Funzioni di gestione alberghiera. Le principali funzioni del management nel settore alberghiero: teoria e pratica. uso di fax, fotocopiatrice, computer

Secondo Webster's Glossary, l'industria dell'ospitalità è un'attività di servizi che si basa su principi di ospitalità caratterizzati da generosità e cordialità nei confronti degli ospiti. Di conseguenza, l'industria dell'ospitalità può essere vista come una varietà di forme di imprenditorialità specializzate nel mercato dei servizi relativi all'accoglienza e al servizio degli ospiti.

Ci sono quattro funzioni principali di gestione nel settore dell'ospitalità.

Funzione di pianificazione.

Il sistema di gestione del turismo dovrebbe basarsi su una visione e una previsione strategiche (progettate nel futuro). Sulla base della visione (una sorta di "immagini" che ci mostrano nel futuro), è l'idea guida del management, si sta sviluppando la politica della Società, che rappresenta gli obiettivi generali e le norme delle relazioni che assicurano la vitalità e lo sviluppo di questa struttura.

La formazione della politica aziendale viene effettuata più spesso al più alto livello di gestione.

• · Partecipazione allo sviluppo degli obiettivi stabiliti per lo sviluppo del business nella regione.
• · Analisi attuale della competitività del sito.
• · Sviluppo di una strategia per la competitività della regione, la sua posizione speciale.

La pianificazione delle attività di un'impresa è intesa come un processo sistematico, elaborato dalle informazioni di determinazione qualitativa, quantitativa e temporanea di obiettivi, mezzi e metodi futuri per formare e gestire lo sviluppo di un'impresa nel processo di pianificazione per prendere decisioni su quali obiettivi dell'organizzazione dovrebbe essere e cosa dovrebbero fare i suoi membri per raggiungere questi obiettivi.

Il processo di pianificazione viene eseguito in base ai livelli dell'organizzazione.

Pianificazione strategica (livello massimo). Il compito principale di pianificazione a questo livello è determinare come si comporterà l'organizzazione nella sua nicchia di mercato.

Al livello medio della gestione: sono impegnati nella pianificazione tattica, determinano gli obiettivi intermedi sulla strada per raggiungere obiettivi e obiettivi strategici.

La pianificazione tattica è intrinsecamente simile alla pianificazione strategica. Idee nate dalla pianificazione strategica.

Il terzo livello è la pianificazione operativa: standard di prestazione, descrizioni delle mansioni. Questo è un sistema in cui ognuno dirige i propri sforzi per raggiungere gli obiettivi generali e principali dell'organizzazione.

Con l'aiuto della funzione di pianificazione, in una certa misura, viene risolto il problema dell'incertezza nell'organizzazione. La pianificazione aiuta i manager ad affrontare meglio questo problema ea rispondervi in ​​modo più efficace.

Funzione organizzativa.

La funzione di gestione organizzativa assicura l'ordinamento degli aspetti tecnici, economici, socio - psicologici e legali delle attività di qualsiasi impresa turistica (organizzazione). Ha lo scopo di snellire le attività del manager e degli esecutori.

Da un punto di vista economico, l'attività organizzativa porta ad un'elevata efficienza dell'impresa.

Dal punto di vista della gestione del personale, trasmette il significato dell'opera e la distribuisce tra gli esecutori.

Il manager assegna le responsabilità e stabilisce le responsabilità. Cioè, stiamo parlando dell'instaurazione di relazioni permanenti e temporanee tra tutte le divisioni della Società, un certo ordine e condizioni del suo funzionamento. È il processo di mettere insieme persone e fondi per raggiungere gli obiettivi fissati dall'Azienda.

L'organizzazione come funzione di gestione crea una struttura di lavoro, la cui componente principale sono le persone. Il processo organizzativo struttura e modella le divisioni in base alla dimensione dell'impresa e ai suoi obiettivi. Tecnologia e personale, un numero significativo di elementi che devono essere strutturati affinché un'organizzazione possa realizzare i suoi piani e quindi raggiungere i suoi obiettivi.

I top manager controllano non più di dieci subordinati, mentre i manager di livello inferiore possono controllare molti più dipendenti. A questo proposito, si possono identificare due importanti fattori che determinano le norme di gestibilità (il numero di dipendenti che possono essere efficacemente gestiti da un manager): tempo e frequenza, ovvero quanto tempo un manager deve trascorrere con ciascun dipendente e quante volte farlo.

Questo criterio dipende in gran parte dalla capacità del manager di comunicare con i subordinati, dalla complessità dei compiti da risolvere, dall'interesse e dal coinvolgimento nel processo lavorativo.

Quindi, l'organizzazione del processo è la seconda funzione del management. Di tutta la varietà di significati del termine "organizzazione" nel senso di una funzione di gestione, vengono spesso utilizzate due definizioni:

• 1. Organizzazione: la struttura del sistema sotto forma di relazioni, diritti, obiettivi, ruoli, attività e altri fattori che si verificano quando le persone sono unite dal lavoro congiunto.
• 2. L'organizzazione è un processo attraverso il quale viene creata e mantenuta la struttura di un'impresa.

La motivazione in funzione del management.

Nel considerare questo problema, la direzione si concentra su due aspetti di questo problema: la motivazione (motivi) del viaggio e la motivazione dei rapporti di lavoro.

La motivazione dei rapporti di lavoro è un insieme di incentivi che inducono il personale a lavorare attivamente, ovvero, dopo aver attuato misure organizzative, il manager deve garantire il completamento con successo del lavoro.

Stimolazione (materiale e morale).

In realtà stimolazione (motivazione interna al lavoro).

La cosa principale qui è l'interesse per il lavoro. L'approccio tradizionale alla motivazione si basa sulla convinzione che i dipendenti siano risorse, beni che devono funzionare efficacemente. Di conseguenza, il manager si confronta quotidianamente con come motivare il personale, cioè come indirizzare le proprie energie per svolgere un determinato lavoro.

Esistono anche teorie moderne della motivazione, che possono essere suddivise in due gruppi:

• 1. Le teorie sostanziali delle motivazioni si basano sull'identificazione delle motivazioni interne della personalità (bisogni) che fanno agire le persone in questo modo e non altrimenti (teoria di A. Maslow, F. Herzberg, ecc.).
• 2. Teorie procedurali della motivazione - basate su come si comportano le persone, tenendo conto dell'educazione e della cognizione (la teoria dell'aspettativa, la teoria della giustizia e il modello della motivazione di Porter-Lozler).

La prassi gestionale conferma che le prestazioni elevate sono causa di piena soddisfazione e non una conseguenza di essa. A causa delle diverse modalità di motivazione, il manager deve:

• 1. Stabilire una serie di criteri che influenzano maggiormente il comportamento dei dipendenti.
• 2. Creare un ambiente favorevole alla motivazione dei lavoratori.
• 3. Comunica attivamente con i tuoi dipendenti, poiché il feedback fornisce una solida base per la motivazione.

Funzione di controllo.

Il controllo è il processo di confronto (confronto) dei risultati effettivamente raggiunti con quelli pianificati. Nel processo di controllo, il manager non tanto impartisce ordini ai dipendenti, quanto valuta il successo dei piani dell'organizzazione e soddisfa le esigenze dell'ambiente interno ed esterno.

La funzione di controllo nella gestione classica è un tipo di attività di gestione, grazie alla quale un'organizzazione può essere mantenuta sulla strada giusta (giusta) confrontando i suoi indicatori di prestazione con gli standard stabiliti.

La funzione di controllo non è il punto finale dell'intero processo di gestione.

I manager di alto livello trascorrono la maggior parte del loro tempo in funzioni di pianificazione e controllo. I manager di livello inferiore (responsabili di linea) sono più impegnati nel reclutamento del personale e nell'organizzazione del lavoro. I manager di qualsiasi livello sono valutati secondo due principali criteri di performance: la capacità di raggiungere il risultato desiderato e l'efficienza, la capacità di raggiungere questo risultato al minor costo.

Non esiste un modello di gestione ideale e uniforme, ma tutte le decisioni dovute alla necessità di soddisfare le esigenze dei clienti si basano su una gerarchia di gestione strettamente fissa. Per ogni impresa commerciale la gestione è unica. Esistono solo modelli e caratteristiche generali che vengono utilizzati, di regola, da tutti. Nelle condizioni moderne, il sistema di gestione deve essere semplice e flessibile per essere competitivo. Deve avere caratteristiche come.

• · Un piccolo numero di livelli di gestione.
• · Una piccola unità con personale qualificato.
• · Produzione di servizi e organizzazione del lavoro orientata al cliente.

Tutti gli hotel hanno una chiara gerarchia di gestione, all'interno della quale tutti i suoi membri occupano un determinato posto in base al loro status.

Nella parte inferiore della gerarchia ci sono le persone che sono direttamente coinvolte nel lavoro, tra cui il personale di produzione dell'hotel, i cosiddetti singoli partecipanti. Sopra di esso si erge una piramide di manager a più livelli, in cui si distinguono tre livelli:

• 1. I dirigenti che gestiscono le attività dei soli singoli dipendenti, non controllano le attività dei dirigenti.
• 2 Manager che gestiscono il lavoro di altri manager che trovano metodi per risolvere i problemi più importanti.
• 3. Top manager responsabili della definizione degli obiettivi globali, della definizione della strategia di sviluppo e dei valori interni dell'azienda alberghiera. Sono responsabili della direzione dell'hotel. Ci sono cinque operazioni di base nel lavoro dei manager, indipendentemente dall'attività nel settore dell'ospitalità in cui sono impegnati:
• 1. Il manager stabilisce l'obiettivo, alcuni compiti specifici in ciascun gruppo di obiettivi, li rende efficaci attraverso i loro messaggi agli altri dipendenti dell'impresa (hotel, ristorante, agenzia di viaggi), il cui lavoro è necessario per raggiungere questi obiettivi.
• 2. Il manager svolge una funzione organizzativa, analizzando le attività e prendendo le decisioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi. Si raggruppa in una struttura organizzativa e seleziona il personale per realizzarli.
• 3. Il manager svolge la funzione di analizzare la valutazione e l'interpretazione dei risultati del lavoro di ciascun dipendente dell'impresa.
• 4. Il manager mantiene una comunicazione costante nella squadra, dimenticando le tecniche di motivazione.
• 5. Il manager promuove la crescita delle persone, compreso se stesso.

La responsabilità delle decisioni generali di gestione spetta al top management. I dipartimenti sono unità funzionali, ognuna delle quali utilizza la propria tecnologia specifica, ma insieme hanno un obiettivo comune:

soddisfazione del cliente.

Le suddivisioni possono essere orientate:

• · Per la fabbricazione di prodotti (lavanderia o cucina).
• · Per la fornitura di servizi (servizio domestico o ristorante).
• · Per servizio informazioni (servizio di prenotazione, servizio di facchinaggio).

Più grande è l'impresa, più ramificata è la struttura gestionale, poiché esistono collegamenti intermedi, la cui funzione principale è il controllo.

Le decisioni generali di natura strategica sono prese dai proprietari della società o dall'amministratore delegato. L'amministratore delegato è un intermediario tra i titolari dell'attività e il personale dirigente da un lato e l'attività alberghiera dall'altro. Questa funzione può essere caratterizzata come funzione di tradurre compiti generali in decisioni gestionali specifiche. Inoltre, il direttore generale è responsabile della risoluzione dei problemi relativi alle aree generali dell'impresa, compresa l'attuazione della politica finanziaria. Il senior management prende decisioni su quale sistema di regolamento dei clienti utilizzare nell'azienda. Ma alcuni di questi problemi possono essere trasferiti all'ampliamento della dirigenza inferiore, se all'amministratore delegato vengono affidati troppi poteri e responsabilità.

Anche nelle grandi imprese alberghiere, oltre al senior management, utilizzano una tale forma organizzativa come un comitato esecutivo, che consiste dei capi delle principali divisioni funzionali (servizi) dell'hotel. Comprende i responsabili di aree come l'alloggio, la ristorazione, il marketing (servizio commerciale), il lavoro amministrativo e aziendale. Ciascuno dei leader di queste aree è responsabile della risoluzione dei compiti che gli si presentano.

I quadri intermedi (responsabili delle divisioni strutturali) hanno l'autorità di prendere decisioni operative all'interno delle loro divisioni.

La gestione in qualsiasi organizzazione (impresa) svolge quattro funzioni principali - pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo - senza le quali la gestione dell'organizzazione non sarà svolta al giusto livello. Oltre alle funzioni principali, la direzione ha il compito principale, che garantisce la redditività, e quindi l'efficienza del lavoro di tutte le divisioni. Gli hotel e gli hotel di livello mondiale hanno una propria struttura di gestione specifica, che viene svolta con l'ausilio di servizi specifici. Ogni servizio ha un manager, un vice manager, un supervisore e una hostess: questo è il livello medio di gestione dell'hotel e dell'hotel. Ma le decisioni fatali per un'organizzazione vengono prese solo dal top management nella gerarchia di gestione. Affinché la gestione locale sia più efficace, è necessario disporre di un numero ridotto di livelli di gestione e la divisione (servizio) dovrebbe essere minima.

Introduzione ………………………………………………………………………… 3

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Capitolo II: La gestione del personale nel settore dell'ospitalità come base per l'efficace funzionamento dell'impresa. ………………………………………… 24

2.1 Politica del personale e requisiti di base per un manager in un'impresa alberghiera ………………………………………………………………………………………………… ………………………………… 24

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Conclusione ………………………………………………………………… 33

Riferimenti …………………………………………………………… 35

Introduzione.

Tra il complesso dei problemi di gestione, un ruolo speciale è svolto dal problema del miglioramento della gestione del personale dell'azienda. Il compito di questa area di gestione è aumentare l'efficienza della produzione attraverso lo sviluppo completo e l'uso ragionevole delle forze creative di una persona, aumentare il livello delle sue qualifiche, competenza, responsabilità, iniziativa.

Per tutte le organizzazioni, grandi e piccole, commerciali e senza scopo di lucro, industriali e dei servizi, la gestione delle persone è essenziale. Non c'è organizzazione senza persone. Senza le persone giuste, nessuna organizzazione può raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere. Indubbiamente, la gestione delle risorse umane è uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica del management.

L'oggetto della ricerca è il personale dell'organizzazione in albergo.

L'oggetto della ricerca è la gestione del personale, i metodi e le funzioni della gestione delle risorse umane.

Lo scopo dello studio è considerare le caratteristiche della gestione del personale nel settore dell'ospitalità.

Gli obiettivi della ricerca:

1. Considera le scuole di management.

2. Espandere i concetti e le fasi della gestione del personale.

3. Evidenziare le caratteristiche della politica del personale nell'hotel.

4. Evidenziare i requisiti per il direttore dell'hotel.

5. Analizzare le funzioni del responsabile delle risorse umane

Metodi di ricerca:

1. Analisi della letteratura.

2. Metodi comparativi e descrittivi.

Capitolo I: Gestione del personale: sviluppo del pensiero e concetti di base.

1.1 La storia dello sviluppo delle opinioni scientifiche sulla gestione del personale.

Scuola Classica di Management.

Frederick Taylor è considerato il fondatore della scuola classica di management. Prima di Taylor, il motore della crescita della produttività era il principio della "carota": tanto quanto te, ne ottieni altrettanto. Tuttavia, questo approccio si è esaurito alla fine del XIX e all'inizio del XX secolo.

Con lo sviluppo dell'industria, la gestione non poteva basarsi su una base così primitiva. Taylor arrivò all'idea di organizzare il lavoro, che "comporta lo sviluppo di numerose regole, leggi e formule che sostituiranno i giudizi personali del singolo lavoratore e che possono essere utilmente applicate solo dopo le statistiche, le misurazioni e così via, le loro azioni"... Secondo Taylor, l'attore non è stato in grado di coprire l'intero processo di produzione, soprattutto perché si tratta di un'azione in continua evoluzione. Così, all'inizio del secolo, il ruolo del manager nel decidere cosa fare all'esecutore, come farlo, fino a che punto, crebbe a dismisura e la regolamentazione del lavoro dell'esecutore prese forme estreme.

Taylor in pratica, in un certo numero di casi, ha trovato quella quantità di lavoro, eseguendo la quale il lavoratore può dare il suo lavoro più razionalmente per lungo tempo.

Tipico per la scuola classica è l'esempio della ricerca di Frank e Lillian Gilbert, che, utilizzando orologi speciali - microcronometri e una cinepresa, identificarono e descrissero 17 movimenti elementari di base della mano, raccomandandoli in seguito per l'organizzazione razionale del lavoro.

Weber riteneva che un'organizzazione funzionante potesse essere "scomposta" nelle sue parti componenti e "normalizzato" il lavoro di ciascuna di esse. Questa divisione del lavoro specializza il personale e di conseguenza costruisce un'organizzazione su base lineare (cioè ognuno è responsabile delle proprie azioni solo verso un superiore superiore). Inoltre, Weber ha proposto e motivato altre idee per costruire un sistema burocratico. In particolare, ritiene che sia possibile regolamentare sia le funzioni che il numero dei dirigenti.

Il sistema burocratico, come si è scoperto, ha una caratteristica notevole: "il numero di dipendenti e la quantità di lavoro sono completamente indipendenti".

Il lavoro svolto per verificare questa conclusione ha confermato pienamente questo brillante postulato, dal nome della legge di Parkinson dell'autore.

Dopo aver analizzato il rapporto tra numero di dipendenti e volume di lavoro dell'Ammiragliato britannico, Parkinson è giunto alla conclusione che “nel 1967, quando non c'era traccia dell'ex potenza della flotta britannica, 33.000 dipendenti pubblici gestiscono a malapena una flotta che è praticamente inesistente.

Il rapido sviluppo dell'industria ha predeterminato l'ulteriore evoluzione delle opinioni scientifiche della scuola classica. Lo sviluppo delle idee di Taylor fu continuato dall'eccezionale ingegnere francese Henri Fayol, che sviluppò la teoria a un livello superiore di gestione.

Nel suo lavoro "Direzione generale e industriale" Fayol ha delineato l'ambito dell'amministrazione, che può essere rappresentato sotto forma di sei aree:

1. attività tecnica (tecnologica);

2. attività commerciale (acquisto, vendita, permuta);

3. attività finanziaria (ricerca del capitale e suo uso efficiente);

4. attività protettiva (protezione della proprietà e della personalità);

5. attività contabili (inventario, bilanci, costi, statistiche);

6. amministrazione (riguarda solo il personale, senza influenzare direttamente né i materiali né i meccanismi).

La funzione principale della gestione, Fayol, considerava l'amministrazione la sua parte più importante.

Ha creato la "scienza amministrativa", che si basava su 14 disposizioni-principi:

1. Divisione del lavoro.

2. Autorità e responsabilità. Dove viene data l'autorità, sorge la responsabilità.

3. Disciplina.

4. Gestione individuale. Un dipendente dovrebbe ricevere un ordine da un solo supervisore immediato.

5. Unità di direzioni.

6. Subordinazione degli interessi personali agli interessi generali.

7. Remunerazione del personale.

8. Centralizzazione.

9. Una catena scalare è una gamma di individui in posizioni di leadership, che vanno dalla persona di grado più alto al dirigente di livello più basso. È un errore sia rifiutare che sostenere questa gerarchia, che va a scapito degli interessi dell'impresa.

10. Ordine. Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto.

11. Giustizia.

12. Stabilità del posto di lavoro per il personale.

13. Iniziativa.

14. Spirito aziendale.

Il sistema a 14 posizioni non è solo flessibile, ma consente la possibilità di introdurre nuove normative. Quindi nella letteratura moderna, pianificazione, organizzazione, gestione, contabilità, controllo e analisi sono più spesso indicate come funzioni di gestione. L'approccio alla comprensione di una particolare funzione stava cambiando, ma in generale la loro composizione, determinata dai rappresentanti della scuola classica, rimase pressoché invariata.

La scuola classica, dopo aver attraversato determinate fasi di sviluppo, avendo studiato perfettamente il lato tecnico del processo di produzione, ha ampiamente esaurito le sue capacità.

Cominciò a formarsi una "scuola comportamentale", che studiava il comportamento umano nell'ambiente di produzione e la dipendenza della produttività del lavoro dallo stato morale e psicologico dell'esecutore.

Si ritiene che l'inizio di questa direzione sia stato posto da Elton Mayo, che a quel tempo fece una scoperta sensazionale, indagando sulla dipendenza della produttività del lavoro dal livello di illuminazione del posto di lavoro.

Mayo ha aumentato l'illuminazione del posto di lavoro e ha notato un significativo aumento della produttività. Quindi, per scopi scientifici, lo sperimentatore ha ridotto il livello di illuminazione, ma la produttività è aumentata nuovamente. Dopo numerosi esperimenti, si è concluso che la produttività del lavoro sta crescendo non a causa del livello di illuminazione, ma per il fatto che l'attenzione è stata semplicemente mostrata agli artisti. Nel corso di ulteriori esperimenti, si è concluso che i lavoratori preferiscono i normali rapporti umani a salari elevati (Taylor non è andata oltre le operazioni di incentivi materiali). Ricerche più recenti di Abraham Maslow e altri psicologi hanno aiutato a comprendere le cause di questo fenomeno. I motivi dell'azione delle persone, suggerisce Maslow, non sono essenzialmente forze economiche, come credevano i rappresentanti e i sostenitori della scuola di management scientifico, ma diverse esigenze che possono essere soddisfatte solo parzialmente o indirettamente con l'aiuto del denaro.

Molti scienziati sono stati coinvolti nel comportamento umano non specificamente nell'ambiente di produzione, ma in generale in varie situazioni di vita: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tilliman. Questa direzione nello sviluppo della scienza umana ha probabilmente molte domande inesplorate. Ad esempio, la psicologia della solitudine umana non è stata affatto studiata, ma i manager hanno a che fare con migliaia di individui.

Una persona è più difficile da studiare di una macchina, e quindi ci sono così tanti spazi vuoti in questa direzione. La scuola comportamentale è più empirica che teorica. Tuttavia, il fatto che i professionisti della gestione abbiano una base informativa colossale consente di utilizzare le conoscenze acquisite con un certo rendimento.

La prima grande conquista della scuola comportamentale è stata la prova del fatto che l'esecuzione del lavoro dell'esecutore è influenzata non solo da fattori materiali, ma anche da fattori psicologici e in parte sociali.

A questo proposito è indicativo l'esperimento condotto da E. Mayo nel 1923-1924. in una fabbrica tessile di Filadelfia. La sezione di filatura del mulino aveva un tasso di rotazione annuo del 250% e la produttività era significativamente inferiore rispetto alle altre sezioni. Inoltre, nessun incentivo materiale potrebbe correggere la situazione. Come risultato di una ricerca speciale, Mayo è giunto alla conclusione che le ragioni di questa situazione erano l'organizzazione del lavoro, che esclude la possibilità di comunicazione, e la mancanza di prestigio della professione. Tuttavia, non appena sono state introdotte due pause di dieci minuti, la situazione è cambiata immediatamente: il turnover della forza lavoro è diminuito drasticamente e la produzione è aumentata.

Ancor prima che E. Mayo ricevesse risultati pratici, furono teoricamente anticipati da Mary Follett. La gamma di questioni che considerava includeva categorie come "potere" e "autorità", la loro delimitazione e percezione informale, responsabilità e delega di responsabilità, partecipazione dei lavoratori alla gestione, che era fondamentalmente nuova per l'Occidente. M. Follett ha affrontato il problema dei conflitti, classificandoli in dominio, compromesso, integrazione, con l'elaborazione di opportune raccomandazioni.

Tutte queste domande avevano elementi di novità scientifica o venivano sollevate per la prima volta in generale. Questi e altri pensieri sono stati oggetto di ricerca di E. Mayo a Hawthorne.

Le conclusioni della ricerca di Hawthorne si riducono principalmente a tre postulati:

1. l'uomo è un "animale sociale";

2. una rigida gerarchia di subordinazione, formalizzazione di processi organizzativi incompatibili con la natura umana;

3. Risolvere un problema umano è compito degli uomini d'affari.

E. Mayo riteneva che i conflitti tra una persona e un'organizzazione, e in un caso più generale con la società nel suo insieme, possano essere rimossi soddisfacendo i bisogni dell'esecutore, di cui hanno beneficiato sia i dipendenti che i datori di lavoro. Di conseguenza, la dottrina dei rapporti umani ha sostituito la scuola classica.

Teorie moderne del controllo.

Douglas McGregor ha analizzato le attività dell'esecutore sul posto di lavoro e ha scoperto che il manager può controllare i seguenti parametri che determinano le azioni dell'esecutore:

1. Compiti che riceve il subordinato;

2. La qualità dell'incarico;

3. Orario di ricevimento dell'incarico;

4. Tempo stimato per il completamento dell'attività;

5. Fondi disponibili per portare a termine l'incarico;

6. La squadra (ambiente) in cui opera il subordinato;

7. Istruzioni ricevute dai subordinati;

8. Convincere il subordinato della fattibilità dell'incarico;

9. Convincere un subordinato ad essere ricompensato per un lavoro di successo;

10. Importo del compenso per il lavoro svolto;

11. Il livello di coinvolgimento del subordinato nella gamma dei problemi legati al lavoro.

Sulla base di questi fattori, McGregor ha formulato due diversi approcci alla gestione, che ha chiamato la teoria "X" e la teoria "Y".

La teoria "X" e la teoria "Y" sulla questione del comportamento umano possono essere presentate come segue:

Teoria "X"

1. La persona inizialmente non ama lavorare ed eviterà il lavoro.

2. Poiché a una persona non piace lavorare, dovrebbe essere forzata, controllata, minacciata di punizione per costringerla a lavorare per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

3. La persona media preferisce essere guidata, preferisce evitare le responsabilità, ha poche ambizioni, ha bisogno di sicurezza.

Teoria "Y"

1. Il lavoro per una persona è naturale come il gioco.

2. Il controllo esterno non è l'unico mezzo per unire le forze per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Una persona può esercitare l'autogoverno e l'autocontrollo servendo gli obiettivi per i quali è impegnata; l'impegno si forma a seguito di riconoscimenti legati al raggiungimento degli obiettivi.

3. La persona media lotta per la responsabilità, il suo desiderio di evitare la responsabilità, di regola, è il risultato di una delusione passata ed è causato da una cattiva leadership dall'alto. La persona media è dotata di un alto livello di immaginazione e ingegnosità che viene raramente utilizzato nella vita moderna, che porta alla frustrazione e si trasforma in un nemico dell'organizzazione

Questa divisione è puramente teorica e in pratica c'è una combinazione di diversi stili di gestione. Questo fenomeno è chiamato combinazione di stili di leadership.

Nella loro forma pura, le teorie "X" e "Y" si escludono a vicenda e diametralmente opposte.

Un ulteriore miglioramento degli approcci alla gestione è stato associato allo sviluppo dell'organizzazione come sistema aperto.

"Un'azienda isolata dal mondo esterno viene soppiantata da un'azienda colpita da una moltitudine di forze esterne in rapida evoluzione e in continua evoluzione".

In questo contesto, Ulyam Ouchi ha offerto la sua comprensione della questione in esame, chiamata teoria "Z" e teoria "A", che è stata ampiamente facilitata dalle differenze di gestione, rispettivamente, nelle economie giapponese e americana.

Modelli di gestione delle risorse umane.

Ad un livello di sviluppo superiore, tipo "A" e tipo "Z", così come la teoria "X" e "Y" ripetono la teoria della "carota e bastone".

Nella pratica moderna, viene data preferenza alle teorie "Y" e "Z", in ogni caso, le aziende avanzate nei paesi sviluppati non solo usano le raccomandazioni di queste particolari teorie, ma le sviluppano anche attivamente.

L'uso di lavori scientifici nell'organizzazione della gestione fornirà un'opportunità per le imprese di qualsiasi ambito per raggiungere un nuovo livello, che gli consentirà di esistere sul mercato per molti anni.

1.2 Concetti di base e fasi della gestione delle risorse umane.

Personale - la totalità di tutte le risorse umane possedute dall'organizzazione; persone con un insieme complesso di qualità individuali: sociali, psicologiche, professionali, motivazionali, ecc .; dipendenti dell'organizzazione, nonché partner nella realizzazione di alcuni progetti, esperti coinvolti nella ricerca, nello sviluppo di strategie, nell'attuazione di attività specifiche, ecc.

La gestione del personale di un'organizzazione è un'attività mirata del personale dirigente di un'organizzazione e degli specialisti dei dipartimenti, compreso lo sviluppo di un concetto e di una strategia per la politica del personale, i principi e i metodi di gestione del personale di un'organizzazione. Consiste nella formazione di un sistema di gestione del personale; pianificazione del lavoro del personale, sviluppo di un piano operativo per il lavoro con il personale; personale di marketing; determinazione delle risorse umane e dei bisogni dell'organizzazione nel personale.

La responsabilità della gestione complessiva della forza lavoro nelle grandi organizzazioni di solito spetta a manager formati professionalmente. Affinché tali professionisti possano contribuire attivamente alla realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione, hanno bisogno non solo di conoscenze e competenze nella loro specifica area, ma anche di consapevolezza delle esigenze dei manager di livello inferiore. Allo stesso tempo, se i manager di livello inferiore non comprendono le specifiche della gestione delle risorse umane, il suo meccanismo, le capacità e le carenze, non possono utilizzare appieno i servizi degli specialisti delle risorse umane. Pertanto, è importante che tutti i leader conoscano e comprendano i modi ei metodi di gestione delle persone.

La gestione delle risorse umane comprende le seguenti fasi:

1. Pianificazione delle risorse: sviluppo di un piano per soddisfare le future esigenze di risorse umane.

2. Reclutamento: creazione di un pool di potenziali candidati per tutte le posizioni.

3. Selezione: valutazione dei candidati per le posizioni lavorative e selezione dei migliori dal pool creato durante il reclutamento.

4. Determinazione di salari e benefici: Sviluppare una struttura retributiva e benefici al fine di attrarre, reclutare e trattenere i dipendenti.

5. Orientamento e adattamento alla carriera: l'introduzione di dipendenti assunti nell'organizzazione e nelle sue divisioni, lo sviluppo della comprensione da parte dei dipendenti di ciò che l'organizzazione si aspetta da essa e che tipo di lavoro al suo interno ottiene una valutazione meritata.

6. Formazione: sviluppo di programmi per insegnare le abilità lavorative necessarie per svolgere il lavoro in modo efficace.

7. Valutazione dell'attività lavorativa: sviluppo di metodi per valutare l'attività lavorativa e portarla al dipendente.

8. Promozione, retrocessione, trasferimento, licenziamento: sviluppo di modalità di trasferimento dei dipendenti a posizioni di maggiore o minore responsabilità, sviluppo della loro esperienza professionale trasferendoli ad altre posizioni o aree di lavoro, nonché procedure per la risoluzione del contratto di lavoro.

9. Formazione alla leadership, gestione della promozione: sviluppo di programmi volti a sviluppare le capacità e aumentare l'efficienza del lavoro del personale direttivo.

Consideriamo ora queste fasi in modo più dettagliato.

Pianificazione della forza lavoro

Nel definire gli obiettivi della propria organizzazione, la direzione dovrebbe anche determinare le risorse necessarie per raggiungerli. La necessità di denaro, attrezzature e materiali è ovvia. Pochi dirigenti tralasciano questi punti durante la pianificazione. Anche il bisogno di persone sembra abbastanza ovvio. Sfortunatamente, la pianificazione delle risorse umane è spesso inadeguata o non riceve l'attenzione che merita.

La pianificazione delle risorse umane è essenzialmente l'applicazione di procedure di pianificazione per il personale e il personale. Il processo di pianificazione prevede tre fasi:

1. Valutazione delle risorse disponibili.

2. Valutazione dei bisogni futuri.

3. Sviluppo di un programma per soddisfare le esigenze future.

Il reclutamento consiste nel creare il pool necessario di candidati per tutte le posizioni e specialità, da cui l'organizzazione seleziona i dipendenti più adatti per esso. Questo lavoro dovrebbe essere svolto letteralmente in tutte le specialità: impiegatizie, produttive, tecniche e amministrative. La quantità di lavoro di reclutamento richiesta è in gran parte determinata dalla differenza tra la forza lavoro disponibile e la futura necessità di essa. Ciò tiene conto di fattori quali il pensionamento, il turnover, i licenziamenti per scadenza del contratto di lavoro, l'ampliamento dell'ambito dell'organizzazione. Il reclutamento viene solitamente effettuato da fonti esterne ed interne.

Gli strumenti di reclutamento esterni includono la pubblicazione di annunci pubblicitari su giornali e riviste di settore, il contatto con agenzie di collocamento e società di gestione e l'invio di appaltatori ai corsi universitari. Alcune organizzazioni invitano la popolazione locale a fare domanda al dipartimento Risorse umane per eventuali futuri posti vacanti.

La maggior parte delle organizzazioni preferisce assumere principalmente all'interno della propria organizzazione. È più economico promuovere i tuoi dipendenti. Aumenta anche il morale, il morale e la fedeltà dei dipendenti all'azienda. Secondo la teoria delle aspettative sulla motivazione, si può presumere che se i dipendenti credono nell'esistenza di una dipendenza della loro crescita professionale dal grado di efficienza del lavoro, allora saranno interessati a un lavoro più produttivo. Un possibile svantaggio di un approccio alla risoluzione del problema esclusivamente a spese delle riserve interne è che nuove persone con nuove opinioni non arrivano all'organizzazione, il che può portare alla stagnazione.

Un metodo di reclutamento popolare che utilizza riserve interne consiste nell'inviare informazioni sull'apertura del posto vacante con l'invito di lavoratori qualificati. Alcune organizzazioni hanno la pratica di informare tutti i loro dipendenti di eventuali posti vacanti che si aprono, il che dà loro l'opportunità di candidarsi prima che vengano presi in considerazione gli estranei. Un metodo eccellente è anche chiedere ai tuoi dipendenti di consigliare i loro amici o conoscenti per il lavoro.

Durante la fase di reclutamento della gestione della pianificazione, la direzione seleziona i candidati più idonei dal pool creato durante il reclutamento. Nella maggior parte dei casi, la scelta dovrebbe essere la persona con le migliori qualifiche per il lavoro effettivo nella posizione, piuttosto che il candidato che sembra essere il più adatto per la promozione. Una decisione obiettiva sulla scelta, a seconda delle circostanze, può essere basata sull'istruzione del candidato, sul livello delle sue capacità professionali, sull'esperienza lavorativa precedente e sulle qualità personali. Se la posizione è nella categoria in cui la conoscenza tecnica è il fattore determinante (ad esempio, uno scienziato), allora l'istruzione e l'attività scientifica precedente saranno probabilmente più importanti. Per le posizioni dirigenziali, soprattutto di livello superiore, sono di primaria importanza le capacità di instaurare relazioni interregionali, nonché la compatibilità del candidato con i superiori e con i suoi subordinati. La selezione efficace del personale è una forma di controllo preliminare della qualità delle risorse umane.

I tre metodi più utilizzati per raccogliere le informazioni necessarie per le decisioni di selezione sono i test, i colloqui e i centri di valutazione.

Il tipo e la quantità di premi offerti da un'organizzazione sono importanti per valutare la qualità della vita lavorativa. Vari studi mostrano che i premi influenzano le decisioni delle persone di andare al lavoro, l'assenteismo, le decisioni su quanto dovrebbero produrre, quando e se dovrebbero lasciare o meno l'organizzazione. Con un buon lavoro che dia un senso di soddisfazione, l'assenteismo tende a diminuire. Quando il lavoro è spiacevole, l'assenteismo aumenta notevolmente.

Il termine "stipendio" si riferisce al compenso monetario pagato da un'entità a un dipendente per il lavoro svolto. Un'organizzazione non può assumere e trattenere una forza lavoro se non paga una retribuzione a tariffe competitive e non dispone di una tabella retributiva che incoraggi le persone a lavorare in un determinato luogo.

Lo sviluppo della struttura retributiva è responsabilità delle risorse umane o dei dipartimenti delle risorse umane. La struttura salariale di un'organizzazione viene determinata analizzando un'indagine sui livelli salariali, le condizioni del mercato del lavoro e la produttività e la redditività dell'organizzazione. La progettazione di una struttura retributiva per il personale amministrativo e dirigenziale è più difficile, poiché oltre allo stipendio stesso, spesso include vari benefici, schemi di partecipazione agli utili e pagamento in azioni.

Oltre ai salari, l'organizzazione offre ai suoi dipendenti vari vantaggi aggiuntivi. Naturalmente, benefici come ferie pagate, congedo per malattia, assicurazione sanitaria e sulla vita e prestazioni pensionistiche fanno parte di qualsiasi lavoro a tempo pieno. Altri tipi di benefici includono mense e caffetterie sovvenzionate dalle imprese, prestiti a interessi ridotti per educare i figli dei dipendenti, strutture per l'infanzia, programmi sanitari e altro ancora.

Il primo passo per rendere il lavoro del dipendente il più produttivo possibile è l'orientamento professionale e l'adattamento sociale nel team. Se la direzione è interessata al successo di un dipendente in un nuovo posto, deve sempre ricordare che un'organizzazione è un sistema sociale e ogni dipendente è una persona.

In molti libri di testo stranieri sulla gestione, l'"adattamento sociale" è definito "come il processo di conoscenza dei fili del potere, il processo di comprensione delle dottrine adottate nell'organizzazione, il processo di apprendimento e la consapevolezza di ciò che è importante in questa organizzazione o sue suddivisioni”.

Le organizzazioni utilizzano una varietà di modi, sia formali che informali, per portare gli individui nelle loro comunità. Formalmente, durante l'assunzione, l'organizzazione fornisce alla persona informazioni su se stessa in modo che le aspettative del candidato siano realistiche. Questo è solitamente seguito da una formazione in specifiche abilità lavorative e un colloquio su ciò che conta come lavoro efficace.

Nel corso della comunicazione informale, i nuovi dipendenti apprendono le regole non scritte dell'organizzazione, chi ha potere reale, quali sono le reali possibilità di promozione e aumento della retribuzione, quale livello di produttività è considerato sufficiente dai colleghi di lavoro. Le norme, gli atteggiamenti e i valori adottati nei gruppi informali possono funzionare a sostegno o contro gli scopi e gli obiettivi formali dell'organizzazione.

Le organizzazioni hanno una necessità costante di garantire un'elevata produttività dei lavoratori. Molte organizzazioni si preoccupano anche della qualità complessiva della forza lavoro. Un modo per raggiungere questo obiettivo è reclutare e selezionare i nuovi dipendenti più qualificati e capaci. Comunque, questo non è abbastanza. La direzione dovrebbe anche condurre programmi sistematici di istruzione e formazione per i dipendenti per aiutarli a raggiungere il loro pieno potenziale all'interno dell'organizzazione.

La formazione consiste nell'insegnare ai dipendenti le competenze per migliorare la loro produttività. L'obiettivo finale della formazione è fornire alla propria organizzazione un numero sufficiente di persone con le competenze e le capacità necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La formazione è utile e necessaria in tre casi principali. Primo, quando una persona entra nell'organizzazione. In secondo luogo, quando un dipendente viene nominato in una nuova posizione o quando gli viene assegnato un nuovo lavoro. In terzo luogo, quando l'audit stabilisce che la persona non ha determinate competenze per svolgere efficacemente il proprio lavoro.

L'istruzione è un'area vasta e specializzata. I metodi di insegnamento specifici sono numerosi e devono essere adattati alle esigenze della professione e dell'organizzazione. Alcuni requisiti di base per l'efficacia dei programmi di formazione sono i seguenti:

1. Hai bisogno di motivazione per imparare. Le persone devono comprendere gli obiettivi del programma, come la formazione aumenterà la loro produttività e quindi la loro soddisfazione per il loro lavoro.

2. La leadership deve creare un clima favorevole all'apprendimento. Ciò implica incoraggiare gli studenti, la loro partecipazione attiva al processo di apprendimento, il sostegno degli insegnanti, il desiderio di rispondere alle domande.

3. Se le competenze acquisite attraverso la formazione sono complesse, allora il processo di apprendimento dovrebbe essere suddiviso in fasi successive. Il partecipante al programma dovrebbe avere l'opportunità di mettere in pratica le abilità acquisite in ogni fase della formazione e solo allora andare avanti.

4. Gli studenti dovrebbero sentire il feedback in relazione ai risultati di apprendimento, è necessario garantire un rinforzo positivo del materiale passato.

Il prossimo passo dopo che il dipendente si è adattato nel team e ha ricevuto la formazione necessaria per svolgere efficacemente il suo lavoro, sarà determinare il grado della sua efficienza lavorativa. Questo è lo scopo della misurazione della performance, che può essere pensata come un'estensione della funzione di monitoraggio. La valutazione delle prestazioni richiede ai manager di raccogliere informazioni sull'efficacia con cui ciascun dipendente esegue le responsabilità delegate. Comunicando questa informazione ai suoi subordinati, il manager li informa su come stanno facendo il loro lavoro e dà loro l'opportunità di correggere il loro comportamento se non corrisponde a quello accettato. Allo stesso tempo, la valutazione delle prestazioni consente al management di identificare i dipendenti più eccezionali e aumentare effettivamente il livello dei loro risultati, trasferendoli in posizioni più interessanti.

Fondamentalmente, la valutazione delle prestazioni ha tre scopi: amministrativo, informativo e motivazionale.

Funzioni amministrative: promozione, retrocessione, trasferimento, risoluzione del rapporto di lavoro.

Funzioni informative: la valutazione delle prestazioni è necessaria anche per informare le persone sul livello relativo del loro lavoro. Con l'impostazione completa di questo caso, il dipendente scoprirà non solo se lavora abbastanza bene, ma anche qual è esattamente la sua forza o debolezza e in quale direzione può migliorare.

Funzioni motivazionali: la valutazione delle prestazioni lavorative è un mezzo importante per motivare il comportamento delle persone. Identificando i lavoratori forti, la direzione può ricompensarli adeguatamente con gratitudine, stipendio o promozione.

La formazione si riduce allo sviluppo delle competenze e delle capacità di cui i dipendenti hanno bisogno per adempiere efficacemente alle proprie responsabilità lavorative o incarichi di lavoro in futuro. In pratica, i programmi di formazione sistematica vengono spesso utilizzati per preparare i dirigenti alla promozione. Una formazione manageriale di successo, così come l'istruzione in generale, richiede un'attenta analisi e pianificazione.

Attraverso la valutazione delle prestazioni, un'organizzazione deve prima determinare le capacità dei suoi manager. Quindi, sulla base dell'analisi del contenuto del lavoro, la direzione dovrebbe stabilire quali capacità e competenze sono necessarie per svolgere le funzioni in tutte le posizioni di linea e di personale nell'organizzazione. Ciò consente all'organizzazione di scoprire quale dei leader ha le qualifiche più appropriate per determinate posizioni e chi ha bisogno di formazione e riqualificazione.

La formazione alla leadership è principalmente finalizzata a garantire che i manager acquisiscano le competenze e le capacità necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Un'altra considerazione, inscindibile dalla precedente, è la necessità di soddisfare esigenze di livello superiore: crescita professionale, successo, verifica delle proprie forze.

La formazione manageriale può essere svolta attraverso l'organizzazione di lezioni frontali, discussioni in piccoli gruppi, analisi di specifiche situazioni aziendali, lettura di letteratura, business games e formazione basata sui ruoli. Varianti di questi metodi sono corsi e seminari organizzati annualmente sui problemi di gestione. La rotazione del lavoro è un altro metodo ampiamente utilizzato. Spostando un leader di base da un dipartimento all'altro per un periodo che va da tre mesi a un anno, l'organizzazione informa il nuovo leader di molti aspetti dell'attività. Di conseguenza, il manager comprende i diversi problemi dei diversi dipartimenti, comprende la necessità di coordinamento, organizzazione informale e la relazione tra gli obiettivi dei diversi dipartimenti. Tale conoscenza è anche vitale per il successo del lavoro in posizioni più elevate. ma particolarmente utile per i leader ai livelli inferiori della gerarchia di gestione.

In seguito ai programmi di formazione alla leadership nei primi anni '70, molte aziende e società di consulenza hanno sviluppato programmi di gestione della carriera. promozione. I programmi di gestione della carriera aiutano le organizzazioni a sfruttare al meglio le capacità dei propri dipendenti e consentono ai dipendenti stessi di sfruttare al meglio le proprie capacità.

Uno degli ultimi importanti sviluppi nel campo della gestione delle risorse umane nell'impresa è associato alla creazione di programmi e metodi per migliorare la qualità della vita lavorativa.

Un'elevata qualità della vita lavorativa dovrebbe essere caratterizzata da quanto segue:

1. Il lavoro deve essere interessante.

2. I lavoratori dovrebbero ricevere un'equa remunerazione e riconoscimento per il loro lavoro.

3. L'ambiente di lavoro deve essere pulito, con una buona illuminazione a basso rumore e.

4. La supervisione della direzione dovrebbe essere minima, ma effettuata ogni volta che se ne presenta la necessità.

5. I lavoratori dovrebbero essere coinvolti nelle decisioni che riguardano loro e il loro lavoro.

6. Dovrebbe esserci una garanzia di lavoro e lo sviluppo di relazioni amichevoli con i colleghi.

7. Devono essere fornite strutture domestiche e mediche.

I due metodi più utilizzati per riorganizzare il lavoro sono l'ampliamento dell'ambito del lavoro e l'arricchimento del suo contenuto.

La quantità di lavoro è il numero di diverse operazioni eseguite dal lavoratore e la frequenza della loro ripetizione. Il volume si dice stretto se l'operatore esegue solo poche operazioni e le ripete spesso. Il lavoro su una catena di montaggio è un tipico esempio. Il volume di lavoro è chiamato ampio se una persona esegue molte operazioni diverse e le ripete raramente.

La significatività del lavoro è il grado relativo dell'impatto che un lavoratore può avere sul lavoro stesso e sull'ambiente di lavoro. Ciò include fattori come l'indipendenza nella pianificazione e nell'esecuzione del lavoro, la determinazione del ritmo di lavoro e la partecipazione al processo decisionale. L'opera può essere riorganizzata modificandone il volume o il contenuto. Il rafforzamento del lavoro si riferisce al miglioramento di un'organizzazione aumentando le sue dimensioni. L'arricchimento del suo contenuto prevede modifiche aumentando il contenuto.

Migliorare l'organizzazione e le condizioni di lavoro prevede un aumento della soddisfazione interna per il lavoro ampliando la gamma di compiti da risolvere, fornendo maggiore indipendenza, una reazione più forte ai risultati del lavoro o creando condizioni affinché un dipendente possa testare la sua forza. La riorganizzazione delle condizioni di lavoro ha successo, ma è adatta solo a determinate persone e in determinate condizioni. È particolarmente difficile implementarlo in condizioni di tecnologia dura. Una riorganizzazione può non avere successo se la direzione non determina prima se l'organizzazione ha una visione positiva di essa.

Capitolo II: La gestione del personale nel settore dell'ospitalità come base per l'efficace funzionamento dell'impresa.

2.1 Politica del personale e requisiti di base per un manager in una società alberghiera.

L'hotel è la principale impresa del settore dell'ospitalità, il cui scopo è quello di accogliere, fornire svago e ristorazione ai clienti.

Secondo la definizione dell'Organizzazione Mondiale del Turismo, un albergo è una struttura ricettiva collettiva costituita da un certo numero di camere, aventi un'unica gestione e che forniscono determinati servizi, raggruppati in determinate classi e categorie a seconda delle tipologie di servizi forniti, con l'attrezzatura disponibile.

La gestione del personale nelle imprese alberghiere comprende la pianificazione, la ricerca e il reclutamento del personale, lo sviluppo e la fornitura di personale, la gestione dello stesso - dalla registrazione al lavoro fino alla fine dei rapporti derivanti da un contratto di lavoro. Il dipartimento del personale assiste i dirigenti dell'impresa alberghiera nella risoluzione di questi problemi.

Il dipartimento delle risorse umane è un'unità ausiliaria funzionale degli hotel, poiché i suoi dipendenti sono indirettamente coinvolti nella creazione di servizi alberghieri. Di norma, i dipendenti del dipartimento risorse umane fungono da consulenti esperti per i manager di linea quando decidono domande sull'assunzione e il licenziamento, la nomina a una nuova posizione, l'invio a corsi di formazione professionale, l'aumento dei salari, ecc.

Con l'indebolimento del sistema di gestione centralizzato, compaiono fondamentalmente nuovi compiti relativi alla gestione del personale. Risolvere questi problemi richiede abilità e abilità completamente diverse. Pertanto, è apparsa una nuova professione "responsabile del personale", cioè responsabile del personale. I responsabili del personale sono un gruppo indipendente di manager professionisti il ​​cui obiettivo principale è aumentare la produzione, l'efficienza creativa e l'attività del personale, sviluppare e implementare un programma di sviluppo del personale dell'hotel.

I principali compiti dei servizi HR sono:

· Formazione del personale dell'organizzazione (pianificazione, reclutamento e reclutamento, rilascio, analisi del fatturato, ecc.);

· Sviluppo del personale (orientamento e riqualificazione professionale, certificazione e valutazione, organizzazione dell'avanzamento di carriera);

· Miglioramento dell'organizzazione del lavoro e sua stimolazione.

Requisiti per il dirigente.

La valutazione della personalità di un manager da un punto di vista umano universale si basa sul fatto che deve essere una persona molto intelligente e molto colta, un professionista nel suo campo, ecc. proprio profitto (come raccomandano alcune pubblicazioni moderne), ma di come aiutare il cliente dell'hotel, come servirlo culturalmente, poiché l'hotel ci guadagna. Pertanto, il punto di partenza nel considerare i requisiti per un direttore d'albergo è che capisca cosa è esattamente redditizio per l'hotel.

Il manager svolge attività di gestione e risolve i problemi di gestione. Come membro del collettivo di lavoro, ottiene i risultati del lavoro influenzando altri membri del collettivo (esecutori). L'efficacia del lavoro del manager dipende in gran parte dal fatto che i dipendenti subordinati al manager siano pronti a collaborare attivamente con lui. In tal caso, aumenterà significativamente la coesione della squadra.

Non tutti i manager svolgono lo stesso ruolo in un hotel, che è principalmente legato al livello di gestione, ai loro compiti e funzioni.

Della varietà di ruoli svolti dai gestori di hotel, è necessario individuare i principali, quelli che non dipendono dal tipo di hotel e dalle differenze negli ospiti che servono. Questi ruoli principali sono:

1. Preparazione, adozione e attuazione delle decisioni di gestione. Questa è la funzione principale del manager. Essendo dotato di un diritto speciale a prendere decisioni gestionali, il manager in quel momento è anche responsabile delle loro conseguenze.

2. Ruolo informativo. Per prendere una decisione gestionale efficace, è necessario ricevere ed elaborare informazioni attendibili sullo sviluppo del sistema di gestione del complesso alberghiero. Non c'è da stupirsi che dicano: "Chi possiede le informazioni, possiede il mondo". Il risultato del suo lavoro dipende in gran parte dalla completezza delle informazioni che ha il manager, da come può trasmettere in modo chiaro e chiaro le informazioni necessarie agli artisti.

3. Lavorare come leader, formare relazioni all'interno e all'esterno dell'organizzazione, motivare i membri della forza lavoro a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Una leadership efficace implica la capacità di condividere con gli altri la propria visione dei problemi, di motivarli a raggiungere i propri obiettivi, ovvero di gestire insieme le persone e non di gestire le persone.

Poiché sia ​​le persone che le situazioni cambiano costantemente, il manager deve essere sufficientemente flessibile da adattarsi al cambiamento in corso. Comprendere la situazione e saper gestire le risorse umane sono componenti essenziali di una leadership efficace. Tutto ciò indica che il lavoro manageriale è uno di quei tipi di attività umana che richiedono qualità personali specifiche che rendono una determinata persona professionalmente adatta all'attività manageriale.

La moderna teoria e pratica del management nel settore alberghiero impongono al manager i seguenti requisiti:

1. Competenza professionale - basata su conoscenze e abilità. Ciò che è richiesto ai dipendenti, anche il manager deve saperlo fare. Questo significa che dovrebbe essere un esempio sul lavoro.

2. Competenza sociale - presuppone conoscenze nel campo della psicologia manageriale (conoscenza delle persone).La capacità di motivare i dipendenti è un prerequisito per un lavoro di squadra produttivo.

3. Competenza concettuale - indica la capacità di un manager di riconoscere i problemi e risolverli. Pertanto, la competenza concettuale di un manager presuppone un senso sviluppato di ciò che è significativo, la capacità di analizzare, prendere in considerazione tendenze e modelli.

Il principio del lavoro del manager dovrebbe essere il rispetto delle regole dell'etica aziendale, comprese le seguenti regole:

· La massimizzazione del profitto non dovrebbe essere raggiunta a scapito della distruzione dell'ambiente;

· Nella lotta competitiva devono essere utilizzati solo i metodi consentiti, ovvero rispettare le regole del gioco di mercato;

· La distribuzione dei benefici deve essere equa;

· Dare un esempio personale di rispetto etico al lavoro ea casa.

Utilizzando abilmente le informazioni, il tempo e le persone, il gestore assicura i risultati che aumentano la competitività dell'albergo.

2.2 Le principali funzioni di gestione del personale in albergo.

Il manager dovrebbe tenere a mente che il collettivo di lavoro, come unità primaria della società, svolge due funzioni interconnesse: economica e sociale. La funzione economica è che il collettivo svolga attività lavorative congiunte, a seguito delle quali vengono creati valori materiali o spirituali. La funzione sociale è quella di soddisfare i bisogni sociali dei membri del collettivo di lavoro - la capacità di lavorare, ricevere una retribuzione per il lavoro, comunicare, ricevere riconoscimenti, partecipare alla gestione, utilizzare i loro diritti in conformità con la legge (il diritto al lavoro, riposo, assistenza sanitaria, ecc.)).

La formazione di una squadra è un processo complesso: gli interessi e gli obiettivi fondamentali dei suoi membri hanno differenze e contraddizioni (spesso obiettivi e interessi personali sono in conflitto con gli obiettivi dell'organizzazione). A seconda del grado di unità degli obiettivi individuali e degli atteggiamenti di gruppo, si può parlare del grado di collettività o del grado di maturità sociale del collettivo di lavoro. La natura e il contenuto dell'attività di gestione del gestore dipendono dal grado di tale maturità.

Nella sua formazione e sviluppo, il collettivo di lavoro attraversa tre fasi principali.

Nella prima fase, quando il team è appena stato creato, i suoi membri si conoscono. È importante che un manager guardi da vicino le persone e cerchi di identificare i dipendenti più influenti e autorevoli per conquistarli dalla sua parte e collocarli nel posto giusto sul posto di lavoro. In questa fase, il leader agisce come una "forza esterna" in relazione alla squadra. La maggior parte dei requisiti viene da lui e attraverso di lui.

Nella seconda fase, si formano i microgruppi (si creano relazioni informali). Una caratteristica di questa fase è che il leader può gestire la squadra e fare richieste su di essa non solo personalmente, ma anche attraverso leader informali.

Nella terza fase, la coscienza e l'attività dei dipendenti raggiungono un livello elevato: i subordinati comprendono bene il proprio leader e adempiono ai propri doveri senza pressioni amministrative. Una caratteristica di questo periodo è il raggiungimento di una combinazione armoniosa di interessi di gruppo e personali.

Lo sviluppo del team è un processo costante e non si esaurisce con la terza fase. Questo processo continua e si esprime nello sviluppo delle forze creative della squadra, nell'autogoverno, nel rafforzamento del clima socio-psicologico e nel rafforzamento della sfera sociale.

La pianificazione del personale è uno dei compiti della gestione del personale. L'essenza della pianificazione è che l'azienda alberghiera al momento giusto ha a sua disposizione la forza lavoro necessaria corrispondente alle esigenze di qualità e quantità.

La pianificazione del personale prevede le seguenti fasi:

1.rivelare la necessità di personale;

2. ricerca di personale;

3. pianificazione dell'impiego del personale;

4. pianificazione dello sviluppo del personale;

5. pianificazione del rilascio del personale.

La pianificazione del personale non può essere svolta isolatamente, ma deve essere guidata dalle esigenze della società alberghiera in generale e dei reparti speciali in particolare. Quando si calcola la necessità di personale alberghiero, tenere in considerazione:

· Prenotazione disponibile (settimana, mese, anno);

· Durata media del soggiorno;

· Quota di prenotazione a breve termine (in%);

· Determinazione dell'andamento del carico (confronto con l'anno precedente);

· La situazione con il servizio di banchetti e riunioni;

· Eventi speciali (all'interno dell'impresa, città, regione);

· Il possibile impatto delle attività di promozione delle vendite.

Idealmente, la pianificazione avviene in collaborazione con i dipartimenti delle risorse umane e i responsabili dei rispettivi servizi dell'hotel. Per ottenere i risultati attesi nel processo di pianificazione del personale alberghiero, è necessario conoscere:

· Il numero di stanze occupate;

· La durata media del soggiorno degli ospiti;

· Occupazione delle stanze in eccesso rispetto ai posti disponibili;

· Standard alberghieri (ad esempio, quanto tempo impiega una cameriera a pulire una stanza);

· Prestazioni effettive.

Dopo il processo di pianificazione, quando viene calcolato il numero di persone richieste per le posizioni vacanti, inizia il lavoro principale del manager: il reclutamento. L'essenza di questa funzione è attirare lavoratori qualificati idonei, tenendo conto dei requisiti del candidato.

Quando si recluta personale, viene utilizzato il mercato esterno: la ricerca di dipendenti dall'esterno; e interno - attrarre i propri dipendenti, trasferendosi in una posizione più elevata.

Le fonti di informazioni nella selezione includono una domanda di lavoro, una fotografia, una biografia, un questionario personale, un certificato di immatricolazione, un libro di lavoro, raccomandazioni, conversazione con il candidato, lavoro di prova, miele. esame, test psicologici e conclusione grafologica. L'importanza della corretta soluzione al problema della selezione del personale è associata all'alto costo del lavoro, quindi, prima di tutto, è necessario determinare se questa persona è necessaria all'azienda.

Per ricercare efficacemente un candidato per la posizione, viene redatto un elenco di requisiti. Ad esempio, i requisiti per un dipendente del servizio di accoglienza e liquidazione consistono nei seguenti criteri:

· Istruzione educativa o pratica. College o scuola superiore, istruzione superiore completata (industria alberghiera) o istruzione secondaria (scuola alberghiera);

· Età. Media 20 anni;

· Esperienza lavorativa professionale. Lavorare nel servizio di accoglienza e calcolo di un hotel simile, preferibilmente almeno 2 anni di esperienza in hotel di lusso;

· Capacità. Conoscenza obbligatoria di almeno 2 lingue straniere (inglese di base), natura non conflittuale, capacità di fare bella figura;

· Aspetto esteriore. Pulito, non provocatorio e attraente.

Sulla base delle candidature ricevute, è necessario determinare quale candidato è più adatto per questa posizione.

La valutazione del personale è un processo mirato per stabilire la corrispondenza delle qualità aziendali e personali di un individuo ai requisiti della posizione.

I metodi di valutazione del personale possono essere suddivisi in tre gruppi:

1. metodi predittivi - analisi dei dati anagrafici, caratteristiche scritte e orali, opinioni del dirigente e dei colleghi, test psicologici;

2. metodi pratici - verifica dell'idoneità di un dipendente a svolgere compiti ufficiali sulla base del suo lavoro pratico (tecnica dei movimenti di prova);

3. metodi di simulazione - impostazione di un problema specifico che deve essere risolto.

Di conseguenza, viene effettuata una valutazione esperta delle proprietà e delle qualità commerciali di una persona, sulla base della quale viene presa la decisione di assumere o rifiutare i servizi di questo richiedente.

Al momento, grande attenzione è riservata al fattore umano nelle imprese. Abraham Maslow, rappresentante della scuola comportamentale di management, ha individuato cinque livelli principali dei bisogni di un individuo: fisiologico, bisogno di sicurezza, rispetto e riconoscimento, amore e autorealizzazione. Ogni manager deve tenerne conto, poiché un'altra delle sue funzioni è lo sviluppo e la fornitura di personale.

Il compito principale dello sviluppo e della fornitura di personale è adattare il dipendente al settore alberghiero, per ottenere una formazione avanzata.

La fornitura di personale avviene attraverso un'assistenza monetaria e sociale aggiuntiva (fornitura di alloggi, abiti da lavoro, pasti, trasporti ufficiali, ecc.).

Lo sviluppo del personale prevede la formazione e la pianificazione della carriera (corsi di aggiornamento, seminari, ecc.).

Attualmente, l'uso della gestione delle risorse umane sta guadagnando slancio. Il fattore umano ha un enorme impatto sull'efficienza di un'impresa, sulla competitività, sulla promozione del prodotto e sulle vendite. Le organizzazioni dovrebbero tenere conto di tutti gli aspetti che influenzano il lavoro delle persone (cioè il fattore umano), a seguito dei quali il dipendente non vuole perdere questo lavoro e, pertanto, svolgerà le sue funzioni in conformità con i requisiti.

Conclusione

Le imprese vengono create e dopo un po' alcune di esse non resistono alla concorrenza e falliscono. Nel settore alberghiero, la parola "servizio" indica un sistema di misure che forniscono un elevato livello di comfort, soddisfacendo le più diverse esigenze domestiche, economiche e culturali degli ospiti. E ogni anno queste richieste e richieste di servizi aumentano. E maggiore è la cultura e la qualità del servizio agli ospiti, maggiore è l'immagine dell'hotel, più attraente è per i clienti e, cosa non meno importante oggi, maggiore è il successo materiale dell'hotel.

Il personale è un "piccolo mondo" all'interno di un "vasto universo" che deve essere gestito con saggezza per farlo prosperare.

I servizi alberghieri hanno caratteristiche specifiche: non tangibilità e inseparabilità del consumo dalla produzione.

I professionisti dell'ospitalità spesso dicono che l'ospitalità è l'arte delle piccole cose. Altrettanto importante è il lavoro di ogni dipendente in un hotel, ristorante, agenzia di viaggi. La qualità di un singolo servizio - fornitura di cibo - dipende da quanto bene il capocameriere incontrerà l'ospite, il cameriere servirà, il cuoco preparerà i piatti, la qualità della lavastoviglie laverà i piatti, il custode preparerà il sala ristorante per servizio, e l'addetto alla biancheria da tavola. Ci sono dozzine di tali servizi in un hotel multifunzionale e l'ospite è il suo unico consumatore, mentre ogni ospite è un individuo. Per l'amministratore, cameriere, capocameriere, portinaio, portiere, un turista che arriva in albergo la sera può essere un centesimo per turno, ma per un ospite è il primo amministratore, il primo cameriere, ecc.

Il personale dell'impresa che opera nel campo del turismo non ha alcuna possibilità di correggere il matrimonio e, di conseguenza (data l'agguerrita concorrenza nel mercato dei servizi turistici), non c'è possibilità per l'ospite di tornare. Allo stesso tempo, l'ospite, scegliendo un altro luogo di riposo, consiglia al resto di fare lo stesso. La ricerca mostra che le informazioni negative si diffondono molto più velocemente delle informazioni positive.

Dopo aver analizzato tutto quanto sopra, possiamo concludere che la gestione del personale è una delle funzioni più importanti di un manager, per il buon funzionamento di un hotel, è necessario seguire non solo le leggi economiche e politiche, ma anche quelle sociali.

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Considerando il concetto di "gestione", abbiamo incontrato difficoltà inaspettate. A causa dell'origine straniera della parola, il suo significato in russo varia troppo per essere completamente vero. Inoltre, c'è stata un'evoluzione storica della parola. Se all'inizio del XX secolo, quando il termine era appena entrato in uso, e la gestione scientifica muoveva i primi passi, il concetto di "gestione" indicava la totalità dei processi di gestione scientifica della produzione e del personale di produzione, era limitato alla sfera economica dell'attività, ora la gestione è un'arte e scienza di gestione in generale, ha un lato sia scientifico che applicato, pratico. Abbiamo scoperto che l'uso frequente del termine "gestione" nel senso di "controllo" non è corretto, perché entrambi i concetti sono in relazioni generiche tra loro.

introduzione

L'hotel è la principale impresa del settore alberghiero, fornendo accoglienza e servizio ai visitatori; struttura ricettiva collettiva, costituita da un certo numero di camere con un'unica gestione, che fornisce un insieme di servizi e raggruppate in classi e categorie in base ai servizi forniti e alle dotazioni delle camere. La gestione alberghiera come disciplina separata ha iniziato a svilupparsi relativamente di recente: i primi manager con un'istruzione specializzata sono comparsi solo negli anni '20 (prima di allora, tutti i direttori d'albergo erano puri professionisti) e l'introduzione di metodi di gestione moderni è iniziata solo a metà del 20. secolo. Un tempo la gestione dell'ospitalità era così specifica che la teoria della gestione non era applicabile agli hotel. ...

1. Introduzione 3 2. L'essenza della gestione nel complesso alberghiero ………………….… ..4 3. Fondamenti teorici delle funzioni di gestione nel campo dell'ospitalità ………………………… ………………… …………… ..5 4. Fondamenti pratici delle funzioni dirigenziali nel campo dell'ospitalità …………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… tra pochi anni o meno 5 4. Conclusione …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… ” ………………………………………………… ..18 6. Elenco della letteratura utilizzata ……… ............... ......................................19

Bibliografia

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Un estratto dall'opera

1. L'essenza della gestione nel complesso alberghiero La gestione alberghiera come disciplina separata ha iniziato a svilupparsi relativamente di recente: i primi manager con un'istruzione speciale sono apparsi solo negli anni '20 del secolo scorso (prima che tutti i direttori d'albergo fossero pratiche pure), e il l'introduzione di moderni metodi di gestione è iniziata solo a metà del XX secolo. Un tempo la gestione dell'ospitalità era così specifica che la teoria della gestione non era applicabile agli hotel. Lo scopo della gestione di un'azienda alberghiera è trovare modi per migliorare l'efficienza e la qualità della vita alberghiera nelle moderne condizioni di mercato attraverso una gestione professionale. I compiti del management professionale sono i seguenti: 1. È necessario conoscere con chiarezza le principali funzioni ei processi di raccordo della gestione di una società alberghiera; 2. essere in grado di sfruttare al meglio le informazioni disponibili nel processo di assunzione delle decisioni gestionali; 3. padroneggiare le modalità di modellazione e ottimizzazione delle decisioni gestionali; 4. identificare e analizzare i fattori di rischio che accompagnano lo sviluppo e l'adozione delle decisioni gestionali nel processo di gestione di una società alberghiera; 5. prendere decisioni efficaci in situazioni di conflitto; 6. gestire il reclutamento del personale per le imprese ricettive sulla base di moderni metodi di selezione e valutazione del personale; 7. sviluppare e attuare decisioni di gestione basate su approcci psicologici moderni. 2. Fondamenti teorici delle funzioni di gestione nel campo dell'ospitalità La gestione è una gestione aziendale svolta professionalmente nelle condizioni delle relazioni di mercato in qualsiasi area dell'attività economica, volta a realizzare un profitto attraverso l'uso razionale delle risorse. L'industria dell'ospitalità può essere pensata come un sistema pianificato di imprese e imprenditori al servizio dei turisti. Le funzioni di gestione sono un tipo specifico di attività di gestione, che viene svolta con tecniche e metodi speciali, è anche l'adeguata organizzazione del lavoro e il controllo delle attività.

2.2. Funzioni di controllo

La gestione è vista come un processo, una serie di funzioni di gestione continue interconnesse. Ogni funzione di gestione è anche un processo, in quanto consiste in una serie di attività interconnesse. Il processo di gestione di un piccolo hotel è la somma di tutte le funzioni.

Il processo di gestione di un piccolo hotel include quattro funzioni correlate: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo.

Pianificazione

La pianificazione è la funzione principale della gestione dei piccoli alberghi, è un tipo di attività per la formazione di mezzi di influenza che assicurano il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La pianificazione riguarda decisioni importanti che determinano l'ulteriore sviluppo dei piccoli hotel.

L'essenza della pianificazione si manifesta nella concretizzazione degli obiettivi di sviluppo di tutti i piccoli hotel e di ciascuna delle sue divisioni separatamente.

per un periodo determinato: determinazione dei compiti economici, modalità della loro soluzione, tempi e sequenza di attuazione, identificazione delle risorse materiali, lavorative e finanziarie per la risoluzione dei compiti. La pianificazione consente di tenere conto in anticipo dei fattori interni ed esterni che forniscono condizioni favorevoli per il normale funzionamento e sviluppo dei piccoli hotel.

Durante la pianificazione, vengono risolti molti problemi, i cui motivi principali sono:

Caratteristiche di base (i problemi di pianificazione sono scarsamente strutturati e difficili da definire e misurare)

Caratteristiche dello stato finale (la natura dell'impatto su obiettivi e risorse durante la pianificazione non è definita, ma risulterà essere solo in futuro, la presenza di molti obiettivi);

Problemi di alternative (c'è incertezza sulle alternative disponibili, trovarne altre richiede tempo e denaro);

Problemi di strumentazione (selezione di quello ottimale)

Responsabilità (i decisori si assumono la responsabilità, ma altri fanno il piano)

Problema di controllo (durante la compilazione, l'implementazione e la correzione).

v L'attuale tasso di cambiamento e di espansione delle conoscenze è così elevato che la pianificazione strategica è l'unico modo per anticipare formalmente le sfide e le opportunità future. La pianificazione strategica fornisce la base per il processo decisionale, aiuta a ridurre il rischio nel processo decisionale e contribuisce anche alla creazione di un obiettivo comune all'interno dell'hotel stesso.

La pianificazione può essere classificata secondo diversi criteri:

Per grado di copertura (generale e parziale)

prerequisiti per opportunità e direzioni esistenti, operative - l'attuazione di opportunità specifiche)

Per il soggetto (oggetto) della progettazione (target, fondi, potenzialità, attrezzature, materiali, finanza, informazione, azioni);

Per aree di intervento (fornitura di servizi, produzione, marketing, ricerca, finanza);

Per termini (breve termine, medio termine, lungo termine)

Per la flessibilità (rigida e flessibile).

I principi di pianificazione sono:

Completezza (tutto da considerare)

Dettagli (la sua profondità è determinata dallo scopo della pianificazione)

Precisione;

Semplicità e chiarezza;

Continuità;

Elasticità e flessibilità (utilizzo delle riserve pianificate, considerazione di molte possibili alternative, rinvio dei dettagli della pianificazione fino a quando le circostanze non saranno chiarite, più partnership)

Allineamento durante la pianificazione (tenendo conto dei colli di bottiglia)

Redditività.

Quando si valuta l'efficacia in termini di costi della pianificazione, è necessario considerare la sua utilità (che di solito è piuttosto difficile) e il costo della sua attuazione.

L'approccio gestionale alla pianificazione può essere attuato stabilendo criteri e compiti di pianificazione, determinando strumenti di pianificazione, metodi di coordinamento dei piani, indicazioni e metodi di pianificazione.

Dovrebbe essere chiaramente definito:

Oggetto di pianificazione (cosa è pianificato)

Soggetto della pianificazione (chi pianifica)

Periodo di pianificazione (orizzonte) (per quanto tempo)

Strumenti di pianificazione (ad es. software per computer)

Metodologia di pianificazione (come pianificare)

Coordinamento dei piani (cosa, con chi ea quali condizioni).

Tecnica e tipi di pianificazione

Gli esperti distinguono tra:

Pianificazione sequenziale (viene redatto un nuovo piano dopo la scadenza del precedente);

Pianificazione a rotazione (dopo la scadenza di una parte del periodo di validità del piano precedente, viene rivista per il periodo rimanente e ne viene redatto uno nuovo per il periodo successivo alla scadenza dell'intero periodo di validità del precedente, ecc. .);

Pianificazione rigorosa (tutti gli obiettivi e le attività sono specificati)

Pianificazione flessibile (tenendo conto della possibilità di condizioni ambigue e revisione del piano tenendone conto).

Le caratteristiche principali della pianificazione strategica sono:

Lo scopo della pianificazione è garantire l'esistenza a lungo termine e l'adempimento della missione dell'hotel;

V - il portatore dell'idea progettuale - il top management;

Problemi di pianificazione - mancanza di affidabilità e strutturazione;

Orizzonte di pianificazione - durata;

Copertura: ampia gamma di alternative globali.

Naturalmente, importanti questioni di pianificazione sono

promozione e mercati di vendita.

La pianificazione strategica comprende:

Sviluppo della strategia;

Pianificazione strategica del programma di produzione;

- ^ Sviluppo delle capacità di pianificazione.

La pianificazione tattica (orizzonte 1 - 5 anni) viene effettuata sulla base della strategia ed è il fulcro dell'attuazione dei piani strategici. Riguarda, in primo luogo, finanziamenti, investimenti, sistemi di promozione e vendita, approvvigionamento materiale e tecnico, personale.

Le caratteristiche distintive della pianificazione operativa sono:

I portatori delle idee progettuali sono i livelli medio e basso del management;

Il compito progettuale è quello di garantire l'affidabilità e la relativa strutturazione;

Horizon - tempi di pianificazione brevi e medi;

Profondità - dettagli dei piani;

Gamma: una gamma limitata di alternative;

La base è il potenziale creato.

La pianificazione operativa copre le singole parti funzionali dell'hotel.

Obiettivi dei piccoli hotel

Il principale obiettivo generale delle attività dei piccoli hotel - la ragione chiaramente espressa della loro esistenza - è designato come missione degli hotel. Gli obiettivi sono definiti per realizzare questa missione. La missione descrive in dettaglio lo stato dell'hotel e fornisce indicazioni e indicazioni per la definizione di obiettivi e strategie a vari livelli di gestione dell'hotel. Per selezionare la missione appropriata, la direzione dell'hotel deve studiare i propri clienti e quali delle loro esigenze può soddisfare.

Gli obiettivi generali dei piccoli hotel sono formulati e definiti sulla base di una missione condivisa e di valori e obiettivi definiti per il senior management. Questi obiettivi dovrebbero:

1) essere specifico e misurabile;

2) avere uno specifico orizzonte di previsione: a lungo termine (circa 5 anni), a medio termine (da 1 a 5 anni), a breve termine (fino a 1 anno);

3) essere realizzabile;

4) essere efficace (dovrebbe esserci un effetto sinergico, ovvero più obiettivi dei piccoli hotel dovrebbero essere interdipendenti e interconnessi).

Va inoltre notato che gli obiettivi saranno una parte determinante del processo di gestione strategica dell'hotel solo se il top management li formula correttamente, quindi li istituzionalizza efficacemente, li comunica e ne garantisce l'attuazione.

Organizzazione delle attività

L'organizzazione è il processo di creazione di una struttura di piccoli hotel che consente ai dipendenti di lavorare efficacemente per raggiungere un obiettivo specifico.

L'organizzazione come processo è una funzione di coordinamento di molti compiti. Ci sono due aspetti principali del processo organizzativo: dividere l'organizzazione in divisioni in base a obiettivi, strategie e delega di autorità.

La delega di poteri comporta il trasferimento di compiti e poteri a una persona, si assume la responsabilità della loro attuazione. La delega si attua solo in caso di accettazione dell'autorità, e la responsabilità effettiva non può essere delegata. Il manager non può diluire la responsabilità trasferendola a un subordinato. Sebbene la persona incaricata dell'esecuzione di un compito non sia tenuta a svolgerla personalmente, rimane responsabile del corretto svolgimento dell'opera. Se ci si aspetta che una persona si assuma la responsabilità del corretto completamento di un incarico, la direzione dell'hotel deve fornirgli le risorse necessarie. La direzione realizza questo delegando l'autorità insieme ai compiti.

L'autorità è un diritto limitato di utilizzare le risorse di piccoli hotel e dirigere gli sforzi di alcuni dei suoi dipendenti per svolgere determinati compiti.

Sono limitati da piani, procedure, regole e ordini verbali dei superiori, nonché da fattori ambientali (ad esempio leggi) e valori culturali. In alcuni casi, i limiti dell'autorità mutano la loro natura per cui è necessario considerare il rapporto tra livelli di autorità, che si manifesta sotto forma di due tipi generali.

Il numero del personale che riporta direttamente al manager costituisce il suo tasso di controllabilità. L'incapacità di limitare adeguatamente la controllabilità creerà confusione e travolgerà il manager. Il potenziale di confusione sull'autorità può essere mitigato dal principio della gestione individuale: il dipendente dovrebbe ricevere istruzioni dirette da un solo capo e rispondere solo a lui.

Raramente la delega è efficace se la direzione non aderisce al principio di conformità, secondo il quale l'ambito dell'autorità dovrebbe corrispondere alla responsabilità delegata.

Dovrebbe essere scelta una struttura organizzativa che sia coerente con i piani strategici e garantisca un'efficace interazione con l'ambiente, oltre che contribuisca al raggiungimento dell'obiettivo prefissato. La struttura di un'organizzazione non può rimanere invariata a lungo, perché cambia sia il suo ambiente esterno che quello interno. La maggior parte dei piccoli hotel oggi utilizza una struttura di gestione lineare e burocratica. La struttura burocratica tradizionale è un'organizzazione funzionale, quando l'intera struttura è divisa in divisioni, hanno funzioni specializzate.

Poiché le strutture puramente funzionali non sono molto efficienti, alcuni complessi alberghieri sono passati a strutture divisionali. Le strutture divisionali dei piccoli hotel sono focalizzate su diversi tipi di servizi o su diversi gruppi di consumatori. La scelta a favore di una particolare struttura di piccoli alberghi è determinata dall'importanza di questo elemento nei suoi piani strategici.

I vantaggi delle strutture di gestione lineare consistono in una chiara divisione del lavoro, subordinazione gerarchica dei dipendenti e degli organi di governo di un piccolo hotel. Nella crescita professionale basata sulla competenza, oltre che in un ordinato sistema di regole e standard che regolano il funzionamento dell'albergo. Gli svantaggi di queste strutture sono comportamenti rigidi prestabiliti, difficoltà di comunicazione all'interno dell'organizzazione. Questi problemi stanno crescendo rapidamente poiché l'ambiente cambia rapidamente. Alcuni problemi possono essere risolti introducendo strutture organiche o adattative. I principali tipi di strutture adattive sono l'organizzazione del progetto, l'organizzazione a matrice e i conglomerati.

Nella progettazione e nell'organizzazione a matrice, alla struttura permanente dell'organizzazione si sovrappongono strutture target temporanee appositamente create. La sovrapposizione di autorità che si verifica in tal modo a volte porta a lotte di potere, conformità nel processo decisionale di gruppo e spese eccessive.

Motivazione

Durante la pianificazione e l'organizzazione del lavoro, il direttore dell'hotel determina esattamente cosa, quando e come ogni persona o dipartimento dovrebbe comportarsi. Se la scelta di queste decisioni viene presa in modo efficace, il manager ha l'opportunità di attuare le sue decisioni, applicando in pratica i principi di base della motivazione, ovvero incoraggiando se stesso e gli altri a lavorare per raggiungere obiettivi personali o gli obiettivi dell'organizzazione. La stimolazione è una funzione associata al processo di valorizzazione delle attività delle persone e dei collettivi di lavoro, finalizzata ad aumentare l'efficienza dei risultati del lavoro del personale di servizio, è un sistema di misure utilizzate per premiare moralmente e materialmente il personale di servizio, a seconda della qualità e della quantità di lavoro speso.

Controllo

Il controllo è il processo che garantisce il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. È essenziale per rilevare e risolvere i problemi che sorgono prima che diventino troppo seri e può essere utilizzato anche per stimolare prestazioni di successo.

Il processo di controllo consiste nel fissare degli standard, modificare i risultati effettivi raggiunti e apportare adeguamenti nel caso in cui i risultati conseguiti differiscano significativamente dagli standard stabiliti.

La supervisione è una funzione gestionale critica e complessa nei piccoli hotel. Una delle caratteristiche più importanti del controllo, che dovrebbe essere considerata in primo luogo, è che il controllo deve essere completo. Ogni leader, indipendentemente dal suo rango, deve esercitare il controllo come parte integrante delle sue funzioni lavorative, anche se nessuno gli ha specificamente incaricato di farlo.

Il controllo è un elemento fondamentale della gestione di un piccolo albergo. Né la pianificazione, né la creazione di strutture organizzative, né la motivazione possono essere considerate completamente avulse dal controllo. In effetti, tutti sono parti integranti del sistema di controllo generale in questa organizzazione. Esistono tre principali tipologie di controllo: preliminare, in corso e finale. In termini di implementazione, tutti questi tipi di controllo sono simili, poiché hanno lo stesso obiettivo: aiutare a garantire che i risultati effettivi ottenuti siano il più vicino possibile a quelli pianificati. Differiscono solo nel tempo di attuazione.

I controlli preliminari sono generalmente attuati sotto forma di politiche, procedure e regole specifiche. Innanzitutto, si applica in relazione al lavoro, alle risorse materiali e finanziarie. Il controllo corrente viene effettuato quando il lavoro è già in corso e viene solitamente effettuato sotto forma di controllo del lavoro di un subordinato da parte del suo diretto superiore. Il controllo finale viene effettuato dopo che il lavoro è stato completato o è scaduto il tempo assegnato per esso.

Il controllo attuale e finale si basa sul feedback. I sistemi di controllo nelle organizzazioni hanno un ciclo di feedback aperto, poiché la testa, che è un elemento esterno in relazione al sistema, può interferire nel suo lavoro, modificando gli obiettivi del sistema e la natura del suo lavoro.

Queste funzioni della gestione di un piccolo hotel - pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo - hanno due caratteristiche in comune: richiedono tutte un processo decisionale e la comunicazione è necessaria per tutti, lo scambio di informazioni è stabilito per prendere la decisione giusta e la comprensione da parte di tutti i dipendenti. Pertanto, e anche per il fatto che queste due caratteristiche accomunano tutte e quattro le funzioni gestionali, garantendone l'interdipendenza, la comunicazione e il processo decisionale sono spesso chiamati processi di collegamento.

Un requisito fondamentale per prendere una decisione oggettiva efficace, o anche per comprendere la reale portata del problema, è la disponibilità di informazioni adeguate e accurate. L'unico modo per ottenere tali informazioni è attraverso la comunicazione, ad es. il processo di scambio di informazioni, il suo significato semantico tra due o più persone.