Gestione del progetto: che cos'è? Vantaggi e svantaggi. Concetto di progetto. Approccio progettuale nella gestione Approccio progettuale

Matyushok S.V.,
Candidato di Scienze Economiche,
Direttore della russa Goetzpartner
Fomina A.V.,
Dottore in Scienze Economiche,
Direttore generale dell'Istituto centrale di ricerca JSC Elektronika
Khrustalev E.Yu.,
Dottore in Scienze Economiche,
professore, ricercatore leader
Istituto Centrale di Economia e Matematica dell'Accademia Russa delle Scienze
Analisi economica: teoria e pratica
34(385)-2014

L'articolo esplora le possibilità dell'approccio progettuale per la gestione strategica e l'aumento della produttività, della competitività e dell'innovazione delle moderne imprese industriali ad alta intensità di conoscenza. Si nota che con la crescita dei processi di globalizzazione nell'economia e con l'aumento della concorrenza non solo nei mercati locali, ma anche in quelli globali, i requisiti per la qualità della gestione sono in continuo aumento e la capacità delle imprese di monitorare continuamente i risultati delle loro attività sta diventando sempre più importante. Adattandosi a questi cambiamenti dell'ambiente esterno, le imprese cambiano struttura, trasformandosi in grandissime multinazionali impegnate in vari ambiti di attività, spesso del tutto indipendenti tra loro. Il sistema di gestione si trova ad affrontare compiti sempre più complessi: oltre a regolare e costruire funzioni in una o più unità aziendali simili, è necessario costruire comunicazioni e funzionalità in decine di diverse unità aziendali.

Gli autori notano che nella scienza economica moderna non esiste una classificazione chiara dei principali approcci alla gestione aziendale. Tuttavia, rimanendo nella posizione di un approccio sistemico alla gestione, si possono distinguere tali approcci principali: approcci strutturali, funzionali, di processo, situazionali e di progetto. L’armonizzazione degli approcci progettuali e di processo gioca un ruolo importante nell’aumento dell’efficienza delle aziende. L'articolo formula tre fasi principali che devono essere implementate per garantire una combinazione armonica tra il processo aziendale e le attività progettuali: sviluppare una struttura per le attività operative dell'azienda; creazione di meccanismi per l'implementazione dei processi in forma di progetto; utilizzo di meccanismi per l'esecuzione unificata dei progetti.

La soluzione a molti problemi di produzione risiede nel campo della gestione strategica dei progetti, i cui obiettivi sono tradurre la strategia dell'azienda in un portafoglio di investimenti integrato di progetti e programmi, nonché gestire la soluzione degli obiettivi strategici dell'azienda a livello di realizzazione dei singoli progetti.

In condizioni di incertezza o incoerenza della scelta, vengono alla luce le questioni relative alla formazione di un sistema di criteri e valutazioni per garantire un portafoglio di progetti fattibile ed equilibrato, tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione, dell'attrattiva degli investimenti e dei rischi del progetto. prua, testa.

Dalla fine degli anni '90 - inizio anni 2000. La maggior parte delle aziende internazionali si sta spostando da strutture gerarchiche tradizionali a strutture orizzontali più piatte, più veloci, più reattive e più agili, basate su team e progetti in grado di adattarsi rapidamente ai mercati e alle tecnologie in costante cambiamento. La parte finale dell'articolo analizza il successo dell'utilizzo dell'approccio progettuale da parte di alcune importanti aziende straniere.

introduzione

Qualsiasi impresa industriale è un sistema economico dinamico complesso che trasforma le risorse utilizzate nella produzione (energia, materie prime, materiali, macchine, manodopera, informazioni) in beni e servizi. Un sistema (dall'altro greco - un insieme fatto di parti; una connessione) è un insieme di elementi che sono in relazione e connessione tra loro, che forma una certa integrità, unità. La questione dello scopo dell'esistenza di un sistema dinamico complesso è la questione centrale della sua ricerca. L'obiettivo principale di qualsiasi sistema complesso, compreso quello economico, è l'autoconservazione e lo sviluppo, aumentando l'efficienza del suo funzionamento. L’obiettivo dei sistemi economici può essere espresso in termini di efficienza economica (massimo profitto o reddito, costi minimi, redditività, produttività del lavoro, intensità delle risorse, ecc.). Tuttavia, dalla teoria generale dei sistemi è noto che lo scopo dell'esistenza di qualsiasi sistema riceve la sua espressione finale solo dalla posizione di un sistema di livello superiore. Pertanto, lo scopo ultimo dell’esistenza di un sistema economico è l’esistenza dell’umanità. Ma se lo scopo dell’umanità è la sua esistenza, allora la domanda naturale è: perché questa esistenza è necessaria?

Naturalmente la risposta a questa domanda esula dallo scopo di questo studio. Ma per il completamento logico del sistema di obiettivi e una comprensione più profonda del significato dell'esistenza dei sistemi economici, è utile conoscere la risposta a questa domanda. "L'esistenza dell'umanità", afferma V.A. Ufimtsev - è un mezzo per creare, diventare e sviluppare un sistema più avanzato di elaborazione delle informazioni, quell'ipotetico sistema futuro che l'umanità dovrebbe creare e creerà, proprio come la vita biologica ha dato vita alla mente.

I sistemi dinamici complessi si mantengono e aumentano significativamente la loro efficienza modificando la loro struttura e funzione attraverso l'adattamento o utilizzando tecniche di controllo e ottimizzazione. L’adattamento è la reazione del sistema alle modificate proprietà dell’ambiente nella direzione del raggiungimento di un obiettivo. I sistemi sociali complessi, come del resto quasi tutti i sistemi viventi e alcuni sistemi artificiali, si preservano grazie alla riflessione avanzata della realtà, grazie alla previsione e alla previsione delle influenze esterne. I sistemi che hanno una visualizzazione così proattiva della realtà utilizzano la gestione come uno dei metodi più importanti di autoconservazione e di aumento della propria efficienza.

Con la crescita dei processi di globalizzazione nell'economia e con l'aumento della concorrenza non solo nei mercati locali, ma anche in quelli globali, i requisiti per la qualità della gestione sono in costante aumento, la capacità delle imprese di monitorare continuamente i risultati pratici delle loro attività, in primo luogo l'efficienza e il rispetto dei propri obiettivi strategici, sta diventando sempre più importante. Oltre alla crescente concorrenza, esiste una complicazione globale dei prodotti fabbricati. Le tecnologie stanno diventando sempre più ad alta intensità di conoscenza, i prodotti stanno diventando innovativi, i servizi stanno diventando ultraveloci.

Adattandosi a questi cambiamenti dell'ambiente esterno, le imprese cambiano struttura, trasformandosi in grandissime multinazionali impegnate in vari ambiti di attività, spesso del tutto indipendenti tra loro. Il sistema di gestione si trova ad affrontare compiti sempre più complessi: oltre a regolare e costruire funzioni in una o più unità aziendali simili, è necessario costruire comunicazioni e funzionalità in decine di diverse unità aziendali. Indubbiamente ciò richiede enormi costi di gestione, conoscenze e l’introduzione di nuove tecniche di gestione. La Legge della Varietà dei Requisiti di Ashby, formulata dal ricercatore inglese William Ross Ashby e affermante che la diversità del sistema di controllo non dovrebbe essere inferiore alla diversità del sistema gestito, sta diventando più rilevante che mai per la teoria e la pratica della gestione aziendale.

Basi teoriche per l'utilizzo dell'approccio progettuale

Nella scienza economica moderna non esiste una classificazione chiara dei principali approcci alla gestione aziendale. Tuttavia, rimanendo nella posizione di un approccio sistemico alla gestione, si possono distinguere tali approcci principali: approcci strutturali, funzionali, di processo, situazionali e di progetto.

L’approccio strutturale presuppone che ogni impresa come sistema abbia una struttura, cioè è costituito da elementi (divisioni, officine, sezioni, squadre, dipartimenti, ecc.) che possono e devono essere gestiti, distribuiti tra loro poteri e responsabilità e coordinate le loro attività. L'approccio strutturale si basa sull'utilizzo di vari tipi di struttura organizzativa dell'impresa, principalmente gerarchica. La gestione delle attività si svolge secondo elementi strutturali, i cui collegamenti e il coordinamento delle attività vengono stabiliti attraverso i loro responsabili (direttori di dipartimento, responsabili di officina, divisioni, sezioni). Un approccio strutturale alla gestione di un'organizzazione consente il coordinamento degli elementi di attività e l'interazione tra loro. Implica l’uso del decentramento, della divisione del lavoro, della copertura dei controlli e di altri mezzi per aumentare l’efficienza del processo produttivo.

Vale la pena notare che l'uso di un approccio strutturale alla gestione aziendale nella sua forma pura sta diventando sempre più raro nel mondo moderno.

L'approccio funzionale garantisce l'interazione degli elementi del sistema tra loro e con l'ambiente esterno, determina il ruolo svolto da un determinato elemento o processo del sistema in relazione al tutto. L'approccio funzionale garantisce una progettazione ottimale della struttura organizzativa e definisce i confini tra i dipartimenti sulla base del principio delle aree funzionali. Quando si crea un approccio funzionale, viene postulato un insieme iniziale di funzioni standard, che vengono ulteriormente dettagliate e legate ad una specifica impresa, ai suoi servizi e divisioni. L'approccio funzionale si basa sulle idee e sui principi della scuola di management classica o amministrativa, il cui fondatore è considerato il teorico e professionista francese del management, fondatore della scuola classica di management Henri Fayol (1841-1925).

L’approccio per processi è una naturale evoluzione dell’approccio funzionale. Un processo, o modalità operativa, mostra un cambiamento negli stati del sistema. Il controllo di processo si riferisce al controllo del movimento della materia nel tempo e nello spazio, trasformando le materie prime prima in pezzi semilavorati e poi in prodotti finiti, mentre l'analisi operativa studia le attività dei lavoratori e delle macchine nella trasformazione del prodotto.

Funzioni e processi non possono esistere isolati gli uni dagli altri. Il risultato degli approcci funzionale e di processo è la progettazione simultanea della struttura organizzativa (aree funzionali) e dell'ordine delle interazioni all'interno di tale struttura (processi). In una certa misura, questi approcci devono essere applicati in parallelo.

L'approccio situazionale spiega le proprietà della struttura organizzativa di un'impresa come sistema aperto in base alle specificità del suo adattamento all'ambiente interno ed esterno. La Legge della Situazione fu formulata per la prima volta agli inizi degli anni ’20. Esploratrice americana Mary Parker Follett (1868-1933). Ha sostenuto che l'efficacia del lavoro manageriale dipende dal livello di conoscenza del manager e dal suo rispetto dei requisiti della situazione. Da giovane negli anni '50. Grazie alla ricerca empirica della ricercatrice inglese Joan Woodward, l’approccio situazionale si è trasformato in un concetto teorico influente, sintetizzando concetti preesistenti basati sulla teoria dei sistemi. Negli anni '70 con l'aiuto della teoria dei sistemi aperti, nonché dei risultati della ricerca pratica, dei dati empirici e statistici, è stato dato un contributo significativo alla formazione di un nuovo concetto che spiegava le proprietà della struttura organizzativa in base alle caratteristiche del suo adattamento a fattori dell’ambiente interno ed esterno. Questi fattori includevano la tecnologia utilizzata, lo stato dell’ambiente e le dimensioni dell’organizzazione. Infine, il compito era descrivere un algoritmo per costruire una struttura che fosse ottimale e che soddisfacesse al meglio i requisiti di una situazione specifica.

L'approccio al progetto come metodo mirato per formare sistemi futuri è una sorta di continuazione dell'approccio al processo, tuttavia, non è il processo ad essere messo in primo piano, ma il progetto come principale unità di produzione, innovazione e concorrenza. Negli ultimi decenni, il concetto di “progetto” è stato ampiamente utilizzato non solo da specialisti di ingegneria, tecnici e costruzioni, ma anche da economisti, manager, finanziatori, imprenditori, politici, scienziati per implementare idee e visioni del futuro, raggiungere obiettivi prefissati e ottenere risultati efficaci con trasparenza nella spesa di tutte le risorse nel processo di sviluppo delle proprie attività. L’approccio progettuale viene utilizzato anche per la cooperazione economica estera per realizzare progetti di investimento all’estero o all’interno del paese con partner stranieri.

L'approccio progettuale è utilizzato nelle aziende orientate al progetto: industriale, ricerca, consulenza, edilizia, ecc. In linea di principio, può essere utilizzato in qualsiasi azienda che richieda cambiamenti mirati nel sistema per lo sviluppo e lo sviluppo di nuovi tipi di prodotti e processi tecnologici, ricostruzione della produzione, costruzione di strutture, ecc.

Il principio fondamentale della costruzione di una struttura di progetto è il concetto non di funzioni o processi, ma di un progetto: la creazione di un prodotto nuovo e, di regola, unico e non ripetibile, ad esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto, il creazione e implementazione di una nuova tecnologia, sviluppo e sviluppo di un giacimento minerario, ecc., che richiedono attività complesse e garantiscono un'influenza continua di integrazione e coordinamento sotto rigorose restrizioni di tempo, costi e qualità del lavoro.

Quando si introduce un approccio progettuale alla gestione aziendale, è necessario prestare attenzione a tutti i progetti in corso, poiché attraversano tutti i dipartimenti, coinvolgono tutti i servizi e sono focalizzati sul risultato finale. I manager iniziano a gestire i progetti e a strutturarli nel modo in cui l'azienda ne ha bisogno.

I vantaggi di una struttura di project management sono:

elevata flessibilità;
elevata motivazione dei dipendenti;
sviluppo di attività innovative;
riduzione del numero del personale dirigente rispetto alle strutture gerarchiche.

Inizialmente, la struttura interfunzionale del progetto era tipica delle imprese di ricerca del complesso militare-industriale (MIC), ma con la globalizzazione, l'aumento della concorrenza e l'accorciamento del ciclo di vita dei beni, ha cominciato a diventare popolare tra le aziende industriali pubbliche e private .

Le aziende moderne utilizzano principalmente approcci funzionali e di processo alla gestione. L’utilizzo dell’approccio per progetto sta appena iniziando a diffondersi tra le grandi aziende internazionali, che ne stanno già ricevendo benefici tangibili. A prima vista, l’approccio del processo e quello del progetto sono molto vicini. In effetti, l’approccio per progetto è un’evoluzione dell’approccio per processi, ma presenta una serie di differenze significative.

Per individuare le principali differenze tra un progetto e un processo è necessario fare riferimento alla definizione di quest’ultimo. Un processo aziendale è una serie logica di azioni interdipendenti che utilizzano le risorse di un'organizzazione per creare e ottenere, in un futuro prevedibile o misurabile-prevedibile, un risultato finale che abbia valore per il cliente o per l'azienda stessa. La principale differenza tra un processo aziendale e un progetto è la sua capacità di essere ripetuto o riprodotto nel tempo. Il progetto è unico nella sua incarnazione.

Tuttavia, secondo l'esperto di fama mondiale, specialista nella gestione di progetti per lo sviluppo di prodotti innovativi, presidente di Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, la crescita della produzione moderna è impossibile senza la personalizzazione (unificazione) dei prodotti fabbricati prodotto alle esigenze individuali di ogni singolo cliente, il che di fatto sfuma il confine tra progetto e processo, o funzione di un'unità produttiva separata. Ogni istanza di un processo diventa così speciale che ha senso implementarla sotto forma di progetto.

W. Kremser, professore all'Università di Scienze Applicate del Vorarlberg (Austria), propone l'introduzione di un'organizzazione di gestione dei progetti flessibile e orientata ai processi, più adatta alle capacità limitate delle piccole imprese. Dovrebbero essere compiuti sforzi particolari per integrare, per quanto possibile, i processi di gestione del progetto nello sviluppo dei processi aziendali delle attività operative principali.

Un'analisi molto approfondita e raccomandazioni pratiche specifiche sono state fornite da R. Gareis, professore presso l'Università di William and Mary negli USA, su organizzazione, analisi, valutazione della maturità, reingegnerizzazione e gestione dei processi aziendali in un'azienda orientata al progetto . L'idea principale del suo lavoro è che quanto più un'azienda orientata al progetto è matura nella gestione dei processi aziendali, tanto più stabili e buoni risultati avrà nella gestione di progetti e programmi.

Molti processi aziendali possono essere costruiti come progetti separati. Per fare ciò è necessario considerare la classificazione dei processi aziendali costruita su due basi: la possibilità di modificare la linea di prodotti dell’azienda e la possibilità di personalizzare la linea di prodotti per soddisfare le esigenze dei consumatori.

Secondo questa classificazione tutte le aziende possono essere suddivise in quattro gruppi per fornire esempi della possibilità di utilizzare il metodo della progettazione nei processi.

Naturalmente, devi capire che la divisione delle aziende in quattro segmenti è arbitraria. Infatti, nelle attività di ciascuna azienda, in un modo o nell'altro, sono presenti diversi o addirittura tutti e quattro i gruppi di processi. Un esempio sono le grandi aziende transnazionali (Siemens, Toyota, General Electric), in cui le singole divisioni si forniscono reciprocamente vari servizi sia per creare e vendere il prodotto finale, sia per garantire il normale funzionamento delle divisioni.

L’armonizzazione degli approcci progettuali e di processo gioca un ruolo importante nell’aumento dell’efficienza delle aziende. Uno dei seri ostacoli all'implementazione del project management è l'inevitabile ridistribuzione delle sfere di influenza nell'azienda sia a livello di middle che di senior management. Con approcci funzionali o per processi, il manager era responsabile della risoluzione di compiti specifici, della costruzione di processi appropriati e dell’assegnazione delle persone per realizzarli. Implementando un approccio progettuale, problemi simili possono essere risolti in modo più efficiente. Ma allo stesso tempo, la "proprietà" di parte del processo o di alcune singole fasi del processo dovrebbe passare ad altre persone, dai responsabili funzionali ai project manager. Per garantire la sostenibilità dell’impresa è necessario definire regole formali per l’esistenza delle attività di processo e di progetto.

Per organizzare un approccio al progetto, è necessario tenere conto del fatto che i project manager sono molto tentati di organizzare la gestione in un modo che sia conveniente per loro a causa dell'unicità dei compiti. Ma se ogni project manager agisce secondo questo principio, ciò porterà inevitabilmente al caos organizzativo e gestionale nell'impresa. La soluzione a questo problema risiede anche nella creazione di uno standard aziendale che definisca un insieme di procedure di gestione e regole uniformi per il loro supporto e utilizzo, indipendentemente dall'utilizzo di modalità di processo o di progetto.

Sulla base di queste considerazioni possiamo formulare tre fasi principali che devono essere implementate per garantire una combinazione armonica tra il processo aziendale e le attività progettuali.

Fase 1. Sviluppo della struttura delle attività operative della società. Il compito principale di questa fase è una descrizione formale della struttura organizzativa e funzionale dei processi aziendali, in cui dovrebbero essere evidenziate tutte le funzioni dell'impresa e i loro principali esecutori. Spesso, come parte di questa fase, i manager effettuano una ristrutturazione parziale dei processi aziendali per eliminare le funzioni ridondanti o duplicate e aggiungere quelle mancanti.

Fase 2. Creazione di meccanismi per l'implementazione dei processi sotto forma di progetto. Questa fase è composta da diverse sottofasi, tra cui:

costruire opzioni alternative per l’implementazione dei processi;
adattamento del sistema di gestione aziendale alla realizzazione dei progetti;
formazione di norme per l'interazione tra processowner e project manager.

Fase 3. Creazione di meccanismi per l'attuazione unificata dei progetti. È in questa fase che si forma l'uguaglianza tra progetti e processi. I progetti perdono la loro aura di esclusività, la loro realizzazione diventa banale, di routine.

I processi necessari per eseguire i progetti sono raggruppati e descritti sotto forma di procedure. A tali processi è assegnato un proprio responsabile, che ne vigila l'efficacia, la corretta esecuzione e lo sviluppo.

La costruzione di aziende orientate al progetto si realizza principalmente attraverso la costruzione di strutture organizzative a matrice, che indubbiamente richiedono sistemi di budget e contabilità speciali.

Un ruolo speciale nel combinare le attività di processo e di progetto di un'impresa è svolto dallo sviluppo di standard di gestione dei progetti aziendali, che includono metodi e standard di gestione della qualità. In effetti, per il controllo di qualità, non è tanto il processo in sé ad essere importante, ma il risultato e il raggiungimento dell'obiettivo.

Utilizzare un approccio progettuale per implementare la gestione strategica e il cambiamento nelle aziende industriali

Una moderna azienda orientata al progetto è caratterizzata dal guardare attraverso un “prisma del progetto” a tutti i tipi di attività. I contorni gestionali come la gestione dei processi, finanziaria e del personale si intersecano strettamente con il contorno della gestione del progetto, che è un fatto generalmente accettato e ufficialmente sancito negli standard PMI RMBOK. Altri circuiti di controllo stanno appena iniziando ad essere utilizzati nelle aziende orientate al progetto. Attualmente gli ambiti di maggiore interesse sono quelli strategici e di gestione aziendale.

Attuando la strategia aziendale e adattandosi ai continui cambiamenti dell'ambiente esterno, il manager dell'azienda si trova di fronte al problema di gestire nel modo più efficace i cambiamenti (sia interni che esterni). Avendo una struttura di gestione aziendale rigida e regolamentata, è estremamente difficile rispondere rapidamente alle situazioni emergenti, pertanto la gestione strategica implica un cambiamento non solo nelle visioni strategiche sullo sviluppo dell'azienda, ma anche nel processo di gestione stesso, sulla base di un progetto approccio.

Con tale gestione, ogni area di attività dell’azienda, e spesso le sue unità strutturali più piccole, vengono considerate come progetti separati. Un esempio è un'azienda che produce materiale rotabile e prevede di avviare una fonderia per telai di automobili. Nella gestione classica, ampliare la produzione significherà soltanto aggiungere un'altra funzione al processo gestionale complessivo (casting). Utilizzando un approccio basato su progetti, entrambe le produzioni saranno trattate come due progetti separati con processi completamente diversi.

Varie pubblicazioni affidabili pubblicano statistiche che indicano che una parte significativa degli investimenti stanziati dalle aziende per lo sviluppo viene spesa in modo inefficace. In molti casi, questa è una conseguenza diretta di un'attenzione insufficiente al rapporto dei progetti con la strategia dell'azienda. Pertanto, secondo i materiali di Forbes, Fortune, Meta Group:

meno del 10% delle strategie aziendali vengono eseguite in modo efficace;
Il 40% degli investimenti non ha nulla a che fare con obiettivi strategici;
Il 60% delle organizzazioni non collega i propri progetti a strategie;
si presuppone il ritorno sull'investimento, ma raramente è giustificato;
Il 90% delle organizzazioni prepara report solo sugli indicatori di costo.

Secondo i dati ottenuti da uno studio globale dell’American Management Association:

solo il 3% dei top manager ritiene che la propria azienda abbia successo nell'attuazione delle strategie aziendali;
La maggior parte dei top manager (62%) ammette che le loro organizzazioni puntano solo a questa efficienza.

La soluzione a questi problemi si trova nel campo della gestione strategica dei progetti, i cui obiettivi sono tradurre la strategia dell'azienda in un portafoglio di investimenti integrato di progetti e programmi, nonché gestire la soluzione degli obiettivi strategici dell'azienda a livello di realizzazione dei singoli progetti.

Metodologicamente, questi risultati portano ad un’espansione del vincolo di progettazione “triplo” standard e lo trasformano in un vincolo “piramidale” (Fig. 1).

Di solito, il project manager si trova di fronte al cosiddetto triplo vincolo, che può essere rappresentato utilizzando il triangolo del progetto di G. Kerzner, che mostra la relazione tra i parametri gestiti del progetto: tempo, risorse materiali e ambito o ambito del progetto (qualità).

Il vincolo piramidale di un progetto indica che oltre ai risultati diretti del progetto, i suoi promotori dovrebbero preoccuparsi principalmente degli effetti associati al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda. Il rispetto del quarto vincolo del progetto (rispetto della strategia) può essere controllato solo se l'azienda dispone di una strategia sviluppata e formalizzata che definisce le principali priorità di sviluppo e i suoi indicatori quantitativi.

L'utilizzo di strumenti di gestione strategica dei progetti consente di:

razionalizzare l'allocazione degli investimenti per vari scopi aziendali;
garantire che, date le capacità interne esistenti e le circostanze esterne, i pertinenti programmi e progetti di investimento possano essere attuati;
eliminare la soggettività dal processo decisionale;
ristrutturare il portafoglio in caso di cambiamenti economici;
identificare rapidamente quegli investimenti, programmi e progetti che dovrebbero essere sviluppati per primi e, viceversa, che dovrebbero essere interrotti.

Pertanto, i progetti non sono solo un mezzo per organizzare operazioni (dal latino operatio - azione) che non possono essere svolte nell'ambito delle normali attività dell'organizzazione, ma nelle aziende moderne servono anche come mezzo per attuare la strategia. I progetti vengono implementati sulla base di una o più considerazioni strategiche:

le richieste del mercato (il progetto del gasdotto Blue Stream in risposta al crescente mercato del gas in Turchia);
le esigenze e i requisiti dell'azienda (un progetto per creare ulteriore capacità produttiva per mantenere la posizione di mercato sul mercato);
esigenze del cliente (progetto per la realizzazione di una nuova sottostazione per l'alimentazione di una nuova zona residenziale);
progresso scientifico e tecnologico (progetto per l'introduzione di una linea di produzione di automobili robotizzate presso JSC AVTOVAZ);
requisiti legali (le raffinerie di petrolio stanno modernizzando le loro strutture per conformarsi agli standard Euro 5).

I progetti di investimento svolgono un ruolo speciale nell'attuazione della strategia aziendale. Il problema della scelta dei progetti di investimento in un'azienda moderna è estremamente acuto. La scelta sbagliata dei progetti porta o ad un utilizzo inefficace degli investimenti o addirittura alla completa perdita degli investimenti (cessazione dei progetti a causa di qualifiche insufficienti degli sponsor o dei project manager).

Il progetto può o meno essere più o meno coerente con la strategia dell'azienda, può o meno avere il supporto dell'attuale gruppo dirigente e può o meno disporre di risorse finanziarie o umane. Nelle aziende moderne, la situazione nella scelta di un progetto dipende dalla posizione di individui o gruppi all'interno dell'azienda che utilizzano il potere e le risorse amministrative per raggiungere i propri obiettivi. Tutti questi fattori hanno un impatto significativo sull’efficienza dell’utilizzo degli investimenti.

In queste condizioni di incertezza o incoerenza delle scelte, vengono alla luce le questioni relative alla formazione di un sistema di criteri e valutazioni per garantire un portafoglio di progetti fattibile ed equilibrato, tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione, dell'attrattiva degli investimenti e dei rischi del progetto. la parte anteriore.

L'efficacia dell'applicazione dell'approccio progettuale nelle attività core delle imprese industriali: esperienza estera

Un esempio di tale cambiamento è la Siemens AG, una multinazionale tedesca che opera nei settori dell’elettrotecnica, dell’elettronica, delle apparecchiature energetiche, dei trasporti, delle apparecchiature mediche e dell’illuminotecnica, nonché di servizi specializzati in vari settori dell’industria, dei trasporti e delle comunicazioni. Le sedi dell'azienda sono a Berlino e Monaco.

L'azienda è in attività dall'inizio degli anni '90. ha iniziato ad abbandonare una struttura gerarchica a favore di una struttura per processi, utilizzando modelli di maturità dei processi aziendali per migliorare le prestazioni operative. Alla fine degli anni '90. Il top management dell'azienda si è reso conto che la società è al culmine dello sviluppo dell'approccio per processi e che è necessaria l'introduzione di nuovi approcci alla gestione.

Le preoccupazioni circa la mancanza di rapidi miglioramenti nella gestione dei progetti, nel cambiamento e nell'innovazione per migliorare ulteriormente le operazioni e rafforzare le posizioni sui mercati internazionali hanno portato alla decisione di implementare un sistema di gestione dei progetti di successo (MSP).

A tal fine è stato creato un gruppo di specialisti internazionali, guidato da Joe Sopko, membro di Siemens Corporate Research e Siemens Corporate Technology. L'obiettivo del gruppo era analizzare l'efficienza gestionale delle singole business unit e sviluppare meccanismi per aumentare la maturità gestionale dell'azienda nel suo insieme.

Nel 2000 è stato lanciato il progetto e nel corso di due anni il gruppo ha condotto numerose interviste, analisi, negoziazioni e sondaggi per sviluppare un piano per introdurre una gestione più efficace.

Come risultato del lavoro svolto, sono state tratte conclusioni su ciò che ha ostacolato una gestione efficace:

insufficiente aderenza agli obiettivi strategici aziendali;
la maggior parte delle iniziative sono state implementate come processi piuttosto che come progetti o programmi;
insufficiente miglioramento continuo delle componenti organizzative;
mancanza dei necessari cambiamenti organizzativi nella cultura aziendale basata sui processi.

L'azienda aveva bisogno di un passaggio sistemico dal miglioramento e miglioramento dei processi al miglioramento e miglioramento di progetti e programmi. Il process manager non sempre poteva valutare l'efficacia del suo lavoro, poiché alcuni processi non avevano centri di profitto o di costo, mentre un progetto o programma ha sempre almeno un elemento: profitto o costo. Ciò rende più semplice per il project manager valutare l'efficacia del suo lavoro.

Nel 2007 le linee guida MSP sono state testate in un progetto pilota aziendale nel settore dei servizi elettrici statunitensi. Insieme a un gruppo di specialisti, Joe Sopko ha condotto una serie di corsi di formazione speciali nell'azienda e ha formato più di 100 specialisti.

Dopo aver implementato il sistema MSP, l’azienda ha mostrato i seguenti risultati:

la soddisfazione del cliente è aumentata del 5%;
il margine previsto (rispetto a quello pianificato) è aumentato del 6% delle vendite;
I tempi di attuazione del progetto sono stati ridotti del 3%.

A prima vista i numeri possono sembrare poco convincenti, ma non bisogna dimenticare che il livello di efficienza dell’azienda in quel momento era già ad un livello elevato.

Attualmente, la maggior parte delle unità aziendali dell'azienda utilizza un approccio di gestione dei progetti. Oltre il 60% dei ricavi della società nel 2011 provenivano dalle divisioni orientate ai progetti della società.

L'utilizzo di un approccio orientato al progetto consente alla Toyota, secondo Edward Fern, di elaborare il proprio design, organizzare la produzione dei componenti, organizzare l'assemblaggio e offrirlo ai clienti in soli undici mesi dalla comparsa del concetto generale di un nuovo modello di auto, mentre alla General Motors ci vogliono quattro anni. La metodologia Toyota per l'ottimizzazione dei costi, il rispetto dei costi target e il controllo della qualità dei prodotti consente di offrire sul mercato nuovi prodotti a costi inferiori più velocemente rispetto ai suoi concorrenti, il che gli porta profitti molto maggiori.

Un argomento convincente che conferma l'efficacia dell'approccio del progetto è la dinamica delle variazioni dei prezzi delle azioni rispetto all'indice S&P 500.

La variazione relativa dell’indice S&P 500 e del prezzo delle azioni Siemens dal 2006 è mostrata in Fig. 2. Nonostante la crisi finanziaria globale, la dinamica dei prezzi delle azioni della società è stata quasi sempre superiore all'indice. Nell'ottobre 2012, le azioni erano più alte del 31% rispetto all'inizio del 2006, mentre l'indice era cresciuto solo del 13% nello stesso periodo. Questo fatto può servire come prova convincente dell'efficacia dell'approccio progettuale in azienda.

Per confermare l'efficacia dell'utilizzo dell'approccio progettuale, prenderemo in considerazione le variazioni del prezzo delle azioni delle 10 maggiori società internazionali che utilizzano l'approccio progettuale nella gestione (sulla base di ciò, costruiremo un indice delle società orientate al progetto (POC).

Sei società su dieci orientate al progetto dal 1 gennaio 2006 al 1 ottobre 2012 hanno mostrato un aumento significativo della capitalizzazione (Fig. 3), molte volte superiore all'indice S&P 500 (500 delle più grandi aziende del mondo). Quattro società hanno invece mostrato una dinamica negativa dei prezzi delle azioni, dovuta principalmente ai cambiamenti del contesto competitivo (IBM ha rafforzato la sua posizione nel mercato dell'informatica rispetto ad HP; Siemens ha iniziato a competere più duramente con GE, ecc.).

Sulla base di questi dati, gli autori hanno costruito l’indice POC utilizzando il principio della media ponderata. È evidente la superiorità dei rendimenti dell’indice POK rispetto allo S&P 500 (Fig. 4). Analizzando queste società, si dovrebbero distinguere le azioni Apple, che dal 2009 hanno mostrato una crescita estremamente dinamica grazie all’introduzione da parte dell’azienda di nuovi prodotti richiesti sul mercato. Un investimento in POC avrebbe sovraperformato un investimento nell’indice S&P 500 tra gennaio 2006 e ottobre 2012 del 50% (senza Apple) e del 130% (con Apple).

Uno degli indicatori principali quando si analizza la redditività delle azioni (indici) è il rapporto tra redditività e rischiosità:

Rapporto Sharp = Indice Er / Varianza

Nella letteratura inglese questo indicatore è chiamato Sharp Ratio; non compare nella letteratura russa. Questo rapporto mostra l'unità di rendimento per unità di rischio dell'indice.

Dopo aver condotto un'analisi statistica, sono stati ottenuti i seguenti risultati (vedi tabella).

Secondo lo Sharp Ratio, i POC hanno mostrato un rendimento dello 0,81% per l’1% di rischio (escluse le azioni Apple) e dell’1,52% per l’1% di rischio comprese le azioni Apple. L’indice S&P 500 ha mostrato un rendimento dello 0,68% per un rischio dell’1%.

Tabella 1. Risultati dell'analisi statistica

L'esperienza di una gestione efficace del cambiamento utilizzando un approccio di progetto presso la Boeing Corporation è indicativa. Il cambiamento è stata una pratica gestionale tradizionale presso la Boeing Corporation fin dalla sua fondazione da parte di William Boeing nel 1916. Durante la prima guerra mondiale, la Boeing Airplane Company ricevette il suo primo ordine sostanziale per 50 idrovolanti. All'inizio degli anni '20. L'alto comando dell'esercito americano si rese conto del ruolo dell'aviazione negli affari militari. Questo è il momento più bello della Boeing. Il suo aereo da inseguimento Modello 15 (il prototipo dei moderni caccia) inaugurò un'era di superiorità quasi indiscussa dei prodotti dell'azienda nel mercato degli aerei militari. Allo stesso tempo l'azienda ha avuto successo nel mercato dei trasporti e della posta. Tuttavia, le leggi antitrust del 1934 vietavano alle compagnie aeree di essere contemporaneamente proprietarie di società di trasporto e postali. La compagnia era divisa in tre parti: United Air Lines (trasporto aereo), United Aircraft e Boeing Aircraft Company (costruzione di aerei rispettivamente sulla costa orientale e occidentale degli Stati Uniti). Negli anni '30 Boeing ha creato il leggendario bombardiere B-17. Entro la fine della guerra, la produzione di questi aerei era stata ampliata, con la produzione di più di 350 bombardieri ogni mese. Negli anni '50 Boeing sviluppò i primi bombardieri a reazione, il B-47 Stratojet e il B-52 Stratofortress (che divenne un simbolo della Guerra Fredda). Nello stesso periodo fu sviluppato il primo aereo passeggeri a reazione al mondo, il Boeing 707, e dieci anni dopo, l'aereo passeggeri a fusoliera larga, il Boeing 747.

Negli anni '90. Come risultato dei cambiamenti geopolitici e della globalizzazione dei mercati dell'industria aerospaziale, l'azienda non solo non ha perso, ma ha anche migliorato la propria posizione competitiva. L'azienda è la prima nel settore a creare un sistema completo di progettazione assistita da computer, che consente di ridurre il tempo necessario per progettare nuovi modelli e migliorare la qualità dei prodotti.

L'obiettivo strategico dell'azienda è raggiungere la leadership globale nel campo dell'aviazione e dello spazio entro il 2016. I progetti di fusioni e acquisizioni svolgono un ruolo importante nel raggiungimento di questo obiettivo. Nel 1996, la società Boeing ha assorbito la società Rockwell Dynamics, che produceva attrezzature militari e spaziali come parte della società Rockwell International, e poco dopo la società McDonnell Douglas.

La struttura gestionale della società è mostrata in Fig. 5.

I progetti di Boeing in Russia hanno un discreto successo. Si tratta di un centro scientifico e tecnico (STC), nonché del centro di progettazione della società Boeing a Mosca, un banco di prova unico a Zhukovsky, l'acquisto di titanio dall'associazione di produzione metallurgica Verkhnesalda VSMPO Avisma per la produzione di aerei civili, una joint venture tra VSMPO-AVISMA e Boeing - Ural Boeing Manufacturing per la lavorazione di pezzi stampati in titanio per l'aereo Boeing 787 Dreamliner, partecipazione al programma di sviluppo dell'aereo regionale Sukhoi Supeijet 100.

Pertanto, i continui cambiamenti basati sull’approccio progettuale di Boeing hanno assicurato un’elevata efficienza operativa e la leadership globale dell’azienda. Quasi il 75% della flotta aerea civile mondiale è prodotta dalla Boeing. La compagnia ha consegnato 462 aerei civili nel 2010, raggiungendo il suo obiettivo annuale di 460 aerei. Sono stati ricevuti 530 ordini. Il portafoglio ordini di Boeing Civil Aircraft è aumentato a 3.443 aerei. Il numero dei dipendenti dell'azienda è di oltre 162mila persone. I ricavi dell'azienda nel 2010 sono aumentati del 152%, l'utile netto è stato pari a 3,31 miliardi di dollari.

Ci sono esempi crescenti di progetti innovativi e di gestione di programmi in Giappone per affrontare le esigenze globali emergenti per lo sviluppo sostenibile e la fornitura accelerata di infrastrutture nei paesi in via di sviluppo. Negli ultimi anni, le aziende coreane, dell’Europa occidentale e persino cinesi hanno sostituito le aziende giapponesi nei mercati globali. Per superare il continuo declino della presenza giapponese nel mercato globale, l’industria giapponese e il governo hanno nuovamente lanciato progetti e programmi nazionali per aumentare la competitività.

La Japan Railways Corporation, un'ex impresa statale, ha annunciato nell'autunno del 2009 che avrebbe esportato il suo famoso sistema di treni ad alta velocità Shinkansen come un pacchetto integrato di apparecchiature correlate, tecnologia delle infrastrutture civili, sistemi di controllo e know-how generale di gestione delle operazioni. Le aziende giapponesi interessate all'esportazione di treni ad alta velocità hanno messo gli occhi sugli Stati Uniti (13,7mila km), Vietnam, Brasile, Cina (16mila km) e alcuni altri paesi. Il governo giapponese sta promuovendo progetti di reti intelligenti sul mercato globale. La chiave per creare una rete intelligente è la combinazione intelligente di tecnologia energetica, conoscenza aziendale e soluzioni IT intelligenti, che consenta la formazione di consorzi aziendali di centrali elettriche e società GG (ad esempio, Fuji Electric Company e Fujitsu Limited) o joint venture di divisioni di una società - centrali elettriche e divisioni IT (ad esempio, Hitachi, Ltd). La produzione di sistemi di energia solare è considerata un progetto promettente. La domanda globale di celle fotovoltaiche aumenterà del 502% tra il 2008 e il 2020. Si prevede che il costo delle celle fotovoltaiche si dimezzerà entro il 2020 e che la quota di energia solare ed eolica raggiungerà il 40% del mercato energetico dell'UE. L'Istituto di ricerca sulla fotonica dell'Università di Keio (Tokyo, Giappone) ha annunciato il lancio di un programma per commercializzare la prossima generazione di prodotti di comunicazione virtuale diretta basati su cavi in fibra ottica di plastica che utilizzano nuovi polimeri fotonici e display super-wide ad alta precisione. L'obiettivo del programma è commercializzare il modello Gigahouse entro cinque anni dal 2010 e conquistare il mercato da 10 miliardi di dollari nel settore delle comunicazioni dirette. I governi di India e Giappone stanno promuovendo il progetto di creazione di un corridoio industriale da Nuova Delhi a Mumbai come programma di cooperazione intergovernativa. L'investimento totale nel programma è stimato a circa 90 miliardi di dollari e il progetto, lanciato nel 2009, mira a costruire un centro globale di produzione e commercio in India. Il gruppo giapponese JGC Corporation propone di costruire una città intelligente e verde del futuro nel Maharashtra, basandosi sulla vasta esperienza della società nella pianificazione e implementazione di progetti, nella fornitura di tecnologie sociali e ambientali e nella performance della municipalità di Yokohama come città moderna. Naturalmente, l’attuazione di questi progetti contribuirà ad aumentare la competitività dell’industria giapponese e a migliorarne l’efficienza.

Conclusione

L'analisi ci consente di concludere che le aziende orientate al progetto mostrano un reddito maggiore per unità di rischio rispetto alle medie del settore.

Oltre ai vantaggi di un approccio gestionale, le aziende orientate al progetto corrono meno rischi durante una crisi. Oltre ai vantaggi diretti dell'approccio progettuale, ce ne sono anche alcuni indiretti, espressi nella struttura giuridica, in cui ogni progetto aziendale è separato in un'entità giuridica separata. Questa misura consente di valutare efficacemente gli indicatori economici di ciascuna entità giuridica separatamente e di attrarre finanziamenti per ciascun progetto senza ricorso o con un ricorso minimo alla società holding (madre).

Naturalmente, il finanziamento del progetto è più costoso del finanziamento aziendale, ma in caso di crisi, in caso di mancato adempimento degli obblighi nei confronti dei creditori, solo una società di progetto è soggetta a fallimento, e non l'intera partecipazione. Oltre alla crisi, ogni singola impresa può anche affrontare rischi ambientali, tecnici o legali che comportano il pagamento di sanzioni. In questo caso la struttura separata dell'impresa contribuisce anche a ridurre il ricorso alla holding. Questo, ovviamente, è un vantaggio importante dell’approccio progettuale nella creazione e gestione delle aziende. Considerando i vantaggi dell’approccio progettuale, le aziende straniere lo utilizzano sempre più per ridurre i rischi delle loro attività operative e, di conseguenza, per aumentare la capitalizzazione.

Letteratura

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Strategie economiche per lo sviluppo delle imprese dell'industria radioelettronica nel periodo post-crisi. M.: Economia Creativa, 2011. 512 p.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Metodologia dello sviluppo organizzativo ed economico delle industrie ad alta intensità di conoscenza. M.: Nauka, 2010. 367 pag.

3. Alekseev N. La gestione del cambiamento in un'era senza schemi. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Metodi moderni di gestione dello sviluppo tecnologico. M.: Rosspen, 2001. 272 p.

5. Batkovskij A.M. Previsione e modellizzazione dello sviluppo innovativo dei sistemi economici. M.: OntoPrint, 2011. 202 p.

6. Drucker F. Peter Gestione aziendale efficace. M.: Williams, 2008. 224 p.

7. Ilyina O.N. Un approccio sistematico alla gestione dei progetti in un'organizzazione. M.: Economia Creativa, 2012. 208 p.

8. Matyushok S.V. Il ruolo dell'approccio progettuale nell'incremento dell'efficienza economica delle imprese industriali. M.: RUDN, 2013. 22 p.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Problemi di sviluppo di una strategia di investimento nazionale in condizioni di instabilità finanziaria // Interessi nazionali: priorità e sicurezza. 2009. N. 6. P. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Giustificazione del modello per lo sviluppo innovativo del settore ad alta intensità di conoscenza dell'economia russa // Analisi economica: teoria e pratica. 2013. N. 9. P. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Metodi organizzativi ed economici per formare moderne strutture aziendali // Analisi economica: teoria e pratica: 2011. N. 45. P. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. La gestione del progetto nella pratica di un'azienda moderna. M.: Olimp-Business, 2006. 350 pag.

Fino a poco tempo fa, quando si parlava di progetto, si intendevano disegni e preventivi in base ai quali si poteva costruire qualcosa, e si associava la gestione al “management”: collettivi di lavoro, laboratori, ecc. ma ora, in connessione con la transizione verso un'economia di mercato, stiamo rivedendo molti concetti e termini, nuovi concetti stanno entrando nelle nostre vite, abbastanza testati nei paesi con economie di mercato: Project Management. Fino ad ora molti hanno equiparato le attività di progetto alle attività di produzione, concentrandosi sulla scala.

In effetti, la differenza tra i processi di produzione e le attività di progetto risiede nella differenza nell'essenza di questi tipi di attività: la base delle attività di progetto è la creazione di un prodotto (servizio) unico ed esiste per tutto il tempo necessario per ottenere il risultato finale. L'obiettivo dell'attività produttiva è creare un prodotto (servizio) standard, che non ha un tempo di completamento predeterminato ed è determinato solo dalla presenza e dall'entità della domanda.

È necessario distinguere tra gli obiettivi del progetto e il prodotto del progetto (prodotti o servizi) creato o prodotto come risultato del progetto.

Gli obiettivi del progetto sono il lavoro che deve essere svolto per produrre un prodotto con proprietà specificate. Gli obiettivi del prodotto sono le proprietà e le funzioni che i prodotti del progetto devono avere.

Nelle attività produttive efficacemente organizzate, tutti i processi sono regolamentati in modo inequivocabile e rigoroso, ma nelle attività di progetto, a causa della prima caratteristica, il processo di gestione del progetto non è regolato al 100%, poiché è necessario identificare le differenze di ciascun progetto in conformità con le quantità di novità, unicità e innovatività.

Fig.1.1 Schema di processo delle attività produttive

Nelle attività progettuali i processi sono organizzati come chiusi: chiusi però non secondo uno schema circolare, ma in una spirale ciclica, in cui i dati correttivi, dopo aver analizzato le procedure di trasformazione, dall'output del processo vengono immessi all'input. Sulla base delle quali vengono organizzate le azioni correttive che portano allo sviluppo e al miglioramento del processo.

La gestione del progetto si concentra sia sulle conoscenze specialistiche che su quelle interprofessionali.

Le conoscenze specifiche coprono le aree in cui viene implementato il progetto (costruzione, innovazione, ambiente e altre conoscenze). La gestione dei progetti, i loro metodi e strumenti consentono di:

-sviluppare e giustificare il concetto del progetto;
-valutare l'efficacia del progetto tenendo conto dei fattori di rischio e di incertezza;
-eseguire uno studio di fattibilità del progetto e sviluppare un business plan per il progetto (Business Plan);
- effettuare una pianificazione sistematica del progetto in tutte le fasi del suo ciclo di vita del progetto (Project Life Cycle);
-sviluppare una stima del progetto (Budget Costo del Lavoro Programmato (BCWS) e Budget del Progetto);
- selezionare gli esecutori del progetto attraverso una procedura di gara;
-preparare e concludere i contratti di fornitura;
-organizzare una procedura ottimale di approvvigionamento e fornitura;
-organizzare l'implementazione del progetto, inclusa la selezione del cosiddetto “Project Management Team”.
-assicurare un controllo e una regolamentazione efficaci, nonché la gestione dei cambiamenti inevitabili durante l'attuazione del progetto;
-organizzare la chiusura efficace del progetto (Project Close Out);
-organizzare la gestione sistemica della qualità dei prodotti del progetto;
- tenere pienamente conto del cosiddetto "fattore umano", che spesso ha un impatto decisivo sull'efficacia del progetto nel suo insieme (3. Maslovsky "Project Management", dispense dell'IPK SFU, pp. 31- 43, 221-224).

Nel nostro concetto, un progetto è un evento sistemico complesso volto a apportare cambiamenti in tutti gli aspetti della vita. Progetto significa:

- piano, idea, intenzione;
-immagine, rappresentazione, descrizione di un determinato oggetto, sia materiale che immateriale, su carta o altro supporto.

Il mondo occidentale è dinamico, complesso e mutevole; le imprese spesso modificano la propria offerta per soddisfare al meglio i desideri del Cliente e del mercato che servono. Dietro questo lavoro si nasconde un'attività ampia, complessa e certosina di tante persone, che inizia con la formulazione di un'idea e termina con la promozione dei prodotti. Alla creazione di questo prodotto stanno lavorando persone completamente diverse, persone con conoscenze professionali, livelli di formazione diversi, ecc. I team formati devono creare un'idea originale, analizzarla, presentare un prodotto di alta qualità, funzionale ed economico, organizzarne la produzione e la vendita.

E qui i metodi e i mezzi utilizzati nella gestione tradizionale non bastano, perché la sfera di funzionamento è diversa. Nella gestione tradizionale (in passato), le imprese vengono create e operano per un periodo piuttosto lungo e l'emergere di un nuovo prodotto è considerato un evento, a causa della mancanza di saturazione del mercato e della mancanza di viziamento dell'acquirente.

La mancanza di conformità con le realtà del mondo attuale e della gestione spinge all'emergere di una nuova direzione della gestione scientifica chiamata gestione del progetto (gestione del progetto). Il "Codice della conoscenza sulla gestione del progetto" fornisce la seguente definizione. Un progetto è un determinato compito con determinati dati iniziali e risultati richiesti (ovvero obiettivi), che determinano il metodo per risolverlo. Progetto: include un'idea (problema, compito), i mezzi per la sua attuazione (soluzioni) e i risultati ottenuti durante il processo di implementazione.

Fig.1.3. Elementi principali del progetto

In termini generali, un progetto è “tutto ciò che è concepito o pianificato (una grande impresa)”.

In senso lato un progetto è qualcosa che può cambiare qualcosa nella vita, nel mondo, da questa prospettiva i risultati del progetto possono essere:

-specifici (edifici, strutture, organizzazioni, prodotti, ecc.);
-astratto (piani, metodi, conoscenze, esperienze, ecc.);

Presentandolo come un sistema dinamico, distinguiamo:

-risultati attuali (documentazione, tecnologia, ecc.);
- risultati finali (prodotto, profitto, ecc.);

Il concetto di “progetto” comprende una serie di attività, tra cui:

-concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi specifici, risultati specifici;
-coordinare varie azioni correlate;
-durata limitata nel tempo con una specifica data di inizio (Start Date) e di fine (Finish Date);
-tutti sono unici e in una certa misura irripetibili.

I tipi di attività presentati sono la caratteristica distintiva del progetto rispetto ad altri tipi di attività.

Concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi specifici, risultati specifici: in altre parole, sono questi obiettivi la forza trainante del progetto e tutti gli sforzi nella sua pianificazione e attuazione vengono compiuti per garantire che questi obiettivi vengano raggiunti. Il progetto prevede una serie di obiettivi correlati. Il fatto che i progetti siano finalizzati al raggiungimento di un obiettivo è di grande importanza per la loro gestione.

Prima di tutto, una caratteristica importante del progetto è la definizione precisa e la formulazione degli obiettivi, partendo dal livello più alto e penetrando fino al livello degli scopi e degli obiettivi dettagliati. Un progetto dovrebbe essere visto come il perseguimento di obiettivi attentamente selezionati e l'avanzamento del progetto è associato al raggiungimento di obiettivi di livello sempre più elevato fino al completamento e al raggiungimento dell'obiettivo finale.

Coordinare una serie di attività tra loro correlate. Fondamentalmente, i progetti comportano l'implementazione di numerose azioni correlate; in alcuni casi sono ovvie, ma in altri hanno una linea sottile e una violazione della sincronicità del compito può portare a una minaccia per il completamento del progetto, e quindi al raggiungimento dell’obiettivo del progetto.

Questa caratteristica ci porta ancora una volta all'idea che un progetto è un sistema che richiede una particolare attenzione alla gestione.

Un periodo di tempo limitato con un inizio e una fine definiti. I progetti sono temporanei e hanno un inizio e una fine. Il completamento del progetto avviene quando viene raggiunto l'obiettivo finale, ovvero il piano di progetto (Project Plan Execution) è completato. La parte dominante dello sforzo in un progetto è finalizzata a completarlo in tempo. E a questo scopo viene eseguita l'analisi temporale (Time Analysis), vengono preparati grafici (Gantt Chart) che mostrano l'inizio e il completamento delle attività all'interno del progetto, viene eseguita l'analisi della pianificazione (Schedule Analysis) e della durata del lavoro (Duration).

I progetti sono in una certa misura inimitabili e unici, ma allo stesso tempo possono differire notevolmente da un progetto all'altro. Se viene sviluppato lo stesso progetto, il grado della sua unicità non è elevato (nella costruzione di una casa, gli elementi di base sono identici alle case costruite in precedenza). Le principali fonti di unicità possono essere rinvenute nella specificità di una specifica situazione produttiva (nel nostro caso, l'ubicazione della casa e il paesaggio circostante).

Nel caso dello sviluppo di un dispositivo speciale, abbiamo a che fare con un compito piuttosto unico, vale a dire Stiamo sviluppando qualcosa che non è mai stato fatto prima; di conseguenza, la realizzazione del progetto è accompagnata da rischi e incertezze.

Un progetto è un sistema, un insieme di elementi collegati tra loro, che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Considerato dal punto di vista di un approccio sistemico, può essere assunto come un processo di transizione dallo stato iniziale al risultato finale con la partecipazione di una serie di restrizioni e meccanismi.

Restrizioni:

-finanziario;
-normativa e legale;
-etico;
-Ambiente di progetto;
-rompicapo;
- modalità di attivazione;
-tempo;
-livello di qualità;
- impatto indiretto.

Fig.1.4. Progetto come processo di transizione di un sistema da iniziale a finale

Sicurezza:

-Persone;
-conoscenza ed esperienza;
-Strumenti ed equipaggiamento;
-tecnologia.

Guidati da un approccio sistematico, si può osservare che:

-il progetto nasce, esiste e si sviluppa in un determinato ambiente, ad es. interagisce con l'ambiente esterno;
- la composizione del progetto non rimane invariata durante la sua realizzazione: in esso possono comparire nuovi elementi ed altri escludersi;
- il progetto può essere suddiviso in elementi interconnessi. coordinamento della vita del progetto

Di conseguenza, da quanto sopra possiamo concludere che un progetto è un concetto complesso che copre varie discipline scientifiche, rami della tecnologia e dell'economia e vari aspetti della vita e dell'attività sociale.

Le attività di qualsiasi azienda richiedono una gestione costante, che comprende: definizione di obiettivi, formulazione di compiti, calcolo e ricerca di risorse, monitoraggio dei processi e raggiungimento degli obiettivi e motivazione del personale. Tutto ciò può essere fatto nel quadro di diversi approcci (metodologie) alle attività di gestione. Alcuni dei metodi più diffusi nelle piccole e medie imprese sono l'approccio funzionale e progettuale alla gestione.

Approccio funzionale

L'approccio funzionale si basa sul principio universale della distribuzione del lavoro, in cui ogni dipartimento/negozio/servizio ha funzionalità chiaramente definite ed è ben consapevole dei confini della propria responsabilità. Inizialmente, vengono designati tutti i processi aziendali e le funzioni standard coinvolte nell'effettivo funzionamento dell'azienda (ad esempio, un algoritmo per la fornitura di servizi a un cliente), quindi vengono assegnati ai dipendenti o ai dipartimenti (se l'impresa è sufficientemente grande).

L’approccio funzionale risponde quindi alla domanda “cosa fare?” – ogni persona nell’organizzazione è responsabile della propria area di lavoro e ogni dipartimento è responsabile del completamento del proprio compito. Gli indubbi vantaggi di questo metodo includono una chiara divisione del lavoro, un'elevata produttività, costi di gestione minimi, un'elevata coerenza dei processi aziendali e, di conseguenza, l'efficienza aziendale. Questo approccio è applicabile nelle piccole imprese, nelle aziende che operano in un ambiente esterno abbastanza stabile, nonché nelle grandi organizzazioni in cui tutti i processi sono ciclici (ad esempio, quando si esegue la produzione seriale e di massa).

Questo approccio può anche presentare degli svantaggi se le funzioni prescritte ai dipartimenti vengono assegnate esclusivamente con metodi burocratici e, nel processo di espansione delle attività dell’azienda, sono costruite secondo il principio del “patchwork”. La catena dei processi tecnologici assomiglierà agli “spaghetti” misti e il manager potrebbe incontrare difficoltà nell'organizzare le funzioni e nello “sciogliere” il groviglio dei processi misti. Ciò può essere evitato con il metodo di una pianificazione chiara e competente: una chiara definizione degli obiettivi, coordinati e ordinati tra loro.

Approccio al progetto

La gestione del progetto è applicabile in quei settori di business in cui vi è un'elevata attenzione alla creazione di un prodotto unico e unico (ad esempio, lo sviluppo e l'implementazione di una nuova tecnologia), dove sono coinvolti metodi di progettazione innovativi e le attività di ciascuno specialista non possono essere descritte una volta per tutte, ma, al contrario, ha bisogno di lavorare in condizioni di cambiamento (ad esempio durante la costruzione di una struttura complessa). L'approccio al progetto è rilevante per le società di consulenza, le organizzazioni edili e le imprese orientate al progetto. È applicabile anche in quelle aziende in cui il metodo di gestione funzionale è attivamente implementato, ad esempio, i processi interni dell'azienda sono rigorosamente regolamentati (gestione del personale, gestione finanziaria, supporto della documentazione, gestione dei servizi IT) e il lavoro con i clienti viene svolto su base regolare. base progetto (nuovo cliente o ordine - nuovo progetto).

La struttura del progetto non è costruita sotto forma di funzioni o processi, ma sotto forma di un insieme separato di lavori su un compito specifico, che ha un inizio e una fine fissi. Questa struttura è conveniente se si deve lavorare in condizioni di cambiamento che richiedono rapida flessibilità e buona adattabilità. In alcuni casi, nelle organizzazioni con processi aziendali chiaramente regolamentati, vengono utilizzati elementi di gestione del progetto se la struttura tradizionale è troppo ingombrante e goffa o non soddisfa tutti i requisiti per il raggiungimento degli obiettivi.

Le attività dell'intera azienda possono anche essere pianificate come un insieme di progetti ─ finanziari, industriali, lavorativi, ecc. Se l'impresa è piccola, tutte queste questioni sono consolidate in un unico piano di progetto: il manager definisce gli obiettivi, forma una struttura, organizza il lavoro e coordina le attività degli esecutori. In un'organizzazione più grande, più manager possono essere responsabili della gestione di diverse risorse e lavorano anche all'interno della loro area di responsabilità, coordinando le azioni tra loro.

Non appena il progetto viene completato, la struttura di questo progetto si disintegra e i “componenti” acquisiscono un nuovo status, ad esempio, i dipendenti passano a un nuovo progetto o si licenziano (se erano coinvolti su base contrattuale).

La gestione mista è il principio più comune di combinazione di due approcci

Sarebbe sbagliato individuare un qualsiasi principio per l'organizzazione delle attività di un'azienda e insistere solo sulla sua attuazione: sia il progetto che i metodi funzionali hanno i loro vantaggi per risolvere un certo tipo di problema o applicazione in una determinata fase di sviluppo del business. Tuttavia, per raggiungere obiettivi aziendali di alta qualità, è consigliabile utilizzare entrambi gli strumenti per garantire il massimo utilizzo delle risorse aziendali.

Ad esempio, è possibile implementare progetti interni finalizzati allo sviluppo dell'azienda stessa, nei gruppi di lavoro dei quali è possibile includere singoli dipendenti dei dipartimenti funzionali con motivazione individuale. Pertanto, ogni obiettivo a lungo termine può essere implementato contemporaneamente sia in modo progettuale che funzionale, nonché mescolando entrambi gli approcci.

Strumenti A2B per sistematizzare le attività di gestione

Gli strumenti del sistema A2B come strumenti di supporto alla gestione consentono di utilizzare le modalità più adatte all'azienda. Indipendentemente dal fatto che tu preferisca un approccio progettuale o funzionale o utilizzi una tipologia mista, puoi sempre garantire la trasparenza della contabilità e il monitoraggio dell'esecuzione di tutto il lavoro dei tuoi dipendenti. Quando si sceglie qualsiasi approccio gestionale, è possibile utilizzare il metodo più conveniente per te o combinare la gestione del progetto e quella funzionale se le attività dell'organizzazione lo richiedono.

Impostazione degli obiettivi

Già nella fase di descrizione degli obiettivi dell'organizzazione, il manager può fissare obiettivi importanti a medio e lungo termine utilizzando il modulo “Obiettivi” sul portale specializzato A2B. Questo è il primo passo verso l'identificazione dei compiti chiave dell'intera azienda, orientando e motivando il personale a svolgere il lavoro necessario. Più chiaramente verranno descritti gli obiettivi, più trasparente e comprensibile sarà l'essenza del lavoro e dello scopo di ciascun dipartimento o dipendente e più fissa diventerà l'area di responsabilità.

Il modulo A2B "Obiettivi" consente di descrivere obiettivi a lungo termine, collegare ad essi piani operativi e progetti dell'azienda e, nel processo di implementazione, raccogliere automaticamente informazioni sul grado di raggiungimento degli stessi (con informazioni dettagliate su chi, come rapidamente e come si sta lavorando esattamente per raggiungere ciascun obiettivo).

Clicca per vedere.

Approccio al progetto

Quando scegli la modalità progetto, dovrai collegare il modulo “Progetti” ad A2B.

Utilizzando questo modulo, sarai in grado di distribuire in modo efficace e completamente controllabile le risorse aziendali tra i progetti, monitorandone l'utilizzo, elaborare un piano visivo per ciascun progetto con una descrizione delle attività per ciascun dipendente (oltre a indicare le scadenze per il loro completamento), pianificare e controllare la gestione di tutti i progetti della vostra organizzazione (esterni e interni, regolari e temporanei). L'elenco delle funzioni del modulo "Progetti" comprende la creazione di un elenco di progetti, la loro presentazione visiva sotto forma di diagramma di Gantt, la regolazione degli stati (puoi sempre notare in quale fase di implementazione si trova il progetto), il budget del progetto, l'appuntamento e controllo delle persone responsabili; monitorare l'efficacia del progetto e comunicare costantemente con gli artisti, discutere il progetto in un luogo appositamente designato, fornire brevi istruzioni sul progetto che non sono incluse nel programma, fornire un collegamento ospite per visualizzare e discutere il progetto (ad esempio, invitando il cliente a valutare lo stato di avanzamento del progetto).

Clicca per vedere.

Approccio funzionale

Il modulo “Piani” è adatto per le aziende focalizzate sulla gestione tradizionale, quando a ciascun dipartimento e dipendente vengono assegnati compiti per il periodo corrente e la loro attuazione viene monitorata attraverso la reportistica ricevuta.

Utilizzando il modulo "Piani", la tua azienda può determinare autonomamente i periodi per i quali vengono stabiliti i piani e creare piani operativi per dipartimenti e dipendenti. I piani operativi registrano informazioni su compiti e attività, scadenze per il completamento entro il periodo di riferimento, risultati pianificati e responsabili dell'attuazione. Durante l'implementazione, la percentuale di esecuzione dei piani dei dipartimenti e dei dipendenti dell'azienda viene calcolata automaticamente. Alla fine del periodo di riferimento, il capo dell'azienda confronta i risultati effettivi con i piani concordati e prende le decisioni gestionali necessarie: se vale la pena cambiare la tattica per raggiungere gli obiettivi, se qualcuno deve essere premiato o privato dei bonus, oppure se il personale debba essere ridotto o, al contrario, debba essere aumentato.

Clicca per vedere.

Questo modulo facilita notevolmente l'organizzazione delle attività, poiché il controllo avviene in modalità semiautomatica:

il sistema consente chiaramente di monitorare il completamento delle attività e analizzare le deviazioni;
la definizione delle priorità fissa l’attenzione del manager sui compiti più significativi e gli consente di monitorarne più attentamente la qualità;
uno spazio informativo unificato rende più trasparente l'interazione all'interno dell'azienda e facilita l'assegnazione dei compiti, il controllo e la motivazione (il dipendente ha sempre davanti agli occhi la percentuale di attuazione del piano e l'obiettivo finale, calcola lui stesso il suo carico di lavoro, senza bisogno di promemoria );
I risultati dei dipendenti registrati automaticamente consentono di calcolare i bonus (motivazione) alla fine del periodo di riferimento.

Vedendo l'attuazione dei piani nelle divisioni vicine, i dipendenti comprendono più pienamente chi sta facendo cosa in azienda, c'è una motivazione a "superare" e raggiungere un grado di realizzazione dei piani più elevato rispetto ad altri (nelle migliori tradizioni della "competizione socialista" ).

Piccoli compiti e incarichi una tantum

Inoltre, il manager potrebbe avere compiti piccoli e urgenti che non ha senso includere separatamente in progetti o piani, ma è necessario monitorarne l'attuazione. In questo caso, il sistema A2B consente di utilizzare il modulo “Ordini”, un servizio semplice e conveniente per l'uso quotidiano, che integra perfettamente sia il modo funzionale che quello progettuale di organizzare il lavoro. Le istruzioni possono essere delegate, accettate e rifiutate, e l'interfaccia chiara e la comodità non ti faranno dimenticare nemmeno il compito più insignificante.

Clicca per vedere.

Conclusioni sull'uso dei controlli elettronici

Dal punto di vista del raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali, è consigliabile utilizzare il software A2B in quelle aziende dove la gestione “manuale” non è più sufficiente e il manager non ha abbastanza tempo per un controllo costante. Nelle piccole e medie imprese, gli strumenti A2B consentono di creare piani trasparenti e chiaramente definiti per il futuro, allocare in modo efficace le risorse disponibili, indicare il grado di responsabilità degli esecutori e mantenere punti chiave di controllo.

Inoltre, il sistema elettronico per il mantenimento dei piani A2B salva tutte le informazioni accumulate, il che rende più efficace la gestione non solo del sistema di esecuzione e motivazione, ma anche della conoscenza e dell'esperienza aziendale.

Puoi testare il sistema gestionale aziendale A2B in modo completamente gratuito per 30 giorni.

Materiale di affiliazione

Il funzionamento e lo sviluppo sistemico di un’impresa o di un’organizzazione dovrebbero basarsi sui risultati più avanzati del pensiero scientifico, tecnico e manageriale che corrispondono ai tempi attuali. In questa fase non è sufficiente produrre semplicemente un prodotto o fornire un servizio; è necessario introdurre regolarmente innovazioni, sviluppare nuovi prodotti o tipologie di servizi. Ciò richiede l’attrazione di investimenti e lo svolgimento di una serie di processi non legati alle normali attività dell’azienda, ad es. è necessario un piano speciale, che la gestione del progetto aiuterà a implementare efficacemente.

L'essenza della gestione del progetto e i suoi obiettivi principali

La gestione del progetto si riferisce a una tecnica per gestire attività importanti e su larga scala che hanno un obiettivo specifico, scadenze fisse e risorse limitate. Questo approccio ci consente di combinare in un unico insieme i processi costanti (lineari) che si verificano in azienda e le iniziative mirate (una tantum).

Il progresso scientifico e tecnologico, la crescente complessità dei piani implementati, la maggiore concorrenza in tutti i settori, la maggiore integrazione e interazione tra produzione e scienza rendono la gestione dei progetti rilevante nel mondo moderno. Questo tipo di gestione permette di:

raggiungere gli indicatori pianificati attraverso l'attuazione di tali iniziative che saranno più vantaggiose per l'azienda nel breve o lungo termine;
garantire lo sviluppo di un prodotto con indicatori di qualità prestabiliti;
rispettare le scadenze per il raggiungimento dei risultati, sincronizzandoli con gli altri lavori dell'azienda;
gestire in modo efficace le risorse lavorative, finanziarie, materiali e tecniche.

Gli obiettivi principali includono:

sviluppo e implementazione di nuove tipologie di prodotti basati su tecnologie avanzate che daranno all'azienda un vantaggio competitivo sul mercato;
introduzione in azienda di moderne tecnologie gestionali in grado di aumentare l'efficienza delle attività a tutti i livelli di gestione (operativo, tattico e strategico);
ridurre i costi dell'apparato amministrativo aumentando l'efficienza del suo lavoro e riducendo il numero dei dipendenti;
motivazione materiale dei dipendenti per un lavoro di alta qualità e orientato ai risultati;
attrarre investimenti esterni attraverso l'introduzione di iniziative promettenti;
concentrazione delle risorse umane, scientifiche, tecniche e produttive, organizzazione razionale del lavoro, di conseguenza, riduzione della quantità di tempo dedicato allo sviluppo e alla produzione dei prodotti e riduzione dei costi.

Oggi il project management è innovativo perché concentra la scienza gestionale sulla risoluzione dei problemi applicati.

Differenze tra gestione tradizionale e project management

Per molto tempo, le organizzazioni e le imprese hanno utilizzato metodi di gestione tradizionali. L'approccio progettuale cominciò ad essere utilizzato solo negli anni '50 e '60 del XX secolo, anche se già da tempo si realizzavano piani su larga scala; basti ricordare la costruzione delle piramidi egiziane, i viaggi di Colombo e Magellano e il esplorazione del West americano.

L'essenza stessa del progetto prevede una serie di caratteristiche distintive rispetto alle attività produttive tradizionali:

l'unicità di ogni idea, focalizzata alla realizzazione di un prodotto con caratteristiche innovative;
concentrarsi sul raggiungimento di un obiettivo specifico e predeterminato;
la presenza di limiti di tempo, risorse e finanziari;
l'interconnessione di un gran numero di processi di diversi livelli e velocità.

Il project management viene spesso paragonato al management tradizionale, questo dà un’idea chiara delle loro differenze. Quello tradizionale ha le seguenti caratteristiche:

orientamento al corso degli eventi e organizzazione dei processi;
mancanza di scadenze chiaramente limitate per il completamento del lavoro;
tutte le posizioni sono pianificate e le risorse sono assegnate per loro;
concentrarsi sul flusso di lavoro eseguibile e sulla norma lavorativa;
caratterizzato da relativa affidabilità, che spesso si trasforma in monotonia;
Per lo svolgimento dei compiti viene assunto personale permanente.

Con un approccio per progetto, l’accento è posto su compiti che sono notevolmente diversi dalla gestione tradizionale:

orientamento al raggiungimento di un obiettivo predeterminato;
la cosa principale non è l'organizzazione del lavoro, ma il risultato raggiunto;
tutte le azioni sono strettamente limitate dalle capacità finanziarie e dai tempi;
viene effettuata una pianificazione dettagliata delle risorse necessarie, a cui vengono adattati i processi;
gli obiettivi realizzabili sono determinati in ogni fase, il processo è importante solo nell'ambito del raggiungimento dell'obiettivo prefissato;

il risultato è l'accettazione finale di tutto il lavoro, ogni singolo compito è considerato solo dal punto di vista del successo complessivo;
l'affidabilità di tutte le azioni è prevedibile in relazione al raggiungimento del risultato desiderato;
le funzioni svolte spesso non sono standardizzate, variegate e richiedono un approccio non standard;
Per ogni iniziativa viene selezionato un team con specializzazioni e competenze a seconda del focus del progetto.

La maggior parte delle organizzazioni in Russia utilizza i principi della gestione tradizionale, nonostante abbiano difficoltà a reclutare dipendenti altamente qualificati per svolgere compiti costantemente ricorrenti. Allo stesso tempo, è possibile favorire lo sviluppo dell'azienda presentando un'idea imprenditoriale innovativa e attirando manager e esecutori esterni. Allo stesso tempo, è necessario essere preparati a sostenere costi aggiuntivi per la formazione del personale e il miglioramento delle sue qualifiche. Inoltre, alcuni dipendenti potrebbero non essere pronti alla transizione verso nuove condizioni di lavoro.

Opzioni per organizzare la gestione dei progetti in un'azienda

Per introdurre i principi della gestione del progetto in un'organizzazione, vale la pena pensare a come verranno risolti i conflitti interorganizzativi, intergruppo e interpersonali associati all'organizzazione dei sistemi di interazione orizzontale e verticale. Quando si presenta la necessità di attuare un piano complesso, che, da un lato, copra le attività delle unità lineari esistenti e funzionanti, e dall'altro, di risolvere tutta una serie di nuovi problemi di natura economica, sociale e tecnica, allora è necessario ricercare la forma organizzativa più idonea.

Puoi considerare e analizzare le tre opzioni più comuni per risolvere il problema:

Viene creata una task force o un dipartimento speciale perché la struttura esistente non è pronta a far fronte alla nuova sfida. Allo stesso tempo, la nuova struttura non è in grado di implementare da sola tutti i processi senza il coinvolgimento di unità lineari standard. Il potere è distribuito tra gli artisti, ma non c’è nessuno responsabile del risultato.

Uno dei capi dei dipartimenti standard riceve la responsabilità e l'autorità di risolvere nuovi problemi insieme alle sue responsabilità funzionali. Ma tutti i problemi emergenti e le situazioni di conflitto sono costretti a essere risolti da un manager di livello superiore. La diffusione delle responsabilità e l'intervento regolare dei dirigenti hanno un effetto distruttivo sull'attuazione dell'iniziativa.
Viene nominato un leader per implementare una nuova iniziativa e gli vengono conferiti pieni poteri per risolvere i problemi emergenti. È responsabile della gestione operativa, della pianificazione, delle risorse e del finanziamento del progetto. Non è vincolato da processi lineari e lavora per raggiungere un obiettivo specifico nel rispetto dei requisiti stabiliti (costi e tempi).

La terza opzione è maggiormente applicabile a progetti complessi che comportano un gran numero di fasi intermedie e specifiche tecniche complesse (industria aerospaziale, elettronica, sviluppo di nuove tecnologie).

Somiglianze e differenze tra gestione del progetto e gestione del processo

Spesso sorge la domanda su come gestire un'azienda se le nuove iniziative, dopo la loro attuazione, diventano processi standard. Dopotutto, la gestione dei processi e dei progetti viene eseguita utilizzando metodi diversi.

Processi e progetti presentano le loro differenze, che sono le seguenti:

Il progetto crea un risultato finale unico; è un elenco una tantum di attività svolte in un determinato periodo di tempo.
Un processo aziendale è un insieme di attività che si ripetono regolarmente, consumano le risorse necessarie e creano un prodotto necessario per il consumatore, ma non unico.

È sull'unicità/non unicità del risultato e sulla ripetibilità/unicità delle azioni che si verifica la divisione tra processo e progetto.

Da un lato, tutto sembra essere chiaro, ma ci sono delle sfumature. Prendiamo l'esempio di un'azienda produttrice di automobili. La produzione di automobili con nastri trasportatori è senza dubbio un processo. Lo sviluppo di un nuovo modello di auto è un progetto, perché... richiede una pianificazione aggiuntiva, nuove soluzioni ingegneristiche e di progettazione e attrezzature speciali. Questa affermazione è adatta per un'azienda che crea nuovi modelli una volta ogni 5-10 anni. Tuttavia, se l'ufficio di progettazione di una casa automobilistica produce un nuovo modello ogni anno, un'idea del genere assume le caratteristiche di un processo grazie alla definizione di una sequenza standard di azioni.

D'altro canto, la creazione di un nuovo processo aziendale può acquisire caratteristiche progettuali se è atipico per un determinato produttore. Pertanto, l'avvio della produzione di un vecchio modello di automobile che utilizza un motore elettrico anziché a combustione interna e l'introduzione della produzione stessa di motori elettrici sarà un progetto, nonostante la maggior parte delle fasi saranno di natura standard .

Pertanto, possiamo concludere che l'implementazione di un processo aziendale e l'implementazione di una nuova idea imprenditoriale in alcune condizioni possono sostituirsi a vicenda: un progetto standard è più vicino in termini di indicatori a un processo e un nuovo processo è simile nelle sue caratteristiche ad un'iniziativa irripetibile. Il miglioramento continuo di un prodotto o servizio non è un progetto, poiché non racchiude il concetto di unicità.

Questo deve essere compreso e preso in considerazione nel tuo lavoro, poiché i principi di gestione in entrambi i casi sono diversi. Un'azienda che è in grado di definire chiaramente a quale tipo di attività appartiene sarà in grado di evitare perdite di risorse e di tempo nella gestione delle proprie attività.

Molti esperti ritengono che fare affidamento solo sulla gestione del progetto sia almeno miope, poiché con questa forma di gestione è difficile rispondere rapidamente alle condizioni di mercato in rapida evoluzione. Ciò è particolarmente vero per la produzione industriale, dove il compito principale è la produzione costante di prodotti di una certa qualità con piccoli aggiornamenti a seconda dei desideri del cliente nell'ambito delle capacità delle attrezzature disponibili. Qui abbiamo bisogno della gestione dei processi, ma se è necessario sviluppare e implementare una sorta di innovazione tecnologica una tantum, allora è più razionale invitare un manager esterno e il suo team per questo piano.

La gestione dei progetti è utile per le organizzazioni inizialmente focalizzate sulla generazione di idee e sviluppi non standard. Allo stesso tempo, aziende completamente diverse con metodi di gestione standard possono introdurli nella produzione.

Metodologie di gestione del progetto

Nonostante l'unicità dei piani in fase di attuazione, i processi svolti lungo il percorso si prestano alla sistematizzazione e alla standardizzazione. I documenti formali sviluppati sulla base di questi standard sono chiamati metodologia di gestione. Alcune di queste metodologie sono di natura universale e possono essere applicate a tutti i tipi di imprese implementate, altre sono efficaci solo in determinate aree. Diamo un'occhiata alle tecniche di leadership più popolari.

Cascata (cascata)– metodologia tradizionale, adatta a tutti i settori, popolare nell’edilizia. Ci sono sette fasi, una dopo l'altra:

sviluppo dei requisiti;
progettazione e pianificazione;
vendite (produzione, costruzione);
completamento e attuazione;
test, configurazione e debugging;
installazione e ;
funzionamento e il successivo supporto tecnico.

Il passaggio da una fase all'altra avviene solo dopo il completamento della fase precedente e la sua approvazione da parte del cliente. Se l'obiettivo finale è un prodotto materiale realizzato attraverso una chiara sequenza di azioni, il metodo a cascata è più efficace. Tuttavia, la sua flessibilità è bassa, poiché la stesura delle specifiche tecniche per il risultato atteso e la pianificazione richiedono molto tempo e investimenti significativi. Ciò lo rende insufficientemente adatto a idee con un risultato finale scarsamente definito.

Metodologiaè un sistema strutturato applicabile sia nelle imprese che nelle autorità statali e comunali. Si concentra sui processi di livello superiore (organizzazione, gestione, controllo), tralasciando gli eventi di livello inferiore (programmazione, programmazione di tutto il lavoro).

I principi fondamentali del metodo sono:

valutazione regolare della fattibilità economica dell'impresa - se il prodotto pianificato sarà redditizio dopo aver attraversato tutti i cicli di sviluppo;
formare i membri del team sulla base di iniziative precedenti;
distribuzione di modelli di ruolo – creazione di una chiara gerarchia e struttura organizzativa, che consentirà di attrarre gli specialisti necessari specificamente per ciascun compito;
gestione passo passo – il monitoraggio e il controllo vengono effettuati in ciascuna delle fasi pianificate;
la determinazione e la fissazione dei valori massimi di scostamento durante l'attuazione del piano è direttamente correlata alla responsabilità degli esecutori;
puntare sulla qualità del prodotto finale;
adattamento di tutti gli strumenti e processi alla scala, alla complessità e all’importanza del lavoro, dei rischi e dei requisiti di qualificazione.

Inoltre, il ciclo di vita di un’attività aziendale è suddiviso in 7 processi gestionali:

lanciare un'iniziativa;
la sua gestione;
iniziazione;
monitorare l'attuazione delle fasi intermedie;
gestione della creazione del prodotto;
gestire i confini e le deviazioni;
chiusura dell'iniziativa.

PRINCE2 aiuta a standardizzare e coordinare tutte le attività. Facilita la pianificazione e il monitoraggio del piano, nonché il suo adeguamento. Tuttavia, per piccole iniziative con possibili modifiche nei requisiti e nei volumi dei prodotti.

Agileè un esempio di metodologia iterativa e incrementale. Viene utilizzato in progetti in cui, all'inizio della realizzazione, non c'è completa chiarezza riguardo al ciclo di vita dell'impresa e al risultato finale. Inoltre, tutte le attività sono suddivise in "sprint" - fasi iterative costituite da un gran numero di attività con il proprio risultato e prodotto finale. L'essenza di Agile si riduce a garantire che il management abbia un feedback costante e possa costantemente (dopo ogni “sprint”) migliorare il prodotto.

La responsabilità è suddivisa tra tre tipologie di partecipanti:

Un product Owner che definisce gli obiettivi e prepara un programma di lavoro entro i parametri richiesti. Adatta i processi alle mutevoli condizioni e dà priorità alle caratteristiche del prodotto richiesto.
Uno Scrum Master che stabilisce le priorità per i membri del team per risolvere problemi specifici e risolve eventuali difficoltà che si presentano.
Membri del team che svolgono i compiti attuali, eseguono la gestione continua, preparano report e controllano la qualità del prodotto.

Il metodo Agile è flessibile e rapidamente modificabile, adatto al settore IT (progettazione grafica o sviluppo di nuovi software). Allo stesso tempo, nei progetti con parametri chiaramente definiti, non mostrerà i suoi lati migliori.

RAD(sviluppo accelerato di applicazioni) viene solitamente utilizzato quando si sviluppa nuovo software finalizzato alla creazione di applicazioni. È molto dinamico e distingue 4 fasi del piano:

organizzare in anticipo;
progettazione centrata sull'utente;
progettazione accelerata;
passaggio ad un'altra area di lavoro.

Questo metodo di gestione funziona bene negli sviluppi software di piccole e medie dimensioni; consente di migliorare la gestione del rischio e aumentare gli indicatori di prestazione. Allo stesso tempo, non è adatto per sviluppi IT multicomponente su larga scala a causa della qualità non sufficientemente elevata del codice del programma e della necessità di coinvolgere costantemente il cliente nel lavoro.

Riassumendo tutto ciò che è stato detto, possiamo concludere che la gestione del progetto presenta indubbiamente una serie di seri vantaggi rispetto ai metodi di organizzazione tradizionali. Allo stesso tempo, non si può dire che questo metodo sia l'unico corretto, poiché a seconda della struttura dell'azienda e dei compiti che svolge, l'opzione migliore potrebbe essere il metodo di gestione classico.

Il concetto di progetto ha molte definizioni, ognuna delle quali è unica e dipende dall'ambito di applicazione e dal settore.

In senso generale, un progetto è un cambiamento mirato e limitato nel tempo verso un sistema separato con requisiti stabiliti per la qualità dei risultati, un possibile quadro per la spesa di fondi e risorse e un'organizzazione specifica.

Un progetto è un insieme di compiti o attività associati al raggiungimento di un obiettivo pianificato, che solitamente è di natura unica e non ripetitiva. Si tratta di un sistema di documenti organizzativi, legali, liquidativi e finanziari necessari per eseguire qualsiasi azione o descrivere tali azioni.

In un senso più stretto, un progetto è una creazione o modernizzazione pre-progettata e pianificata di oggetti fisici, processi tecnologici, documentazione tecnica e organizzativa per essi, risorse materiali, finanziarie, lavorative e di altro tipo, nonché decisioni di gestione e misure per la loro attuazione .

Dalle definizioni di cui sopra possiamo concludere che qualsiasi progetto è limitato nel tempo, nei costi (budget) e nei contenuti. Questa istruzione viene utilizzata per costruire il triplo vincolo o triangolo di progettazione (Figura 1.4).

Il triangolo del progetto descrive l’equilibrio tra portata del progetto, costi, tempi e qualità. La qualità è stata aggiunta successivamente, quindi originariamente era chiamata triplo vincolo.

La modifica di un lato del triangolo influisce sugli altri lati. E sebbene tutti gli elementi siano ugualmente importanti per il progetto, di norma solo uno di essi, a seconda delle priorità, ha la maggiore influenza sugli altri.

Dal punto di vista di un approccio sistemico, un progetto può essere considerato come un processo di transizione dallo stato iniziale allo stato finale - il risultato con la partecipazione di una serie di restrizioni e meccanismi (Figura 1.5).

I progetti implementati in aree diverse da specialisti diversi presentano differenze significative tra loro, il che porta alla necessità di classificare i progetti. La classificazione delle tipologie di progetto è presentata nella tabella 1.1. Va notato che oggi i progetti più comuni sono a lungo termine, complessi, multiprogetti, il che si spiega con le moderne tendenze economiche e un ambiente altamente competitivo. Aumenta anche il ciclo del progetto o il ciclo di vita del progetto, ad es. il periodo di tempo che intercorre tra il momento in cui il progetto appare e il momento in cui viene liquidato. Il concetto di ciclo di vita del progetto è uno dei più importanti per un'impresa, poiché è la fase attuale che determina i compiti, i metodi e gli strumenti utilizzati.

Il ciclo di vita del progetto è il concetto iniziale per studiare i problemi di finanziamento del lavoro del progetto e prendere decisioni appropriate.

Ogni progetto, indipendentemente dalla sua complessità e dalla quantità di lavoro richiesta per la sua attuazione, attraversa determinate fasi (fasi) nel suo sviluppo. Allo stesso tempo, non esiste un approccio universale per dividere il processo di attuazione del progetto in fasi. Quando risolvono da soli un problema del genere, i partecipanti al progetto devono essere guidati dal loro ruolo nel progetto, dall'esperienza e dalle condizioni specifiche per l'attuazione del progetto.

Il ciclo di vita del progetto e le sue fasi sono presentati schematicamente nella Figura 1.6, da cui è possibile comprendere quali fasi rappresentano i principali investimenti e i valori più elevati di reddito e profitto.

Tabella 1. 1 - Classificazione delle tipologie progettuali

Funzionalità di classificazione	Tipi di progetti
1. Per livello di progetto		Programma
2. Per scala di progetto	Progetto mono	Multiprogetto	Megaprogetto
3. Secondo le scadenze di attuazione	Corto	Medio termine	Lungo termine
4. Per livello di finanziamento
5. Per grado di difficoltà			Super complesso
6. Difficoltà		Organizzativamente complesso	Tecnicamente difficile	Complesso di risorse	Complessamente complesso
7. Secondo i requisiti di qualità e i metodi per garantirla	Esente da difetti	Modulare	Standard
8. Dalla natura del progetto/livello dei partecipanti	Internazionale	Domestico
9. Per area di attività	Tecnico	Organizzativo	Economico	Sociale	Misto
10. Per scopo	Investimento	Innovativo	Ricerca	Educativo	Misto

Figura 1.6 - Ciclo di vita del progetto

Tabella 1.2 - Contenuti delle fasi del ciclo di vita del progetto

Iniziale (pre-investimento)

Investimenti (costruzione)

Operativo

Ricerca pre-investimento

Sviluppo della documentazione di progettazione e preventivo

Svolgimento di gare d'appalto e conclusione di contratti; Organizzazione acquisti e forniture, lavori preparatori

Lavori di costruzione e installazione

Completamento della fase di costruzione del progetto

Studio delle previsioni e delle direzioni di sviluppo del Paese (regione, città).

Formazione di un piano di investimenti. Approvazione preliminare del piano di investimenti. Elaborazione e registrazione delle offerte.

Elaborazione di una giustificazione per gli investimenti, valutazione della fattibilità del progetto.

Selezione e approvazione preliminare dell'ubicazione dell'oggetto

Giustificazione ecologica. Competenza.

Decisione preliminare di investimento.

Sviluppo di un piano di progetto preliminare

Sviluppo di un piano per il lavoro di progettazione e rilievo.

Assegnazione e sviluppo della progettazione del progetto di costruzione.

Coordinamento, esame e approvazione del progetto di costruzione.

Rilascio incarico di progettazione.

Sviluppo, coordinamento e approvazione della documentazione di lavoro.

Prendere la decisione finale di investimento

Assegnazione del terreno per la costruzione

Permesso di costruzione. Incarico per lo sviluppo di un progetto di produzione lavorativa.

Sviluppo di un piano di progetto.

Gare d'appalto per lavori di progettazione e rilievo e conclusione di contratti. Gare per la fornitura di attrezzature e conclusione di contratti

Gare d'appalto e conclusione di contratti.

Gare per servizi di consulenza e contratti.

Sviluppo di piani (programmi) per la fornitura di risorse.

Lavori preparatori per la costruzione.

Sviluppo di un piano di costruzione operativo. Sviluppo di programmi di funzionamento della macchina. Esecuzione di lavori di costruzione e installazione. Monitoraggio e controllo. Adeguamento del piano di progetto e del piano operativo di costruzione (gestione delle modifiche). Pagamento per lavori eseguiti e forniture.

Lavori di messa in servizio. Consegna e accettazione dell'oggetto. Chiusura del contratto. Smobilitazione delle risorse. Analisi dei risultati.

Sfruttamento. Riparazione. Sviluppo della produzione. Chiusura del progetto:

Rimozione dal servizio;

Smantellamento attrezzature;

Modernizzazione (inizio di un nuovo progetto)

Il progetto opera in un ambiente specifico, comprese componenti interne ed esterne che tengono conto di fattori economici, politici, sociali, tecnologici, normativi, culturali e di altro tipo.

L'ambiente esterno di un progetto è quella parte dell'ambiente che esiste indipendentemente dal progetto. L'ambiente interno di un progetto è quella parte dell'ambiente che esiste solo durante l'implementazione del progetto. I componenti principali dell'ambiente esterno ed interno del progetto sono presentati nella Figura 1.7.

Il progetto è sempre finalizzato al risultato, al raggiungimento degli obiettivi prefissati. L'obiettivo generale (missione) del progetto è distinto dagli obiettivi del primo e dei livelli successivi, nonché dai sotto-obiettivi/compiti, azioni e risultati.

Missione- questo è l'obiettivo generale del progetto. Descrive in dettaglio lo stato del progetto, fornisce indicazioni per determinare gli obiettivi dei livelli successivi, nonché strategie a vari livelli organizzativi.

Strategia del progetto- un anello centrale nello sviluppo di linee di azione per ottenere i risultati progettuali indicati dalla missione. La preparazione di una strategia di progetto può essere suddivisa in tre procedure sequenziali:

1) analisi strategica;

2) sviluppo e selezione della strategia;

3) attuazione della strategia.

L’analisi strategica inizia con l’analisi dell’ambiente esterno ed interno. Dall'ambiente esterno ci si può aspettare una minaccia o un'opportunità per l'attuazione del progetto (la cosiddetta analisi SWOT).

Lo sviluppo e la selezione della strategia vengono effettuati a tre livelli organizzativi. Ci sono:

Strategia aziendale (direzioni generali di sviluppo, ovvero strategia di crescita, conservazione o riduzione);

Strategia aziendale (strategia competitiva per un prodotto specifico in un mercato specifico);

Strategia funzionale (sviluppata per ciascun dipartimento funzionale al fine di specificare la strategia di progetto scelta).

L'attuazione della strategia implica, innanzitutto, la necessità di alcuni cambiamenti nella struttura organizzativa, pertanto è spesso necessario creare speciali meccanismi di coordinamento oltre alla struttura di gestione esistente: progetto, interprogetto (programma), venture ( per progetti con livelli di rischio elevati) gruppi.

Una gestione efficace del progetto in tutte le fasi del ciclo di vita consente di ottenere risultati approccio progettuale. Essendo un approccio moderno nella gestione, la base dell'approccio al progetto in un'impresa è l'analisi del sistema. La sua essenza è che le attività produttive complesse sono suddivise in parti: lavoro, fasi, azioni. L'analisi del sistema studia l'interazione dei singoli componenti in un unico insieme (impresa).

L'approccio progettuale prevede la gestione aziendale come gestione di una serie di progetti. Con questo approccio la struttura organizzativa dell'impresa diventa più trasparente, l'elevata efficienza gestionale è visibile in termini di ottimizzazione delle scadenze, dei costi del lavoro e della produttività.

L'approccio progettuale in un'impresa è molto importante, perché è con il suo aiuto che è possibile creare strutture organizzative flessibili progettate per risolvere problemi che comportano deviazioni dal corso di produzione pianificato.