Presentazione sul tema "motivazione e stimolazione". La motivazione in un'organizzazione Quando si tratta di far progredire un'azienda, l'importante è motivare le persone. l.iacocca con appena un buon stipendio. Presentazione sulla motivazione non materiale del personale

Quando c’è da scegliere tra due opzioni, è meglio farlo velocemente piuttosto che rimandarla per un certo tempo. Mi irrito facilmente quando noto che non riesco a completare un'attività il 100% delle volte. Quando lavoro è come se mettessi tutto in gioco. Quando si presenta una situazione problematica, spesso sono uno degli ultimi a prendere una decisione. Quando non ho niente da fare per due giorni di seguito, perdo la pace. Alcuni giorni le mie prestazioni sono inferiori alla media. Sono più severo con me stesso che con gli altri. Sono più amichevole degli altri. Quando rifiuto un compito difficile, allora mi giudico severamente, perché so che ci sarei riuscito. Mentre lavoro ho bisogno di piccole pause di riposo. La diligenza non è la mia caratteristica principale. I miei risultati nel lavoro non sono sempre gli stessi. Sono più attratto da altri lavori rispetto a quello in cui sono impegnato. Il biasimo mi stimola più della lode. So che i miei colleghi mi considerano una persona intelligente. Gli ostacoli rendono le mie decisioni più difficili. Sono ambizioso. Quando lavoro senza ispirazione, di solito si vede. Non faccio affidamento sull'aiuto degli altri quando svolgo il mio lavoro. A volte rimango quello che avrei dovuto fare adesso. Devi fare affidamento solo su te stesso. Ci sono poche cose nella vita più importanti del denaro. Ogni volta che ho un compito importante da portare a termine, non penso a nient’altro. Sono meno ambizioso di molti altri. Alla fine delle mie vacanze, di solito sono felice di tornare presto al lavoro. Quando ho voglia di lavorare, lo faccio meglio e più qualificato degli altri. Trovo più facile comunicare con persone che possono lavorare sodo. Quando non ho niente da fare, mi sento a disagio. Devo svolgere un lavoro responsabile più spesso degli altri. Quando devo prendere una decisione, cerco di farlo nel miglior modo possibile. I miei amici pensano che io sia pigro. Il mio successo dipende in una certa misura dai miei colleghi. Quando devo prendere una decisione, cerco di farlo nel miglior modo possibile. A volte non sai che lavoro dovrai fare. Quando le cose non vanno bene, divento impaziente. Di solito presto poca attenzione ai miei risultati. Quando lavoro con gli altri, il mio lavoro produce risultati maggiori rispetto al lavoro degli altri. Non finisco molte delle cose che intraprendo. Invidio le persone che non sono oberate di lavoro. Non invidio coloro che lottano per il potere e la posizione. Quando sono sicuro di essere sulla strada giusta, utilizzo misure estreme per dimostrare che ho ragione.

Descrizione della presentazione per singole diapositive:

1 diapositiva

Descrizione diapositiva:

2 diapositive

Descrizione diapositiva:

La motivazione è un insieme di forze motrici interne ed esterne che incoraggiano una persona ad agire, stabiliscono i confini e le forme di attività e danno a questa attività una direzione focalizzata sul raggiungimento di determinati obiettivi. L'influenza della motivazione sul comportamento umano dipende da molti fattori, è in gran parte individuale e può cambiare sotto l'influenza del feedback dell'attività umana.

3 diapositive

Descrizione diapositiva:

Processo motivazionale Bisogni (mancanza) Motivazione (motivazioni) Comportamento (azione) Obiettivo Valutazione del risultato: 1. Soddisfazione completa 2. Soddisfazione parziale 3. Mancanza di soddisfazione

4 diapositive

Descrizione diapositiva:

Esistono due approcci principali (classi) alla teoria della motivazione: contenuto e processo.

5 diapositive

Descrizione diapositiva:

6 diapositive

Descrizione diapositiva:

Maslow è uno dei maggiori scienziati nel campo della motivazione e della psicologia. La sua teoria della motivazione del personale comprende le seguenti idee di base: i bisogni insoddisfatti motivano l'azione; se un bisogno è soddisfatto, ne prende il posto un altro; i bisogni situati più alla base della “piramide” richiedono una soddisfazione prioritaria.

7 diapositive

Descrizione diapositiva:

Gerarchia dei bisogni umani secondo A. Maslow rispetto Bisogni sociali Sicurezza Bisogni fisiologici Auto-realizzazione

8 diapositive

Descrizione diapositiva:

Il significato di una tale struttura gerarchica è che i bisogni dei livelli inferiori sono una priorità per una persona e ciò influisce sulla sua motivazione. In altre parole, nel comportamento umano, il fattore più determinante è la soddisfazione dei bisogni ai livelli inizialmente bassi, e poi, una volta soddisfatti questi bisogni, i bisogni dei livelli più alti diventano un fattore stimolante. Il bisogno più alto - il bisogno di autoespressione e di crescita di una persona come individuo - non può mai essere completamente soddisfatto, quindi il processo di motivazione di una persona attraverso i bisogni è infinito. Il dovere di un manager è monitorare attentamente i suoi subordinati, scoprire tempestivamente quali esigenze attive guidano ciascuno di essi e prendere decisioni sulla loro attuazione al fine di migliorare l'efficienza dei dipendenti.

Diapositiva 9

Descrizione diapositiva:

La teoria della motivazione di David McClelland. Con lo sviluppo delle relazioni economiche e il miglioramento della gestione, un ruolo significativo nella teoria della motivazione viene dato ai bisogni dei livelli superiori. Il rappresentante di questa teoria è David McClelland. Secondo la sua affermazione, la struttura dei bisogni di livello superiore si riduce a tre fattori: il desiderio di successo - il desiderio di assumersi la responsabilità personale nella risoluzione dei problemi, di distinguersi tra gli altri, il desiderio di potere - il desiderio di esercitare il controllo; influenza sugli eventi; desiderio di coinvolgimento (complicità) - il desiderio di stabilire connessioni con le persone intorno a te, essendo parte di una squadra

10 diapositive

Descrizione diapositiva:

Con questa affermazione, il successo non è considerato come un elogio o un riconoscimento da parte dei colleghi, ma come risultati personali come risultato di un lavoro attivo, come disponibilità a partecipare alle decisioni difficili e ad assumersene la responsabilità personale. Il desiderio di potere non dovrebbe solo parlare di ambizione, ma anche mostrare la capacità di una persona di lavorare con successo a diversi livelli di gestione nelle organizzazioni, e il desiderio di riconoscimento dovrebbe indicare la sua capacità di essere un leader informale, avere la propria opinione ed essere in grado convincere gli altri della sua correttezza. Secondo la teoria di McClelland, le persone che aspirano al potere devono soddisfare questo bisogno e possono farlo occupando determinate posizioni nell'organizzazione. Tali esigenze possono essere gestite preparando i dipendenti alla transizione attraverso la gerarchia verso nuove posizioni attraverso la loro certificazione, l'invio a corsi di formazione avanzata, ecc. Queste persone hanno una vasta cerchia di contatti e si sforzano di espanderla. I loro leader devono facilitarlo.

11 diapositive

Descrizione diapositiva:

La teoria dei due fattori di Frederick Herzberg Questa teoria è emersa in connessione con la crescente necessità di scoprire l'influenza dei fattori tangibili e intangibili sulla motivazione umana. La teoria è rappresentata da due fattori: condizioni di lavoro e fattori motivanti. Fattori delle condizioni di lavoro (fattori igienici): condizioni di lavoro; politica aziendale; salario; relazioni interpersonali in una squadra; grado di controllo diretto sul lavoro. Fattori motivanti (motivatori): successo; Avanzamento di carriera; riconoscimento e approvazione dei risultati del lavoro; alto grado di responsabilità; opportunità di crescita creativa e aziendale. I fattori legati alle condizioni di lavoro sono legati all’ambiente in cui viene svolto il lavoro, mentre i fattori motivazionali sono legati alla natura stessa e all’essenza del lavoro.

12 diapositive

Descrizione diapositiva:

L’approccio per processi determina non solo i bisogni, ma è anche una funzione delle percezioni e delle aspettative della persona legate ad una determinata situazione e alle possibili conseguenze del tipo di comportamento scelto. Ciò si riferisce alla distribuzione degli sforzi dei lavoratori e alla scelta di un certo tipo di comportamento per raggiungere obiettivi specifici. Esistono tre principali teorie procedurali della motivazione: 1. Teoria dell'aspettativa di Vroom 2. Teoria della giustizia di Adams 3. Modello della motivazione di Porter-Lawler

Diapositiva 13

Descrizione diapositiva:

La teoria delle aspettative di V. Vroom. Secondo la teoria dell’aspettativa, non solo il bisogno è una condizione necessaria affinché una persona sia motivata a raggiungere un obiettivo, ma anche il tipo di comportamento scelto. La teoria dell'aspettativa si basa sul fatto che il bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera. Le teorie dell’aspettativa processuale stabiliscono che il comportamento dei dipendenti è determinato dal comportamento di: * un manager che, in determinate condizioni, stimola il lavoro del dipendente; * un dipendente che è fiducioso che a determinate condizioni gli verrà assegnata una ricompensa; * un dipendente e un dirigente che presumono che con un certo miglioramento della qualità del lavoro gli verrà assegnata una certa ricompensa; * un dipendente che confronta l'importo della retribuzione con l'importo di cui ha bisogno per soddisfare un determinato bisogno.

Diapositiva 14

Descrizione diapositiva:

Ciò significa che la teoria dell'aspettativa sottolinea la necessità di prevalere nel miglioramento della qualità del lavoro e la fiducia che ciò verrà notato dal manager, il che gli consente di soddisfare effettivamente il suo bisogno. Sulla base della teoria delle aspettative, possiamo concludere che il dipendente deve avere bisogni tali che possano essere ampiamente soddisfatti come risultato delle ricompense attese. E il manager deve fornire incentivi tali da soddisfare le esigenze attese del dipendente. Ad esempio, in alcune strutture commerciali, la remunerazione viene fornita sotto forma di determinati beni, sapendo in anticipo che il dipendente ne ha bisogno.

15 diapositive

Descrizione diapositiva:

La teoria della giustizia di Adams. Secondo questa teoria, l'efficacia della motivazione viene valutata dal dipendente non in base a un gruppo specifico di fattori, ma sistematicamente, tenendo conto della valutazione delle ricompense assegnate ad altri dipendenti che lavorano in un ambiente sistemico simile. Un dipendente valuta il suo livello di ricompensa rispetto a quello degli altri dipendenti. Allo stesso tempo, tiene conto delle condizioni in cui lavorano lui e gli altri dipendenti. La conclusione principale della teoria è che finché le persone non inizieranno a credere di ricevere una giusta remunerazione, ridurranno l'intensità del lavoro. Ad esempio, uno lavora su nuove attrezzature e l'altro su vecchie attrezzature, uno aveva una qualità di pezzi e l'altro - un altro. Oppure, ad esempio, il manager non fornisce al dipendente un lavoro corrispondente alle sue qualifiche. Oppure non c'era accesso alle informazioni necessarie per completare il lavoro, ecc.

16 diapositive

Descrizione diapositiva:

Modello di motivazione di Porter-Lawler L. Porter ed E. Lawler hanno sviluppato una complessa teoria del processo di motivazione, inclusi elementi di teoria dell'aspettativa e teoria dell'equità. Elementi della teoria dell'aspettativa qui si manifestano nel fatto che il dipendente valuta la ricompensa in base allo sforzo profuso e ritiene che questa ricompensa sarà adeguata allo sforzo profuso. Elementi della teoria dell'equità si manifestano nel fatto che le persone hanno il proprio giudizio sulla giustezza o ingiustizia delle ricompense rispetto ad altri dipendenti e, di conseguenza, sul grado di soddisfazione. Da qui l'importante conclusione che sono i risultati del lavoro a essere la ragione della soddisfazione dei dipendenti, e non viceversa. Secondo questa teoria, le prestazioni dovrebbero aumentare costantemente

Diapositiva 17

Descrizione diapositiva:

Nel loro lavoro compaiono cinque variabili: - sforzo speso, - percezione, - risultati ottenuti, - ricompensa, - grado di soddisfazione. Secondo la teoria, i risultati ottenuti dipendono dagli sforzi, dalle capacità e dal carattere del dipendente e dalla creazione del proprio ruolo. Il livello di sforzo esercitato sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di sforzo comporterà effettivamente un livello di ricompensa molto specifico. La teoria stabilisce una relazione tra ricompensa e risultati, cioè una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso ricompense per i risultati raggiunti.

18 diapositive

Descrizione diapositiva:

Le teorie presentate sopra ci permettono di concludere che non esiste un insegnamento canonizzato che spieghi cosa sta alla base della motivazione umana e come viene determinata la motivazione.

Per utilizzare le anteprime delle presentazioni, crea un account Google e accedi ad esso: https://accounts.google.com

Didascalie delle diapositive:

Motivazione La motivazione come funzione gestionale

Una volta che hai uno staff di persone preparate, competenti ed energiche, il passo successivo è stimolare la loro creatività. A. Morita

Creare interesse nel personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. La motivazione è il processo che incoraggia se stessi e gli altri a raggiungere obiettivi personali e organizzativi.

I bisogni sono l'assenza cosciente di qualcosa che provoca impulsi all'azione. I bisogni primari sono fisiologici, sono geneticamente determinati: il bisogno di cibo, di calore, di riposo, ecc. Secondario: per loro natura sono di natura psicologica, sorgono nel corso della cognizione e dell'acquisizione di esperienza di vita.

La ricompensa è ciò che una persona considera prezioso per se stessa. Premi Esterni - sono dati dall'organizzazione (pagamenti in denaro, promozione) Interni - ricevuti attraverso i mezzi di lavoro (una sensazione di successo nel raggiungimento di un obiettivo, il contenuto e il significato del lavoro svolto, l'autostima, l'amicizia e la comunicazione che sorgono nel processo di lavoro)

Concetti di base Il movente è ciò che provoca determinate azioni umane. Incentivi: agiscono come leve di influenza o portatori di "irritazione" che causano l'azione di determinati motivi.

Esistono varie teorie sulla motivazione basate sulla soddisfazione dei bisogni e sulla motivazione delle persone ad agire. È consuetudine evidenziare:

Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow Idee principali: i bisogni insoddisfatti motivano una persona all'azione, i bisogni soddisfatti non motivano le persone; Quanto più alta è la posizione dei bisogni nella gerarchia, tanto meno persone diventano motivatori del comportamento.

Gerarchia dei bisogni secondo A. Maslow Il bisogno di autoespressione Il bisogno di riconoscimento Bisogni fisiologici Bisogni sociali Il bisogno di sicurezza Il bisogno di provare un senso di autostima e bisogno di impresa, ecc. Il desiderio di scoprire le proprie capacità e di auto-miglioramento, ecc. La necessità di essere accettati in una squadra, di ricevere supporto, ecc. Soddisfatto del denaro. Questa è la conservazione della vita e della salute, la fiducia nel futuro, ecc.

Svantaggi del concetto di Maslow Ignorare le caratteristiche individuali delle persone e l'influenza dei fattori situazionali; ipotesi sulla possibilità di transizione da un livello di bisogni a un altro solo nella direzione dal basso verso l'alto; l'affermazione che la soddisfazione del gruppo superiore indebolisce l'effetto sulla motivazione.

La teoria dei due fattori di Herzberg L'autore ha dimostrato che il comportamento delle persone è influenzato sia dalla soddisfazione che dall'insoddisfazione dei bisogni. Il manager deve prima alleviare l’insoddisfazione tra i dipendenti e poi raggiungere la soddisfazione.

Gruppi di bisogni Motivanti (per riconoscimento, successo, promozione, ecc.) “Igienici” (importo del compenso, condizioni di lavoro, relazioni interpersonali e natura del controllo da parte del diretto superiore)

Scale per la valutazione del grado di soddisfazione dei bisogni “Soddisfazione - mancanza di soddisfazione” (la soddisfazione dei bisogni motivanti stimola l'attività lavorativa, l'insoddisfazione non demotiva). “L’insoddisfazione è l’assenza di insoddisfazione” (l’insoddisfazione per i bisogni “igienici” riduce gli incentivi al lavoro, ma la soddisfazione non lo attiva completamente).

Influenza dei fattori motivazionali sull'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro Fattori che aumentano la produttività Costringono a lavorare meglio, % Rendono il lavoro più attraente, % Entrambi insieme, % Buone possibilità di promozione 48 22 19 Buoni guadagni 45 22 22 Lavoro che costringe a sviluppare capacità 40 22 20 Lavoro complesso e difficile 38 30 15 Lavoro che richiede pensiero indipendente 32 33 17 Lavoro interessante 36 35 18 Lavoro che richiede qualità 35 31 20 Riconoscimento e approvazione del buon lavoro 41 34 17

L'influenza dei fattori igienici sull'atteggiamento delle persone verso il lavoro Fattori che rendono il lavoro più attraente Rendono il lavoro migliore, % Rendono il lavoro più attraente, % Entrambi insieme, % Lavoro tranquillo 13 61 15 Disponibilità di informazioni 21 49 16 Buona gestione 19 52 12 Tranquillo e pulito ambiente 12 56 2 Orario di lavoro flessibile 18 49 15 Luogo di lavoro comodo 12 56 12 Vantaggi aggiuntivi 27 45 18 Equa distribuzione dei compiti 21 45 8 Buon team 17 54 13

Denaro Le forme di incentivi monetari possono essere diverse: - aumenti salariali - bonus - incentivi

Prospettiva Molte aziende perdono i loro migliori dipendenti perché non danno loro l’opportunità di “crescere”. l'opportunità di occupare una posizione più elevata è un lavoro più complesso e responsabile.

Migliori condizioni di lavoro Il loro umore dipende dal colore delle pareti della stanza in cui lavorano, dalla disposizione dei mobili e dalla presenza di fiori alle finestre.

Riconoscimento Non importa quanto forti siano gli incentivi materiali, quelli morali possono essere ancora più forti. Non c'è persona che rimarrebbe indifferente al riconoscimento delle sue capacità e all'alto apprezzamento del suo lavoro.

Tempo libero Il manager può premiare i suoi subordinati per un buon lavoro aumentando la durata delle ferie, affidando al dipendente un compito giornaliero e liberandolo dal lavoro se viene completato prima.

Lavoro interessante È destinato ai migliori lavoratori. Se una persona si comporta bene, il manager può premiarla affidandole compiti interessanti e permettendole di non fare ciò che non gli piace.

Modi per premiare le persone per il loro lavoro: premi materiali per un lavoro più intenso e per la sua migliore qualità, indipendentemente dall’anzianità di servizio del dipendente, in varie forme. Ricompensa monetaria una tantum per l'esecuzione di lavori scientifici e ingegneristici al momento della loro implementazione nella produzione (bonus). Promozione a una posizione o al grado che meglio corrisponde alle capacità del dipendente. Incentivare il tempo libero o offrire al dipendente la possibilità di pianificare autonomamente la propria giornata lavorativa. Riconoscimento pubblico e personale dei meriti del dipendente attraverso premi, ringraziamenti, attestati, stampa, erogazione di benefici e privilegi per il miglior lavoro svolto.

LA MOTIVAZIONE IN UN'ORGANIZZAZIONE 1. Il concetto di motivo, bisogno, motivazione. L'importanza della motivazione del personale in un'organizzazione. 1. Il concetto di motivo, bisogno, motivazione. L'importanza della motivazione del personale in un'organizzazione. 2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale 2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale 3. Paura e punizione come motivatori e demotivatori 3. Paura e punizione come motivatori e demotivatori 4. Teorie della motivazione 4. Teorie della motivazione 5. Forme di motivazione del personale 5. Forme di motivazione del personale

1. I concetti di “motivo”, “bisogno”, “motivazione”. La motivazione è un incentivo all'attività associata alla soddisfazione di un bisogno. Il motivo è un bisogno oggettivato (A.N. Leontyev). La motivazione è un incentivo all'attività associata alla soddisfazione di un bisogno. Il motivo è un bisogno oggettivato (A.N. Leontyev). Il bisogno è uno stato di bisogno di qualcosa. Il bisogno è impersonale. Ad esempio, una persona vuole mangiare, sente il bisogno di cibo, ma non sempre può dire esattamente cosa vuole mangiare. Nel processo dell'attività umana, un bisogno riceve un oggetto della sua soddisfazione, che diventa un obiettivo e successivamente agisce come forza trainante, cioè il bisogno è uno stato di bisogno di qualcosa. Il bisogno è impersonale. Ad esempio, una persona vuole mangiare, sente il bisogno di cibo, ma non sempre può dire esattamente cosa vuole mangiare. Nel processo dell'attività umana, un bisogno riceve un oggetto della sua soddisfazione, che diventa un obiettivo e successivamente agisce come forza trainante, cioè motivazione: 1) un sistema di motivi come fattori alla base del comportamento; 2) eventi speciali mirati ai valori interni e ai bisogni delle persone che lavorano in azienda. Motivazione: 1) un sistema di motivazioni come fattori alla base del comportamento; 2) eventi speciali mirati ai valori interni e ai bisogni delle persone che lavorano in azienda.

La motivazione determina 1) La direzione del comportamento, ovvero ciò che è più importante per una persona nella sua attività lavorativa. Potrebbe trattarsi di: - l'opera stessa, il suo processo e il suo contenuto; - Avanzamento di carriera; - garantire il tuo benessere materiale; - calma e comprensione sul lavoro; - prosperità dell'organizzazione.

2) Il livello dello sforzo umano. Cioè, quanto impegno ed energia spende per il lavoro; lavora a pieno regime, realizza tutto il suo potenziale creativo e intellettuale o lavora con noncuranza; approfondisce ciò che sta accadendo o lo tratta superficialmente. 3) Livello di persistenza, ovvero quanto tempo una persona dedica all'esecuzione di una determinata azione, ad esempio di fronte a ostacoli e difficoltà.

Oltre alla motivazione, l'efficacia dell'attività è influenzata da: - difficoltà del compito; - presenza di abilità; - disponibilità delle risorse necessarie; - condizioni di lavoro; fortuna, ecc. Pertanto, un elevato livello di motivazione non sempre porta a prestazioni elevate sul lavoro. Le persone con scarsa motivazione, che lavorano senza troppa convinzione, possono ottenere elevate prestazioni lavorative se possiedono buone capacità e un'adeguata formazione professionale.

2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale (secondo N.V. Samukina) (secondo N.V. Samukina) 1. Comprensione insufficiente dell'importanza della motivazione del personale. La direzione non tiene conto del fatto che, avendo la stessa posizione e stipendio, in un'azienda un dipendente può lavorare con piena dedizione e in un'altra con noncuranza. 1. Comprensione insufficiente dell'importanza della motivazione del personale. La direzione non tiene conto del fatto che, avendo la stessa posizione e stipendio, in un'azienda un dipendente può lavorare con piena dedizione e in un'altra con noncuranza. 2. Il predominio di un sistema “punitivo” di motivazione del personale. Si manifesta nell'abitudine culturale di rimproverare di più per gli errori e di lodare di meno per i successi (non lodare affatto). È così che alleviamo i bambini nelle nostre famiglie, è così che insegnano nelle scuole e nelle università.

3. Le aspettative e gli interessi dei dipendenti non vengono presi in considerazione. Alcuni sono interessati ad un aumento di stipendio, altri ad una crescita professionale, altri ancora alla possibilità di conciliare lavoro e tempo libero. 3. Le aspettative e gli interessi dei dipendenti non vengono presi in considerazione. Alcuni sono interessati ad un aumento di stipendio, altri ad una crescita professionale, altri ancora alla possibilità di conciliare lavoro e tempo libero. 4. Un ampio intervallo di tempo tra l'ottenimento di un buon risultato e il ricevimento dell'incoraggiamento. 4. Un ampio intervallo di tempo tra l'ottenimento di un buon risultato e il ricevimento dell'incoraggiamento. 5. Mancato rispetto delle promesse da parte del management. Instabilità del sistema motivazionale. 5. Mancato rispetto delle promesse da parte del management. Instabilità del sistema motivazionale. 6. Mancanza di informazioni tra il personale sui fattori di motivazione. I dipendenti dovrebbero sapere che tipo di valutazione degli incentivi possono aspettarsi dalla direzione dopo aver ottenuto buoni risultati sul lavoro. 6. Mancanza di informazioni tra il personale sui fattori di motivazione. I dipendenti dovrebbero sapere che tipo di valutazione degli incentivi possono aspettarsi dalla direzione dopo aver ottenuto buoni risultati sul lavoro.

3. Paura e punizione come demotivatori dell'attività Rimprovero, rimprovero, multa, licenziamento e metodi simili vengono spesso utilizzati per controllare il comportamento dei dipendenti. La domanda è: quanto sono efficaci? Rimprovero, rimprovero, multa, licenziamento e metodi simili vengono spesso utilizzati per controllare il comportamento dei dipendenti. La domanda è: quanto sono efficaci? La punizione (paura della punizione) può stimolare un'attività efficace?

Esperimento: Esperimento: i ricercatori hanno portato una grande bambola gonfiabile a tre gruppi di scuole materne. Ai bambini del primo gruppo è stato detto: “Gioca con questa bambola”. Secondo: “Gioca con la bambola, ma non colpirla”. E infine, ai bambini del terzo gruppo è stato detto: “Gioca con la bambola, ma non colpirla in nessun caso. Chiunque ci colpirà, lo puniremo”. Poi gli adulti se ne andarono, lasciando i bambini soli con la bambola. Cosa è successo nei gironi? Nella prima i bambini giocavano tranquillamente; nella seconda giocavano, mostrando ogni tanto aggressività nei confronti della bambola. Nella terza, i bambini cominciarono a picchiare furiosamente la bambola non appena si convinsero che gli adulti se ne fossero andati. I ricercatori hanno portato una grande bambola gonfiabile a tre gruppi di asili nido. Ai bambini del primo gruppo è stato detto: “Gioca con questa bambola”. Secondo: “Gioca con la bambola, ma non colpirla”. E infine, ai bambini del terzo gruppo è stato detto: “Gioca con la bambola, ma non colpirla in nessun caso. Chiunque ci colpirà, lo puniremo”. Poi gli adulti se ne andarono, lasciando i bambini soli con la bambola. Cosa è successo nei gironi? Nella prima i bambini giocavano tranquillamente; nella seconda giocavano, mostrando ogni tanto aggressività nei confronti della bambola. Nella terza, i bambini cominciarono a picchiare furiosamente la bambola non appena si convinsero che gli adulti se ne fossero andati.

Aspetti negativi della punizione: il comportamento punito viene soppresso solo temporaneamente. Se un manager rimprovera un dipendente per un comportamento, molto probabilmente non avverrà solo in sua presenza ma potrebbe ripetersi in sua assenza. - La paura della punizione stimola comportamenti evitanti. Un dipendente che evita un capo “formidabile” può fornirgli informazioni false che abbelliscono la realtà. - Le punizioni possono aumentare l'aggressività da parte del personale e portare a gravi conflitti interpersonali. - Una persona che è costantemente soggetta a punizione può sviluppare un sentimento di incertezza, insicurezza, incapacità di controllare la situazione e l'effetto della “percezione a tunnel” si verifica quando i suoi pensieri si concentrano solo sulla fonte della paura.

La paura blocca il desiderio di creatività, la ricerca di soluzioni nuove, non standard e rischi ragionevoli e giustificati. Pertanto, i dipendenti attivi e creativi lasciano gradualmente un’azienda in cui prevale un sistema di motivazione “punitivo”, e ciò che rimane sono motivati ​​e insicuri della loro domanda nel mercato del lavoro. -Le persone deboli ed emotivamente sensibili possono essere stimolate dalla paura per molto tempo. Tuttavia, a causa della tensione nervosa, spesso si ammalano e diventano emotivamente esausti, il che riduce la loro produttività. -La critica pubblica crea un campo per il confronto al ribasso: "Lavora peggio di noi, quindi possiamo rilassarci e riposarci". Al contrario, l’elogio pubblico incoraggia i dipendenti a lottare per il meglio. - Non è consigliabile utilizzare la paura per motivare i superiori gerarchici che sopportano il principale carico professionale e comunicativo dell'azienda.

Principi di punizione effettiva Esempio: lotta al ritardo. La prima strategia è la punizione per il ritardo; La prima strategia è la punizione per il ritardo; La seconda strategia è premiare i dipendenti disciplinati. La seconda strategia è premiare i dipendenti disciplinati. Esperimento: alla fine degli anni '60. Diverse aziende americane hanno condotto un esperimento. Si è deciso di organizzare una lotteria mensile, il diritto di partecipazione è stato dato ai lavoratori che sono venuti al lavoro in orario. Entrando nell'ufficio, furono consegnati i biglietti della lotteria. C'era una circolazione una volta al mese. Come premio, i dipendenti potrebbero vincere una TV a colori o altri elettrodomestici: ferri da stiro, bollitori, aspirapolvere, ecc. Secondo il servizio HR, il numero dei ritardi nel primo anno di utilizzo di questo sistema è diminuito del 75%. La punizione efficace: - ammonisce; - vale sempre per tutti, nessuno escluso. Premiare i dipendenti per un buon lavoro è più efficace che punire un lavoro scadente.

3. Teorie della motivazione Le teorie del rinforzo enfatizzano i mezzi che controllano il comportamento di un individuo manipolandone le conseguenze. Le teorie del rinforzo enfatizzano i mezzi che controllano il comportamento di un individuo manipolandone le conseguenze. Le teorie del contenuto si concentrano sui bisogni dell’individuo: i deficit fisiologici o psicologici che la persona vuole ridurre o eliminare. Le teorie del contenuto si concentrano sui bisogni dell’individuo: i deficit fisiologici o psicologici che la persona vuole ridurre o eliminare. Teorie dei processi: si concentrano sul pensiero o sui processi cognitivi che si verificano nella mente umana e influenzano il suo comportamento. Teorie dei processi: si concentrano sul pensiero o sui processi cognitivi che si verificano nella mente umana e influenzano il suo comportamento.

Teorie del rinforzo Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, ecc. Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, ecc. La teoria del rinforzo deriva dalla teoria di I.P Pavlov sulla formazione dei riflessi condizionati. La teoria del rinforzo deriva dalla teoria di I.P. Pavlov sulla formazione dei riflessi condizionati. Il rinforzo è la gestione di una conseguenza come risultato di un comportamento (J. Shermerron et al.). Il rinforzo è la gestione di una conseguenza come risultato di un comportamento (J. Shermerron et al.). Il rinforzo si basa sulla legge dell’effetto, secondo la quale un comportamento verrà ripetuto o estinto a seconda delle sue conseguenze positive o negative. Il rinforzo si basa sulla legge dell’effetto, secondo la quale un comportamento verrà ripetuto o estinto a seconda delle sue conseguenze positive o negative.

Il rinforzo positivo è la gestione delle conseguenze positive che aumenta la probabilità che una persona ripeta un particolare comportamento in una situazione simile. Ad esempio: un manager fa un cenno a un subordinato, esprimendo approvazione per la sua preziosa osservazione fatta durante una conferenza di vendita. Successivamente, questo dipendente farà un altro commento prezioso, che è ciò che spera il manager. Il rinforzo positivo è la gestione delle conseguenze positive che aumenta la probabilità che una persona ripeta un particolare comportamento in una situazione simile. Ad esempio: un manager fa un cenno a un subordinato, esprimendo approvazione per la sua preziosa osservazione fatta durante una conferenza di vendita. Successivamente, questo dipendente farà un altro commento prezioso, che è ciò che spera il manager. Il rinforzo negativo viene utilizzato per ottenere il comportamento desiderato attraverso le conseguenze negative del precedente comportamento indesiderato. Ad esempio: 1) un manager rimprovera regolarmente un dipendente per negligenze nell'adempimento dei suoi compiti, e poi un giorno, quando fa un buon lavoro, smette di criticarlo; 2) ci fermiamo quando vediamo un semaforo rosso perché vogliamo evitare di prendere una multa. Il rinforzo negativo viene utilizzato per ottenere il comportamento desiderato attraverso le conseguenze negative del precedente comportamento indesiderato. Ad esempio: 1) un manager rimprovera regolarmente un dipendente per negligenze nell'adempimento dei suoi compiti, e poi un giorno, quando fa un buon lavoro, smette di criticarlo; 2) ci fermiamo quando vediamo un semaforo rosso perché vogliamo evitare di prendere una multa.

La teoria del rinforzo ci consente di offrire le seguenti raccomandazioni pratiche per motivare i lavoratori nelle organizzazioni: La teoria del rinforzo ci consente di offrire le seguenti raccomandazioni pratiche per motivare i lavoratori nelle organizzazioni: 1) È necessario identificare e dettagliare il comportamento corretto e desiderabile nel posto di lavoro. 1) È necessario definire e dettagliare i comportamenti corretti ed auspicabili sul posto di lavoro. 2) Un comportamento corretto richiede un rinforzo regolare. 2) Un comportamento corretto richiede un rinforzo regolare.

3) È opportuno ignorare comportamenti indesiderati o scorretti, applicando la punizione solo se ripetuta con regolarità o in casi particolari che possano portare a gravi conseguenze negative. 3) È opportuno ignorare comportamenti indesiderati o scorretti, applicando la punizione solo se ripetuta con regolarità o in casi particolari che possano portare a gravi conseguenze negative. 4) Non ci dovrebbe essere alcun ritardo nel rinforzare il comportamento corretto in modo da mantenere una stretta connessione tra comportamento e rinforzo. 4) Non ci dovrebbe essere alcun ritardo nel rinforzare il comportamento corretto in modo da mantenere una stretta connessione tra comportamento e rinforzo. 5) Si raccomanda di sviluppare uno schema di rinforzo e tipologie di incentivi in ​​base alle caratteristiche individuali del dipendente e alla situazione attuale. 5) Si raccomanda di sviluppare uno schema di rinforzo e tipologie di incentivi in ​​base alle caratteristiche individuali del dipendente e alla situazione attuale.

Teorie del contenuto 1) Teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow. Bisogni di livello inferiore: 1) bisogni fisiologici, 2) bisogni di sicurezza, 3) bisogni sociali. Bisogni di livello superiore: 4) bisogni di rispetto, riconoscimento, valutazione, 5) bisogni di autorealizzazione.

2) La teoria dei tre fattori di Clayton Alderfer riduce le cinque categorie di bisogni di A. Maslow in tre: - Bisogni di esistenza - il desiderio di avere benessere fisiologico e materiale; -Bisogni relazionali – desiderio di avere relazioni interpersonali soddisfacenti; -Bisogni di crescita: il desiderio di crescita e sviluppo personali costanti. In contrasto con la gerarchia dei bisogni nella teoria di A. Maslow, K. Alderfer sostiene che i bisogni soddisfatti di un livello inferiore possono essere attivati ​​se i bisogni di un livello superiore non sono soddisfatti; È possibile attivare più di una necessità in un dato momento. Quindi, se il lavoro non è in grado di soddisfare i bisogni di affetto e di crescita personale dei lavoratori, questi iniziano a lamentarsi della retribuzione, dei benefici forniti e delle condizioni di lavoro.

3) La teoria di David McClelland. Identifica i seguenti gruppi di bisogni: Identifica i seguenti gruppi di bisogni: 1) Bisogni di risultato: il desiderio di fare qualcosa di meglio e in modo più efficiente, risolvere problemi, completare compiti complessi. 2) Bisogni di affiliazione: il desiderio di stabilire e mantenere rapporti amichevoli e cordiali con gli altri. 3) Bisogni di potere: il desiderio di controllare gli altri, influenzare il loro comportamento o esserne responsabili.

Implementazione pratica della teoria di D. McClelland Una persona con un'elevata motivazione al successo preferisce la responsabilità individuale, compiti complessi e feedback sulle prestazioni lavorative. Una persona con un’elevata motivazione al successo preferisce la responsabilità individuale, compiti impegnativi e feedback sulle prestazioni lavorative. Una persona con un elevato bisogno di affiliazione è attratta dalle relazioni interpersonali e dalle opportunità di comunicazione. Una persona con un elevato bisogno di affiliazione è attratta dalle relazioni interpersonali e dalle opportunità di comunicazione. Una persona con un alto bisogno di potere cerca influenza sugli altri, ama l'attenzione e il riconoscimento. Una persona con un alto bisogno di potere cerca influenza sugli altri, ama l'attenzione e il riconoscimento. Una performance esecutiva di successo è associata a un bisogno da moderato ad alto di potere combinatorio e a un basso bisogno di affiliazione.

4) La teoria dei due fattori di F. Herzberg, secondo la quale la soddisfazione lavorativa e l’insoddisfazione lavorativa sono dimensioni separate. Ha identificato due gruppi di fattori: Fattori igienici: si riferiscono alle condizioni di lavoro. Fattori di igiene: si riferiscono alle condizioni di lavoro. I fattori motivanti riguardano il contenuto del lavoro, ad es. cosa fanno effettivamente le persone. I fattori motivanti riguardano il contenuto del lavoro, ad es. cosa fanno effettivamente le persone.

Teoria dei due fattori di F. Herzberg Fattori di igiene Politica organizzativa Politica organizzativa Qualità della supervisione Qualità della supervisione Condizioni di lavoro Condizioni di lavoro Stipendio base Stipendio base Rapporti con i colleghi Rapporti con i colleghi Rapporti con i subordinati Rapporti con i subordinati Stato Stato Sicurezza Sicurezza F. Herzberg ha scoperto che i salari bassi causare l’insoddisfazione delle persone, ma aumentarla non necessariamente soddisfa o motiva i lavoratori. Cioè, il miglioramento dei fattori igienici non porterà necessariamente le persone a essere soddisfatte del proprio lavoro; impedirà solo lo sviluppo dell’insoddisfazione. Per raggiungere la soddisfazione lavorativa, è necessario prestare attenzione ai fattori motivanti. F. Herzberg ha scoperto che i salari bassi causano l'insoddisfazione delle persone, ma aumentarli non necessariamente soddisfa o motiva i lavoratori. Cioè, il miglioramento dei fattori igienici non porterà necessariamente le persone a essere soddisfatte del proprio lavoro; impedirà solo lo sviluppo dell’insoddisfazione. Per raggiungere la soddisfazione lavorativa, è necessario prestare attenzione ai fattori motivanti. Fattori motivanti Successo Successo Riconoscimento Riconoscimento Il lavoro stesso Il lavoro stesso Responsabilità Responsabilità Promozione Promozione Crescita personale Crescita personale

Teorie del processo 1) Teoria della giustizia di J. Adams J. Adams sostiene che quando svolgono lo stesso lavoro, i dipendenti confrontano quanti soldi ha ricevuto ciascuno di loro, provando un sentimento di equità o ingiustizia. J. Adams sostiene che quando svolgono lo stesso lavoro, i dipendenti confrontano quanti soldi hanno ricevuto ciascuno di loro, provando un senso di equità o ingiustizia. -Un sentimento di ingiustizia negativa nasce quando un individuo si rende conto che per la sua parte di lavoro riceve meno di coloro che lo circondano. -Un sentimento di ingiustizia positiva si verifica quando un individuo sente di aver ricevuto di più per il suo lavoro rispetto a coloro che lo circondano.

La teoria della giustizia di J. Adams Per ripristinare il senso di giustizia, una persona tende a mostrare una delle seguenti forme di comportamento: -Modifica il suo contributo al lavoro (ad esempio, riduce lo sforzo profuso); -Modifica l'esito del suo lavoro (ad esempio, chiede un aumento); - Esce dalla situazione (ad esempio, lascia la situazione; nella pratica russa, secondo N.V. Samukina, fino al 25% dei licenziamenti sul totale avviene tra coloro che sono insoddisfatti del sistema di pagamento ingiusto); -Cambia gli elementi confrontati (ad esempio, si confronta con altri lavoratori); -Distorce psicologicamente il confronto (ad esempio, dimostra logicamente da sé che l'ingiustizia è solo temporanea e verrà eliminata in futuro); -Intraprende azioni volte a modificare il contributo lavorativo o la prestazione della persona confrontata (ad esempio, convincere un collega ad assumere più lavoro).

Implementazione pratica della teoria di J. Adams È necessario tenere conto di ciò che sembra giusto al manager, ma può essere percepito come ingiusto dal dipendente - dopo essersi confrontato con i colleghi. È necessario tenere conto del fatto che ciò che sembra giusto al manager può essere percepito come ingiusto dal dipendente, dopo essersi confrontato con i colleghi. Spiegare perché lo stipendio di un dipendente è stato aumentato e quello di un altro no e fornire argomentazioni obiettive. Spiegare perché lo stipendio di un dipendente è stato aumentato e quello di un altro no e fornire argomentazioni oggettive. Se viene violato il principio di equità, spiegare al dipendente insoddisfatto che dopo un certo tempo potrà contare anche su un aumento di stipendio, a condizione che lavori in modo efficace. Se viene violato il principio di equità, spiegare al dipendente insoddisfatto che dopo un certo tempo potrà contare anche su un aumento di stipendio, a condizione che lavori in modo efficace. Introdurre nella tabella del personale una disposizione sull'esperienza, sull'anzianità di servizio e sulla durata del lavoro in azienda, in modo che queste caratteristiche oggettive del dipendente influenzino la ricezione della retribuzione. Introdurre nella tabella del personale una disposizione sull'esperienza, sull'anzianità di servizio e sulla durata del lavoro in azienda, in modo che queste caratteristiche oggettive del dipendente influenzino la ricezione della retribuzione.

Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom V. Vroom afferma che la motivazione dei dipendenti è il risultato di calcoli razionali. Una persona è motivata solo nella misura in cui crede che: V. Vroom sostiene che la motivazione dei dipendenti è il risultato di calcoli razionali. Una persona è motivata esattamente nella misura in cui crede che: 1) gli sforzi per portare a termine il lavoro saranno coronati dal suo completamento con successo; 1) gli sforzi per portare a termine l'opera saranno coronati dal suo positivo completamento; 2) fare il lavoro sarà ricompensato; 2) fare il lavoro sarà ricompensato; 3) la ricompensa ha un valore positivo. 3) la ricompensa ha un valore positivo.

Applicazione della teoria di V. Vroom nella pratica della motivazione del personale L'applicazione pratica della teoria di V. Vroom consiste nel tenere conto non solo dei bisogni, ma anche delle aspettative dei dipendenti dell'azienda. Pertanto, è necessario scoprire in modo tempestivo quali aspettative hanno i dipendenti dell'azienda o della divisione, compreso il tipo di ricompensa che desiderano ricevere. Pertanto, è necessario scoprire in modo tempestivo quali aspettative hanno i dipendenti dell'azienda o della divisione, compreso il tipo di ricompensa che desiderano ricevere. Se per qualche motivo non è possibile ricevere la ricompensa prevista al momento, dovresti parlare con il dipendente e mostrargli le prospettive che gli si apriranno in futuro. Se per qualche motivo non è possibile ricevere la ricompensa prevista al momento, dovresti parlare con il dipendente e mostrargli le prospettive che gli si apriranno in futuro. È importante considerare gli obiettivi e i valori significativi dei dipendenti e la misura in cui l’ottenimento di risultati sul lavoro contribuisce alla realizzazione di tali obiettivi e valori così come valutati da loro. Tali obiettivi e valori possono includere il desiderio di affermare il proprio status agli occhi di familiari, vicini o colleghi ricchi, l'acquisto di articoli prestigiosi e di moda, ecc. È importante tenere conto degli obiettivi e dei valori significativi dei dipendenti e in che misura l’ottenimento di risultati nel lavoro contribuisce alla realizzazione di questi obiettivi e valori secondo la loro valutazione. Tali obiettivi e valori possono includere il desiderio di affermare il proprio status agli occhi di familiari, vicini o colleghi ricchi, l’acquisto di oggetti prestigiosi e di immagine, ecc.

Ricompensa La ricompensa è tutto ciò che incoraggia una persona a impegnarsi in un'attività orientata agli obiettivi. Questo è ciò che è significativo per una persona, ciò che stimola l'attività finalizzata ad ottenerlo. La ricompensa è tutto ciò che incoraggia una persona a impegnarsi in un'attività orientata agli obiettivi. Questo è ciò che è significativo per una persona, ciò che stimola l'attività finalizzata ad ottenerlo. È consuetudine distinguere tra due tipi di remunerazione: È consuetudine distinguere tra due tipi di remunerazione: Materiale, compresa la compensazione monetaria e un sistema di benefici forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti. Materiale, compreso il compenso monetario e un sistema di benefici forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti. Intangibile (morale) – focalizzato sulla soddisfazione di bisogni psicologici, non economici, ma anche molto importanti e significativi. Intangibile (morale) – focalizzato sulla soddisfazione di bisogni psicologici, non economici, ma anche molto importanti e significativi.

Il mezzo più importante per ottenere una ricompensa materiale è il denaro. Il loro significato soggettivo è determinato, in primo luogo, dal fatto che una persona può scambiarli con beni e servizi desiderati e, in secondo luogo, dal fatto che sono un mezzo di valutazione sociale delle attività di una persona: il suo status, i risultati, i successi, ecc. . Il mezzo più importante per ottenere una ricompensa materiale è il denaro. Il loro significato soggettivo è determinato, in primo luogo, dal fatto che una persona può scambiarli con beni e servizi desiderati e, in secondo luogo, dal fatto che sono un mezzo di valutazione sociale delle attività di una persona: il suo status, i risultati, i successi, ecc. .

Tipi di remunerazione materiale Lo schema tradizionale della struttura del reddito monetario comprende: 1) pagamento a tariffe e stipendi; 1) pagamento in base alle aliquote tariffarie e agli stipendi; 2) la componente di mercato, che riflette i risultati delle negoziazioni tra il dipendente e il datore di lavoro in merito ai salari, tenendo conto del livello di domanda di lavoro offerto dal dipendente; 2) la componente di mercato, che riflette i risultati delle negoziazioni tra il dipendente e il datore di lavoro in merito ai salari, tenendo conto del livello di domanda di lavoro offerto dal dipendente; 3) pagamenti aggiuntivi e indennità per le condizioni di lavoro e la sua gravità (lavoro su turni serali e notturni, lavoro in condizioni pericolose, in luoghi remoti). 3) pagamenti aggiuntivi e indennità per le condizioni di lavoro e la sua gravità (lavoro su turni serali e notturni, lavoro in condizioni pericolose, in luoghi remoti). 4) bonus (guadagno a cottimo), corrisposti quando la produttività del lavoro è superiore al normale o quando il lavoro viene svolto da un numero inferiore di dipendenti, nonché per il contributo personale all'aumento dell'efficienza; 4) bonus (guadagno a cottimo), corrisposti quando la produttività del lavoro è superiore al normale o quando il lavoro viene svolto da un numero inferiore di dipendenti, nonché per il contributo personale all'aumento dell'efficienza;

5) premi corrisposti per il raggiungimento di risultati specifici, per risultati elevati alla fine del mese, trimestre, anno, per invenzioni e proposte di innovazione, per lo sviluppo di innovazioni; 5) premi corrisposti per il raggiungimento di risultati specifici, per risultati elevati alla fine del mese, trimestre, anno, per invenzioni e proposte di innovazione, per lo sviluppo di innovazioni; 6) pagamenti sociali; 6) pagamenti sociali; 7) dividendi: proventi derivanti da azioni di un'impresa di proprietà dei suoi dipendenti. (Spivak V.A. Comportamento organizzativo e gestione del personale. - San Pietroburgo, 2000). 7) dividendi: proventi derivanti da azioni di un'impresa di proprietà dei suoi dipendenti. (Spivak V.A. Comportamento organizzativo e gestione del personale. - San Pietroburgo, 2000). Le retribuzioni corrisposte possono essere fisse - costanti per un certo tempo, indipendentemente dai risultati del lavoro dei dipendenti, o variabili - modificabili a seconda dei risultati e dei risultati specifici di un determinato dipendente. Le retribuzioni pagate possono essere fisse - costanti per un certo tempo, indipendentemente dai risultati del lavoro dei dipendenti, o variabili - modificate a seconda dei risultati e dei risultati specifici di un determinato dipendente.

Tipi di ricompensa non materiale 1. Retribuzione al consumo: 1. Retribuzione al consumo: - Pacchetto sociale (assicurazione sanitaria, ecc.). -Fornire cibo per una pausa tè; -Pranzi liberi; -Cene in famiglia a carico dell'azienda; -Picnic organizzati dall'azienda; -Regali pre-festivi.

Compenso per l'utilizzo: Compenso per l'utilizzo: - fornitura di attrezzature aggiuntive; - firma per l'ufficio; - fornitura di un'auto aziendale; - fornitura di un telefono cellulare; - fornitura di un buono per la casa vacanze aziendale; -utilizzo delle attrezzature aziendali per scopi propri (fotocopiatrice, chiamate interurbane da telefono aziendale); - viaggi d'affari prestigiosi.

Premi sociali: Premi sociali: - saluti amichevoli; - riconoscimento informale, richiesta di esprimere un parere; - richiesta di consulenza; - riconoscimento sulla stampa aziendale; - riconoscimento pubblico dei meriti e dei successi. Regali: Regali: - souvenir memorabili; - viaggiare durante le vacanze; - cena a carico dell'azienda. Una varietà di forme di stimolazione materiale e non materiale consente di scegliere quella che sarà percepita positivamente da una persona.

Motivazione interna ed esterna Tra i vari motivi dell'attività umana, è consuetudine distinguere i motivi interni ed esterni, che, in particolare, sono considerati motivi interni ed esterni che influenzano il processo decisionale di una persona. Tra i vari motivi dell'attività umana, è consuetudine distinguere i motivi interni ed esterni, che, in particolare, sono considerati motivi interni ed esterni che influenzano il processo decisionale di una persona. Nonostante alcune differenze nella formulazione, è generalmente accettato che la motivazione intrinseca sia associata alla soddisfazione derivante dal processo lavorativo stesso, mentre la motivazione estrinseca sia associata all’attenzione alla ricompensa come unico risultato prezioso. Nonostante alcune differenze nella formulazione, è generalmente accettato che la motivazione intrinseca sia associata alla soddisfazione derivante dal processo lavorativo stesso, mentre la motivazione estrinseca sia associata all’attenzione alla ricompensa come unico risultato prezioso.

Le attività motivate estrinsecamente sono comportamenti eseguiti principalmente per ottenere ricompense materiali o sociali o per evitare punizioni. Stipendio, interessi, bonus, regali: questi sono gli strumenti su cui fanno affidamento i manager a tutti i livelli quando cercano di motivare il proprio personale, ma che per qualche motivo non mantengono i dipendenti nell'organizzazione. E ancora una volta un dipendente formato e altamente qualificato lascia l'organizzazione. Le attività motivate estrinsecamente sono comportamenti eseguiti principalmente per ottenere ricompense materiali o sociali o per evitare punizioni. Stipendio, interessi, bonus, regali: questi sono gli strumenti su cui fanno affidamento i manager a tutti i livelli quando cercano di motivare il proprio personale, ma che per qualche motivo non mantengono i dipendenti nell'organizzazione. E ancora una volta un dipendente formato e altamente qualificato lascia l'organizzazione. L'attività intrinsecamente motivata è un'attività svolta per interesse, un sentimento soggettivo del suo valore. L'attività intrinsecamente motivata è un'attività svolta per interesse, un sentimento soggettivo del suo valore.

Una persona può essere motivata estrinsecamente, motivata intrinsecamente o una combinazione di entrambi. A questo proposito, si distinguono tre tipi psicologici di dipendenti. Il primo gruppo è composto da dipendenti per i quali sono importanti i fattori di ricompensa interna: il desiderio di ottenere risultati, contenuti interessanti del lavoro, significato del lavoro per la società, comunicazione con i colleghi. Il primo gruppo è composto da dipendenti per i quali i fattori di ricompensa interna sono importanti: il desiderio di ottenere risultati, contenuti interessanti del lavoro, significato del lavoro per la società, comunicazione con i colleghi. Il secondo gruppo è costituito dai dipendenti più sensibili ai fattori esterni di remunerazione: salario, carriera, simboli di status ufficiale (auto personale, ufficio, potere, ecc.), riconoscimento, benefici aggiuntivi (prestiti, assicurazioni, ecc.). Il secondo gruppo è costituito dai dipendenti più sensibili ai fattori esterni di remunerazione: salario, carriera, simboli di status ufficiale (auto personale, ufficio, potere, ecc.), riconoscimento, benefici aggiuntivi (prestiti, assicurazioni, ecc.). Il terzo gruppo è costituito dai dipendenti per i quali sono importanti fattori di remunerazione misti, sia interni che esterni. Il terzo gruppo è costituito dai dipendenti per i quali sono importanti fattori di remunerazione misti, sia interni che esterni.

Il genuino coinvolgimento nell'attività e la soddisfazione derivante dal processo di attività stessa presuppongono la presenza e l'attivazione della motivazione interna. Inoltre, numerosi studi hanno dimostrato che quando sorge la motivazione estrinseca (sotto forma di ricompensa per qualcosa che una persona fa di sua spontanea volontà), la motivazione intrinseca tende a indebolirsi. Il genuino coinvolgimento nell'attività e la soddisfazione derivante dal processo di attività stessa presuppongono la presenza e l'attivazione della motivazione interna. Inoltre, numerosi studi hanno dimostrato che quando sorge la motivazione estrinseca (sotto forma di ricompensa per qualcosa che una persona fa di sua spontanea volontà), la motivazione intrinseca tende a indebolirsi. I ricercatori notano che solo un tipo di ricompensa esterna può rafforzare la motivazione intrinseca: la lode e l’approvazione sociale. I ricercatori notano che solo un tipo di ricompensa esterna può rafforzare la motivazione intrinseca: la lode e l’approvazione sociale.

È generalmente accettato che sia più efficace, più semplice e più veloce motivare il personale esternamente: prometti di premiare o punire e il lavoro è fatto. È generalmente accettato che sia più efficace, più semplice e più veloce motivare il personale esternamente: prometti di premiare o punire e il lavoro è fatto. Ma la ricompensa materiale, così come la punizione, non può essere applicata costantemente e indefinitamente; Prima o poi, questo approccio alla motivazione del personale è irto di seri conflitti e problemi. Ma la ricompensa materiale, così come la punizione, non può essere applicata costantemente e indefinitamente; Prima o poi, questo approccio alla motivazione del personale è irto di seri conflitti e problemi. Inoltre, le persone motivate da fattori esterni hanno un livello di benessere psicologico piuttosto basso rispetto a coloro che si concentrano sui valori interni. Questi ultimi, a loro volta, non tollerano motivatori esterni, si sforzano di prendere le proprie decisioni su cosa è importante per loro e cosa no, e quindi ricevono più piacere dalla vita e sono generalmente più felici. Inoltre, le persone motivate da fattori esterni hanno un livello di benessere psicologico piuttosto basso rispetto a coloro che si concentrano sui valori interni. Questi ultimi, a loro volta, non tollerano motivatori esterni, si sforzano di prendere le proprie decisioni su ciò che è importante per loro e cosa no, e quindi ricevono più piacere dalla vita e sono generalmente più felici.

Ci sono spesso casi in cui i dipendenti, quando fanno domanda per un lavoro, hanno una motivazione interna, ma gradualmente la motivazione interna lascia il posto a una forte demotivazione interna. In particolare, vengono chiamati fattori di demotivazione i seguenti: Ci sono spesso casi in cui i dipendenti, quando fanno domanda per un lavoro, hanno una motivazione interna, ma gradualmente la motivazione interna viene sostituita da una forte demotivazione interna. In particolare vengono detti fattori demotivanti: 1) violazione di un contratto tacito; 2) mancato utilizzo delle competenze del dipendente che lui stesso apprezza; 3) ignorare idee e iniziative; 4) mancanza di senso di appartenenza all'azienda; 5) mancanza di senso di realizzazione, nessun risultato visibile, nessuna crescita personale e professionale; 6) mancato riconoscimento dei successi e dei risultati da parte del management e dei colleghi; 7) nessun cambiamento nello status del dipendente. Psicologia organizzativa ed economica: Reader / Comp. K.V. Selchenok. – Mn.: Raccolto, P.327.

Come possiamo ottenere una maggiore motivazione interna per le attività professionali del personale? Questo lavoro è possibile in tre direzioni: come possiamo ottenere una maggiore motivazione interna per le attività professionali del personale? Questo lavoro è possibile in tre direzioni: 1) creare tra il personale una cultura organizzativa focalizzata sull'aggiornamento e sullo sviluppo del valore del lavoro stesso; 1) creazione di una cultura organizzativa focalizzata sull'aggiornamento e sullo sviluppo del valore del lavoro stesso tra il personale; 2) sviluppo diretto della motivazione interna del personale dell'organizzazione durante corsi di formazione specifici e coaching; 2) sviluppo diretto della motivazione interna del personale dell'organizzazione durante corsi di formazione specifici e coaching; 3) sviluppo delle competenze del personale dirigente per la motivazione interna del personale. 3) sviluppo delle competenze del personale dirigente per la motivazione interna del personale.

Misure per aumentare la motivazione interna dei dipendenti? 1. Al momento dell'assunzione, fornire al dipendente informazioni realistiche sull'organizzazione e prepararlo alle possibili difficoltà legate all'adattamento al team, alle prospettive di crescita, alla formazione e alle opportunità di formazione avanzata. 1. Al momento dell'assunzione, fornire al dipendente informazioni realistiche sull'organizzazione e prepararlo alle possibili difficoltà legate all'adattamento al team, alle prospettive di crescita, alla formazione e alle opportunità di formazione avanzata. 2. Offrire ai dipendenti compiti temporanei che richiedono poco tempo (o addirittura possono essere completati al di fuori dell'orario di lavoro), ma offrono l'opportunità di realizzare tutte le sue molteplici competenze e talenti (ad esempio, conoscenza delle lingue straniere, abilità musicali, artistiche, ecc. ). 2. Offrire ai dipendenti compiti temporanei che richiedono poco tempo (o addirittura possono essere completati al di fuori dell'orario di lavoro), ma offrono l'opportunità di realizzare tutte le sue molteplici competenze e talenti (ad esempio, conoscenza delle lingue straniere, abilità musicali, artistiche, ecc. ). 3. I dipendenti - gli esecutori diretti di questo o quel lavoro - sono spesso pieni di nuove idee e suggerimenti. Anche se le idee e i suggerimenti dei dipendenti non sono così brillanti da meritare di essere implementati, puoi comunque imparare qualcosa da loro. Altrimenti, il dipendente deve spiegare perché la sua idea non è adatta alla realizzazione. 3. I dipendenti - gli esecutori diretti di questo o quel lavoro - sono spesso pieni di nuove idee e suggerimenti. Anche se le idee e i suggerimenti dei dipendenti non sono così brillanti da meritare di essere implementati, puoi comunque imparare qualcosa da loro. Altrimenti, il dipendente deve spiegare perché la sua idea non è adatta alla realizzazione.

4. Non limitare i dipendenti solo alle responsabilità dirette relative agli obiettivi privati ​​del dipartimento/organizzazione. È necessario coinvolgere i dipendenti negli eventi aziendali generali e informarli su tutto ciò che accade in azienda. 4. Non limitare i dipendenti solo alle responsabilità dirette relative agli obiettivi privati ​​del dipartimento/organizzazione. È necessario coinvolgere i dipendenti negli eventi aziendali generali e informarli su tutto ciò che accade in azienda. 5. Di tanto in tanto, offrire ai dipendenti compiti creativi a breve termine in aree relative alla specializzazione del dipendente. Dividere i progetti a lungo termine in fasi separate, evidenziando e incoraggiando attivamente i risultati intermedi. 5. Di tanto in tanto, offrire ai dipendenti compiti creativi a breve termine in aree relative alla specializzazione del dipendente. Dividere i progetti a lungo termine in fasi separate, evidenziando e incoraggiando attivamente i risultati intermedi. 6. Garantire regolarmente il riconoscimento dei risultati e dei risultati sia da parte del management che dei colleghi, anche se a volte finanziariamente, ma sempre con approvazione e sostegno verbali. 6. Garantire regolarmente il riconoscimento dei risultati e dei risultati sia da parte del management che dei colleghi, anche se a volte finanziariamente, ma sempre con approvazione e supporto verbali.

7. Se non è possibile promuovere un dipendente bloccato nella sua posizione, al fine di attivare la sua motivazione interna, si può ricorrere a un cambiamento del suo status senza cambiare la sua posizione, ad esempio gestendo un progetto temporaneo. 7. Se non è possibile promuovere un dipendente bloccato nella sua posizione, al fine di attivare la sua motivazione interna, si può ricorrere a un cambiamento del suo status senza cambiare la sua posizione, ad esempio, gestendo un progetto temporaneo. Aggiornare la motivazione interna dei dipendenti è inizialmente un po' più difficile e insolito, ma se lo sviluppo dell'autodeterminazione è assicurato fin dall'inizio tra i dipendenti, allora il suo effetto risulta essere molto più significativo, il che, a sua volta, rende possibile , con meno problemi, per trovare le risorse materiali necessarie per garantire un benessere materiale dignitoso ai dipendenti. Aggiornare la motivazione interna dei dipendenti è inizialmente un po' più difficile e insolito, ma se lo sviluppo dell'autodeterminazione è assicurato fin dall'inizio tra i dipendenti, allora il suo effetto risulta essere molto più significativo, il che, a sua volta, rende possibile , con meno problemi, per trovare le risorse materiali necessarie per garantire un benessere materiale dignitoso ai dipendenti.

SISTEMA DI MOTIVAZIONE DEL LAVORO. TEORIE SOSTANTIVE DELLA MOTIVAZIONE: CLASSIFICAZIONE DEI BISOGNI SECONDO MASLOW; GERARCHIA DEI BISOGNI SECONDO MCC CLELLAND; ESIGENZE SECONDO HERZBERG.

INTRODUZIONE  La motivazione è il processo che induce una persona ad agire per raggiungere gli obiettivi personali dell'organizzazione. percezioni e aspettative.  Le moderne teorie della motivazione, basate sui risultati della ricerca psicologica, dimostrano che le vere ragioni che motivano una persona a dedicare tutte le sue forze al lavoro sono estremamente complesse e diverse. Secondo alcuni scienziati, le azioni di una persona sono determinate dai suoi bisogni. Chi sostiene una posizione diversa parte dal fatto che il comportamento di una persona dipende anche dalla sua

 La motivazione è il processo di collegamento degli obiettivi dell'impresa e degli obiettivi del dipendente per soddisfare al meglio le esigenze di entrambi; è un sistema di modi per influenzare il personale per raggiungere gli obiettivi previsti dal dipendente e dall'impresa.

Gli elementi principali del sistema di motivazione del lavoro:  sistema di pagamento,  sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti,  programmi sociali che forniscono benefici sociali e protezione ai dipendenti.

avanzamento delle qualifiche e sviluppo della carriera,  aumento del contenuto del lavoro, Ulteriori elementi di motivazione:  stabilizzazione del personale,  professionalità e  miglioramento delle condizioni di lavoro,  un sistema per formare la cultura e l'immagine dell'impresa,  valutazione dell'efficacia dei sistemi di pagamento e gli stessi sistemi di motivazione,  operatori dei programmi di sensibilizzazione.

Esempi del contenuto del sistema di motivazione al lavoro nelle imprese: 1. Sistema di incentivi, sistema di programmi sociali per la motivazione del personale. 2. Creazione dell'immagine dell'impresa, miglioramento delle condizioni di lavoro, sostegno sociale ai dipendenti, sistema di valutazione e remunerazione dei dipendenti, incentivi morali, formazione del personale e formazione avanzata, sviluppo e conservazione delle tradizioni del team, riorganizzazione della struttura gestionale. 3. Riconoscimento del valore del dipendente per l'organizzazione, utilizzo di programmi di arricchimento del lavoro e rotazione del personale, utilizzo di orari scaglionati, sconti ai dipendenti sui prodotti dell'azienda e fornitura di strutture ricreative.

Ulteriori elementi nel sistema di motivazione del lavoro dei dipendenti: 1. cultura dell'organizzazione (impresa); 2. identificazione con l'organizzazione (impresa); 3. sistema di partecipazione ai risultati del lavoro; 4. servizio del personale; 5. organizzazione del lavoro; 6. politica del personale; 7. regolamentazione dell'orario di lavoro; 8. informare i dipendenti.

CLASSIFICAZIONE DEI BISOGNI SECONDO MASLOW. Quando Maslow creò la sua teoria della motivazione negli anni ’40, riconobbe che le persone hanno molti bisogni diversi, ma credeva anche che questi bisogni potessero essere suddivisi in cinque categorie principali. 1. I bisogni fisiologici sono essenziali per la sopravvivenza. Questi includono i bisogni di cibo, acqua, riparo, riposo e bisogni sessuali. 2. I bisogni di sicurezza e fiducia nel futuro includono il bisogno di protezione dai pericoli fisici e psicologici provenienti dal mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici saranno soddisfatti in futuro. Una manifestazione del bisogno di sicurezza per il futuro è l'acquisto di una polizza assicurativa o la ricerca di un lavoro sicuro con buone prospettive di pensione.

3. I bisogni sociali, a volte chiamati bisogni di affiliazione, sono un concetto che include un sentimento di appartenenza a qualcosa o qualcuno, un sentimento di essere accettati dagli altri, sentimenti di interazione sociale, affetto e sostegno. 4. I bisogni di stima includono i bisogni di autostima, di realizzazione personale, di competenza, di rispetto da parte degli altri e di riconoscimento. 5. Bisogni di autoespressione: la necessità di realizzare il proprio potenziale e crescere come individuo.

Secondo la teoria di David McClelland, gli esseri umani sono guidati da tre livelli di bisogni:

 Le persone con un bisogno di potere non sono necessariamente carrieristi assetati di potere nel significato negativo e più comunemente usato di queste parole. Non hanno alcuna inclinazione verso l'avventurismo o la tirannia, e la principale è la necessità di dimostrare la propria influenza. Queste persone devono essere preparate in anticipo per occupare posizioni dirigenziali. L’influenza personale può essere la base della leadership solo in gruppi molto piccoli. Se una persona vuole diventare il leader di una grande squadra, deve usare forme molto più sottili e socializzate per manifestare la sua influenza. interessato alla compagnia di conoscenti, a stabilire relazioni amichevoli e ad aiutare gli altri. Queste persone saranno attratte da un lavoro che offrirà loro ampie opportunità di interazione sociale. I loro leader devono mantenere un clima che non limiti le relazioni e i contatti interpersonali. Un leader può anche garantire che:  Per motivare le persone che necessitano di successo, è necessario assegnare loro compiti con un grado moderato di rischio o possibilità di fallimento, delegare loro autorità sufficiente per liberare l’iniziativa nella risoluzione dei compiti, premiarli regolarmente e in modo specifico in conformità ai risultati raggiunti.  Persone con un bisogno sviluppato di appartenenza

I bisogni secondo Herzberg.

CONCLUSIONE Pertanto, ci sono molte opzioni per i sistemi di motivazione al lavoro. Le imprese includono nel sistema di motivazione quelle aree che sono di maggiore importanza per risolvere i problemi delle imprese in questo momento, o quelle a cui vengono fornite risorse in termini di costi.