Descrizione delle posizioni secondo il sistema di valutazione. Sistema graduale di valutazione del lavoro e di remunerazione: metodologia, tecnica, pratica. Strumento di pianificazione e gestione dei costi

Il datore di lavoro ha il diritto di scegliere la forma di pagamento più adatta alla sua produzione, tenendo conto della forma di gestione, del volume di produttività e delle esigenze della squadra.

Il sistema di valutazione dà possibilità di retribuire i lavoratori in base alle loro capacità, contabilità e qualifiche, mentre i lavoratori nella stessa posizione ricevono in questo caso retribuzioni diverse.

Il sistema di gradi salariali è la capacità di stabilire diversi livelli salariali per i lavoratori nella stessa posizione o specialità, ciascuno dei quali ha il proprio stipendio.

L'uso dei gradi è simile all'uso delle tariffe del lavoro, poiché entrambi i sistemi sono costruiti su una gerarchia di posizioni, tuttavia, i gradi tengono conto non solo della complessità del processo, ma anche delle qualifiche, delle capacità del lavoratore, della percentuale della possibilità di commettere un errore e altre sfumature.

Un tale sistema garantisce la crescita della carriera di un subordinato all'interno del suo livello, mentre non è necessario essere promosso per ricevere una retribuzione più elevata. Tutto quello che devi fare è ottenere grado aggiuntivo.

Il quadro legislativo

Se studi attentamente gli atti legislativi, allora ci sono per quanto riguarda la valutazione individuale del lavoro di ciascun dipendente certe contraddizioni:

1. Arte. 3 del Codice del lavoro della Federazione Russa indica l'impossibilità di discriminare un dipendente in base al sesso, alla nazionalità, ecc.
2. Nell'art. 22 del Codice del lavoro della Federazione Russa afferma che quando svolgono le stesse mansioni, i dipendenti hanno il diritto di ricevere la stessa retribuzione.
3. Esiste però l’art. 132 del Codice del lavoro della Federazione Russa, secondo cui la remunerazione dovrebbe essere effettuata non solo tenendo conto degli sforzi compiuti dal dipendente e della complessità del processo, ma anche in base alle qualifiche dello specialista, il che garantisce che il datore di lavoro possono pagare la manodopera individualmente.

Pertanto, l'istituzione di un sistema di classificazione non contraddice la legge se i lavoratori vengono pagati in base alle loro qualità imprenditoriali.

Tipi e fattori

Popolare in Russia 3 tipi di classificazione:

1. Il primo è un metodo semplice basato sulla determinazione dei livelli di lavoro da 5 a 10.
2. Il secondo metodo è stato sviluppato da uno scienziato americano e integrato nei paesi della CSI. Sulla base di ciò, è necessario valutare ogni livello, assegnare punti e solo successivamente classificare e fissare lo stipendio.
3. Il terzo metodo è quello più laborioso e dispendioso in termini di tempo da implementare; è destinato alle grandi aziende.

Graduazione e graduatoria delle posizioni

Prima di iniziare lo sviluppo e l'implementazione del sistema, è necessario decidere i criteri, che possono essere 5 o più, tutto dipende dalle dimensioni dell'azienda e dalle funzioni svolte dai subordinati. Tra i punti fondamentali seguente:

1. La necessità di gestione del personale.
2. Responsabilità del risultato finanziario delle attività.
3. Capacità di prendere decisioni indipendenti.
4. Avere esperienza lavorativa.
5. Conformità delle qualifiche del dipendente per questa posizione.
6. Disponibilità di relazioni esterne e loro applicazione.

Successivamente è necessario costruire una scala in cui ciascun criterio è contrassegnato da un simbolo specifico e un elenco di posizioni da valutare.

Questo processo consiste in diverse fasi.

SU Primo In questa fase è necessario selezionare i sottoparagrafi per ciascun criterio, designando ciascuno di essi con una lettera.

Ad esempio, la gestione del personale:

• UN– non ci sono persone in subordinazione;
• IN– non ci sono persone sotto supervisione, ma vengono effettuate consultazioni periodiche;
• CON– subordinato ad un piccolo gruppo di 2-3 persone;
• D- subordinato alla brigata;
• E– subordinato ad una unità strutturale.

E quindi è necessario evidenziare i sottoparagrafi per ciascun criterio.

Successivamente, in questo caso dovresti assegnare punti da 1 a 5 per ogni sottoelemento. Dopo aver determinato i criteri ed evidenziato le sottovoci ed assegnato i punti, in questa fase è necessario indicare separatamente il valore di tali voci per ciascuna posizione.

In questa fase i voti vengono distribuiti in base ai risultati ottenuti. Nelle grandi imprese, la gradazione arriva fino a 10, ma ciò non è necessario.

E solo dopo aver attraversato tutte le fasi, viene stabilito lo stipendio, composto da due parti:

1. Stabile– la parte salariale, la somma della retribuzione stabilita e le indennità previste dalla legge.
2. Variabile, costituito da vari incentivi di carattere personale e aziendale.

Introduzione del sistema e valutazione dell'efficacia

Dopo aver completato lo sviluppo del sistema, è necessario eseguire le procedure appropriate per avvisare il team e documentarlo prima dell'implementazione. Per questo:

1. Un avviso viene emesso 2 mesi prima dell'implementazione del sistema.
2. Un messaggio viene pubblicato sul pannello informativo e sul sito web dell’azienda.
3. Viene emesso un ordine di modifica.
4. Sono in corso modifiche al contratto collettivo, ai contratti individuali e alle norme salariali.

Successivamente è necessario studiare l'efficacia dell'attuazione al fine di eliminare alcune carenze, soprattutto se riguardano l'emergere di caratteristiche discriminatorie.

Vantaggi e svantaggi

A professionisti i sistemi disponibili includono:

1. Efficienza del sistema premiante.
2. Migliorare l'organizzazione del lavoro.
3. Trasparenza salariale.
4. Lo sviluppo e la professionalità del personale aumentano e il turnover del personale viene ridotto.
5. Grazie alla valutazione, il dipendente si sviluppa costantemente, il che consente di mantenere il suo livello di qualifica.
6. Il legame tra il dipendente e l'azienda si rafforza e lui inizia a comprendere la sua importanza nella struttura.

Tuttavia, c'è anche svantaggi:

1. Il sistema stesso è piuttosto costoso, sia nel processo di creazione che durante l'uso.
2. In molti casi, il processo di implementazione e sviluppo richiede il coinvolgimento di uno specialista qualificato.
3. A volte la valutazione di una posizione non è tutelata dall'utilizzo di 5-6 fattori è necessario utilizzarne più di 10;
4. Il sistema necessita di un costante miglioramento al fine di valutare oggettivamente il lavoro e le capacità dei dipendenti.

Esempi

Inizialmente si prendono i criteri e li si dividono in sottoparagrafi, come nell'esempio sopra, poi ad ogni lettera viene assegnato un punto:

• A-1;
• ALLE 2;
• C-3;
• D-4;
• E-5.

Successivamente viene determinata la posizione importanza del criterio, ad esempio, per un contabile, il valore del criterio relativo alla gestione del personale è 4, più ha 2-3 assistenti a lui subordinati, cioè C - 3, il punteggio totale è 12.

E quindi è necessario valutare ogni criterio per un contabile con una designazione di valore e visualizzare i punti totali, ad esempio, per tutti i criteri il risultato potrebbe essere 95 punti.

Dopodiché è necessario valutare la posizione; se nell'impresa vengono utilizzati 10 voti, 95 punti forniranno al contabile il grado 5 da 85 a 100 punti.

Differenze rispetto al sistema tariffario

Il sistema tariffario, secondo molti manager, è una versione superata della valutazione delle prestazioni dei dipendenti ed è inefficace utilizzando vecchi standard;

La valutazione, secondo loro, metodo più avanzato, fornendo, anche se indirettamente, la motivazione del personale per lo sviluppo e il successo.

Il sistema tariffario prevede una gerarchia orizzontale delle posizioni; si basa su un tariffario e se al dipendente viene assegnato un coefficiente, il capo avrà sempre uno stipendio più alto solo perché la sua posizione è di rango più elevato.

E il sistema dei gradi presuppone anche una gerarchia, ma verticalmente, ad esempio, un avvocato può essere allo stesso grado di una guardia giurata e ricevere un certo stipendio, e un semplice lavoratore, a causa del suo lavoro qualificato, può avere un grado superiore e ricevere il reddito corrispondente.

Il sistema utilizza i punti per valutare una posizione: più alto è il punteggio, più prezioso è il dipendente.

Conclusione

Le grandi imprese russe utilizzano i gradi con successo, ad esempio Aeroflot o Rosatom. Tuttavia, molti comprendono la complessità dell'intera procedura e notano molte carenze, ma continuano a utilizzarla perché ne comprendono il prezioso e importante contributo allo sviluppo dell'individuo e dell'impresa nel suo insieme.

Di seguito è presentato un esempio funzionante di un modello Excel di un sistema di valutazione.

Nell’attuale fase di sviluppo del mercato, la concorrenza si è spostata dall’area dei prodotti, dei servizi e delle tecnologie all’area delle risorse umane. Ora viene prestata particolare attenzione agli specialisti pronti a svolgere bene il proprio lavoro. Quali strumenti di gestione consentono a un'azienda di attrarre e trattenere il personale? Esistono due strumenti di questo tipo: la gestione della gerarchia lavorativa (valutazione) e la gestione dei talenti.

Il grading consente di costruire una gerarchia di posizioni in base al loro valore per l'azienda e di sviluppare un sistema di remunerazione adeguato, ad es. la remunerazione base che i dipendenti ricevono per lo svolgimento delle mansioni lavorative a un livello “normale”. La gestione dei talenti consente di identificare e trattenere i dipendenti chiave in posizioni chiave e motivarli a raggiungere elevati risultati individuali. Solo la combinazione di questi strumenti HR garantisce una gestione efficace delle risorse umane dell’azienda: valutazione obiettiva ed equa del lavoro di tutti gli specialisti e fidelizzazione dei migliori (vedi figura).

Strumento di pianificazione e gestione dei costi

Recentemente, sempre più aziende comprendono che il rating è uno strumento necessario per la pianificazione organizzativa e la gestione dei costi del personale.

L'essenza della valutazione (dal grado inglese - laurea, classe) è semplice: tutte le posizioni dell'azienda sono valutate in base a una serie di criteri, come il livello di responsabilità, i requisiti di qualificazione, l'impatto sul risultato finanziario, ecc., a seconda delle specificità della sua attività. Di conseguenza, viene creato un sistema di livelli funzionali e lavorativi, in cui le posizioni sono organizzate in una gerarchia in base al loro valore per l'azienda. La “forchetta” di pagamento e l'importo delle garanzie e dei benefici sociali sono legati al grado. Pertanto, la remunerazione dei dipendenti diventa non solo trasparente ed equa, ma, soprattutto, gestibile.

Il sistema dei voti è stato creato negli Stati Uniti, dove all'inizio degli anni '60 del secolo scorso Edward N. Hay ha sviluppato una metodologia per valutare le posizioni di vari profili professionali basata su criteri universali. Da allora si è affermato con successo in Occidente ed è oggi considerato la base migliore per un sistema di remunerazione trasparente e gestibile.

In Russia, il sistema di classificazione ha sostituito il tariffario, i cui principali ostacoli erano l’opacità della logica interna e la rigidità della struttura gerarchica. Spesso, quando si utilizzava una scala salariale, era necessario nominare formalmente la posizione, ad esempio "ingegnere di questa o quella categoria", solo per stabilire lo stipendio appropriato. Questo problema può essere risolto utilizzando un sistema di valutazione. Ti consente di costruire in modo flessibile uno schema di livelli di lavoro, tenendo conto non solo delle qualifiche e dell'esperienza, ma anche di altri fattori altrettanto significativi: il livello di responsabilità gestionale e finanziaria, la complessità delle decisioni prese, ecc. Pertanto, nel sistema di valutazione , ogni posizione trova il suo posto nella “tabella dei ranghi” e riceve una corrispondente valutazione sotto forma di fascia salariale. Un esperto altamente qualificato che “chiude” un’area critica di un processo aziendale può avere un voto superiore rispetto al capo di un dipartimento in un’area non centrale delle attività dell’azienda. Ciò garantisce ai dipendenti non solo una carriera manageriale, ma anche professionale, cosa sicuramente importante per chi lavora in aziende di grandi e medie dimensioni.

Allo stesso tempo, l’esperienza dell’implementazione di un sistema di classificazione nelle aziende russe ha anche mostrato i punti deboli di questo sistema. La valutazione è una procedura piuttosto complessa e dispendiosa in termini di tempo che richiede il coinvolgimento di consulenti esterni. Se svolto in proprio, spesso ha carattere soggettivo: non sono tanto le posizioni che vengono valutate quanto i dipendenti che le occupano, e la compilazione di una matrice di voti si trasforma in uno “scacchi posizionale”, quando ciascuno il manager cerca di "eliminare" i voti più alti per sé e per il suo dipartimento.

Quali sono le regole per un corretto utilizzo del sistema di valutazione? I principali sono i seguenti:

• coinvolgimento della prima persona e dei key manager nel progetto di valutazione (altrimenti il ​​sistema di valutazione verrà percepito come imposto e privo di significato);
• criteri chiari per la valutazione delle posizioni, adattati al massimo all'azienda e chiaramente compresi da tutti i manager aziendali;
• coordinamento “a cascata” del sistema di gradi sviluppato: dal livello dei manager di linea ai top manager (“top-down” e “bottom-up”);
• collegamento obbligatorio delle politiche motivazionali e retributive al sistema di inquadramento;
• regolare “aggiornamento” del sistema di valutazione, aggiornamento e supporto. Naturalmente, un sistema di classificazione ben costruito ha una lunga durata ma, come dimostra la pratica, richiede un “controllo tecnico” e una “prevenzione” ogni 2-3 anni.

Il compito principale è attrarre e trattenere la chiave

Il rating consente di costruire un sistema di remunerazione trasparente ed equo per tutti. Ma, per quanto grave sia la carenza di personale, per quanto si affermi che tutti i dipendenti sono fondamentali, vale il principio di Pareto: esiste un nucleo di persone critiche dal punto di vista del business dell’azienda, un nucleo che “tiene il corpo e lo spirito” dell'organizzazione.

Per alcuni le persone chiave sono i principali leader del front office, per altri sono i “cervelli”, portatori di competenze, per altri sono innovatori creativi. Si tratta di talenti nel campo in cui l'azienda è specializzata o di un presidio di affidabilità. Si tratta di persone che è quasi impossibile sostituire senza una significativa perdita di efficienza e volume di affari.

Non è un caso che recentemente sempre più aziende stiano passando da programmi di riserva del personale a programmi per attrarre e trattenere persone chiave. In un mercato del lavoro competitivo, sono necessarie riserve per quasi tutte le posizioni e gli investimenti nelle riserve di formazione sono spesso sprecati: le riserve ben formate sono popolari sul mercato e lasciano facilmente l'azienda se non viene data loro l'opportunità di crescita professionale. Mantenere un nucleo di specialisti chiave è oggi il compito principale delle risorse umane.

Questo compito è una vera sfida creativa per le risorse umane. Gli incentivi standard hanno praticamente smesso di funzionare, perché sono diventati standard: tutte le aziende offrono approssimativamente lo stesso pacchetto di vantaggi aggiuntivi e compensi, formazione, ecc. Tutto ciò che il denaro può comprare è già stato provato.

L’unica cosa che resta è la gestione dei fattori “soft”, cioè creare un clima di lavoro in azienda che mantenga le persone.

Come si suol dire, se hai bisogno di appassionati, trova persone intelligenti, dai loro accesso illimitato a tè e caffè, non dire loro a che ora devono venire al lavoro, così non se ne andranno.

28.08.2019

Al giorno d'oggi, le tecnologie innovative vengono attivamente introdotte nella vita delle persone moderne.

Non hanno aggirato il mercato del lavoro, poiché qui sono apparse nuove regole.

Una novità è il sistema di pagamento di classificazione, che ha le sue caratteristiche e sfumature.

Qual è il concetto e l'essenza del nuovo metodo?

La forma di classificazione della remunerazione (classificata o classificata) implica la presa in considerazione dei risultati del lavoro di un particolare professionista.

Ma non è tutto ciò a cui presta attenzione. Lo stipendio può essere influenzato dall'esperienza lavorativa di una persona, dalla sua cultura di comportamento nella squadra, dalla disciplina del lavoro e dalle qualifiche generali. Spesso i datori di lavoro prestano attenzione anche all’aspetto e al comportamento del dipendente.

Qual è la nuova tipologia di remunerazione? Questa è una sorta di tabella dei ranghi in cui sono elencati tutti i dipendenti dell'organizzazione. A ogni persona viene assegnato un grado o un altro. Questi indicatori influenzano l'importo dei salari che verranno maturati al dipendente alla fine del mese.

Grazie al sistema di valutazione, puoi formulare correttamente i premi.

Un sistema trasparente e comprensibile non lascia questioni irrisolte che potrebbero creare confusione tra i dipendenti. Ogni persona capisce cosa e come fare affinché i salari aumentino.

Regole per il calcolo dei salari secondo il sistema dei gradi

Con una forma di pagamento per gradi, l'importo dello stipendio che verrà pagato ai dipendenti viene calcolato secondo regole stabilite.

Il numero massimo di punti che può essere impostato è 10. I dipendenti dell'organizzazione vengono valutati in base a vari criteri, come responsabilità, esperienza, conoscenza e fattori lavorativi sfavorevoli. Ogni colonna ha un certo numero di punti.

Una volta completata la valutazione, i punteggi vengono sommati. La retribuzione è fissata secondo le seguenti regole:

• 1-11 punti – 1 grado;
• 12-20 punti – 2° elementare;
• 21-30 punti – 3a elementare.

Ma il livello salariale medio di mercato per gli addetti alle pulizie e i capi dipartimento è diverso. Questo è il motivo per cui gli importi della ricompensa saranno diversi.

Per il personale tecnico dei gradi 1, 2, 3 varierà da 10.000 a 12.000 rubli. Per il capo dipartimento questa cifra sale a 25.000-30.000 rubli.

Grazie alla classifica, puoi dividere i dipendenti della tua organizzazione in diversi gruppi:

• Il grado A sono professionisti che forniscono il massimo valore all'azienda. Si tratta di manager di vario livello, sviluppatori di idee che le implementano nell'impresa;
• grado B – un team di specialisti esperti che appartengono al livello medio. Sono coinvolti nel processo di vendita, nella ricerca di partner commerciali e nella pubblicità dell'organizzazione. Questo grado include esperti di marketing, manager e avvocati. Il loro livello di capacità comunicative e di responsabilità deve essere elevato;
• grado C – questa è la forza lavoro principale dell’azienda. Ha anche un buon potenziale per un ulteriore sviluppo in una determinata area, quindi le persone possono contare su un aumento dei salari;
• Il grado D sono posizioni caratterizzate da un livello minimo di responsabilità. Ciò include il personale di servizio che non deve possedere conoscenze e competenze professionali particolari.

Questa è la classificazione principale delle classi di valutazione. Ciò determina quale stipendio riceverà un determinato dipendente dell'azienda.

Quando viene utilizzato il modulo di valutazione?

Il modulo di valutazione è un metodo innovativo che ha già guadagnato popolarità tra gli imprenditori. Ma, sfortunatamente, i costi per introdurre una tale innovazione sono troppo alti.

Questo è il motivo per cui il metodo graduale di calcolo dei salari non è adatto alle piccole imprese con meno di 50 dipendenti. I leader di tali organizzazioni devono valutare tutti i possibili rischi prima di prendere una decisione definitiva.

La classificazione è l’opzione migliore per le grandi e medie imprese. Questa è una tecnica piuttosto complessa, ma in pratica porta molti vantaggi. Potrai calcolare correttamente lo stipendio di ciascun dipendente dell'azienda, evitando errori, problemi e imprecisioni.

Pro e contro dello schema selezionatore

Il metodo di classificazione per remunerare gli specialisti presenta sia vantaggi che svantaggi. Vale la pena comprendere questi punti in modo più dettagliato in modo da comprendere meglio le caratteristiche della valutazione.

conclusioni

Il sistema di inquadramento della remunerazione è considerato nuovo. È stato introdotto nell'organizzazione relativamente di recente. Ma i vertici di molte aziende sono riusciti a valutarne l'efficacia.

Una delle questioni importanti nell'organizzazione dei salari è la formazione di uno stretto rapporto tra risultati del lavoro e retribuzione, mentre devono essere presi in considerazione gli interessi dei dipendenti per quanto riguarda il pacchetto retributivo, in particolare le prestazioni sociali. La procedura per la formazione dei gruppi di qualificazione e lo sviluppo dei rapporti di interqualificazione crea le basi per l'attuazione dell'intera politica retributiva delle imprese. Uno strumento pratico che consente di valutare posizioni e lavori e di formare gruppi di qualificazione sulla base è il sistema di valutazione.

Una questione importante nell’organizzazione dei salari è garantire una differenziazione oggettiva, sviluppare una politica retributiva competitiva e trasparente, creare uno stretto rapporto tra risultati lavorativi e retribuzione, tenendo conto degli interessi dei dipendenti riguardo alla struttura del pacchetto retributivo, in particolare delle prestazioni sociali.

Per garantire una differenziazione oggettiva della parte principale (base) dei salari, è essenziale la procedura per la formazione di gruppi di qualificazione e lo sviluppo di rapporti di interqualificazione, che, a sua volta, costituisce il fondamento, la base per lo sviluppo dell'intera politica retributiva delle imprese, organizzazioni , istituzioni (di seguito denominata impresa).

La formazione dei gruppi di qualificazione in passato – prima del periodo delle trasformazioni del mercato – era parte integrante del sistema tariffario. I gruppi di qualificazione (categorie) sono stati determinati sulla base di libri di riferimento tariffari e di qualificazione unificati. In molte imprese nazionali, questa pratica è stata preservata fino ad oggi, sebbene nella maggior parte dei casi non soddisfi le esigenze dell'azienda, gli obiettivi strategici dell'impresa, non tenga conto delle specificità delle sue attività e, soprattutto, non svolge una funzione motivazionale, incidendo negativamente sulla competitività della politica retributiva.

È necessario scoprire: perché la formazione di gruppi di qualificazione basati solo sulla tariffazione del lavoro nella maggior parte dei casi non soddisfa i requisiti moderni? Nell'ambito dell'approccio tariffario tradizionale, questa o quella posizione appartiene alle categorie corrispondenti del tariffario e dello schema salariale in base alle caratteristiche di qualificazione delle professioni dei lavoratori. Sono contenuti nelle edizioni pertinenti del Repertorio delle caratteristiche di qualificazione delle professioni dei lavoratori (di seguito denominato SKHP). In Ucraina continuano i lavori sullo sviluppo delle caratteristiche di qualificazione delle professioni dei lavoratori, è prevista solo la pubblicazione di singoli numeri dell'SKHP, pertanto, nell'attuale Classificatore nazionale dell'Ucraina DK 003:2010 “Classificatore delle professioni” (di seguito denominato KP), non ci sono riferimenti a singole questioni dell'SKHP. La politica retributiva dell'impresa dovrebbe essere sviluppata e, se necessario, migliorata oggi.

Le attuali caratteristiche di qualificazione sono tipiche; non tengono conto delle specificità dell'organizzazione, delle sue dimensioni, del numero di livelli dirigenziali, del rapporto con l'ambiente esterno e, soprattutto, del valore delle posizioni.

Il CP prevede la creazione di denominazioni delle professioni derivate da quelle di base preservando il codice delle professioni di base, che si rifletterà nell'elenco dei compiti e delle responsabilità per queste professioni, poteri e responsabilità (questo vale per le posizioni di dirigenti e dei loro sostituti o assistenti), compreso il valore degli incarichi. Inoltre, i processi di globalizzazione, le tendenze innovative e lo sviluppo delle tecnologie di gestione predeterminano l’emergere non solo di nuovi tipi di lavoro che non sono previsti dalle caratteristiche di qualificazione standard di alcune professioni, ma anche di nuove professioni e posizioni che, in pratica, apparire prima che vengano apportate le modifiche e le integrazioni corrispondenti alle questioni CP e SKHP.

In base ai requisiti contenuti nelle caratteristiche delle qualifiche è possibile formare solo gruppi allargati secondo i criteri di “complessità del lavoro” e di “livello delle qualifiche”. A questo proposito, la formazione di gruppi di qualificazione e lo sviluppo di rapporti di interqualificazione in materia retributiva possono essere effettuati sulla base dei risultati della valutazione delle posizioni e dei lavori (di seguito denominate posizioni)1.

Uno strumento pratico che consente di valutare le posizioni in un'organizzazione e, sulla base, formare gruppi di qualificazione, è un sistema di voti.

I termini “grado” e “grading” derivano dalla parola inglese “grading”, che si traduce come classificazione, ordinamento, ordinamento.

La procedura di grading prevede la valutazione delle posizioni e la loro distribuzione in base alla loro importanza per l'organizzazione.

L’introduzione di un sistema di gradi per la valutazione del lavoro e la retribuzione consente di risolvere i seguenti problemi:

determinare il valore relativo delle posizioni esistenti in termini di strategia aziendale;

ottimizzazione del sistema di remunerazione;

condurre valutazioni dei dipendenti in merito all'idoneità per le posizioni che occupano;

creare condizioni aggiuntive per la crescita della carriera, ecc.

Alcuni scienziati e professionisti sostengono che l’approccio tariffario volto a costruire una parte costante dei salari e il sistema dei gradi sono strumenti diametralmente opposti. A nostro avviso non si escludono a vicenda.

Innanzitutto, uno degli elementi del sistema tariffario sono le caratteristiche di qualificazione delle professioni dei lavoratori, che ne definiscono compiti e responsabilità; vengono forniti requisiti per conoscenze speciali, qualifiche, specializzazione, esempi di lavoro, ecc. Quando si assume o si nomina una posizione, le imprese devono rispettare i requisiti di qualificazione (livello di istruzione ed esperienza lavorativa) previsti nelle questioni pertinenti dell'SKHP. Di queste disposizioni si tiene conto anche nel sistema di remunerazione in base ai gradi.

In secondo luogo, nella costruzione di un sistema tariffario di remunerazione, in particolare, viene utilizzato il principio della “forchetta”. È questo principio di determinazione degli stipendi ufficiali che è stato introdotto nel sistema dei gradi.

Le fasi di sviluppo di un sistema di voti per la valutazione del lavoro e la retribuzione sono descritte in disegno.

Riso. Fasi di sviluppo di un sistema di gradi per la valutazione del lavoro e la remunerazione

Fase I. Descrizioni del lavoro

Le posizioni sono descritte in base ai risultati dell'analisi del lavoro. Vengono utilizzati diversi metodi di analisi del lavoro (colloqui, domande, osservazioni, ecc.).

Il colloquio può essere svolto sulle seguenti domande:

• Quali sono le tue responsabilità lavorative?
• Di cosa sei responsabile?
• Dove si trova il tuo posto di lavoro?
• Che attrezzatura usi?
• Quali sono i requisiti per il tuo livello di istruzione, formazione e competenze per questa posizione?
• Di quali risultati sei responsabile?
• Stai pianificando determinate attività?
• Compila qualche documento?
• Il tuo lavoro richiede contatti con dipendenti di divisioni strutturali, rappresentanti di altre organizzazioni o individui?
• Quali istruzioni e regolamenti regolano il tuo lavoro?
• Supervisioni il lavoro degli altri?
• Quanto spesso vieni monitorato?
• Come vengono valutati i risultati del vostro lavoro?
• In quali condizioni lavori?
• Che tipo di esigenze fisiche, emotive e intellettuali richiede il tuo lavoro?
• Sei responsabile della sicurezza degli altri?

Le domande sono un metodo per ottenere informazioni dai dipendenti in forma scritta. Il suo utilizzo consente di ottenere informazioni da un ampio gruppo di persone. Quando si sviluppa un questionario, è necessario formulare la domanda in modo chiaro e chiaro. Dovrebbe essere semplice nel significato e non contenere troppe espressioni tecniche. Si raccomanda inoltre di fornire una spiegazione su come verranno utilizzati i risultati del sondaggio.

Il monitoraggio del processo di lavoro viene utilizzato principalmente nei casi in cui il lavoro di un lavoratore consiste in attività ripetitive e i suoi compiti sono di breve durata.

Nota. Il metodo di osservazione del processo lavorativo non può essere utilizzato per processi lavorativi che coinvolgono attività mentali, ad esempio per il lavoro di un economista, tecnologo, avvocato, ecc.

Sulla base dei risultati dell'analisi del lavoro, vengono compilate le descrizioni del lavoro, che possono contenere i seguenti dati:

• informazioni generali (titolo professionale; data di compilazione della descrizione del lavoro; nome dell'unità strutturale; nome della posizione del supervisore immediato, ecc.);
• doveri e responsabilità;
• rapporti con gli altri dipendenti e con le organizzazioni esterne (responsabilità; controlli; interazioni; relazioni esterne, ecc.);
• poteri;
• standard per lo svolgimento dei compiti;
• condizioni di lavoro;
• qualità personali, tratti caratteriali, competenze e livello di istruzione necessari per svolgere la mansione.

Fase II. Determinazione del valore delle posizioni

In pratica, per determinare il valore (significatività) delle posizioni in un'impresa vengono utilizzati vari metodi, che possono essere combinati in due gruppi: metodi non analitici e analitici.

I metodi non analitici includono metodi di classificazione, classificazione e confronti accoppiati.

Secondo il metodo di classificazione, una commissione di esperti appositamente creata, composta, di regola, da manager a vari livelli di gestione e professionisti e specialisti esperti, distribuisce le posizioni in base alla loro importanza per l'impresa. Il metodo si basa esclusivamente sulla valutazione soggettiva, pertanto le valutazioni ricevute dagli esperti potrebbero differire in modo significativo, il che complicherà la procedura di confronto. Per elaborare i risultati della valutazione possono essere utilizzati metodi statistici.

Il metodo di classificazione prevede il raggruppamento delle posizioni in base ad alcune caratteristiche: categoria di personale (dirigenti, professionisti, specialisti, impiegati tecnici, operai), livello dirigenziale (dirigenti, medi e inferiori), categoria di qualifica (lead, prima o seconda categoria, senza categoria) ecc. L'assegnazione delle posizioni all'interno di ciascun gruppo a un particolare grado viene effettuata sulla base di valutazioni soggettive di esperti. Il metodo di classificazione può essere utilizzato come metodo ausiliario insieme al metodo di classificazione.

Il metodo del confronto accoppiato prevede il confronto delle posizioni in coppia tra loro. Per fare ciò, è necessario creare una tabella di possibili coppie di posizioni. La posizione più importante (di valore, significativa) nella coppia deve essere indicata utilizzando i segni “+” e “-”. Se le posizioni hanno uguale importanza, nelle celle corrispondenti viene posto il segno “=". Successivamente è necessario determinare l'importo “+” per ciascuna posizione (Tabella 1). È più facile per un esperto identificare una posizione più importante (di valore, significativa) tra due (in una coppia) che tra l'intero insieme di posizioni. Tuttavia, l’utilizzo di questo metodo diventa più difficile all’aumentare del numero di posizioni.

Tavolo 1. Matrice di confronti accoppiati di posizioni

Tra i metodi analitici spiccano il metodo fattoriale e il metodo dello scoring.

All'interno del metodo fattoriale si possono distinguere diversi approcci per determinare l'importanza delle posizioni. Il primo approccio prevede la determinazione di relazioni statisticamente stabili tra un gran numero di caratteristiche sulla base dell'analisi fattoriale. Questo approccio richiede molto lavoro ed è quindi utilizzato da grandi società di ricerca e consulenza. Il secondo approccio è più semplice per l'uso pratico e prevede la selezione di fattori di compensazione significativi per l'impresa. I fattori di remunerazione sono sviluppati con il coinvolgimento dei manager aziendali, poiché solo tenendo conto della loro opinione è possibile formulare (o selezionare da un insieme proposto) fattori che dovrebbero influenzare i livelli salariali previsti per le posizioni corrispondenti nell'organizzazione.

Il metodo fattoriale viene utilizzato in combinazione con il metodo dello scoring, che consente di quantificare l'importanza delle posizioni in base a una serie di fattori e di confrontarle tra loro. Questo approccio per determinare la significatività delle posizioni è chiamato valutazione del punteggio fattoriale delle posizioni. Consideriamo più in dettaglio la tecnologia per lo sviluppo di fattori di valutazione del lavoro e scale di valutazione.

Determinazione dei fattori di valutazione del lavoro

Per classificare i lavori in base al loro valore intra-organizzativo, è necessario sviluppare fattori di valutazione. I fattori devono tenere conto delle specificità dell'impresa, essere semplici da comprendere e uniformi per tutte le posizioni.

La metodologia della società di consulenza americana Hay Group prevede tre gruppi di fattori: conoscenze e competenze (know how); risoluzione dei problemi; responsabilità (accountability). Ciascun fattore comprende diversi sottofattori. Ad esempio, il fattore “conoscenze e competenze” comprende le conoscenze professionali, manageriali e il livello di comunicazione. Ciascun sottofattore ha un numero diverso di livelli di valutazione. Nello sviluppo dei fattori di valutazione del lavoro, l'autore della metodologia, Edward Hay, è partito dal fatto che ogni attività lavorativa ha tre fasi: input, processo e output (risultato), rispettivamente, e il metodo di valutazione del lavoro dovrebbe tenerne conto. L'input integra le conoscenze e le competenze necessarie per svolgere il lavoro in quella posizione, il processo è caratterizzato dalla capacità di risolvere un problema, che di conseguenza, cioè l'output, incide sull'ambito di responsabilità.

La metodologia della società internazionale Watson Wyatt prevede la determinazione della categoria a cui appartengono le posizioni. All’interno della categoria di riferimento, le posizioni vengono valutate sulla base dei seguenti fattori:

A - conoscenze professionali (conoscenze funzionali);

B - competenza aziendale;

C: livello di leadership;

D - risoluzione dei problemi;

E — natura dell'impatto sulle imprese;

F—area di impatto;

G - capacità di comunicazione (capacità interpersonali).

Ciascun fattore prevede tre livelli di valutazione: fattore A - livelli A1, A2 e A3; fattore B - livelli B1, B2 e B3, ecc.

La metodologia di valutazione del lavoro dell'azienda Kodak comprende quattro gruppi di fattori:

requisiti di conoscenza;

responsabilità (responsabilità);

condizioni di lavoro;

relazioni con gli altri.

Nelle imprese nazionali, per valutare le posizioni vengono utilizzati i seguenti fattori con varie opzioni per combinarli:

• gestione dei dipendenti;
• responsabilità;
• indipendenza sul lavoro;
• condizioni di lavoro;
• esperienza;
• livello di conoscenza speciale (qualificazione);
• livello di contatti (capacità di comunicazione);
• complessità e novità dei compiti;
• costo dell’errore, ecc.

Per definire criteri di valutazione chiari, è necessario sviluppare livelli descrittivi di valutazione del lavoro basati su fattori. Il numero di livelli di valutazione può variare. Va ricordato che livelli troppo bassi riducono l'accuratezza e, di conseguenza, la validità dei risultati della valutazione del lavoro. Se i livelli sono troppi, la procedura per descriverli diventa più complicata e i confini tra le valutazioni diventano labili. Ogni fattore può avere un numero diverso di livelli, cosa che nella pratica si osserva abbastanza spesso. Tuttavia, per garantire un approccio unico (unificato) alla valutazione, si raccomanda di utilizzare un numero uguale di livelli descrittivi per tutti i fattori.

I livelli descrittivi del fattore gestione dipendenti sono i seguenti:

• nessun subordinato;
• non esistono subordinati diretti, coordina periodicamente l'operato degli altri dipendenti nell'ambito dell'incarico assegnato;
• coordinamento delle attività del gruppo di lavoro (2-3 persone);
• guidare un gruppo di subordinati per svolgere compiti su base regolare;
• gestione del dipartimento: impostazione dei compiti, controllo, stimolazione; sono necessarie sia l'interazione verticale che quella orizzontale;
• gestione di un gruppo di dipartimenti; interazioni di potere prevalentemente verticali.

Ad ogni livello di valutazione deve essere assegnato un certo numero di punti. In pratica, vengono utilizzate varie opzioni per costruire scale di valutazione. L'approccio più semplice per costruire una scala:

primo livello - 0 punti;

secondo livello - 1 punto;

terzo livello - 2 punti;

quarto livello - 3 punti;

quinto livello - 4 punti, ecc.

Alcune aziende occidentali utilizzano una scala con i segni “+” e “-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3, ecc.

Stabilire il peso (significato) dei fattori

In pratica, vengono utilizzati vari metodi per determinare il peso dei fattori. La determinazione del peso dovrebbe essere effettuata da un gruppo di esperti, che può includere specialisti che sviluppano questo sistema, manager a vari livelli di gestione, importanti professionisti e specialisti. Il metodo più semplice nell'uso pratico è il metodo del punteggio. Gli esperti devono valutare l'importanza dei fattori utilizzando la scala proposta (Appendice).

ha dato a tutti i fattori la stessa valutazione;

operato con solo due valutazioni durante la valutazione;

hanno dato valutazioni che differivano di due o più punti dalle valutazioni di altri esperti.

Il peso di ciascun fattore è determinato dalla somma dei punti assegnati dagli esperti per ciascun fattore. I punti totali possono essere “ponderati” e i coefficienti di peso possono essere determinati utilizzando la formula:

dove è la somma dei punti ottenuti dal th fattore; n è il numero di fattori.

È possibile stabilire il peso dei fattori distribuendo un certo numero di punti (solitamente 100 o 1000 punti) tra i fattori tenendo conto della loro significatività (Tabella 2).

Tavolo 2. Coefficienti di peso dei fattori di valutazione, %

I coefficienti di peso stabiliti possono essere presi come il numero massimo di punti per i fattori rilevanti, quindi verranno ponderati i punti assegnati a ciascun livello di valutazione. Nella valutazione delle posizioni, i punteggi dati dai fattori non devono essere moltiplicati per i coefficienti di peso (Tabella 3).

Tavolo 3. Scala dei punti per le posizioni di rating, punto

Dopo aver selezionato i fattori di valutazione e determinato il loro peso, è necessario valutare tutte le posizioni sui fattori chiave.

I risultati della valutazione delle singole posizioni per un'impresa che pubblica giornali e riviste sono mostrati nella Tabella 4.

Tavolo 4. Risultati della valutazione del lavoro, punteggio

Fase I. Costruzione dei gradi

A seconda del numero di punti ottenuti (utilizzando il metodo del punto fattore) o dei ranghi stabiliti (utilizzando metodi non analitici), le posizioni possono essere organizzate gerarchicamente. Successivamente, devono essere combinati (raggruppati) in gruppi di qualificazione (voti).

Un grado è una serie di “voti” (punteggi) o gradi di posizioni in cui sono considerati uguali e di pari valore per l'impresa e di conseguenza hanno la stessa fascia retributiva. Pertanto, ogni grado ha la propria fascia di pagamento. Ciascuna fascia può essere suddivisa in categorie a cui corrispondono rapporti di interqualificazione (coefficienti tariffari o retribuzioni ufficiali).

La gamma può essere costruita sotto forma di “forchetta”. L'approccio “a forchetta” è diventato molto diffuso nella pratica, quindi è questo approccio che viene preso come base per stabilire i rapporti di interqualificazione (stipendi ufficiali) per ciascun grado (fase V).

I gradi possono essere formati in vari modi. Quando vengono utilizzati metodi non analitici, i voti vengono formati in base ai gradi stabiliti per le posizioni. I gradi sono suddivisi in fasce in base alla comprensione soggettiva da parte di manager e specialisti che sviluppano sistemi di remunerazione del raggruppamento di posizioni accettabili per questa impresa (Tabella 5).

Tavolo 5. Formazione dei gradi secondo i ranghi stabiliti

Quando si utilizza il metodo del punteggio fattoriale, il compito principale che deve essere risolto per combinare le posizioni in voti è determinare gli intervalli (intervalli) di valutazioni (punteggi) in ciascun grado.

Se l'intervallo di punteggio per il 4° anno è compreso tra 61 e 80 punti, allora il 4° anno includerà le posizioni (vedi tabella 4) di capo del dipartimento di layout e design (64 punti), capo del dipartimento di giornalismo (71), capo del dipartimento pubblicità (72 ), capo contabile (72), vicedirettore capo (76) e capo del dipartimento marketing e abbonamenti (76).

Esistono diversi approcci per stabilire le fasce di voto. Qui ce ne sono due:

1. Determinare gli intervalli di voti dividendo l'intero insieme di punti in intervalli uguali.

Nell'esempio che abbiamo considerato (vedi Tabella 4), il punteggio minimo è 9, il massimo è 100. Se vogliamo combinare tutte le posizioni in cinque gradi, il 1° grado includerà le posizioni che hanno ottenuto meno di 20 punti, il 2° - da 21 a 40, 3° - 41-60, 4° - 61-80, 5° - oltre 81 punti.

Il vantaggio dell’approccio è la sua semplicità. Lo svantaggio principale è che posizioni appartenenti alla stessa categoria (gruppo professionale) possono essere incluse in gradi diversi, anche se i rating che ricevono sono abbastanza simili. Pertanto, secondo gli intervalli da noi stabiliti, la posizione di corrispondente, valutata 40 punti (vedi tabella 4), sarà inclusa nel 2° grado, la posizione di giornalista (42 punti) - nel 3°. Ciò vale anche per la posizione di specialista in pubbliche relazioni e stampa, valutata 39 punti, e per la posizione di specialista in metodi di espansione del marketing (42 punti).

2. Determinazione delle fasce di voto in base al raggruppamento di posizioni appartenenti alla stessa categoria (gruppo professionale) e aventi piccole differenze di punteggio.

Nell'applicazione pratica, questo approccio è più complesso, ma è caratterizzato da flessibilità nella costruzione di intervalli, razionalità e logica.

Cosa si intende con le caratteristiche “piccole differenze nei punteggi”? Ad esempio, nella metodologia della società di consulenza Hay Group, una differenza del 15% nelle valutazioni (punteggi) è considerata “quasi impercettibile” secondo la legge Weber-Fechner, che stabilisce che esiste un valore “soglia di sensazione”, oltre il quale rende evidente la differenza. Pertanto, se la differenza tra le valutazioni lavorative e la valutazione di una posizione di riferimento per questo gruppo non è superiore al 15%, allora le posizioni possono essere considerate equivalenti (uguali) e classificate come un unico grado.

I voti formati secondo il secondo approccio, sulla base dei risultati della valutazione del lavoro (punteggi), possono essere posizionati come segue:

Fase V. Determinazione dei rapporti di interqualificazione (stipendi ufficiali) per ciascun grado

Dopo la formazione dei gradi, è necessario stabilire delle fasce per determinare lo stipendio base (di base) per le posizioni incluse in ciascun grado.

Quando stabiliscono una fascia salariale per ciascun grado, le imprese spesso si concentrano sui valori salariali di mercato. Vengono utilizzati diversi approcci:

il valore inferiore dello stipendio ufficiale è al livello della media di mercato, il valore superiore lo supera, ad esempio del 30%;

lo stipendio ufficiale medio è al livello del valore medio di mercato, il massimo è superiore del 15-30% alla media, il minimo è inferiore del 15-30% alla media, ecc.

Infatti, al fine di sviluppare una politica retributiva competitiva, è necessario tenere conto dei valori di mercato dei salari e degli stipendi ufficiali degli specialisti dei gruppi professionali rilevanti. Ma garantire rapporti salariali interni oggettivi non è meno importante. Concentrarsi solo sui valori salariali di mercato può portare a una violazione dell’equità interna nella fissazione dei salari ufficiali. In questo caso, il valore della posizione sarà determinato esclusivamente dalle condizioni del mercato del lavoro senza tener conto delle esigenze interne dell'impresa, delle sue specificità, che possono portare i dipendenti a sentirsi ingiusti nei salari con tutte le possibili conseguenze.

A questo proposito, quando si sviluppa una "forchetta" degli stipendi ufficiali, è necessario tenere conto sia dei fattori esterni (valori di mercato dei salari e degli stipendi ufficiali degli specialisti dei gruppi professionali rilevanti) che dei fattori interni (il valore dei relativi salari posizioni, capacità finanziarie, ecc.).

Gli intervalli possono essere formati in due modi:

1) stabilire una forcella di retribuzioni ufficiali per ciascun grado;
2) determinare gli intervalli dei rapporti di interqualificazione (coefficienti). Questi coefficienti mostrano quante volte gli stipendi ufficiali del grado corrispondente sono superiori al salario minimo determinato nell'impresa2.

Gli intervalli dei coefficienti stabiliti nel secondo metodo vengono trasferiti alla “forchetta” degli stipendi ufficiali moltiplicando i coefficienti minimo e massimo nella “forchetta” per il salario minimo stabilito presso l'impresa.

Sebbene in pratica il primo metodo sia più comune quando si introduce un sistema di gradi per la valutazione delle posizioni e delle retribuzioni, a nostro avviso il secondo metodo è migliore da un punto di vista metodologico. Permette di tenere conto in modo più accurato delle esigenze dell'impresa nella differenziazione salariale, di rispondere più rapidamente ai cambiamenti che si verificano nel mercato del lavoro, nella legislazione sul lavoro (aumento del livello del salario minimo), nelle capacità finanziarie dell'impresa , eccetera.

Principali caratteristiche delle gamme:

il rapporto tra il coefficiente medio del voto più basso e il coefficiente medio del voto più alto;

tipo di crescita dei coefficienti medi nell'intervallo;

larghezza dell'intervallo: la differenza tra i coefficienti massimo e minimo nell'intervallo;

sovrapposizione della gamma.

Consideriamo più in dettaglio le caratteristiche specificate e gli aspetti principali a cui prestare attenzione durante lo sviluppo delle gamme.

La prima caratteristica è il rapporto tra il coefficiente medio dei voti più bassi e il coefficiente medio dei voti più alti. La soluzione a questo problema si riduce a determinare: quante volte gli stipendi ufficiali (è necessario notare che stiamo parlando di stipendi ufficiali, e non dell'intero stipendio, tanto meno del pacchetto retributivo) dei dirigenti senior dovrebbero essere maggiori rispetto agli stipendi dei lavoratori che svolgono i lavori più semplici.

Se un certo rapporto è piccolo, ad esempio 1:2, 1:3, ciò porta alla “perequazione” e, di conseguenza, il sistema di remunerazione non terrà conto della differenza di complessità, responsabilità, condizioni di lavoro, ecc. delle posizioni che appartengono a classi diverse. In questo caso, tutto il lavoro di valutazione delle posizioni per determinarne il valore nell'organizzazione, garantendo una differenziazione oggettiva dei salari e rafforzando la motivazione del sistema retributivo verrà annullato.

D'altra parte, un rapporto elevato (1:10 o più) porterà all'ingiustizia sociale, alla diminuzione della motivazione, all'aumento del turnover dei lavoratori di grado inferiore, alla diminuzione dell'interesse del senior management nei risultati delle attività dell'impresa e nella ricezione di bonus e bonus, poiché avranno alti stipendi ufficiali garantiti.

A seconda delle capacità finanziarie dell'impresa, delle specificità dell'attività, del numero del personale, del numero dei livelli di gestione gerarchica e, di conseguenza, del numero dei gruppi di qualificazione (gradi), questo rapporto può variare da 1:4 a 1: 8.

La seconda caratteristica è il tipo di crescita delle quote medie del range. Esistono diverse opzioni per aumentare i valori medi:

la prima opzione è un aumento relativo assoluto e regressivo costante dei valori medi nell'intervallo. È il più semplice da costruire;

la seconda opzione è un progressivo incremento assoluto e relativo dei valori medi;

la terza opzione è la crescita progressiva assoluta e relativa dei valori medi. Per tutti gli altri livelli di condizioni, la terza opzione è economicamente conveniente, poiché i coefficienti nei gradi che comprendono il maggior numero di dipendenti (3°, 4° grado) sono i più bassi rispetto alle altre opzioni;

la quarta opzione è un aumento regressivo assoluto e relativo dei valori medi nell'intervallo.

La terza caratteristica è l'ampiezza dell'intervallo, ovvero la differenza tra i coefficienti massimo e minimo nell'intervallo. L'ampiezza dell'intervallo dipende dalle prime due caratteristiche. Maggiore è il rapporto tra il coefficiente medio del voto più basso e il coefficiente medio del voto più alto, maggiore è l’ampiezza dell’intervallo per tutti gli altri livelli di condizioni (tipo di crescita dei coefficienti medi nell’intervallo, sovrapposizione nell’intervallo) .

Per vari gruppi di qualificazione (gradi), è possibile stabilire ampiezze di intervallo uguali o diverse. Con una crescita relativa assoluta e regressiva costante dei valori medi nell'intervallo (prima opzione), l'ampiezza dell'intervallo sarà la stessa per tutti i gradi. Per tutte le altre opzioni, la larghezza degli intervalli sarà diversa.

Nota. Quando si costruiscono gli intervalli, è consigliabile tenere conto della necessità di stimolare i risultati e le conquiste individuali dei lavoratori in determinate categorie e professioni (posizioni). Se necessario, l'intervallo per il gruppo di qualificazione corrispondente (grado) dovrebbe essere più ampio.

La flessibilità nella costruzione dei rapporti di interqualificazione (Tabella 6), la capacità di manovrare i coefficienti (i loro cambiamenti) all'interno dell'intervallo stabilito per un determinato gruppo (grado), creano ulteriori opportunità per costruire la crescita professionale dei dipendenti in condizioni di limitate opportunità di avanzamento lavorativo in l'organizzazione.

Tavolo 6. Un esempio di costruzione di rapporti di interqualificazione

La quarta caratteristica è la sovrapposizione dell'intervallo. L'uso della costruzione incrociata di gamme crea ulteriori opportunità per motivare i dipendenti dei gruppi di qualificazione inferiori (gradi), stimolandoli a raggiungere nuovi livelli. In tali condizioni, un dipendente competente ed esperto la cui posizione appartiene a un grado inferiore può ricevere uno stipendio più elevato rispetto a un dipendente che è appena arrivato a lavorare per una posizione di grado superiore.

Quando si costruiscono gli intervalli, il valore inferiore dei coefficienti di qualificazione Kmin in un grado può essere mantenuto al livello del valore medio di KAverage del grado precedente fino al valore massimo di Kmax del grado precedente (non al livello di). Nell'esempio fornito (vedere Tabella 6), Kmin del 2° grado può essere impostato nell'intervallo 1,4≤Kmin>1,8 (definito al livello di 1,6), Kmin del 3° grado - nell'intervallo 2,0≤ Kmin>2,4 ( definito al livello 2.2), ecc.

Secondo la tabella 6, il rapporto tra il coefficiente medio del voto più basso e il coefficiente medio del voto più alto è 1,4:4,4, il minimo è 1,0:4,0, il massimo è 1,8:4,8. Tipo di crescita dei coefficienti medi nell'intervallo: costante assoluta e relativa regressiva. Ampiezza dell'intervallo: la differenza tra i coefficienti massimo e minimo nell'intervallo per tutti i voti è 0,8. Sovrapposizione degli intervalli: la differenza tra il coefficiente massimo del voto precedente e il minimo del voto successivo per tutti i voti è 0,2.

La versione sviluppata della costruzione dei rapporti di interqualificazione (coefficienti) può essere presa come base e adattata alle esigenze specifiche dell'impresa. In particolare, nell'esempio fornito sulla formazione dei voti sulla base dei risultati della valutazione delle posizioni presso un'impresa che pubblica giornali e riviste, il maggior numero di dipendenti appartiene alle classi 3 e 4. La maggior parte delle posizioni in questi gradi influiscono direttamente sul risultato finale. La competitività delle pubblicazioni dipende dalla produttività, dalla qualità e dall’efficienza del lavoro dei lavoratori. Le opportunità di carriera nel settore editoriale sono limitate. Pertanto, al fine di tenere maggiormente conto delle esigenze individuali e dei risultati personali dei dipendenti, è consigliabile aumentare l'ampiezza dell'intervallo per i gradi 3 e 4. Una versione adattata della costruzione dei rapporti di interqualificazione alle condizioni di mantenimento del rapporto tra i coefficienti medi dei voti più bassi e più alti (1,4: 4,4) è riportata nella tabella 7.

Tavolo 7. Versione adattata della costruzione di relazioni di interqualificazione

In questa opzione si prevede una crescita di tipo misto dei coefficienti medi nell'intervallo: fino alla 3a - 4a elementare - progressiva, a partire dalla 4a - regressiva. La crescita assoluta fino alla 4a elementare è 0,4; 0,6; 0,8, relativo aumento al grado 3 - 22,2; 25.0 è di tipo progressivo, cioè con gradi crescenti, incrementi di crescita assoluti e relativi. A partire dalla 4a la crescita assoluta è pari a 0,8; 0,7; 0,5, crescita relativa - 25,0; 17,9; 11.4 - tipo regressivo, cioè con gradi crescenti, diminuzioni di crescita assoluta e relativa. I valori medi crescono, ma i tassi di crescita diminuiscono. L'ampiezza dell'intervallo varia da 0,8 (1°, 2° e 6° anno) a 1,2 (3°, 4° grado). La sovrapposizione negli intervalli per tutti i gradi è 0,4.

Quando un dipendente viene nominato in una posizione, gli viene fissato lo stipendio ufficiale minimo del grado a cui appartiene la posizione corrispondente.

Nota. Alcune imprese al momento dell'assunzione fissano gli stipendi ufficiali dei dipendenti al di sotto del minimo per il periodo di prova. Questa pratica è inaccettabile.

I coefficienti di qualificazione individuale dei dipendenti possono essere rivisti. Tenendo conto dei risultati personali dei dipendenti, dei risultati e della durata del loro lavoro presso l'impresa, questi coefficienti possono aumentare o diminuire, ma nell'ambito del gruppo di qualificazione corrispondente. Una modifica del coefficiente di qualificazione influenzerà di conseguenza l'entità dello stipendio ufficiale. L'impresa deve sviluppare regole chiare per l'aumento e la diminuzione dei coefficienti di qualificazione, che siano familiari a tutti i dipendenti.

Gli intervalli di coefficienti sviluppati vengono tradotti nella “forchetta” degli stipendi ufficiali moltiplicando i coefficienti minimo e massimo nella “forchetta” per il salario minimo stabilito presso l'impresa. Ad esempio, il salario minimo (in realtà lo stipendio) in un’impresa è fissato a 950 UAH, quindi gli intervalli (“intervallo”) degli stipendi ufficiali saranno quelli indicati nella Tabella 8.

Tavolo 8. Un esempio di definizione delle fasce salariali, UAH.

Le fasce salariali stabilite (“forchette”) devono essere confrontate con gli stipendi medi di mercato. Se, a seguito del confronto, i valori medi di mercato degli stipendi ufficiali per le singole posizioni sono superiori a quelli previsti dalla “scaffa” stabilita del grado corrispondente, possono essere utilizzati diversi metodi per garantire che gli stipendi ufficiali di alcuni le posizioni corrispondono al valore di mercato.

Innanzitutto, rivalutare la posizione. Se una posizione è stata sottovalutata, deve essere classificata con un grado superiore.

In secondo luogo, riconsiderare i rapporti di interqualificazione:

modificare il rapporto tra il coefficiente medio del voto più basso e il coefficiente medio del voto più alto. Va ricordato che la modifica dei rapporti può portare ad un aumento significativo del fondo salari per gli stipendi ufficiali;

rafforzare la progressione dei coefficienti dei corrispondenti gruppi di qualificazione (voti), che causerà una modifica nell'ampiezza delle fasce (“forchette”);

aumentare la sovrapposizione negli intervalli.

Terzo, espandere l'intervallo ("forchetta") solo per il grado corrispondente, ovvero aumentare lo stipendio massimo.

Il quarto, aumentare lo stipendio ufficiale minimo. Ciò potrebbe portare ad un aumento del fondo salari per gli stipendi ufficiali.

In quinto luogo, introdurre indennità personali per determinati gruppi professionali (posizioni) per mantenere i rapporti di interqualificazione stabiliti.

Queste misure sono necessarie per ridurre il turnover del personale tra determinati gruppi professionali a causa della bassa competitività della politica retributiva dell'impresa.

La procedura finale di questa fase è il confronto degli stipendi ufficiali effettivi dei dipendenti dell’impresa con le “forchette” degli stipendi ufficiali stabiliti per il grado corrispondente. Sulla base del confronto, è necessario adeguare gli stipendi ufficiali: aumentarli per quelle posizioni i cui stipendi sono inferiori a quelli previsti dalla “forchetta”. Per quanto riguarda gli stipendi superiori al limite superiore della “forchetta”, questi non dovrebbero in nessun caso essere ridotti. Anche queste posizioni dovrebbero essere rivalutate o introdotti aumenti temporanei. A poco a poco, i salari dovrebbero stabilizzarsi man mano che aumenta il salario minimo ufficiale.

Fase V. Introduzione del sistema di valutazione

Nella fase di implementazione del sistema di classificazione, è importante informare i dipendenti dell’azienda sui cambiamenti negli stipendi ufficiali. Le principali disposizioni in materia di sistema di remunerazione devono trovare riscontro nei relativi documenti interni (contratto collettivo, regolamenti in materia di remunerazione, ecc.). Le informazioni sul sistema di valutazione possono essere pubblicate sul sito Web aziendale.
______________
1 La procedura per la valutazione delle posizioni è simile alla procedura per la valutazione delle posizioni.
2 Questo metodo è tipico dell'approccio tariffario allo sviluppo di una parte costante dei salari.

Scopri perché è necessario un tale sistema di remunerazione e perché dovrebbe essere implementato in azienda. L'articolo contiene i principali pro e contro del metodo, modi per valutare le posizioni e consigli pratici che ti permetteranno di evitare errori.

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Cos'è la valutazione

Il sistema dei voti è stato sviluppato negli Stati Uniti nel 20° secolo per le agenzie governative. Con il suo aiuto, i fondi vengono distribuiti per pagare lavoratori con le stesse qualifiche, ma che svolgono compiti diversi. Il sistema tiene conto di molti parametri che influiscono sulle ricompense materiali:

• funzioni gestionali;
• presenza di subordinati;
• partecipazione agli utili dell'organizzazione;
• esperienza, indipendenza nel processo decisionale;
• il costo dell’errore del dipendente.

I gradi sono simili alle categorie del sistema tariffario. Le posizioni sono integrate in una catena gerarchica, formata in base al valore del dipendente per l’azienda. Ad ogni grado viene assegnata una fascia salariale e un pacchetto sociale individuale. Questo approccio elimina molti problemi associati alla distribuzione delle buste paga.

Un esperto di HR System ti aiuterà a scegliere quello giusto per la tua azienda. una delle due opzioni del sistema di valutazione

Il job grading è adatto ad aziende di medie e grandi dimensioni. È irrazionale per le piccole imprese sviluppare un sistema a causa degli elevati costi in termini di tempo, intensità di lavoro, investimenti finanziari, ecc. Dopo la sua implementazione, non sarà necessario rinominare le posizioni per determinare gli stipendi individuali. Ognuno riceverà quanto merita in questo momento. leggere nel "Sistema del personale".

Quali problemi aiuta a risolvere la classificazione del personale?

Se l'organizzazione non ha problemi con il personale, compresi quelli finanziari, il team lavora in modo stabile e con elevata efficienza e viene utilizzato un chiaro sistema di bonus per premiare i migliori specialisti, è irrazionale introdurre i voti. Prima di iniziare a sviluppare e implementare un sistema, pensa a quali problemi risolverai con esso e se sarà vantaggioso.

Il sistema di valutazione aiuta:

• ottimizzare e unificare il sistema di remunerazione;
• valutare equamente il contributo e le prestazioni di ciascun dipendente;
• determinare l'importanza delle posizioni;
• costituire una riserva di personale;
• sviluppare programmi di formazione;
• valutare il personale.

Le organizzazioni che prevedono la valutazione sembrano più attraenti agli occhi dei candidati. La direzione aziendale trova più facilmente lavoratori esperti, riempie più rapidamente le posizioni vacanti e in generale aumenta la competitività. Tutto ciò porta alla creazione di un'immagine positiva, all'afflusso di investitori e partner.

Vale la pena introdurre metodi di valutazione: vantaggi e svantaggi del sistema

Confronta i vantaggi e gli svantaggi della classificazione, confrontali con quelli dell'attuale sistema di buste paga in azienda. Durante l'analisi comparativa capirai se vale la pena introdurre innovazioni o lasciare tutto com'è.

Per comprendere come funzionano i metodi di valutazione, sviluppa un sistema per diverse posizioni. Se i risultati del test sono positivi, puoi sempre ingrandirlo. La collaborazione con consulenti esterni ti consentirà di ridurre il tempo dedicato alla costruzione di un modello.

Metodi e caratteristiche della classificazione del personale

Esistono molti metodi di valutazione, ma il metodo più comunemente utilizzato è quello creato da Edward Hay negli anni '40. Alcune aziende sviluppano sistemi unici, ad esempio Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Come vengono costruiti i voti, quali metodi di valutazione vengono utilizzati: un segreto che è stato parzialmente svelato. Te lo diranno gli esperti della rivista HR Director

Nel modello classico, il numero di gradi è 32, ma con un sistema individuale il loro numero può essere significativamente ridotto. Le società di consulenza stanno adattando il metodo di Hay. Tengono conto della struttura organizzativa, delle capacità finanziarie e di altri fattori. Se non vuoi spendere soldi per sviluppare un sistema, crealo tu stesso, seguendo le regole di base.

Principi di corretta classificazione

1. Coinvolgere capi dipartimento esperti nella valutazione. Se inizi a sviluppare un sistema senza il loro supporto, potrebbe diventare inefficace e irragionevole.
2. Stabilisci criteri di valutazione del lavoro che siano chiari non solo per te, ma anche per i tuoi dipendenti.
3. Utilizzare l'approvazione dei voti in più fasi: prima dall'alto verso il basso, quindi in ordine inverso.
4. Collegare il rating alle politiche retributive e di incentivazione.
5. Rivedere il sistema ogni tre anni e apportare modifiche. Se si verificano cambiamenti importanti nelle operazioni dell'azienda, condurre revisioni più frequenti.
6. Non copiare il sistema da altre società. Ciò che mette radici ed è ampiamente utilizzato in un luogo può essere dannoso in un altro. Ciò è dovuto al fatto che le capacità finanziarie differiscono, i dipendenti hanno diversi livelli di istruzione, esperienza, ecc.

Fasi di attuazione della classificazione del personale

Fase 1. Studiare la metodologia, preparare un gruppo di esperti per formare un sistema.

Fase 2. Valutare le posizioni utilizzando questionari, sondaggi, interviste e il metodo del fattore punto. Gli esperti di Sistema Personnel hanno parlato più in dettaglio della valutazione e delle sue caratteristiche.

Fase 3. Stabilisci i requisiti del lavoro. Inoltre, utilizzare la directory delle qualifiche.

Fase 4. Dividere i fattori che influenzano lo stipendio in livelli. Se sono molti escludetene alcuni.

Fase 5. Approva gli stipendi per le posizioni tenendo conto dei voti: più punti ottiene un dipendente, più riceve. Scopri di più al riguardo dal libro di Irina Kiriy “ Costruire un sistema di valutazione »

Fase 6. Preparare la documentazione: ordini, descrizioni dei gradi.

Fase 7. Familiarizzare i dipendenti con il sistema. Se non capiscono come vengono distribuiti i fondi o hanno domande, spiegane le sfumature in dettaglio.

1. Nel determinare l'importo dello stipendio considerare il valore di mercato dello specialista, quale valore rappresenta per l'azienda, nonché il fondo salari. I dipendenti esperti troveranno sempre un altro lavoro se non sono soddisfatti dello stipendio nel loro posto attuale.

1. Valutare i dipendenti Non perdere di vista i fattori che influenzano il tuo stipendio. Fai attenzione quando calcoli i punti e assegni i voti. La collaborazione con altri leader e attivisti dell'organizzazione aiuta a evitare errori o a ridurne il numero.
2. Valutare adeguatamente i dipendenti, nonostante l'atteggiamento personale nei loro confronti. I legami di amicizia o familiari non dovrebbero influenzare la posizione del dipendente nel sistema. Se il team si accorge che stai raggruppando disonestamente specialisti per gonfiare gli stipendi dei singoli dipendenti, la tua autorità andrà persa.
3. Tentativo non utilizzare sistemi di valutazione complessi. Il loro utilizzo è molto spesso ingiustificato dal punto di vista finanziario. Se vuoi attuare la metodologia classica, invece di 32 voti, lasciane 10-20, escludendo quelli non importanti.
4. Inoltre stimolare il personale, aumentare il coinvolgimento con bonus, eventi aziendali e altri bonus. Ricorda, più i dipendenti guadagnano, migliore è la loro qualità di vita. Non devono pensare a dove guadagnare soldi extra, quindi possono dedicarsi interamente all’adempimento delle proprie responsabilità lavorative.