Applicazione di strumenti di produzione snella nelle imprese del complesso militare-industriale. Il Tao della Toyota Il Tao della Toyota 14 principi di gestione dell'azienda leader a livello mondiale J Liker
Buona giornata, cari lettori del blog! Oggi rivelerò il segreto del successo della Toyota Corporation o, come la chiamano adesso, i 14 principi del Toyota Way. Questa è una filosofia, un modo di pensare e uno stile di fare affari completamente diversi. Si differenzia dagli altri in quanto apprezza i suoi dipendenti e non si ferma mai qui, cercando la perfezione. Pertanto, ha avuto un enorme successo, mentre anche il dipendente più debole col tempo diventa un personale altamente qualificato, motivato al successo e allo sviluppo.
Se adotti alcuni metodi, sarai in grado di stabilire un flusso di lavoro efficace, soprattutto se legato alla produzione.
Revisione dei principi
Si consiglia di rileggerli attentamente 5 volte, con un quaderno in cui annoterai le idee emergenti e le strategie di lavoro di base. Ve li descriverò brevemente, potrete avere informazioni più dettagliate leggendo il libro I 14 Principi del Tao della Toyota di Jeffrey Liker. Quindi, ognuno di essi appartiene a una determinata categoria:
Filosofia a lungo termine
1.Prendere decisioni gestionali tenendo conto del lungo termine
Anche se danneggia gli obiettivi finanziari a breve termine. Devi trovare il tuo posto in azienda e sforzarti di promuoverlo. Come nella vita, prima di tutto dovresti capire il significato del tuo scopo e l'obiettivo principale dovrebbe essere il miglioramento e lo sviluppo, e solo allora il profitto. Dovresti anche essere sicuro di pianificare e fissare obiettivi, praticando un approccio strategico e, quando necessario, sistematico.
Per creare, creare qualcosa che sarà prezioso per i clienti e per la società stessa, quindi è necessario indirizzare tutti gli sforzi e le risorse specificamente all'attuazione di questo compito.
Impara ad assumerti la responsabilità delle tue azioni, non seguire il flusso, ma gestisci e decidi come sarà esattamente ogni tua giornata. Credi in te stesso e nella tua forza.
Il giusto processo produce i giusti risultati
2. Il processo di flusso continuo aiuta a identificare i problemi
È necessario ristrutturare la produzione in modo che non rimanga ferma in un unico posto, cioè eliminare le pause.
Per rilevare immediatamente le difficoltà, è necessario stabilire un contatto e una comunicazione tra le persone e i processi stessi, quindi non si verificheranno errori nel trasferimento delle informazioni.
Questo flusso continuo deve essere chiaro a tutti, solo così aiuterà le persone a migliorare.
3.Utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione
Il business è efficace quando il cliente riceve esattamente ciò che ha ordinato, in tempo e nella quantità richiesta.
I lavori in corso dovrebbero essere ridotti al minimo, così come lo stoccaggio dell'inventario. Dovrebbero essere riforniti solo quando necessario, su richiesta del cliente, al fine di evitare accumuli inutili e la necessità di vendere urgentemente la merce in seguito.
Presta attenzione alla domanda dei consumatori, che può cambiare e fluttuare, e analizza il motivo per cui ciò accade. È un errore enorme quando l’accento non viene posto sul vivo interesse del cliente, ma su calcoli, tabelle e grafici del computer.
4. Distribuisci uniformemente la quantità di lavoro: lavora come una tartaruga, non come una lepre
Se distribuisci il carico in modo uniforme, eliminerai momenti spiacevoli come l'effetto del burnout professionale o del guasto dell'attrezzatura. È importante appianare le irregolarità del programma e, ancora meglio, evitare che subisca fluttuazioni. Quindi eliminerai momenti della produzione come emergenze o tempi di inattività, che possono ridurre l'interesse dei consumatori per il tuo prodotto. Purtroppo questo a volte non viene compreso dalle aziende con produzione di massa, dove spesso si nota turnover del personale e prodotti di bassa qualità. Dopotutto, conosci il detto: "Più vai lento, più andrai lontano?"
5. Interrompere la produzione per risolvere i problemi
E renderlo parte della cultura produttiva se la qualità lo richiede.
Applica vari metodi nelle tue attività per garantire la qualità del prodotto.
L'organizzazione deve creare un sistema di supporto in grado di risolvere rapidamente le difficoltà e avere il diritto di apportare modifiche.
L'attrezzatura deve identificare autonomamente i problemi e avvisare il team della sua presenza. L'ideale è includere nelle attività macchine moderne che possiedono elementi di intelligenza umana.
Per aumentare la produttività e ottenere un prodotto di qualità sin dal primo tentativo, dovresti applicare il principio di fermare e rallentare le tue attività.
6.Compiti standard: la base
La base per il miglioramento continuo e la delega dell'autorità ai dipendenti.
Flow and Pull è la capacità di applicare metodi di lavoro stabili che forniscono prevedibilità, con conseguente coerenza e risultati attesi e uniformi.
7.Utilizzare il controllo visivo
Per far sì che nessuna difficoltà passi inosservata. Per una gestione efficace e un lavoro di qualità, dovrebbero essere utilizzati metodi semplici, e ancora meglio, visivi, per indicare errori e deviazioni dallo standard richiesto.
Se il computer è una distrazione, dovresti eliminarlo.
8.Utilizzare solo tecnologie affidabili e comprovate
Molto spesso vale la pena eseguire alcune attività manualmente, poiché le tecnologie moderne dovrebbero aiutare le persone, non sostituirle. Pertanto, astenersi dall'introdurre apparecchiature aggiuntive.
Utilizzare metodi familiari perché le nuove tecnologie a volte possono minacciare l’intero flusso e sono molto difficili da standardizzare.
Se intendi utilizzare ancora le nuove tecnologie, esegui prima i test in condizioni reali.
Eliminare o modificare la tecnologia che non si adatta alla cultura e alla filosofia aziendale complessiva per evitare instabilità e inaffidabilità.
Ma non dovresti abbandonare completamente le tecnologie moderne, soprattutto nei momenti in cui è necessario inventare nuove opzioni che aiutino a far fronte alle complessità. E incoraggiare i dipendenti a pensare in modo creativo.
Aggiungi valore all'organizzazione sviluppando i tuoi dipendenti e partner
9. Sviluppare leader
Chi conosce a fondo il proprio business, professa la filosofia aziendale e può insegnarla agli altri. È molto più facile coltivare i leader da soli che cercarli e comprarli.
Un leader deve avere capacità di comunicazione efficaci, soprattutto con i clienti. Come dimostra la pratica, se conosce perfettamente le sue responsabilità, può trasmettere in sicurezza il significato e la filosofia dell'azienda. Ad esempio, motivando gli altri a rispettare le leggi e a svolgere i compiti assegnati in modo efficiente.
10. Cresci persone straordinarie e forma squadre
Devono aderire alla filosofia dell'azienda. I valori e le convinzioni dell’impresa devono essere rivolti a persone che sappiano accettarli e professarli, trasmettendo esperienza ad altre aziende. Allora la tua squadra sarà forte e stabile.
Lavora duro per rafforzare la tua cultura del lavoro.
Formare persone eccezionali ad agire secondo l'etica e le regole aziendali.
Creare gruppi di funzionalità diverse per migliorare la qualità e risolvere anche problemi tecnici complessi, migliorando così il flusso stesso.
Tutti devono essere in grado di lavorare in squadra. Questo è un requisito molto importante nella selezione del personale: poter far parte di una squadra, realizzando un obiettivo comune. Quando si verificano fallimenti, insegna questa abilità utilizzando tecniche ed esercizi di team building.
11. Rispetta i tuoi partner e fornitori
Affida loro compiti difficili e aiutali a migliorare. Partner e fornitori partecipano alla pari al processo, quindi trattateli con rispetto.
Crea condizioni per i tuoi partner che stimoleranno il loro sviluppo e la ricerca di nuovi metodi di lavoro. Se imposti loro compiti troppo difficili, aiutali a completarli, sentiranno che sei prezioso per te, il che non farà altro che rafforzare il tuo rapporto d'affari.
La risoluzione di problemi fondamentali favorisce l’apprendimento permanente
12. Per capire la situazione, devi vedere tutto con i tuoi occhi
I fondamenti della gestione dell'azienda leader Toyota sono che il manager o il leader sono obbligati a vedere l'ostacolo con i propri occhi, verificare e verificare in modo indipendente i dati. Un grosso errore è trasferire la responsabilità, soprattutto quando, senza testare da solo, il leader prende una decisione sulla base delle parole dei dipendenti o di alcuni indicatori del computer.
Regola numero uno: il ragionamento dovrebbe basarsi solo sui dati che hai ricevuto e verificato tu stesso. E questa regola vale anche per i vertici dell'azienda, che devono vedere direttamente con i propri occhi le difficoltà sorte, e solo allora identificare le modalità necessarie per eliminarle e dare ordini di azione.
13. Prenditi il tuo tempo per decidere
Sulla base del consenso, dopo aver valutato tutte le possibili opzioni; quando lo implementi, non esitare. Assicurati di valutare i pro e i contro e solo allora scegli una linea d'azione. Se decidi cosa fare e in quale direzione muoverti, procedi subito, ma ricorda di fare attenzione.
Nemawashi è un processo a cui partecipano assolutamente tutti i dipendenti per discutere gli ostacoli che si sono presentati e trovare modi per aiutarli ad affrontarli. Allora diventa possibile giungere ad un'opinione dopo aver considerato molte opzioni diverse. È molto capiente e lungo, ma ne vale sicuramente la pena, poiché un metodo così ampio per trovare una soluzione a un problema ti aiuta a vedere molte altre possibili sfumature e possibilità.
I dipendenti si sentiranno riconosciuti, perché l'opinione di ognuno di loro è preziosa. Il che, ancora una volta, influenzerà la coesione e il desiderio di promuovere la filosofia della tua organizzazione.
14.Diventa una struttura di apprendimento
Attraverso l’incessante autoriflessione e il miglioramento continuo.
Una volta che ritieni di aver raggiunto la stabilità, inizia a utilizzare strumenti di miglioramento continuo. Non appena viene determinato il motivo del lavoro non redditizio o inefficace, dovresti iniziare immediatamente a eliminarlo.
Organizza le attività della tua organizzazione in modo da non aver bisogno di forniture, così potrai risparmiare tempo e risorse. Di conseguenza, è facile identificare le difficoltà che saranno evidenti in questo caso.
Trattare i dipendenti con rispetto, come ho già detto, ridurrà il turnover del personale. E di conseguenza, raggiungeremo un obiettivo importante: preservare l'esperienza accumulata e coltivare preziosi dipendenti, professionisti nel loro campo, che col tempo saranno in grado di formare i nuovi arrivati e trasmettere i fondamenti e le regole dell'azienda. La base di conoscenza dell'organizzazione dovrebbe essere attentamente custodita.
Pertanto, sarà di grande aiuto avanzare gradualmente nella tua carriera in modo che tutti abbiano l’opportunità di crescere e svilupparsi. Quindi l'aggressività non si accumulerà, a seguito della quale appare un chiaro desiderio di smettere.
Al termine del lavoro, dovresti assolutamente analizzarlo, indicando onestamente e apertamente i vantaggi e gli svantaggi. Allora ci sarà fiducia nella tua organizzazione, perché inizialmente i dipendenti, e poi i clienti, saranno sicuri che non nasconderai informazioni sfavorevoli.
È fondamentale che se una situazione difficile viene corretta con successo, sia necessario proteggere l'azienda in futuro adottando misure per evitare il ripetersi dello stesso errore. L'esperienza deve essere accumulata per avanzare, quindi dovrebbe essere appresa la prima volta.
Conclusione
Lasciati ispirare dall'esperienza di una delle aziende leader a livello mondiale, applica le regole del suo codice aziendale nella tua pratica per compiere un miracolo economico e sviluppare la tua organizzazione, offrendo al consumatore un prodotto prezioso e di alta qualità. A proposito, il libro consigliato per la lettura è molto istruttivo, ma non è l'unico dedicato a questo argomento, puoi anche vederlo "Sistema di produzione Toyota" di Taiichi Ohno E Produzione snella di Womack e Jones.
Consiglio la lettura di questo articolo: “Per oggi è tutto, cari lettori, iscrivetevi agli aggiornamenti, ci sono ancora molte novità interessanti dal mondo dello sviluppo personale e della crescita personale.
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Duro lavoro, frugalità, desiderio di miglioramento continuo: gli atteggiamenti giusti ti permettono di costruire non solo te stesso, ma anche un'impresa capace di conquistare il mondo.
E la storia dell'azienda Toyota prova di ciò. Come una singola famiglia è riuscita a creare una delle aziende di maggior successo, seguendo la sua filosofia, e come applicare la propria esperienza Toyota per migliorare qualsiasi processo correlato al business, comprese le vendite, lo sviluppo del prodotto, il marketing, la logistica e la gestione, afferma Jeffrey Liker, che potrai ascoltare dal vivo 27 marzo a Mosca, tutti i dettagli sono nel libro “Tao Toyota: 14 principi gestionali dell’azienda leader a livello mondiale” .
Un risultato assoluto Toyotaè il suo sistema produttivo (Sistema di produzione Toyota, TPS).
Questo sistema è Successivamente ha costituito la base del concetto di Lean Production, emerso negli Stati Uniti.- lavora nelle fabbriche Toyota in tutto il mondo. TPS Le grandi aziende li stanno studiando e implementando attivamente.
Allo stesso tempo, i manager delle imprese occidentali si sforzano di agire secondo il principio “premi il pulsante e otterrai il risultato”. Nel frattempo TPS- non un insieme di regole elementari, ma l'incarnazione della filosofia e della cultura industriale Toyota.
Su cui si basano le modalità e gli strumenti di questo sistema e della gestione aziendale nel suo complesso 14 principi chiave del Tao Toyota , formulato sulla base dei risultati di numerosi studi.
Questi principi sono a loro volta suddivisi in quattro categorie:
— filosofia;
- processo;
— dipendenti e soci;
- risoluzione dei problemi.
Filosofia a lungo termine
Principio 1: prendere decisioni gestionali con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò è dannoso per gli obiettivi finanziari a breve termine.
Una comprensione concettuale del tuo scopo è il fondamento di tutti gli altri principi. Ecco perché è così importante che ogni dipendente comprenda il proprio posto nella storia dell'azienda e cerchi di portarla a un livello superiore.
Per fare questo è necessario migliorare e ricostruire l’organizzazione, muovendosi verso l’obiettivo principale, che è più importante del profitto ed è creare valore per il consumatore, la società e l’economia.
Allo stesso tempo, i dipendenti dovrebbero credere nei propri punti di forza e capacità e assumersi la responsabilità delle proprie azioni. È importante mantenere e sviluppare competenze utili e utilizzare approcci sistematici e strategici nella definizione delle attività lavorative.
Il giusto processo produce i giusti risultati
Principio 2: un processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi.
Il processo deve funzionare come un flusso continuo e il tempo di inattività del lavoro in corso deve essere ridotto al minimo.
Il flusso di prodotti o informazioni, così come le connessioni tra processi e persone, devono essere stabiliti in modo tale da identificare immediatamente qualsiasi problema. Questo flusso deve diventare parte della cultura organizzativa, comprensibile a tutti. Questa è la chiave per il miglioramento continuo e lo sviluppo delle persone.
Principio 3: utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione.
Il modo più efficace di lavorare è con un sistema “just in time”, in cui lo stock dei prodotti viene rifornito solo man mano che vengono consumati. I lavori in corso e le scorte dovrebbero essere ridotti al minimo. E per evitare perdite dovute all'accumulo di scorte in eccesso, è necessario monitorare le fluttuazioni giornaliere della domanda dei consumatori.
Principio 4. Distribuire uniformemente la quantità di lavoro.
Eliminare il sovraccarico di persone e attrezzature e appianare i programmi di produzione irregolari sono importanti tanto quanto eliminare gli sprechi. È necessario lottare per una distribuzione uniforme del carico in tutti i processi relativi alla produzione e al servizio. Ovviamente, questo è meglio che alternare lavori urgenti e tempi di inattività.
Principio 5: Rendere l'interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva quando la qualità lo richiede.
La qualità del prodotto deve essere sempre elevata e per mantenerla devono essere utilizzati tutti i metodi moderni disponibili.
Non dimenticare il sistema di supporto e devi essere pronto a risolvere rapidamente i problemi e intraprendere azioni correttive. La produzione richiede attrezzature in grado di riconoscere autonomamente i problemi e di arrestarli quando vengono identificati.
Arrestare o rallentare il processo per ottenere “la prima volta” un'elevata qualità dovrebbe essere parte integrante della cultura produttiva dell'azienda. Ciò migliorerà la produttività del processo a lungo termine.
Principio 6: I compiti standard sono la base per il miglioramento continuo e la delega dell'autorità ai dipendenti.
L'utilizzo di metodi stabili e ripetibili nel lavoro rende il risultato più prevedibile, aumenta la coerenza del lavoro e rende più uniforme la resa dei prodotti.
Qualsiasi conoscenza relativa al processo dovrebbe essere registrata e le migliori pratiche dovrebbero essere standardizzate. Quindi l'esperienza accumulata da un dipendente può essere trasferita a chi lo sostituisce.
Principio 7. Utilizzare l'ispezione visiva in modo che nessun problema passi inosservato.
I sistemi di ispezione visiva sul posto di lavoro per determinare rapidamente se un prodotto soddisfa uno standard devono essere semplici e non distrarre i dipendenti. È meglio ridurre il volume di eventuali rapporti, anche quelli più importanti, a un foglio.
Principio 8: utilizzare solo tecnologie affidabili e comprovate.
Nessuna tecnologia può sostituire le persone. Tuttavia, se sono necessarie attrezzature aggiuntive o nuove tecnologie, vale la pena introdurre solo quelle che sono standardizzate, testate e migliorano il flusso, e inoltre non vanno contro la vostra cultura e non minano la stabilità, l'affidabilità e la prevedibilità del processo di produzione.
Accrescere il valore dell’organizzazione attraverso lo sviluppo dei dipendenti e dei partner
Principio 9. Formare leader che conoscano a fondo il proprio business, professino la filosofia aziendale e possano insegnarla agli altri.
È sempre meglio sviluppare i propri leader piuttosto che “acquistarli” dall’esterno dell’azienda. Leader ben formati conoscono a fondo come viene svolto il lavoro di ciascun dipendente, accettano e attuano la filosofia aziendale e quindi danno un esempio personale del loro atteggiamento nei confronti degli affari.
Principio 10: sviluppare persone eccezionali e costruire team che abbraccino la filosofia aziendale.
Una cultura produttiva forte, stabile e con valori duraturi
orientamenti e convinzioni condivisi e accettati da tutti i dipendenti dell'azienda, consente di raggiungere risultati eccezionali. Lavorare in squadra verso un obiettivo comune di aumentare la qualità, la produttività e il flusso risolvendo problemi tecnici complessi.
Principio 11: Rispetta i tuoi partner e fornitori, sfidali e aiutali a migliorare.
La chiave per una cooperazione produttiva è trattare i partner come partecipanti alla pari in una causa comune, nonché creare condizioni che stimolino la loro crescita e il loro sviluppo.
La risoluzione costante dei problemi fondamentali guida l'apprendimento continuo dell'organizzazione
Principio 12. Per comprendere la situazione, devi vedere tutto con i tuoi occhi.
Una vera comprensione della situazione e una soluzione ottimale al problema sono possibili solo se i rappresentanti dell'alta dirigenza e dei capi dipartimento dell'azienda vedono il problema con i propri occhi e lavorano con dati verificati personalmente. Il ragionamento basato su rapporti personali o elettronici dei subordinati è superficiale.
Principio 13. Prendere una decisione lentamente, sulla base del consenso, dopo aver valutato tutte le opzioni possibili; quando lo implementi, non esitare.
Tutti i dipendenti dovrebbero partecipare alla discussione dei problemi e alle modalità per risolverli. Per fare il passo giusto, è necessario raccogliere il numero massimo di idee e sviluppare un'opinione comune sul percorso futuro. Questo processo richiede molto tempo, ma aiuta a effettuare una ricerca più ampia di soluzioni, a valutare tutte le alternative e a preparare le condizioni per la rapida attuazione della decisione.
Principio 14: diventare una struttura di apprendimento attraverso l'incessante autoriflessione e il miglioramento continuo.
1. Non appena il processo può essere stabilizzato, le cause profonde del lavoro inefficace dovrebbero essere identificate e registrate.
2. Un processo che non richiede quasi alcun inventario rende evidenti gli sprechi.
tempo e risorse e possono essere affrontati attraverso il miglioramento continuo.
3. La conoscenza del funzionamento dell'impresa deve essere attentamente tutelata. Per fare ciò, è necessario prevenire il turnover del personale, garantire la promozione graduale dei dipendenti e preservare l'esperienza accumulata.
4. Quando si completano le fasi principali del lavoro e il lavoro nel suo insieme, vale la pena analizzarne i difetti e discuterli apertamente. Ciò contribuirà a sviluppare misure che impediranno la ripetizione degli errori.
5. La standardizzazione delle migliori pratiche e metodi ti eviterà di dover reinventare la ruota ogni volta che è necessario svolgere un nuovo lavoro o arriva un nuovo manager.
2 Jeffrey Liker ha ricevuto quattro Premi Shingo per l'Eccellenza; Professore del Dipartimento di Ingegneria dell'Organizzazione e della Produzione presso l'Università del Michigan, direttore e co-creatore del Japan Technology Management Program e del Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.
3 “Il professore studia la Toyota da 20 anni. Nel creare il libro The Tao of Toyota, gli sono state offerte opportunità senza precedenti di comunicare con i dirigenti della Toyota e i suoi dipendenti, nonché l'accesso alle strutture aziendali sia in Giappone che negli Stati Uniti... Jeffrey K. Liker per primo studiato a lungo, poi insegnato e infine introdotto il sistema di produzione snella giapponese. Il suo lavoro copre la storia fino ai giorni nostri e, soprattutto, ci permette di astrarre dall'attaccamento industriale di TPS...” The Toyota Way: 14 principi di gestione dell'azienda leader a livello mondiale
4 “La combinazione ottimale di filosofia, processo, risorse umane e problem solving crea una struttura di apprendimento. Credo che qualsiasi azienda manifatturiera o di servizi debba diventare un'organizzazione che apprende se vuole avere successo a lungo termine. Toyota è un brillante esempio di tale impresa." Jeffrey Liker
I principi sono raggruppati in quattro sezioni: 5 Sezione I: Filosofia a lungo termine Sezione II. Il giusto processo produce i giusti risultati Sezione III. Aggiungere valore all'organizzazione sviluppando i propri dipendenti e partner Sezione IV. La costante risoluzione dei problemi fondamentali stimola l’apprendimento permanente
Sezione I: Filosofia a lungo termine 6 Principio 1: Prendere decisioni di gestione con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò è dannoso per gli obiettivi finanziari a breve termine. Utilizzare approcci sistematici e strategici quando si stabiliscono gli obiettivi e tutte le decisioni operative dovrebbero essere subordinate a questo approccio. Realizza il tuo posto nella storia dell'azienda e prova a portarlo a un livello superiore. Lavorare sull'organizzazione, migliorarla e ricostruirla, muovendosi verso l'obiettivo principale, che è più importante del profitto. Una comprensione concettuale del tuo scopo è il fondamento di tutti gli altri principi.
7 Il vostro compito principale è creare valore per il consumatore, la società e l'economia. Quando valuti qualsiasi tipo di attività in un'azienda, considera se risolve questo problema. Sii responsabile. Sforzati di controllare il tuo destino. Credi nei tuoi punti di forza e nelle tue capacità. Sii responsabile di quello che fai, mantieni e migliora le competenze che ti permettono di produrre valore aggiunto.
Sezione II. Il giusto processo produce i giusti risultati 8 Principio 2: Un processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi. Riprogetta il tuo processo per creare un flusso continuo che aggiunga effettivamente valore. Ridurre al minimo la quantità di tempo in cui il lavoro non finito rimane inattivo. Creare un flusso di prodotti o informazioni e stabilire connessioni tra processi e persone in modo che qualsiasi problema venga identificato immediatamente.
10 Principio 3: Utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione. Assicurati che il consumatore interno che accetta il tuo lavoro ottenga ciò di cui ha bisogno al momento giusto e nella giusta quantità. Il principio di base: con un sistema just-in-time, le scorte di prodotti dovrebbero essere ricostituite solo man mano che vengono consumate. Ridurre al minimo i lavori in corso e lo stoccaggio dell'inventario. Mantieni un numero limitato di articoli in magazzino e rifornisci le scorte man mano che i clienti li ritirano.
12 Principio 4. Distribuire equamente la quantità di lavoro (heijunka): lavorare come una tartaruga, non come una lepre. L’eliminazione degli sprechi è solo una delle tre condizioni per il successo della produzione snella. Altrettanto importanti sono l’eliminazione del sovraccarico di persone e attrezzature e l’appianamento dei programmi di produzione irregolari. Questo spesso non viene compreso nelle aziende che cercano di applicare i principi snelli. Lavorare per distribuire uniformemente il carico in tutti i processi relativi alla produzione e al servizio. Si tratta di un'alternativa all'alternanza di lavori urgenti e tempi di inattività, caratteristica della produzione di massa.
13 Principio 5: Rendere l'interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva quando la qualità lo richiede. Garantire che l'organizzazione disponga di un sistema di supporto per risolvere rapidamente i problemi e intraprendere azioni correttive. Il principio di fermare o rallentare il processo dovrebbe garantire che la qualità richiesta sia ottenuta “la prima volta” e diventare parte integrante della cultura produttiva dell’azienda. Ciò migliorerà la produttività del processo a lungo termine. La qualità per il consumatore determina la vostra proposta di valore.
14 Creare attrezzature in grado di riconoscere autonomamente i problemi e di interromperli quando vengono identificati. Sviluppare un sistema visivo per avvisare il leader del team e i membri del team che una macchina o un processo richiede la loro attenzione. Jidoka (macchine con elementi di intelligenza umana) è la base per “incorporare” la qualità. Utilizzare tutti i moderni metodi di garanzia della qualità disponibili.
15 Principio 6. I compiti standard costituiscono la base per il miglioramento continuo e la delega dell'autorità ai dipendenti. Utilizza metodi di lavoro stabili e ripetibili per rendere i risultati più prevedibili, migliorare il lavoro di squadra e produrre risultati più coerenti. Questa è la base del flusso e della trazione. Cattura la conoscenza accumulata sul processo, standardizzando i metodi migliori al momento. Non scoraggiare l'espressione creativa volta ad elevare lo standard; consolidare ciò che hai ottenuto con un nuovo standard. Quindi l'esperienza accumulata da un dipendente può essere trasferita a chi lo sostituisce.
16 Principio 7. Utilizzare l'ispezione visiva in modo che nessun problema passi inosservato. Utilizza semplici ausili visivi per aiutare i dipendenti a identificare rapidamente dove stanno soddisfacendo lo standard e dove si sono discostati da esso. Non utilizzare il monitor di un computer se distrae il lavoratore dall'area di lavoro.
18 Principio 8: utilizzare solo tecnologie affidabili e comprovate. La tecnologia è progettata per aiutare le persone, non per sostituirle. Spesso vale la pena eseguire il processo manualmente prima di introdurre hardware aggiuntivo. Le nuove tecnologie sono spesso inaffidabili e difficili da standardizzare, mettendo a repentaglio il flusso. Invece di utilizzare una tecnologia non testata, è meglio utilizzare un processo noto e comprovato. Prima di introdurre nuove tecnologie e attrezzature, i test dovrebbero essere effettuati in condizioni reali.
19 Rifiuta o modifica la tecnologia che è in conflitto con la tua cultura e potrebbe minare stabilità, affidabilità o prevedibilità. Tuttavia, incoraggia i tuoi dipendenti a tenere d'occhio le nuove tecnologie quando si tratta di trovare nuovi modi. Implementa rapidamente tecnologie comprovate che sono state testate per migliorare il flusso.
Sezione III. Aggiungere valore all'organizzazione sviluppando i propri dipendenti e partner 20 Principio 9: Formare leader che conoscano a fondo il proprio business, professino la filosofia aziendale e siano in grado di insegnarla agli altri. È meglio sviluppare i propri leader piuttosto che acquistarli dall'esterno dell'azienda. Un buon leader deve conoscere il lavoro quotidiano come le sue tasche, solo così potrà diventare un vero maestro della filosofia aziendale.
22 Principio 10. Sviluppare persone eccezionali e formare team che aderiscano alla filosofia aziendale. Creare una cultura del lavoro forte e sostenibile con valori e convinzioni duraturi che tutti condividano e accettino. Formare persone e team eccezionali affinché operino con una filosofia aziendale che produca risultati eccezionali. Lavora instancabilmente per rafforzare la tua cultura produttiva.
23 Formare incessantemente le persone a lavorare in squadra verso un obiettivo comune. Tutti dovrebbero imparare a lavorare in squadra. Forma team interfunzionali per migliorare la qualità, la produttività e il flusso risolvendo problemi tecnici complessi. Fornire alle persone gli strumenti per migliorare l'azienda.
24 Principio 11: Rispetta i tuoi partner e fornitori, sfidali e aiutali a migliorare. Rispetta i tuoi partner e fornitori, trattali come partecipanti alla pari in una causa comune. Creare condizioni per i partner che ne stimolino la crescita e lo sviluppo. Allora capiranno che sono apprezzati. Imposta loro compiti impegnativi e aiutali a risolverli.
Sezione IV. La risoluzione costante dei problemi fondamentali stimola l'apprendimento permanente 25 Principio 12: Per comprendere una situazione, è necessario vederla con i propri occhi (genchi genbutsu). Quando risolvi problemi e migliori processi, devi vedere cosa sta succedendo con i tuoi occhi e verificare personalmente i dati, e non teorizzare ascoltando altre persone o guardando il monitor di un computer. I tuoi pensieri e ragionamenti dovrebbero basarsi su dati che hai verificato tu stesso.
27 Principio 13. Prendere una decisione lentamente, sulla base del consenso, dopo aver valutato tutte le possibili opzioni; quando lo implementi, non esitare (nemawashi). Non prendere una decisione definitiva su una linea d’azione finché non hai soppesato tutte le alternative. Quando hai deciso dove andare, segui senza indugio il percorso scelto, ma fai attenzione. Nemawashi è un processo di discussione collaborativa di problemi e potenziali soluzioni a cui tutti partecipano. Il suo compito è raccogliere tutte le idee e sviluppare un'opinione comune su dove muoversi dopo. Sebbene questo processo richieda molto tempo, aiuta a effettuare una ricerca più ampia di soluzioni e a preparare le condizioni per la tempestiva attuazione della decisione presa.
28 Principio 14: Diventare una struttura di apprendimento attraverso l'incessante auto-riflessione (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen). Una volta che il processo si è stabilizzato, utilizzare strumenti di miglioramento continuo per identificare le cause profonde delle inefficienze e intraprendere azioni efficaci. Invece di reinventare la ruota quando inizi un nuovo lavoro o quando un nuovo manager entra a far parte, impara a standardizzare le migliori pratiche e metodi.
29 Proteggere la base di conoscenze sull'organizzazione della vostra azienda, prevenire il turnover del personale, monitorare la graduale promozione dei dipendenti e la conservazione dell'esperienza accumulata. Una volta completate le fasi principali e completato l'intero lavoro, analizza (hansei) i suoi difetti e parlane apertamente. Sviluppare misure per prevenire la ripetizione degli errori. Creare un processo che non richieda quasi alcun inventario. Ciò aiuterà a identificare gli sprechi di tempo e risorse. Quando gli sprechi sono evidenti a tutti, possono essere eliminati attraverso il miglioramento continuo (kaizen).
Nella fig. 3.2 tali perdite sono rappresentate su una semplice coordinata temporale per il processo di fusione, lavorazione e assemblaggio. In un ciclo di processo tradizionale, la maggior parte del tempo impiegato nella lavorazione del materiale è sprecato. Questo diagramma risulterà familiare a chiunque abbia frequentato un workshop sul Lean Manufacturing o sul TPS e non perderò tempo commentandolo nei dettagli. Da una prospettiva di produzione snella, è innanzitutto necessario mappare il flusso di valore in base al flusso di materiale (informazioni) attraverso il processo di interesse. Per avere un quadro completo, è meglio percorrere il percorso da soli. Disegna un diagramma di questo movimento e calcola il tempo e la distanza, e otterrai un diagramma chiamato "diagramma degli spaghetti". Anche chi ha lavorato nella produzione per gran parte della sua vita rimane stupito dai risultati ottenuti. Nella fig. La Figura 3.2 mostra che stiamo estendendo processi di prodotto molto semplici a un punto tale che identificare le attività a valore aggiunto diventa difficile.
Riso. 3.2. Perdite nella creazione di valore aggiunto
Ho trovato un esempio lampante di quanto sopra mentre lavoravo come consulente per un'azienda che produceva dadi in acciaio. I partecipanti al seminario - ingegneri e manager - hanno assicurato che la produzione snella non avrebbe portato nulla alla loro azienda, il processo era troppo semplice. L'acciaio laminato viene tagliato a pezzi, vengono praticati dei fori, dopo di che i pezzi grezzi vengono sottoposti a trattamento termico e posti in scatole. Gli spazi vuoti vengono lavorati su macchine automatiche ad una velocità di centinaia di dadi al minuto. Quando abbiamo esaminato il flusso di valore (e quindi le attività senza valore aggiunto), è diventato chiaro che l'affermazione dei dipendenti dell'azienda era semplicemente ridicola. Partivamo dalla zona di ricevimento, e ogni volta che sembrava che il processo fosse già terminato, dovevamo fare nuovamente il giro dell'intero stabilimento per arrivare dove si svolgeva la fase successiva della lavorazione. Ad un certo punto, le noci venivano portate via dalla fabbrica per diverse settimane per essere trattate termicamente, poiché la direzione aveva calcolato che l'appalto per questo lavoro sarebbe stato più redditizio rispetto alla lavorazione delle noci stesse. Alla fine, si è scoperto che il processo di produzione delle noci è stato ritardato di settimane o addirittura mesi. Inoltre, la maggior parte delle operazioni tecnologiche richiede pochi secondi, ad eccezione del trattamento termico, che viene effettuato nell'arco di diverse ore. Abbiamo calcolato la quota di tempo dedicata alla creazione di valore aggiunto per le diverse tipologie di prodotti e abbiamo ottenuto valori compresi tra lo 0,008% e il 2–3%. Tutti hanno spalancato gli occhi! Allo stesso tempo, le attrezzature erano spesso inattive, le macchine funzionavano a vuoto e si accumulavano depositi di pezzi. Alcuni manager esperti hanno deciso che sarebbe stato più economico stipulare un contratto di manutenzione con un'altra azienda piuttosto che assumere persone a tempo pieno. Pertanto, quando una macchina si rompeva, spesso non c’era nessuno in grado di ripararla, per non parlare di eseguire la manutenzione preventiva. Di conseguenza, per motivi di efficienza in un’area, il flusso di valore è stato rallentato e allungato a causa del lavoro in corso, dell’inventario dei prodotti finiti e del tempo impiegato nell’identificazione dei problemi (difetti) che riducono la qualità. Di conseguenza, all’azienda mancava la flessibilità necessaria per soddisfare le mutevoli richieste dei clienti.
Miglioramento dei processi: approcci tradizionali e snelli
L’approccio tradizionale al miglioramento dei processi si concentra principalmente sull’efficienza locale: “guardare le attrezzature, le attività a valore aggiunto, allungare i tempi di attività, ridurre i tempi di ciclo e, ove possibile, sostituire gli esseri umani con le macchine”. Di conseguenza, l’efficienza di una singola operazione aumenta, ma ciò non ha un impatto tangibile sul flusso di valore nel suo insieme. È importante ricordare che la maggior parte dei processi coinvolge pochissime attività a valore aggiunto e il miglioramento solo di queste attività non è fondamentale. Quando analizziamo il processo da una prospettiva di produzione snella, vediamo enormi riserve che possono essere utilizzate eliminando gli sprechi ed eliminando passaggi che non aggiungono valore.
Se si ristruttura la produzione secondo una prospettiva di pensiero snello, il principale potenziale di miglioramento è l’eliminazione di un numero enorme di attività in cui non viene creato valore aggiunto. Allo stesso tempo si riduce anche il tempo dedicato alla creazione di valore aggiunto. Questo può essere visto se si prende un processo simile alla produzione di noci e si crea una cella che funziona secondo il principio del flusso in un unico pezzo.
Nella produzione snella cellaè un insieme di persone e macchine o luoghi di lavoro, organizzati e funzionanti secondo una sequenza di operazioni tecnologiche. Le celle vengono create per garantire il flusso di singoli prodotti (servizi), che uno dopo l'altro subiscono varie operazioni tecnologiche, ad esempio saldatura, assemblaggio, imballaggio. La velocità di tale elaborazione è determinata dalle esigenze del consumatore, che non può essere fatto aspettare.
Torniamo all'esempio della produzione di noci. Se allestissimo una cella in cui le operazioni vengono eseguite in sequenza lineare e passiamo una nocciola o piccoli lotti di nocciole da un operatore all’altro in un flusso unico, allora ciò che richiede settimane potrebbe essere fatto in poche ore. Questo esempio non è insolito. Le aziende di tutto il mondo hanno dimostrato più e più volte come il flusso unico possa fare miracoli: aumento della produttività, miglioramento della qualità, riduzione delle scorte, spazio liberato e tempi di consegna più brevi. Ogni volta i risultati superano ogni aspettativa, e ogni volta sembra un miracolo. Questo è il motivo per cui la cella a flusso monopezzo è la base della produzione snella. Ha consentito alla Toyota di eliminare la maggior parte delle perdite in tutte e otto le categorie.
In pratica, l’obiettivo finale della produzione snella è organizzare il flusso di prodotti monopezzo in tutti i tipi di lavoro, che si tratti di progettazione, presa degli ordini o produzione stessa. Chiunque abbia imparato dalla propria esperienza quali opportunità offre la filosofia della produzione snella ne diventa ardente sostenitore e si sforza di salvare l'intera realtà circostante dai rifiuti, applicando questo principio a ogni processo, dalla gestione alla tecnologia. Tuttavia, va ricordato che, proprio come qualsiasi altro strumento o processo, celle come questa dovrebbero essere utilizzate con saggezza. Immagina che una fabbrica di noci abbia creato una cella per tagliare l'acciaio e praticare fori nei pezzi. Per fare ciò, l'impianto ha acquistato costose apparecchiature computerizzate, che si guastano costantemente. Ciò porta a tempi di inattività e perdita di tempo lavorativo. Tuttavia, le noci vengono ancora portate fuori dalla fabbrica per il trattamento termico e passano settimane prima che vengano restituite. Ci sono rifornimenti ovunque, come prima. I commessi, vedendo perdite colossali, ridono di una tale "cellula snella", che non ha nulla a che fare con i principi della produzione snella.
Lo schema TPS House: una struttura olistica, non un insieme di tecniche e metodi
Per decenni, Toyota ha applicato e migliorato con successo il TPS senza documentare la teoria del suo sistema di produzione. Lavoratori e manager imparavano costantemente nuovi metodi e miglioravano quelli vecchi, mettendoli in pratica. C'era un buon flusso di informazioni all'interno dell'azienda relativamente piccola, così che le migliori pratiche e sistemi venivano rapidamente appresi da altri stabilimenti e poi dai fornitori. Man mano che i metodi Toyota continuavano a migliorare, divenne chiaro che Toyota avrebbe sempre dovuto affrontare sfide legate alla formazione dei fornitori. Pertanto, Fujio Cho, uno studente di Taiichi Ohno, ha sviluppato un semplice diagramma a forma di casa.
Il diagramma TPS House (vedi Figura 3.3) è ampiamente noto a coloro che sono coinvolti nel settore manifatturiero. Perché proprio la casa? Perché una casa è una struttura integrale. Affinché una casa sia forte e durevole, il tetto, i supporti e le fondamenta devono essere forti e durevoli. Un anello debole può distruggere l’intero sistema. Esistono diverse versioni di questo schema, ma i principi di base sono gli stessi. Gli obiettivi innanzitutto: qualità eccellente, costi contenuti e tempi di consegna estremamente brevi sono il tetto. Poi ci sono due pilastri esterni: JIT, che è l'attributo più noto del TPS, e jidoka, il cui obiettivo è impedire che le parti difettose passino alla fase successiva del processo e liberare le persone dalle macchine, cioè dotare l'automazione dell'intelligenza umana. Le persone sono al centro del sistema. E infine, i componenti che ne costituiscono la base: processi standardizzati, stabili e affidabili heijunka, ovvero un programma di produzione in cui le fluttuazioni nei volumi e nell'assortimento saranno minime. Programma equilibrato heijunka Mantiene la stabilità del sistema contribuendo a mantenere l'inventario al minimo. Forti aumenti nella produzione di un tipo di prodotto dovuti all'esclusione di altri prodotti dalla gamma porteranno a una carenza di pezzi o richiederanno la creazione di scorte significative.
Ogni elemento della casa è importante di per sé, ma il rapporto tra loro lo è ancora di più. Il sistema JIT riduce al minimo le scorte, eliminando molti problemi nel processo di produzione. Il flusso dei singoli prodotti garantisce la produzione sequenziale dei prodotti ad una velocità tale da soddisfare le esigenze dei clienti. Mantenere le scorte al minimo significa che i difetti di qualità vengono identificati immediatamente. Ciò è facilitato dal metodo jidoka, che consente di interrompere il processo produttivo. Per riprendere la produzione, i lavoratori devono risolvere immediatamente il problema. Il fondamento della casa è la stabilità. Sembrerebbe che lavorare con forniture minime e la possibilità di fermare la produzione crei instabilità. Ma un sistema del genere obbliga i lavoratori ad agire con urgenza. Nella produzione di massa, se una macchina si ferma, non c'è fretta: arriverà il momento e il reparto manutenzione sistemerà il problema, ma nel frattempo la produzione continua normalmente, utilizzando una scorta di pezzi di riserva. Nella produzione snella, se l’operatore ha bisogno di fermare l’attrezzatura per risolvere un problema, le aree rimanenti si fermano una ad una e la situazione diventa critica. Pertanto, tutti i partecipanti al processo si impegnano a risolvere insieme il problema il più rapidamente possibile per rimettere in funzione le apparecchiature. Se il problema persiste, la direzione conclude che la situazione è critica e che potrebbe essere il momento di concentrarsi su un sistema TPM (Total Productive Maintenance) per insegnare ai dipendenti come pulire, ispezionare e manutenere le attrezzature. Affinché un tale sistema funzioni senza intoppi, è necessario un elevato livello di stabilità. Le persone sono al centro della casa, poiché la stabilità necessaria può essere raggiunta solo attraverso il loro instancabile miglioramento. Le persone dovrebbero essere addestrate a notare gli sprechi e a identificare le cause profonde dei problemi. Il metodo di porre ripetutamente la domanda "Perché?" aiuta a trovare la fonte originale del problema. Il problema dovrebbe essere affrontato sul posto vedendo la situazione con i propri occhi (genchi genbutsu).
In alcune versioni di questo modello, la base comprende una serie di altri principi dell'approccio Toyota, come il rispetto per le persone. La stessa Toyota di solito include solo costi, qualità e disciplina di consegna nel suo elenco di obiettivi, ma in realtà le imprese dell'azienda in Giappone praticano un approccio più ampio agli obiettivi (qualità, costi, disciplina di consegna, sicurezza, morale) con alcune variazioni. Toyota non sacrifica mai la sicurezza dei lavoratori per il bene della produzione. Semplicemente non ha questa necessità, poiché l'eliminazione delle perdite non ha nulla a che fare con la creazione di condizioni di stress e non minaccia la sicurezza. Ecco cosa ha scritto Ono a riguardo:
Naturalmente siamo interessati a qualsiasi metodo che ci permetta di ridurre il numero di ore di lavoro nella produzione, e quindi di ridurre i costi, ma la base per noi è la sicurezza. A volte i miglioramenti non tengono conto dei requisiti di sicurezza. In questo caso, è necessario tornare al punto di partenza e riconsiderare il compito da svolgere. L’inazione è inaccettabile. Imposta l'attività in modo diverso e vai avanti.
Conclusione
Il TPS non è solo un insieme di strumenti di produzione snella. Tutti gli elementi di questo sistema complesso: JIT, celle, 5S (Ordina, Organizza, Pulisci, Standardizza, Migliora - strumenti discussi nel Capitolo 13), kanban ecc. - funzionano come parti di un unico tutto. Il compito principale del sistema è incoraggiare le persone a migliorare costantemente il proprio processo lavorativo. Sfortunatamente, molti libri sulla produzione snella fuorviano il lettore descrivendo il TPS come un insieme di strumenti per migliorare l’efficienza operativa. La sfida posta dall’utilizzo di questi strumenti viene trascurata, così come il fatto che le persone sono al centro del sistema. Più in generale, il TPS riguarda la messa in pratica del Toyota Way. L'attenzione è focalizzata sull'officina, ma i principi di questo approccio sono molto più ampi e si applicano non solo alla produzione, ma anche alla progettazione e alla fornitura di servizi.
Nel prossimo capitolo esamineremo i 14 principi del Toyota Way. Questo è il fondamento della cultura Toyota ed è l'argomento di gran parte di questo libro. Nei capitoli 5 e 6 vedremo come questi principi hanno funzionato nella creazione di Lexus e Prius. Imparerai quali difficoltà ha dovuto affrontare Toyota e come le ha superate.
Capitolo 4
14 principi del Toyota Way: la quintessenza della cultura manifatturiera su cui si fonda TPS
Sin dalla fondazione di Toyota, il nostro principio guida è stato quello di apportare benefici alla società producendo prodotti e servizi di alta qualità. Fare affari basandosi su questo principio ha plasmato i valori, le convinzioni e le pratiche che ci hanno permesso di ottenere un vantaggio competitivo. La combinazione di questi metodi di lavoro e degli orientamenti valoriali del management rappresenta l'approccio Toyota.Fujio Cho, presidente della Toyota (The Toyota Way, 2001)
L'approccio Toyota va ben oltre gli strumenti e la tecnologia
Quindi, hai introdotto il tuo sistema kanban. (Kanban in giapponese: "tag", "carta", "ricevuta" o "segnale". Questo è il nome dello strumento per la gestione del flusso e della produzione dei prodotti nel sistema “pull” adottato da Toyota.) Ti sei collegato e così via, un dispositivo per il monitoraggio visivo di un'area produttiva che avvisa i lavoratori di difetti, malfunzionamenti delle apparecchiature o altri problemi utilizzando segnali luminosi, acustici e simili. Ora il tuo spazio di lavoro sembra una fabbrica Toyota. Ma gradualmente tutto ritorna alla normalità e il lavoro riprende come prima. Chiami il consulente del Toyota Production System, che scuote la testa in segno di disapprovazione. Qual è il problema?
In effetti, il lavoro principale volto a implementare la produzione snella è appena iniziato. I tuoi lavoratori non hanno idea della cultura del lavoro alla base del TPS. Non sono pronti a lavorare instancabilmente per migliorare il sistema e impegnarsi nell’auto-miglioramento. La Toyota Tao esiste innanzitutto grazie a persone che lavorano, comunicano tra loro, prendono decisioni e si sviluppano, migliorando l'un l'altro e se stesse. Se osservi le aziende giapponesi di successo che operano con un sistema di produzione snella, puoi immediatamente vedere come i lavoratori danno attivamente suggerimenti per il miglioramento. Ma l’approccio Toyota va oltre: incoraggia, sostiene e richiede la partecipazione di tutti.
Più studiavo il TPS e mi immergevo nel Toyota Way, più mi rendevo conto che si tratta di un sistema che fornisce alle persone gli strumenti per migliorare continuamente il proprio lavoro. Il Toyota Way è la fiducia nelle persone. Questo è un tipo di cultura e non un insieme di tecniche e metodi per migliorare e aumentare l'efficienza. Ridurre le scorte e identificare e risolvere i problemi nascosti è possibile solo con l'aiuto dei lavoratori. Se non sono sufficientemente responsabili, non comprendono il compito da svolgere e non sanno come lavorare in squadra, inizieranno tempi di inattività e accumulo di scorte. Ogni giorno ingegneri, operai specializzati, specialisti della qualità, fornitori, team leader e, soprattutto, operatori sono costantemente impegnati nella risoluzione dei problemi e questo permette a tutti di imparare a risolverli.
Uno strumento Lean che insegna il lavoro di squadra si chiama 5S (Ordina, Organizza, Pulisci, Standardizza, Migliora; vedere il Capitolo 13 per maggiori dettagli). Stiamo parlando di un insieme di misure volte ad eliminare le perdite che portano ad errori, difetti e infortuni. La componente più difficile delle 5S è, forse, la quinta – “migliorare” (stimolare, mantenere l’autodisciplina). Nota scientifico ed.). Questo punto è la condizione decisiva per il successo degli altri quattro. La manutenzione è impossibile senza un’adeguata istruzione e formazione, e i lavoratori devono essere incoraggiati a rispettare le regole operative e a migliorare i propri metodi di lavoro e il proprio posto di lavoro. Le condizioni per il successo nel raggiungimento degli obiettivi sono l'impegno del management verso questi approcci, una formazione adeguata e una cultura produttiva. Solo allora la manutenzione e il miglioramento diventeranno una cosa comune per tutti, dagli operai al management.
Questo capitolo fornisce una breve panoramica dei 14 principi che costituiscono il Toyota Way. I principi sono raggruppati in quattro categorie:
1, filosofia a lungo termine;
2, il processo giusto produce i risultati giusti (si tratta di utilizzare una gamma di strumenti TPS);
3, aggiungere valore all'organizzazione sviluppando i propri dipendenti e partner;
4, La risoluzione costante dei problemi fondamentali stimola l'apprendimento permanente.
Anche la seconda parte del libro è strutturata attorno a queste quattro categorie, che insieme rappresentano il modello in quattro parti del Toyota Way presentato nel Capitolo 1. Nei prossimi due capitoli mostrerò come questi 14 principi hanno funzionato nella creazione di Lexus. e Prius. Se desideri passare a uno sguardo dettagliato ai 14 principi, puoi passare subito al Capitolo 7. Tuttavia, ti consiglio vivamente di leggere prima ciò che segue.
È possibile utilizzare un'intera gamma di strumenti TPS, ma seguire solo alcuni principi selezionati dell'approccio Toyota. In questo modo, potresti essere in grado di migliorare le tue prestazioni per un po’, ma questi risultati non dureranno a lungo. Ma se un’azienda segue tutti i principi dell’approccio Toyota nell’implementazione del TPS, otterrà sicuramente un vantaggio competitivo sostenibile.
Quando insegnavo un corso sulla Lean Manufacturing, sentivo spesso la domanda: “Come posso applicare il TPS nella mia organizzazione? Non produciamo automobili in serie; realizziamo piccoli lotti di prodotti personalizzati" oppure: "Lavoriamo nel settore dei servizi, quindi il TPS non fa per noi." Tale ragionamento suggerisce che le persone non capiscono la cosa principale. L’essenza della produzione snella non è copiare gli strumenti Toyota progettati per uno specifico processo di produzione. Produzione snella significa sviluppare principi specifici per la propria organizzazione e attenersi ad essi, creando effettivamente valore aggiunto per i consumatori e la società. In questo modo la tua azienda può diventare redditizia e competitiva. I principi del Toyota Way forniscono il punto di partenza. Toyota li utilizza non solo nelle catene di montaggio per la produzione di massa. Nel prossimo capitolo vedremo come alcuni di questi principi vengono applicati alle organizzazioni che forniscono servizi di sviluppo prodotto Toyota.
Breve descrizione dei 14 principi del Toyota Way
Sezione I. Filosofia a lungo termine
Principio 1. Prendere decisioni gestionali con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò è dannoso per gli obiettivi finanziari a breve termine.
Utilizzare approcci sistematici e strategici quando si stabiliscono gli obiettivi e tutte le decisioni operative dovrebbero essere subordinate a questo approccio. Realizza il tuo posto nella storia dell'azienda e prova a portarlo a un livello superiore. Lavorare sull'organizzazione, migliorarla e ricostruirla, muovendosi verso l'obiettivo principale, che è più importante del profitto. Una comprensione concettuale del tuo scopo è il fondamento di tutti gli altri principi.
Il vostro compito principale è creare valore per il consumatore, la società e l’economia. Quando valuti qualsiasi tipo di attività in un'azienda, considera se risolve questo problema.
Sii responsabile. Sforzati di controllare il tuo destino. Credi nei tuoi punti di forza e nelle tue capacità. Sii responsabile di quello che fai, mantieni e migliora le competenze che ti permettono di produrre valore aggiunto.Sezione II. Il giusto processo produce i giusti risultati
Principio 2. Un processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi.
Riprogetta il tuo processo per creare un flusso continuo che aggiunga effettivamente valore. Ridurre al minimo la quantità di tempo in cui il lavoro non finito rimane inattivo.
Creare un flusso di prodotti o informazioni e stabilire connessioni tra processi e persone in modo che qualsiasi problema venga identificato immediatamente.
Questo flusso deve diventare parte della cultura organizzativa, comprensibile a tutti. Questa è la chiave per il miglioramento continuo e lo sviluppo delle persone.
Principio 3. Utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione.
Assicurati che il consumatore interno che accetta il tuo lavoro ottenga ciò di cui ha bisogno al momento giusto e nella giusta quantità. Il principio di base: in un sistema just-in-time, le scorte di prodotti dovrebbero essere ricostituite solo man mano che vengono consumate.
Ridurre al minimo i lavori in corso e lo stoccaggio dell'inventario. Mantieni un numero limitato di articoli in magazzino e rifornisci le scorte man mano che i clienti li ritirano.
Sii sensibile alle fluttuazioni quotidiane della domanda dei consumatori, che forniscono più informazioni rispetto ai sistemi informatici e ai grafici. Ciò contribuirà a evitare perdite dovute all'accumulo di scorte in eccesso.
Principio 4. Distribuire uniformemente la quantità di lavoro ( heijunka): lavora come una tartaruga, non come una lepre.
L’eliminazione degli sprechi è solo una delle tre condizioni per il successo della produzione snella. Altrettanto importanti sono l’eliminazione del sovraccarico di persone e attrezzature e l’appianamento dei programmi di produzione irregolari. Questo spesso non viene compreso nelle aziende che cercano di applicare i principi snelli.
Lavorare per distribuire uniformemente il carico in tutti i processi relativi alla produzione e al servizio. Si tratta di un'alternativa all'alternanza di lavori urgenti e tempi di inattività, caratteristica della produzione di massa.
Principio 5. Rendere l’interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva se la qualità lo richiede.
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Il successo ottenuto dalla Toyota è da decenni motivo del genuino interesse di uomini d'affari e manager di tutto il mondo. La qualità delle auto Toyota è diventata un esempio a cui guardano i leader dell'industria automobilistica globale, motivo per cui tutti coloro che desiderano migliorare la qualità dei propri beni e servizi prima o poi iniziano a conoscere l'esperienza di questo azienda.
Nel libro "The Toyota Way: 14 principi di gestione per l'azienda leader a livello mondiale", Jeffrey Liker accompagna i lettori alle radici del successo del marchio Toyota, analizzando la filosofia aziendale di questa società, che consiste in 14 principi di base di gestione scoperto da lui. Il fondamento del Toyota Way è un approccio unico nei confronti dei dipendenti, che comprende istruzione, formazione e sviluppo.
Il libro interesserà manager, imprenditori, nonché insegnanti delle università economiche e i loro studenti.
A proposito di Jeffrey Liker
Jeffrey Liker è professore di ingegneria industriale e operativa presso l'Università del Michigan, destinatario di oltre una dozzina di premi Shingo per l'eccellenza nella ricerca, presidente di Liker Lean Advisors e direttore di Optiprise Inc., membro dell'Association for Industrial Excellence Hall of Fame e autore di diverse decine di articoli e otto libri sul tema del raggiungimento e del miglioramento della qualità e dell'efficacia delle organizzazioni. Tra i clienti di Liker figurano aziende come Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz e altre.
Per ulteriori informazioni, è possibile visitare il sito Web dell'autore "Optiprise.com".
Informazioni sul libro “The Toyota Way: 14 principi di gestione dell’azienda leader a livello mondiale”
Il libro è composto da una prefazione, un'introduzione, tre grandi parti suddivise in sezioni e capitoli, ed elenchi della letteratura utilizzata e consigliata.
Di seguito ti invitiamo a familiarizzare con una breve descrizione di ciascuna delle società Toyota discusse nel libro di Jeffrey Liker. Ma tieni presente che la descrizione dei principi inizia solo con la seconda parte. Dal primo imparerai molti fatti interessanti e senza dubbio importanti della storia della Toyota Corporation, e dal terzo imparerai come applicare il Toyota Way nella tua organizzazione.
Principio 1: prendere decisioni a breve termine con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò avviene a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine.
È necessario affrontarlo in modo sistematico e strategico. È necessario realizzare il proprio posto nella storia dell'organizzazione e sforzarsi di portarla a un livello superiore, migliorandola e ricostruendola, raggiungendo l'obiettivo principale, che è più importante del profitto.
Principio 2: il processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi
Il processo tecnologico deve essere ristrutturato in modo tale che si formi un flusso continuo che garantisca valore aggiunto. Deve esserci anche una buona comunicazione tra persone e processi in modo che eventuali problemi possano essere identificati immediatamente. Tutto ciò dovrebbe diventare parte della cultura dell'organizzazione.
Principio 3: utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione
È importante garantire che il consumatore interno che riceve il tuo lavoro riceva ciò di cui ha bisogno nella quantità richiesta e al momento richiesto. Lo stock di prodotti deve essere reintegrato, guidato dalla misura del suo consumo. I lavori in corso dovrebbero essere ridotti al minimo, così come lo stoccaggio delle scorte.
Principio 4. Distribuire equamente la quantità di lavoro: lavorare come una tartaruga, non come una lepre
Una delle condizioni per il successo della produzione snella è l’eliminazione degli sprechi. Altre due condizioni sono l'eliminazione del sovraccarico di attrezzature e dipendenti e la normalizzazione dei programmi di produzione irregolari. Il carico deve essere distribuito uniformemente in tutte le direzioni.
Principio 5: Rendere l'interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva quando la qualità lo richiede.
Il valore della tua offerta è determinato dalla qualità e dovrebbe essere migliorato e garantito con ogni mezzo disponibile. Progettare apparecchiature in grado di rilevare autonomamente i problemi e smettere di funzionare quando vengono rilevati. Assicurati che la tua organizzazione disponga di un sistema di supporto pronto a risolvere rapidamente i problemi.
Principio 6. I compiti standard costituiscono la base per il miglioramento continuo e la delega dell'autorità ai dipendenti
Adotta metodi di lavoro coerenti e ripetibili in modo da poter prevedere il risultato del tuo lavoro, migliorare la coerenza e garantire risultati coerenti. Questa è la base del flusso e della trazione. È importante registrare le conoscenze accumulate sul processo di lavoro e standardizzare quelle più efficaci. Di conseguenza, diventerà possibile trasferire l'esperienza da dipendente a dipendente.
Principio 7. Utilizzare l'ispezione visiva in modo che nessun problema passi inosservato.
È importante utilizzare semplici ausili visivi per aiutare i dipendenti a determinare rapidamente se stanno seguendo o deviando da uno standard. Se il monitor di un computer distrae un dipendente dall'area di lavoro, è meglio non utilizzarlo. Sarebbe opportuno ridurre il volume delle relazioni a un foglio e non importa quale sia il significato di queste relazioni.
Principio 8. Utilizzare solo tecnologie affidabili e comprovate
Lo scopo della tecnologia è aiutare le persone, non sostituirle. Ha molto più senso utilizzare tecnologie collaudate anziché innovazioni non testate. Qualsiasi nuova tecnologia deve essere testata in condizioni reali. La tecnologia che va contro la cultura dell’organizzazione dovrebbe essere rifiutata o modificata.
Principio 9. Formare leader che conoscano a fondo il proprio business, professino la filosofia aziendale e possano insegnarla agli altri
Invece di acquistare leader esterni all’azienda, è molto meglio svilupparne uno proprio. non è solo l'adempimento dei compiti assegnati e la padronanza delle capacità comunicative, ma anche la professione di una filosofia aziendale e di un atteggiamento esemplare verso gli affari. Le funzioni quotidiane devono essere padroneggiate dal leader al massimo livello.
Principio 10: sviluppare persone eccezionali e costruire team che abbraccino la filosofia aziendale
Sforzarsi di creare una cultura del lavoro stabile e forte, radicata in valori e convinzioni duraturi, condivisi e accettati da tutti. Sviluppare persone e team eccezionali per operare in conformità con la filosofia aziendale. I dipendenti devono lavorare in squadra per raggiungere un obiettivo comune.
Principio 11: Rispetta i tuoi partner e fornitori, sfidali e aiutali a migliorare.
Ogni partner e fornitore dovrebbe sentire che li rispetti. Cerca di trattarli come partner alla pari e di creare per loro le condizioni che stimoleranno il loro sviluppo e la loro crescita. È anche necessario impostare loro compiti difficili e fornire assistenza per risolverli.
Principio 12. Per comprendere la situazione, devi vedere tutto con i tuoi occhi
Nel processo di risoluzione dei problemi e miglioramento dei processi, devi vedere con i tuoi occhi cosa sta succedendo e vedere di persona, in modo da non costruire teorie basate su informazioni provenienti da fonti di terze parti. Tutti i ragionamenti dovrebbero basarsi su informazioni che hai verificato tu stesso.
Principio 13. Prendere una decisione lentamente, sulla base del consenso, dopo aver valutato tutte le opzioni possibili; quando lo implementi, non esitare
Fino a quando tutte le alternative non saranno state soppesate, non dovrebbe essere presa alcuna decisione definitiva, ma quando ciò avviene, è necessario agire con attenzione, ma senza indugio. Utilizzare un processo collaborativo per discutere problemi e soluzioni che coinvolga tutti, consentendo di prendere in considerazione tutte le idee e di raggiungere il consenso. Sebbene questo processo possa richiedere molto tempo, è molto efficace.
Principio 14: diventare un'istituzione che apprende attraverso un'instancabile autoriflessione e un miglioramento continuo.
Quando il processo si stabilizza, è necessario applicare immediatamente strumenti di miglioramento per identificare le cause del lavoro improduttivo. È necessario creare un processo che non richieda praticamente alcun inventario, il che contribuirà a determinare la perdita di risorse e tempo. Una volta completate le fasi principali del lavoro e terminato il processo, è necessario analizzare le carenze e sviluppare misure per evitare che gli errori si ripetano.
Breve conclusione
Nel tuo lavoro puoi utilizzare solo alcuni dei principi del Toyota Way, grazie ai quali puoi aumentare l'efficienza dell'azienda per un certo periodo di tempo, ma tali risultati saranno a breve termine. Ma se segui tutti i principi discussi, otterrai sicuramente seri vantaggi competitivi e, di conseguenza, un enorme successo.
