Analisi di gestione strategica dell'impresa su un esempio. Analisi della strategia aziendale sull'esempio di Interprof. Fondamenti teorici della gestione strategica

INTRODUZIONE

1. Fondamenti teorici dell'analisi strategica nel sistema di gestione dell'organizzazione

1.2. Metodi di analisi strategica

1.3. La modellazione nel sistema di analisi strategica

2. Ricerca del potenziale strategico di Construction Management LLC

2.1. Attività finanziaria ed economica dell'organizzazione

2.2. Caratteristiche dell'ambiente interno dell'organizzazione

2.3. Caratteristiche dell'ambiente esterno dell'organizzazione

3. Proposte per l'implementazione di STRUMENTI per l'analisi strategica nel sistema di gestione di Construction Management LLC

3.1. Analisi STEP dell'organizzazione

3.2. Analisi SWOT dell'organizzazione

conclusione

Elenco referenze E FONTI

applicazioni

INTRODUZIONE

Le nuove condizioni economiche generate dalle trasformazioni del mercato richiedono un paradigma gestionale adeguato. A seguito della rapida trasformazione dell'economia russa, tutte le funzioni di gestione precedentemente svolte da ministeri e dipartimenti settoriali, comprese le funzioni di gestione strategica, sono state automaticamente trasferite ai capi delle imprese. Né i dirigenti stessi, il cui compito era stato in precedenza solo l'implementazione di funzioni operative per organizzare l'adempimento dei compiti assegnati dall'alto, né l'organizzazione interna delle imprese si sono rivelati pronti a questo.

La principale differenza tra un'economia di mercato è che non lavora su compiti inviati dall'alto, ma sulla domanda dei consumatori e in base all'influenza dell'ambiente esterno e interno sulle attività delle imprese. L'ideologia della gestione strategica differisce in modo significativo dall'ideologia della produzione pianificata. La gestione strategica risolve i problemi più complessi della scelta di tipi di attività promettenti in un contesto di mercato futuro non chiaro dal punto di vista informativo e politiche in relazione a quei tipi di attività che hanno successo oggi, ma che potrebbero perdere le loro priorità in futuro a causa dei cambiamenti nei bisogni sociali e dei consumatori priorità. Questi cambiamenti tendono ad aumentare e negli ultimi anni molte imprese operano di fronte a sorprese strategiche, perdita di controllo sull'ambiente esterno, rallentamento della crescita e risorse limitate.

Il problema individuato non trova adeguata soluzione nella letteratura scientifica. Molti ricercatori si affidano al lavoro di esperti occidentali che non si adattano alle condizioni della Russia, che si sta muovendo a modo suo verso un'economia di mercato. Allo stesso tempo, nelle loro opere, la gestione strategica è caratterizzata da una chiara enfasi sulla gestione operativa e tattica, oppure si tenta di rivelare le singole funzioni della gestione strategica e formare strumenti per la sua attuazione.

Tuttavia, è possibile evitare una gestione non sistematica nell'oggetto della gestione solo sulla base di una combinazione di gestione operativa, tattica e strategica.

Le condizioni attuali in Russia richiedono la considerazione dei problemi di costruzione di una metodologia di gestione d'impresa che consenta, da un lato, di descrivere il funzionamento delle organizzazioni attraverso i processi di gestione strategica; dall'altro, mostrare la natura interna dei meccanismi di gestione strategica e dei fattori che assicurano l'attuazione delle strategie scelte, nell'unità della gestione strategica, tattica e operativa.

La particolarità della gestione strategica è che ha pochissime procedure di routine e molta creatività, ad es. il ruolo dell'arte è molto grande. Pertanto, la teoria della gestione strategica si forma sulla base di una generalizzazione della pratica di risolvere con successo i compiti strategici della gestione di un'azienda e sulla base dell'evidenziazione di schemi e dichiarazioni di gestione individuali che indicano cosa può essere utilizzato per ottenere un risultato di successo . In altre parole, la teoria della gestione strategica afferma che la gestione di un'organizzazione può aiutarla ad avere successo nel mercato. La teoria della gestione strategica non dice "fai in questo modo e avrai successo". Dice che se agisci in un certo modo, puoi avere successo. Almeno prima, questo ha portato al successo dell'azienda. Allo stesso tempo, la teoria della gestione strategica descrive piuttosto ciò che il management non sarà in grado di far fronte ai suoi compiti senza, piuttosto che ciò che garantisce la loro soluzione.

La gestione strategica per molte imprese russe è ancora un fenomeno nuovo, insolito, ma in ascesa. Il fulcro della gestione strategica è il sistema delle strategie di mercato, che comprende una serie di misure organizzative, economiche, legali e del lavoro interconnesse volte a garantire vantaggi di mercato delle entità economiche rispetto ai concorrenti.

La scelta e l'attuazione di un sistema razionale di strategie di mercato che assicuri il raggiungimento degli obiettivi principali dell'impresa è un elemento chiave nelle attività del top management per garantire la sostenibilità economica e la competitività dell'impresa.

Il grado di sviluppo dell'argomento. Le opere di noti scienziati stranieri I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes e altri, nonché i ricercatori russi L.I. Abalkina, AI Anchishkina, MI Kruglova, NF Permicheva, SS Shatalina e altri.

Nei loro lavori vengono presi in considerazione i concetti delle varie strategie, le funzioni di gestione strategica e la scelta delle strategie competitive. Tuttavia, problemi come lo sviluppo e la modellizzazione dei meccanismi per la scelta delle strategie e la loro attuazione non vengono toccati e, se toccati, indirettamente in connessione con la ricerca degli autori di altri aspetti della gestione strategica.

Di recente, molta attenzione è stata prestata ai problemi della pianificazione a lungo termine e della gestione delle imprese negli sviluppi scientifici di B.A. Anikina, MI Bukhalkova, VA Vinokurova, OS Vikhansky, IB Gurkova, GB Kleiner, E.S. Milner, MM Maksimtsova, EA Utkin.

Tuttavia, nella maggior parte di questi lavori, l'enfasi principale nello studio del sistema di gestione dell'impresa è posta sulla gestione operativa e corrente e sulle specifiche del loro utilizzo a livello micro.

L'oggetto dello studio è l'impresa Construction Management LLC.

L'argomento dello studio è l'analisi strategica dell'impresa sull'esempio di "Construction Management" LLC.

Lo scopo dello studio è considerare i concetti e le caratteristiche di base della gestione strategica, nonché condurre un'analisi strategica di un'impresa utilizzando l'esempio di Construction Management LLC.

Compiti risolti in corso d'opera:

Determinare i fondamenti teorici della gestione strategica;

Analizzare le fasi della gestione strategica;

Rivela l'essenza della pianificazione strategica;

Analizzare la pianificazione strategica presso l'impresa "Construction Management" LLC;

Suggerisci modi per migliorare la gestione strategica sull'esempio di "Construction Management" LLC.

La struttura del lavoro: introduzione, parte principale - tre capitoli, conclusione, elenco di riferimenti e applicazioni.

Per scrivere il lavoro è stata utilizzata una letteratura speciale sull'organizzazione e la gestione di un'impresa, pianificazione e gestione strategica, economia: libri di testo, sussidi didattici, informazioni di riferimento.

Fondamenti teorici dell'analisi strategica nel sistema di gestione dell'organizzazione

1.1 L'essenza dei concetti di base dell'analisi strategica

Il concetto di "strategia" è entrato in campo gestionale negli anni '50, quando il problema di rispondere ai cambiamenti imprevisti dell'ambiente esterno ha assunto grande importanza. All'inizio, il significato di questo concetto non era chiaro. I dizionari non hanno aiutato. seguendo l'uso militare, definivano ancora la strategia come "la scienza e l'arte di schierare truppe per il combattimento".

Attualmente, ci sono molte definizioni di strategie. Secondo VD Markova e SA Kuznetsova, una "strategia" è un programma generale di azioni che identifica le priorità dei problemi e delle risorse per raggiungere l'obiettivo principale. Formula gli obiettivi principali e le principali modalità per raggiungerli in modo tale che l'azienda riceva un'unica direzione di movimento.

Ci sono diverse caratteristiche distintive delle strategie:

1. Il processo di sviluppo di una strategia non si esaurisce con un'azione immediata.

2. La strategia formulata dovrebbe essere utilizzata per sviluppare progetti strategici utilizzando il metodo di ricerca.

3. La necessità di una strategia scompare non appena il vero corso di sviluppo porterà l'organizzazione agli eventi desiderati.

4. Nel corso della formulazione di una strategia, è impossibile prevedere tutte le possibilità, quindi è necessario utilizzare informazioni altamente generalizzate e incomplete su varie alternative.

5. Man mano che il processo di ricerca scopre alternative specifiche, emergono informazioni più accurate.

In altre parole, la strategia è un concetto elusivo e alquanto astratto. Pertanto, il concetto di "strategia" dovrebbe essere sostituito dal concetto sistemico di "gestione strategica".

La gestione strategica è il processo di presa e attuazione di decisioni strategiche, il cui nesso centrale è una scelta strategica basata sul confronto del potenziale delle risorse proprie dell'impresa con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno in cui opera.

Il termine "gestione strategica" è stato introdotto in uso a cavallo degli anni '60-'70. al fine di indicare la differenza tra la gestione attuale al livello produttivo e la gestione al livello più alto. La necessità di correggere questa differenza è stata causata principalmente dai cambiamenti nelle condizioni aziendali.

Possiamo indicare diverse definizioni costruttive che sono state proposte da autorevoli sviluppatori della teoria della gestione strategica. Schendel e Hatten lo consideravano come "il processo di definizione e connessione di un'organizzazione con il suo ambiente, consistente nell'attuazione di obiettivi selezionati e nel tentativo di raggiungere un desiderato stato di relazione con l'ambiente attraverso l'allocazione delle risorse, consentendo all'organizzazione e le sue unità per operare in modo efficace ed efficiente."

1. Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione ................................................ ....... ...................3

1.1. Analisi dell'ambiente generale ................................................ ..................................................3

1.2. Analisi dell'ambiente circostante ............................................... .................................................4

1.2.1. Analisi del settore e analisi della concorrenza ................................................ ................. .....4

1.2.2. Analisi dei referenti e delle organizzazioni ................................................ ... ........dieci

1.2.3. I principali segmenti strategici dell'organizzazione ................................................ ...15

2. Analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione ................................................ .......................23

2.1. Analisi funzionale ................................................ ..................................................23

2.2. Analisi del valore ................................................ ..................................................25

2.3. Punti chiave, vantaggi competitivi e capacità chiave del potenziale dell'organizzazione ...................................... .............................................................28

3. Formulazione dei problemi ................................................. .................................................. ......32

4. Sviluppo della missione e degli obiettivi dell'organizzazione ............................. ........ .............45

5. Formulazione di alternative strategiche e loro valutazione ................................................ ....54

6. Attuazione della strategia ................................................ ........ ................................................64

7. Controllo strategico ................................................ .............................................71

Bibliografia ............................................... . ................................................73

1. Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione

1.1. Analisi dell'ambiente generale

JSC "Rostec" (filiale di Ulyanovsk).

Indirizzo: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Attività:

Fornitura e realizzazione:

Forniture,

Computer e accessori,

attrezzatura da ufficio,

Accessori per computer.

Apparecchiature di rete, centralini telefonici automatici per pass ufficio.

Riparazione e assistenza:

fotocopiatrici,

stampanti,

computer,

Monitor e apparecchiature elettriche.

Rifornimento di tutti i tipi di cartucce.

Installazione, configurazione, manutenzione:

reti di computer,

Centrali telefoniche d'ufficio

Materiale elettrico.

JSC "Rostec" è il rivenditore ufficiale delle società "MV" (attrezzature per ufficio) e "Print Rite".

Offerta commerciale:

Offriamo apparecchiature per ufficio, computer, accessori e materiali di consumo di aziende come INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Riparazione e manutenzione di apparecchiature per ufficio e apparecchiature elettriche, garantiamo la qualità dei nostri servizi. Durante il lavoro utilizziamo solo materiali e ricambi di alta qualità. Invitiamo coloro che desiderano risparmiare sulla manutenzione delle apparecchiature per ufficio e delle apparecchiature elettriche senza perdere qualità.

È stata aperta una nuova direzione per la manutenzione delle apparecchiature elettriche.

Dal 2007, nell'ambito della riforma dell'edilizia abitativa e dei servizi comunali, viene affittata un'officina elettrica. I compiti principali del servizio energetico dell'impresa "Consumabili" sono i seguenti:

Garantire una fornitura affidabile, ininterrotta e sicura di tutti i tipi di energia.

Riparazione di apparecchiature elettriche e funzionamento corrente.

Produzione di pezzi di ricambio.

Ammodernamento delle apparecchiature elettriche.

Lavori relativi all'attuazione di misure di risparmio energetico

Prestare servizi alla popolazione nel quadro della riforma degli alloggi e dei servizi comunali.

1.2. Analisi dell'ambiente circostante

1.2.1. Analisi del settore e della concorrenza

Lo studio dell'ambiente circostante viene effettuato attraverso l'analisi di concorrenti, consumatori, fornitori, sindacati e destinatari (banche, assicurazioni) che hanno contatti commerciali diretti con l'azienda. Infatti, questa sezione esamina le tendenze del settore in cui opera l'impresa in questione.

Per l'analisi viene utilizzato il modello delle cinque forze di Porter.

Punto di forza 1: Produttori di prodotti simili (concorrenza intra-settoriale)

OJSC Rostec è sul mercato da 10 anni. Le principali attività dell'azienda comprendono la produzione e fornitura di software su licenza, installazione di reti informatiche:

1) Vendita e ammodernamento di computer;

2) Riparazione e manutenzione di apparecchiature informatiche e per ufficio;

3) BEST software (contabilità, economia, magazzino, commercio, impresa), fornitura di servizi di consulenza e ingegneria. Negli anni della sua esistenza sul mercato, l'azienda è diventata leader nel suo settore, collaborando con numerosi partner sia in Russia che nel vicino e lontano estero, sebbene il mercato russo sia ancora il principale per l'azienda.

Attualmente, ci sono aziende che competono con un'azienda in un'attività simile. Questi includono:

1. Computer IVVS. Supermercato informatico.

Indirizzo: Ulyanovsk, L. Tolstoj, 54

Attività: computer e componenti, automazione complessa delle imprese, modernizzazione e riparazione, 1C, contabilità INFIN, manutenzione delle imprese.

Offerta commerciale:

Leader di prestito;

Quasi TUTTO è disponibile;

Computer a credito per 1 ora;

DVD acustica;

Pentium IV da 8690 rubli.

Attività: vendita di computer, componenti e attrezzature per ufficio, manutenzione e riparazione, installazione e installazione di reti informatiche, materiali di consumo, mobili informatici.

Offerta commerciale:

Sconti per clienti aziendali;

I Quaderni;

computer;

monitor;

hardware di rete;

Stampanti, scanner;

Gruppi di continuità.

3. Società commerciale CJSC "Elkom" (filiale di Zavolzhsky)

Indirizzo: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Attività: personal computer, componenti, fotocopiatrici, computer e mobili per ufficio, materiali di consumo, manutenzione, riparazione di computer, fotocopiatrici, attrezzature per ufficio, vendita e noleggio di cartelloni pubblicitari.

Offerta commerciale:

I Quaderni;

Computer personale;

monitor;

Stampanti, scanner;

Parti del computer;

Attrezzatura da ufficio;

Mobili per ufficio.

4. Alfa LLC

Indirizzo: 432072, Ulyanovsk, viale Leninsky Komsomol, 24.

Attività: vendita di computer, componenti, apparecchiature per ufficio, riparazione e manutenzione di computer, componenti, apparecchiature per ufficio, monitor, telefoni cellulari e radio, installazione e configurazione di reti locali e radiofoniche, provider Internet, telefonia IP.

Offerta commerciale:

Riparazione di qualsiasi attrezzatura d'ufficio complessa con alta qualità e in tempi brevi;

Riparazione di qualsiasi disco rigido fino a 120 GB;

Riparazione di eventuali monitor;

Recupero di informazioni perse di qualsiasi complessità;

Consulenze di esperti con partenza sulla casa, in ufficio;

Conclusione di contratti per la manutenzione di apparecchiature per ufficio con persone giuridiche.

5. Technomaster LLC

Indirizzo: Ulyanovsk, Marata, 8.

Attività: vendita e assistenza di attrezzature per ufficio:

computer;

Accessori;

fotocopiatrici;

stampanti;

Telefoni, fax, centralini telefonici automatici;

FOTOCAMERE DIGITALI.

carta e pellicola per ufficio;

Forniture.

Offerta commerciale:

Vendita di attrezzature per ufficio:

Computer basati su processori Intel e AMD;

Accessori;

fotocopiatrici Canon;

stampanti Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoni, fax Panasonic, LG;

FOTOCAMERE DIGITALI.

Vendita di carta da giornale e da ufficio.

Vendita di nastro assegni per registratori di cassa.

Servizio di manutenzione di fotocopiatrici.

Rifornimento di fotocopiatrici e stampanti.

Rispetto ai suoi concorrenti, JSC Rostec presenta i seguenti vantaggi:

L'impresa collabora con oltre 150 produttori in Russia, paesi della CSI, il che le consente di avere la più ampia gamma di prodotti rispetto ad altre società operanti in questo settore;

I servizi di consulenza e ingegneria forniti dagli specialisti dell'azienda consentono ai clienti di risparmiare tempo nella conoscenza delle caratteristiche del funzionamento dei prodotti forniti, nella sostituzione di parti delle apparecchiature utilizzate, ecc.;

Il servizio di garanzia implica la riparazione o la sostituzione gratuita dei pezzi di ricambio durante l'intero periodo di garanzia, cosa praticamente non praticata dai concorrenti;

Sistema di pagamento flessibile;

Consegna dei prodotti al consumatore con qualsiasi mezzo di trasporto su richiesta del cliente;

Esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazione di computer, nonché di apparecchiature per ufficio;

A causa dei costi generali relativamente bassi, le capacità della produzione propria di Rostec JSC creano la possibilità di produrre pezzi di ricambio a un costo inferiore del 20 - 40%;

L'esperienza nel mercato russo, l'esecuzione del lavoro e la fornitura di servizi ai massimi livelli hanno assicurato la reputazione dell'azienda come partner affidabile e uno dei maggiori fornitori di pezzi di ricambio per apparecchiature informatiche.

Per quanto riguarda la riparazione di computer e apparecchiature per ufficio, in questo settore, nonostante tutti i vantaggi di Rostec OJSC, ci sono importanti concorrenti con cui l'azienda deve combattere. E non tutti i metodi di lotta sono aggressivi. Analizziamo le posizioni competitive di JSC "Rostec" tra le imprese di riparazione di computer a Ulyanovsk.

L'analisi, basata sullo studio di 4 parametri (il volume dei servizi resi, il volume delle risorse consumate, il numero del personale e il costo delle immobilizzazioni) ha dato i seguenti risultati:

Tabella 1

Analisi delle posizioni competitive di JSC "Rostec" nel 2006 tra le imprese di riparazione di computer a Ulyanovsk.

Va notato che nel caso generale, il migliore non è sempre il massimo, ma nel sistema di indicatori applicato, tutti dovrebbero sforzarsi di massimizzare.

I risultati del calcolo mostrano che non esiste un leader assoluto tra le imprese che abbia il valore massimo dell'indice di competitività per tutti i parametri (la somma dei parametri normalizzati è 4). Pertanto, al momento, il compito principale è la ricerca di mercato del mercato dei prodotti per la riparazione, che consente di determinare le tendenze nei cambiamenti di parametri specifici dell'ambiente esterno e interno.

Per quanto riguarda la stessa OJSC Rostec, nonostante l'azienda abbia accumulato un'esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazioni di computer, nonché nella riparazione di apparecchiature per ufficio, se questa linea di attività viene considerata separatamente, l'azienda occupa una posizione piuttosto bassa. Inoltre, la riparazione per Rostec OJSC funge principalmente da uno dei servizi forniti alle imprese-consumatori dei prodotti dell'azienda.

Pertanto, nell'identificare i concorrenti, occorre prestare la massima attenzione alle aziende, nonché a OJSC Rostec, specializzata nella fornitura di una gamma di servizi per il materiale rotabile, comprese le riparazioni. Qui possiamo individuare i concorrenti più pericolosi (vedi tabella 1). Tra queste imprese, OJSC Rostec è il leader. In relazione a questi, i vantaggi competitivi di OJSC Rostec sono l'esperienza unica nominata nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazioni di computer, nonché la riparazione di apparecchiature per ufficio e l'elevata professionalità degli addetti alle riparazioni.

JSC Rostec è un'organizzazione specializzata che fornisce forniture complete di pezzi di ricambio per computer come TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) e altre modifiche, come D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12 e altre apparecchiature informatiche. L'azienda collabora con oltre 150 produttori di questi prodotti in tutta la Russia ed è il rappresentante ufficiale (rivenditore) di una parte significativa di queste imprese. L'azienda ha partnership a lungo termine con la maggior parte di queste imprese.

1.2.2. Analisi dei referenti e delle organizzazioni

Da un lato, tutto ciò suggerisce che non ci sono minacce straordinarie da parte dei fornitori di prodotti all'impresa. Avendo OJSC Rostec come rivenditore ufficiale, le imprese manifatturiere sono esse stesse interessate a una cooperazione reciprocamente vantaggiosa: il tasso di vendita dei prodotti di JSC Rostec è in costante crescita e nella maggior parte dei casi determina il tasso di vendita dei loro prodotti da parte delle aziende manifatturiere.

Poiché l'azienda ha un gran numero di fornitori, c'è concorrenza tra di loro, quindi non è prevista alcuna minaccia da parte loro, al contrario, l'azienda ha l'opportunità di ricevere prodotti di alta qualità che soddisfano le esigenze dei clienti.

D'altra parte, la preoccupazione può essere causata dal fatto che l'offerta dei prodotti non è sempre stabile, lo stesso vale per i prezzi dei fornitori. Inoltre, la maggior parte dei fornitori si trova nei paesi vicini, il che rende difficili le consegne.

Attualmente la scelta di un fornitore avviene senza giustificazione economica e matematica. Per il calcolo è stato scelto un modello economico-matematico multifattoriale, mostrato in Figura 1.

Fig. 1. – Modello di selezione del fornitore

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al rapporto "prezzo/qualità" o

costo/qualità. La funzione di destinazione è simile a:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

dov 'è; A; Q; N; U - fattori che influenzano la decisione:

S - l'importo totale dei costi stimati dal cliente per l'acquisto e la consegna;

K - la qualità dei prodotti forniti;

Q - valutazione del rapporto “prezzo/qualità” dei prodotti;

N - affidabilità del fornitore;

U - stabilità finanziaria dell'impresa.

Analizziamo i fornitori di sette imprese:

P1 - "Kalitsino", Mosca;

P2 - Regione di Leningrado "Vikselen";

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Regione Penza;

P5 - OJSC "Bryansksbyt";

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tavolo 2.

L'importo dei costi per l'acquisto dei prodotti

I dati in Tabella 2 non includono il costo di consegna del prodotto. L'importo dei costi di trasporto, carico e scarico viene calcolato in base alla distanza di trasporto, al costo della benzina, al numero di consegne, al consumo di benzina per 1 km. (vedi tabella 3).

Tabella 3

Distanza di trasporto (km.)

Tabella 4

L'importo dei costi per l'acquisto e la consegna dei prodotti

Tabella 5

Affidabilità del fornitore

Un'analisi dei fornitori di materie prime, materiali e strumenti direttamente per il processo produttivo suggerisce quanto segue. OJSC Rostec ha un'ampia rete di fornitori, che comprende organizzazioni famose come Kalitsino a Mosca, Vikselen nella regione di Leningrado, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, ecc. Questi fornitori sono apparsi nel settore e sono riusciti a stabilirsi come partner affidabili. Inoltre, in caso di problemi con uno di essi, le imprese possono facilmente compensare ciò attraverso la cooperazione con altri.

I principali acquirenti regolari dei prodotti Rostec sono il Dipartimento per l'esecuzione delle punizioni (UIN - 38%), le organizzazioni di bilancio (31%) e OOO, IChP, PBOYuL dei distretti di Zasviyazhsky e Zheleznodorozhny. In base ai contratti conclusi per la fornitura di prodotti, il pagamento viene effettuato entro 10 giorni lavorativi dalla data di spedizione della merce dal magazzino dell'impresa, ma gli acquirenti non rispettano i termini del contratto e ritardano i pagamenti.

Tabella 6

Analisi dell'acquirente

Poiché queste organizzazioni sono clienti abituali, ma i crediti sono aumentati del 66,6% rispetto all'inizio dell'anno, suggerisco che nel contratto di fornitura dei prodotti, invece di "il pagamento viene effettuato entro 10 - e giorni lavorativi bancari dalla data di spedizione della merce dal magazzino del fornitore" da modificare in "il pagamento anticipato viene effettuato nella misura del 30% entro 2 giorni lavorativi dalla data di fatturazione da parte del Fornitore, il restante 70% entro 5 giorni lavorativi dalla la data di ricevimento della merce dal magazzino del fornitore”. Se l'acquirente effettua un pagamento anticipato del 50% o del 100%, gli viene inoltre concesso uno sconto del 5%.

I principali consumatori dei prodotti dell'azienda sono imprese in tutta la Russia che dispongono di apparecchiature informatiche: dai grandi impianti metallurgici e chimici ai panifici, ecc. I consumatori hanno un atteggiamento positivo nei confronti dei prodotti dell'azienda, lo preferiscono per la qualità, la possibilità di acquisti complessi, l'alto livello dei servizi di consulenza e ingegneria.

1.2.3. Segmenti strategici chiave dell'organizzazione

Attualmente, la base di computer delle imprese è piuttosto logora e il tasso di invecchiamento è in costante aumento. Nei prossimi 3-4 anni non è prevista una brusca transizione verso modelli qualitativamente nuovi, non vi è alcun aggiornamento della base esistente. Pertanto, la dipendenza delle imprese che utilizzano i servizi di Rostec OJSC dall'azienda in questione aumenterà sempre di più e aumenterà la necessità di effettuare acquisti complessi di pezzi di ricambio, nonché di riparare computer e apparecchiature correlate.

Le minacce possono sorgere a causa del fatto che molti clienti preferiscono avere un fornitore a distanza ravvicinata. Inoltre, i prezzi dei prodotti venduti da Rostec OJSC sono piuttosto alti, mentre il consumatore preferisce prodotti più economici.

La minaccia potrebbe risiedere anche nella precaria situazione finanziaria dei clienti, che potrebbero semplicemente ignorare la necessità di acquistare pezzi di ricambio e riparare la propria base.

La fornitura di componenti e pezzi di ricambio per apparecchiature informatiche richiede o stretti contatti con i produttori di tali prodotti o la presenza di una propria base produttiva. Tuttavia, entrambe le condizioni sono piuttosto difficili per i nuovi arrivati ​​nel settore.

La padronanza del processo produttivo richiede seri investimenti di capitale, conoscenza della tecnologia, esigenze del mercato, ecc. I costi di tutto questo sono molto alti, il loro periodo di ammortamento è abbastanza significativo. Da questo punto di vista, l'ingresso nel mercato di imprese che già producono prodotti tecnologicamente simili, o il cui processo tecnologico può essere facilmente riorganizzato per produrre i prodotti necessari, può essere considerato una minaccia. Tuttavia, questa minaccia è piccola a causa del fatto che le grandi imprese raramente si riorganizzano per produrre altri prodotti e, per competere con Rostec OJSC, sono necessari i volumi delle grandi imprese e, per garantire forniture integrate, il processo di produzione deve essere sufficientemente diversificato.

Per quanto riguarda i contatti con i produttori, per ottenere la loro fiducia è necessaria una notevole esperienza, alti tassi di vendita e la previsione di condizioni favorevoli per la cooperazione. Tutto questo è molto difficile da ottenere immediatamente per i nuovi arrivati ​​nel settore. Inoltre, i prodotti, i servizi ei servizi offerti da OJSC Rostec si sono guadagnati la fiducia dei clienti. Ecco perché è difficile per l'acquirente passare ai prodotti di altre aziende.

La probabilità che un consumatore passi da un prodotto offerto da JSC Rostec a un prodotto con uno scopo funzionale simile è zero, perché i prodotti forniti sono standardizzati e non possono essere sostituiti da altri.

Tabella 7

Analisi qualitativa dei fattori ambientali di impatto diretto

Tabella 8

Valutazione quantitativa dei fattori ambientali di impatto diretto

Pertanto, l'ambiente esterno di impatto diretto è abbastanza favorevole.

Ambiente esterno di impatto indiretto

L'analisi dell'ambiente esterno di impatto indiretto viene effettuata utilizzando l'analisi PESTE

Tabella 9

Analisi qualitativa PESTE

Tabella 10

Analisi quantitativa PESTE:

1. L'analisi dei fattori PESTE permette di concludere che, in generale, l'influenza dei fattori ambientali di impatto indiretto è generalmente abbastanza favorevole.

2. I fattori economici rappresentano la maggiore minaccia per JSC Rostec. È per superare la minaccia dei fattori economici che l'impresa dovrebbe dirigere i suoi punti di forza.

3. I fattori tecnologici, politici e sociali danno all'impresa opportunità moderate che è in grado di realizzare se indirizza correttamente su di essa i propri punti di forza, e anche se riesce a sfruttare tali opportunità per rafforzare le proprie debolezze.

Riassumiamo i risultati ottenuti durante l'analisi dell'ambiente esterno e li riassumiamo nella Tabella 11.

Tabella 11

Matrice del profilo ambientale

Tenendo conto dei fattori dell'ambiente esterno di impatto diretto, si può anche concludere che l'ambiente esterno dell'organizzazione è piuttosto favorevole.

Un'analisi dell'ambiente esterno dell'impresa Rostec ha mostrato che i fattori economici rappresentano la maggiore minaccia per l'azienda. Le aziende dovrebbero prima di tutto utilizzare i propri punti di forza in relazione a questi fattori, che dovrebbero aiutare a superare le minacce esistenti.

L'influenza più favorevole sull'organizzazione proviene da acquirenti e fornitori dai quali non ci sono minacce significative. Lo stesso si può dire dei fattori politici, sociali e tecnologici dell'ambiente esterno. Quindi, sono proprio queste opportunità, e, soprattutto, da parte di acquirenti e fornitori, che l'impresa dovrebbe sfruttare per superare le proprie debolezze.

2. Analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione

2.1. analisi funzionale

OJSC Rostec collabora con oltre 150 produttori in Russia e nei paesi della CSI, il che le consente di avere la più ampia gamma di prodotti rispetto ad altre aziende che operano in questo settore.

La consegna complessa consente al cliente di risparmiare notevolmente tempo nella ricerca dei pezzi di ricambio di cui ha bisogno ed è anche molto conveniente.

I servizi di consulenza e ingegneria forniti dagli specialisti dell'azienda consentono ai clienti di risparmiare tempo per familiarizzare con le caratteristiche del funzionamento dei prodotti forniti, sostituire parti delle apparecchiature utilizzate, ecc.

Il servizio di garanzia implica la riparazione o la sostituzione gratuita dei pezzi di ricambio durante l'intero periodo di garanzia, cosa che praticamente non è praticata dai concorrenti.

Il sistema di pagamento flessibile consente al cliente di scegliere la forma di pagamento. La società sta valutando eventuali proposte.

La consegna dei prodotti al consumatore viene effettuata con qualsiasi tipo di trasporto su richiesta del cliente.

A partire dalla fine del 2006, la posizione finanziaria della società è instabile. Il livello di liquidità e solvibilità è basso e prevalgono tendenze alla loro riduzione. L'analisi degli indicatori di merito creditizio indica un deterioramento della stabilità finanziaria dell'impresa nell'ottica di lungo termine e un aumento del rischio di erogazione di prestiti all'impresa. La struttura dell'equilibrio dovrebbe essere riconosciuta come armonica. Nel 2006 in esso si sono verificati cambiamenti negativi: il volume del capitale proprio è diminuito, i debiti e l'importo delle riserve sono aumentati.

L'impresa è caratterizzata da alti tassi di rotazione dei fondi negli insediamenti e un basso valore di rotazione dei debiti e delle scorte. L'azienda è caratterizzata da un livello di redditività abbastanza elevato. Tuttavia, nel 2006 si è registrato un calo significativo di tutti gli indicatori di redditività.

Il capo dell'impresa, così come i capi di tutti i dipartimenti, hanno un'istruzione superiore. L'alto livello di istruzione dell'alta dirigenza garantisce l'elevata professionalità e competenza dei dirigenti in tutte le questioni relative alle attività di JSC Rostec.

Il Direttore Generale dell'azienda è stato a capo dell'impresa sin dal suo inizio e ha una vasta esperienza nel campo della gestione. Va notato che è stata la personalità del leader a svolgere il ruolo più importante nel successo dell'azienda. Quando l'azienda Rostec è stata aperta nel 1993, aveva già esperienza di lavoro in grandi aziende di computer. Alla BMZ, il futuro direttore generale era a capo del dipartimento di cooperazione e poi del commercio.

Quanto ai quadri, ognuno di loro ha almeno 5-10 anni di esperienza nel settore a lui affidato.

Anche i manager di livello inferiore hanno un'esperienza lavorativa sufficiente per svolgere la gestione operativa - circa 2-3 anni.

JSC Rostec ha 5 livelli di gestione. Per questo motivo, la maggior parte delle decisioni vengono prese ai livelli più alti della gerarchia. Questi includono decisioni sulla direzione dell'impresa, prestiti, investimenti, ecc. Allo stesso tempo, viene effettuato un controllo rigoroso sulla loro attuazione.

Il direttore commerciale sovrintende alle attività dell'impresa relative alla conclusione di contratti con fornitori e acquirenti di prodotti, nonché all'esecuzione degli ordini dei clienti. Il capo ingegnere si occupa delle questioni relative alla propria produzione presso l'impresa. Il direttore di Remtrans gestisce le attività della società relative alla fornitura di servizi di riparazione. Il direttore di "LDS-Trade" gestisce l'attività economica estera della società. Tutti riferiscono al CEO.

A sua volta, il CEO è responsabile della pianificazione a lungo termine, dello sviluppo della politica aziendale ed è anche responsabile del coordinamento e del controllo delle attività di tutte le divisioni che fanno parte di Rostec OJSC.

Ai livelli inferiori della gerarchia vengono prese decisioni che riguardano direttamente solo la competenza di un dipendente funzionale.

2.2. Analisi del valore

Oggi l'organico dell'azienda è di circa 250 persone.

Età media e istruzione:

1) reparto forniture: 25-30 anni, superiore;

2) vendite: 23-28 anni, superiore;

3) contabilità: 30 anni, superiore;

4) apparato gestionale: 38-40 anni, superiore;

5) produzione e riparazione: 35-40 anni, tecnico secondario, superiore.

Il personale dell'azienda è piuttosto giovane. C'è un'opinione tra i dipendenti secondo cui ottenere un lavoro in JSC Rostec è solo metà della battaglia: l'importante è rimanere in azienda, perché i dipendenti qui sono tenuti a dedicare piena dedizione. Molti dei dipendenti hanno due studi superiori, ma continuano a studiare: padroneggiano la gestione moderna, il marketing e altre materie dell'economia di mercato a Bryansk e nelle università metropolitane.

La base del sistema di motivazione in azienda è il pagamento dei bonus. Ciò prevede l'emissione una tantum di una certa somma di denaro a un dipendente in relazione al suo raggiungimento di un maggiore successo nel lavoro rispetto ad altri dipendenti.

Per quanto riguarda i reparti vendite e forniture, qui i dipendenti ricevono una percentuale sul volume della transazione. I dipendenti di altri dipartimenti ricevono ricompense materiali a seconda dell'attuazione dei loro piani.

La motivazione (incitamento all'attività lavorativa, stimolazione di un determinato comportamento di un dipendente) è determinata anche dalle condizioni di lavoro stesse, dalla sua organizzazione, dal livello di gestione dell'impresa e da altri fattori. Questi meccanismi in azienda non si limitano agli incentivi materiali: il loro utilizzo prevede la creazione di un tale clima, un tale clima morale, in cui il team conosce bene chi lavora e come, e ognuno viene premiato secondo i propri meriti. Un tale approccio richiede di garantire che il lavoro coscienzioso di un dipendente riceva sempre riconoscimento e una valutazione positiva nel team, elevi la sua autorità e porti il ​​meritato rispetto dei colleghi. Pertanto, l'azienda ha sviluppato, oltre agli incentivi materiali, un sistema di incentivi morali: una dichiarazione di gratitudine per il buon esito dei compiti assegnati al dipendente.

In considerazione dell'assenza di un servizio di personale presso l'impresa, in quanto tale, le funzioni di conduzione della certificazione in azienda sono ripartite tra i direttori di linea. Sulla base della politica aziendale, sviluppano principi generali per la valutazione del personale e ne controllano l'attuazione pratica.

La prossima certificazione presso JSC Rostec si tiene ogni anno ed è obbligatoria per tutti i dipendenti. La base della certificazione è una descrizione del lavoro svolto e dei risultati delle principali attività.

La certificazione è preceduta da lavori preparatori:

elaborazione di criteri e indicatori di valutazione per categoria di posizioni;

predisposizione del numero richiesto di moduli per schede di valutazione delle attività del dipendente;

familiarizzazione del certificato con le istruzioni per la compilazione delle schede di valutazione;

· Approvazione del programma di certificazione;

preparazione dei materiali necessari per gli studenti certificati;

· fornitura di assistenza organizzativa e metodologica alle divisioni per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti.

Ai loro capi è affidata l'organizzazione della certificazione nelle divisioni. L'organizzazione della certificazione dei capi di dipartimento di JSC Rostec è assegnata al suo consiglio (direttore commerciale).

Il dirigente (specialista) soggetto a certificazione compila autonomamente l'apposita sezione della scheda di valutazione, che contiene tutte le informazioni sulla certificazione, descrive il principale lavoro svolto durante il periodo di certificazione: la formazione avanzata, il grado di attuazione delle proposte e i commenti del precedente certificazione, ecc.

La valutazione dell'attività del dipendente è effettuata dal diretto superiore sulla base di una descrizione del lavoro svolto durante il periodo di attestazione, documenti sulla formazione avanzata e il grado di attuazione delle proposte e commenti della precedente attestazione da parte del dipendente attestato . Queste domande vengono discusse con lui. Si noti che è al superiore immediato che viene assegnato un ruolo determinante nella valutazione del personale, poiché conosce i suoi subordinati meglio di altri, è pienamente responsabile dei risultati delle loro attività, della corretta applicazione degli incentivi e delle punizioni, per loro formazione e sviluppo. Le valutazioni date dal manager generalizzano le idee che ha ricevuto durante la costante comunicazione con i suoi subordinati. Allo stesso tempo, la necessità di partecipare alla valutazione incoraggia il manager a dedicare più tempo ai subordinati, valutare i punti di forza e di debolezza della loro formazione professionale, analizzare le qualità aziendali e personali e controllare con maggiore sicurezza il proprio lavoro.

I materiali sull'attestazione di un dipendente preparati dall'attestato e dal suo diretto superiore sono presi in considerazione da un dirigente superiore. Allo stesso tempo, discute i materiali presentati con il supervisore diretto del dipendente certificato e, se necessario, con lo stesso dipendente certificato.

La certificazione è la base per prendere una decisione sull'ulteriore permanenza di un dipendente in azienda.

L'azienda si preoccupa seriamente del livello di istruzione dei suoi dipendenti. I contratti vengono regolarmente conclusi con gli istituti di istruzione superiore di Ulyanovsk e Mosca per la formazione dei dipendenti dell'impresa e tutto ciò è finalizzato all'ottenimento di una seconda istruzione superiore. Tutta la formazione è fornita dall'azienda. Inoltre, i dipendenti del personale direttivo dell'impresa vengono inviati a studiare nell'ambito del programma presidenziale sulla base dell'UlSTU.

Diverse volte all'anno, i dirigenti vengono inviati a seminari tematici a Mosca, organizzati dalla società Tandem-Forum.

Tutti questi sforzi sono volti a massimizzare le qualifiche dei dipendenti dell'impresa, in particolare la direzione, al fine di garantire la massima efficienza.

Riassumiamo i dati ottenuti e li riassumiamo in una tabella:

2.3. Punti chiave, vantaggi competitivi e capacità chiave del potenziale dell'organizzazione

Tabella 12

Analisi del potenziale aziendale

La matrice ampliata consente un'analisi più dettagliata del potenziale di JSC Rostec.

Tabella 13

Analisi strutturata del potenziale d'impresa

Conclusione :

L'analisi effettuata mostra che il potenziale interno di JSC Rostec è piuttosto elevato. La posizione dell'impresa nelle vendite, nell'offerta, nel personale è forte, sebbene la motivazione dei dipendenti sia insufficiente, vi è un turnover del personale.

Il livello di gestione dell'azienda è particolarmente elevato.

Al momento, l'azienda utilizza moderne tecnologie informatiche, tutta la documentazione e la contabilità sono automatizzate.

Nonostante la mancanza di un servizio di marketing, anche le posizioni di Rostec in questa direzione sono piuttosto forti. Tuttavia, lo svantaggio è che la ricerca non viene svolta, la politica dei prezzi è debole, la filosofia di marketing è molto poco sviluppata. Tutto ciò incide sulla produzione. Il lato debole dell'attività dell'impresa, insieme alla ricerca e sviluppo, è la finanza.

3. Dichiarazione dei problemi

La fase più importante nello sviluppo di una strategia aziendale efficace è un'analisi strategica, che dovrebbe dare una valutazione reale delle proprie risorse e capacità in relazione allo stato (bisogni) dell'ambiente esterno in cui l'azienda opera.

La pianificazione strategica è un insieme di azioni e decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche progettate per aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi.

Il processo di pianificazione strategica è uno strumento che aiuta a prendere decisioni manageriali. Il suo compito è fornire innovazioni e cambiamenti nell'organizzazione in misura sufficiente. Più precisamente, il processo di pianificazione strategica è l'ombrello sotto il quale si nascondono tutte le funzioni manageriali.

La parola "strategia" deriva dal greco strategos, "l'arte del generale".

La strategia è un piano dettagliato e completo progettato per garantire l'attuazione della missione dell'organizzazione e il raggiungimento dei suoi obiettivi. Dovrebbe essere sviluppato dal punto di vista dell'intera azienda, piuttosto che di un individuo specifico. È raro che un fondatore di un'azienda possa permettersi di combinare piani personali con strategie organizzative. La strategia prevede lo sviluppo di misure e piani ragionevoli per raggiungere gli obiettivi prefissati, che dovrebbero tenere conto del potenziale scientifico e tecnico dell'azienda e delle sue esigenze di produzione e marketing.

Il piano strategico deve essere supportato da ricerche e prove approfondite. Pertanto, è necessario raccogliere e analizzare costantemente un'enorme quantità di informazioni sui settori dell'economia nazionale, del mercato, della concorrenza, ecc. Inoltre, il piano strategico conferisce all'azienda una certezza, una personalità che le consente di attrarre determinate tipologie di dipendenti e di aiutare a vendere prodotti o servizi.

I piani strategici dovrebbero essere progettati in modo tale da non solo rimanere coerenti a lungo termine, ma anche essere flessibili. Il piano strategico complessivo deve essere visto come un programma che guida le attività dell'impresa in un arco di tempo esteso, soggetto a continui adeguamenti dovuti al contesto economico e sociale in continua evoluzione.

La pianificazione strategica da sola non garantisce il successo e un'organizzazione che crea piani strategici potrebbe fallire a causa di errori nell'organizzazione, nella motivazione e nel controllo. Tuttavia, la pianificazione formale può creare una serie di fattori favorevoli significativi per l'organizzazione dell'impresa. Sapere cosa vuole ottenere un'organizzazione aiuta a chiarire la linea d'azione più appropriata. Prendendo decisioni di pianificazione informate e sistematiche, la direzione riduce il rischio di prendere la decisione sbagliata a causa di informazioni errate o inaffidabili sulle capacità dell'organizzazione o sulla situazione esterna. In questo modo, la pianificazione aiuta a creare un'unità di scopo comune all'interno di un'organizzazione.

Funzioni di pianificazione strategica:

1. Il piano strategico definisce la direzione dell'organizzazione e le consente di comprendere meglio la struttura della ricerca di mercato, della ricerca sui clienti, della pianificazione del prodotto, della promozione e del marketing e della pianificazione dei prezzi.

2. Il piano strategico fornisce a ciascuna unità dell'organizzazione obiettivi chiari che sono in linea con gli obiettivi generali dell'azienda.

3. Il piano strategico stimola il coordinamento degli sforzi delle diverse aree funzionali.

4. Il piano strategico obbliga l'organizzazione a valutare i propri punti di forza e di debolezza in termini di concorrenti, opportunità e minacce nell'ambiente.

5. Questo piano identifica azioni alternative o combinazioni di azioni che l'organizzazione può intraprendere.

6. Il piano strategico fornisce le basi per l'allocazione delle risorse.

7. Il piano strategico dimostra l'importanza di applicare procedure di valutazione delle prestazioni.

La formazione di un piano strategico è una preparazione completa e sistematica per il futuro, effettuata dal top management:

1.) Scelta della missione - formazione di obiettivi (a lungo termine, a medio termine, a breve termine).

2.) Sviluppo di piani di supporto - politiche, strategie, procedure, regole, budget.

Fasi di elaborazione di un piano strategico

A. Chandler, autore di una delle opere pionieristiche nel campo della pianificazione strategica, ritiene che la strategia sia "la definizione dei principali obiettivi e obiettivi a lungo termine dell'impresa e l'approvazione del corso d'azione e l'assegnazione di risorse necessarie per raggiungere questi obiettivi”. La definizione della strategia di Chandler è integrata dal requisito dell'economia per le linee d'azione intraprese: "L'alternativa strategica è determinata dal confronto delle capacità e delle risorse dell'azienda, tenendo conto di un livello di rischio accettabile". In definitiva, la formazione di una strategia d'impresa dovrebbe fornire risposte a tre domande: quali aree di attività economica dovrebbero essere sviluppate? Quali sono gli investimenti di capitale e le risorse disponibili? Quali sono i possibili ritorni nelle aree prescelte?

R. Ansoff individua alcuni tratti distintivi della strategia:

1. Il processo di strategia non si esaurisce con nessuna azione immediata. Di solito si conclude con la definizione di indirizzi generali, la cui promozione garantirà la crescita e il rafforzamento della posizione dell'azienda.

2. La strategia formulata dovrebbe essere utilizzata per sviluppare progetti strategici, metodi di ricerca. Il ruolo della strategia nella ricerca è, in primo luogo, focalizzare l'attenzione su determinate aree o opportunità e, in secondo luogo, scartare tutte le altre possibilità in quanto incompatibili con la strategia.

3. La necessità di questa strategia scompare non appena il vero corso degli eventi porterà l'organizzazione allo sviluppo desiderato.

4. Nel formulare le strategie, non è possibile prevedere tutte le possibilità che si apriranno nella stesura di attività specifiche. Pertanto, è necessario utilizzare informazioni altamente generalizzate, incomplete e imprecise su varie alternative.

5. Man mano che si rendono disponibili informazioni più accurate, la validità della strategia originaria può essere messa in discussione. Pertanto, è necessario un feedback per garantire una tempestiva riformulazione della strategia.

Il processo di attuazione della strategia può essere suddiviso in due fasi principali:

a) il processo di pianificazione strategica - lo sviluppo di un insieme di strategie, che vanno dalla strategia di base dell'impresa e terminano con strategie funzionali e progetti individuali;

b) il processo di gestione strategica - l'attuazione di una determinata strategia nel tempo, la riformulazione della strategia alla luce delle nuove circostanze.

La pianificazione strategica è un processo sistematico e logico basato sul pensiero razionale. Allo stesso tempo, è l'arte di prevedere, ricercare, calcolare e scegliere alternative.

Le strategie aziendali dovrebbero essere costruite su base gerarchica. Allo stesso tempo, i livelli delle strategie, la loro complessità, la loro integrazione sono molto diversi a seconda del tipo e delle dimensioni dell'impresa. Quindi, un'organizzazione semplice può avere una strategia e una complessa può averne diverse a diversi livelli di azione.

Il modello concettuale del piano strategico consente di definire le seguenti fasi di elaborazione di un piano strategico per un'impresa (vedi Appendice):

(1) Analisi ambientale:

a) l'ambiente

b) capacità interne.

(2) Determinazione della politica aziendale (definizione degli obiettivi).

(3) Formulazione della strategia e scelta delle alternative:

a) strategia di marketing

b) strategia finanziaria,

c) Strategia di ricerca e sviluppo

d) strategia di produzione,

e) strategia sociale,

f) strategia di cambiamento organizzativo,

g) strategia ambientale.

Il risultato dell'attività secondo lo schema di cui sopra per l'elaborazione di un piano strategico per un'impresa è un documento chiamato "Piano strategico di un'impresa" e di solito si compone delle seguenti sezioni:

1. Scopi e obiettivi dell'impresa

2. Attività attuale dell'impresa e compiti a lungo termine.

3. Strategia d'impresa (strategia di base, principali alternative strategiche).

4. Strategie funzionali.

5. I progetti più significativi.

6. Descrizione delle operazioni esterne.

7. Investimento di capitale e allocazione delle risorse.

8. Pianificazione per l'imprevisto.

Allegati: Calcoli, referenze, altra documentazione commerciale, tra cui:

a) Il volume delle vendite annuali per gruppi di prodotti,

b) Utile e perdita annuale per divisione,

c) Esportazioni annuali e sua relazione con il volume delle vendite di

dipartimenti.

d) Cambiamenti nel mix di prodotti e nella quota di mercato.

e) Programma annuale di spesa in conto capitale.

f) Flussi di cassa annuali.

g) Saldo alla fine dell'ultimo anno di piano.

h) Politica di acquisizioni e acquisizioni.

Un'analisi della letteratura sulla pianificazione strategica nelle aziende occidentali ha mostrato che sia il numero e il contenuto delle fasi di elaborazione di un piano strategico, sia la sua stessa forma, possono variare in modo significativo e dipendere da molti fattori, tra i quali i principali sono:

1. Forma di proprietà dell'impresa.

2. Tipo di impresa (specializzata o diversificata)

3. Affiliazione industriale dell'impresa.

4. Dimensione aziendale (grande, media o piccola).

Allo stesso modo, non esiste un unico orizzonte di pianificazione strategica. In Europa, i piani a lungo termine di 10 anni sono comuni, gli americani usano piani di 5 anni e i giapponesi generalmente usano piani di 3 anni.

Obiettivi dell'organizzazione

Una delle decisioni più significative nella pianificazione è la scelta dello scopo dell'organizzazione. L'obiettivo generale principale dell'organizzazione è designato come una missione e tutti gli altri obiettivi sono sviluppati per la sua attuazione. Il significato della missione non può essere sopravvalutato. Gli obiettivi sviluppati servono come criteri per l'intero processo successivo di prendere decisioni manageriali. Se i leader non conoscono lo scopo principale dell'organizzazione, non avranno un punto di partenza logico per scegliere l'alternativa migliore. Solo i valori individuali del leader potrebbero fungere da base, il che porterebbe a una dispersione degli sforzi e alla vaghezza degli obiettivi. La missione dettaglia lo stato dell'azienda e fornisce indicazioni e parametri di riferimento per la definizione di obiettivi e strategie a vari livelli di sviluppo. La formazione della missione comprende:

Scoprire in che tipo di attività imprenditoriale è impegnata l'azienda;

determinazione dei principi di funzionamento dell'azienda sotto la pressione dell'ambiente esterno;

Identificazione della cultura aziendale.

La missione dell'azienda comprende anche il compito di identificare i bisogni primari dei consumatori e di soddisfarli efficacemente al fine di creare una clientela che supporterà l'azienda in futuro.

Tabella 14

Orientamenti al valore

Gli obiettivi aziendali generali sono formati e stabiliti sulla base della missione generale dell'organizzazione e di determinati valori e obiettivi da cui è guidata l'alta direzione.

· Obiettivi specifici e misurabili (questo consente di creare una chiara base di riferimento per le decisioni successive e la valutazione dei progressi).

· Orientamento degli obiettivi nel tempo (qui è necessario capire non solo cosa l'azienda vuole realizzare, ma anche quando il risultato deve essere raggiunto).

Raggiungimento dell'obiettivo (serve ad aumentare l'efficienza dell'organizzazione); fissare un obiettivo difficile da raggiungere può portare a risultati disastrosi.

· Sostegno reciproco degli obiettivi (le azioni e le decisioni necessarie per raggiungere un obiettivo non devono interferire con il raggiungimento di altri obiettivi).

Gli obiettivi saranno una parte significativa del processo di gestione strategica solo se adeguatamente formulati, efficacemente istituzionalizzati, comunicati e guidati dal top management in tutta l'organizzazione.

Condurre un'analisi strategica primaria compilando una matrice SWOT. La metodologia di analisi SWOT prevede innanzitutto l'identificazione dei punti di forza e di debolezza, nonché di minacce e opportunità.

Tabella 15

SWOT - analisi delle attività di OJSC Rostec

Valuteremo i punti di forza e di debolezza identificati quantitativamente, nonché le opportunità e le minacce.

Tabella 16

Analisi SWOT quantitativa

Pertanto, l'analisi SWOT quantitativa condotta ci consente di concludere che i punti di forza di Rostec OJSC e le opportunità dell'ambiente consentiranno all'azienda di superare i propri punti deboli, nonché di eliminare le minacce esistenti. Dopo un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché delle minacce e delle opportunità, si passa alla fase di stabilire i collegamenti tra di loro. Per fare ciò, viene creata una matrice SWOT, che ha la forma:

Matrice SWOT

Riso. 3. Matrice SWOT

Tabella 17

Capacità strategiche e tattiche di JSC Rostec

Sono queste combinazioni che l'azienda dovrebbe utilizzare quando sviluppa una strategia per l'ulteriore sviluppo dell'azienda.

4. Sviluppo della missione e degli obiettivi dell'organizzazione

Fasi di sviluppo della strategia:

1. Viene determinato il numero di aziende o prodotti per i quali verranno sviluppate strategie.

2. Viene effettuata un'analisi del portafoglio di attività o prodotti utilizzando le matrici BCG e McKinsey, tenendo conto del loro ciclo di vita e del mercato di riferimento (globale, nazionale, regionale, locale)

3. Per ogni azienda/prodotto vengono formulate alternative strategiche

4. Per ogni business/prodotto viene formulata una strategia di riferimento corrispondente all'alternativa strategica precedentemente selezionata.

5. Per ogni attività/prodotto viene formulata una strategia competitiva (di marketing).

Numero di imprese per le quali verranno sviluppate strategie

Nonostante OJSC Rostec offra un'ampia gamma di servizi nel mercato delle apparecchiature informatiche e dei pezzi di ricambio, nelle sue attività si possono distinguere due principali aree di business: fornitura complessa di computer e pezzi di ricambio per loro (ricambi sia di propria produzione che altre imprese, il cui rivenditore ufficiale è OJSC Rostec), nonché la riparazione di computer e apparecchiature per ufficio.

matrice BCG

Tale matrice si basa sui seguenti presupposti: maggiore è il tasso di crescita del mercato, maggiori sono le opportunità di sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione dell'organizzazione nella competizione.

La matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group (Fig. 2) per JSC "Rostec" è costruita come segue. L'asse orizzontale mostra la quota di mercato occupata da ciascun prodotto (SEB). La quota di mercato è misurata in parti relative al volume di prodotti simili venduti dal leader. Cioè, se l'azienda vende questo prodotto meno del leader, il prodotto cadrà sul lato destro della matrice e verrà posizionato di fronte alla quota corrispondente, se maggiore, sul lato sinistro della matrice. L'asse orizzontale varia da 0,1 a 10, le divisioni sono tracciate su scala logaritmica L'asse verticale mostra il tasso di crescita annuale del prodotto in questo settore: da 0 a 20% o più; Il 10% si distingue come uno spartiacque tra crescita rapida e lenta.

Riso. 2. Matrice "Crescita - quota di mercato"

I cerchi applicati alla matrice mostrano la posizione del prodotto sugli assi crescita - quota di mercato. Il diametro del cerchio è proporzionale al volume delle vendite di questo prodotto. I quadranti della matrice riflettono diverse situazioni con il movimento del denaro. Si applica la seguente classificazione:

Punto interrogativo: alto tasso di crescita, bassa quota di mercato. Aumentare la quota richiede un grande investimento, che può trasformare il prodotto in una star;

Stella: tasso di crescita elevato, quota di mercato elevata. Il prodotto può generare abbastanza soldi per sostenersi, anche se potrebbero esserci difficoltà finanziarie;

Cash Cow: basso tasso di crescita, alta quota di mercato. Il prodotto genera un grande afflusso di denaro che può essere utilizzato per sviluppare punti interrogativi e far crescere stelle;

Cane: basso tasso di crescita, bassa quota di mercato. Il prodotto richiede molta attenzione e impegno da parte della direzione. Allo stesso tempo, non porta denaro e profitto, o dà un ritorno finanziario molto basso.

Dopo aver analizzato il portafoglio prodotti utilizzando la matrice Crescita - Quota di mercato, il management può vedere quanto è equilibrato e prendere una decisione sul destino futuro dei prodotti (iniziare ad espandere la loro produzione o, al contrario, interrompere la produzione, ecc.) e, di conseguenza, sugli investimenti di capitale in ciascuno dei prodotti.

La matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group dopo il suo sviluppo viene utilizzata attivamente nella pratica della gestione strategica.

Un'altra nota matrice di analisi del portafoglio prodotti è la matrice "Attrattiva del settore - Posizione competitiva", sviluppata dalla società di consulenza McKinsey. Questa matrice, in contrasto con la matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group, è più difficile da costruire per Rostec OJSC.

Dopo una valutazione dell'attrattiva del settore e una valutazione della posizione competitiva di ciascun SEB, viene costruita una matrice di posizionamento SEB. La posizione competitiva è tracciata orizzontalmente e l'attrattiva del settore è tracciata verticalmente. Ciascuno degli assi è suddiviso in tre parti uguali, che caratterizzano il grado di attrattività del settore (alto, medio, basso) e lo stato della posizione competitiva (buono, medio, scarso). All'interno della matrice si distinguono nove quadrati, rientranti nei quali, posizionando SEB (prodotti), indica quale posto nella strategia aziendale dovrebbe essere loro assegnato in futuro (Fig. 3).

Riso. 3. Matrice "Attrattiva del settore - posizione competitiva"

In relazione a quei SEB (merci) che sono caduti nelle piazze "Success", l'azienda deve applicare una strategia di sviluppo. Queste aziende sono ben posizionate in settori interessanti, quindi il futuro appartiene chiaramente a loro. Le aziende (prodotti) che si trovano nella casella "Punto interrogativo" possono avere un buon futuro, ma per questo l'azienda deve fare grandi sforzi per migliorare la propria posizione competitiva. Le aziende (prodotti) che si trovano nella casella "Attività redditizia" sono la fonte di denaro. Sono molto importanti per mantenere la vita normale dell'azienda. Ma possono morire, perché l'attrattiva per l'azienda del settore in cui si trovano è bassa.

Entrare nella piazza del "Medium business" non consente di giudicare inequivocabilmente il futuro destino della SEB. In relazione ad esso, una decisione può essere presa solo sulla base dei risultati di un'analisi dello stato dell'intero portafoglio di attività (prodotti). Sebbene, in larga misura, questa osservazione si applichi anche ai SEB che rientrano in uno dei tre tipi di quadrati considerati.

Per quanto riguarda la SEB, caduta in piazza “Sconfitta”, si deve concludere che si trova in una posizione molto indesiderabile, necessita di un intervento abbastanza rapido ed efficace al fine di prevenire possibili gravi conseguenze negative per l'azienda.

La matrice McKinsey fornisce un buon strumento per analizzare un portafoglio di attività (prodotti). La conclusione principale a cui conduce la ricercatrice è che un portafoglio equilibrato dovrebbe includere principalmente le aziende che si trovano nella casella "Successo", alcune aziende che si trovano nella casella "Punto interrogativo" e un numero rigorosamente definito di aziende che sono in la casella "Attività redditizia". Il loro numero dovrebbe essere sufficiente per garantire il mantenimento di attività "di successo" e "punti interrogativi".

Tabella 18 (migliaia di rubli)

Analisi dei concorrenti di JSC Rostec nel 2006

OJSC Rostec è sul mercato da 10 anni. Negli anni della sua esistenza sul mercato, l'azienda è diventata leader nel suo settore, collaborando con numerosi partner sia in Russia che nel vicino e lontano estero, sebbene il mercato russo sia ancora il principale per l'azienda.

Consegne complesse

Al momento, ci sono poche imprese del settore in esame nella nostra regione che potrebbero essere paragonate a OJSC Rostec in termini di dimensioni e portata delle attività. L'azienda rappresenta circa il 50% del mercato per la fornitura di computer e pezzi di ricambio per loro, e una quota significativa nel mercato per la fornitura di servizi di riparazione, nonché di assistenza ai clienti della rete.

Pertanto, rispetto ai principali concorrenti, la quota di mercato di OJSC Rostec è 1,3, ovvero nella matrice, l'azienda occuperà l'estrema sinistra.

Il tasso medio di crescita delle vendite per il settore è di circa il 15%

Nel complesso settore delle forniture, OJSC Rostec occupa una posizione da "stella".

A questo proposito, l'azienda ha i seguenti modi alternativi per scegliere la strategia appropriata:

Adottare una strategia di difesa: proteggere la quota di mercato esistente;

Effettuare ripetuti investimenti di reddito sotto forma di ammodernamento dei servizi per l'attuazione di forniture complesse;

Conquista un'ampia quota di nuovi clienti.

L'azienda è attualmente in crescita. La posizione di leadership nel mercato, un'ampia rete di fornitori e consumatori, la capacità di effettuare consegne complesse di computer e pezzi di ricambio per loro, la cui necessità è in aumento, nonché un ambiente esterno piuttosto favorevole, incoraggiano l'azienda a scegliere una strategia offensiva volta ad aumentare il volume delle forniture e ad espandere la quota di mercato OJSC Rostec, che richiederà ulteriori investimenti. Inoltre, non dobbiamo dimenticare la necessità di adottare misure per mantenere una posizione di leadership nel mercato regionale.

Riparazione di computer e apparecchiature per ufficio

In questo settore, JSC Rostec occupa circa il 5% del mercato. Se questa linea di attività viene considerata separatamente, l'azienda occupa una posizione piuttosto bassa.

Tuttavia, quando si identificano i concorrenti, occorre prestare attenzione alle aziende, nonché a OJSC Rostec, specializzata nella fornitura di una gamma di servizi, comprese le riparazioni. Tra queste imprese, OJSC Rostec è il leader. L'azienda ha accumulato un'esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazione di computer e apparecchiature per ufficio.

La riparazione è una delle tante attività dell'azienda che fornisce una vasta gamma di servizi. Pertanto, la considerazione di questa attività dovrebbe essere svolta solo in combinazione con tutte le altre aree.

Rispetto ai principali concorrenti, la quota di OJSC Rostec è di 1,17. Il tasso di crescita medio delle vendite per il settore è dell'11%.

In relazione a questa attività, si raccomanda all'azienda di adottare una strategia di difesa: proteggere la posizione esistente sul mercato modernizzando il servizio di riparazione (miglioramento della qualità dei servizi, riduzione dei tempi di lavoro, estensione del periodo di garanzia).

Nonostante entrambe le attività principali dell'azienda siano nella posizione delle stelle, le condizioni dell'ambiente esterno e interno suggeriscono che nel tempo si sposteranno logicamente nella posizione di "vacche da mungere". Pertanto, l'azienda dovrebbe già ora cercare modi per mantenere le attività esistenti come "star", oltre a iniziare a cercare nuove promettenti aree di gestione.

Come tali prospettive, si può considerare lo sviluppo e l'introduzione di nuovi prodotti in produzione per introdurre una nuova gamma di modelli, sia per le imprese che per la popolazione, lo sviluppo della produzione e l'assistenza ai clienti aziendali e di rete, l'apertura di nuove specializzazioni nell'impresa nel campo delle alte tecnologie.

Alternative strategiche

L'organizzazione si trova di fronte a quattro principali alternative strategiche:

o crescita limitata;

o riduzione;

o combinazione.

In relazione all'organizzazione nel suo insieme, ovviamente, si dovrebbe scegliere l'alternativa “combinata”, determinata da alcune alternative strategiche per ogni business.

Consegne complesse

Per questa direzione, l'impresa dovrebbe scegliere l'alternativa "crescita". L'industria si sta sviluppando in modo abbastanza dinamico, la domanda per i prodotti dell'azienda sta crescendo rapidamente. La posizione stessa di OJSC Rostec, che in soli 10 anni è diventata leader del settore, aumentando costantemente i volumi di vendita, sia dei suoi prodotti che dei prodotti dei fornitori, determina questa scelta.

Riparazione di computer e altre apparecchiature

In relazione a questa attività, l'impresa dovrebbe aderire all'alternativa strategica di "crescita limitata". Nonostante l'attrattiva piuttosto elevata di questa direzione, l'industria delle riparazioni è piuttosto matura con la tecnologia statica. La direzione è generalmente soddisfatta dello status quo. Cioè, l'azienda deve rafforzare la sua posizione in questo settore, per proteggere la sua attuale posizione sul mercato aggiornando il servizio di riparazione.

Matrice di Ansoff

Sviluppo della penetrazione

al mercato del prodotto

Diversificazione dello sviluppo del mercato

Sia per le consegne complesse che per le riparazioni, secondo la matrice Ansoff, l'azienda dovrebbe adottare una strategia per espandere la propria presenza nel mercato sviluppato, ovvero il mercato russo. Questa strategia consentirà a JSC Rostec di utilizzare i suoi numerosi vantaggi competitivi per aumentare la propria quota di mercato a spese dei concorrenti, oltre ad attrarre nuovi consumatori.

5. Formulazione di alternative strategiche e loro valutazione

Durante questo periodo, non ci sono state spese commerciali presso l'impresa Rostec e, di conseguenza, non sono stati investiti fondi in pubblicità. Sulla base dell'esperienza pratica, la pubblicità è il motore del commercio, il che significa la necessità di una campagna pubblicitaria. La pubblicità è pubblicata sui seguenti giornali: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Quando scegliamo i mezzi pubblicitari, analizziamo la copertura del pubblico di destinazione e il costo per persona. Nel calcolare la copertura del target di riferimento va tenuto conto che in media raggiunge il 70% della tiratura del quotidiano.

Tabella 19

Sulla base dei dati, si può concludere che il quotidiano "Argomenti e fatti" è il meno costoso per persona e con la maggiore diffusione.

Per implementare l'evento, è necessario condurre una campagna pubblicitaria: due mesi - pubblicità informativa, molti altri - promemoria (con un'alternanza di quattro mesi).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubli (giornale "Argomenti e fatti")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubli (giornale a mosaico)

Secondo gli specialisti dell'impresa, l'aumento delle vendite avverrà del 3% (secondo l'esperienza di conduzione di una campagna pubblicitaria di altre imprese). Il fatturato previsto sarà:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabella 21

Modifica delle voci di costo per evento

Calcola il profitto dalle vendite come risultato dell'implementazione di questo evento

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

RUB 999.194,8

2. Azione per espandere il mercato di vendita.

Sulla base dello studio del processo tecnologico della modalità operativa dell'impresa, del grado di carico delle apparecchiature, si è concluso che è possibile e opportuno aumentare il volume di produzione. Per implementare questa impresa, è necessario assumere un manager con uno stipendio di 1.500 rubli e più l'1,5% della transazione. Come risultato della campagna pubblicitaria e del lavoro del manager, sono stati ricevuti ordini da società coinvolte nella vendita di computer e componenti nella regione di Omsk: Sibgroup LLC con. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. Di conseguenza, i contratti sono stati conclusi, la principale delle condizioni era: consegna dei componenti agli acquirenti. Frequenza di consegna 1 volta a settimana, nella quantità di 3000 pezzi. Il consumo di carburante per 260 km sarà di 105 litri. Il prezzo di 1 litro di gasolio è di 9 rubli.

Calcola i costi di spedizione all'anno.

12*4*105*9=45360 sfregamenti.

I costi del personale per anno saranno:

(1500+35,6%)*12=24408 sfregamenti.

Poiché è stato stipulato un contratto con due società, la consegna a settimana sarà di 6.000 pezzi di componenti.

Costi di produzione:

(6000*1.5)*4*12=432000 sfregamenti.

dove 1,5 è il costo unitario del prodotto;

4 è il numero di settimane in un mese.

Perché la spedizione è a cura del produttore, si deve considerare il prezzo al dettaglio dei pezzi.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubli.

dove 2.7 è il prezzo al dettaglio;

12 mesi in un anno.

Le entrate annue saranno:

28,5*6000*4*12=820800 sfregamenti.

La percentuale corrisposta al gestore per la transazione è pari a:

820800-1,5% = 12312 rubli.

L'utile previsto sarà:

820800-24408-12312-432000=352088 rubli.

Tabella 22

Modifica le voci di costo per evento.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 strofinare.

Pertanto, l'espansione del mercato delle vendite aumenterà il profitto annuale delle vendite di 518.317 rubli.

3. Evento per l'affitto di un magazzino.

OJSC Rostec ha tre magazzini. L'area di due magazzini di 200 mq. sono utilizzati al 100%, il terzo magazzino non è affatto utilizzato in produzione, perché pieno di vecchie attrezzature. Questa attrezzatura può essere venduta per pezzi di ricambio. In considerazione di ciò, sarebbe consigliabile affittarlo per un uso più efficiente dell'area occupata. Rivolgendosi a una società immobiliare, la società ha ricevuto un'offerta in cui il costo dell'affitto per 1 mq. il metro è pari a 680 rubli L'utile annuo sarà: 120 * 680 * 12 = 979200 rubli

Tabella 23

Calcola il profitto dalle vendite come risultato dell'implementazione di questo evento.

Il profitto annuale dopo l'affitto del magazzino sarà di 979.200 rubli.

4. Azione per espandere l'intervallo

Quando si scambiano computer e componenti, è possibile stabilire una vendita parallela di articoli di cancelleria, in particolare carta per stampanti e fax. Questo ci permetterà di ampliare la gamma di prodotti. Per questo evento, dobbiamo assumere tre specialisti.

Calcola i costi del personale:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - stipendio di 1 dipendente.

35.6 - contributi sociali.

I costi di produzione saranno:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

L'utile annuo sarà:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Il costo unitario di produzione è:

35% - materie prime e forniture;

20% - elettricità;

15% - stipendio;

18% - tasse;

12% - spese generali.

Tabella 24

Ricalcolo delle voci di costo per evento

Come risultato dell'innovazione, questa impresa aumenterà il suo profitto annuale di 94.344 rubli.

Efficienza socio-economica delle attività proposte

I dati iniziali per il calcolo dei valori previsti degli indicatori tecnici ed economici sono i dati di rendicontazione per il 2005. Il volume delle vendite pianificato è determinato dalla formula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

dove Ub è il volume di produzione nel periodo base;

Y1, Y2, Y3 - aumento del volume di produzione per le attività pianificate.

In questo caso, si è verificato un aumento del volume di produzione a seguito dell'attuazione di misure per condurre una campagna pubblicitaria, a causa dell'ampliamento della gamma, un aumento della produzione.

Confezione \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubli.

A seguito dell'attuazione delle misure, l'aumento del numero è stato di 6 persone, quindi, nel periodo pianificato, il numero sarà di 523 persone (Chp.work.)

La produzione per lavoratore (Vsr.anno.lavorativo) è determinata dalla formula:

Di mercoledì. anno. schiavo. = Branco/Granchio, (3)

La produzione media annua di un lavoratore nel periodo pianificato sarà:

Nell'anno medio di lavoro = 54213866/523 = 103659 rubli.

Successivamente, calcoleremo gli indicatori per i salari. La previsione del fondo stipendi per i lavoratori (busta paga r.p.) è determinata in base al suo valore nell'anno base (busta paga r.b.) e alle variazioni dovute alle misure previste secondo la formula:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Dove FOTr.1, FOTr2, FOTr3-cambia FOTO. per le attività programmate.

In questo caso si è registrato un aumento dell'UFTr. a seguito delle attività di ampliamento della gamma, di incremento dei volumi, sul mercato di vendita.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Lo stipendio medio annuo di un lavoratore (ZPsr. anno. lavoro.) È determinato dalla formula:

ZP avg.year.working \u003d UFTr.p. / Chr.p. (5)

ZP anno medio.lavoro = 14373200/523 = 27482,2

Il costo dei servizi si calcola con la formula:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Costo previsto a seguito delle attività:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Il risultato dell'implementazione (Pp) è calcolato dalla formula:

Pp=Up-Sp., (7)

Calcoliamo il risultato dell'attuazione dopo l'attuazione delle misure:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubli.

A seguito delle attività previste, gli altri proventi operativi aumenteranno dell'importo dello spazio di magazzino affittato.

(12*800)*12=1152000 rubli.

La tariffa obiettivo per il mantenimento degli istituti di istruzione generale aumenterà dell'importo della variazione del libro paga, moltiplicato per l'1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubli.

Il reddito operativo ammonterà a 1.153.080 rubli.

Le spese operative cambieranno dell'importo dei pagamenti fiscali attribuibili al risultato finanziario. La tassa sulla pulizia del territorio e sul mantenimento del patrimonio abitativo, sociale e culturale sarà: and54213866 * 3,5% = 1897485 rubli.

Pertanto, le spese operative sono 1898173.

I risultati dei valori ottenuti per gli indicatori tecnici ed economici dopo le attività sono presentati in Tabella. 25.

Tabella 25

Indicatori di prestazione

Pertanto, a seguito delle attività, si è verificato un aumento delle entrate dalla vendita di prodotti di 10.559.790 rubli, ovvero del 19,3%.Il costo delle merci vendute è aumentato del 4,4% e ammontava a 1.931.337 rispetto alle entrate, quindi c'è è una riduzione dei costi per rublo di vendita, in questo caso, di 12,2 copechi, ovvero ammonteranno a 84,6 rubli. Allo stesso tempo, il risultato del profitto delle vendite è aumentato di 5 volte, ovvero di 6.840.006 rubli. L'utile netto è aumentato di 23 volte e ammontava a 8295103 rubli. Anche la redditività aumenta di 5 volte, il che indica l'efficacia delle misure proposte.

6. Attuazione della strategia

Secondo i risultati dell'analisi della struttura organizzativa di JSC Rostec, possiamo affermare che oggi l'impresa ha una struttura di gestione ottimale che soddisfa condizioni esterne. Pertanto, la più appropriata è la necessità di modificare solo leggermente la vecchia struttura organizzativa secondo la strategia sviluppata.

La dinamica di produzione e vendita dei prodotti è presentata nella Tabella 25 e nella Figura 3.1. Dalla tabella 25 e dalla figura 3.1 si evince che in quattro anni il volume della produzione è aumentato del 62% e il volume delle vendite è aumentato del 64,3%. Il fatto che nel 2006 il tasso di produzione sia inferiore al tasso di vendita indica che i prodotti invenduti nei magazzini dell'azienda e non pagati dagli acquirenti per il periodo precedente sono stati interamente realizzati nel 2006.

Tabella 26

Dinamica di produzione e vendita di prodotti a prezzi comparabili

Riso. 3.1 Dinamica di produzione e vendita di prodotti per il periodo dal 2004 al 2006

Al momento, JSC Rostec ha una struttura organizzativa lineare-funzionale. In connessione con l'attuazione della nuova strategia dell'azienda volta ad ampliare la quota di mercato attraendo quanti più nuovi e fidelizzando i clienti esistenti, nonché eliminando i concorrenti, si è resa necessaria la creazione di un dipartimento marketing. Questa esigenza è spiegata anche dal fatto che l'azienda non ha praticamente studiato i concorrenti, i loro vantaggi, i prezzi dei loro prodotti, è impossibile formare efficacemente una strategia di marketing per la vendita di successo dei prodotti.

Il livello di redditività dell'impresa, calcolato nel suo insieme per l'impresa, dipende da tre fattori principali del primo ordine: i cambiamenti nella struttura dei prodotti venduti, il suo costo e i prezzi medi di vendita.

Il modello fattoriale di questo indicatore ha la forma:

Calcoliamo l'influenza dei fattori del primo ordine sulla variazione del livello di redditività dell'intera impresa nell'anno di riferimento rispetto al precedente metodo di sostituzioni a catena.

Tabella 27

Calcolo dell'impatto dei fattori di primo livello sulla variazione del livello di redditività di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Variazione del livello di redditività dovuta alla variazione del volume dei prodotti venduti:

DRvrp = Rcondizione1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Modifica del livello di redditività dovuto a una variazione del prezzo di un'unità di produzione:

DRc \u003d Condizione R 2 - Condizione R 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del costo unitario di produzione:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Variazione generale del livello di redditività:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

I risultati ottenuti indicano che l'aumento del livello di redditività è avvenuto a causa di un aumento del livello medio dei prezzi. Con un aumento del prezzo di un'unità di un prodotto da 5,30 rubli. fino a 5,50 rubli la redditività è aumentata del 4,56%.

Crescita del costo delle merci vendute di 118.762 mila rubli. ha determinato una diminuzione del livello di redditività dello 0,06%.

Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività nel 2006 rispetto al 2004 è stata del 4,50%. Quelli. da ogni rublo speso per la produzione e la vendita di prodotti, l'azienda iniziò a ricevere profitti di 4,5 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente.

Il modello fattoriale deterministico dell'indicatore di ritorno sulle vendite, calcolato per l'intera impresa, ha la forma seguente:

Nelle condizioni dell'impresa in esame, il livello di redditività delle vendite dipende dal livello medio dei prezzi e dal costo del prodotto (l'impresa produce un tipo di prodotto):

Nello stesso modo in cui è stato fatto in precedenza, compileremo la tabella. 28, dove mostreremo l'influenza di ciascun fattore sul livello di redditività delle vendite dell'impresa.

Tabella 28

Calcolo dell'influenza dei fattori del primo livello sulla variazione del livello di redditività delle vendite di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Modifica del livello di redditività delle vendite a causa delle variazioni del prezzo di un'unità di produzione:

DRc \u003d Rcondizione 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del costo unitario di produzione:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Variazione generale del livello di redditività:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Lo stesso risultato può essere ottenuto come somma delle variazioni dovute all'influenza di ciascun fattore:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

I risultati ottenuti indicano che l'aumento del livello di redditività di Rostec OJSC è avvenuto, come nell'analisi precedente, a causa di un aumento del livello medio dei prezzi. Con un aumento del prezzo di un'unità di un prodotto da 5,30 rubli. fino a 5,50 rubli il ritorno sulle vendite è aumentato del 3,01%. Crescita del costo delle merci vendute di 118.762 mila rubli. ha determinato una diminuzione del livello di redditività dello 0,03%. Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività nel 2006 rispetto al 2004 è stata del 2,98%. Quelli. da ogni rublo di vendita, l'azienda ha iniziato a realizzare un profitto di 2,98 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente. Analizziamo la redditività del capitale di produzione, calcolata come rapporto tra l'utile di bilancio e il costo medio annuo delle immobilizzazioni e del capitale circolante materiale:

L'analisi sarà effettuata in modo analogo all'analisi fattoriale della redditività dei paragrafi precedenti, ovverosia metodo di sostituzione della catena.

Tabella 29

Calcolo dell'impatto dei fattori di primo livello sulla variazione del livello di redditività del capitale produttivo di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Variazione del livello di redditività delle attività produttive a causa delle variazioni del valore dell'utile di bilancio:

DRp \u003d Rcondizione 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Variazione del livello di redditività a causa di una variazione del costo medio annuo di OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del valore medio annuo dei saldi di capitale circolante:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Variazione generale del livello di redditività delle attività produttive:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Lo stesso risultato può essere ottenuto come somma delle variazioni dovute all'influenza di ciascun fattore:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Sulla base dei risultati dell'analisi si possono trarre le seguenti conclusioni:

L'incremento maggiore del livello di redditività delle attività produttive è avvenuto in connessione con l'incremento dell'utile di bilancio. Con un aumento dell'importo dell'utile di 417,55 mila rubli. il livello di redditività è aumentato del 2,83%.

Riducendo il costo medio annuo dell'OPF di 1499,41 mila rubli. il livello di redditività è aumentato dell'1,68%.

Aumento del valore medio annuo dei saldi di capitale circolante di 48,9 mila rubli. ha portato a una diminuzione della redditività per l'influenza di questo fattore dello 0,06%

Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività delle attività produttive nel 2004 rispetto al 2006 è stata del 4,45%. Quelli. da ogni rublo del costo dell'OPF e delle immobilizzazioni, la società ha iniziato a realizzare un profitto di 4,45 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente.

7. Controllo strategico

Sulla base dell'analisi della pianificazione della strategia dell'impresa JSC Rostec, si possono trarre le seguenti conclusioni:

1. L'ambiente esterno di JSC Rostec ha un carattere piuttosto favorevole. I fattori economici rappresentano la più grande minaccia per l'azienda.

2. Un'analisi del potenziale dell'impresa ha mostrato che da un punto di vista finanziario non è nella posizione migliore. Pertanto, sarebbe logico indirizzare tutti gli sforzi per migliorarlo e fissare obiettivi basati su queste considerazioni. Allo stesso tempo, l'analisi dell'ambiente esterno ha indicato che l'impresa ha ampie opportunità di sviluppo intensivo. E queste occasioni non dovrebbero mancare. Pertanto, gli obiettivi e, di conseguenza, le strategie di sviluppo del business dell'azienda mirano proprio a rafforzare la posizione di leadership di Rostec OJSC. L'azienda ha un potenziale finanziario abbastanza elevato che le consente di svilupparsi, ci sono riserve finanziarie nascoste associate a un fatturato elevato, un'elevata redditività, che aiuterà almeno a non peggiorare la posizione finanziaria dell'azienda.

3. Nonostante OJSC Rostec offra un'ampia gamma di servizi nel mercato dei computer, componenti e apparecchiature per ufficio, nelle sue attività si possono distinguere due principali aree di business: la fornitura integrata di computer e pezzi di ricambio per loro, nonché la riparazione di computer e altre apparecchiature.

4. L'analisi effettuata utilizzando la matrice BCG consente all'attività di fornitura integrata di scegliere una strategia offensiva volta ad aumentare il volume delle forniture e ad espandere la quota di mercato di Rostec OJSC, che richiederà ulteriori investimenti. Inoltre, non dobbiamo dimenticare la necessità di adottare misure per mantenere la posizione di leadership nel mercato russo. In relazione ad un'altra attività (riparazioni), si raccomanda all'azienda di adottare una strategia di difesa: proteggere la posizione di mercato esistente modernizzando il servizio di riparazione (miglioramento della qualità dei servizi, riduzione dei tempi di lavoro, estensione dei periodi di garanzia).

5. Sia in termini di consegne complesse che in termini di riparazione di apparecchiature informatiche, secondo la matrice Ansoff, l'azienda dovrebbe adottare una strategia per espandere la propria presenza nel mercato sviluppato, ovvero il mercato russo. Allo stesso tempo, è importante prestare grande attenzione all'intensificazione della circolazione delle merci; l'utilizzo di prezzi competitivi, che consentono non solo di aumentare attivamente i volumi di vendita, ma garantiscono anche il mantenimento della posizione di mercato dell'azienda; promozione attiva di prodotti e servizi dell'organizzazione.

Sulla base dei risultati, si propongono le seguenti azioni:

1. È necessario condurre una campagna pubblicitaria: due mesi - pubblicità informativa, molti altri - reminiscenti (con un'alternanza di quattro mesi). Di conseguenza, dopo la campagna pubblicitaria, il fatturato annuo delle vendite aumenterà di 999.194,8 rubli.

2. Si è concluso che è possibile ed opportuno aumentare il volume di produzione.A seguito della campagna pubblicitaria e dell'operato del gestore, sono pervenuti ordini da ditte impegnate nella vendita di computer e componenti di varie regioni del Federazione Russa. L'espansione del mercato delle vendite aumenterà il profitto annuale delle vendite di 518.317 rubli.

3. È stata presa la decisione di affittare un magazzino. Il profitto annuale dopo l'affitto del magazzino sarà di 979.200 rubli.

4. Stabilire una vendita parallela di forniture per ufficio. Come risultato dell'innovazione, questa impresa aumenterà il suo profitto annuale di 94.344 rubli.

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L'essenza e il significato della gestione strategica per l'azienda. Per raggiungere l'obiettivo nel lavoro, è necessario risolvere una serie di compiti: studiare l'essenza e l'importanza della gestione strategica per l'azienda; considerare le opportunità strategiche: approcci teorici; identificare le caratteristiche della gestione strategica nel settore alberghiero; descrivere le attività dell'hotel Eliporto; analizzare l'apparato gestionale dell'Hotel Eliporto; analizzare i fattori dell'ambiente esterno dell'hotel Eliporto; stima...

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annotazione. L'articolo è dedicato alla dimostrazione del processo e all'analisi dei risultati della valutazione della strategia attuata dall'azienda sul mercato. L'esperienza nell'implementazione del modello delle cinque forze competitive di M. Porter, analisi PEST e matrice VCG è mostrata per chiarire le posizioni esistenti dell'azienda nel mercato in via di sviluppo.

Parole chiave: analisi, strategia, consumatori, posizione aziendale

L'analisi della strategia attuata dall'azienda sul mercato è un passaggio importante per la diagnosi della correttezza degli sforzi di mercato applicati e può consentire di formulare le misure correttive necessarie per migliorare l'efficienza del lavoro. I principali scienziati di marketing russi sottolineano l'importanza della strategia nella pianificazione delle attività di marketing di un'azienda. Per analizzare l'efficacia della strategia esistente e proporre misure per migliorare la sostenibilità del mercato, è possibile utilizzare vari strumenti di analisi di marketing dell'ambiente di mercato, ad esempio l'analisi SWOT o l'analisi delle forze competitive di M. Porter.

Questo articolo dimostra l'analisi della strategia dell'azienda sull'esempio di Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC è una casa editrice che stampa annunci per l'acquisto e la vendita di vari beni, la fornitura di servizi, l'esecuzione del lavoro, la ricerca di lavoro, eccetera. Uno dei progetti di maggior successo dell'organizzazione è il quotidiano VSE, che è anche il marchio dell'azienda. Scommettendo sui classificati (pubblicità classificata per categoria tematica), l'azienda ha acquisito una posizione di leadership nel mercato.

L'organizzazione fornisce servizi per l'inserimento di annunci. I temi degli annunci sono presentati nella Tabella 1.

Tabella 1 - Soggetti degli avvisi di pubblicazione di LLC "Interprof"

L'azienda ha un gran numero di lettori e una vasta diffusione. L'esistenza di un'azienda è possibile solo se i suoi prodotti sono consumati da qualcuno. Il successo dell'azienda dipende da come si comportano i consumatori: più consumatori, più profitto.

La figura 1 mostra alcune delle caratteristiche dei lettori della pubblicazione VSE.

Riso. 1 Caratteristiche dei lettori del quotidiano "VSE"
a) dati demografici dei lettori
b) lo stato sociale del lettore

Dalla figura 1 si può concludere che i lettori abituali del quotidiano VSE sono uomini e donne, di età compresa tra i 25 e i 40 anni (la fase più attiva della vita), con istruzione specialistica superiore e secondaria, condizione sociale - impiegati-specialisti con un reddito di
Da 9.000 a 30.000 rubli Circa l'8% dei lettori occupa posizioni di leadership.

Circa il 30% dei lettori regolari sono proprietari di auto (il 19,1% possiede un'auto di fabbricazione straniera), il 25% prevede di acquistare un'auto nel prossimo futuro. Il 71% dei lettori del giornale utilizza attivamente Internet, il 63% ha un personal computer a casa.

Nel prossimo futuro, i lettori del quotidiano VSE hanno in programma di acquistare un'auto, mobili, materiali da costruzione ed elettrodomestici e circa il 5% dei lettori migliorerà anche le proprie condizioni di vita.

Il profitto dell'organizzazione è influenzato dai clienti che pubblicano annunci.

I clienti dell'organizzazione non sono solo individui, ma anche varie organizzazioni che pubblicano i loro annunci per la fornitura di servizi, la vendita di beni e l'esecuzione di lavori. Il compito dell'organizzazione è quello di attirare il maggior numero possibile di clienti.

I concorrenti hanno anche un impatto diretto sulle prestazioni di LLC Interprof. Analizziamo le Cinque Forze della Competizione con il metodo di M. Porter.

Secondo il modello di M. Porter, per determinare la significatività di ciascuna delle cinque forze di concorrenza, sono stati individuati i fattori (Tabella 2) che influenzano il grado della sua manifestazione.

Consideriamo le forze della concorrenza presentate nella tabella in relazione a Interprof LLC e al suo marchio VSE.

Tavolo2 - Fattori di concorrenza secondo il modello di M. Porter

Concorrenza intraindustriale. Al momento, ci sono quattro principali attori nel mercato cittadino:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Orbita";

- "Regione 23";

- "Anche più libero di Temryuk."

Tuttavia, ciascuna delle pubblicazioni ha le sue caratteristiche e ne sottolinea la differenza dalle altre.

La differenza tra "VSE" e i suoi concorrenti è un pubblico fedele, poiché questo giornale è sul mercato da molto tempo e il lettore si abitua alle specificità della presentazione delle informazioni. Inoltre, prima di tutto, un giornale è una fonte di informazioni affidabili, quindi l'enfasi negli annunci è sull'accuratezza e l'efficienza dei dati. Ciascuno dei giornali, nonostante si trovi nello stesso mercato, ha le sue caratteristiche e il suo pubblico, cercando di attirare lettori e clienti con l'aiuto di trucchi di marketing che stanno alla base della strategia di marketing.

Influenza degli acquirenti. Il pubblico di "VSE" è numeroso per il focus tematico. Il suo nucleo è molto vario. Queste sono persone che si aspettano informazioni accurate e complete e hanno uno stile di vita attivo. Il lettore cerca informazioni di qualità e una forma conveniente per la sua presentazione.

Minacce da prodotti sostitutivi. Il quotidiano VSE è un prodotto per il quale è difficile trovare un prodotto simile, ma i programmi radiotelevisivi specializzati e Internet possono fungere da fonti di informazione, da un lato, ma non sono dei perfetti sostituti, in quanto hanno un formato diverso e la qualità delle informazioni può differire notevolmente da quella richiesta, d'altra parte è vero il contrario. Pertanto, la minaccia dei prodotti sostitutivi può essere considerata significativa.

Influenza dei fornitori. Una delle caratteristiche distintive del quotidiano VSE è la carta utilizzata per realizzare il giornale. L'azienda lo acquista da un unico produttore, quindi, senza compromettere la sua brand awareness, il giornale non può cambiare fornitore. Inoltre “Vse” dipende anche dai distributori: un ristretto numero di catene locali di edicole interessa. Pertanto, l'azienda è costretta ad accettare condizioni che le sono sconvenienti.

La minaccia di un nuovo giocatore. Qui, i vantaggi dell'azienda come un marchio forte, la reputazione e l'accesso a fonti di informazioni affidabili sono importanti. Inoltre, le aziende esistenti sono pronte a resistere, ad esempio, dato che la principale fonte di reddito del settore è la pubblicità, i giornali già presenti sul mercato sono in grado di ridurre il prezzo di questo servizio. D'altra parte, il mercato è piuttosto interessante e VSE è riuscita a prendere piede su di esso diversi anni fa.

Ciascuno dei fattori considerati per ciascuna delle cinque forze di concorrenza è valutato su una scala a punti (intervallo di stima da 1 a 3 punti): "1" punto corrispondeva all'assenza della manifestazione del fattore; "2" punti corrispondevano a una debole manifestazione di questo fattore; "3" punti corrispondevano a una manifestazione significativa di questo fattore.

Sulla base dei risultati è stato calcolato il punteggio medio per ciascun fattore e per ciascuna forza di competizione (Tabella 3).

Tabella 3 -Valutazione e punteggio medio di ogni forza di competizione(punti)

In accordo con la metodologia applicata per il calcolo e l'analisi dell'influenza delle forze di concorrenza, il livello di influenza di ciascuna delle forze è stato valutato in base al punteggio medio ottenuto (Figura 2).

Come risulta dalla Figura 2, al momento il livello di potere di influenza dei beni sostitutivi e di influenza degli acquirenti è molto elevato e ammonta a 2,67 punti.

Pertanto, queste sono le principali forze competitive del settore che influenzano le attività di Interprof LLC e il suo marchio VSE. Tutte le altre forze hanno un effetto ridotto o moderato.

I principali concorrenti di Interprof LLC in città e distretto sono:

LLC "REGIONE 23" ("Regione 23");

Riso.2. Valutazione del grado di influenza delle forze di concorrenza individuate

Tabella 4 - Caratteristiche della pubblicazione VSE (Interprof LLC) e pubblicazioni concorrenti

Sulla base della tabella, individueremo le posizioni competitive di Interprof LLC in relazione alla pubblicazione VSE e le valuteremo rispetto ad altre pubblicazioni. In quanto tali, individuiamo: qualifiche del personale, marchio, gamma di servizi, ubicazione, costo dei servizi. Valutiamo i vantaggi su un sistema a dieci punti (partiamo dal fatto che 10 punti è un vantaggio forte, 1 punto è un vantaggio basso). I risultati della valutazione sono presentati nella tabella 5.

Tabella 5 - Valutazione della forza competitiva (punti)

La figura 3 mostra il profilo competitivo di Interprof LLC e del suo marchio VSE.

Riso. 3 Profilo competitivo di Interprof LLC e del suo marchio VSE

Un'analisi dei dati nella tabella 5 e nella figura 3 mostra che nella maggior parte dei vantaggi evidenziati, "VSE" supera i suoi concorrenti e in alcuni è in ritardo rispetto a questi. Quindi, ad esempio, la posizione del Brand (10 punti su 10), la gamma di servizi - 9 punti su 10, ottiene un buon punteggio, mentre queste posizioni sono inferiori per i concorrenti. Ciò offre eccellenti vantaggi sul mercato e consente di implementare quasi senza ostacoli qualsiasi progetto dell'organizzazione.

Secondo la società di rating "Reklama on-line" per il 2014 nell'argomento "Quotidiani con annunci" i posti tra le pubblicazioni sono distribuiti come segue: "Vse" (LLC "Interprof") - 1° posto; "Regione 23" (LLC "REGIONE 23") - 2° classificato; "Orbita" (LLC "Associazione di giornali "Prichernomorye"") - 3° posto; "Temryuk più libero" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4° posto.

Tutto ciò suggerisce che la strategia di Interprof LLC è attualmente ottimale nel segmento selezionato, poiché l'azienda ha una base clienti permanente, una buona reputazione tra i clienti, grandi volumi di ordini in consegna, ma allo stesso tempo ci sono carenze nel strategia in corso di attuazione.

Facciamo un'analisi STEP. Per cominciare, si evidenziano i fattori ambientali che influenzano le attività dell'organizzazione.

fattori politici. Tra i fattori politici dell'ambiente esterno, sono importanti: la stabilità del regime di governo; modifica della legislazione; altra influenza del governo. Eventuali fluttuazioni nel regime politico possono influenzare le attività dell'organizzazione nel suo insieme. Le stesse conseguenze possono sorgere con modifiche legislative.

Forze economiche. Qui, prima di tutto, qualsiasi cambiamento della situazione economica (ad esempio una crisi) può causare la perdita di consumatori e clienti. L'inflazione colpisce in una certa misura anche la stampa, poiché i prezzi delle materie prime aumentano e il reddito reale del consumatore diminuisce.

I principali fattori economici sono: la situazione e l'andamento economico; domanda effettiva; clima degli investimenti.

fattori socioculturali. La base dell'audience VSE è costituita da persone con un reddito medio, principalmente persone che hanno bisogno di questo tipo di informazioni e hanno un certo status sociale. Pertanto, anche la mobilità sociale e la stratificazione influenzeranno la domanda. Anche il cambiamento dei valori sociali è importante, poiché sono loro che influenzano l'importanza soggettiva delle informazioni. Pertanto, un cambiamento nei valori della società può anche causare un cambiamento nella domanda.

Fattori tecnologici. Per questo settore è importante l'influenza dei fattori tecnologici sull'emergere di nuove modalità e sul cambiamento delle vecchie modalità di diffusione delle informazioni. Ad esempio, lo sviluppo di Internet ha portato al fatto che le risorse Internet di tali giornali non possono più rimanere solo copie di pubblicazioni cartacee, ma sono diventate progetti separati importanti per il mantenimento del marchio, l'ulteriore sviluppo della rete e un aumento nel numero di utenti richiede alle organizzazioni di prestare maggiore attenzione alle proprie risorse Internet.

I fattori sociali, tecnologici ed economici dell'ambiente esterno sono della massima importanza. Pertanto, quando si sviluppa la strategia di un'organizzazione, è necessario prestare particolare attenzione ad esse. Inoltre, non bisogna dimenticare i fattori politici dell'ambiente esterno, che sono importanti oggi, ma possono anche svolgere il loro ruolo nello sviluppo dell'organizzazione.

Costruiamo una matrice BCG per Interprof LLC. Per fare ciò, utilizziamo le informazioni presentate nella Tabella 6.

Tabella 6 - Dati per la costruzione della matrice BCG

Sulla base di questi dati, costruiremo la matrice BCG (Figura 4).

Riso. 4 Matrice BCG per LLC Interprof

Analizzando la matrice, possiamo trarre le seguenti conclusioni:

Le vacche da mungere ("Posizionamento di annunci e annunci in una pubblicazione stampata", "Posizionamento di annunci e annunci su un sito Internet") sono una fonte di reddito stabile, che, tuttavia, non ha grandi prospettive. La strategia principale per queste unità di business è mantenere il livello attuale.

Sulla base dell'analisi dell'ambiente esterno e interno, nonché della strategia di Interprof LLC, è possibile identificare i punti di forza, di debolezza e gli aspetti neutrali dell'organizzazione.

Punti di forza dell'organizzazione: piena competenza su questioni chiave; una buona impressione dell'azienda tra clienti e consumatori; la capacità di evitare (almeno in una certa misura) forti pressioni da parte dei concorrenti; Vasta esperienza in questo segmento di mercato.

Neutrali: risorse finanziarie adeguate, strategia funzionale ben sviluppata.

Punti di debolezza: cultura aziendale debole, numero limitato di clienti abituali, costi elevati.

Riassumendo l'analisi presentata della strategia attuata dalla società, si rileva che, a nostro avviso, l'attuale posizione strategica di Interprof LLC e del suo marchio VSE nel suo complesso può essere valutata stabile.

In queste condizioni, l'opzione strategica più privilegiata per il quotidiano in questo momento potrebbe essere attività volte a rafforzare il marchio e aumentare l'audience. L'attuazione di tale strategia sembra essere la più promettente, in quanto copre le più importanti opportunità di mercato, nuovi mezzi per fornire informazioni e allo stesso tempo si basa su uno dei principali vantaggi competitivi della pubblicazione: un marchio forte già esistente .

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PROBLEMI ECONOMICI DELLE REGIONI E DEI COMPLESSI INDUSTRIALI

ANALISI STRATEGICA COMPETITIVA NEL SETTORE DELLE COSTRUZIONI

SV Romanova,

Professore associato del Dipartimento di contabilità, Università statale di economia e servizi della Russia meridionale (Shakhty),

Dottorato in Economia [email protetta]

Il contributo analizza gli aspetti strategici delle attività di costruzione utilizzando metodi econometrici. Si conclude che un passo importante nell'analisi è identificare strategie alternative che possono essere implementate dai concorrenti e pianificare una risposta a tali potenziali minacce.

Parole chiave: analisi competitiva, concorrenza, prezzo, mercato, strategia, catene del valore, ambiente esterno, sicurezza economica.

BBK U053.9(2)29.0

L'analisi strategica competitiva è uno strumento efficace per identificare vantaggi competitivi, sviluppare, implementare e modificare la strategia competitiva di un'organizzazione edile finalizzata a garantirne uno sviluppo dinamico e una crescita economica sostenibile. Si tratta di un'analisi dei fattori ambientali e di un'analisi delle risorse e delle capacità competitive dell'impresa di costruzioni stessa. Ciò migliorerà l'efficacia della strategia attuale, identificherà i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce dell'azienda, la competitività in termini di prezzi e costi, la stabilità della posizione rispetto ai concorrenti. Tutto questo è diventato più importante negli ultimi anni.

Il vantaggio competitivo si esprime nell'identificazione del mercato, della nicchia di mercato o del "luogo caldo" che l'impresa ha in termini di prezzi, costi o dimensioni degli investimenti e delle attività di costruzione. Il vantaggio competitivo si esprime nel fatto che l'azienda detiene una quota di mercato maggiore in un determinato segmento e la conferma di ciò richiede lo sviluppo e l'implementazione di un approccio concettuale adeguato all'analisi strategica competitiva nel settore delle costruzioni.

La metodologia per la formazione delle strategie competitive si basa sui modelli di strategie competitive di M. Porter e S.S. Ma-tour. Secondo M. Porter, l'ottenimento di un vantaggio in concorrenza si basa su: A) bassi costi; B) differenziazione (Fig. 1).

vantaggio superiore vantaggio su

Posizione relativa per differenziazione basata sulla differenziazione

differenziazione "Vantaggio bloccato attivo

nel mezzo" basato sul basso

Costo in ritardo

Superiore in ritardo

Posizione relativa ai costi

Riso. 1. Ottieni un vantaggio competitivo

Un sistema di catena del valore è un metodo per classificare questa catena del valore (dalla materia prima ai consumatori finali) in attività economiche strategicamente importanti al fine di comprendere il comportamento in termini di costi e le fonti di differenziazione. Un'organizzazione può sopravvivere alla concorrenza mantenendo bassi i costi o offrendo prodotti che superano quelli dei concorrenti.

M. Porter identifica queste fonti di vantaggio competitivo con la capacità di lavorare in un segmento ampio o ristretto (Tabella 1).

Secondo il suo concetto, lo stato della concorrenza nel settore è determinato da cinque forze principali che determinano l'attrattiva del settore e la posizione dell'azienda nella concorrenza: l'emergere di nuovi concorrenti; la minaccia di sostituire questo prodotto con nuovi prodotti; la forza della posizione del fornitore; la forza della posizione degli acquirenti; concorrenza tra i produttori all'interno del settore stesso.

L'analisi dei concorrenti esistenti e potenziali dovrebbe essere effettuata nel contesto delle forze concorrenziali presentate,

Tabella 1

Strategie competitive secondo Porter

Area di concorrenza Fonte di vantaggio competitivo

Differenziazione della leadership di costo

Ampia Ampia concorrenza per la leadership dei costi Ampia differenziazione

Narrow Cost leadership con focus su un segmento ristretto Differenziazione con focus su un segmento ristretto

che consentirà di identificare le aree per creare vantaggi competitivi nel proprio settore in un ambiente competitivo (Fig. 2).

L'analisi strategica della concorrenza comporta non solo un'analisi dei fattori dell'ambiente esterno in cui opera un'organizzazione edile (caratteristiche del settore edile, forme e intensità della concorrenza nel settore, ragioni dei cambiamenti nella struttura della concorrenza e nell'ambiente esterno, concorrenti forti e deboli, possibili azioni dei concorrenti, fattori chiave di successo nella concorrenza, attrattiva generale del settore e prospettive di redditività), ma anche un'analisi delle risorse e delle capacità competitive dell'azienda stessa (l'efficacia della strategia attuale, punti di forza, di debolezza, opportunità e minacce dell'azienda, problemi strategici dell'azienda, competitività in termini di prezzi e costi, stabilità della posizione rispetto ai concorrenti).

Riso. 2. Strategie di base per la concorrenza e il vantaggio competitivo

Oggi la pratica è ancora dominata dall'attuale analisi competitiva, che si riduce allo studio dei soli concorrenti reali, e il più delle volte l'analisi si limita (per mancanza di budget, tempo o personale) alla sola analisi dei concorrenti prioritari. Un tale approccio è irto di un vantaggio competitivo irrimediabilmente perso nel proprio mercato se un concorrente straniero irrompe rapidamente in esso, cosa che un tempo è sfuggita alla vista del management, dei marketer e degli specialisti di intelligence competitiva.

Classificazione delle strategie competitive S.S. Matura comporta la differenziazione dell'offerta di beni e servizi con il corrispondente supporto offerto al cliente (Tabella 2).

Tavolo 2

Matura Strategie Competitive

Prodotto Differenziato "Sistema" "Prodotto"

"Servizio" indifferenziato "Semplicità"

Differenziato Indifferenziato

Supporto

G. Hamel ha osservato che "la competitività futura non è determinata dalle regole attuali", il che determina la necessità di organizzare e condurre un'analisi competitiva strategica nel settore delle costruzioni nei seguenti settori:

Analisi dei potenziali concorrenti;

Prevedere la situazione, tenendo conto dei cambiamenti nella strategia competitiva;

Adeguamento della strategia a seguito del previsto mutamento della situazione competitiva e delle condizioni di mercato;

Analisi predittiva dei risultati del cambiamento della strategia competitiva;

Valutazione dell'efficacia della strategia competitiva;

Monitoraggio strategico dei competitor.

Un segno che testimonia la forza della concorrenza

la posizione dell'azienda è la competitività dei suoi prezzi e costi rispetto ai concorrenti del settore. L'analisi dei costi e della catena del valore è uno strumento necessario per confrontare i prezzi e i costi di un'impresa e dei suoi concorrenti nel determinare l'efficacia di determinate attività dell'impresa e nell'individuare quelle aree di attività che richiedono una ricerca più approfondita.

Pertanto, l'analisi dei prezzi dei concorrenti è una fase estremamente importante nel meccanismo di determinazione dei prezzi in costruzione (Fig. 3).

Fig.3. Fasi del prezzo

Alla luce di queste disposizioni, in fig. 4.

Questo approccio focalizza gli utenti sul modello di sviluppo strategico di un'organizzazione edile, iniziative strategiche, valutazione dell'attrattiva del mercato: la dimensione

(capacità) e tasso di crescita del mercato, qualità del mercato, situazione competitiva, influenza di fattori ambientali, ecc. nello sviluppo di una strategia competitiva per un'organizzazione edile.

Lo sviluppo della strategia competitiva dell'organizzazione viene effettuato nell'ambito del modello generale del suo sviluppo strategico, incentrato sull'aumento dinamico della proprietà dell'organizzazione di costruzione sotto forma di indicatori delle attività nette e delle passività nette.

Le principali direzioni di analisi strategica dei concorrenti sono svolte secondo i seguenti criteri di classificazione:

Tipi di attività di investimento e costruzione: costruzione, appalto, progettazione, ricostruzione, riequipaggiamento tecnico, riparazione, installazione, sviluppo, gestione fiduciaria, subappalto, investimento, immobiliare, intermediario, leasing, ingegneria, consulenza, venture, perizie ingegneristiche, fattibilità studi, ecc.;

Scala di attività: locale, regionale, nazionale, internazionale, globale;

Modalità di organizzazione delle attività di costruzione: attività di appalto, attività di subappalto, metodo economico, attività di sviluppo, metodo misto, gestione fiduciaria;

Supporto delle risorse per la costruzione: proprietà, disponibilità delle capacità necessarie nell'organizzazione della costruzione, specializzazione, fornitura con una base di costruzione industriale, disponibilità e condizione delle comunicazioni, caratteristiche della base di materie prime per la produzione di materiali da costruzione, disponibilità del risorse energetiche necessarie, ecc.;

Forme di prodotti da costruzione (gamma di prodotti): determinati tipi di lavoro (lavori di costruzione e installazione, opere non capitali), fasi di lavoro (fasi completate, fasi incomplete), oggetti da costruzione (edifici, strutture), cantieri (un insieme di edifici, un insieme di strutture), beni - strutture (strutture multicomplesse in costruzione, strutture monocomplesse in costruzione), strutture chiavi in ​​mano (monoprofilo, multiprofilo);

Il livello di costo dei prodotti da costruzione rispetto al costo stabilito (alto, medio, basso): partecipanti al meccanismo di formazione dei prezzi, natura degli edifici e delle strutture in costruzione, condizioni di costruzione locali, ecc.;

Qualità e proprietà speciali dei prodotti secondo criteri di valutazione prioritaria;

Politica dei prezzi: massimizzazione del prezzo, minimizzazione del prezzo, mantenimento del prezzo a un certo livello;

Sviluppo della R&S: propria R&S, acquisizione di nuovi risultati già pronti del progresso scientifico e tecnico, mancanza di R&S;

Intenzioni strategiche: leadership, position holding, sopravvivenza;

Tipo di strategia: aggressiva, moderatamente aggressiva, moderata, conservatrice, difensiva;

Strategie competitive: leadership di costo, differenziazione di prodotto, concentrazione (specializzazione);

Obiettivi per raggiungere la quota di mercato: espansione aggressiva, espansione, mantenimento della quota di mercato esistente, riduzione della quota di mercato;

Sistema fiscale: sistema fiscale generale, sistema fiscale semplificato;

Politica contrattuale con fornitori e clienti (clienti): un sistema di contratti, condizioni contrattuali - rapporti economici permanenti basati su contratti a lungo termine, rapporti economici permanenti basati su contratti a breve termine, rapporti permanenti senza contratto (su richiesta), rapporti casuali;

Termini di liquidazione: la procedura e i termini per l'accettazione dei lavori completati e gli insediamenti per essi durante il processo di costruzione, i termini per l'eliminazione da parte dell'appaltatore dei commenti ricevuti dal cliente sulla qualità del lavoro svolto, i termini per gli insediamenti finali al completamento della costruzione, gli insediamenti per elementi strutturali per l'esecuzione delle singole opere e servizi, liquidazioni per palchi, liquidazioni successive al completamento di tutti i lavori oggetto dell'appalto.

Per strutturare e focalizzare l'analisi comparativa dei concorrenti, è necessario analizzare la concorrenza esistente e potenziale. Dovrebbe essere valutato

Strategico

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Iniziative strategiche

Valutazione di attrattiva

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aree di analisi

Analisi delle strategie della concorrenza

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Pressione dei concorrenti esistenti Nuovi concorrenti sul mercato Potere di mercato dei fornitori Potere di mercato dei clienti (clienti) Prodotti alternativi

Viene effettuato in termini di pressione dei concorrenti sull'attuazione del modello di sviluppo strategico di un'organizzazione edile

Analisi dei concorrenti esistenti e potenziali

Analisi strategica dei competitor nel settore edile

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Indicazioni di analisi della concorrenza

Analisi dell'efficacia della strategia competitiva in termini di modello di sviluppo strategico di un'organizzazione edile

Metodi e modelli di analisi

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Toolkit di analisi ingegneristica

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Riso. 4. Approccio concettuale all'analisi strategica della concorrenza nel settore edile

PROBLEMI ECONOMICI DELLE REGIONI E DEI COMPLESSI INDUSTRIALI

possibili strategie alternative di ciascuno dei concorrenti, il loro impegno per uno specifico prodotto o mercato basato sulla compilazione e l'utilizzo di saldi derivati ​​di mercato di natura situazionale e previsionale.

L'approccio concettuale all'analisi strategica competitiva è focalizzato sull'opzione di integrare metodi per analizzare l'attrattiva del mercato, la posizione competitiva nel mercato e la strategia competitiva con gli strumenti analitici presentati dei saldi derivati, che consentono di prevedere la situazione dei cambiamenti nella concorrenza strategia basata sui risultati di un'analisi strategica dei competitor, per valutare l'efficacia di una strategia competitiva basata sul calcolo degli indicatori di possesso e sulla definizione delle zone economiche e dei margini di sicurezza.

Le procedure di calcolo e di analisi si basano sull'utilizzo della base informativa di un piano dei conti strutturato strategico, che funge da operatore iniziale e consente di creare un sistema di indicatori per valutare l'efficacia della strategia competitiva attuata dall'organizzazione, che determina il grado di aggregazione degli indicatori calcolati.

Come giustamente sottolinea il professor K. Ward, l'analisi, che consiste nel valutare l'efficacia dell'azienda rispetto ai concorrenti diretti e attualmente evidenti, potrebbe rivelarsi troppo semplicistica, che richiede di prevedere la situazione dell'emergere di nuovi concorrenti e le risposta adeguata a questo sulla base di strumenti di ingegneria analitica.

L'algoritmo del processo di analisi strategica competitiva nel settore delle costruzioni con la valutazione dei risultati della previsione della situazione, tenendo conto dell'emergere di nuovi concorrenti e dei risultati del cambiamento della strategia competitiva sulla base dei risultati dell'analisi, è come segue:

Adozione di una strategia competitiva per un'organizzazione edile;

Adeguamento della strategia in relazione al cambiamento della posizione competitiva dell'organizzazione e delle condizioni di mercato;

Risultati dell'adeguamento;

Risorse e fonti;

Prendere decisioni per ottimizzare la strategia competitiva dell'organizzazione e rafforzare la sua posizione nel mercato.

La previsione della situazione, tenendo conto dei cambiamenti nella strategia in relazione ai concorrenti e del comportamento dell'organizzazione sul mercato sulla base dei risultati dell'analisi, viene effettuata in termini di impatto di questi cambiamenti sul valore dell'organizzazione di costruzione .

Una fase importante dell'analisi è l'identificazione di strategie alternative che possono essere implementate dai concorrenti e la pianificazione della loro risposta a tali potenziali minacce, per le quali si propone di utilizzare equilibri derivati ​​alternativi, situazionali e predittivi.

Il calcolo e le procedure analitiche prevedono l'uso di record aggregati per la riflessione:

La strategia competitiva adottata e il valore dell'organizzazione, tenendo conto della strategia adottata con le risorse rilevanti e le loro fonti e il calcolo dell'indicatore del patrimonio netto nella valutazione del mercato;

Cambiamenti nella strategia competitiva in risposta a una potenziale minaccia dei concorrenti e ai risultati di tale cambiamento con l'equilibrio di risorse e fonti e la definizione di patrimonio netto rettificato in una valutazione di mercato;

Ipotetici processi di vendita condizionale di attività e soddisfazione di passività con l'ottenimento di un indicatore delle passività nette in una valutazione equa e analisi della componente prezzo nella strategia competitiva dell'organizzazione.

La composizione delle risorse e delle fonti è determinata sulla base degli aggregati economici del piano dei conti strutturato strategico adottato per il calcolo. Analisi dell'efficacia della strategia competitiva, che viene effettuata nell'ottica di un modello di sviluppo strategico di un'organizzazione edile con l'assegnazione del seguente sistema di indicatori:

Indicatori di successo strategico sotto forma di indicatori aggregati delle attività nette nella valutazione del bilancio e del mercato e indicatori disaggregati delle passività nette in una valutazione equa;

zone di sicurezza economica;

margine di sicurezza.

Lo stato aggregato di proprietà viene analizzato tenendo conto della strategia competitiva adottata dall'organizzazione, tenendo conto della sua variazione attesa o effettiva, tenendo conto delle variazioni di prezzo.

Sulla base dei dati ottenuti, viene determinata la zona di sicurezza economica, che caratterizza l'efficacia della strategia competitiva dell'organizzazione edile:

Zona attiva: una strategia competitiva attiva che porta ad un afflusso di risorse e fonti (profitto);

Zona passiva: strategia passiva con deflusso di risorse e fonti (perdite);

Zona neutra: strategia neutra con relativa uguaglianza di indicatori.

La zona di sicurezza economica può essere determinata in due modi:

Secondo la base iniziale (permanente) mediante confronto diretto delle attività nette e delle passività nette con il potenziale di base;

Con il metodo delle sostituzioni a catena mediante confronto sequenziale delle attività nette e delle passività nette in base al saldo derivato ottenuto.

Il margine di sicurezza è determinato confrontando gli indicatori di successo strategico (attivo netto e passivo netto) con lo standard strategico - lo standard della strategia competitiva, lo standard delle risorse, il valore limite (margine attivo di sicurezza - eccesso di risorse rispetto al valore stabilito standard; margine di sicurezza passivo - mancanza di risorse rispetto alla norma; margine di sicurezza standard - rispetto relativo alla norma).

L'approccio concettuale all'analisi strategica competitiva nelle costruzioni è implementato nell'ambito dei seguenti aggregati: la strategia competitiva di un'organizzazione edile, analisi dei concorrenti esistenti e potenziali, aree di analisi della concorrenza, metodi e modelli di analisi, strumenti ingegneristici per l'analisi, algoritmo di analisi, analisi dell'efficacia di una strategia competitiva dal punto di vista di un modello di sviluppo strategico dell'organizzazione della costruzione, analisi che fornisce l'organizzazione e conduzione di un'analisi strategica dei concorrenti basata sull'integrazione di metodi e modelli di analisi e strumenti di ingegneria analitica. Ciò consente di valutare la variazione del costo di un'organizzazione edile, tenendo conto della strategia competitiva sviluppata e adottata, dei risultati della sua implementazione e delle modifiche e di prendere decisioni tattiche e strategiche informate.

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