Personaliosakonna tööplaan aastaks. Kogemus personaliteenuse loomisel nullist. Märkmed personalidirektorilt Isiklikud karjäärieesmärgid

Niisiis, karjääriplaan. Paljud on seda fraasi varem kuulnud, kuid nagu praktika näitab, kujutavad vähesed inimesed ette, kuidas see täpselt välja näeb, mida see sisaldab jne. Minu praktika põhjal on oluline selliseid elemente karjääriplaani kaasata.

Isiklikud karjäärieesmärgid

Lojaalsed ja kogenematud töötajad ajavad isiklikud eesmärgid sageli segamini ettevõtte eesmärkidega, seega selgitan. Töö leidmine, katseaja läbimine, edutamine, palgatõus, töökonflikti lahendamine, projekti edukas elluviimine edutamise tingimusena – need on isiklikud karjäärieesmärgid. Sest teie olete kasusaaja, mitte ettevõte. Seetõttu erineb karjääriplaan põhimõtteliselt paljudele personalitöötajatele tuntud töötajate arengukavast.

Mida tegevuskava sisaldab?

Kuidas ja kuidas saavutate oma isiklikud karjäärieesmärgid. Näiteks milline peaks olema sinu positsioon kolleegide, juhi ja üksikute isiksuste suhtes: partner, domineeriv, sõbralik jne Kellega lood või arendad suhteid, millel need põhinevad. Keda sa mõjutad, mis eesmärgil ja kuidas. Sinu vaheeesmärgid ja nende saavutamise näitajad. Kellega sa sõber oled ja kellega konfliktid ning mis asjaoludel? Kuidas ja miks te oma mainet kujundate? Emotsionaalsed ja ratsionaalsed eelised, mida pakute kolleegidele, kellega suhtlete. Kuidas hoiate oma isikliku ressursi seisundit?

Peamised tegurid, mida arvestada

Karjääriplaan põhineb sellistel teguritel nagu teie ettevõtte ettevõtte kultuuri tüüp; teie kutsealane küpsusaste; teie juhtide ja teid ümbritsevate inimeste isiksusetüüp; ettevõtte arendusfaas; tööstuse olukord; teie isiklik olukord ja ettevõtte roll. Põhitegurite eiramine tagab pika ja kangelasliku võitluse tuuleveskitega. Tegevusplaan isiklike karjäärieesmärkide saavutamiseks on nagu lemmikroa retsept või jalgpallimeeskonna mänguplaan.

Üks või mitu sündmuste arengu stsenaariumi

Plaan võib sisaldada mitut stsenaariumi. Ideaalne ja plaan "B". Stsenaariumide arv sõltub olukorrast ja asjaoludest, millesse satute. Jällegi põhinevad stsenaariumid põhiteguritel ja sündmuste tõenäosusel.

Aja konventsioon

See valmistab täpsuse fännidele pettumuse, kuid ajastus on plaani kõige keerulisem osa. Ja sellepärast. Karjääriplaani saab koostada nii teatud perioodiks - katseaja läbimiseks kui ka kuni konkreetse eesmärgi saavutamiseni - tööle asumiseks. Karjääriplaani kestus konkreetse eesmärgi saavutamiseks on tõenäoliselt ajavahemik "alates" ja "kuni". Sest karjäärieesmärgi saavutamise teel ühe või teise etapi läbimine sõltub sageli asjaoludest. Eriti kui see puudutab juba väljakujunenud spetsialistide töötamise plaane, kuna kontekst, kuhu nad satuvad, sisaldab palju tegureid.

Otsustaja: otsustaja

Kuna sellest sõltub Sinu karjääri edenemine, siis sisaldab plaan lisaks kompetentside arendamisele ja tulemuste saavutamisele ka suhtlemisülesandeid. Plaani üks peamisi eesmärke on luua tingimused, mis võimaldavad Big Bossil ja teistel otsustajatel teha just teile vajaliku otsuse.

Riskid ja raskused

Alati on põhjuseid, mis meie eesmärkide saavutamist negatiivselt mõjutavad. Nendega tuleb arvestada ja leiutada neutraliseeriv “vastumürk”. Näitena pakutud juhul on see viies karjääriülesanne.

Kättesaadavus

Saavutavuse all pean silmas selle inimese kindlustunnet, kelle jaoks plaan on kirjutatud, et ta suudab igas karjääriülesandes kõik toimingud sooritada ja soovitud tulemusi saavutada. Selleks peab esineja hindama oma enesekindlust skaalal 1-10 mitte vähem kui 8-ga.

Kes vajab karjääriplaani?

Esiteks vajavad seda kasvavad ja väljakujunenud spetsialistid. Ja kui kasvavatega on kõik selge, siis väljakujunenud on ettevõtte ellu sügavamalt “põimitud”, mis tähendab, et nende suure osalejate arvu ja muutujatega plaani elluviimine nõuab detailsust ja mis kõige tähtsam – ette valmistatud otsuseid ning eelnevalt läbimõeldud tegevused.

Professionaaliks pürgiva karjääriplaan põhineb isiklikul distsipliinil, mida toetab jätkusuutlik motivatsioon, soovitused käitumise kontekstis ja õige arusaam toimuvast.

Lisaks saab karjääriplaani muuta konteksti, teostustingimuste ja motiivide muutumisel.

Näide karjääriplaanist

Kandidaadi kontekst: Svetlana, 26-aastane, personaliosakonna värbaja, sai teada oma osakonnajuhataja kavatsusest laps ilmale tuua ja otsustas, et soovib ülemuse kolmeaastaseks perioodiks oma kohale asuda. Rasedus-ja sünnituspuhkus. Svetlana töökogemus ettevõttes on 3 aastat, personalivaldkonnas 5 aastat.

Ettevõtte kontekst:

• Külmikute müük ja teenindus jaekaubanduses, äritegevuse hooajaline kasv toimub suvel.
• Perekondlik ettevõttekultuur. Personal – 312 inimest.
• Big Boss (otsustaja) - peadirektor, kes on ka omanik, on tulemustele orienteeritud, väärtustab enda loodud ettevõtte mainet.
• Personaliosakonda kuuluvad: osakonnajuhataja, värbaja, personalijuht ja äritreener.

Vajalik on karjääripositsiooni kujundamine. Positsioon annab edasi tähenduse(d) – võib-olla, tahab, lojaalne. Ja see koosneb emotsionaalsest ja ratsionaalsest kasust, mida saavad Big Boss, protsessi võtmeisikud, ja argumentidest kandidaadi kasuks. Optimaalne positsioon oleks minu arvates järgmine.

Võib olla:

• Võtme- ja strateegilistes (kuna palgatud inimesed töötavad ettevõttes aastast kuni viie aastani) funktsioonides on Svetlana üsna pädev ja kogenud ning see on praktikas tõestatud põhitegur.

• Ta tunneb hästi ettevõtte spetsiifikat, protsesse ning on loonud suhteid siseklientidega. Turult välja võetud kandidaat vajab kohanemiseks ja ettevõttesiseste suhete loomiseks aega, lisaks pole tühistatud ohtu, et see etapp kunagi läbi ei lähe.

Soovib:

Ta on motiveeritud karjääri kasvuks oma "koduettevõttes", kuid lojaalsus on palju väärt ja seda ei saa turult võtta.

Lojaalne:

Ausalt öeldes, ilma intriigideta, ootab ta võimalust end kõrgemal ametikohal tõestada ja selleks on keskkonnasõbralikkus ja sündsus, millest sageli nii puudu jääb ja mis austust äratavad.

Võib-olla ütlete, et kõik eelnev on juba selge. Kõik teavad seda ja Big Boss on eelkõige huvitatud Svetlana edutamisest. Kuid mitte! Praktika näitab, et nii Big Bossi kui ka teisi juhte saab mõjutada esimese kohtumise efekt. Seda juhtub sageli: saate töökoha, töötate ettevõttes mitu aastat, kasvate inimeseks ja professionaaliks, kuid Big Bossi jaoks jääte puuvillases kleidis tüdrukuks, kes tuli oma esimesele intervjuule. Sellest on kahju, kas pole? Lisaks on Big Bossil täielik õigus ja sageli ka soov kohtuda võrdluseks teiste kandidaatidega. Seetõttu peame astuma järgmise sammu.

Teine samm. Teatage oma karjääripositsioonist Big Bossile karjääriplaani ülesannete täitmise kaudu. Selguse huvides esitan mõned neist koos loogika selgitusega.

1. Karjääri väljakutse (mis?), tähtaeg: kohandada töögarderoob uue ametikoha staatusega. Kuni 10 päeva alates karjääriplaani algusest.

Meetodid, ressursid (kuidas? millega? kellega?): Svetlana koos stilistiga, värskendage oma ärigarderoobi ja aksessuaare.

Oodatav tulemus, mõõtühikud (mille jaoks? miks?): välimus peaks andma staatust. Seda ütlevad teile kolleegide komplimendid ja Big Bossi positiivsed reaktsioonid. Välimuse muutmine on suurepärane viis esmakordsest mõjust ülesaamiseks.

2. Karjääri väljakutse: ressursiseisundi säilitamine. Kogu karjääriplaani elluviimise perioodi vältel.

Meetodid, ressursid: jooga, jõusaal, sõpradega lõõgastumine.

Oodatud Tulemus: energia olemasolu karjääriülesannete täitmiseks. Kõik karjäärivahetused nõuavad suuri emotsionaalseid ja füüsilisi ressursse. Ilma nende taastamiseta kogete emotsionaalset läbipõlemist.

3. Karjääri väljakutse:"täiendage" juhtimisalaseid teadmisi ja soovitavalt oskusi. Enne Big Bossiga rääkimist Svetlana kandidatuuri kaalumisest.

Meetodid, ressursid: videod, juhtimisalased raamatud, väline mentor, juhtimisalane koolitus (videokursus).

Oodatud Tulemus: rolli mõistmine, juhtimisvahendid, planeerimise, delegeerimise, ülesannete seadmise, kontrolli oskused. Juhi tulemus on tema alluvate tulemuste kogum, nii et juhtimisteadmised ja -oskused muutuvad Svetlana jaoks lähimaks professionaalse arengu valdkonnaks. Üks tõhusaid kinnitusi on koolituse läbimise tunnistused, kursused, ettevõttesisesed e-posti uudiskirjad loetud juhtimisraamatu kohta: need on Big Bossi jaoks olulised näitajad.

4. Karjääri väljakutse: tõestage ennast (isegi kui olete juba suurepärase maine teeninud). Kogu oma karjääriplaani elluviimise ajal.

Meetodid, ressursid: Svetlana suhtleb siseklientidega.

Oodatud Tulemus: Peretüüpi ettevõtte Big Boss armastab lojaalseid ja produktiivseid töönarkomaane. Saate end sellel positsioonil tõestada. See tähendab, et vabade töökohtade täitmise kiirus ja kvaliteet peavad olema maksimaalsed. Enamiku kaubandusettevõtete väärtuste ja prioriteetide süsteem on keskendunud tegelikele tulemustele. Nii et võite jääda pärast tundi või minna välja laupäeval. Lisapingutus näitab teie lojaalsust ja motivatsiooni ning tulemused ja siseklientide positiivne tagasiside näitavad teie kompetentsust.

5. Karjääri väljakutse: konfliktide puudumine. Konflikt on riskitegur. Seda tuleb jälgida kogu karjääriplaani elluviimise ajal.

Meetodid, ressursid: Svetlana, ettevõtte töötajad, kliendid.

Oodatud Tulemus: Sageli esineb kolleegide kadedusjuhtumeid ja sellega seotud provokatsioone. Säilitage konfliktivaba suhtumine ja valmisolek provokatsiooniks. Pidage meeles, et konflikt võib kõik rikkuda. Seetõttu hoia temast eemale: tee sellest nalja, lükka konflikte tekitavate või emotsionaalsete teemade arutamine hilisemaks, väldi negatiivselt laetud kolleege.

Juhin personalikolleegide tähelepanu mitte ainult ülesannetele, vaid ka nende saavutamise spetsiifikale. Karjääriplaani elluviimisel tagab kvaliteetne protsess tulemuse ja optimaalse pingutuse. See, kuidas te oma karjääriplaani rakendate, näitab teistele teie väärtussüsteemi, teie kalduvust ettevõtte heakskiidetud töövõtetele ja seda, kuidas sobite oma juhi ideaalse kandidaadi ideega.

Sergei Protsenko, karjäärikonsultant-treener

Otsustate minna teisele tööle – olenemata põhjustest. Oluline on, kust alustada uues kohas. On olemas arvamus - "hea algus on pool võitu" ja see on tõsi. Kuidas alustada, puudutab nii algajat, kes on otsustanud end erialal realiseerida, kui ka kogenud spetsialisti. Pealegi on firmajuhtide seas levinud eksiarvamus – "personalijuhti pole vaja määrata, ta peab seda ise tegema."

Kuidas aidata endal kiiremini hoogu juurde saada? Ja nii, et hõivata ametikohale vastav staatus? Vaatame sisenemisprotsessi samm-sammult.

ESIMENE SAMM. Personalijuhi funktsioonide, volituste ja vastutuse määramine.

Selle etapi ülesanne on töötada välja personalijuhi professionaalne marsruut organisatsioonis. See hõlmab: personalijuhi eesmärki ja ülesandeid, volitusi ja vastutusvaldkondi. Selles etapis on oluline võrrelda, kui palju juhi ootused langevad kokku personalijuhi ootustega. Kui on eriarvamusi, siis tuleb vaidlusi tekitanud teemad läbi arutada ja jõuda kokkuleppele või järeldusele, et tuleb eraldi töötada.

Vaatame seda etappi üksikasjalikumalt.

Esmalt tuleb juhilt uurida, mida ta personalijuhilt ootab. Seda saab teha avatud küsimustega, näiteks "Milliseid funktsioone peaks personalijuht ettevõttes täitma?" või "Kuidas näete personalijuhi tööd?" või "Mida ootate personalijuhilt?" Kui selgub, et juht ei mõista personalijuhi töö eesmärki ega oska konkreetseid ülesandeid seada, saate talle anda tööprofiili (lisa 1) ja paluda tal märkida ära need funktsioonid, mida ta peab täna ettevõtte jaoks oluliseks. . Samuti võite soovitada personalijuhi funktsioonide tähtsustamist (näiteks punktide kasutamine, kus kõige olulisemale funktsioonile antakse 10 punkti ja kõige vähem olulisele - 1 punkt). Või jagage personalijuhi üldist tööajafondi konkreetsete funktsioonide ajaks (näiteks tööaja kogumaht - 100%, sealhulgas ettevõtte mehitamine - 30%, töötajate kohandamise korraldamine - 10%, planeerimine ning töötajate koolitamise ja arendamise meetmete rakendamise tagamine - 15% jne).

Samuti on oluline juhiga läbi arutada, millised volitused personalijuhile antakse. Näiteks milliseid küsimusi otsustab personalijuht iseseisvalt ja milliseid koordineeritakse.

Samuti tuleb juhiga läbi arutada, milliseid ülesandeid personalijuht ise lahendab, milliste ülesannete täitmiseks kaasab teisi spetsialiste (sh väliseid).

Selle etapi tegevuse tulemuseks on personalijuhi ametijuhend, mille kinnitab ettevõtte juht.

TEINE SAMM. Personali audit.

Järgmine etapp on ettevõtte hetkeolukorra hindamine. Selles etapis on personalijuhil oluline mõista tegevuse spetsiifikat. Selleks vajate:

Tutvuda ettevõtte korraldusega. Seda saab teha peamiste sisemiste regulatiivsete dokumentidega tutvudes: juhtimissüsteemi käsitlevad dokumendid (näiteks ettevõtte organisatsioonilise struktuuri eeskirjad jne), struktuuriüksuste eeskirjad ja ka ettevõtte juhtidega vesteldes.

Analüüsige, millises majanduslikus olukorras ettevõte on: kui stabiilne ja edukas see on, millised on rahalised ja materiaalsed ressursid. Seda on vaja ülesannete tähtsuse järjekorda seadmiseks, nende lahendamiseks sobivate tööriistade valimiseks ja nende täitmise eelarve määramiseks. Infot majandusolukorra kohta saab ettevõtte majandustegevuse aruannetest ja vestlustest nendes küsimustes pädevate spetsialistidega.

Hinnake personalijuhtimise protsesse: kui hästi need on välja töötatud ja sujuvad, kui palju võimaldavad teil lahendada ettevõtte ees seisvaid probleeme, millised neist on vormistatud (dokumentides kirjas) ja millised mitte. Selleks on vaja analüüsida personalijuhtimise siseregulatsioone, saate läbi viia ka intervjuusid juhtidega ja töötajate küsitlusi (et tuvastada, kuidas neid protsesse tegelikult rakendatakse).

Hinda inimressurssi: analüüsida liiklusnäitajate dünaamikat (lisa 2) ja personali kasutamise efektiivsust, ettevõtte eesmärkidele vastavat töötajatega varustatust (kvantiteetiliselt ja kvaliteedilt).

Ettevõtte pilt (väline ja sisemine). Selle hindamiseks saab kasutada: klientide ja töötajate küsitlusi, aga ka infot tööturult. Soovitav on, et kliente küsitleksid mittehuvitatud kolmandad osapooled (näiteks potentsiaalsed kliendid). Töötajaid saab küsitleda kirjalikult (lisa 3) või suuliselt (intervjuu näidis abil) või mõlemal viisil. Infot ettevõtte kuvandi kohta tööturul saab küsida värbamisbüroodest. Samuti on vaja läbi viia iga kõrgema ja keskastme juhiga süvaintervjuud.

Teabe süstemaatiliseks ja kiireks kogumiseks on soovitatav kasutada spetsiaalseid vorme.

Selle etapi tegevuste tulemuseks on ettevõtte personalijuhtimissüsteemi diagnoosimise tulemustel põhinev aruanne (see peaks sisaldama süsteemi tugevate ja nõrkade külgede kirjeldust, samuti soovitusi selle täiustamiseks).

KOLMAS SAMM. Ülesandeplaani koostamine.

Järgmiseks on kogutud info ja tehtud analüüsi põhjal vaja koostada ülesandeplaan. See peaks seadma ülesannete täitmise prioriteedid ja tähtajad, kirjeldama nende lahendamiseks vajalike vahendite ja meetmete komplekti, määrama meetmete rakendamise eest vastutajad ning määrama nende lahendamiseks hinnangulised eelarved. Näiteks olete tuvastanud, et ettevõttel on probleem personali ebastabiilsusega (voolavus on 60%, sh 40% töötajatest, kes ei läbi eeltesti, töötaja keskmine tööaeg ettevõttes on 8 kuud) . Selle olukorra põhjused on Teie arvates järgmised: halb personalivalik, töötajate madal motivatsioon, rahulolematus palgaga, töötajate rahulolematus mõne juhi juhtimisstiiliga. See tähendab, et ennekõike on vaja üle vaadata tasustamis- ja hüvitamissüsteem, juurutada töötajate motivatsiooniprogrammid, töötada valikumenetluse, uute töötajate kohandamise kallal ning koolitada juhte tõhusalt alluvatega suhtlema.

Selles etapis tehtud töö tulemuseks on ülesannete plaan.

NELJAS SAMM. Suhete loomine ettevõtte juhiga.

Personalijuhi ja ärijuhi vahelise suhte loomise protsess algab vestlusest. Kui algus õnnestub, siis jätkatakse töötasandil. “Juhi” staatuse saamiseks peab personalijuht end algusest peale “positsioneerima” partneriks, mitte lihtsaks tegijaks. Kuidas? PÄDEVUSE ja PROFESSIONAALSUSE kaudu. Tavaliselt kulub kuus kuud kuni poolteist aastat, et näidata ettevõtte kasu sellise personaliüksuse toimimisest personalijuhina. Veelgi enam, mida kõrgemad on tulemusnäitajad, seda suurem kaal on personalijuhil juhtkonna silmis. Pädev juht mõistab ainult numbreid või õigemini nende kasvu.

Töö tulemuseks selles etapis on personalijuhi otsuste toetamine ettevõtte direktori poolt.

VIIES SAMM. Suhete loomine keskastme juhtidega.

Sama oluline etapp personalijuhi kutsetegevuses on suhete loomine keskastmejuhtidega. Selles etapis on nõutav sama PROFESSIONAALSUS ja PÄDEVUS, läbirääkimisoskus ja võib-olla isegi NLP tehnikad. Keskastme juhtkonnaga on tegevusplaan sama, mis direktoriga. Ainus erinevus seisneb selles, et otsesed juhid tajuvad personalijuhti sageli rivaalina, kes tungib nende valdkonda – oma alluvatesse. Personalijuhil, eriti algajal, on väga raske olla komandör ilma suure sõjaväeta: tal on ju ainult kaks otse alluvat töötajat. Seetõttu peab ta suutma juhtida personali ilma töötajaid otseselt juhtima ehk juhtima protsesse, mitte inimesi. See on üks tema põhimõttelisi erinevusi keskastmejuhtidest.

Edukad suhted otsejuhtidega nõuavad direktori tuge. Ta peab neile selgitama, mis on personalijuhi koht ja ülesanded ning näitama neile nende ülesannete tähtsust ettevõtte jaoks. Personalijuht peab ise näitama temaga tehtava koostöö eeliseid ja kaitsma ka oma juhipositsiooni, kuna paljud juhid tahavad ta enda alla “muljuda”, tehes temast vabakutselise sekretäri. Selleks, et omada juhtide seas autoriteeti, on oluline, et personalijuht mõistaks selgelt oma positsiooni organisatsiooni struktuuris, tunneks oma kohustuste piire ja vastutaks oma töö tulemuste eest.

Selle etapi tegevuste tulemuseks on keskastmejuhtide tugi oma osakondade töötajatega töötamisel.

KUUES SAMM. Suhete loomine ettevõtte meeskonnaga.

Selles etapis on vaja juhtimisoskusi ning direktori ja osakonnajuhatajate tuge. Nad peavad personalijuhti esitlema nii, et töötajad tajuksid teda kui "tähtsat tegijat ettevõttes", mitte kui juhtkonna "kuuet". Personalijuht peab omakorda meeles pidama, et tema töö eesmärk on ettevõtte kasumi suurendamine, mitte tööandjalt töötajate jaoks raha väljapressimine. Professionaalsusega teenitud autoriteet on palju usaldusväärsem kui meeskonnale “painutades” saadud autoriteet.

Personalijuht peaks olema töötajate jaoks ettevõtte standardite standard, tema lojaalsus ettevõttele on tema professionaalsuse eeltingimus.

Personalijuhi kasulikkust hindavad töötajad selle järgi, kuidas nende probleeme lahendatakse ning kas juhid võtavad nende arvamusi ja soove kuulda.

Personalijuhi edukuse oluliseks kriteeriumiks on tema autoriteet töötajatele, kui nad tulevad temalt nõu küsima, avaldavad oma arvamust, jagavad temaga probleeme ja ootusi ning kuulavad tema väljaütlemisi.

Tegevuse tulemus selles etapis on töötajate austus ja usaldus.

SEITSMES SAMM. Ülesannete plaani kinnitamine.

Personalijuht peab koos juhtidega iga ülesande jaoks välja töötama põhilised tulemusnäitajad (näiteks alandada voolavust 10%ni, tõsta keskmine tööstaaž ettevõttes 2 aastani; suurendada tööga rahulolevate töötajate arvu 80%ni, vähendada personalikulusid 20% jne) ning lisada need tööülesannete plaani. Järgmiseks tuleb tööülesannete plaan juhtidega kokku leppida. Pärast kinnitamist teha plaanis vajalikud muudatused ja kooskõlastada see koos direktoriga.

Periood, milleks personaliülesannete plaan koostatakse, sõltub ettevõttes vastuvõetud planeerimisprotseduurist. Kodumaistes ettevõtetes koostatakse personaliülesannete plaan tavaliselt aastaks, detailidega kuueks kuuks (kvartal).

Töö tulemuseks selles etapis on direktori poolt kinnitatud personali tööülesannete plaan.

KAheksas SAMM. Personaliülesannete plaani elluviimine.

Kui plaan on kokku lepitud ja kinnitatud, peab personalijuht seda aktiivselt ellu viima.

Töö tulemus selles etapis on seatud eesmärkide ja tulemusnäitajate saavutamine.

Pole tähtis, millise tee te uues ettevõttes valite – kas selles artiklis soovitatud või teie oma. Oluline on see, mida ettevõte ja selles töötavad inimesed teie töö tulemusena saavad.

Personalimeeskonna töö võib mängida võtmerolli ettevõttes, mis kas valmistub kvalitatiivseks arenguhüppeks või paigalseisval turul püüab parandada tööjõuressursside kasutamist. Selleks, et vastloodud personaliteenus aitaks tõeliselt kaasa ärieesmärkide saavutamisele, on vaja oma tööd korralikult korraldada, järgides suheldes tippjuhiga teatud “mängureegleid”.

Me ebaõnnestume sagedamini mitte sellepärast, et me ei suuda otsustada
probleem, vaid sellepärast, et püüame lahendada vale probleemi.
Russell Ackoff

Kes selliste algatustega välja tuleb, seisab silmitsi nende vaenulikkusega
need, kes saavad kasu vanast korrast, ja nende külmus, kes saavad kasu uuest.
N. Machiavelli. "Suveräänne"

Partnerlus juhiga

Uue personalistruktuuri juhi efektiivsus sõltub ennekõike sellest, kui edukalt luuakse tema ja "kliendi" (kui kasutada projektijuhtimises omaks võetud terminit) - viimase sõna - vahelist suhtlust ja suhtlust. otsuste tegemisel. HR klient on peadirektor või omanik, kes juhib ettevõtet isiklikult. Lühiduse mõttes nimetan seda "First Person". Omast kogemusest võin öelda: kui ettevõtte direktori korraldust saab tühistada või muuta omanik/suuraktsionär (tegelikult ei ole direktor "esimene isik"), peate oma ettepanekud läbi arutama. sellega, kelle sõna on määrav.

Personaliprojekti elluviimisel on kõige ohtlikum olukord, kui:

• personaliteenuse tekkimise algatajaks on palgatud juht ja “Esimene isik” ise ei saa kuigi hästi aru, miks on ettevõttel vaja uut divisjoni (ja uusi kulusid);
• Omanik teeb ettepaneku luua personaliteenus, kuid palgatud direktor ei näe selleks vajadust.

Mõlemal juhul on tegemist tippametnike huvide konfliktiga. Usun, et suhtlus peab olema üles ehitatud nii, et personalidirektori ettepanekud kiidaks heaks see, kellel on lõplik sõna. Vastasel juhul ei suuda see ettevõte käegakatsutavaid tulemusi saavutada. Loomulikult on palgatud tippjuhi ja omaniku vahelise suhtluse modereerimine väga keeruline ülesanne. Ilma direktori ja omanikuga suhtlemise kogemuseta on parem mitte nõustuda vastutust võtma, sest iga projekt on määratud läbikukkumisele, kui tippjuhid ei mõista vastloodud personaliteenuse eesmärke ja eesmärke.

Oletame, et “Esimene isik” ja palgatud tippjuht on jõudnud võtmeküsimustes ühisele arvamusele. Mida on vaja teha, et personaliosakonna tööd nullist korraldada? Ma räägin teile oma kogemuse põhjal.

Esiteks püüan luua läbipaistvat suhtlust “Esimese isikuga”. Olles formuleerinud visiooni personaliosakonna kohast ettevõttes, selle eesmärkidest, praegustest ja tulevastest ülesannetest (samuti nende elluviimise hindamise süsteemist), kasutan selle poolehoidu. Pärast täieliku teabe saamist liitub "Esimene isik" aruteluga, avaldab oma seisukohta - see loob tunde muutustes osalemisest (mis on paljude juhtide, eriti ettevõtete omanike jaoks psühholoogiliselt väga oluline). Tänu sellele on mul võimalus mitte ainult koostada lähituleviku personaliteenistuse tööplaan, vaid ka tulevikus luua platvorm üksteisemõistmiseks. Ja peamine on saada avalikku toetust “Esimeselt isikult” (koosolekul või oluliste ettevõtte juhtide juuresolekul). Ilma sellise toetuseta on ebatõenäoline, et oleks võimalik avaldada töötajatele vajalikku mõju, ilma milleta pole võimalik vana süsteemi ümber korraldada.

Personaliaudit ja tööplaan

Järgmiseks on vaja läbi viia personaliprotsesside audit ettevõttes. Asjade tegeliku seisu kohta info saamiseks teen seda ettevõttega tutvumise raames, keskendumata kontrollimisele ja hindamisele. Kui töötajad ei ole tegelikust personaliauditist teadlikud, ei saa nad negatiivset teavet varjata. Ja ärge mingil juhul tehke kommentaare varasemate protseduuride kohta ettevõttes. "Veteranid" tajuvad seda enda kriitikana: "Varem töötasid kõik halvasti!"

Püüan auditi käigus välja selgitada, kas ettevõttel on "Esimese isiku" tegevuse loogikaks personalipoliitika - formaliseeritud või vähemalt "virtuaalne". Juhi arusaam inimeste juhtimise poliitika tähtsusest on hea märk. See samm aitab selgitada Esimese Isiku ootusi ja, võrreldes neid minu eeldustega strateegia kohta, määrata minu positsiooni.

Personalipoliitika võtmeküsimuseks on tagada ettevõttele nõutava kvalifikatsiooniga töötajad, kes suudavad talle pandud ülesandeid täita. Seetõttu esitan endale ja teistele juhtidele pidevalt küsimuse: "Milliseid töötajaid me vajame?" (Tabel 1).

Tabel 1. Millised töötajad meie ettevõttes töötavad/peaksid töötama?

Loomulikult ei sõltu vajalike töötajate omaduste kindlaksmääramine mitte ainult "Esimese isiku" ja personalidirektori arvamusest, vaid ka paljudest objektiivsetest parameetritest:

• ettevõtte strateegia kohta (kulude kokkuhoid, kvaliteetne juhtimine jne);
• selle arenguetapid;
• äritegevuse eripära;
• ulatus (numbrid, organisatsiooni struktuuri keerukus, filiaalide olemasolu jne);
• tööturu olukord;
• tööliikide keerukus (kvalifikatsioon, ametikohale "sisenemise" aeg jne);
• värbaja kvalifikatsioon jne.

Näiteks pika ajaloo ja väljakujunenud protsessidega ettevõttes makstakse juhtivatel kohtadel töötamist suure tõenäosusega üle turu mediaani, keskastme juhtide palk on mediaantasemel või veidi madalam (5–8%). , makstakse lihttöölistele alla mediaani (10–15%). Aga töötajate väikest palka saab kompenseerida laiendatud sotsiaalpakett (ravikindlustus, mobiilside limiidi määramine jne), koolitusvõimalused, karjäärivõimalused, paindlikud töögraafikud, puhkuse kasutamine jne.

Saadud andmete analüüs võimaldab ennustada:

• tööturul töötajate leidmise raskusaste;
• koolitusmudel (sh nõutav detailsusaste);
• eelistatud töötajate motivatsioonisüsteemid;
• kontrolli üksikasjalikkuse tase;
• vajalikud käitumismudelid (eesmärk/ülesanne/tegevus);
• ettevõttekultuuri arendamise juhised jne.

Järgmises etapis hindan võtmejuhtide juhtimisstiile, mille jaoks kasutan Ameerika teadlaste R. R. Blake’i ja J. S. Moutoni “Management Grid”-i. Juhtide igasugust tegevust hinnatakse kahes “dimensioonis” – “tähelepanu tootmisele” ja “tähelepanu inimestele” (joonis 1).

Riis. 1. Blake-Mouton "Juhtimisvõrk"

Juhtide domineerivate juhtimisstiilide analüüs aitab liigitada organisatsiooni konkreetseks tüübiks: "kiire" või "aeglane" (tabel 2).

Tabel 2. Organisatsiooni tüüp vastavalt

Samal ajal analüüsin juhtide soove, tuvastan võimalikud raskused ja soovi olemasolu midagi muuta. Esialgse “luure” tulemuste põhjal ehitan “muutusele lojaalsuse puu” (joonis 2).

Riis. 2. "Lojaalsuspuu"

Parem on ehitada terve “mets” - iga kavandatava personaliprojekti jaoks eraldi “puu” (näiteks “Kindla kategooria/grupi töötajate koolitussüsteemi loomine”, “Personali motiveerimise süsteemi loomine”, jne.). See teave on väga oluline, sest projekti elluviimise taktika tuleks välja töötada sõltuvalt inimeste suhtumisest sellesse - ükskõiksus, lojaalsus või agressiivne vastupanu...

Praktika näitab:

• osakonnad/töötajad, kes saavad muudatustest kasu, on muutustele lojaalsed või suhtuvad nendesse ükskõikselt;
• töötajad ja osakonnajuhataja, kus muudatusi tehakse, on esialgu teravalt vastu.

“Lojaalsuspuu” on kasulik tööriist, mis aitab mõista: kes saab mind üldkoosolekul toetada või rääkida teatud protsesside nüanssidest, kellega on vaja eelnevalt muudatusi läbi arutada, kellelt oodata vastupanu (sh. "Esimese isiku" tasemel)...

Järgmisena analüüsin peamisi personaliprotsesse. Saate neid hinnata kontrollnimekirja abil (tabel 3). Põhiliste personaliprotsesside loendi detailsus sõltub ettevõtte äritegevuse omadustest. Hinnang on dihhotoomne – “jah/ei”.

Tabel 3. Kontrollnimekiri olemasolevate/vajalike personaliprotsesside hindamiseks

Kontrollnimekirja täitmisel võtke arvesse järgmist.

• Veerg "Protsessi olemasolu". "Ei" antakse, kui protsessi rakendatakse osaliselt, ebajärjekindlalt või ebaratsionaalselt. Näiteks viiakse organisatsioonis läbi personalivalik - funktsioon on olemas, aga seda täidavad otsesed juhid ja personaliosakond. Või - ​​otsinguavaldus esitatakse mitteõigeaegselt, puudub taotlusvorm, vabadele ametikohtadele ei koostata profiili, pole kirjeldatud vastutust ja töötingimusi jne. Kõik see viitab sellele, et ettevõttes puudub sisseehitatud personaliprotsess.
• Veerg "Protsessi vormistamine". “Jah” antakse juhul, kui dokumentides fikseeritud standardid ja protseduurid on tegelikult rakendatud.
• Veerg "Protsessi hindamine". “Jah” märgitakse, kui ettevõttes on olemas süsteem selle protsessi läbiviimise kvaliteedi hindamiseks ja selle tulemuste põhjal teostajate tegevust korrigeeritakse ning need tegevused mõjutavad protsessi efektiivsust ja ettevõtet tervikuna.

Näiteks värbajate keskendumine “õigeaegselt täidetud vabade töökohtade protsendi” saavutamisele viib selleni, et nad püüavad uusi töötajaid kiiresti välja valida, kahjustades kandidaatide kvaliteeti. Muidugi juhid sageli "aitavad" selles, sest nad vajavad seda alati "kiiresti"! Juhtudel, kui kvantitatiivset indikaatorit pole võimalik valida, on parem kirjeldada toimingute jada, mida töötajad peavad tegema (reeglina on algoritmi lihtne kontrollida), ning paigaldada ka ranged filtrid esialgse hindamise etapis ja valik. Samal ajal saab otsingukiirust suurendada otsinguprioriteeti haldades või lisaressursse kaasates.

• Veerg „HR-mõõdikute saadavus”. “Jah” antakse juhul, kui ettevõte on välja töötanud näitajate süsteemi, mis võimaldab teil hinnata personaliprotsesside tõhusust võrreldes valdkonna võrdlusalustega. Näiteks: müügimaht müügijuhi/täiskohaga töötaja kohta, teenindus- ja tootmispersonali suhe, personali voolavus.

Õige indikaatorite valik aitab muuta protsesse: kui ettevõte vajab juhte ja valikukriteeriumiks on juhi ülesannete kiire täitmise oskus, on vaja valikukriteeriume korrigeerida; kui juhi keskmine ametiaeg ettevõttes on poolteist aastat (ta lahkub oma efektiivsuse tipul ja meilt omandatud oskusi kasutab konkurent) - peame välja töötama programmid võtmespetsialistide hoidmiseks jne. Head personali mõõdikud aitavad ellu viia ettevõtte arenguplaane.

Tegelikult on auditi tulemused aluseks personaliosakonna lähituleviku tööplaani koostamisel. Jääb vaid prioriteedid paika panna. Selleks uurin ettevõtte finantsnäitajaid ja peamiste äriprotsesside kvaliteedinäitajaid (müügistatistika, tootmismahud, turunduskulud jms), samuti selgitan välja “Esimese isiku” ootused selle või selle prioriteedi osas või see probleem (joonis 3). Sellest tulenevalt otsustan oma tööülesannete järjestuse/prioriteedi üle.

Riis. 3. Ettevõtte prioriteetide mudel

Alguses köidavad uue personalidirektori tegemised loomulikult kogu meeskonna suurt tähelepanu. Kõige targem selles etapis on lahendada, ehk mitte ettevõtte jaoks kõige olulisem, kuid reaalselt teostatav ülesanne. Lõppude lõpuks pole kõige tõhusam lahendus palju parem kui kõige tõhusama puudumine!

Lisaks vajab personalidirektor edukaks tööks teatud “jõuressurssi”. Seda pakuvad:

• personaliprojektide “First Person” avalik toetus;
• volituste saamine otsuste tegemisel (värbamine, personali hindamine, motivatsioonisüsteemide arendamine, mõjutamine protsesside kinnitamisel);
• HR protsesside tegelikuks rakendamiseks või muutmiseks tehtud tegevuste tõhusus.

Peaasi, et ei tohi unustada, et võim pole eesmärk, vaid tööriist plaanitu saavutamiseks!

Personaliteenuse nullist loomisel on parem alustada personalivarustussüsteemi väljatöötamisest ja juurutamisest. Kasutan enda mudelit, mida olen paljudes ettevõtetes juba katsetanud, kohandades seda uute tingimustega. Kõigepealt kirjeldan peamisi etappe:

• kandideerimisprotsess vabade töökohtade täitmiseks;
• valikusüsteem;
• otsustusmehhanism;
• otsuste tegemise protsess.

Vajadusel lisan ka personaliplaneerimise süsteemi ja personalitabeli kinnitamise.

Pärast personalisüsteemi toimimist hakkan välja töötama rahaliste stiimulite süsteemi. Tõhus süsteem peab vastama mitmele kriteeriumile:

1. Peab olema kooskõlas ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. (Ei saa näiteks nõuda inimestelt teenuse kvaliteeti ja hinnata seda müügimahu/toodetud toodete arvu järgi).
2. Võtke arvesse töötajate soovitusi hindamissüsteemi ja hindamiskriteeriumide kehtestamisel: praktika näitab, et inimesed pakuvad sageli väga olulisi täiendusi ja pakuvad välja, millistele nüanssidele tuleks tähelepanu pöörata.
3. Ole paindlik. Motivatsioonisüsteem peaks võimaldama kiireid kohandusi, et võtta arvesse muutusi tööturul või ettevõtte sees. Lisaks on hea, et see võimaldab teil seda "taassihtida" ilma boonusmehhanismi muutmata.
4. Ole tõhus. Motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtust tulenev kasumi kasv töötajate tulemuslikkuse suurenemisest peaks ületama selle rakendamise ja administreerimise kulusid.
5. Olge tasakaalus- tagada optimaalne tasakaal ettevõtte konkurentsivõime ja sisemise õigluse vahel.
6. Et olla tööline. Soodustussüsteemi tuleb kasutada täpselt ja süsteemselt.
7. Motiveerima. Töötajate hüvitiste suurendamine peaks olema seotud ettevõtte tulude kasvuga.
8. Ole selge. Töötajad peavad saama iseseisvalt aru lisatasu arvutamise mehhanismist ja oskama seda enda suhtes arvutada. Muidu see ei tööta.

Minu kogemus näitab, et uue mudeli väljatöötamiseks kulub vähemalt kaks kuud – projekti algusest kuni süsteemi käivitamiseni. Märgatavad muutused töötajate käitumises ilmnevad enamasti teisel kuul pärast uute reeglite kehtestamist. See tähendab, et hetkest, mil otsustatakse uuele süsteemile üle minna, möödub esimeste tulemusteni vähemalt neli kuud või isegi rohkem. Seda on oluline meeles pidada, sest oponendid süüdistavad teid kuu aja jooksul pakutud mudeli nõrkuses.

Hindamis- ja tasusüsteemide muutmise etapis võib suurimaks raskuseks osutuda vajadus kriteeriumid ja tegelikult ka kogu ettevõtte osakondade töö tulemuslikkuse hindamise süsteem üle vaadata. See on tõsine töö, mis nõuab kogu organisatsiooni kaasamist. Igal konkreetsel juhul tuleb sellise projekti algatamise otsus langetada ettevõtte vajadusi arvestades ja ainult “Esimese isiku” tingimusteta toel.

Kogemus näitab: iga protsessi puhul võtab uue muutmine/rakendamine aega 1,5–2,5 kuud. Sel ajal tuleb keskenduda uue protsessi elluviimise jälgimisele ning pidevalt töötajatele uutmoodi töötamisel abi osutada.

Muutustele vastupanu vähendamiseks töötasin välja teatud toimingute algoritmi:

1. Esiteks kasutan “Esimese isiku” toetust – põhjendan uue personaliprotsessi vajadust, toetades oma seisukohta majandusarvutustega. Jälgin, et juht mõistaks, et aktsepteeritud reeglitest kõrvale kalduda ei saa. Hoiatan teid, et see võib tekitada vastupanu paljudes, isegi väga autoriteetsetes inimestes.
2. Töötan välja ja allkirjastan vastavad määrused (määrused, protseduurid jne).
3. Arutan sellise personaliprotsessi vajalikkuse ja soovitavuse üle “lojaalsete” ja “ükskõiksete” inimestega ning kaasan nende tuge.
4. Algatan juhtide koosoleku, kus tutvustan uut personaliprotsessi ning saan ka avalikku tuge “Esimeselt isikult” ja heakskiidu teistelt osalejatelt.
5. Alles pärast seda teavitan kõiki tehtud otsusest ja tutvustan lühidalt eeskirju, mis kirjeldavad põhireegleid.
6. Pärast uue personaliprotsessi juurutamist tuletan perioodiliselt kõigile võtmeisikutele (tavaliselt elektrooniliselt) meelde põhinõudeid.

Alles pärast kahe esimese personaliprojekti edukat rakendamist hakkan välja töötama personaliteenuse eeskirju - nüüd on mul volitused vajalike volituste kinnitamiseks. Minu edasised tegevused sõltuvad konkreetse ettevõtte vajadustest.

Nõuanded kolleegidele

Personaliteenuse nullist ülesehitamine pole lihtne. Sellise projekti ettevõtmisel peab HR kainelt hindama oma tugevaid külgi. Omast kogemusest võin öelda: tundsin end üsna pädeva juhina siis, kui mul oli käe all (ja erinevates tingimustes) juba kolm edukalt lõpetatud projekti. Sügavad erialased teadmised ja põhiliste personaliprotsesside arendamise ja rakendamise mehhanismide mõistmine on muutumatu nõue. On võimatu luua protsesse, millest te aru ei saa...

Mis aitab personaliteenust nullist edukalt käivitada?

1. Õppige oma huve kindlalt kaitsma - ilma selleta pole võimalik üht projekti ellu viia. Pidage meeles, et peate mõjutama kogu ettevõtte käitumist.
2. Arendage diplomaadi (või "integraatori", kasutades Yitzhak Adizise keelt) pädevusi - õppige inimesi enda ümber koondama ja märkamatult ühendama, samuti jagama nende vahel ülesandeid.
3. Suunake kõik oma tegevused tööviljakuse suurendamisele. Esimesele Isikule oluliseks töötajaks saad vaid oma kasumlikkust tõestades – numbrites! Tema toetus on teie ressursid.
4. Õppige volitusi delegeerima. Ärge proovige kõike korraga teha - olete tööga ülekoormatud. Pidage meeles, et olete ideaalne objekt, kelle kaela saate kõik lahendamata probleemid süüdistada. Alati "hoidke" eesmärki - peate looma süsteemi, mitte olema esineja!
5. Ravige end perfektsionismist: "halb protsess on parem kui protsessi puudumine."
6. Hankige "Esimese isiku" tuge - ilma selleta pole edu saavutatav.
7. Ärge kunagi öelge, et "varem oli see kohutav!" Alandamine ei lisa austust, solvang ei lisa lojaalsust.
8. Kasutage seda, mis teil juba on. Ärge muutke seda, mis töötab, välja arvatud juhul, kui see on hädavajalik.
9. Ärge püüdke olla kaval ja "tugev". Lihtsus, avatus ja tugevus köidavad.
+1 -1

Praegu leiab personalijuhtimise kohta palju materjale, toimub arvukalt koolitusi ja seminare, kuid sellest hoolimata ei vähene küsimused personalijuhtimise vallas. See on minu arvates tingitud personaliteenistuse tegevuse spetsiifikast. Personalijuhtimine on üks väheseid juhtimisvaldkondi, kus juhtimiseks pole valmis retsepte, vaid on vaid üldine teooria, mille puhul malli rakendamine on võimatu. Eraldi tegevusvaldkonna juhina suhtleb personaliteenistuse direktor organisatsiooni tippjuhtkonnaga personalijuhtimise küsimuste lahendamisel ning tagab samal ajal töötajate ja tööandjate huvide tasakaalu. Samal ajal tuleb tal ületada kogu meeskonna, sealhulgas ka teiste tegevusalade juhtide vastupanu toimuvatele muudatustele. Loomulikult on igal organisatsioonil oma tegevusvaldkonnaga seotud spetsiifika, kuid sellegipoolest on kõigi personalijuhtide jaoks ühine probleem - personaliteenistuse üldjuhtimise ülesehitamine.

Personaliosakonnast personaliteenuseni

Varasematel aastakümnetel taandus töö personaliga organisatsioonis personaliarvestuse läbiviimiseks. Sellised mõisted nagu “personal” ja “HR service” tulid kasutusele umbes 15 aastat tagasi. Vaatamata sellele, et 15 aastat on üsna pikk aeg, on personalijuhtimise valdkond paljude tööandjate jaoks üsna uus valdkond. Samuti on olemas traditsioonilised personaliosakonnad, mille funktsioon piirdub personaliarvestuse pidamisega. Mõnikord usaldatakse neile personalivaliku funktsioon ja töö taandub kandidaatide vestlusele kutsumisele (nn "esmane valik") ning tegelikult viivad personalivaliku läbi osakondade juhid, teise intervjuu läbiviimine. Samas on organisatsiooni juhtkond sageli arvamusel, et nende personaliteenistus toimib hästi ja pole mõtet “personaliametnikke” iseseisvasse struktuuri viia. Reeglina toob selline lähenemine personaliga töötamisel kaasa kohutavaid tagajärgi: vaatamata üsna kõrgele palgatasemele suureneb personali “käive”, muutub üha keerulisemaks valida kvalifitseeritud ja töökogemusega töötajaid, eriti kui tegemist on selliste spetsialistidega. audiitorite, juristide ja turundajatena jne. Üha enam peavad sellised tööandjad tegelema olukorraga, kus konkurendid töötajaid salaküttivad.

Personalidirektor: kes ta on?

Ainus väljapääs selles olukorras näib olevat personaliteenistuse loomine organisatsiooni divisjonina. Esiteks hõlmab see personalidirektori või personaliosakonna juhataja ametikoha loomist, andes talle "esimese taseme" - tippjuhi - volitused. Samal ajal tekib mõistlik küsimus: akadeemiline distsipliin “personalijuhtimine” viidi haridusstandardisse mitu aastat tagasi, seetõttu on selles valdkonnas vähe sertifitseeritud spetsialiste. Ja personalidirektori töö ise mõjutab organisatsiooni mitmeid tegevusvaldkondi: töösuhted töötajatega - kasuks tuleb jurist, personalivalik - vajatakse psühholoogi, töötasusüsteemi väljatöötamine - ilma finantsteadmisteta ei saa, majandusteadlane on lihtsalt õige. Kes peaks olema personalidirektor: psühholoog, jurist, finantsist? Loomulikult peaks ta ideaalis ühendama kõik loetletud omadused ja teadmised, kuid selleks, et osaleda organisatsiooni strateegia ülesehitamises, peab ta olema ennekõike juht. Lõppude lõpuks on tema ülesanne personalijuhtimise eesmärkide määratlemine. See on peamine erinevus personaliteenistuse juhi ja teiste selle osakonna töötajate - personaliinspektorite, personali- ja värbamisjuhtide - vahel, kuna igaüks neist vastutab teatud töövaldkonna eest - kontoritöö, valik, motivatsioon , koolitus jne.

Kust algab strateegia koostamine?

Personalidirektori põhiülesanne on tasakaalustada juhtimise majanduslikud aspektid tööandja ja töötajate vajadustega.

Nagu märgitud, vastutab personalidirektor personalieesmärkide seadmise eest ja on strateeg. Praktikas tuleb tal lahendada palju eriilmelisi probleeme ja sageli tegutseda katse-eksituse meetodil, sest personalijuhtimise valdkonnas puuduvad valmis skeemid.

Teoreetiliselt algab strateegia ülesehitamine eesmärkide määratlemisest, kuid praktikas algab personalidirektori töö organisatsiooni hetkeolukorra uurimisest. Sel juhul on vaja läbi viia nii üldist järelevalvet kui ka personaliteenistuse töö jälgimist. Selles tööetapis uuritakse ettevõttesiseseid normatiivdokumente, analüüsitakse personali koosseisu, töötasusid ja mitterahalist motivatsiooni, hinnatakse töötajate töökoormust, nende töötingimusi ja paljusid muid aspekte. See võimaldab teil saada teavet personali tegeliku töö kohta. Pärast seda on kasulik võrrelda oma toimivust selles valdkonnas tegutsevate konkurentide tulemustega. Praktikas kestab etapp kahest kuust kuni kuue kuuni – võttes arvesse ettevõtte tegevusvaldkonda, organisatsiooni struktuuri ja töötajate arvu, näiteks piirkondlike esinduste olemasolul tuleb äritegevusega kohapeal olukorda uurida. reisid. Olukorra jälgimine ja analüüs võimaldab välja selgitada kõige probleemsemad personaliga töötamise valdkonnad. Pärast seda koostatakse personaliteenistuse jooksev tööplaan.

Ja siin varitseb personaliteenistuse juhti peamine oht - rutiinne töö vastavalt koostatud plaanile, tuvastatud puuduste kõrvaldamine ja siin lõpeb tegelikult töö strateegia kallal enne, kui see üldse algab.

Teoreetiliselt on strateegia koostamiseks vaja määratleda eesmärgid ja eesmärkide hierarhia, sealhulgas eesmärgid konkreetsete töötajate jaoks, võttes arvesse nende teadmisi, soove, oskusi ja võimeid. Eesmärkide määratlemise küsimus on kogu organisatsiooni juhtkonna ülesanne. Selles etapis selgitatakse välja personaliteenistuse prioriteetsed töövaldkonnad ja koostatakse pikaajaline plaan.

Milliseid töötajaid organisatsioon vajab?

Pärast organisatsiooni eesmärkide määratlemist on vaja kindlaks määrata selle töötajate profiil. Profiil on pädevuste ja kogemuste kirjeldus, mis on vajalikud antud töö tegemiseks antud organisatsioonis. Üldiselt sõltub töötajate profiil organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest. Kui plaanitakse arendada uusi tegevusvaldkondi, on vaja nii “ideeloojaid” kui ka uuendusi ellu viima suutelisi töötajaid. Kui organisatsioonis on vaja stabiilsust säilitada, siis tasub otsida süsteemse mõtlemisega töötajaid, kes suudavad töötada pikaajaliselt. Lisaks tuleb töötajate profiili koostamisel arvestada ka sellega, milliseid funktsionaalseid ülesandeid nad lahendama peavad. Näiteks reklaamiosakond vajab ebatavalise mõtlemisega töötajaid, kes suudavad leida ebastandardseid lahendusi, raamatupidamisosakond aga töötajaid, kes suudavad jooksvaid töid täpselt teha ja juba väljakujunenud skeemi järgi tegutseda. Tavaliselt koostatakse töötajate profiilid juhtide intervjueerimise teel. Need. Pakutud kompetentside ja väärtuste loendist valitakse välja need, mis on konkreetsete ametikohtade jaoks olulised, seejärel järjestatakse määratud kriteeriumid tähtsuse järgi. Näiteks valitud kriteeriumid: haridus, töökogemus, motivatsioonitegurid, isikuomadused (suhtlemisoskus, taktitunne, veenmisoskus, soov töötada inimestega, hästi treenitud kirjaoskus, oskus töötada meeskonnas) jne. On selge, et nende kriteeriumide tähtsus erinevatel ametikohtadel ei ole sama. Juhid peavad oma eesmärkide saavutamiseks endale selgeks tegema, milliseid töötajaid nad oma alluvuses eelistavad. See on teoorias. Praktikas on juhtidel alates otsejuhtidest kuni osakonnajuhatajateni keeruline töötajate omadusi kindlaks teha. Parimal juhul taandub see kõik "standardsele värbamistaotlusele".

Töötajate tõhusaks värbamiseks on vaja välja töötada süsteem töötajate vabadele ametikohtadele valikuks. Personalivaliku süsteem on juhtimistoimingute kogum, mis tagab organisatsiooni personali olemasolu vastavalt selle strateegilistele eesmärkidele. Nagu juba märgitud, algab personalivaliku süsteemi loomine organisatsiooni töötajate profiili määramisest. Pärast seda määratakse kindlaks valikumeetodid ja -meetodid. Mõne vaba ametikoha jaoks sobivad traditsioonilised valikumeetodid: meediaga ühendust võtmine, töö värbamisagentuuridega, isevalik, teiste vabade ametikohtade jaoks tuleb välja töötada eraldi valikumetoodika, eriti kui räägime haruldastest ametitest, mida napib. tööturul või konkreetsed spetsialistid. Süsteemse valiku tagamiseks on vaja lahendada kandidaatide andmebaasi loomise otstarbekuse küsimus. Lisaks hõlmab personalivaliku skeemi väljatöötamine ja kinnitamine:

personalitaotluse vormi väljatöötamine (arvestades kandidaadi profiili),

personalivaliku süsteemi ülesehitamine: intervjuu metoodika, intervjuu tasemete määramine (võimalik on mitmetasandiline, mitmeastmeline intervjuu kandidaatidega), erinevate testide kasutamine (IQ, professionaalne, psühholoogiline),

kandidaatide kohta otsuste tegemise korra koordineerimine.

Valikusüsteemi loomine on võimatu ilma personaliteenistuse juhi ja erinevate osakondade juhtide vahelise suhtlemiseta - osakonnajuhatajate tasemel. Samas võib tüüpiline personaliteenistusele saadetav avaldus sageli välja näha selline: “M/h 25-40 vanem, töökogemus alates 2 aastast.” Nagu öeldakse – pole kommentaare.

Lisaks juba mainitud probleemile personalitaotlustega, seisab personaliteenistuse juht sageli silmitsi kandidaatide otsustusprotsessi optimeerimise probleemiga. Kuid see on valikusüsteemi viimane etapp ja siin võivad kõik selle ülesehitamiseks tehtud jõupingutused nurjata. Otsuse tegemiseks kulub rohkem kui kaks nädalat, ei ole eesliini ja keskmise taseme positsioonide puhul otstarbekas. Arvestades seda, et tööturul valitseb reaalne konkurents, tingivad viivitused kandideerijate kohta otsuse tegemisel selle, et otsinguid tuleb otsast peale alustada. Loomulikult nõuab personaliteenistuse töö personalivalikuga kaasnevaid lisakulusid ja lisaks toob kaasa valikuvaldkonnas töötavate töötajate motivatsiooni languse - aina vähem on soov teha tööd, mis lõpuks osutub pole kellelegi kasu.

Personali motivatsioon – huvide tasakaal

Personalijuhi üheks peamiseks töövaldkonnaks peetakse töötajate motiveerimist. Tavatöötajate ja keskastme juhtide motiveerimiseks peetakse kõige sobivamaks “ootusteooriat”. Siin töötab skeem “pingutus – töö tegemine – tasu”. Samal ajal mõistavad organisatsioonijuhid “tasu” all sageli ainult palga maksmist - s.t. materiaalne tasu. Samal ajal seisavad nad silmitsi “kummalise olukorraga” - palkade tõustes ei hakka töötajad paremini töötama, preemiate maksmist ei tajuta enam töö tasuna, kuid lisatasude eemaldamine põhjustab tugeva negatiivse reaktsiooni. palgakärbete teema. Seetõttu ei ole palga järsk tõus võimalik. Teine sageli esinev äärmus on töötajatele erinevate mittemateriaalsete stiimulite väljamõtlemine, säilitades samal ajal selle töötajate kategooria palgataseme turu keskmisest madalamal. Sel juhul kogeb organisatsioon lisaks töötajate madalale töötulemusele sageli ka suurt voolavust. Personalijuhi ülesanne on tasakaalustada motivatsioonisüsteemi materiaalseid ja mittemateriaalseid komponente. (See on teoorias). Motivatsioonisüsteemi praktikas ülesehitamiseks on vaja teada töötajate isiklikke ja tööalaseid eesmärke. Huvi tehtud töö vastu on võimatu kasvatada, kui puuduvad selged ettekujutused töötajate vajadustest. Samas ei tasu unustada, et motivatsioone on erinevaid: meelitada organisatsiooni personali, hoida töötajaid organisatsioonis, arendada organisatsiooni. Ja siin peame praktikas veel kord veenma, kui oluline on töötaja profiili korrektne väljatöötamine. Tegelikult on see motivatsioonisüsteemi ülesehitamise nurgakivi. Sõltuvalt väljatöötatud töötaja profiilist hinnatakse organisatsioonis juba olemasolevaid “inimressursse”. Samas on oluline säilitada tasakaal töötaja ja tööandja huvide vahel. Näiteks selgitatakse välja tööandja vajadus kvalifitseeritud personali järele ning samas tehakse kindlaks ka töötajate endi vajadus kutse- ja karjäärikasvuks, sh koolitusvajadus. Sel juhul on “motivatsioonipaketi” koostamise vahendiks lisaks määratud töötaja profiili loomisele personali sertifitseerimine. Organisatsiooni ümberkujundamise kava väljatöötamisel, sealhulgas uue tasustamissüsteemi väljatöötamisel, uute töötajate kohandamise süsteemi ja koolitussüsteemi ülesehitamisel, on personalidirektori peamiseks ülesandeks ületada vastupanu muutustele ja negatiivne surve meeskonnas.

HR roll muutustele vastupanu ületamisel

Kõik organisatsioonilised muudatused võivad põhjustada töötajate rahulolematust ja personaliteenistuse juht peab selleks olema valmis nagu keegi teine. Tema peamine ülesanne saneerimismeetmete elluviimisel on eelkõige selles töötajatele tehtavate muudatuste eesmärkide selgitamine. Teatavasti tekitab igasugune alahinnang kuulujutte ja kahtlusi ning loob meeskonnas pingelise õhkkonna. Kuid vaevalt ükski teine ​​sündmus võib meeskonnas nii palju ettevaatust ja rahulolematust tekitada kui sertifitseerimine. Ja kuigi selle eesmärk on parandada personali valikut ja paigutust, stimuleerida töötajaid oma oskusi parandama, parandada töö kvaliteeti ja tõhusust ning tagada karjäärikasv, tekitab enamiku töötajate meelest väljakujunenud stereotüüp assotsiatsioone selliste tagajärgedega: alandamise, palga vähendamise ning isegi ja isegi vallandamise tunnistus. Samal ajal tajuvad paljud töötajad sertifitseerimise fakti kui usaldust oma professionaalsuse vastu ja juhtkonna soovi soovimatutest töötajatest vabaneda. Praktikas võib töötajate ettevaatlikkusest üle saada keerulisem kui ümberkorralduste muudatuste süsteemi väljatöötamine. Sel juhul on soovitatav kaasata selle rakendamiseks vajalike dokumentide, sealhulgas organisatsiooni sertifitseerimisstandardite väljatöötamisse ja sertifitseerimiskomisjoni valimistesse ka töötajad ise, sealhulgas sertifitseerimisele kuuluvate isikute hulgas. Sellistel juhtudel annab prooviproovi vabatahtlik sertifitseerimine hea tulemuse. See võimaldab töötajatel muudatuste protsessi kaasata ja luua uue organisatsioonilise struktuuri vundamenti.

Kuidas sõnastada, ja mis kõige tähtsam – viia tegudeni HR-strateegia ettevõtted? Kas personalijuht tuleks saata kõrbesaarele, et leida õiged sõnad, mis väljendavad personalistrateegiat võimalikult täpselt; kuidas analüüsida ettevõtte seisu enne sõnastama asumist?

- Tatjana, kuidas tõhusat välja kirjutadaHR-strateegia: mida selleks vaja on, keda kaasata?

Tõhusa personalistrateegia koostamiseks on see väga oluline tugineda ettevõtte strateegilistele eesmärkidele. Kui ettevõttel on globaalne äriarengu strateegia 5-7 aastat, siis personalistrateegia sõnastamisel on väga oluline viidata konkreetselt strateegilisele äriplaanile.

Miks? Kuna ärieesmärgid sellistes valdkondades nagu rahandus, organisatsiooniline struktuur, turundus ja eelkõige peamised edutegurid, mis tuleb igas strateegias sõnastada, määravad ka ettevõtte personalipoliitika. Personalistrateegia sõltub väga palju ettevõtte spetsiifikast.

Näiteks on ettevõtteid, kes panevad oma strateegiasse järgmise sõnumi – töötajad peavad olema kõrgelt professionaalsed. Siit tulebki selle ettevõtte personalistrateegia, mis on suunatud kvaliteetsete spetsialistide turult meelitamisele ja nende kasvatamisele ettevõtte sees. Ettevõte investeerib palju oma töötajate professionaalsesse ja karjääriarengusse.

Teiste personalistrateegiate, teiste äride ja teiste ettevõtete osana võidakse arvesse võtta täiesti erinevaid aspekte, nii töötajate professionaalsuse, töötasu kui ka muude kriteeriumide osas.

Alumine rida: Äärmiselt oluline on vaadata ärieesmärke.

- Milline on teie arvates parim formuleerimismehhanism?HR- strateegiad? Ajurünnak meeskonnana või pakkudaPersonalijuht üks päev puhkus kõrbesaarel?

Parim on, kui personalidirektor teeb seda koos ettevõtte juhi ja tippjuhtidega. Just see grupp peaks ühiselt ette kirjutama personalistrateegia, lähtudes jällegi ärieesmärkidest. Selle protsessi modereerimiseks, süstematiseerimiseks ja struktureerimiseks saate kaasata väliseid pakkujaid ja konsultante, kes aitavad selles protsessis ja pakuvad oma, sageli sügavamaid teadmisi. Personalistrateegiat koostada aitavate väliskonsultantide põhiväärtuseks on oskus lähtuda ärieesmärkidest ning struktureerida ja süstematiseerida kõike, mida tippjuhid ja personalidirektor loovad ning mis kõige tähtsam, toob strateegia maa peale", see tähendab, et nad muudavad selle elujõulisemaks, annavad praktilisi soovitusi nii selle parandamiseks kui ka rakendamiseks.

Nagu juba ütlesin, on seda kõige parem teha koos ettevõtte juhi, tippjuhtide ja personalidirektoriga. Selles koosseisus on äärmiselt oluline tuvastada võtmepunktid, mis on seotud personalistrateegia, inimeste, personaliprotsesside ja asjadega, mis on ettevõtte personalistrateegias prioriteetsed. Mis puudutab üksikasju ja mehhanisme, siis personalidirektor võib seda ise kirjeldada.

- Kuidas analüüsida ettevõtte staatust enne sõnastamistHR-strateegiad, millistele põhipunktidele peaksite tähelepanu pöörama?

Enne analüüsi alustamist vastame järgmistele küsimustele:

1. Mis tasemel inimesi me nende kogemuste ja professionaalse taseme poolest tööle võtame? Kas keskendume rohkem uutele kogemusteta tulijatele, keda arendame, või professionaalidele, keda peame turult ära võtma ja kes on kallimad?

2. Kui suurt rõhku paneme sisseelamisele ja edasiarendamisele?

3. Millised on ettevõtte korporatiivse kultuuri tunnused?

Kuidas ettevõte tegelikult elab, millised normid, reeglid ja väärtused, see toob kaasa ka terve rea personalistrateegiaga seotud küsimusi.

1. Personali, hüvitiste ja hüvitiste küsimus.

Mil määral on reaalsed töökohustused ettevõttes lahti kirjutatud ja pole Internetist kopeeritud;

Kui selgelt need peegeldavad pilti äriprobleemide lahendamisest;

Kui hästi on peamised tulemusnäitajad määratletud ja kas töötajate preemiasüsteem on nendega seotud?

Need on teemad, mis puudutavad personali ja valdkonda, mida tuleks personalistrateegia koostamise käigus süstematiseerida, kohandada või kui seda ei ole, siis selgeks teha. Siin on äärmiselt oluline kindlaks teha, kus ettevõte on tööturu, töötasu ja muu osas.

Näiteks üks ettevõtetest, kellega me koostööd tegime, tuvastas oma personalistrateegias järgmise võtmepunkti: hoida töötajate palgad turu tasemel või veelgi suurem, et tagada spetsialistide juurdevool, ning peab seda oma personalistrateegia prioriteetseks osaks.

2. Personalistrateegia oluline aspekt on küsimused personali valik, värbamine.

Siin on mõned peamised asjad, mida tuleb selgitada:

1) Kui sujuv on ettevõtte värbamisprotseduur.

2) Mil määral on rakendatud ühtsed standardid töötajate valikul kompetentside alusel Kas kõik valikuprotsessis osalejad saavad läbi viia kompetentside põhjal kvaliteetseid intervjuusid ja valida välja “õiged” töötajad?

3. Töötajate sisseelamine ja arendusjuhtimine. Kuivõrd on ettevõttel kirjalikud teadmiste ja oskuste profiilid kõikide töötajate ametikohtade kohta, kuidas töötajaid hinnatakse ja kas selle hinnangu põhjal koostatakse individuaalne arengukava ning kas koostatakse töötajate koolitustegevuste plaane. See on väga oluline punkt ja me peame sellele tähelepanu pöörama, eriti kui räägime personalistrateegiast.

4. Viimane punkt, mida on juba mainitud - ärikultuuri.

Kas ettevõttes on kirjas ettevõtte kultuuri võtmeelemendid: missioon, visioon, ettevõtte väärtused.

Mil määral neid reaalselt elus rakendatakse ehk siis töötajad toovad need päriselt ellu.

Need on põhipunktid, mida enne personalistrateegia koostamist arvestada. Oluline on meeles pidada, et üldjooneks on ärieesmärgid, äritegevuse spetsiifika ja selle äri turg, sest näiteks ravimifirma personalistrateegia erineb oluliselt suure jaemüüja strateegiast või IT-algatus.

Vaata videot: Beeline'i personalistrateegia on muutunud "nooremaks ja arenenud"

- Millised on mõned näited tõhusastHR- Kas saate meile strateegiaid anda?

Selline näide. Üks suur FMCG ettevõte on bränd, nii et see palkab kogenematuid töötajaid, tavaliselt isegi üliõpilaste päevilt, kuid valib välja väga potentsiaalsed kandidaadid. Samas tulevad töötajad esmalt praktikale miinimumpalgaga ning spetsialistiks kasvades saavad nad kas turutasemel või madalamat palka. Need. ettevõte on tuntud selle poolest, et ei maksa kõrgeid palku, ei luba suurt kasumit. Kuid samal ajal investeerib ta väga tõsiselt oma töötajatesse., arendab neid, mistõttu üks motiveeriv tegur, miks töötajad siia tulevad ja pikaks ajaks ära ei lähe, on see, et ettevõte tõesti investeerib töötajate professionaalsesse arengusse ja seal on muuhulgas võimalus karjääri teha. See organisatsioon on üles ehitanud koolituse ja personali arendamise süsteemi, mida ettevõte rakendab 99% ulatuses ilma väliseid pakkujaid kaasamata.

See on üks strateegiatest ja see on tõhus juhtudel, kui ettevõte on bränd ja selle ettevõtte nime kandmine teie CV-sse on tõeliselt prestiižne.

Veel üks näide. Suur rahvusvaheline ravimifirma on oma strateegia aluseks võtnud mõiste "meeskonna stabiilsus" vaatamata sellele, et ravimiturgu iseloomustab väga suur käive, eriti müügimeeskondade seas. Kõik personalistrateegia tegevused olid suunatud just sellele.

1. Tõeliselt suure potentsiaaliga töötajate ligimeelitamiseks loodi väga selge värbamissüsteem.

2. Töötajate tulemuslikkuse ja arengu juhtimise süsteem oli väga selgelt paika pandud. Töötajaid hinnati, preemiasüsteem seoti nende tulemustega, palk oli turul ja isegi veidi kõrgem. Samuti läbisid töötajad regulaarselt oma teadmiste ja oskuste hindamise protseduuri, said regulaarselt vastavat koolitust, mis võimaldas neil täiendada oma teadmisi ja oskusi, tõsta professionaalsuse taset ning saavutada ametialast edu, mis kajastus ka preemiafondis.

Strateegia üheks oluliseks komponendiks oli mugavate töötingimuste loomine olemasoleva ettevõttekultuuri raames. Selle tulemusena ei olnud töötaja ettevõttesse tööle asumisel praktiliselt mingit vajadust lahkuda. Ta sai meeldiva õhkkonna, hea kollektiivi, võimaluse kasvada ja areneda nii tööalaselt kui karjääriliselt ning ta mõistis, et saab oma sissetulekuid mõjutada, sest see sõltus väga selgelt tema töö tulemustest. Seega garanteeris ettevõte võtmeasjad. Tänu kompetentsele personalistrateegiale ja selle järjepidevale rakendamisele on ettevõtte tänane käive vaid 4%, mis on iga ettevõtte jaoks üldiselt ja eriti ravimituru piires väga hea tulemus ning tuleb märkida et see näitaja on 4%, puudutab juhtumeid, kus töötaja lahkub mitte rahulolematuse tõttu tööandjaga, vaid isiklikel põhjustel, näiteks abikaasa kolimise tõttu teise riiki kolimine.

- Kuidas tuuaHR-strateegia tegudele?

Siin on 4 punkti, mis moodustavad personalistrateegia selgroo:

Personal, hüvitised, hüvitised;

Personali värbamine ja valik;

Töötaja sisseelamine ja arendamine;

Ärikultuuri.

Mis puudutab nende rakendamist, siis meie kogemuse kohaselt on personalistrateegia eduka rakendamise võti mitmed võtmepunktid:

1. Personalidirektor peab olema väga ärile orienteeritud, ta peab mõistma, et hoolimata sellest, et ta tegeleb inimestega, teeb ta seda äri nimel, mitte inimeste ja psühholoogia nimel. Sest personalijuhtimise protsesse üles ehitades aitab personalidirektor eelkõige lahendada äriprobleeme.

2. Seda, et personalisüsteemide kohandamine mõjutab inimesi ja äritulemusi, peaks mõistma ka ettevõtte juht, tippjuhtide esimene rida ja need juhid, kes mõjutavad personalistrateegiaga seotud protsesse.

Kui nüüd need 3 võtmerühma inimesi mõistavad kõigi personalisüsteemide juurutamise olulisust ja vajalikkust alates värbamissüsteemist kuni personalireservi loomise süsteemini, siis see toimub väga tõhusalt. Mille tulemuseks on omakorda edukas personalistrateegia, mille põhinäitajad on:

Madal käive

Töötajad töötavad ettevõttes pikka aega

Töötajad on oma ametikohtadel väga tõhusad

Seetõttu sõltub rakendamise tulemuslikkus eelnimetatud töötajate mõistmise ühtsusest ja koordineeritud tööst.

Personalijuhid peavad personalistrateegia rakendamise ajal aru saama, et ettevõtte erinevate osakondade juhtidele infot edastades peavad nad müüa iga süsteemi idee, selgitades seda selgelt. Edastades eeliseid, mida personalistrateegia ja personalisüsteemide iga komponent toob konkreetsete osakondade konkreetsetele juhtidele. Näide: värbamissüsteemi juurutamisel saab ettevõte kordades rohkem “kvaliteetseid” töötajaid, keda on lihtsam värvata ja kes lõppkokkuvõttes toovad kiiremini tulemusi.

4. Personalisüsteemi iga komponendi sees peaksid olema väga selged ja konkreetsed ning mis kõige tähtsam, lihtsad ja arusaadavad tööriistad. Kui need on olemas, toimub personalistrateegia elementide rakendamine üsna tõhusalt.

- Kui sageli peaksite värskendama?HR-strateegia, teie arvates?

Kuna personalistrateegia on tegelikult osa globaalsest äristrateegiast (ja seda kirjutatakse tavaliselt 3-5-7 aastaks, aga vaadatakse igal aastal üle, kuna turuolukord muutub), siis tuleks personalistrateegiat kirjutada 3-5. - 7 aastat. Kuid see on soovitatav igal aastal üle vaadata, mida on vaja selles muuta ja mida jätta ning teha audit ja kontrollida, kas käime õiget kurssi ning kas tööturu ja ettevõtte tegutsemisturu välised tegurid on mingeid tunnuseid peale surunud.

Materjali kasutamisel on vajalik hüperlink portaali saidi vastavale lehele