Presentazioni già pronte sulla disciplina della motivazione al lavoro. Presentazione "motivazione e stimolazione del personale". L'opera può essere utilizzata per lezioni e relazioni sul tema "Argomenti generali"

2 è il desiderio di un dipendente di soddisfare i propri bisogni attraverso l'attività lavorativa. La motivazione è un insieme di forze motivanti, sia consce che inconsce della persona stessa, è un processo di influenza su una persona al fine di indurla a determinate azioni mediante il risveglio; certi motivi in lui. Motivazione -

3 IL CONCETTO DI BISOGNO E MOTIVO PER L'ATTIVITÀ E MOTIVO PER L'ATTIVITÀ Motivo Motivo: una ragione motivante interna, una ragione per qualsiasi azione, un argomento a favore di qualcosa Stimolo Stimolo: una ragione motivante esterna, un incentivo a intraprendere qualsiasi azione Bisogni Bisogni - rappresentare desideri, aspirazioni ad un determinato risultato Motivazione – La motivazione è il processo di motivare se stessi e gli altri ad agire per raggiungere gli obiettivi personali dell'organizzazione. Le motivazioni al lavoro compaiono quando la società (o il soggetto della gestione) ha a sua disposizione l'insieme necessario di beni che soddisfa i bisogni umani.

5 MOTIVAZIONE ESTERNA ED INTERNA Motivazione esterna La motivazione esterna è un mezzo per raggiungere un obiettivo. Figura - Motivazione esterna Nella fase iniziale, la motivazione esterna dovrebbe servire da supporto per creare un sistema di lavoro efficace. Può anche essere considerato come un ulteriore incentivo di sostegno durante il periodo di consolidamento. Tuttavia, la motivazione a lungo termine e cambiamenti efficaci nel comportamento dei dipendenti si ottengono solo se viene creata una motivazione interna.

6 Motivazione interna La motivazione interna è una comprensione del significato e della convinzione. La motivazione intrinseca sta diventando sempre più importante nel mondo produttivo di oggi. È importante a causa del suo impatto a lungo termine sulle prestazioni lavorative e sull’atteggiamento lavorativo. La sua influenza è tanto più forte quanto più elevati e vari sono i requisiti per il contenuto dell’opera, e quanto più lo stato interno della persona corrisponde ad esso.

7 TEORIE SOSTANTIVE DELLA MOTIVAZIONE LA TEORIA DI MASLOW Il comportamento umano è determinato dal bisogno insoddisfatto più basso della struttura gerarchica. I bisogni sono divisi in primari e secondari e rappresentano una struttura gerarchica a cinque livelli in cui si trovano in base alla priorità soddisfatto, la sua influenza motivante cessa. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DI HERZBERG, che corrisponde approssimativamente ai bisogni dei livelli più alti secondo Maslow e McClelland, influenza attivamente il comportamento umano Per motivare efficacemente i subordinati, il manager stesso deve comprendere l'essenza del lavoro . I bisogni sono divisi in motivanti e igienici. La presenza di fattori igienici impedisce solo lo sviluppo di insoddisfazione lavorativa. TEORIA DI McCLELLAND Tre bisogni che motivano una persona: il bisogno di potere, successo e appartenenza (sociale). Oggi, questi bisogni di ordine superiore sono particolarmente importanti, poiché i bisogni dei livelli inferiori, di norma, sono già stati soddisfatti

8 TEORIE PROCESSALI DELLA MOTIVAZIONE Teoria dell'aspettativa Si basa sul fatto che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento scelto porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera. Teoria dell'equità Postula che le persone determinino soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e poi lo colleghino alle ricompense di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, ad es. Se una persona crede che il suo collega abbia ricevuto un compenso maggiore per lo stesso lavoro, sperimenta uno stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione e correggere lo squilibrio per ripristinare la giustizia. Modello Porter-Lawler Modello Porter-Lawler Include elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria dell'equità. Ci sono cinque variabili in questo modello: impegno speso, percezioni, risultati ottenuti, ricompense e soddisfazione. Allo stesso tempo, i risultati conseguiti dipendono dagli sforzi profusi, dalle capacità e dalle caratteristiche, nonché dalla consapevolezza del dipendente del proprio ruolo. Il livello di sforzo esercitato sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di sforzo comporterà effettivamente un livello di ricompensa molto specifico.

10 STRUTTURA DEI MOTIVI DEL COMPORTAMENTO LAVORATIVO Ricompensa monetaria Azione di approvazione Ricompensa con tempo libero Comprensione reciproca ed espressione di interesse per il dipendente Avanzamento di carriera e crescita personale Fornire indipendenza e lavoro preferito Premi Figura - Struttura delle motivazioni del comportamento lavorativo

11 Il posto degli incentivi materiali in un sistema integrato di motivazione dei dipendenti Obiettivi di un sistema integrato di motivazione del personale: Obiettivi di un sistema integrato di motivazione del personale: Fidelizzazione dei dipendenti (soprattutto dei migliori), garantendo la lealtà e l'impegno dei dipendenti; Conservare i dipendenti (soprattutto quelli migliori), garantendo la lealtà e l'impegno dei dipendenti; Stimolare comportamenti produttivi corretti; Stimolare comportamenti produttivi corretti; Attrarre i dipendenti giusti dal mercato “esterno”. Attrarre i dipendenti giusti dal mercato “esterno”.

12 Un sistema di motivazione efficace Aumenta l’efficienza Contribuisce alla creazione di valore aggiunto in ogni luogo di lavoro Motiva Un sistema di motivazione inefficace NON aumenta l’efficienza NON contribuisce alla creazione di valore aggiunto in ogni luogo di lavoro Non motiva Sistema di motivazione dannoso Impedisce un aumento di efficienza, riduce l’efficienza Impedisce il creazione di valore aggiunto in ogni luogo di lavoro DEmotivates Sistema di motivazione

13 Lealtà Iniziativa Creatività Buona disciplina Alta efficienza Alta produttività Responsabilità Crescita del valore aggiunto in ogni luogo di lavoro Fluidità Inerzia Passività Scarsa disciplina Bassa efficienza Bassa produttività Irresponsabilità Sistema di motivazione Indicatori di un sistema di motivazione efficace: Indicatori di un sistema di motivazione inefficace e dannoso:

14 Struttura degli incentivi materiali Struttura degli incentivi materiali Incentivi economici Incentivi materiali Pagamenti permanenti Pagamenti variabili Pagamenti forfettari Incentivi materiali indiretti Benefici sociali e lavorativi per tutti i dipendenti Privilegi per alcune categorie di dipendenti Pagamenti permanenti – generano fiducia nel futuro, creano un sentimento di stabilità e affidabilità; I bonus mantengono il tono e la necessaria concentrazione e sono una forma di gratitudine verso l'Azienda per gli alti risultati o per il lavoro dedicato; Benefit e privilegi sottolineano la cura e l’amore dell’Azienda per i propri dipendenti e, idealmente, sono pensati per evocare l’amore reciproco.

15 Incentivi materiali e ciclo di sviluppo dell’organizzazione Inizio Retribuzione flessibile Sono utilizzate forme di remunerazione non monetarie; Gli stipendi sono bassi; I premi sono alti. Crescita Stipendi base competitivi; Aumentare la quota dei pagamenti di incentivi; Disponibilità di sistemi di bonus a lungo termine. Gli stipendi di maturità sono spesso superiori al mercato; Indennità per anzianità di servizio; Introduzione di sistemi di incentivi per la riduzione dei costi. Gli stipendi della recessione vengono ridotti o congelati; Non vengono pagati bonus; I sistemi di benefit e servizi aggiuntivi dell'azienda vengono ridotti o annullati.

16 Sequenza di lavoro per costruire un sistema di gradi e stipendi Analisi dei pro e dei contro dell'attuale sistema di remunerazione del personale Analisi dell'ottimalità dei costi del personale (dinamica degli indicatori aziendali e pagamenti per 1 dipendente) Garantire la disponibilità delle descrizioni delle mansioni Sviluppo di fattori e il loro peso. Approvazione da parte della direzione Formazione di un comitato di esperti (con la partecipazione di 1 persona) Condurre una sessione di brainstorming. Determinare la valutazione integrale di ciascuna posizione Disegnare un grafico: Determinare le posizioni sovrapagate e sottopagate. Corridoi. Seleziona 5-10 posizioni chiave. Condurre un'analisi della retribuzione di mercato basata su di essi. Determinare le capacità dell'azienda in base ai limiti di pagamento.

17 Costruzione della struttura salariale Costruzione della struttura salariale per numero di gradi Determinazione del numero di gradi. sovrapposizione della forcella Determina la sovrapposizione della forcella. La sovrapposizione è considerata corretta quando il massimo di una biforcazione è al livello del punto medio della biforcazione del passo successivo nella scala della carriera. spread sicuro Determina lo spread sicuro. Può essere diverso per i diversi gradi. Ampi spread vengono utilizzati laddove si vuole enfatizzare l’aumento della retribuzione per esperienza, anzianità e lavoro in condizioni di elevata incertezza.

18 Fattori che influenzano la determinazione dei salari Pratica attuale – tariffe aziendali attuali e importi salariali, adeguati in base ai fattori di inflazione previsti. Le capacità dell'azienda - in base al volume previsto delle buste paga e ai fattori di crescita o riduzione del salario medio nell'azienda. p Prezzi dei mercati del lavoro regionali e settoriali, richieste dei candidati per posti vacanti nelle aziende.

19 Caratteristiche della motivazione individuale del personale. Modello V.I. Gerchikova: Tipi di motivazioni: Strumentale (I) Strumentale (I) Evitante (IZ) Evitante (IZ) Patriottico (PA) Patriottico (PA) Professionale (PR) Professionale (PR) Economica (X) Economica (X)

20 Strumentale (I) Preferire accordi specifici sulla remunerazione; Preferire accordi specifici sulla remunerazione; Per loro il denaro è molto più importante delle lodi, della gratitudine e degli albi d’onore; Per loro il denaro è molto più importante delle lodi, della gratitudine e degli albi d’onore; Preferiscono il denaro guadagnato con il proprio lavoro, sulla base di regole concordate; Preferiscono il denaro guadagnato con il proprio lavoro, sulla base di regole concordate; Sapendo questo, si può sostenere che i dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa sono meglio influenzati da un sistema di incentivi chiaro e comprensibile, inoltre, focalizzato su criteri che dipendono direttamente da questa persona. Sapendo questo, si può sostenere che i dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa sono meglio influenzati da un sistema di incentivi chiaro e comprensibile, inoltre, focalizzato su criteri che dipendono direttamente da questa persona.

21 Evitante (AZ) I dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa non sono la scelta migliore per strutture commerciali focalizzate sul raggiungimento dei risultati. I dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa non sono la scelta migliore per le strutture commerciali focalizzate sul raggiungimento dei risultati. Molto spesso fungono da freno allo sviluppo del business, portando con sé i resti del pensiero “sovietico e totalitario”. Molto spesso fungono da freno allo sviluppo del business, portando con sé i resti del pensiero “sovietico e totalitario”. Temono molto, non si assumono lavoro extra, responsabilità, sia per le proprie parole che per le proprie, e ancor di più, per le azioni degli altri. Temono molto, non si assumono lavoro extra, responsabilità, sia per le proprie parole che per le proprie, e ancor di più, per le azioni degli altri. Le persone spesso invidiano internamente chi fa meglio, compresi i manager, e chi guadagna di più. Le persone spesso invidiano internamente chi fa meglio, compresi i manager, e chi guadagna di più. Tra questi, a seconda del tipo di personalità, potrebbero esserci dei critici. Ma, comprendendo i loro complessi internamente, queste persone di solito hanno paura di perdere il loro posto. Tra questi, a seconda del tipo di personalità, potrebbero esserci dei critici. Ma, comprendendo i loro complessi internamente, queste persone di solito hanno paura di perdere il loro posto. Di norma, si tratta di lavoratori poveri con costi di manodopera bassi, che non vogliono migliorare le proprie competenze, evitare responsabilità e sforzarsi di ridurre al minimo gli sforzi. Di norma, si tratta di lavoratori poveri con costi di manodopera bassi, che non vogliono migliorare le proprie competenze, evitare responsabilità e sforzarsi di ridurre al minimo gli sforzi. Loro stessi non mostrano attività e non permettono agli altri di “sporgere il naso”, spesso reprimendoli con la loro posizione fiduciosa, “integrale”, “ragionevole” su qualsiasi questione. Loro stessi non mostrano attività e non permettono agli altri di “sporgere il naso”, spesso reprimendoli con la loro posizione fiduciosa, “integrale”, “ragionevole” su qualsiasi questione. Uno dei modi per influenzare persone di questo tipo può essere la chiarezza delle istruzioni e la fermezza della domanda. Quelli. Hanno paura del "bastone" e amano molto le "carote" gratuite. Uno dei modi per influenzare persone di questo tipo può essere la chiarezza delle istruzioni e la fermezza della domanda. Quelli. Hanno paura del "bastone" e amano molto le "carote" gratuite.

22 Patriottico (PA) I dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa sono estremamente fedeli all'organizzazione e molto spesso cementano la cultura aziendale dell'organizzazione. I dipendenti con questo tipo di motivazione lavorativa sono estremamente fedeli all'organizzazione e molto spesso cementano la cultura aziendale dell'organizzazione. Di solito sono meno efficaci e produttivi dei dipendenti con motivazione strumentale, professionale o economica. Di solito sono meno efficaci e produttivi dei dipendenti con motivazione strumentale, professionale o economica. Allo stesso tempo, tali dipendenti sono importanti anche in qualsiasi organizzazione, poiché qualsiasi organizzazione ha bisogno di persone che svolgano i propri compiti in modo diligente ed efficiente. Allo stesso tempo, tali dipendenti sono importanti anche in qualsiasi organizzazione, poiché qualsiasi organizzazione ha bisogno di persone che svolgano i propri compiti in modo diligente ed efficiente. Questi dipendenti sono meno esigenti quando si tratta della remunerazione del loro lavoro, che in molti casi è importante per l'azienda. Per loro l'idea è importante a livello di fiducia nel leader e/o nel successo, nonché di riconoscimento pubblico dei propri meriti. Questi dipendenti sono meno esigenti quando si tratta della remunerazione del loro lavoro, che in molti casi è importante per l'azienda. Per loro l'idea è importante a livello di fiducia nel leader e/o nel successo, nonché di riconoscimento pubblico dei propri meriti.

23 Professionista (PR) Si sforzano di diventare professionisti, di diventare professionalmente migliori degli altri. Si sforzano di diventare professionisti, di diventare migliori degli altri professionalmente. Le persone di questo tipo sono interessate a compiti nuovi e nuovi. La routine, il semplice funzionamento nel processo, non è il loro elemento. Le persone di questo tipo sono interessate a compiti nuovi e nuovi. La routine, il semplice funzionamento nel processo, non è il loro elemento. Il manager può impostare compiti sempre più complessi per tali dipendenti e, di norma, troverà una comprensione della necessità e dell'opportunità di risolvere questi problemi. Questi dipendenti soddisfano così il loro bisogno di sviluppo personale. Il manager può impostare compiti sempre più complessi per tali dipendenti e, di norma, troverà una comprensione della necessità e dell'opportunità di risolvere questi problemi. Questi dipendenti soddisfano così il loro bisogno di sviluppo personale. Apprezzano la libertà nella scelta di come svolgere il proprio lavoro. Apprezzano la libertà nella scelta di come svolgere il proprio lavoro. Tali dipendenti vogliono guadagnare di più per un lavoro svolto onestamente. Allo stesso tempo, in molti casi, tali dipendenti, invece del denaro, saranno grati per il fatto che la direzione li valuta pubblicamente come i migliori. Tali dipendenti vogliono guadagnare di più per un lavoro svolto onestamente. Allo stesso tempo, in molti casi, tali dipendenti, invece del denaro, saranno grati per il fatto che la direzione li valuta pubblicamente come i migliori.

24 Economico (X) I dipendenti di questa tipologia sono talvolta chiamati imprenditori interni (imprenditori). I dipendenti di questo tipo sono talvolta chiamati imprenditori interni. Sono proattivi, non perché otterranno più soldi per questo - no, questo è solo il loro stato normale, in questo modo realizzano la loro essenza, il loro potenziale. Sono proattivi, non perché otterranno più soldi per questo - no, questo è solo il loro stato normale, in questo modo realizzano la loro essenza, il loro potenziale. Nelle aree chiave che richiedono un approccio indipendente, creativo e interessato, tali dipendenti sono preferiti. Nelle aree chiave che richiedono un approccio indipendente, creativo e interessato, tali dipendenti sono preferiti. Sono caratterizzati da responsabilità volontaria e sovranità (un accresciuto senso di libertà, desiderio di mancanza di controllo). Sono caratterizzati da responsabilità volontaria e sovranità (un accresciuto senso di libertà, desiderio di mancanza di controllo). Sono stimolati da un senso di libertà, dalla fornitura di compiti complessi e responsabili in cui possono mostrare il proprio potenziale personale e manageriale, dalla partecipazione al processo decisionale riguardante aspetti chiave delle attività dell'impresa. Sono stimolati da un senso di libertà, il fornitura di compiti complessi e responsabili in cui possono mostrare il proprio potenziale personale e manageriale, partecipazione al processo decisionale riguardante aspetti chiave delle attività dell’impresa

25 Forme di incentivi utilizzate nel modello V.I. Gerchikova Dispiacere negativo, punizione, minaccia Dispiacere negativo, punizione, minaccia di perdita del lavoro. perdita di lavoro. Stipendi in contanti, bonus, pagamenti aggiuntivi. Stipendi in contanti, bonus, pagamenti aggiuntivi. Acquisto o locazione in natura di alloggi, Acquisto o locazione in natura di alloggi, fornitura di un'auto, ecc. fornitura di un'auto, ecc. Gratitudine morale, ecc. Gratitudine morale, ecc. Il paternalismo è prendersi cura del dipendente. Il paternalismo è prendersi cura del dipendente. Condizioni di lavoro, suo contenuto e organizzazione. Condizioni di lavoro, suo contenuto e organizzazione. Attrazione alla comproprietà e partecipazione alla gestione Attrazione alla comproprietà e partecipazione alla gestione. gestione.

28 Esempio: Calcolo dei bonus per il Direttore Commerciale Lo stipendio del Direttore Commerciale con indennità è di rubli/mese. Lo stipendio del direttore commerciale con indennità è di rubli al mese. L'importo massimo del bonus è pari al 50% dello stipendio = rub./mese. L'importo massimo del bonus è pari al 50% dello stipendio = rub./mese. Reddito massimo possibile alla fine del mese: = rub. Reddito massimo possibile alla fine del mese: = rub. Risultati della valutazione delle attività del Direttore Commerciale: Risultati della valutazione delle attività del Direttore Commerciale: K.1. “+” - i dati di vendita pianificati sono stati raggiunti - 50% K.1. “+” - i dati di vendita pianificati sono stati raggiunti - 50% K.2. “+” - non sono pervenuti reclami o contestazioni da parte dei clienti - 20% K.2. “+” - non sono pervenuti reclami o contestazioni da parte dei clienti - 20% K.3. “-” - non sono state proposte o implementate innovazioni nel periodo di riferimento - 0% K.3. “-” - non sono state proposte o implementate innovazioni nel periodo di riferimento - 0% K.4. “-” - è stata rilevata una violazione della disciplina nella funzione commerciale - 0% K.4. “-” - è stata rilevata una violazione della disciplina nella funzione commerciale - 0% K.5. “+” - le affermazioni del Gestore sulle attività del Com. Nessun servizio - 10% K.5. “+” - le affermazioni del Gestore sulle attività del Com. Nessun servizio - 10% Indicatore di prestazione totale per 5 criteri di valutazione - 80% Indicatore di prestazione totale per 5 criteri di valutazione - 80% Accumulo di pagamenti di bonus: X 0,8 = rub. Maturazione dei pagamenti dei bonus: X 0,8 = rub. Reddito totale del mese: = rub. Reddito totale del mese: = rub.

29 La procedura per l'introduzione di un nuovo sistema di incentivazione Formalizzazione di una nuova politica di remunerazione; Formalizzazione di una nuova politica di remunerazione; Formazione dei manager a tutti i livelli della nuova politica retributiva; Formazione dei manager a tutti i livelli della nuova politica retributiva; Condurre un progetto “pilota” per 3 mesi (1 mese – vecchio, 1 mese – massimo, 1 mese – nuovo); Condurre un progetto “pilota” per 3 mesi (1 mese – vecchio, 1 mese – massimo, 1 mese – nuovo); Procedure per le consultazioni continue con i dirigenti sulle questioni relative alla remunerazione; Procedure per le consultazioni continue con i dirigenti sulle questioni relative alla remunerazione; Monitoraggio del livello di soddisfazione rispetto al nuovo sistema retributivo; Monitoraggio del livello di soddisfazione rispetto al nuovo sistema retributivo; Procedure per l'eventuale correzione della politica di remunerazione. Procedure per l'eventuale correzione della politica di remunerazione.

Diapositiva 2

"Motivazione" e "stimolazione" sono due concetti vicini, tuttavia, se il concetto di "incentivo" viene utilizzato principalmente per denotare incoraggiamento materiale o morale, allora "motivazione" viene utilizzato in modo più ampio e copre tutti gli aspetti del comportamento dei dipendenti.

Diapositiva 3

La motivazione è la scelta consapevole di una persona di un certo tipo di comportamento. La stimolazione è un'influenza intenzionale su una persona, la creazione di un ambiente esterno che lo incoraggia ad agire in un determinato modo.

Diapositiva 4

La stimolazione del lavoro o la gestione della motivazione in un'impresa è una tattica per risolvere problemi di aumento dell'efficienza del lavoro, che incoraggia i dipendenti a lavorare meglio soddisfacendo le loro esigenze. Il sistema di motivazione dell'impresa sono le procedure stabilite nell'impresa per remunerare i dipendenti per un lavoro efficace, nonché le tipologie e gli importi della remunerazione in base al contributo personale di ciascun dipendente al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, alle sue capacità e competenze.

Diapositiva 5

Lo sviluppo e l'applicazione pratica di nuovi sistemi motivazionali direttamente nelle organizzazioni (imprese) consentono di attrarre, in misura maggiore, nuovi specialisti altamente qualificati in grado di gestire sia piccoli che grandi team, concentrandosi principalmente sulla motivazione individuale in conformità con quantità e qualità del lavoro del dipendente.

Diapositiva 6

5 livelli principali di bisogni-motivazioni umane:

Diapositiva 7

Sulla base di concetti come bisogni, motivazioni, obiettivi, possiamo immaginare una caratteristica naturale generale del processo di motivazione:

Diapositiva 8

Il diagramma presentato è piuttosto condizionale e fornisce solo l'idea più generale delle relazioni tra bisogni e motivazioni. L’effettivo processo motivazionale può essere molto più complesso. Le motivazioni che guidano una persona sono estremamente complesse, soggette a frequenti cambiamenti e si formano sotto l'influenza di un intero complesso di fattori esterni e interni: capacità, istruzione, status sociale, benessere materiale, opinione pubblica, ecc. Pertanto, prevedere il comportamento dei membri del team in risposta a diversi sistemi di motivazione è molto difficile.

Diapositiva 9

Molti manager e dirigenti concordano sul fatto che i salari non dovrebbero essere fissati rigorosamente, ma possono essere composti da più parti. Come esempio di calcolo degli stipendi dei dipendenti: tariffa minima + pagamenti per l'anzianità di servizio + bonus per competenze e vari pagamenti aggiuntivi per qualifiche (questo è lo stipendio base), quindi potrebbero esserci vari bonus di incentivazione (bonus basati sui risultati delle prestazioni).

Diapositiva 10

Pacchetto sociale Pacchetto compensativo assistenza medica; pagamento aggiuntivo al fondo pensione; assicurazione; organizzazione di attività ricreative per bambini; formazione avanzata attraverso l'organizzazione, ecc. pagamento abbonamenti; pagamento del carburante; riparazione auto; pagamento per servizi di comunicazione; pagamento di biglietti aerei e ferroviari, ecc.

Diapositiva 11

Principi di motivazione ottimale del personale: Motivazione non materiale. 2. Parte costante della motivazione (stipendio); 3. Parte variabile della remunerazione (interessi, premi, premi, ecc.);

Diapositiva 12

Il grading è un metodo per creare una gerarchia universale di posizioni (gradi) per tutto il personale aziendale; Un sistema di valutazione che consente di determinare livelli accettabili di retribuzione per tutti i dipendenti sulla base del confronto del valore relativo per l'azienda di diverse aree di lavoro (posizioni).

Diapositiva 13

Modalità di determinazione della remunerazione variabile: “Dalle spalle del comandante”;

Basato sulle competenze; Basato su indicatori chiave di prestazione (KPI)

Diapositiva 14

Schema per il calcolo della parte variabile (PV) della retribuzione utilizzando il coefficiente KPI: PV = Importo pianificato della parte variabile * (coefficiente KPI1 * coefficiente KPI2 * coefficiente KPI3). La formula motivazionale per il calcolo dello stipendio di un dipendente è: Stipendio = Parte fissa (stipendio) + Importo previsto della parte variabile * (coefficiente KPI1 * coefficiente KPI2 * coefficiente KPI3).

Diapositiva 16

Diapositiva 17

Un elenco di requisiti di base (regole) per massimizzare l'interesse dei dipendenti per il lavoro: 1. Collegare la remunerazione direttamente alle attività che portano ad un aumento della produttività e dell'efficienza dell'impresa nel suo insieme. 2. Fornire un riconoscimento pubblico e tangibile a quegli individui i cui sforzi e risultati superano la media della loro categoria. 3. Attuare con ogni mezzo il principio secondo cui ogni dipendente dovrebbe ricevere chiaramente la sua parte dell'aumento di produttività dell'organizzazione nel suo insieme. Incoraggiare i dipendenti a collaborare con i manager nello sviluppo di obiettivi e parametri rispetto ai quali le prestazioni dei dipendenti possono essere misurate in modo affidabile. 5. Prestare particolare attenzione alle difficoltà incontrate dai manager di linea nell'attuazione di un programma di ristrutturazione e nel miglioramento delle responsabilità lavorative e dei posti di lavoro.

Diapositiva 18

6. Evitare l'emergere e lo sviluppo di situazioni in cui gli interessi dei dipendenti possono entrare in conflitto con gli obiettivi di aumento del benessere dell'azienda (ad esempio, non dovrebbero essere introdotte nuove tecnologie che riducono la sicurezza del lavoro o costringono le persone a fare gli straordinari) . 7. Non tentare di innalzare gli standard di qualità fino a quando l’organizzazione non sarà in grado di pagare interamente tutti i costi associati (ad esempio, rifiutarsi di produrre prodotti che non soddisfano i nuovi standard, pagare di più per componenti di alta qualità, trasferire persone ad altri lavori o licenziare le persone, incapaci di svolgere un lavoro di qualità). 8. Non cercare di far sembrare che i programmi di miglioramento della produttività siano in realtà mirati ad aumentare la soddisfazione e l'importanza del lavoro.

Diapositiva 19

Mancanza di specialisti con esperienza nello sviluppo di tali strategie. Se cerchi aiuto dall'esterno, non tutte le società di consulenza attualmente dispongono di consulenti competenti in questo settore;

Esiste un numero estremamente limitato di metodi di valutazione aperti che consentono di ottenere le informazioni necessarie nel campo della motivazione e della stimolazione del personale.

Diapositiva 20

Raccomandazioni per la comprensione reciproca tra il dirigente e il subordinato: 1. in azienda, la selezione dei dipendenti deve essere effettuata secondo requisiti e criteri chiari per i candidati; 2. il sistema di gestione deve contenere linee guida chiare per il processo di esecuzione del lavoro e la sua valutazione; 3. l'azienda non può creare artificialmente una “immagine di squadra” e mantenerla; 4. la società deve avere una distribuzione delle responsabilità tra i dipartimenti e la struttura gestionale con poteri e funzioni non deve essere vaga; 5. un leader non dovrebbe rinunciare alle sue idee e metterle in pratica fino in fondo; 6. la società deve dotarsi di un sistema sanzionatorio per le violazioni della disciplina; 7. L'azienda deve disporre di un sistema efficace e ben congegnato di attività motivazionali che soddisfi tutti i dipendenti dell'organizzazione.

Visualizza tutte le diapositive

Diapositiva 1

Diapositiva 2

Diapositiva 3

Diapositiva 4

Diapositiva 5

Diapositiva 6

Diapositiva 7

Diapositiva 8

Diapositiva 9

Diapositiva 10

Diapositiva 11

Diapositiva 12

Diapositiva 13

Diapositiva 14

Diapositiva 15

Diapositiva 16

Diapositiva 17

Diapositiva 18

Diapositiva 19

Diapositiva 20

Diapositiva 21

La presentazione sull'argomento "Sviluppo di un sistema di motivazione e stimolazione del lavoro" può essere scaricata in modo assolutamente gratuito sul nostro sito web. Oggetto del progetto: Varie. Diapositive e illustrazioni colorate ti aiuteranno a coinvolgere i tuoi compagni di classe o il pubblico. Per visualizzare il contenuto, utilizzare il player o, se desideri scaricare il report, fare clic sul testo corrispondente sotto il player. La presentazione contiene 21 diapositive.

Diapositive della presentazione

Diapositiva 1

Diapositiva 2

Diapositiva 3

Diapositiva 4

Diapositiva 5

Diapositiva 6

Diapositiva 7

Diapositiva 8

Diapositiva 9

Diapositiva 10

Pacchetto sociale

Pacchetto di compensazione

assistenza medica; pagamento aggiuntivo al fondo pensione; assicurazione; organizzazione di attività ricreative per bambini; formazione avanzata attraverso l'organizzazione, ecc.

pagamento abbonamenti; pagamento del carburante; riparazione auto; pagamento per servizi di comunicazione; pagamento di biglietti aerei e ferroviari, ecc.

Diapositiva 11

Principi di motivazione ottimale del personale:

Motivazione non materiale. 2. Parte costante della motivazione (stipendio); 3. Parte variabile della remunerazione (interessi, premi, premi, ecc.);

Diapositiva 12

Diapositiva 13

Diapositiva 14

KPI (Key Performance Indication) è un indicatore chiave di prestazione che consente di valutare l'efficacia delle azioni eseguite dall'impresa nel suo insieme, dai singoli dipartimenti e da ogni singolo dipendente. Un sistema di motivazione basato su KPI consente di: Garantire il controllo sugli indicatori di prestazione attuali e a lungo termine dell'organizzazione. Valutare l'efficacia personale di ciascun dipendente, dipartimento e dell'impresa nel suo insieme. Orientare il personale per ottenere i risultati richiesti. Gestisci il budget del personale e riduci i tempi per il suo calcolo. Garantire la responsabilità collettiva e individuale per i risultati dell’impresa. Gli indicatori chiave di prestazione e le modalità per il loro calcolo (valutazione) sono specificati per le singole categorie di dipendenti.

Diapositiva 15

Diapositiva 17

Un elenco di requisiti di base (regole) per massimizzare l'interesse dei dipendenti per il lavoro: 1. Collegare la remunerazione direttamente alle attività che portano ad un aumento della produttività e dell'efficienza dell'impresa nel suo complesso. 2. Fornire un riconoscimento pubblico e tangibile a quegli individui i cui sforzi e risultati superano la media della loro categoria. 3. Attuare con ogni mezzo il principio secondo cui ogni dipendente dovrebbe ricevere chiaramente la sua parte dell'aumento di produttività dell'organizzazione nel suo complesso. Incoraggiare i dipendenti a collaborare con i manager nello sviluppo di obiettivi e parametri rispetto ai quali le prestazioni dei dipendenti possono essere misurate in modo affidabile. 5. Prestare particolare attenzione alle difficoltà incontrate dai manager di linea nell'attuazione di un programma di ristrutturazione e nel miglioramento delle responsabilità lavorative e dei posti di lavoro.

Diapositiva 18

6. Evitare l'emergere e lo sviluppo di situazioni in cui gli interessi dei dipendenti possono entrare in conflitto con gli obiettivi di aumento del benessere dell'azienda (ad esempio, non dovrebbero essere introdotte nuove tecnologie che riducono la sicurezza del lavoro o costringono le persone a fare gli straordinari) . 7. Non tentare di innalzare gli standard di qualità fino a quando l’organizzazione non sarà in grado di pagare interamente tutti i costi associati (vale a dire, rifiutarsi di produrre prodotti che non soddisfano i nuovi standard, pagare di più per componenti di alta qualità, trasferire persone ad altri lavori, o licenziare persone incapaci di svolgere un lavoro di qualità). 8. Non cercare di far sembrare che i programmi di miglioramento della produttività siano in realtà mirati ad aumentare la soddisfazione e l'importanza del lavoro.

Diapositiva 19

Oggi, le strategie efficaci per lo sviluppo della motivazione e della stimolazione nella pratica sono tra le più popolari, ma allo stesso tempo tra le più difficili da sviluppare. Le ragioni principali di ciò sono le seguenti: l'assenza pratica nelle imprese di specialisti esperti in metodi di valutazione che consentano la ricezione periodica (in modalità monitoraggio) di informazioni nel campo della motivazione e stimolazione del personale; Mancanza di specialisti con esperienza nello sviluppo di tali strategie. Se cerchi aiuto dall'esterno, non tutte le società di consulenza attualmente dispongono di consulenti competenti in questo settore; Esiste un numero estremamente limitato di metodi di valutazione aperti che consentono di ottenere le informazioni necessarie nel campo della motivazione e della stimolazione del personale.

Diapositiva 20

Le funzioni dei dipartimenti o dei gruppi di motivazione del personale dovrebbero consistere nelle seguenti attività: studio sistematico della motivazione dei dipendenti nei vari dipartimenti dell'impresa; valutazione dell'efficacia dei sistemi e dei metodi di incentivazione del lavoro utilizzati nell'impresa; sviluppo di proposte per migliorare il sistema di incentivazione in relazione alle diverse categorie di dipendenti dell'impresa; identificazione e implementazione di nuovi metodi di stimolazione del travaglio; giustificazione di nuovi sistemi retributivi in relazione alle diverse categorie di dipendenti delle imprese; formazione di un database statistico sul livello di motivazione del personale e valutazioni del sistema di incentivazione con il successivo utilizzo di informazioni per sviluppare una strategia per lo sviluppo della motivazione e del sistema di incentivazione del personale; studiare l'esperienza delle imprese nazionali ed estere nella valutazione della motivazione e nell'utilizzo di vari metodi di incentivazione

Diapositiva 21

Il testo deve essere ben leggibile, altrimenti il pubblico non sarà in grado di vedere le informazioni presentate, sarà molto distratto dalla storia, cercherà almeno di capire qualcosa, o perderà completamente ogni interesse. Per fare ciò, devi scegliere il carattere giusto, tenendo conto di dove e come verrà trasmessa la presentazione, e anche scegliere la giusta combinazione di sfondo e testo.

È importante provare la tua relazione, pensare a come saluterai il pubblico, cosa dirai per primo e come concluderai la presentazione. Tutto arriva con l'esperienza.

Scegli l'outfit giusto, perché... Anche l'abbigliamento di chi parla gioca un ruolo importante nella percezione del suo discorso.

Cerca di parlare con sicurezza, fluidità e coerenza.

Cerca di goderti lo spettacolo, così ti sentirai più a tuo agio e meno nervoso.

Teorie disposizionali del lavoro Teoria del bisogno di realizzazione (D. McClelland).

La teoria della gerarchia dei bisogni (A. Maslow) ha individuato 5 bisogni fondamentali (bisogni vitali, bisogno di sicurezza, bisogno di comunicazione con altre persone e amore, bisogno di rispetto, bisogno di autorealizzazione) e li ha organizzati sotto forma di piramide in ordine di importanza crescente per una persona. Determinato che un bisogno ad un livello più alto non può essere pienamente soddisfatto a meno che non sia soddisfatto il bisogno ad un livello più basso. Pertanto, per aumentare la motivazione al lavoro, il datore di lavoro deve creare le condizioni per soddisfare costantemente le esigenze del dipendente. Pertanto, le condizioni che consentono l'interazione con i colleghi soddisferanno il bisogno di comunicazione; lodare il capo, fornire loro un posto di lavoro confortevole - il bisogno di rispetto; la possibilità di crescita e promozione professionale - la necessità di autorealizzazione.

Teoria motivatore-igienica (a due fattori) (F. Herzberg) Identificati 2 tipi di bisogni: bisogni motivatori e bisogni igienici.

Teoria delle caratteristiche lavorative (J.R. Heckman, G.R. Oldham).

A condizione che una persona senta il bisogno di crescita professionale, alcune caratteristiche del lavoro portano a determinati stati psicologici (emozioni positive), che portano ad una maggiore motivazione al lavoro.

Teoria dell'equità (J.S. Adams) La motivazione al lavoro dipende da quanto una persona pensa di essere trattata equamente sul lavoro. Il concetto di equità consiste nel valutare il proprio contributo all’organizzazione e il risultato del proprio lavoro sotto forma di remunerazione e confronto con indicatori simili di colleghi. Tipi di persone che hanno concetti diversi di equità 1. Sentirsi a proprio agio quando si scopre che i colleghi sono valutati più di loro e provare rimorso nella situazione opposta. 2. Siamo convinti che la ricompensa debba corrispondere allo sforzo profuso. Una persona del genere si sente infelice se viene sottovalutata e colpevole se viene sopravvalutata. 3. Sono convinti che tutto ciò che ricevono è frutto dei propri meriti. Possono accontentarsi solo di una retribuzione evidentemente eccessiva; la sottovalutazione o la valutazione meritocratica è loro altrettanto sgradita.

La teoria del goal setting (E. Locke) La motivazione lavorativa dipende dalla presenza di obiettivi produttivi specifici che il dipendente si prefigge. Le persone che hanno obiettivi specifici ottengono risultati migliori di quelli che non li hanno.

L'impegno verso un obiettivo (quanto una persona è determinata a raggiungerlo) è influenzato dai seguenti fattori: esterni (persone al potere, influenza dei compagni, ricompense esterne); interattivo (rivalità, opportunità di partecipare alla produzione); interno (ricompense da se stessi, aspettative di successo).

Lavoro di un consulente professionale con la sfera motivazionale dei dipendenti di un'organizzazione Lavoro di un consulente professionale con la sfera motivazionale dei dipendenti di un'organizzazione Caratteristiche delle motivazioni dei dipendenti di un'organizzazione: orientamento del motivo (esattamente perché questa attività è più attraente a una persona: il suo contenuto immediato, processo o risultato finale, prodotto); il contenuto del motivo (che tipo di bisogni umani sono soddisfatti in questa attività).

Compiti di un consulente di carriera: lavorare con la sfera motivazionale di un dipendente di un'organizzazione; trovare una soluzione in situazioni di spostamento del personale, licenziamento di un dipendente, certificazione, motivazione, trovare modi per compensare i bisogni insoddisfatti di un dipendente; utilizzare i sistemi di benefici e compensi esistenti nell'organizzazione, nonché espanderla e svilupparla, cercando e offrendo nuove forme di gestione; risolvere situazioni in cui le seguenti esigenze di uno qualsiasi dei dipendenti dell'organizzazione non sono soddisfatte: riconoscimento, contatti, necessità di essere un individuo che prende decisioni indipendenti.

Soddisfazione lavorativa e controllo della situazione produttiva Lo stress con cui si confrontano quotidianamente i manager aziendali sul lavoro è associato a: 1) superamento delle difficoltà causate dalla mancanza di tempo e da un elevato livello di responsabilità (tale stress soddisfa sentimenti come il bisogno di autorealizzazione e risultato);

2) superare gli ostacoli che impediscono il raggiungimento degli obiettivi, tra cui troppa responsabilità e mancanza di supporto adeguato (stiamo parlando della necessità di superare le barriere burocratiche, aiuto insufficiente da parte del top management e incertezza sulla forza della propria posizione sul lavoro) .

L'opera può essere utilizzata per lezioni e relazioni sul tema "Argomenti generali"

Molte presentazioni e relazioni su argomenti generali ti aiuteranno a trovare materiale interessante, acquisire nuove conoscenze e rispondere a una serie di domande

Stimolazione del personale Stimolo - (stimolo - bastone appuntito) - un mezzo di influenza per indurre all'azione Stimolazione - influenza mirata sul comportamento dei dipendenti (gestione del comportamento) utilizzando un insieme appropriato di mezzi Impatto con il segno "+" e con il segno "-"

I principali disincentivi del personale Violazione di un contratto tacito Mancanza di informazioni importanti da parte del personale Mancato utilizzo delle competenze del dipendente che lui stesso apprezza Ignorare idee e iniziativa Mancanza di senso di appartenenza all'azienda Mancanza di cambiamenti nello status del dipendente Mancanza riconoscimento dei successi e dei risultati da parte del management e dei colleghi Punizione ingiusta

Programma di fidelizzazione del personale Analisi della situazione: Questionario Conversazioni Seminari Studio dell'immagine aziendale Motivi di licenziamento Fattori che vincolano i dipendenti Indebolire ed eliminare Rafforzare e stabilizzare= Risultati del rinforzo: Ridurre il turnover del personale Ridurre il numero di assenze e assenteismo Rafforzare l'attaccamento all'impresa

Motivazione per il lavoro efficace dei quadri intermedi Livello retributivo dignitoso, pacchetto sociale Compiti del dipartimento chiaramente definiti Delega di autorità da parte del top manager Rispetto della gerarchia dirigenziale (non “saltare sopra” le loro teste) Disponibilità di influenza sui subordinati

Motivazione per un lavoro efficace degli artisti Livello salariale e pacchetto sociale adeguati alle condizioni di mercato Compiti chiaramente definiti Delega di poteri da parte del manager Mancanza di “perequazione” o ingiustizia nel sistema di remunerazione Trasparenza del sistema di remunerazione Interrelazione tra la valutazione delle prestazioni del dipendente e le attività del dipartimento Stile di gestione da parte del diretto superiore

5 tipi di motivazione secondo V.I. Gerchikova Tipo di motivazione Motivo principale Strumentale “Posso guadagnare denaro” Professionale “Posso usare la mia conoscenza ed esperienza” Patriottico “Mi sento necessaria dal team” Affari “Posso decidere da solo cosa e quando fare” Irraggiungibile Lavoro abituale, stabilità

Tipo professionale Interessato al contenuto del lavoro Non accetta lavori che non gli interessano, non importa quanto pagano per questo Interessato a compiti difficili: l'opportunità di esprimersi Considera importante la libertà nelle azioni operative Riconoscimento professionale come il migliore nella professione

Tipo evitante Non gli importa che tipo di lavoro fare, nessuna preferenza Accetta una retribuzione bassa, a condizione che gli altri non ricevano di più Non si sforza di migliorare le qualifiche, resiste a questo Bassa attività e opposizione all'attività degli altri Bassa responsabilità, desiderio passare agli altri Il desiderio di ridurre al minimo lo sforzo

Forme di incentivi Negativo Multe, punizioni, minaccia di perdita del lavoro Stipendio in contanti, tutti i tipi di bonus e indennità Naturale Auto, telefono, alloggio Morale Certificati, distintivi d'onore, premi (20mila) Paternalismo Assicurazione sociale e medica aggiuntiva, condizioni ricreative Organizzativa Lavorativa condizioni, il suo contenuto e l'organizzazione Coinvolgimento nella gestione

Corrispondenza tra tipi motivazionali e forme di stimolazione Forme di stimolazione Tipi di motivazione Instr.Prof.Patr.House.Non raggiunto. Negativo 0-+–Base Monetaria Base+0+0 Naturale (pacchetto sociale) +0+0Base Morale -+Base00 Paternalismo --+-Base Organizzativa 0Base0+– Partecipazione alla comproprietà e alla gestione 0++Base–

Teoria della motivazione di F. Herzberg L'insoddisfazione è influenzata da fattori igienici: Metodo di gestione Politica dell'azienda e dell'amministrazione Condizioni di lavoro Relazioni interpersonali Guadagni Incertezza nella stabilità del lavoro Impatto del lavoro sulla vita personale La soddisfazione è influenzata da fattori motivazionali: Risultati (qualifiche) e riconoscimento di successo Lavorare come tale Responsabilità Promozione servizio Opportunità di crescita professionale

Difficoltà nello sviluppo di un sistema di motivazione Insufficiente comprensione dell’importanza della motivazione del personale Predominanza di un sistema “punitivo” di motivazione del personale Le aspettative e gli interessi dei dipendenti non vengono presi in considerazione Intervallo significativo tra l’ottenimento di risultati e premi