Analüüsimeetodid ärijuhtimissüsteemis. Kontrollimise metoodika väljatöötamine. Controlling ja juhtimisarvestus ettevõtte planeerimisel

Kontrollimise uurimiseks kasutatakse nii üldteaduslikke kui ka spetsiifilisi uurimistehnikaid. Üldmeetoditeks on analüüs, süntees, induktsioon, deduktsioon, analoogia, modelleerimine, abstraktsioon, konkretiseerimine jne.

Kontrollimiseks kasutatavad spetsiifilised meetodid hõlmavad järgmist:

• 1. ABC - analüüs - kasutatakse ettevõtte tegevuse põhipunktide kindlaksmääramiseks. ABC analüüsis jagunevad ülesanded, mis täidavad funktsioone kõigil tasanditel, kolme rühma:
  • - A - ülesandeid täidab üks juhtidest, neid ei saa delegeerida, need on olulised ja keerulised. Nende lahendamine aitab kaasa ettevõtte efektiivsele toimimisele ning mittejärgimine tekitab mitmeid probleeme (näiteks peab läbirääkimisi hulgiostjatega ettevõtja ise või ettevõtte juht).
  • - B - ülesanded on samuti olulised ülesanded, kuid neid võivad delegeerida pädevad töötajad.
  • - C - ülesanded on igapäevased, rutiinsed ülesanded. Neid tuleb delegeerida, et pühendada rohkem aega kõige olulisemate ülesannete täitmisele (näiteks haldus- ja majandusküsimused, töö kirjavahetusega jne).

ABC analüüsis ei vasta nende tööde tegemisele kulunud aeg nende tööde olulisusele.

A-ülesannete täitmiseks kulub umbes 5% ajast. A-ülesannete olulisus, arvestades nende panust ettevõtte eesmärkide saavutamisse, on hinnanguliselt 75%.

C-ülesanded võtavad umbes 75% ajast ja annavad 5% ettevõtte tuludest.

2. Väärtuse analüüs kahjupunktis. See meetod visualiseerib seoseid müügitulu, kulude ja kasumi vahel.

Kõik ettevõtte kulud, mis on seotud toodete tootmise ja turustamisega, võib jagada muutuvateks ja püsikuludeks.

Muutuvkulud sõltuvad tootmismahust ja toodete müügist.

Püsikulud ei sõltu tootmismahu ja toodete müügi dünaamikast.

Tasuvus on seis, kui ettevõte ei teeni kasumit ega kahjumit. See on tulu, mis on ettevõttele vajalik kasumi teenimiseks. Seda saab väljendada kulude katmiseks müüa vajavate tooteühikute arvuna, misjärel toob iga täiendav müüdud tooteühik ettevõttele kasumit. Erinevus tegeliku müüdud toodete koguse ja tulusa müügimahu vahel on turvatsoon (kasumitsoon) ja mida suurem see on, seda tugevam on ettevõtte finantsseisund.

Kasumlikkus müügimaht ja ettevõtte turvatsoon on põhinäitajad äriplaanide koostamisel, põhjendus

juhtimisotsused, ettevõtete tegevust hindavad otsused, mida iga raamatupidaja, majandusteadlane ja juht peaks suutma määrata ja analüüsida.

Nende näitajate arvutamine põhineb järgmisel koostoimel: kulud - müügimaht - kasum.

Tegeliku tulutulu müügimahu vahe on turvatsoon, mis näitab, mitu protsenti on tegelik müügimaht suurem kriitilisest, mille juures müügi kasumlikkus on null.

Tasuvuspunkti väärtuse analüüsi kasutatakse selleks, et:

• - sihtkasumi määramine;
• - teha otsuseid teatud tüüpi toodete tootmismahu kohta;
• - kaotada kontroll hinnapoliitika üle;
• - investeerimisotsuste tegemiseks;
• - kriitilise tulu määramiseks;
• - teha kindlaks ettevõtte finantsstabiilsus.
• 3. Kattesummade arvutamise meetod - selle kontrollimeetodiga lahutatakse tuludest esmalt muutuv- ja seejärel püsikulud. See võimaldab määrata, milline kasum või milline tootmistulemus jääb ettevõttele toote turuhinnaga müümisel. Kasum tekib siis, kui kõigi müügitoodete katte summa on suurem kui püsikulude summa.
• 4. Investeeringu arvutamise meetod:
  • - Investeeringute arvutamise eesmärgid:
    • - üksikute investeerimisprojektide tasuvuse määramine;
    • - investeerimisobjektide valik mitme variandi hulgast;
    • - investeerimisprogrammide koostamine;
  • - Investeeringu arvutamiseks vajalikud andmed:
  • - sisemised (muutuv- ja püsikulud, tulud ja kulud, kasumlikkus, likviidsus, tootlikkus, turuosa jne)
  • - välised (turutingimused, tehnoloogia areng, hinnad, õigusaktid, tööturu olukord jne).
  • - Investeeringute arvutamise meetodid.

Üksikute investeerimisobjektide hindamine toimub statistiliste ja dünaamiliste meetodite abil.

Statistilised meetodid:

• a) kulude võrdlusmeetod;
• b) kasumi võrdlemise meetod;
• c) kasumlikkuse arvutamise meetod;
• d) amortisatsiooni arvutamise meetod (tasuvusaeg).

Dünaamilised meetodid:

• a) kapitali väärtuse arvutamise meetod;
• b) sisemise kasumlikkuse arvutamise meetod.

Juhtimisvahendid.

Juhtimisprotsessi kirjeldamiseks ja sõnastamiseks on otsuste tegemise teooria, kui juhtide peamisteks tegevusvaldkondadeks peetakse planeerimist, juhtimist ja kontrolli. Planeerimisel on otsuste tegemise teoorias keskne koht ja see on regulaarselt korduv otsustusprotsess. Planeerimise ja plaanide elluviimise kontrolli protsessid sõltuvad suuresti ettevõtte konkreetsest juhtimisstiilist ja on seotud juhtide teatud kohustuste võtmisega. Seetõttu moodustavad psühholoogia, filosoofia ja ärieetika ka juhtimisprotsessi teoreetilise aluse.

Ettevõtet võib kujutada kui väga keerulist avatud sotsiaaltehnilist süsteemi, mida ühendavad spetsiifilised suhted väliskeskkonnaga. Kasumi teenimiseks ja muude eesmärkide saavutamiseks toodab ettevõte kaupu (kaupu ja teenuseid), et rahuldada välisnõudlust. Samal ajal suhtlevad ettevõtte potentsiaali elemendid (personal ja tootmisvahendid) objektidega. Need toimingud hõlmavad protsesse, mis on seotud materiaalse ja mittemateriaalse, reaalse ja nominaalse kasu (raha) vastuvõtmise, töötlemise, üleandmise ja kogumisega. Edaspidi mõistetakse reaalse kauba all eelkõige informatsiooni ja materiaalseid kaupu, kuna tööstusettevõtet iseloomustab eelkõige materiaalsete kaupade tootmine inimeste või masinate tegevuse tulemusena, mis töötlevad või töötlevad toorainet, materjale. ja pooltooted tehnoloogilise protsessi käigus. Kaupade tootmine on seotud ka teenuste osutamisega.

Informatsioon, materiaalsed ja nominaalkaubad - objektid, millega toiminguid tehakse - esindavad sisendi ja väljundi elemente. Kui ühe elemendi väljund on teise elemendi sisend, siis moodustuvad nende vahel info-, kauba- ja ka rahavood. Need vood läbivad ettevõtet ja ühendavad selle väliskeskkonnaga. Infovood toimuvad osaliselt ilma kaasnevate kauba- ja rahavoogudeta. Kauba- ja muid reaalseid voogusid ning rahavoogusid saab juhtida infovoogude abil.

Tööstusettevõtet võib pidada rahvamajanduse elemendiks, millel on ülalmainitud sisend- ja väljundvood (joonis 1.4).

Riis. 1.4

Planeerimine. Tulevikuga seotud otsustusprotsessi nimetatakse planeerimiseks. Planeerimine laiemas tähenduses tähendab süstemaatilise ettevalmistuse alusel tulevikusündmustega seotud juhtimisotsuste tegemist ja plaanide vastuvõtmist.

Planeerimise põhieesmärk on tõsta ettevõtte tootlikkust ja efektiivsust läbi:

• - kõigi ettevõttes toimuvate sündmuste eesmärgistamine ja koordineerimine;
• - riskide tuvastamine ja nende taseme vähendamine;
• – protsesside jaotamine ja seeläbi lihtsustamine;
• - paindlikkuse ja muutustega kohanemisvõime suurendamine.

Planeerimise aluseks on analüüs ja prognoosimine, mille tulemused sisaldavad asjakohaseid võrdlusi tulevikus oluliste alternatiivide eeldatavate mõjude kohta. Soovis välja selgitada parimad alternatiivid, eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks avaldub optimeerimise funktsioon.

Kontroll. Kontroll on planeerimise jätk ja kaasneb plaanide elluviimise protsessiga. Kontroll hõlmab tegelike näitajate kindlaksmääramist ja dokumenteerimist ning nende võrdlemist planeeritud näitajatega, et määrata kindlaks tulemuslikud tulemused. Kontroll hõlmab ka planeeringute eeldatava ja tegeliku elluviimise näitajate võrdlust, esialgsete ruumide lubatavuse kontrollimist ning planeerimisprotsessi metoodilise ja sisulise järjepidevuse jälgimist.

Kontroll hõlmab ka meetmete kogumit, et analüüsida võimalikke kõrvalekaldeid kavandatud näitajatest. Võrdlus ja analüüs stimuleerivad uusi otsustusprotsesse, mis omakorda algatavad korrigeerivaid tegevusi ja annavad pikaajalise õppimise efekti.

Kontrolli peamine tähendus on plaanide elluviimise garantiide loomine ja juhtimisprotsessi üldise efektiivsuse tõstmine.

Tippjuhtkonna tehtud juhtimisotsuste kogumit määratletakse sageli ettevõtte poliitikana. Poliitilised otsused hõlmavad eelkõige ettevõtte üldiste eesmärkidega seotud otsuseid, mis väljendavad ettevõtte filosoofiat, s.o. tippjuhtide jagatud või kokkulepitud väärtususkumused.

Kontrollivahendeid juurutanud ja kasutavad ettevõtted saavad olulist majanduslikku kasu planeerimisprotseduuride juhtimise, otsuste tegemise ja oma tegevuse kohta õigeaegse teabe saamise kaudu, Joonis 1.5 (Lisa 1)

Tõhus ettevõtte juhtimine on võimatu ilma usaldusväärse infotoeta, mis on vajalik otsuste tegemiseks kõige olulisemates valdkondades ja tegevusvaldkondades, sealhulgas jooksev ja strateegiline planeerimine turgude, toodete, klientide, ettevõtte osakondade jms kontekstis. Selliste otsuste tegemiseks kõige usaldusväärsem, Kontrollimise alusel genereeritav teave on kvaliteetne ja õigeaegne. Seega on controllingu toimimise põhieesmärk ettevõttes analüüsiks vajaliku info süsteemne kogumine, selle töötlemine ja esitamine peamistele kasutajagruppidele.

Nende funktsioonide täitmiseks on controllingul meetodite ja tööriistade komplekt, mille hulka kuuluvad: arvestussüsteem, traditsioonilised juhtimistehnikad, aga ka matemaatilise statistika meetodid ja ökonomeetrilised meetodid.

Vaatleme neist üksikasjalikumalt neid, mis on pälvinud üldise tunnustuse, millel on ühemõtteline tõlgendus ning mis on õppe- ja teaduskirjanduses ilma oluliste variatsioonideta esitatud.

Esmane infovahend kontrollimisel on raamatupidamissüsteem, mis hõlmab raamatupidamist, finants-, statistilist ja juhtimisarvestust. Oma ühtsuses pakuvad need raamatupidamistüübid kontrolli sisemise teabega ressursside, nende allikate, suundade ja kasutamise efektiivsuse kohta. Samuti genereerib raamatupidamissüsteem kontrollimiseks kasutatavaid andmeid ettevõttes toimuvate protsesside ning tootmis- ja ringlussfääri tegevuste tulemuste kohta.

Arvestussüsteem ettevõttes on ajalooliselt välja kujunenud, liikudes algselt klassikaliselt vormilt, kus domineeris raamatupidamine, tänapäevasele vormile, milles on välja kujunenud ülalnimetatud neli raamatupidamisfunktsiooni eriala. Juhtimisarvestus on sisult kõige lähemal controllingule. Raamatupidamisandmete vahetu kasutamine kontrollis on piiratud väärtusega. Raamatupidamine täidab oma väga olulisi ja vastutusrikkaid funktsioone, kuid see ei ole otseselt keskendunud mitmete juhtimisfunktsioonide teenindamisele. Seega sisaldab raamatupidamine infot möödunud perioodi majandustehingute tulemuste kohta ning kontrollimiseks on oluline koguda infot ettevõtte tuleviku kohta. Raamatupidamises on tootmiskulude andmed hoolikalt dokumenteeritud ning kontrollimiseks on esmatähtsad kasumi teenimise küsimused nii praeguses kui ka pikemas perspektiivis. Märkimisväärne osa kontrollimiseks vajalikust informatsioonist ei ole seotud raamatupidamise ulatusega. Need on näiteks prognoosi- ja plaaninäitajate süsteemid.

Kontrollimise keskseks siseteabe allikaks on ettevõtte raamatupidamissüsteem. Seetõttu on vajalik igat liiki raamatupidamise eesmärkide, meetodite, funktsioonide ja sisu hea tundmine. Kontrollimisega seotud probleemide lahendamiseks on kõige olulisem raamatupidamisinfo järgmine: tootmiskulud, tootmismaht, investeerimistegevused, finantsnäitajad. Peamist teabekogumit peaksid esindama näitajad, mida on võimalik juhtimisotsuste elluviimise tulemusena reaalselt muuta. Eriti vajalik on hoolikalt jälgida näitajaid, mis võimaldavad teil diagnoosida olukorda kitsaskohtade piirkonnas, ja neid, mis määravad ettevõtte konkurentsieeliste realiseerimise võimalused.

Üks olulisemaid nõudeid controllingus kasutatavale raamatupidamisinfole on selle sobivus planeeritud otsuste elluviimise edukuse jälgimiseks. Sellist teavet esindab sihtnäitajate süsteem, mis iseloomustavad üheselt tehtud juhtimisotsuste sisu. Kontrollimise osana viiakse läbi kontrollitoimingud - näitajate tegelikke väärtusi võrreldakse kavandatud eesmärkidega. Tuvastatud kõrvalekallete analüüsi põhjal koostab ja esitab kontrollteenistus ettevõtte juhtkonnale ettepanekud parandusmeetmete kasutuselevõtu otstarbekuse kohta.

Selgitame välja konkreetse näite abil raamatupidamisinfo sobivuse nõude tähenduse juhtimisotsuste tegemiseks planeerimisprotsessis. Plaani kõige olulisem osa on näitajate plokk, mis määrab ettevõtte arenguväljavaated ja selle kasumlikkuse. Need näitajad peaksid iseloomustama muutusi tootmise mastaabis ja struktuuris, suurendades ressursside kasutamise efektiivsust. Peamisteks numbrilisteks näitajateks on kulude suurus ja tootmismaht tooteliikide kaupa.

Esiteks peab raamatupidamisinfo kui peamine kontrollivahend sisaldama tegelikke andmeid kulude ja tootmismahtude kohta tooteliikide kaupa baaskuupäeva seisuga. Neid andmeid koos nende muutumise intensiivsuse eeldatavate karakteristikutega kasutab kontrollteenus planeeritud sihtkulude ja tootmismahtude arvutamisel kavandatud kuupäevadeks.

Kuna iga kuupäev saabub planeerimishorisonti, vajab kontrolliteenus taas raamatupidamisteavet: nüüd on vaja iga tooteliigi kohta andmeid tegelike kulude ja tootmismahtude kohta igal aastal. Pärast tegelike ja kavandatud näitajate võrdlemist ning kõrvalekallete analüüsimist koostab kontrolliteenistus ettevõtte juhtkonnale ettepanekud planeeritud näitajate korrigeerimise vajaduse kohta ülejäänud planeerimisperioodi aastateks. Sellised kohandused võivad hõlmata valmistatavate toodete struktuuri plaani muutmist: nende toodete toodangu vähendamist, mille järele nõudlus ootamatult vähenes, nende toodete toodangu suurendamist, mille järele püsib stabiilne nõudlus ja on avanenud uued võimalused. kuni kulude vähendamiseks toodanguühiku kohta. Planeeringu korrigeerimise vajaduse võivad tingida avanenud uued investeerimisvõimalused, konkurentsieeliste suurenemine välisturgudel jms.

Kontrollimise metoodika põhineb ettevõtte kui majandussüsteemi seisundit ja selle toimimisprotsesse iseloomustavate võtmenäitajate süsteemi selgitamisel ja kohandamisel. Juhtimisotsuste ja ettevõtte strateegia elluviimise tõhusus sõltub õigesti moodustatud analüütiliste näitajate süsteemist, mis hindavad ettevõtte tegevust. See näitajate süsteem moodustatakse organisatsiooni toimimise hetkenäitajate alusel, tootmise kitsaskohtade analüüsimisel saadud teabe põhjal.

Controlling tagab konkurentsianalüüsis kasutatavate näitajate ja tehnikate väljatöötamise. Organisatsiooni konkurentsikeskkond on pidevas muutumises, mis eeldab väliskeskkonna jälgimist. Muutused turutingimustes hõlmavad nihkeid pakkumise ja nõudluse suhetes, keskmise turuhinna muutusi, muutusi tarbijate nõudmistes kaupade kvaliteedile jne. Oma konkurentsistrateegia kujundamiseks ja kavandamiseks kogutakse teavet turu olukorra kohta. vajalik. Sellise info abil saab ettevõte välja selgitada oma tugevad küljed, mille põhjal hakatakse välja töötama uusi strateegiaid. Selle strateegia raames tuleb ettevõtte nõrkused kõrvaldada.

Oluline kontrollingus kasutatav metoodiline tehnika on portfelli analüüs, mida kasutatakse ettevõtte strateegilise planeerimise täiustamiseks. Ettevõtte edu võtmetegur on portfellistrateegiate kättesaadavus ja rakendamine. Ettevõtte portfell viitab selle suhtelisele turuosale, tooteportfellile, kliendiportfellile ja äriportfellile. Portfellianalüüs võimaldab tuvastada ka elutsükli etappe ja üksikute tootegruppide tasuvust. Selle abil ennustatakse ka uute toodete väljatöötamise vajadust ja määratakse selleks vajalikud rahalised vahendid.

Metoodiliste kontrollivahendite arsenal sisaldab Boston Consulting Groupi tuntud maatriksit, mis võimaldab teil määrata ettevõtte strateegilise positsiooni igas selle tegevusvaldkonnas. Selle positsiooni analüüsi põhjal on võimalik valida õige strateegia ettevõtte tegevuseks turul ning optimaalne strateegia rahavoogude ümberjaotamiseks erinevate tegevusvaldkondade vahel. Boston Consulting Groupi maatriks jagab kõik ettevõtte valdkonnad nelja rühma: täht, rahalehm, koer ja metskass. Iga rühm nõuab oma strateegiat.

“Tähed” on ideaalne juhtum, mis ühendab endas kõrge turukasvu väljavaated ettevõtte tugeva positsiooniga selles. Neil on potentsiaal olla turuliider kuni küllastumise etapini.

“Cash cows” – ettevõttel on küpsel turul tugev positsioon. Selline olukord tagab ettevõttele kõrge ja stabiilse kasumi, kuigi kasvu pole oodata. “Rahalehmade” kasum investeeritakse muudesse perspektiivsematesse tegevusvaldkondadesse.

“Koerad” – ettevõtte nõrk positsioon on kombineeritud turu madalate kasvumääradega. Sellised tegevusalad on vähetõotavad, ettevõte püüab “koertest” lahti saada.

“Metsikud kassid” – ettevõtte positsioon on kõikuv, kuid turu arengu väljavaated on üsna ahvatlevad. Neid nimetatakse ka "rasketeks lasteks". Ettevõttel on mitu strateegilist võimalust: investeerida ja muuta “metskass” “staariks” või likvideerida see ärivaldkond.

Potentsiaalianalüüsi kasutatakse ka kontrollimeetodina. Ettevõtte potentsiaal on defineeritud kui võime tagada elujõulisus ja kasum tulevikus. Controllingu ülesandeks on iga-aastane potentsiaali analüüsimine, et süstemaatiliselt jälgida selle kasutamise taset ja efektiivsust.

Kontrollimisel kasutatakse üldtuntud SWOT analüüsi meetodit. See on ettevõtte võimekuse analüüs, mis põhineb ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisel (siseanalüüs), samuti turu poolt tekitatud võimaluste ja ohtude väljaselgitamisel (väliskeskkonna analüüs). Ettevõtte peamised võimalused ja ohud määravad kindlaks sellised tingimused nagu majanduslik olukord riigis, piirkonnas; turutingimused; tehnoloogia muutused; demograafilise olukorra muutused; poliitilise stabiilsuse tase. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede hulka kuuluvad peamised edutegurid, mis mõjutavad kõige rohkem ettevõtte tulemuslikkust ja määravad olukorra antud ettevõttes võrreldes konkurentidega.

GAP-analüüs (strategic hatch analysis) on üks klassikalisi pikaajalise planeerimise tööriistu, mida kontrollimisel kasutatakse. Meetodi olemus on tuvastada olukorra soovitud arengu kõrvalekalded oodatust. Meetod põhineb soovitud ja oodatavate sihtväärtuste ekstrapoleeritud või muudetud väärtuste kvantitatiivsel võrdlusel, milleks võivad olla kasumlikkus, kasum, käive jne. Selle meetodi piiranguks on ettevõtte praegune poliitika, mille puhul eeldatakse, et muutumatuks kogu planeerimisperioodi jooksul. Kui sihtväärtuse dünaamika graafilisel kujutamisel kaldub soovitud areng (sihtkõver) oodatud arengust kõrvale, siis tekib nn strateegiline “luuk”. Meetod põhineb eeldusel, et kui sellist “luuki” õigel ajal ei suleta, siis ei ole ettevõttel pikas perspektiivis ellujäämine garanteeritud. GAP analüüs on aluseks strateegiate väljatöötamisele, mis tagavad strateegiliste “lõksude” likvideerimise. Kui avastatakse "luuukaugud", otsivad turundus- ja kontrolliteenused toodete ja turgude kohta strateegiaid, mis võimaldaksid neil "luuaaugud" pikemas perspektiivis "sulgeda". Ettevõtte juhtkond ja juhid peavad koos kontrolleritega süstemaatiliselt hindama soovitud arengutrajektoori võimalikke kõrvalekaldeid kõige tõenäolisemast trendist pikemas perspektiivis. Nii hinnatakse strateegiliste lünkade suurust. Nimetatud soovitud trajektoori määravad ettevõtte strateegilised eesmärgid. Kui organisatsioon ei ole võtnud kasutusele erimeetmeid konkurentsivõime parandamiseks ega loonud uut edupotentsiaali, siis tõenäoliselt ei realiseeru mitte ihaldatud, vaid oodatud arengutrajektoor. Strateegilise lõhe tuvastamine peaks ajendama välja töötama uue strateegia või muutma vana, et oleks võimalik saavutada pikaajalisi eesmärke.

Tõhusaks kontrollimeetodiks on STEP-analüüs, mis hõlmab organisatsiooni tegevuse sotsiaalseid, tehnoloogilisi, majanduslikke ja poliitilisi aspekte. Selle sisuks on ettevõtte mikrokeskkonna analüüs, sealhulgas tegurite analüüs: sotsiaaldemograafilised, inseneri- ja tehnoloogiad, ühiskonna majanduslik dünaamika, keskkonnaalane, eetiline, poliitiline, õiguslik (riigi sise- ja välisseadusandlus). Analüüsi käigus selgitatakse välja muutused ja trendid ning selgitatakse välja need, mis võivad olla ettevõtte jaoks olulised.

Controlling kasutab ka tulevikustsenaariumi väljatöötamise meetodit, mis on oluline strateegilise lõhe kaotamise viiside kindlaksmääramisel. Väliskeskkonna muutused mõjutavad eelkõige potentsiaale: müüki, tootmist, tarnimist. Tavaliselt töötatakse välja mitu stsenaariumivarianti, millest valitakse välja üks ja selle põhjal koostatakse sobiv strateegiline plaan ettevõtte arendamiseks. Stsenaariumi kirjutamise protsess koosneb kaheksast etapist:

1) küsimuse struktureerimine ja sõnastamine põhiteabe analüüsi põhjal;

2) äritegevuse kriitiliste punktide esiletõstmine;

3) sisekeskkonna kriitiliste tegurite muutuste prognoos;

4) väliskeskkonna muutuste prognoos;

5) kolmanda ja neljanda etapi tulemuste võrdlemine, näitajate korrigeerimine;

6) võimalike hävitavate sündmuste analüüsi sissejuhatus;

7) tagajärgede tuvastamine;

8) tegutsemine.

Märkimisväärne roll kontrollimisel on ABC analüüsil, mida kasutatakse laoseisu optimeerimiseks, laos liikumiste arvu vähendamiseks, materiaalsete varade varguste vähendamiseks jne. ABC analüüs on üks tõhusaid kontrollimise vahendeid. ABC-analüüsi põhiidee on valida kogu sama tüüpi objektide hulgast seatud eesmärkide seisukohast kõige olulisem. Põhitähelepanu tuleks suunata valitud objektidele. ABC analüüsi esimene etapp on analüüsi eesmärkide sõnastamine. Järgmisena tuvastatakse ABC meetodil analüüsitud juhtobjektid. Järgnevad etapid on juhtimisobjektide klassifikatsioonikarakteristiku valik, juhtimisobjektide rühmitamine, ABC kõvera konstrueerimine ja lõpptulemuse saamine - juhtimisobjektide komplekti piiritlemine kolme rühma: A, B ja C. Kõige tüüpilisemad on järgmised rühmade suhted:

♦ rühm A – katab 20% juhtimisobjektidest ja annab 80% tulemusest (kasumist);

♦ rühm B – moodustab 30% kontrollobjektidest ja annab 15% tulemusest;

♦ grupp C – katab 50% juhtimisobjektidest ja annab vaid 5% tulemusest.

Marginaali analüüsi kasutatakse ka kontrollimise valdkonnas. Tasuvuspunkti väärtusi analüüsides tehakse kindlaks: a) tasuvusgraafik; b) kriitiline müügimaht; c) kriitiline tootmismaht jne.

Kontrollimisel kasutatakse kattesummade arvutamise meetodit. Kattesumma määratakse müügitulu ja muutuvkulude vahena. Ettevõtte kasumi tagamiseks on vajalik, et kõigi müüdud toodete akumuleeritud kattesummad ületaksid ettevõtte püsikulude summat.

Kontrollimise erinevate meetodite ja vahendite hulgast valiti välja ja kirjeldati lühidalt vaid kontrolltegevuse praktikas levinumaid. Sõltuvalt ettevõtte profiilist ja tootmispotentsiaalist valitakse konkreetsete tingimuste jaoks sobivaimad kontrollimeetodid ja -vahendid. Esmapilgul võib tunduda, et siin olid loetletud tuntud juhtimismeetodid ja seetõttu ei too controlling majandusanalüüsi valdkonda midagi uut. Tegelikult seisneb kontrollimise eripära selles, et see integreerib juba väljakujunenud meetodid ühtsesse süsteemi ja annab seeläbi analüütilise tegevuse uue kvaliteedi. See uus kvaliteet seisneb analüüsi keerukuses, erinevate meetoditega saadud tulemuste ristkontrollimise võimaluses ning erinevate meetodite vastastikuse täiendavuse põhimõtte rakendamises. Siin väljendub süsteemse lähenemise põhimõtete rakendamine kontrollimise vallas. Kontrollimine ei piirdu juhtimises välja töötatud meetodite kasutamisega. Mitte vähem paljutõotavad pole majandus-matemaatilised ja ökonomeetrilised meetodid. Selle meetodite rühma ulatuslikkuse tõttu piirdume vaid mõne näitega nende loetelust.

Kõige olulisem on majanduslike ja matemaatiliste meetodite kasutamine prognoosimis- ja planeerimisoperatsioonide tegemisel. Seega viiakse majandusprotsesside dünaamika analüüs läbi absoluutse kasvu, kasvumäärade, kasvu ja 1% kasvu absoluutväärtuse näitajate abil. Nende elementaarsete dünaamikanäitajate põhjal arvutatakse nende keskmised väärtused tervikuna ettevõtte teatud tegevusperioodi kohta. Struktuurimuutuste analüüsimiseks tootevalikus, ettevõtte põhivara ja personali koosseisus kasutatakse spetsiaalseid üldistavaid näitajaid: absoluutsete struktuurimuutuste lineaar- ja ruutkordajaid, struktuursete erinevuste indeksit. Kontrollimisel on oluline roll seiremeetodil, mis reeglina kasutab valimimeetodit, mille matemaatiline aparaat moodustatakse statistikateooria raames. Kohustuslik kontrollivahend on põhjus-tagajärg seoste analüüsimise meetod, mis kasutab korrelatsiooni-, regressioon- ja dispersioonanalüüside ökonomeetrilisi mudeleid.

Organisatsiooni peamine eesmärk on teha jõupingutused produktiivseks.

P. Drucker

Controlling on tegevusjuhtimise süsteemi oluline osa, metoodika, mis tagab otsuste tegemise ja elluviimise. Tegemist on laia teemaga, mida on raske lühikeses artiklis esitada, mistõttu juhime teie tähelepanu põhipunktidele controllingu rolli ja sisu kohta ettevõtte tegevuses, finantskontrolli korralduse ja juhtimise kohta, tootmisettevõtte finantskontrolli tunnused.

Kontrollimise mõiste, roll ja tähendus tegevustes

Ettevõtluse tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse tagamine väljendub majanduses. Ettevõtlusökonoomika on oskus, kunst viia tegevusi läbi nii, et saavutada tõhusaid tulemusi, sisekeskkonna juhtimine lähtudes väliskeskkonna eesmärkidest.

Tõhususe ja tõhususe peamised tegurid:

• väline – tarbija, toode, turg (PTR);
• sisemised - protsessid, ressursid, tööjõud (PRT).

Majandusteaduse olemus on protsesside, ressursside ja tööjõu juhtimise kaudu mõjutada objekte ja subjekte edu võtmetegurite suunas.

Majandusteaduse peamised tööriistad on tegevuste korraldamine ja juhtimine.

Tegevuse korraldus on kompleksne süsteem, mille eesmärk on sisemine korrastatus, eesmärkide saavutamiseni viivate otsuste, protsesside ja tegevuste järjepidevus; tegevusmudel.

Organisatsioon (kreeka keelest organizo - korraldama, ὄργανον - instrument) on tegevuste ja toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada optimaalsed tingimused mis tahes tulemuse saavutamiseks, tegevuse aluseks.

Organisatsiooni roll tulemuslikkuse ja efektiivsuse saavutamisel seisneb selles, et see on tööriist:

• tegevussuunad edu saavutamiseks väliskeskkonnas;
• jõupingutuste ja võimaluste suurendamine edukate tulemuste saavutamiseks;
• tööviljakuse tõstmine sisekeskkonnas;
• ressursitarbimise optimeerimine tegevuste käigus.

Tegevuste korraldamine eeldab organisatsiooni allsüsteemide sünteesi:

• Tegevuse eesmärkide kindlaksmääramine – kavandatavad tulemused.
• Eesmärkide saavutamise strateegia (Kuidas me saavutame tulemusi? Kuidas me kontrollime muutusi väliskeskkonnas?).
• Taktika (Kuidas me strateegia elluviimist juhime?).
• Eesmärkidest, strateegiast, taktikast tulenevate ülesannete püstitamine (Milliseid ülesandeid (alaeesmärke) on vaja strateegia elluviimiseks lahendada?).
• Äriprotsesside projekteerimise ja ümberkujundamise alamsüsteem. Kauba tootmise ja müügi ratsionaalsete protsesside arendamine, juhtimine (Millised võtmetoimingud strateegia elluviimiseks valitud taktika raames teeme? Milliseid tehnoloogiaid kasutame?).
• Otsuste tegemise ja täitmise allsüsteem, organisatsiooni struktuur. Tööjõu spetsialiseerumine ja koostöö. Tegevuste struktureerimine, õiguste ja volituste delegeerimine protsesside juurutamisel äriprotsesside produktiivseks rakendamiseks.
• Tööjõu struktureerimise allsüsteem (personal) - personal, ametijuhendid ja profiilid. Töö- ja puhkerežiimid.
• Ettevõtte standardite alamsüsteem on otsuste tegemise ja täitmise protseduur ja reeglid, suhtlemine organisatsiooni struktuuris. Protseduuride ja regulatsioonide väljatöötamine otsuste tegemiseks, tegevuseks, osakondade ja töötajate vaheliseks suhtluseks.
• Vajaliku infrastruktuuri ja töökohtade alamsüsteem. Milliseid ressursse on vaja eesmärkide saavutamiseks, strateegiate, taktikate elluviimiseks. Mugavate ja tootlike töötingimuste kujundamine. Progressiivsete vahendite ja töövõtete rakendamine.
• Personali valiku, paigutamise ja arendamise korraldamise allsüsteem. Tasustamise ja tööjõu soodustuste süsteem.
• Vajalike ressursside tagamise allsüsteem (Kuidas meelitame, kasutame, arendame ressursse? Kuidas juurutame uuendusi?).

Juhtimist kasutatakse organisatsiooni muutmiseks tulemusteks. Juhtimine (prantsuse keelest) - eesmärgi poole suunamise kunst; subjektide teadlik, sihipärane mõjutamine tegevusobjektidele, et saavutada oodatud tulemusi.

Juhtimine (juhtimine) on juhtimissüsteem ja -protsess organisatsioonis tulemuste optimeerimiseks (joonis 1).

Riis. 1. Ettevõtte tegevuse korraldamine ja juhtimine

Seega on juhtimine tegevuste praktilise elluviimise tõukejõud, otsuste elluviimise viiside kogum omanikelt juhtide ja töötajateni.

Kontrolli eesmärk:

1. Põhjalik ja süsteemne tegevussuund eesmärkide saavutamiseks.

2. Osalejate suhtlus äriprotsessides ja nende vahel. Jõupingutuste sünergia tõhususe ja tõhususe saavutamiseks.

3. Teadlike otsuste ja tegude väljatöötamise tagamine. Teabe genereerimine juhtimisotsuste, tegevuste ja ressursside eraldamiseks ülesannete täitmiseks.

4. Ressursside moodustamine strateegia elluviimiseks. Ressursside jaotus äriprotsesside ja juhtimiskeskuste vahel.

5. Jõupingutuste koordineerimine ja suhtlemine juhtimiskeskuste ja töötajate vahel. Tegevuskava ja oodatavate tulemuste edastamine esinejatele.

6. Mõju personalitegevusele.

7. Ressursside ühendamine ja muutmine toodeteks ja tuludeks.

8. Ressursikulude ja kapitali kasvu optimeerimine.

9. Tegevuste ja tulemuste monitooring ja analüüs.

10. Personali motiveerimine vastuvõetud strateegia efektiivseks elluviimiseks ja kavandatud tulemuste saavutamiseks, uuenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks.

11. Praeguste ja tulevaste muutuste tajumine.

12. Soovitud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuslikkuse eesmärkide saavutamine.

Tegevusjuhtimissüsteemi skeem on näidatud joonisel fig. 2.

Riis. 2. Tegevusjuhtimissüsteemi skeem

Organisatsioonide juhtimise teaduse ja praktika arendamise käigus tekkis juhtimissüsteemi spetsialiseerumine, mida nimetati kontrollimiseks.

Controlling on eesmärgile orienteeritud integreeritud teabe-, analüütilise ja metoodilise toe süsteem juhtidele planeerimise, kontrolli, analüüsi ja juhtimisotsuste tegemise protsessis ettevõtte kõigis funktsionaalsetes valdkondades.

Sellest tulenevalt tähendab mõiste “majanduslik kontroll” ettevõtte keerukate tegevuste juhtimise, reguleerimise, järelevalve ja kontrolli protsessi (joonis 3).

Controlling kui süsteem on osa üldisest juhtimissüsteemist, teabe, analüütilise ja metoodilise toe alamsüsteemist juhtidele otsuste tegemise ja elluviimise protsessis, mis on suunatud väliskeskkonna eesmärkide saavutamisele.

Kontroll kui protsess on protsess, mille käigus kogutakse, töödeldakse ja edastatakse subjektidele informatsiooni juhtimissüsteemi majandustegevuse objektide ja tulemuste kohta; infoteenus otsuste tegemise ja täitmise protsessis.

Kontrollimise tüübid:

• kompleksne (majanduslik);
• protsess (turundus, tootmine, müük, kaubandus);
• ressurss (rahaline, personal, teave jne);
• tööjõud (tööjõunäitajad).

Riis. 3. Majandusliku kontrolli skeem

Controllingu sisu juhtimissüsteemis

Controllingu eesmärkideks on ettevõtte juhtimise eesmärgid: tegevuse tulemuslikkus ja tulemuslikkus, soovitud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuslikkuse eesmärkide saavutamine.

Majanduskontrolli eesmärgiks on juhtimissüsteemi operatiivne (igapäevane) rakendamine, tehtud otsuste elluviimine (jooksvaks aastaks planeeritud näitajate saavutamine) tegevuste korraldamise süsteemi ja protsessi raames.

Kontrollimine on vajalik:

• omanikud - strateegia elluviimiseks, tegevjuhtkonna juhtimiseks (planeerimine, kontroll, motiveerimine);
• tegevdirektoraat - strateegia elluviimiseks, jooksvate ja operatiivtegevuste juhtimiseks, tööviljakuse tõstmiseks (otsused, tegevused, vastastikmõjud);
• investorid - arengu jätkusuutlikkuse ja tegevuspotentsiaali väljaselgitamiseks;
• töötajad - mõistma eesmärke, eesmärke, tegevusi, interaktsiooni määratud ülesannete lahendamisel.

Juhtimisfunktsioonid:

• juhtimisinfo genereerimine ja esitamine;
• juhtorganite otsuste täitmise jälgimine. Negatiivsete töötulemuste vältimine;
• majandusnäitajate analüüs, planeeritust kõrvalekallete tuvastamine, normväärtused, põhjuste väljaselgitamine. Soovitused tegevuste parandamiseks.

Objektide juhtimine:

• juhtimiskeskuste otsused ja tegevused. Protsessid, ressursid, tööjõud, riskid;
• teave tegevuste kohta (plaanide elluviimine, näitajad);
• tulemuslikkuse tulemused. Reservid efektiivsuse suurendamiseks.

Juhtimisalused:

• Vene Föderatsiooni õigusaktid;
• põhikiri, ettevõtte kõrgeimate juhtorganite otsused;
• ettevõtte arengustrateegia;
• taktika: kohalikud strateegiad (tootmine, müük, finants, personal), organisatsioonisüsteem (struktuur, ettevõtte standardid, töö- ja maksekorraldus), ettevõtte juhtimissüsteem (süsteemid: planeerimine ja eelarvestamine, teave, kontroll, motivatsioon);
• kontrolli viisid, meetodid, vahendid.

Sulle teadmiseks. Meetod on tegevuste järjestus eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks. Meetod on praktiliste ja teoreetiliste tehnikate ja operatsioonide kogum, mis on allutatud konkreetse probleemi lahendamisele.

Kontrollimeetodid:

• mõõtmine ja hindamine;
• planeerimine;
• teabe genereerimine ja edastamine;
• kontroll ja analüüs;
• otsuste kooskõlastamine. Projekti ekspertiis.

Kontrollimeetodid:

• tulemuskaardi meetodid (Balanced scorecard jne);
• teabe genereerimise meetodid (RFS, IFRS, GAAP);
• SWOT-analüüs;
• CVP (Cost - Volume - Profit) - mahu, kulude ja kasumi analüüs;
• investeeringute tulemuslikkuse hindamise meetodid;
• faktor- ja süsteemanalüüsi meetodid;

Kontrollimise majanduslikud näitajad:

• turg: turuosa, ostjate arv, müügi arv ja maht jne;
• finants: varad, tulud, kulud, kasum, finantsstabiilsus jne;
• tööjõud: tootlikkus, palk;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) - kasum enne intresse ja makse;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Amortization) - kasum enne intressi, makse ja amortisatsiooni;
• EVA (Economic Value Added) - majanduslik lisandväärtus;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) - kaalutud keskmine kapitali hind;
• muud majandusnäitajad sõltuvalt tegevuse spetsiifikast, organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist ning ettevõtte valikust.

Juhtimisvahendid - infotehnoloogia tööriistad, tarkvara (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 jne).

Kontrolli sisu ja funktsioonide täpsustus sõltub ettevõtte tegevuse liigist ja ulatusest.

Enne kontrollisüsteemi juurutamist on vaja võrrelda süsteemi kasutamisest tulenevat ettevõtte efektiivsuse kasvu (nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis) ja selle ehitamise kulusid.

Finantskontroll on osa finantsjuhtimise funktsioonidest.

Finants on üldine majandusmõiste, mis tähendab nii sularaha kui ka muid rahalises väärtuses ressursse, arvestatuna nende loomisel ja liikumisel, jaotamisel ja ümberjagamisel, kasutamisel ning majandusüksuste omavaheliste arveldustega määratud majandussuhteid, rahavoogu, raharinglust, raha kasutamist.

Finantsjuhtimine on rahaliste ressursside haldamise kunst ettevõtte arendamiseks, samuti ettevõtte kõigi ressursside ja tegevuste rahaline hindamine.

Finantsressursid on ettevõtte varad, mida kasutatakse tulu saamiseks ja mida finantseeritakse kohustustest.

Finantsjuhtimise roll on tagada ettevõtte majanduse tõhus ja tulemuslik toimimine lähtuvalt finantsjuhtimise struktuurist ja funktsioonidest.

Rahanduse funktsioonid: ressursside loomine, jaotamine, kontroll, hindamine.

Finantsjuhtimise ülesanded:

• plaanide elluviimiseks vajaliku hulga rahaliste vahendite efektiivne moodustamine;
• riskide ja kasumlikkuse optimeerimine;
• varade käibe suurenemine;
• vahendite tasakaalustatud jaotus protsesside ja juhtimiskeskuste vahel;
• ettevõtte finantsstabiilsuse ja kasumlikkuse tagamine;
• teave ja analüütiline tugi otsuste tegemisel ja täitmisel.

Finantsjuhtimise põhimõtted:

• integreerimine üldise ettevõtte juhtimissüsteemiga;
• alternatiivsed lahendused ja alternatiivkulu;
• organisatsiooni ja finantsjuhtimise keerukus ja järjepidevus;
• juhtimise strateegiline orientatsioon (praeguste otsuste tulevased tagajärjed).

Finantsjuhtimise funktsioonid:

• finantstegevuse korraldamine;
• finantsjuhtimine;
• finantskontroll.

Finantsjuhtimise objektid:

• otsused ja tegevused;
• varad - kohustused. Ressursid;
• tulud - kulud. Kulud. Kasum;
• sularaha;
• riskid;
• finantsinfo;
• finantssuhted (tehingud, suhtlus vastaspooltega jne);
• investeeringud;
• finantslikviidsus ja stabiilsus;
• maksude optimeerimine;
• teised olenevalt tegevuse ja ettevõtte spetsiifikast.

1. Finantsjuhtimise korraldus (struktuur, protsessid, standardid, infrastruktuur, finantsjuhtimise personali valik ja paigutus).

2. Välisturgude ja keskkonna turundus.

3. Finantssuhete korraldamine väliskeskkonnaga (valitsusorganid, vastaspooled).

4. Arvelduste optimeerimine, riskid: tehingud, arvelduste liigid (liising, faktooring jne), kindlustus ja muud vormid.

5. Sisemise finantskeskkonna monitooring: muudatused, otsuste elluviimine: strateegiline, jooksev, vastavus seadusandlusele, riigi- ja ettevõtte sisestandarditele, korraldus ja finantsjuhtimine majandussüsteemis.

6. Tegevuste, ressursside, juhtimiskeskuste eelarvestamine.

7. Jooksvate finantsplaanide ja eelarvete täitmine.

8. Majandustulemuste kohta teabe kogumine, töötlemine ja edastamine. Faktide, riskide ja tulemuslikkuse mõõtmine ja hindamine. Infotehnoloogiate rakendamine.

9. Finantskontroll ning tegevuste ja tulemuste analüüs.

Finantskontroll- finantsjuhtimise funktsioon, mille eesmärk on tagada tõhususe ja tõhususe optimeerimine, mis väljendub positiivsete finantsnäitajate maksimeerimises: tulud, kulud, kasum, finantsstabiilsus meetodite, meetodite ja kontrollivahendite abil.

• osalemine finantsjuhtimise metoodilises ettevalmistamises (finantsstrateegia ja -poliitika, standardid, meetodid, meetodid, vahendid);
• osalemine tegevuste finantseelarves üld- ja juhtimiskeskustes (jaoskondades);
• otsuste ettevalmistamisel osalemine, finantsinformatsiooni edastamine. Otsuste ja tegude negatiivsete tagajärgede ennetamine;
• ettevõtte majandustegevuse kohta teabe kogumine, töötlemine, andmine finantshinnangus. Juhtimisarvestuse korraldamine ja pidamine;
• kontroll finantsstrateegia ja -poliitika elluviimise, kõrgemate juhtorganite otsuste, korralduste täitmise, varade, kohustuste, tulude ja kulude, kasumi, finantstulemusnäitajate moodustamise ja kasutamise üle vastavalt plaanidele ja eelarvetele;
• analüüs: majandustulemused, planeeritud näitajate kõrvalekalded tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse tegurite lõikes, arengureservid;
• ettepanekute väljatöötamine tegevuste tõhustamiseks ja efektiivsuse tõstmiseks.

Finantskontrolli funktsioonide ja ülesannete koosseis ja ulatus sõltuvad konkreetse ettevõtte liigist, tegevuse ulatusest, spetsiifikast ning on piiratud ratsionaalsuse ja efektiivsuse mõistmisega (ei tohiks tegevust keerulisemaks muuta, efektiivsus; arenduskulud ja rakendamine on rakendusest saadava kasu tõttu täielikult õigustatud).

Finantskontroll on majanduskontrolli lahutamatu osa ja põhineb selle alustel, meetoditel, meetoditel ja vahenditel (ülalpool). Finantskontrolling on spetsialiseerunud objektidele ja lisameetoditele.

Finantskontrolli meetodid:

• Tegevuspõhine kuluarvestus - kulude arvestus tegevusalade lõikes;
• Tegevuspõhine eelarvestamine – tegevustel põhinev planeerimine;
• RSFO, IFRS, GAAP - finantsaruandluse standardid;
• Capital Asset Pricing Model - finantsvarade hinnastamise mudel;
• Absorption Costing - kuluarvestus kulude täieliku neelamise meetodil;
• Rahavoog äritegevusest - äritegevuse rahavoog;
• Rahavoo investeeringutasuvus - rahavoo alusel investeeringutasuvus;
• Cash Ratio - raha likviidsuskordaja;
• Cash Value Added - rahaline lisandväärtus;
• Diskonteeritud rahavoog – diskonteeritud rahavoog;
• muud meetodid sõltuvalt tegevuse liigist, tegevuse ulatusest, ettevõtte valikust.

Finantskontrolli korraldamine

Iga funktsioon nõuab organiseeritust, st arusaamist sellest, kuidas tööd tehakse, mille alusel ja mis on edu saavutamiseks vajalik.

Finantskontrolli (FC) korraldus lähtub tegevuse tunnustest lähtuvalt finantsjuhtimise funktsioonidest, ülesannetest ja sisust.

Ülesannetest lähtuvalt kehtestatakse tehnoloogilised toimingud, määratakse objektid, meetodid, meetodid ja ressursid, mis on vajalikud FC probleemide lahendamiseks. Määratakse kindlaks tulemusnäitajad, mille eest FC vastutab.

Tõhususe ja kulude optimeerimiseks on FC funktsioonid integreeritud üldise organisatsiooni ja juhtimise süsteemiga (joonis 4).

Riis. 4. FC funktsioonide integreerimine üldise organisatsiooni ja juhtimise süsteemiga

Finantskontrolli juhtimine

Finantskontroll toimub Vene Föderatsiooni õigusaktide, finantstegevust käsitlevate riiklike määruste, harta, raamatupidamise ja aruandluse finantsstandardite, ettevõtte korporatiivsete standardite süsteemi, selle finantsstrateegia ja -poliitika alusel.

Finantskontrolli juhtimine seisneb finantskontrolleri funktsioonide praktilises rakendamises finantskontrolleri poolt. FC funktsioonid on jagatud:

strateegiline:

• osalemine ettevõtte finantsstrateegia ja -poliitika väljatöötamises ja elluviimise hindamises. Teostatud juhtkonna korraldusel, kinnitatud metoodika alusel, kasutades FC meetodeid ja vahendeid;
• eelarvestamise süsteemide, mõõtmise, teabe, kontrolli, FC meetodite ja vahendite arendamine ja täiustamine;
• ettevõtte juhtimisarvestuse süsteemi kujundamine. Tehniliste kirjelduste koostamine projekteerimiseks. Süsteemi kasutuselevõtt. Süsteemi täiustamine;

praegune:

• osalemine jooksva aasta eelarvete väljatöötamises (kui eelarve koostamine ei ole kohustus), edastades teavet kinnitatud standardite kohta, nii ettevõtte kui terviku ja üksikute juhtimiskeskuste kontekstis. Osalemine ettevõtte finants- ja investeerimistegevuse eelarvete väljatöötamises;
• osalemine raamatupidamisstandarditele vastavate finantsarvestuspõhimõtete väljatöötamises;
• juhtimisarvestuse põhimõtete väljatöötamine, jooksva perioodi juhtimisarvestuse struktuuri kohandamine (vajadusel);
• osalemine sisekontrolli protseduurides ja tegevustes;
• informatsiooni koondamine ja süstematiseerimine jooksva perioodi tulemuste põhjal. Kehtestatud näitajate arvutamine;
• finantsnäitajate kõrvalekallete analüüs võrreldes strateegiliste parameetritega, planeeritud väärtused tegurite ja põhjuste lõikes, tuginedes aruandeaasta tulemustele. Ettepanekute väljatöötamine efektiivsuse tõstmiseks ja tegevuse parendamiseks;
• jooksva perioodi tulemuste kohta aruandluse pakkumine vastavalt kinnitatud vormidele kõrgematele juhtorganitele kehtestatud tähtaegadel;

töökorras:

• osalemine varade ja kohustuste moodustamise ja kasutamise otsustusprotsessis kooskõlastamise (kinnitamise), tehingute ja dokumentidega tutvumise kaudu. Hankekomisjonides osalemine. Otsuste plaanidele, eelarvetele ja ettevõtte standarditele vastavuse jälgimine;
• tehingute kooskõlastamine, dokumendid tulude ja kulude laekumise kohta vastavalt ettevõtte dokumendivoogudele, plaanidele, eelarvetele. Tegevuste arvutuste analüüs;
• juhtorganite otsuste täitmine vastavalt kehtestatud ülesannetele, juhistele, korraldustele;
• teabe kogumine vastavalt ettevõtte juhtimisarvestuse põhimõtetele ja dokumendivoogudele;
• info sisestamine raamatupidamisse ja juhtimisarvestus vastavalt kinnitatud standarditele ja kohustustele. Infokvaliteedi kontroll vastavalt nõuetele;
• teabe töötlemine, kasutades heakskiidetud FC meetodeid, infotehnoloogilisi vahendeid vastavalt kehtivale metoodikale ning arvestus- ja aruandlusstandarditele;
• finantsnäitajate arvutamine vastavalt mõõtmis- ja hindamissüsteemile: näitajate loetelu, arvutusvalemid, metoodika;
• planeeritud ja tegelike näitajate kõrvalekallete analüüs FC objektide tegurite ja põhjuste lõikes;
• tegevusaruandluse koostamine ja esitamine vastavalt aruandelehele (arvestus- ja juhtimisarvestuspõhimõtete lahutamatu osa).

Seega on finantskontrolleri põhifunktsioonid otsuste tegemiseks vajaliku teabe genereerimine, finantsnäitajate analüüs ja kontroll ning ettepanekute tegemine efektiivsuse parandamiseks.

Infosüsteemi struktuur ja sisu

Infosüsteemi eesmärk on teha õigeid ja teadlikke otsuseid, tagada ratsionaalsed tegevused ning mõõta tegevuse tulemuslikkust ja tulemuslikkust.

Infosüsteemi eesmärgid:

• teabe kogumine välistest ja sisemistest allikatest;
• faktide, tegevuste, tulemuste mõõtmine ja hindamine;
• täieliku, usaldusväärse ja operatiivse aruandluse loomine organisatsiooni tegevuse, selle varalise seisundi kohta;
• kasutajate teabe mõistmine;
• teabe võrdlemine;
• negatiivsete äritulemuste ennetamine finantsstabiilsuse tagamiseks;
• dokumentide vormistamine ja dokumendivoog;
• teabe kogumise, töötlemise ja edastamise tehnoloogistamine ja automatiseerimine;
• kasutajatele teabe pakkumine.

Infosüsteemi struktuur:

• raamatupidamine ja aruandlus;
• juhtimisarvestus ja -aruandlus;
• mõõtmis- ja hindamismeetodid;
• personaliarvestus;
• statistiline raamatupidamine;
• maksuarvestus.

Raamatupidamine ja juhtimisarvestus annavad informatsiooni põhiliste juhtimisfunktsioonide elluviimiseks: planeerimine, kontroll, hindamine, analüüs. Finants- ja juhtimisarvestuse erinevused on toodud tabelis.

Teave tuleks luua organisatsiooni valitud rahvusvaheliste ja riiklike finantsaruandluse standardite ja meetodite alusel.

Infosüsteem on üles ehitatud järgmistel alustel:

• ettevõtte strateegia;
• tegevuste korraldamise süsteemid (äriprotsessid, organisatsiooni struktuur, reeglid ja protseduurid, töökorraldus, infrastruktuur (ressursside süsteem));
• tegevusjuhtimissüsteemid (planeerimine ja eelarvestamine, mõõtmise ja hindamise meetodid ja näitajad, analüüs ja kontroll, motiveerimine);
• operatiivjuhtimise vajadused;
• info genereerimise reeglid (raamatupidamine);
• Vene Föderatsiooni õigusaktid;
• muud ettevõtte tegevuse eripärast tulenevad põhjused.

Teabemudeli loomise näide on toodud joonisel fig. 5. Soovitatav on sätestada selle muutmise ja arendamise kord.

Riis. 5. Infomudeli ehitamine

Teabele on kehtestatud teatud nõuded. Eelkõige peaks see olema: kasulik, arusaadav, usaldusväärne, kontrollitav, objektiivne, kaalutletud (arvatavasti sisaldama pigem kulusid, kahjusid ja kohustusi, mitte tulu, vara ja kasumit).

Teabe kogumisel ja töötlemisel võetakse arvesse järgmisi põhimõtteid:

• olulisus (st informatsioon mõjutab otsuste tegemist);
• usaldusväärsus (oluliste vigade ja moonutuste olemasolu on välistatud), mis tähendab:

Teabe tõene esitamine;

Sisu ülekaal vormi üle;

Neutraalsus;

Ettevaatlikkus;

Piisav täielikkus otsuste tegemiseks;

• võrreldavus (võimalus võrrelda erinevate perioodide teavet ja võrrelda erinevate ettevõtete avaldusi), mis eeldab kasutatavate arvestusmeetodite võrreldavust ja järjepidevust;
• õigeaegsus (liigne viivitus teabe esitamisel võib suurendada usaldusväärsust, kuid kaotada asjakohasuse);
• kasu ja kulude tasakaal (teabest saadav kasu peab ületama selle hankimise kulusid).

Juhtimisinfosüsteemi kasutamisel on vaja perioodiliselt kontrollida tekkivat teavet, lähtudes kvaliteediteguritest, näiteks:

• dokumentide autentsus (dokumendid on lisatud ja vastavad kehtestatud vormidele, rekvisiidid on täidetud, andmeid ei moonutata);
• teabe õigsus (informatsioon vastab dokumentidele, on kajastatud täielikult, täpselt, õigeaegselt, vastavalt nõuetele, põhimõtetele, raamatupidamisstandarditele);
• aruandluse täpsus (genereeritud vastavalt esmasele teabele, ei muudeta, ei ole muudetud vastuolus kinnitatud standarditega);
• infosüsteemi turvalisus (pole volitamata juurdepääs, puudub muudatuste tegemise võimalus, info genereeritakse moonutamata (arvutuste õigsus, käive), puudub info kadumise oht).

Hälbed tuvastatakse, võrreldes tegelikke näitajaid ja teatud perioodi kohta saadud näitajaid kavandatud näitajate ja näitajatega. Seejärel analüüsitakse teavet, et tuvastada kõrvalekalde peamised tegurid ja teha kindlaks reservid tõhususe ja tulemuslikkuse suurendamiseks. Pärast seda töötatakse välja meetmed tegurite mõjutamiseks ja nende sünteesimiseks ning hinnatakse näitajate väärtusi.

Indikaatorite analüüsi tasemed:

• hoidmine;
• ettevõte;
• divisjonid;
• töötajad.

Indikaatorite analüüsimise algoritm on toodud joonisel fig. 6.

Riis. 6. Algoritm näitajate analüüsimiseks

Finantskontrolleri koht ja roll tootmisettevõttes

Kui controllingu korraldus ja juhtimine süsteemses mõttes on üldiselt üldist laadi, siis erinevate tegevusliikide puhul on kontrolli objektides, sisus ja vahendites olulisi erinevusi. Eriti keeruline on juhtimine tootmisettevõttes.

Tootmisettevõtte kontrollimise omadused:

• finantskontrolli sidumine materjalide hankimise, tootmise ja toodete tarnimise planeerimisega;
• tootetootmise kompleksne protsess, mis tähendab tootmisprotsesside, laovarude, ladustamise ja toodete logistikaga seotud kulude kujunemise ja rahavoo spetsiifikat;
• vajadus valida strateegiale vastavad kõige tootlikumad ja efektiivsemad varad. Pikaajalistesse varadesse tehtud investeeringute hindamine ja pikaajaliste kohustuste kaasamine;
• tootmisprotsessist tingitud varade ja kohustuste tasakaalustamise eripärad põhivara amortisatsiooni, käibekapitali käibe kiirendamise, bilansi likviidsuse ja finantsstabiilsuse säilitamise osas, tulenevalt tootmistsükli kestusest;
• komplekssete kuluarvestus- ja kuluarvestusmeetodite kasutamine nende optimeerimiseks (ülekandekuluarvestus, kohandatud kuluarvestus, otsekuluarvestus, absorptsioonikulu, tegevuspõhine kuluarvestus jne);
• toote hinnakujundus.

Tootmisettevõtte finantskontroller peab tundma ja mõistma tootmisprotsesse, nende rahastamise iseärasusi tootmisetappide, tsüklite, toorainevarude, komponentide kaupa, valdama “just-in-time” võrguplaneerimise meetodeid, oskama hinnata tootlikkust ja investeeringute efektiivsust, analüüsida tootmisnäitajaid, toote kvaliteedinäitajaid, tööjõudu ja sünteesida need finantsnäitajatega. Finantskontrolleri vastutusala on finantskontrollisüsteem ise.

Finantskontrollisüsteem ei ole külmutatud mehhanism. See nõuab perioodilist jälgimist ja täiustamist olenevalt välis- ja sisekeskkonna muutustest, et mitte muutuda anakronismiks, ettevõtte arengu takistuseks.

Finantskontrollil on finantsjuhtimissüsteemis oluline roll. Selle korraldusest ja praktilise rakendamise kvaliteedist sõltub tegevuse tulemuslikkus ja tulemuslikkus ning selle areng tulevikus.

V. V. Soldatov, sõltumatu ärikonsultant

Tööriistad strateegiline kontrollüsna mitmekesine: portfelli analüüs, potentsiaalianalüüs, kasvukõver, SWOT analüüs, strateegilised lüngad, tasakaalustatud näitajad, stsenaariumide väljatöötamine jne.

Strateegilisi vahendeid kasutatakse ettevõtte tulevikuvõimaluste ja riskide tuvastamiseks ja parandamiseks, st edupotentsiaali leidmiseks, laiendamiseks ja säilitamiseks. Nendeks eesmärkideks on: uute toodete arendamine ja uute teenuste pakkumine, uute ja olemasolevate võimsuste loomine ja laiendamine, uute tehnoloogiate juurutamine, personali koolitamine, uute turgude vallutamine, organisatsioonistruktuuride täiustamine, uute müügiturgude loomine jne.

Voolu juhtimine rakendab üht ratsionaalse ärijuhtimise aluspõhimõtet - iga osakonna töö kontrollimist kasumi-kulu suhte järgi.

Praegused kontrollimeetodid annavad kontrollerile võimaluse kasumit aktiivselt juhtida, tuvastada ja kõrvaldada töö kitsaskohad tarnimise, tootmise, müügi ja juhtimise valdkonnas.

Kasumijuhtimine on praeguses kontrollisüsteemis kesksel kohal. Seetõttu kasutavad kontrolörid oma tegevuses meetodeid ja võtteid, mis võimaldaksid teha teadlikumaid otsuseid, et tagada ja saavutada planeeritud kasumitase: ABC analüüs, materjalivarude juhtimine, tellimuste mahu analüüs, tasuvuspunkti väärtuste analüüs, tasuvuspunkti väärtuste analüüs, kasumi määramise meetod. kattesummade arvutamine, kitsaskohtade analüüs, kõrvalekallete analüüs jne.

Töötajatega tehtava töö analüüsi ettevõttes tuleb käsitleda tihedas seoses tasuga. Analüüsitakse näitajaid, mis kajastavad suhtelist säästu palgafondis ja tööviljakuse kasvutempo suhet keskmise palga kasvu. Palgafondi analüüs algab selle tegeliku väärtuse absoluutse ja suhtelise kõrvalekalde arvutamisega kavandatust.

Antud seis määrab planeerimise, tegelik olukord kajastub jooksvas aruandluses. Sellepärast planeeritud ja tegelike näitajate võrdlus on kontrollisüsteemi tuum.

Iga äriettevõtte peamine lõppeesmärk on kasumi teenimine (kontrollimist võib nimetada ettevõtte kasumijuhtimise süsteemiks). Kuid mõnel juhul võivad ettevõtte eesmärgid olla erinevad - näiteks turuosa võitmine, konkurentide kõrvaldamine. Sel juhul suunab kontrollimine ettevõtte jõupingutused nende eesmärkide poole, kuigi lõppeesmärk on sama – kasumi teenimine.

Raamatupidamise, infotoe, kontrolli ja koordineerimise, kontrollimise ristumiskohas olemine hõivata on juhtimises eriline koht ettevõtmine yatiya. See seob kõik need funktsioonid kokku, integreerib ja koordineerib neid ega asenda ettevõtte juhtimist, vaid ainult tõlkida t selle kvalitatiivselt uuele tasemele. Controlling (ettevõtte juhtimine) - omamoodi eneseregulatsiooni mehhanism ettevõttes, mis annab tagasisidet juhtimisahelas - tegeleb ettevõtte kasumi juhtimisega. Seetõttu on tema fookuses tulud ja kulud: nende liigid, tekkekohad ja majandamise põhimõtted. Ettevõtte tulude ja kulude suuruse eest vastutavad erinevate talituste ja osakondade juhid. Seega kontrollimise olulisemateks objektideks on kasum (tulud ja kulud) ja “vastutuskeskused”».

Juhtimissüsteemi juurutamise esimeses etapis annavad selle tööriistad koheselt märku, kas ja kus täpselt esineb negatiivseid kõrvalekaldeid, et võtta õigeaegselt vastumeetmeid. Kuid see on alles algus. Sellest tulenevalt annab väljastpoolt tuleva kontroll ja juhtimine koha enesekontrollile ja omavalitsusele, mille peamiseks ülesandeks on iga üksiku töötaja vastutuse suurendamine.

Tihti täidab kontrolling ettevõttes sisekontrolli ülesandeid, jälgides saja allüksuse ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsust. Tavaliselt ei sisalda selle süsteem nende üksustega seoses võimalusi ja õigusi teha otsuseid, juhiseid ja sanktsioone. Erinevalt audititest ja audititest on see keskendunud jooksvatele tulemustele ega ole seotud dokumentaalse kontrolliga ega vajadusega minna kohtadesse, kus äritoimingud ja toimingud toimuvad.

Ainult selged ja arusaadavad info- ja juhtimissüsteemid viivad selleni, et ettevõtte juhtkond ja töötajad, kes vastutavad teatud osa üldtulemuses, näevad kindlat eesmärki, saavad jälgida plaani elluviimise astet ja seeläbi tugevdada motiive. oma panuse suurendamise eest.

Kontrollimise ja turunduse vahel on tihe seos: controlling on kasumi aktiivne juhtimine ja turundus on aktiivne võitlus kasumi saavutamise nimel. Joonisel fig. Joonisel 5.8 on näidatud peamised juhtimise tüübid.

"Kontroll"Linging on kitsaskohtade kõrvaldamisele suunatud kontseptsioon, mis on orienteeritud tulevikule vastavalt teatud tulemuste saavutamise eesmärkidele." Kitsaskoha probleemi lahendamisele orienteerumist iseloomustavad nii puuduste otsimine ja leidmine, tegevuslikud kitsaskohad ettevõtte tegevuses kui ka strateegilised kitsaskohad majanduskasvus. Tulemuste operatiivsed "pudelikaelad" - puudused, puudused, ressursside piiravad tegurid ettevõtte põhiliste finantstulemuste saavutamisel: kasum, katte suurus jne; Majanduskasvu strateegilised kitsaskohad on globaalsed probleemid ettevõtte või ettevõtte arengus, mis on põhjustatud tehnoloogilistest, klimaatilistest või muudest globaalsetest muutustest. Operatiivsete ja strateegiliste kontrollimeetodite süsteemis on vaja jälgida muutusi turul, et alustada kiiresti uue olukorraga kohanemist. Hälvete analüüs süüdlasi leidmata võimaldab määrata tegevused, mida on vaja läbi viia, et olemasolevatest kõrvalekalletest hoolimata püüda aastaplaani täita.

Kontrolliteenistus töötab välja nõuandeid ettevõtte pikaajaliseks arendamiseks; ta juhtub olema prot ja nn juhtimise, kuid apellatsiooni vastand. Kui “tagasivaatav” raamatupidamine muudetakse “tulevikku suunatud” raamatupidamiseks ja ettevõtte tegevuse tulemuste arvutamine liigub tegelike, eeldatavate näitajate sfääri, muutub kontrolliteenus vajalikuks. Võimalus on aktiivselt juhtida müüki ja kasumit täiskulude arvestuse ja kattesummade arvestuse alusel. Turundus-, kontroll-, finants- ja infoteenuste koordineerimine võimaldab luua ühtse juhtimis- ja infoteenuse, et tagada ettevõtte pikaajaline eksisteerimine.

Kontrollimine liigitatakse arendusastme (kulude kontroll, tulemuste kontroll, efektiivsuse kontroll), mõõtmise tüübi (kvantitatiivne ja kvalitatiivne) ning aja järgi (strateegiline ja operatiivne) järgi.

Kontrollimise kontseptsioon eristab kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt orienteeritud kontrollimist. Erinevalt kvantitatiivsest, kvalitatiivsest kontrollist:

Keskendutakse materiaalsetele ja mittemateriaalsetele teguritele;

Ehitab juhtimist üles numbriliste näitajate alusel ja ühise suunava eesmärgi alusel;

Keskendub kasumi maksimeerimisele ja kvantitatiivsele kasvule, tagades pikaajalise eksisteerimise ja kvalitatiivse kasvu;

Seotud kasumi ja potentsiaalsete juhtimisega;

Tal on mõte optimeerida kasumit selle maksimeerimise asemel.

Mõelgem juhtimistehnoloogia. Kontrollimise kontseptsioon

toimib, kui kasumi planeerimine toimub kord kuus. Võrreldes plaani näitajaid raamatupidamisandmetega, saate kuust kuusse jälgida, kas peate plaanist kinni ning kas teil on õigus loota oma eesmärgi saavutamisele ja aastaks planeeritud kasumi suurusele. Kasumi juhtimine peaks toimuma kattesummade arvutamise alusel. Ainult selline arvutus aitab selgelt ja ühemõtteliselt tuvastada kasumi juhtimiseks vajalikud üksikud näitajad kogukäibest (tuludest) ja kuludest.

Controlling on ettevõtte juhtimissüsteemi toimimiseks vajaliku teabe andja. Teave on teabe kogum, mis vähendab ebakindlust. Seetõttu peab juhtimissüsteemi edastatav teave vastama järgmistele nõuetele:

Usaldusväärsus;

Täielikkus;

asjakohasus (olulisus);

Kasulikkus (teabe kasutamise mõju peab ületama selle hankimise kulusid);

Arusaadavus;

õigeaegsus;

Regulaarsus.

Juhtindikaatorite süsteemi määratlemisel peavad olema täidetud järgmised nõuded;

Näitajate ulatust tuleks piirata (tabel 5.2);

Indikaatorid peavad sisaldama andmeid kogu ettevõtte kui terviku, samuti kõigi selle allüksuste kohta;

Valitud näitajad peavad olema dünaamilised ja tulevikku suunatud ning võrreldavad (tagavad perioodide, ettevõtete jms andmete võrdlemise võimaluse);

Näitajad peaksid olema varajase hoiatusega.

Valitud kontrollitud näitajate analüüs hõlmab

(tabel 5.3);

Standardsete ja tegelike väärtuste võrdlus kõrvalekallete tuvastamiseks;

Levinud meetodid on analüüs, süntees, induktsioon, deduktsioon, analoogia, modelleerimine, abstraktsioon, konkretiseerimine jne.

Kontrollimiseks kasutatavad spetsiifilised meetodid hõlmavad järgmist:

• 1. ABC analüüs – kasutatakse ettevõtte tegevuse põhipunktide määramiseks. ABC analüüsis jagunevad ülesanded, mis täidavad funktsioone kõigil tasanditel, kolme rühma:
  • a) A-ülesandeid täidab üks juhtidest, neid ei saa delegeerida, need on olulised ja keerulised. Nende lahendamine aitab kaasa ettevõtte efektiivsele toimimisele ning mittejärgimine tekitab mitmeid probleeme (näiteks peab läbirääkimisi hulgiostjatega ettevõtja ise või ettevõtte juht). A-ülesannete täitmiseks kulub = 5% ajast. A-ülesannete olulisus, arvestades nende panust ettevõtte eesmärkide saavutamisse, on hinnanguliselt 75%.
  • b) B-ülesanded on samuti olulised ülesanded, kuid neid saab delegeerida pädevatele töötajatele. B-ülesanded on keskmise tähtsusega kategooria; on ajaliselt 20% ja tähtsuselt 20%.
  • c) C-ülesanded on igapäevased rutiinsed ülesanded. Neid tuleb delegeerida, et pühendada rohkem aega kõige olulisemate ülesannete täitmisele (näiteks haldus- ja majandusküsimused, töö kirjavahetusega jne). C-ülesanded võtavad = 75% ajast ja annavad 5% ettevõtte tuludest.

Tasuvus on seis, kui ettevõte ei teeni kasumit ega kahjumit. See on tulu, mis on ettevõttele vajalik kasumi teenimiseks. Seda saab väljendada kulude katmiseks müüa vajavate tooteühikute arvuna, misjärel toob iga täiendav müüdud tooteühik ettevõttele kasumit.

Kasumiläve müügimahu ja ettevõtte turvatsooni arvutamisel lähtutakse järgmisest koostoimest: kulud - müügimaht - kasum. Nende taseme määramiseks võite kasutada graafilisi ja analüütilisi meetodeid.

Horisontaalne graafik näitab toodete müügimahtu protsendina ettevõtte tootmisvõimsusest või naturaalsetes ühikutes (kui toodetakse ühte tüüpi toodet) või rahalises väärtuses (kui graafik on koostatud mitut tüüpi toote kohta) ; vertikaalselt - müüdud toodete maksumus ja kasum, mis kokku moodustavad müügitulu (joon. 2).

Graafiku abil saate kindlaks teha, millise tootemüügimahu juures ettevõte teenib kasumit ja millisel mahul mitte, samuti hetke, mil kulud on võrdsed toote müügist saadava tuluga. Seda nimetatakse toote müügi kasumiläveks ehk tasuvusläveks ehk kulude katmise punktiks, millest allpool on tootmine kahjumlik.

Joonis 2 – tasuvuspunkti väärtuse analüüs

Tegeliku ja tasuvusläve müügimahu vahe on turvatsoon, mis näitab, mitu protsenti on tegelik müügimaht suurem kriitilisest, mille juures müügi kasumlikkus on null.

Analüütiline tasuvusmüügi mahu ja ettevõtte turvatsooni arvutamise meetod on mugavam kui graafiline, kuna te ei pea iga kord joonistama graafikut, mis on üsna töömahukas. Nende näitajate arvutamiseks on tuletatud hulk valemeid. Mugavuse huvides kasutatakse järgmisi tähiseid:

T - toote müügimahu tasuvuspunkt;

Dm - piirtulu (kogusumma);

N - ebaproportsionaalsed (püsi)kulud;

Рп - proportsionaalsed (muutuvad) kulud;

B - tulu toodete müügist;

K - müüdud toodete arv füüsilises mõttes;

ZB - turvatsoon;

Piirtulu on kasumi ja püsikulude summa; võib määratleda kui müügitulu ja muutuvkulude vahe:

Dm = B - Rp

Tasuvusmüügipunkt rahas:

T = V * N/Dm.

Tasakaalustav müügimaht naturaalsetes ühikutes:

T = K * N/Dm.

Ohutustsooni määramiseks kulunäitajate põhjal analüütilise meetodi abil kasutatakse järgmist valemit:

ZB = (V-T) / V.

Ühe tootetüübi puhul saab ohutustsooni leida kvantitatiivsete näitajate abil:

ZB = (K-T)/K.

Tasuvuspunkti väärtuse analüüsi kasutatakse selleks, et:

• - sihtkasumi määramine;
• - tootmisvõimsuse rakendusastme kaotamine;
• - tootegruppide valik, mis toovad ettevõttele suurimat kasumit;
• - teha otsuseid teatud tüüpi toodete tootmismahu kohta;
• - kaotada ja kontrollida hinnapoliitikat;
• - investeerimisotsuste tegemiseks;
• - kriitilise tulu määramiseks;
• - teha kindlaks ettevõtte finantsstabiilsus.
• 3. Kattesummade arvutamise meetod - selle kontrollimeetodiga lahutatakse müügitulust esmalt muutuv- ja seejärel püsikulud. See võimaldab määrata, milline kasum või tootmistulemus jääb ettevõttele toote turuhinnaga müümisel. Kasum tekib ainult siis, kui kõigi müügitoodete katte summa on suurem kui püsikulude summa
• 4. Investeeringu arvutamise meetod:
• 1. Investeeringuarvutuste eesmärgid:
  • - üksikute investeerimisprojektide tasuvuse määramine;
  • - investeerimisobjektide valik mitme variandi hulgast;
  • - investeerimisprogrammide koostamine;
• 2. Investeeringu arvutamiseks vajalikud andmed:
  • - sisemised (muutuv- ja püsikulud, tulud ja kulud, kasumlikkus, likviidsus, kitsaskohad ettevõttes, tootlikkus, turuosa jne)
  • - välised (turutingimused, tehnoloogia areng, seadusandlus, konkurentide käitumine, hindade dünaamika, tööturu olukord jne);
• 3. Investeeringute arvutamise meetodid.

Üksikute investeerimisobjektide hindamine toimub staatilisi ja dünaamilisi meetodeid kasutades.

Statistilised meetodid:

• a) kulude võrdlusmeetod;
• b) kasumi võrdlemise meetod;
• c) kasumlikkuse arvutamise meetod;
• d) amortisatsiooni arvutamise meetod (tasuvusaeg).

Dünaamilised meetodid:

• a) kapitali väärtuse arvutamise meetod (annuiteetmeetod);
• b) sisemise kasumlikkuse arvutamise meetod.

Investeerimisprogrammide põhjendamine on võimalik klassikaliste meetodite ja simulatsioonimudelite abil.

Klassikalised meetodid hõlmavad staatilist ja dünaamilist.

Simulatsioonimudelid hõlmavad investeerimis-finants-, investeeringu-tootmis- ja tootmis-finantsinvesteerimismudeleid.