informazioni per l'attuazione delle funzioni gestionali di base: pianificazione, controllo, valutazione, analisi. Le differenze tra contabilità finanziaria e di gestione sono presentate nella tabella.

Le informazioni dovrebbero essere generate sulla base degli standard di rendicontazione finanziaria internazionali e statali, metodi scelti dall'organizzazione.

Il sistema informativo è costruito sulla base di:

• strategia aziendale;
• sistemi di organizzazione delle attività (processi aziendali, struttura organizzativa, regole e procedure, organizzazione del lavoro, infrastrutture (sistema di risorse));
• sistemi di gestione delle attività (pianificazione e budgeting, metodi e indicatori di misurazione e valutazione, analisi e controllo, motivazione);
• esigenze di gestione operativa;
• regole per la generazione di informazioni (contabilità);
• legislazione della Federazione Russa;
• altri motivi dovuti alle specificità delle attività dell’impresa.

Un esempio di costruzione di un modello informativo è presentato in Fig. 5. Si raccomanda di prevedere la procedura per la sua modifica e sviluppo.

Riso. 5. Costruire un modello informativo

Ci sono alcuni requisiti per le informazioni. In particolare, dovrebbe essere: utile, comprensibile, affidabile, verificabile, obiettivo, prudente (probabilmente includere spese, perdite e passività anziché reddito, attività e profitti).

La raccolta e il trattamento delle informazioni vengono effettuati tenendo conto dei seguenti principi:

• materialità (ovvero, le informazioni influenzano il processo decisionale);
• affidabilità (è esclusa la presenza di errori e distorsioni significative), che implica:

Presentazione veritiera delle informazioni;

La predominanza del contenuto sulla forma;

Neutralità;

Prudenza;

Sufficiente completezza per il processo decisionale;

• comparabilità (la capacità di confrontare informazioni per periodi diversi e confrontare i rendiconti di diverse società), che implica la comparabilità e la coerenza dei metodi contabili utilizzati;
• tempestività (un ritardo eccessivo nella fornitura delle informazioni può comportare una maggiore affidabilità ma una perdita di pertinenza);
• equilibrio tra benefici e costi (i benefici derivanti dalle informazioni devono superare i costi per ottenerle).

Quando si utilizza un sistema informativo di gestione, è necessario verificare periodicamente le informazioni generate sulla base di fattori di qualità, quali:

• autenticità dei documenti (i documenti sono allegati e rispettano la modulistica stabilita, i dettagli sono compilati, i dati non sono distorti);
• correttezza delle informazioni (le informazioni corrispondono ai documenti, si riflettono in modo completo, accurato, tempestivo, in conformità con i requisiti, i principi e gli standard contabili);
• accuratezza della rendicontazione (generata secondo informazioni primarie, non modificata, non trasformata in contraddizione con gli standard approvati);
• sicurezza del sistema informativo (non vi è accesso non autorizzato, nessuna possibilità di apportare modifiche, le informazioni sono generate senza distorsioni (correttezza dei calcoli, fatturato), non vi è alcun rischio di perdita di informazioni).

Le deviazioni vengono identificate confrontando gli indicatori effettivi e gli indicatori ottenuti per un certo periodo con gli indicatori e gli indicatori pianificati. Successivamente le informazioni vengono analizzate per identificare i fattori chiave delle deviazioni e identificare le riserve per aumentare l'efficienza e l'efficacia. Successivamente vengono sviluppate misure per influenzare i fattori e sintetizzarli e vengono valutati i valori degli indicatori.

Livelli di analisi degli indicatori:

• presa;
• impresa;
• divisioni;
• dipendenti.

L’algoritmo per l’analisi degli indicatori è presentato in Fig. 6.

Riso. 6. Algoritmo per l'analisi degli indicatori

Il posto e il ruolo del controllore finanziario in un'impresa manifatturiera

Se l'organizzazione e la gestione del controllo in senso sistemico sono generalmente di carattere generale, allora si riscontrano differenze significative negli oggetti, nei contenuti e negli strumenti del controllo nelle varie tipologie di attività. Il controllo in un'impresa manifatturiera è particolarmente difficile.

Caratteristiche del controllo in un'impresa manifatturiera:

• abbinamento del controllo finanziario con la pianificazione dell'approvvigionamento dei materiali, della produzione e della spedizione dei prodotti;
• il complesso processo di produzione del prodotto, ovvero le specificità della formazione dei costi e del flusso di cassa associati ai processi di produzione, agli inventari, allo stoccaggio e alla logistica dei prodotti;
• la necessità di selezionare gli asset più produttivi ed efficienti in conformità con la strategia. Valutazione degli investimenti in attività a lungo termine e attrazione di passività a lungo termine;
• le specificità del bilanciamento delle attività e delle passività causate dal processo produttivo, in termini di ammortamento delle immobilizzazioni, accelerazione del turnover del capitale circolante, mantenimento della liquidità patrimoniale e stabilità finanziaria, a causa della durata del ciclo produttivo;
• l'uso di metodi complessi di determinazione dei costi e di calcolo dei costi per ottimizzarli (trasferimento, personalizzazione, costi diretti, costi di assorbimento, costi basati sulle attività, ecc.);
• prezzo dei prodotti.

Un controllore finanziario presso un'impresa manifatturiera deve conoscere e comprendere i processi di produzione, le peculiarità del loro finanziamento per fasi di produzione, cicli, forniture di materie prime, componenti, possedere metodi di pianificazione della rete just-in-time, essere in grado di valutare la produttività e l'efficienza degli investimenti , analizzare gli indicatori di produzione, gli indicatori di qualità del prodotto, la manodopera e sintetizzarli con indicatori finanziari. L’ambito di responsabilità del controllore finanziario è il sistema di controllo finanziario stesso.

Il sistema di controllo finanziario non è un meccanismo congelato. Richiede un monitoraggio e un miglioramento periodici in base ai cambiamenti dell'ambiente esterno ed interno, in modo da non diventare un anacronismo, un ostacolo allo sviluppo dell'impresa.

Il controllo finanziario svolge un ruolo importante nel sistema di gestione finanziaria. L'efficacia e l'efficienza dell'attività e il suo sviluppo futuro dipendono dalla sua organizzazione e dalla qualità dell'applicazione pratica.

V. V. Soldatov, consulente aziendale indipendente

Utensili controllo strategico abbastanza diversificati: analisi del portafoglio, analisi del potenziale, curva di crescita, analisi SWOT, lacune strategiche, indicatori equilibrati, sviluppo di scenari, ecc.

Gli strumenti strategici vengono utilizzati per identificare e migliorare le possibilità e i rischi futuri dell'impresa, ovvero per trovare, espandere e mantenere il potenziale di successo. Questi obiettivi includono: sviluppare nuovi prodotti e offrire nuovi servizi, creare nuove ed espandere le capacità esistenti, introdurre nuove tecnologie, formare il personale, conquistare nuovi mercati, migliorare le strutture organizzative, creare nuovi mercati di vendita, ecc.

Controllo corrente implementa uno dei principi fondamentali della gestione aziendale razionale: controllare il lavoro di ciascun dipartimento in base al rapporto costi-profitti.

Gli attuali metodi di controllo forniscono al controllore un mezzo per gestire attivamente i profitti, identificare ed eliminare i colli di bottiglia operativi nelle aree di fornitura, produzione, vendita e gestione.

La gestione del profitto occupa un posto centrale nell’attuale sistema di controllo. Pertanto, i controllori nelle loro attività utilizzano metodi e tecniche che consentirebbero loro di prendere decisioni più informate per garantire e raggiungere il livello di profitto pianificato: analisi ABC, gestione dell'inventario dei materiali, analisi del volume degli ordini, analisi dei valori del punto di pareggio, metodo di calcolo degli importi di copertura, analisi dei colli di bottiglia, analisi degli scostamenti, ecc.

L'analisi del lavoro con il personale di un'impresa deve essere considerata in stretta connessione con la retribuzione. Vengono analizzati gli indicatori che riflettono i risparmi relativi nella cassa salariale e il rapporto tra il tasso di aumento della produttività del lavoro e l'aumento dei salari medi. L'analisi del fondo salari inizia con il calcolo della deviazione assoluta e relativa del suo valore effettivo rispetto a quello pianificato.

Lo stato dato determina la pianificazione; lo stato attuale delle cose si riflette nel reporting attuale. Ecco perché il confronto tra gli indicatori previsti e quelli effettivi costituisce il fulcro del sistema di controllo.

L'obiettivo finale principale di qualsiasi impresa commerciale è realizzare un profitto (il controllo può essere definito un sistema di gestione dei profitti per un'impresa). Ma in alcuni casi, gli obiettivi dell'impresa possono essere diversi, ad esempio acquisire quote di mercato ed eliminare i concorrenti. In questo caso, il controllo dirige gli sforzi dell'impresa verso questi obiettivi, sebbene l'obiettivo finale sia lo stesso: realizzare un profitto.

Essere all'intersezione tra contabilità, supporto informativo, controllo e coordinamento, controllo occupare ha un posto speciale nella gestione impresa yatiya. Lega insieme tutte queste funzioni, le integra e le coordina, e non sostituisce la gestione aziendale, ma solo tradurre portarlo a un livello qualitativamente nuovo. Il controllo (gestione aziendale) - una sorta di meccanismo di autoregolamentazione in un'impresa che fornisce feedback nel ciclo di gestione - si occupa della gestione del profitto dell'impresa. Pertanto, la sua attenzione è rivolta ai ricavi e ai costi: le loro tipologie, i luoghi di origine e i principi della loro gestione. I capi dei vari servizi e dipartimenti sono responsabili dell'importo delle entrate e dei costi dell'impresa. Così, gli oggetti più importanti del controllo sono il profitto (ricavi e costi) e i “centri di responsabilità”».

Nella prima fase di implementazione di un sistema di controllo, i suoi strumenti segnalano tempestivamente se e dove si verificano esattamente deviazioni negative per adottare tempestivamente contromisure. Ma questo è solo l'inizio. Di conseguenza, il controllo e la gestione dall'esterno lasciano il posto all'autocontrollo e all'autogoverno, il cui compito principale è aumentare la responsabilità di ogni singolo dipendente.

Il controllo svolge spesso le funzioni di controllo interno in un'impresa, monitorando l'efficienza del lavoro di cento divisioni e dell'organizzazione nel suo complesso. Tipicamente, il suo sistema non prevede in relazione a queste unità la possibilità e il diritto di prendere decisioni, istruzioni e sanzioni. A differenza degli audit e degli audit, si concentra sui risultati delle prestazioni attuali e non è associato alla verifica documentale o alla necessità di recarsi nei luoghi in cui si svolgono atti e operazioni aziendali.

Solo informazioni e sistemi di gestione chiari e comprensibili portano al fatto che il management dell'azienda e i dipendenti responsabili di una certa quota del risultato complessivo vedono un obiettivo specifico, hanno l'opportunità di monitorare il grado di attuazione del piano e quindi rafforzare le motivazioni per aumentare il proprio contributo.

Esiste una stretta relazione tra controllo e marketing: il controllo è la gestione attiva dei profitti, mentre il marketing è una lotta attiva per ottenere profitti. Nella fig. La Figura 5.8 mostra le principali tipologie di controllo.

"Contro“Linging è un concetto volto ad eliminare i colli di bottiglia, orientato al futuro in conformità con gli scopi e gli obiettivi di ottenere determinati risultati.” L'orientamento alla risoluzione del problema del collo di bottiglia è caratterizzato dalla ricerca e dall'individuazione di carenze, colli di bottiglia operativi nelle prestazioni dell'azienda, nonché colli di bottiglia strategici nella crescita economica. “Colli di bottiglia” operativi dei risultati: carenze, carenze, fattori limitanti delle risorse nel raggiungimento dei risultati finanziari di base da parte dell’azienda: profitto, importo di copertura, ecc.; I “colli di bottiglia” strategici della crescita economica sono problemi globali nello sviluppo di un’impresa o di un’impresa causati da cambiamenti tecnologici, climatici o altri cambiamenti globali. Nel sistema di metodi di controllo operativo e strategico, è necessario monitorare i cambiamenti nel mercato per iniziare tempestivamente l'adattamento alla nuova situazione. L'analisi delle deviazioni senza trovare i colpevoli consente di determinare le attività che devono essere svolte per cercare di soddisfare il piano annuale, nonostante le deviazioni esistenti.

Il servizio di controllo sviluppa consulenza per lo sviluppo a lungo termine dell'impresa; lei lo è prot e l'opposto della cosiddetta gestione ma appello. Quando la contabilità “retrospettiva” si trasforma in contabilità “lungimirante”, e il calcolo dei risultati delle attività di un’impresa si sposta dalla sfera degli indicatori effettivi a quella degli indicatori previsti e attesi, il servizio di controllo diventa necessario. Esiste l'opportunità di gestire attivamente vendite e profitti in base alla contabilizzazione dei costi totali e alla contabilizzazione degli importi di copertura. Il coordinamento dei servizi di marketing, controllo, finanziari e informativi consente di creare un servizio unificato di gestione e informazione al fine di garantire l'esistenza a lungo termine dell'impresa.

Il controllo è classificato in base al grado di sviluppo (controllo dei costi, controllo dei risultati, controllo dell'efficienza), per tipologia di misurazione (quantitativa e qualitativa) e per tempo (strategica e operativa).

Il concetto di controllo distingue tra controllo orientato qualitativamente e controllo quantitativo. A differenza del controllo quantitativo e qualitativo:

Si concentra su fattori materiali e immateriali;

Costruisce una gestione basata su indicatori numerici e sulla base di un obiettivo guida comune;

Si concentra sulla massimizzazione dei profitti e sulla crescita quantitativa, garantendo l'esistenza a lungo termine e la crescita qualitativa;

Coinvolto nella gestione del profitto e del potenziale;

Ha l’idea di ottimizzare i profitti invece di massimizzarli.

Consideriamo tecnologia di controllo. Concetto di controllo

funziona se la pianificazione del profitto viene effettuata mensilmente. Confrontando gli indicatori del piano con i dati contabili, potrai monitorare di mese in mese se stai rispettando il piano e se hai il diritto di contare sul raggiungimento del tuo obiettivo e sull'importo dell'utile pianificato per l'anno. La gestione degli utili dovrebbe essere effettuata sulla base del calcolo degli importi di copertura. Solo un tale calcolo aiuterà a identificare in modo chiaro e inequivocabile i singoli indicatori dal fatturato totale (entrate) e dai costi necessari per la gestione dei profitti.

Il Controlling è un fornitore di informazioni per il funzionamento del sistema di gestione in un'impresa. L’informazione è una raccolta di informazioni che riduce il grado di incertezza. Pertanto, le informazioni fornite dal sistema di controllo devono soddisfare i requisiti:

Credibilità;

Completezza;

rilevanza (materialità);

Utilità (l'effetto dell'utilizzo delle informazioni deve superare i costi per ottenerle);

Comprensibilità;

Tempestività;

Regolarità.

Nella definizione di un sistema di controllo degli indicatori devono essere soddisfatti i seguenti requisiti;

La portata degli indicatori dovrebbe essere limitata (Tabella 5.2);

Gli indicatori dovrebbero contenere dati per l'intera impresa nel suo insieme, nonché per tutte le sue divisioni;

Gli indicatori selezionati devono essere dinamici, lungimiranti e comparabili (garantendo la possibilità di confrontare dati tra periodi, imprese, ecc.);

Gli indicatori dovrebbero essere di tipo tempestivo.

Include l'analisi degli indicatori controllati selezionati

(Tabella 5.3);

Confronto tra valori standard e reali al fine di identificare deviazioni;

I metodi comuni includono analisi, sintesi, induzione, deduzione, analogia, modellazione, astrazione, concretizzazione, ecc.

I metodi specifici utilizzati nel controllo includono:

• 1. Analisi ABC: utilizzata per determinare i punti principali nel funzionamento di un'impresa. Nell'analisi ABC, le attività che svolgono funzioni a tutti i livelli sono divise in tre gruppi:
  • a) I compiti A vengono svolti da uno dei manager, non possono essere delegati, sono importanti e complessi. La loro soluzione contribuisce al funzionamento efficiente dell'impresa e il mancato rispetto provoca una serie di problemi (ad esempio, le trattative con gli acquirenti all'ingrosso vengono effettuate dall'imprenditore stesso o dal capo dell'impresa). Le attività A richiedono = 5% del tempo per essere completate. L'importanza dei compiti A, tenendo conto del loro contributo al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, è stimata al 75%.
  • b) Anche i compiti B sono compiti importanti, ma possono essere delegati a dipendenti competenti. I compiti B sono una categoria di media importanza; è del 20% in termini di tempo e del 20% in termini di importanza.
  • c) I compiti C sono compiti quotidiani e di routine. Hanno bisogno di essere delegati per dedicare più tempo allo svolgimento dei compiti più importanti (ad esempio, questioni amministrative ed economiche, lavoro con la corrispondenza, ecc.). Le attività C occupano = 75% del tempo e contribuiscono per il 5% alle entrate aziendali.

Il pareggio è uno stato in cui un'azienda non realizza né profitti né perdite. Si tratta delle entrate necessarie all’azienda per realizzare un profitto. Può essere espresso nel numero di unità di prodotto che devono essere vendute per coprire i costi, dopodiché ogni unità aggiuntiva di prodotto venduta porterà profitto all'impresa.

Il calcolo del volume delle vendite al pareggio e della zona di sicurezza aziendale si basa sulla seguente interazione: costi - volume delle vendite - profitto. Per determinare il loro livello, è possibile utilizzare metodi grafici e analitici.

Il grafico orizzontale mostra il volume delle vendite di prodotti come percentuale della capacità produttiva dell'impresa, o in unità naturali (se viene prodotto un tipo di prodotto) o in valore monetario (se il grafico è costruito per diversi tipi di prodotti) ; verticalmente: il costo dei prodotti venduti e il profitto, che insieme costituiscono i ricavi delle vendite (Fig. 2).

Utilizzando la pianificazione, è possibile determinare a quale volume di vendite di prodotti l'impresa realizzerà un profitto e a quale volume no, nonché il punto in cui i costi saranno uguali alle entrate derivanti dalle vendite di prodotti. Si chiama punto di pareggio delle vendite del prodotto, o soglia di redditività, o punto di recupero dei costi, al di sotto del quale la produzione non sarà redditizia.

Figura 2 – Analisi del valore al break even point

La differenza tra il volume delle vendite effettivo e quello di pareggio è una zona di sicurezza, che mostra in quale percentuale il volume delle vendite effettivo è superiore a quello critico, in corrispondenza del quale la redditività delle vendite è pari a zero.

Il metodo analitico per calcolare il volume delle vendite in pareggio e la zona di sicurezza aziendale è più conveniente di quello grafico, poiché non è necessario disegnare ogni volta un grafico, il che è piuttosto laborioso. Sono state derivate numerose formule che possono essere utilizzate per calcolare questi indicatori. Per comodità si utilizzano le seguenti notazioni:

T - punto di pareggio del volume delle vendite del prodotto;

Dm - reddito marginale (importo totale);

N - costi (fissi) sproporzionati;

Рп - costi proporzionali (variabili);

B - ricavi derivanti dalla vendita di prodotti;

K - il numero di prodotti venduti in termini fisici;

ZB - zona di sicurezza;

Il reddito marginale è la somma del profitto e dei costi fissi; può essere definito come la differenza tra ricavi di vendita e costi variabili:

Dm = B - Rp

Punto di pareggio di vendita in termini monetari:

T = V * N/Dm.

Volume delle vendite al pareggio in unità naturali:

T = K * N/Dm.

Per determinare la zona di sicurezza in base agli indicatori di costo utilizzando il metodo analitico, viene utilizzata la seguente formula:

ZB = (VT) / V.

Per un tipo di prodotto, la zona di sicurezza può essere trovata mediante indicatori quantitativi:

ZB = (K-T)/K.

L’analisi del valore al punto di pareggio viene utilizzata per:

• - determinazione del profitto target;
• - eliminare il livello di utilizzo della capacità;
• - selezione di gruppi di prodotti che apportano il maggior profitto all'impresa;
• - prendere decisioni sul volume di produzione di determinati tipi di prodotti;
• - eliminare e controllare la politica dei prezzi;
• - per prendere decisioni di investimento;
• - determinare i ricavi critici;
• - determinare la stabilità finanziaria dell'impresa.
• 3. Metodo di calcolo degli importi di copertura: con questo metodo di controllo, dai ricavi delle vendite vengono sottratti prima i costi variabili e poi quelli fissi. Ciò consente di determinare quale profitto o quale risultato della produzione rimarrà per l'impresa quando venderà il prodotto al prezzo di mercato. Il profitto si verifica solo quando l'importo della copertura per tutti i prodotti venduti è superiore all'importo dei costi fissi
• 4. Metodo di calcolo dell'investimento:
• 1. Obiettivi del calcolo degli investimenti:
  • - determinare la redditività dei singoli progetti di investimento;
  • - selezione di oggetti di investimento da diverse opzioni;
  • - formazione di programmi di investimento;
• 2. Dati necessari per il calcolo degli investimenti:
  • - interni (costi variabili e fissi, entrate e spese, redditività, liquidità, strozzature nell'impresa, produttività, quota di mercato, ecc.)
  • - esterne (condizioni di mercato, progresso tecnologico, legislazione, comportamento dei concorrenti, dinamica dei prezzi, stato del mercato del lavoro, ecc.);
• 3. Metodi di calcolo degli investimenti.

La valutazione dei singoli oggetti di investimento viene effettuata utilizzando metodi statici e dinamici.

Metodi statistici:

• a) metodo di confronto dei costi;
• b) metodo di confronto degli utili;
• c) modalità di calcolo della redditività;
• d) modalità di calcolo dell'ammortamento (periodo di ammortamento).

Metodi dinamici:

• a) metodo di calcolo del valore del capitale (metodo della rendita);
• b) modalità di calcolo della redditività interna.

La giustificazione dei programmi di investimento è possibile utilizzando metodi classici e modelli di simulazione.

I metodi classici includono statico e dinamico.

I modelli di simulazione includono modelli di investimento-finanziario, investimento-produzione e produzione-investimento finanziario.