Personali arvu optimeerimine: rakendamise viisid. Ettevõtte tööjõuressursside arvu ja struktuuri analüüs Personali arvu muutuse majanduslikud tagajärjed

Üldjoontes kasvas töötajate arv aruandeaastal aasta lõpu seisuga võrreldes eelmise aastaga 17 inimese võrra. Töötajate arvu kasv tulenes kõigi töötajate gruppide suurenemisest, kuid suuremal määral põhikoosseisu suurenemisest 10 inimese võrra.

Rybinski postkontori töötajate koguarv oli 2008. aasta lõpu seisuga võrreldes 2007. aastaga 802 inimest (785 inimest), see arv kasvas 17 inimese võrra seoses olemasolevate vabade ametikohtade täitumisega ning suuremal määral ka kasvuga; põhi- ja abitootmise arvus.

Möödunud ja aruandeaastate töötajate arvu struktuur on toodud joonisel 4.2:

Joonis 4.2 – Personali struktuur

Personali arvu analüüsimisel on kõige kriitilisem etapp tööjõu liikumise uurimine. Tööjõu liikumine sideettevõtetes on tingitud erinevatest objektiivsetest ja subjektiivsetest põhjustest. Objektiivsed põhjused on: tootmise laiendamine või kokkutõmbumine, töötajate õppima asumine, sõjaväeteenistus, pensionile jäämine jne. Subjektiivsete põhjuste hulgas tuleks eriti esile tõsta selliseid negatiivseid tegureid nagu vallandamine töö- ja tootmisdistsipliini rikkumise tõttu, katseaja mittetäitmise või ametialase sobimatuse tõttu. Liigne tööjõu liikumine mõjutab negatiivselt ettevõtte majandustulemusi:

a) kulude suurenemine (koolitus, vastuvõtt);

b) tööviljakus väheneb;

c) töö kvaliteet halveneb.

Töötajate liikumise iseloomustamiseks ja töökollektiivide stabiilsuse hindamiseks kasutatakse voolavuse ja kaadri voolavuse määrasid. Tööjõu voolavus viitab töötajate arvu muutumisele nende töölevõtmise või vallandamise tõttu, olenemata põhjustest. Käibekordaja arvutatakse protsendina keskmisest töötajate arvust. Eraldi saab määrata nii töölevõtmise kui vallandamisega või üldiselt, s.o. protsendina teatud perioodiks palgatud ja koondatud töötajate koguarvust sama perioodi keskmisest tootmispersonali arvust.

Käibenäitajate hindamisel eristatakse nn vajalikku tööjõu voolavust, s.o. töötajate palkamine ja vallandamine mõjuvatel põhjustel ning voolavus on seotud subjektiivsete põhjustega. Selle suurenemist tuleks käsitleda negatiivse tegurina, mis vähendab töö efektiivsust ja kvaliteeti.

Tabel 4.6 – Personali liikumise analüüs

Natuke teemast lähemalt

Tööjõu standardimise tõhususe suurendamine ettevõtte tükitööliste jaoks OJSC Goryn Agricultural Plant näitel
Keeruliste seadmete ja tehnoloogiate kasutamisel põhineva kaasaegse tootmise tõhusaks toimimiseks on vajalik tööprotsessi selge korraldus, progressiivsete normide ja standardite rakendamine, mis on aluseks mitte ainult tööplaneerimise korraldamisel töökohal. , aga ka tootmisprotsesside korraldamiseks tootmisjuhtimises. Organisatsioonivormide järgimine...

Ettevõtte peamised tootmistegurid on töövahendid, tööobjektid ja personal. Kuid peamine roll on ettevõtte personalipotentsiaalil. Neist sõltub, kui tõhusalt ettevõttes tootmisvahendeid kasutatakse ja kui edukalt ettevõte tervikuna toimib. Seetõttu peab iga ettevõte välja töötama ja ellu viima personalipoliitika, mis peaks olema suunatud terve ja tõhusa meeskonna loomisele, ettevõtte töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmisele, soolise ja vanuselise struktuuri poolest optimaalse tööjõu loomisele ning oskuste taseme osas. Ja ka ettevõtte personalipoliitika peaks püüdlema selle poole, et luua kõrgelt professionaalne juhtkond, kes on võimeline paindlikult reageerima muutuvatele oludele, tunnetama ja ellu viima kõike uut ja arenenumat ning oskaks vaadata kaugele ette. Seetõttu on vaja analüüsida ettevõtte Firm Aqua-Don LLC personali kasutamist, samuti teha kindlaks reservid tootmise efektiivsuse suurendamiseks tööviljakuse, töötajate arvu ja tööaja ratsionaalsema kasutamise kaudu.

Personali kasutamise uurimine algab ettevõtte personalipakkumise analüüsiga. Enne analüüsi alustamist on vaja arvestada töötajate koosseisu ja struktuuri, kvalifikatsiooni olemasolu ja kutsekoosseisu ning uurida ka tööjõu liikumise dünaamikat. Personalitaseme analüüsi alustame personali struktuuri ja koosseisu uurimisega. Andmed esitame tabelites 10 ja 11.

Tabel 10 – Personali struktuuri ja koosseisu analüüs

Tabel 11 – Ettevõtte personalivaru analüüs

Personali struktuur sõltub tootmise iseärasustest ning iga töötajate kategooria osakaal muutub koos tehnoloogia, tehnoloogia ja tootmiskorralduse arenguga. Tabeli 11 andmetest nähtub, et töötajate osakaal personalistruktuuris on suurem ning nende arv kasvas möödunud perioodil 19% ja ulatus 213 inimeseni. Suurima osa töötajatest moodustavad abitöölised. Seda seletatakse asjaoluga, et ettevõte kasutab ainult kaasaegseid automaatliine, mis praktiliselt ei vaja põhitööliste tööjõudu. Tuleb vaid hooldada tootmisliine ja jälgida nende seisukorda, mida abitöölised teevadki. Tootmises töötavate meeste arv ületab oluliselt naiste arvu, mis on seletatav ettevõtte iseärasustega. Enamikul juhtidel ja spetsialistidel on kõrgharidus, mis näitab selle kategooria töötajate piisavat haridustaset. Lisaks suurenes aruandeaastaga kõrgharidusega juhtide ja spetsialistide arv 10 inimese võrra, mis avaldab positiivset mõju personali koosseisule ja ettevõtte tegevusele tervikuna. Ettevõtte töötajate oskuste taseme analüüs näitas, et see jääb praktiliselt muutumatuks. Töötajate struktuuris moodustavad põhiosa 3. ja 4. kategooria töötajad. Aruandeperioodil tõusis kõrgelt kvalifitseeritud töötajate arv, kuid lihttööliste osakaal on endiselt üsna suur. Personali planeerimisel on vaja planeerida ja tõsta töötajate kvalifikatsiooni.

Ettevõtte tööjõupakkumise analüüsimisel on kõige olulisem etapp selle liikumise uurimine, kuna tööjõu liikumise tulemusena toimuvad muutused kvalitatiivses koosseisus. Seetõttu esitame personali liikumise analüüsi ja peamiste koefitsientide dünaamika tabelis 12.

Tabel 12 – Personali liikumise ja vallandamise põhjuste analüüs

Sisseastujate käibekordaja 2010 = 48 / 270 = 0,18

Sisseastumiskäibe koefitsient 2011 = 47 / 307 = 0,15

Müügikäibe suhe 2010 = 12 / 270 = 0,04

Müügikäibe suhe 2011 = 9 / 307 = 0,03

Käibemäär 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Käibemäär 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Järjepidevuse koefitsient 2010 = 247 / 270 = 0,91

Järjepidevuse koefitsient 2011 = 283 / 307 = 0,92

Tabeli 12 järgi on näha, et seoses ettevõtte laienemisega ja uue liini kasutuselevõtuga on personali arv viimase 2 aasta jooksul suurenenud. Samal ajal oli koondatud töötajate arv minimaalne. Seda tõendavad ka pensionile jäämise koefitsientide väärtused. Personali voolavus mängib ettevõtte tegevuses suurt rolli. Ettevõttes pikka aega töötanud alalised töötajad tõstavad oma kvalifikatsiooni, omandavad seotud erialasid, loovad meeskonnas teatud ärilise õhkkonna, mõjutades aktiivselt tööviljakust. Viimase kahe perioodi jooksul ei ole käibemäär muutunud ja püsis minimaalsel 3% tasemel. Ja püsivuse määrad olid 2010. ja 2011. aastal vastavalt 91% ja 92%. See peegeldab töötajate rahulolu töötingimuste, tööjõu- ja sotsiaaltoetustega ning töötasu tasemega.

Kuid ettevõtte tööjõuga varustatuse näitajad ei iseloomusta veel selle kasutamise astet ja loomulikult ei saa need olla toodangu mahtu otseselt mõjutavad tegurid. Tootetoodang ei sõltu mitte niivõrd töötajate arvust, kuivõrd tootmisele kulutatud tööjõu hulgast, mis on määratud tööaja pikkusega, sotsiaalse töö efektiivsusest, selle tootlikkusest. Seetõttu on vaja uurida ettevõtte tööjõu tööaja kasutamise efektiivsust.

Sellega seoses on väga oluline analüüsida rahaliste vahendite kasutamist iga ettevõtte palgaks. Selle käigus on vaja süstemaatiliselt jälgida palgafondi kasutamist, välja selgitada võimalused raha säästmiseks tööviljakuse tõstmise ja toodete töömahukuse vähendamise kaudu.

Tööjõuressursi kasutamise täielikkust saab hinnata ka tööajafondi kasutusastme järgi. Tööajafond sõltub töötajate arvust, ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arvust ja keskmisest tööpäevast. Kaotatud tööaja põhjuste väljaselgitamiseks koostame tööaja bilansi, milles võrreldakse tegelikke ja planeeritud andmeid. Tööaja saldo esitame tabelis 13.

Tabel 13 - Tööaja bilanss

Ettevõte kavandas kasuliku tööaja fondi, sealhulgas töövahetuse keskmise kestuse. Selle saavutamiseks pidi see vähendama töölt puudumisi, võideldes töölt puudumisega, samuti vähendama vahetusesisest ajakadu. Kuid võetud meetmed ei andnud soovitud tulemust. Tööaja bilansi järgi on selge, et töölt puudumised on 12 päeva plaanipäraselt kasvanud. Selle kasvu põhjustasid 4 päeva eesmärgist ületatud haiguspuudused ja töölt puudumised. Lisaks on oluliselt suurenenud vahetusesisesed ajakadud. Erilist tähelepanu tuleb pöörata töölt puudumise tõttu kaotatud tööajale. Tuleb välja selgitada töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste põhjused ning võtta kasutusele abinõud töölt puudumise vähendamiseks.

Tööaja kvaliteetse kasutamise analüüsimiseks defineerime järgmise koefitsiendi:

Krf = (Ff - Pf) / (Fpl - Ppl),

kus: Krf - reaalse tööaja fondi koefitsient;

Pf, Ppl - tööaja kaotus aruande- ja baasperioodil;

Ff, Fpl - arvestuslik tööaja fond aruande- ja baasperioodil.

Krf = (2400–347) / (2408–278) = 0,964

Saadud väärtus Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Nüüd teeme kindlaks, millised tegurid ja kuidas mõjutasid tööajafondi muutust. Selleks viime läbi selle faktoranalüüsi.

Baasmudel:

FW =H H Drab WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Tööajafondi muutus seoses töötajate arvuga:

FRHF = (H f - H b) H Drab. b. Ch Tsm b.

CDF = (307–270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Tööajafondi muutus ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arvu tõttu:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f - Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262–270) * 7,88 = - 19353,28

3. Tööajafondi muutus keskmise tööpäeva tõttu:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f – Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83–7,88) = -4021,7

tegurite mõju tasakaal:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Täidetud on tegurite mõjubilanss, mis tähendab, et faktoranalüüs viidi läbi õigesti. Aruandeaastal suurenes tööajafond 55 346,22 tunni võrra. Kuid faktoranalüüsi tulemusena selgus, et see kasv toimus ainult töötajate arvu suurenemise tõttu. Töötajate keskmise arvu kasv tõi kaasa tööajafondi suurenemise 78 721,2 tunni võrra. Kuid samal ajal vähenes nii ühe töötaja töötatud päevade arv kui ka töövahetuse keskmine kestus, mis tõi kaasa tööaja vähenemise 19 353,28 tunni võrra. ja 4021,7 tundi. vastavalt.

Tööjõuressursside kasutamise intensiivsuse taseme hindamiseks kasutatakse tööviljakuse üld-, osa- ja abinäitajate süsteemi. Arvutame välja olulisemad näitajad ja esitame need tabelis 14.

Tabel 14 - Tööviljakuse näitajad

Tabeli 14 andmed kajastavad tööviljakuse kasvu töötaja kohta 10% aruandeaastal 991,7 tuhande rublani. Seoses ettevõtte puhaskasumi olulise kasvuga möödunud perioodil suurenes ka puhaskasumi osatähtsus töötaja kohta, aga ka 1 rubla palga kohta. Tasub teada, et tööviljakus kasvab kiiremini kui palgad, mis on kasvumäärade optimaalne suhe.

Kõige üldisem tööviljakuse näitaja on aasta keskmine toodang töötaja kohta. Selle väärtus ei sõltu mitte ainult töötajate toodangust, vaid ka viimaste osatähtsusest töötajate koguarvus, samuti nende tööpäevade arvust ja tööpäeva pikkusest. Et teha kindlaks nende tegurite mõju keskmise aastatoodangu taseme muutustele, viime läbi tööviljakuse faktoranalüüsi. Esitame esialgsed andmed tabelis 15.

Tabel 15 - Tööviljakuse faktoranalüüsi algandmed

Töötajate keskmise aastatoodangu faktormudelil on järgmine vorm:

1. Aasta keskmise toodangu absoluutne muutus töötaja kohta oli 91,13 tuhat rubla.

2. Tööjõu tootlikkuse muutus töötajate osatähtsuse tõttu:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Tööviljakuse muutus aasta tööpäevade arvu dünaamikast:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Tööviljakuse muutus keskmise tööpäeva tõttu:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Muutus tööviljakuses, mis on tingitud muutustest keskmises tunnitoodangus töötaja kohta:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

tegurite mõju tasakaal:

PTsr/aastas o – PTsr/aastas b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Läbiviidud faktoranalüüs jõudis järeldusele, et töötajate osakaalu suurenemine töötajate koguarvus 2,57% tõi kaasa töötajate tööviljakuse tõusu 40,4 tuhande rubla võrra inimese kohta. Lisaks suurenes keskmine tunnitoodang töötaja kohta 0,07 tuhande rubla võrra. põhjustas tööliste keskmise aastatoodangu tõusu 85,6 tuhande rubla võrra ja tööpäevade arvu vähenemine 8 võrra tõi kaasa tööviljakuse languse 27,88 tuhande rubla võrra. Tööviljakuse langust mõjutas ka keskmise tööpäeva vähenemine.

Turumajanduse tingimustes ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse hindamisel on suur tähtsus personali kasumlikkuse näitajal, see tähendab kasumi suhe tööstusliku tootmise töötajate keskmisesse aastaarvu. Kuna kasum sõltub müügi tootlusest, kapitali käibe suhtarvust ja käibekapitali suurusest, võib selle näitaja faktormudeli esitada järgmiselt:

kus P on kasum toodete müügist;

CR - keskmine töötajate arv;

B - tulu toodete müügist;

KL - keskmine aastane kapitali suurus;

See mudel võimaldab määrata, kuidas on muutunud kasum töötaja kohta müügi kasumlikkuse taseme, kapitali käibe suhte ja kapitali ja tööjõu suhte muutuste tõttu. Seda kasutades viime läbi kasumi faktoranalüüsi 1 töötaja kohta. Esitame esialgsed andmed tabelis 16.

Tabel 16 - Algandmed kasumi analüüsimiseks 1 töötaja kohta

1. Kasumi muutus töötaja kohta müügi kasumlikkuse muutuste tõttu:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Kasumi muutus töötaja kohta kapitali käibe muutuste tõttu:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Kasumi muutus töötaja kohta kapitali ja tööjõu suhte muutuste tõttu:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

tegurite mõju tasakaal:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Faktoranalüüs võimaldab näha, et suurimat mõju kasumi muutusele töötaja kohta avaldas müügi kasumlikkuse kasv 3,45%. Selle teguri tõttu kasvas kasum 1 töötaja kohta 31,1 tuhande rubla võrra. Lisaks 14,41 tuhande rubla võrra. kasum 1 töötaja kohta suurenes kapitali ja tööjõu suhte suurenemise tõttu. Ja kasumi mõningane muutus 1 töötaja kohta tõi kapitali käibe kasvu 0,01 võrra.

Tööjõuressursside kasutamise analüüsi ettevõttes tuleb käsitleda tihedas seoses töötasudega. Tööviljakuse kasvuga luuakse eeldused palgataseme tõstmiseks. Samal ajal peaks tööviljakuse kasvutempo ületama palkade kasvu. Ainult sellistel tingimustel luuakse võimalused paisutamise kiiruse suurendamiseks. Sellega seoses on väga oluline analüüsida rahaliste vahendite kasutamist iga ettevõtte palgaks. Selle käigus on vaja süstemaatiliselt jälgida palgafondi kasutamist, välja selgitada võimalused raha säästmiseks tööviljakuse tõstmise ja toodete töömahukuse vähendamise kaudu.

Enne analüüsiga alustamist vaatame palgafondi dünaamikat. Esitame andmed tabelis 17.

Tabel 17 - Palgafondi dünaamika

Tabeli 17 järgi võime järeldada, et palgafond on kasvanud 18%. Selle tulemusena tõusis ka töötajate keskmine aastapalk, kuid mitte oluliselt, vaid 4%, kuna suurendati ka töötajate arvu.

Jooksev palgafond ei sisalda mitte ainult ettevõtte jooksvate kuludega seotud palgafondi, vaid ka väljamakseid sotsiaalkaitsefondidest ja ettevõtte käsutusse jäävat puhaskasumit. Tarbimiseks eraldatud vahendite kasutamise andmed on toodud tabelis 18.

Tabel 18 – Materiaalsete stiimulite tüüpide analüüs

personalitoodete sortimendi müük

Tabeli 18 järgi võib järeldada, et tarbimiseks eraldatud kogusummast moodustab suurima osa palgafond.

Tootmismaksumuses sisalduva palgafondi kasutamist analüüsima asudes tuleb esmalt välja arvutada selle tegeliku väärtuse absoluutne ja suhteline hälve.

Absoluutne hälve määratakse, võrreldes tegelikult töötasuks kasutatud vahendeid ettevõtte, tootmisüksuste ja töötajate kategooriate kavandatud palgafondiga tervikuna:

81048 - 68400 = 12648

Kuid me ei tohiks unustada, et absoluutne kõrvalekalle iseenesest ei iseloomusta palgafondi kasutamist, kuna see näitaja määratakse ilma tootmisplaani elluviimise astet arvesse võtmata.

Suhteline hälve arvutatakse tegeliku kogunenud palgasumma ja planeeritud fondi vahena, mida on korrigeeritud tootmisplaani täitumuskoefitsiendiga. Tootmisplaani täitmise protsent on 100,4% (304 454 tuh. RUB/303 300 tuh. RUB).

Palgafondi suhtelise hälbe arvutamisel saab kasutada nn parandustegurit, mis kajastab muutuvpalga osakaalu üldfondis. See näitab, millise protsendi võrra tuleks planeeritud palgafondi suurendada iga tootmisplaani ületamise protsendi eest:

See tähendab, et ettevõttel on palgafondi kasutamisel suhteline ülekulu summas 12 481 tuhat rubla.

Nüüd teeme palgafondi faktoranalüüsi. Esitame analüüsi lähteandmed tabelis 19.

Tabel 19 - Algandmed palgafondi konstantse osa analüüsimiseks

Viimase aasta jooksul kasvas palgafond 12 648 tuhande rubla võrra. Vaatleme tegurite mõju muutustele. Teeme faktoranalüüsi.

1. Palgafondi muutus seoses töötajate arvu suurenemisega:

(307-270) * 270 * 7,88 * 0,12 = 9445,54 tuhat rubla.

2. Palgafondi muudatus tööpäevade arvu muutumise tõttu:

307 * (262 - 270) * 7,88 * 0,12 = - 2502,92 tuhat rubla.

3. Palgafondi muudatus seoses töövahetuse kestuse muutumisega:

307 * 262 * (7,83 - 7,88) * 0,12 = - 592,6 tuhat rubla.

4. Palgafondi muutus keskmise tunnipalga muutumise tõttu:

307 * 262 * 7,83 * (0,13 - 0,12) = 6297,98 tuhat rubla.

tegurite mõju tasakaal:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Palgafondi kasvu mõjutas töötajate arvu ja keskmise tunnipalga kasv. Tööpäevade arvu vähendamine 8 võrra tõi kaasa palgafondi vähenemise 2502,92 tuhande rubla võrra. Lisaks tõi tööaja suurenemine kaasa palgafondi vähenemise 592,6 tuhande rubla võrra.

Laiendatud taastootmise saavutamiseks vajaliku kasumi ja tasuvuse saamiseks on vajalik, et tööviljakuse kasvutempo ületaks selle töötasu kasvutempo. Kui seda põhimõtet ei järgita, siis toimub palgafondi ülekulu, tootmiskulude tõus ja vastavalt kasumi summa vähenemine.

Töötajate keskmise töötasu muutust perioodi jooksul iseloomustab selle indeks, mis määratakse aruandeperioodi keskmise palga ja baasperioodi keskmise töötasu suhtega. Tööviljakuse indeks arvutatakse sarnaselt:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Tööviljakuse kasvutempo peaks ületama keskmise palga kasvutempo. Selleks arvutage avansikoefitsient Kop ja analüüsige seda dünaamikas:

Kop = Jpt / Jzp;

Cop = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Seejärel arvutatakse palgafondi säästu (ülekulu) summa tööviljakuse kasvutempo ja selle väljamaksmise suhte muutuste tõttu:

E = 81048*(1,04-1,1) / 1,04 = - 4675,8 tuhat rubla.

Ettevõttes esineb palgafondi ülekulu, mistõttu on vaja üle vaadata olemasolev tööjõu- ja palgaplaan, kuna selle eesmärk on leida reserve tööjõukasutuse ja selle põhjal tööviljakuse parandamiseks. Samas tuleb kava välja töötada nii, et tööviljakuse kasvutempo ületaks palkade kasvutempo.

Kõrge inflatsiooni tingimustes on keskmise palga kasvuindeksi analüüsimisel vaja korrigeerida keskmise palga baasnäitajat tarbekaupade ja teenuste hinnakasvu indeksi võrra, mis on 112,1%.

Jzp = 264 / (253,3 * 112,1%) = 0,93

Sellest tulenevalt langes aruandeperioodil töötajate keskmine aastapalk 7%, mis viitab ka palgafondi kasutamise ebapiisavale efektiivsusele.

Teine oluline tulemusnäitaja on konkreetne toodang 1 rubla kohta. palk:

HC = 991,7/264 = 3,75. See tähendab 1 hõõruda. palk on 3,75 rubla. tooteid. Kuid indikaatori kõrget väärtust mõjutas liiga madal palk, mis viitab ka palgafondi kasutamise ebaefektiivsusele.

Personali arvu optimeerimise eesmärk on kulude minimeerimine ja kasumi suurendamine. Töötajate arvu optimeerimiseks peate teadma, milliste kriteeriumide alusel seda kõike tehakse. Optimeerimine on protsess, mille käigus hinnatakse tööd ja otsustatakse edasised meetmed ettevõtte jaoks.

Optimeerimise vormid:

1. Töötajate sularahakulude vähendamine.
2. Kvalifitseeritud töötajate osakaalu suurendamine personali hulgas.
3. Ürituste läbiviimine töötajate kogemuste, loominguliste võimete jms parandamiseks.

Vormi valik sõltub ettevõttest ja selle võimalustest: kui iseseisev ettevõte on rahaliselt, milliste ülesannete ja eesmärkidega organisatsioon silmitsi seisab, sisemiste ja väliste tegurite mõjust.

Optimeerimismeetodid võivad olla erinevad, kui räägime traditsioonilistest, siis siin on väike osa neist:

1. Osade töötajate vallandamine ametikohtade vähendamiseks.
2. Üksikud üksused võidakse laiali saata.
3. Tööjõu väljaostmine, allhange ja personali rentimine.

Mida tähendavad mõisted personali lisamine, allhange ja personalirend?

Neid meetodeid kasutatakse läänes väga hästi, kuid meil on need alles hoogu saamas, kuid neid ei kasutata veel igal pool:

1. Töötajate koondamine – see meetod hõlmab töötava personali eemaldamist ettevõttest. Töötajaid saab registreerida teise ettevõtte töötajatena, täites samal ajal oma varasemaid ülesandeid.
2. Outsourcing – Sel juhul ei viida ettevõttest väljapoole mitte personali, vaid tööprotsessi. Sageli ei ole see protsess põhiline, kuid ilma selleta ei toimi kogu ettevõte korralikult. Ettevõtted tegutsevad korraldades seda ühes suunas või mitmes valdkonnas. Samal ajal saab vähendada ettevõtte suurust ja vähendada ressursikoormust.
3. Personalirent – ​​see meetod kestab kauem kui üks päev, see hõlmab töölevõtmist koos hilisema ostuõigusega. See tähendab, et kui ettevõttel ei ole hetkel võimalust töötajat palgata, teeb ta temaga mitteametlikku koostööd, õigusega teda edaspidi ametliku töötajana tööle võtta. On ka töötajate kategooriaid, kes on pidevalt liisingus loetletud, need on konsultandid, töövõtjad ja tehnilised spetsialistid. Need töötajad on registreeritud mõne teise teenusepakkuja ettevõtte juures.

Millistes olukordades on vaja personali arvu optimeerida?

1. Kui kaupade tootmine või teenuste maht väheneb. Peame kulusid kokku hoidma, et ettevõtte kasumlikkus ei langeks.
2. Müügimahud on kasvanud, kuid ettevõte ei pea vajalikuks töökohtade suurendamist.
3. Ettevõttel on üleliigset personali ja reservis on tööviljakuse reserv.
4. Struktuur on organiseeritud ja funktsioonid jaotatud osakondade vahel.
5. Ettevõte püüab oma plaanide elluviimiseks leida sisemist finantseerimist ja reserve ning käibekapitali vähendada.
6. Vaja on kallimaid spetsialiste ja odava tööjõu tagasilükkamine. Mis suurendab nõudmisi töötajatele.

Personali arvu optimeerimine: töömeetodid selles suunas

Personali arvu optimeerimisse tuleb suhtuda täie vastutustundega ning selles osas tuleb välja töötada terve projekt. Optimeerimise esimene samm peaks olema ettevõtte kõigi asjade diagnoosimine, mille eesmärk on tuvastada kvaliteetne tööviljakus ja töötajate arv.

Pärast seda arvutatakse välja optimaalne spetsialistide arv just nende töö kvaliteedi suunas kõikidel tegevusaladel, olgu selleks siis tootmis- või haldustöö. Järgmise sammuna tuleb välja valida kandidaadid, kes valitakse sõelale. Keda koondada, pole raske valida, kuidas seda teha, on keerulisem vastata, sest igal töötajal on oma olud ja vajadus ettevõttes töötada.

Personali jäävate inimeste valimisel võetakse eelkõige arvesse järgmisi saavutusi:

1. Need, kes võtavad pidevalt osa ettevõtte peamistest äriprotsessidest.
2. Inimesed, kes oma tööga toovad ettevõttele lisatulu või minimeerivad kulusid.
3. Need töötajad, kellel on kõrgem kvalifikatsioon ja tööoskused.
4. Sellised töötajad, kellel on oma kvalifikatsiooni tõttu raske asendajat leida.
5. Töötajad, kellel on suur potentsiaal ja võimalused professionaalseks kasvuks.

Personali vähendamise meetodid

Praegu on personali vähendamiseks kaks peamist meetodit. Need on pehme meetod ja kõva meetod. Range lähenemine koondamistele on klassikaline koondamine. See tähendab, et töötajaid hoiatatakse ette koondamiste eest, seda tehakse kaks kuud enne vallandamist, makstes hüvitist vastavalt tööseadustikule. Selline vallandamine toimub lühikese aja jooksul ja minimaalsete kahjudega. Kuid mitte kõik pole nii lihtne, sellel vähendamise meetodil on mitmeid olulisi puudusi:

1. Võimalikud on konfliktsituatsioonid nii töötajate endi kui ka ametiühingutega seoses.
2. Sellised kärped mõjutavad negatiivselt ühiskonna sotsialiseerumist.
3. Tööjõu moraalne olukord halveneb.
4. Võimalik tööviljakuse langus.

Pehme lähenemine hõlmab töötajate vähendamist lojaalsemal viisil ilma administratsiooni otsese osaluseta. Organisatsioonis luuakse teatud tingimused, kui vallandamine muutub vajalikuks sammuks. Kõik pehmed kontraktsioonitüübid jagunevad tavapäraselt kolme alarühma:

1. Likvideerimine "looduslikul" viisil.
2. "Pehmed" lepingulised meetmed.
3. Töötajate arvu juhtimine ilma vallandamiseta.

Loomuliku hõrenemise korral lahkuvad töötajad iseseisvalt töölt, ettevõtte ülesanne on valmistada ette tingimused sellisteks meetmeteks. Näiteks rakendavad mõned ettevõtted ajutist uute töötajate palkamise keeldu. Selle aja jooksul võivad mõned töötajad töölt lahkuda või pensionile jääda, põhjustades seega töötajate arvu loomulikku vähenemist.

Kasutatakse ka muid loodusliku hõõrdumise rangemaid meetodeid - see on karmim sertifitseerimine, mis tahes süüteo eest boonuste äravõtmine jne.

Kui räägime pehmest vähendamisest, kasutatakse siin järgmisi meetodeid:

1. Varasemate hüvitiste rakendamine pensionieelses eas töötajatele.
2. Osade töötajate üleviimine tütarettevõtetesse.
3. Ettevõte võib lubada lahkunud töötajatele edasisi väljavaateid hea hüvitise ja hilisema töötamise näol.

Selle tulemusena on töötajate arvu nõuetekohase optimeerimise korral võimalik saavutada kõrge tööviljakus, vähenevad kulud mitte ainult töötajatele, vaid ka tootmisele. Samal ajal paranevad tootmisprotsessid ja ebaefektiivsed toimingud viiakse nullini. Uusi äriprotsesse juurutatakse kiiremini tänu madalamatele personalikuludele. Kuna kadude suurus väheneb, on tooted kvaliteetsemad. Tööjõu sees luuakse soodne keskkond ja ühtekuuluvus, mis aitab kaasa ettevõtluse kasvule.

Tänapäeval on suhtumine töötavatesse inimestesse muutumas. Poliitökonoomia klassikud ei osanud muidugi kõiki muutusi ette näha, kuid neil oli õigus selles, et just töölised loovad lisaväärtust. Keegi pole seda teesi veel ümber lükanud, kuigi kõik ei tegutse selle põhjal. Üha enam tööandjaid hakkab aga mõistma, et inimene on sama oluline ressurss kui seadmed, uued tehnoloogiad või kvaliteetne odav tooraine.
Keegi ei vaidle vastu sellele, et äritegevuse efektiivsust on vaja tõsta. Küsimus on - mis hinnaga? Töötajate arvu vähendamine tööviljakuse tõstmiseks või personalikulude vähendamiseks meie tingimustes ei ole igati õigustatud.

Tuleb mõista: selleks, et võrrelda meie ettevõtteid välismaiste ettevõtetega, on vaja viia võrreldavad parameetrid võrreldavale kujule, ei saa "otseselt" võrrelda. Näiteks sõltub ühe töötaja kohta toodetavate toodete arv ettevõtte suurusest. Jaapanis toodetakse 2 tuhat tonni valtsterast töötaja kohta ja meie riigis - ainult 247 tonni, kuid Jaapani metallurgiaettevõtte töötajates pole ühtegi põhispetsialisti - diiselvedurite juhte, remondimehi (aednikest rääkimata). või lauluringide juhid).

Tööviljakuse või tootlikkuse korrektseks võrdlemiseks tuleks meie ettevõtete arvu struktuur viia “maailmastandardile”, ennekõike tuleks eemaldada mittepõhilised divisjonid. Loomulikult tajutakse meie riigis valusalt sotsiaalsfääri objektide väljaviimist ettevõtete struktuurist. Eriti raske on see linna moodustavate suurettevõtete jaoks, mis on aastakümneid kandnud tohutut sotsiaalset koormust, asendades suuresti riiki töötajatele elementaarsete sotsiaalsete garantiide (sh kulutused meditsiinile, haridusele, sotsiaalkaitsele jne) tagamisel ja elujärje hoidmisel. linnadest.

Metallurgiaettevõtetes ei ole personalikulud määravad: tekkepõhiselt moodustab töötasu veidi rohkem kui 10% kõigist kuludest ning tööjõukulude statistiliste vaatluste andmeid (vorm nr 1-RS) arvesse võttes 15–18% toodangust. kulud , ehk poolteist kuni kaks korda suuremad kui palgafondi suurus. Need kulud on aga üsna märkimisväärsed, eriti arvestades nende maksete prioriteetsuse nõuet.

Kui aga võrrelda palga osakaalu kodumaiste ja lääne ettevõtete tootmiskuludes, tuleks võrrelda ka tootmise üldist kulustruktuuri. Meil kulub näiteks 1 tonni malmi tootmiseks 480–500 kg koksi ja Saksamaal võrdluseks 230–250 kg. Teiste kulukomponentide, sealhulgas energiamahukuse osas on pilt sama. Me ei saa palgaosa tõsta mitte sellepärast, et ametiühingud on nõrgad või omanikud ei taha kasumit töölisklassiga jagada, vaid enamasti objektiivsetel majanduslikel põhjustel.

Lisaks on viimaste aastate jooksul olukord tööturul oluliselt muutunud: tööjõu sisseränne kasvab, sündimus langeb, tööealiste inimeste arv väheneb - pensionärid lahkuvad ja sageli lihtsalt ei ole. üks nende asendamiseks. Samal ajal areneb kõikjal tehniline ümbervarustus, ettevõtted saavad uusi, palju keerulisemaid seadmeid, see tähendab, et nõuded töötajatele kasvavad kogu aeg. Majanduse arenedes suureneb ka selliste tegurite, nagu tööandjate konkurents, roll tööturul ning nähtavas tulevikus konkurents personali pärast ainult süveneb.

Kaasaegne entsüklopeediline sõnaraamat määratleb selle mõiste optimeerimine kui "...protsess, mille käigus leitakse probleemile parim (paljude seast võimalike) lahendus etteantud nõuete ja piirangute alusel protsessi juhtimise optimeerimine tähistab eesmärgi saavutamise viisi määratlust, tagades samal ajal seda protsessi iseloomustavate näitajate parimad väärtused.

Tähtaeg töötajate arvu optimeerimine hakati juhtide leksikonis laialdaselt kasutama eelmise sajandi 90ndatel, mil toimus tootmismahtude vähenemine ja paljude suurte ja keskmise suurusega tööstusettevõtete (metallurgia, masinaehitus, ehitus, ehitus, tööstusettevõtete) finantsseisundi halvenemine. transport jne). Sel ajal olid paljud meie riigi ettevõtted täieliku sulgemise äärel, mistõttu nad mitte ainult ei lõpetanud uute töötajate palkamist, vaid ka koondasid; põhinõuded olid numbrite minimeerimine personal ja kulude vähendamine selle sisu kohta.

Pikaajalise kriisi olukorras olid sellised nõudmised suures osas olemas õigustatud, kuna liigne personal põhjustab ebamõistlikke rahalisi kulutusi. Lisaks tekitavad töötajad, kes ei ole tööga täielikult koormatud, mitmeid probleeme. Esiteks mõjutab iga jõudeolekus inimene negatiivselt tööga hõivatud inimeste tootlikkust - töödistsipliin ja töömoraal langevad: milleks proovida, kui nad maksavad "niisama". Teiseks hakkab iga “lisatöötaja” otsima mingit tegevust (või proovib tema juht talle mõne “kasuliku” tegevuse välja mõelda). See tähendab, et laadimata töötajad loovad mittevajalik teiste heaks töötama. Ohtlikes tootmispiirkondades tekib muuhulgas probleeme töötajate "veeramise" jaoks ohutute "töölviibimise" tingimuste tagamisega ja ettevõtte kui terviku tõrgeteta toimimisega.

Täna, demograafilise olukorra halvenemise, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide üha suureneva puuduse ja tõsiseid muutusi uue põlvkonna töömotivatsioonis, vähendades probleemi. optimeerimine numbrile minimeerimine, vähendamine riigid on valed. Töötajate arvu vähendamine koondamiste kaudu (ka töökohtade kaotamise tõttu, mis ei anna vajalikku töömahtu või ei aita kaasa tootmise efektiivsuse tõstmisele) toob paratamatult kaasa palju kõikvõimalikke kulusid, sealhulgas kohtuasju. Seda lähenemisviisi peetakse töötajate arvu optimeerimise "kõvaks" meetodiks, millel on mitmeid negatiivseid tagajärgi:

1. vallandamise oht avaldab inimestele ülekaalukat mõju ning halvendab meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat;
2. psühholoogiliselt on väga raske "oma" töötajaid vallandada, isegi põhjendatud koondamised halvendavad juhi mainet allesjäänud töötajate silmis;
3. Töötajaid “välja viskav” ettevõte halvendab oma välist kuvandit tööandjana tööturul ja tema partnerid hakkavad sellesse ettevaatlikult suhtuma.

Seda arvesse võttes on viimastel aastatel kontseptsiooni asemel töökohtade kärped(personali) mõistet kasutatakse laialdaselt töötajate arvu optimeerimine. Samal ajal eelistatakse üha enam "pehme" meetodid nagu:

• töötajate ennetähtaegselt pensionile jäämise soodustamine (sageli samaaegselt uute töötajate palkamise vähendamisega);
• vanaduspensioniikka jõudnud isikute vallandamise soodustamine neile erisoodustuste kehtestamisega;
• töötajate üleviimine teistesse äriüksustesse (abiüksustesse, remondiobjektidesse jne);
• teatud kategooria töötajate vallandamise soodustamine nende enda soovil (koos neile oluliste lisatasude maksmisega) jne.

Mõnikord kaalutakse võimalusena ka töötajate kvalifikatsiooni tõstmist ja nende ümberjaotamist ettevõtte sees optimeerimine numbrid. Aga kuna koolituskulude efektiivsust on üsna keeruline arvutada, pole optimeerimisest rääkimine selle sõna täies tähenduses alati õigustatud.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata (sageli varjatud) vastuseisule töötajate arvu optimeerimise protsessile struktuuriüksuste juhtide, eelkõige liinijuhtide (meistrid, sektsioonide juhatajad, büroode, sektorite juhid jne). See on tingitud mitmest põhjusest:

1. Juht võib püüda koguda "reservi" ressursse ettenägematute ülesannete või raskuste ilmnemisel.
2. "Liigse tööjõu" kuhjumine võib olla professionaalsuse tagajärg ebakompetentsus juht. Sel juhul püüab ta oma ebakompetentsust kompenseerida täiendavate spetsialistide palkamisega või järgib (asjade tegelikku seisu ette kujutamata) enda alluvate eeskuju, kes püüavad osa oma kohustustest uutele tulijatele üle kanda.
3. Juht usub, et tema staatuse ja mõju määrab talle alluvate töötajate arv.

Omalt poolt on ülesanne ka personalijuhtimisteenuste töötajatel optimeerimine(paljudest võimalikest lahendustest parima leidmise protsess) vähendatakse sageli töötajate arvu ja personalikulusid minimeerimine.

Analüüsisime olemasolevaid personali arvu arvutamise meetodeid ja nende rakendamise praktikat, et optimeerida arvu struktuuri. Suurettevõtete jaoks kasutatakse tänapäeval laialdaselt järgmist: tootmisprogrammist otsese sõltuvuse meetod, tootmisprogrammist koefitsiendi sõltuvuse meetod, meetod "protsessi" number jne. Pole olemas ühtset universaalset lähenemist, mis võimaldaks täpselt analüüsida ettevõtte personalistruktuuri ja valida selle optimeerimiseks kõige kuluefektiivsem variant. Siiski on personali arvu arvutamisel võimalik kindlaks teha tüüpilised tegevuse etapid:

• baasperioodi valimine andmete analüüsiks ja võrdlemiseks;
• peamiste tootmisüksuste töötajate (tehnoloogilise personali) jagamine rühmadesse sõltuvalt tootmisprogrammist;
• töötavate abisõlmede rühmitamine (seadmete remont ja hooldus, transpordi tugi jms) sõltuvalt tehnoloogilise personali tootmisprogrammist;
• juhtide, spetsialistide ja töötajate rühmade tuvastamine sõltuvalt tootmisprogrammi muudatustest;
• iga rühma tootmisprogrammist sõltumise määra ekspertmääramine;
• personali arvu arvutamine rühmade kaupa, võttes arvesse muutusi tootmisprogrammis ja ettevõtte finantsmajanduslikust olukorrast tulenevaid ülesandeid.

Tahaksin üldistada kogemusi Ukraina ja Venemaa suurte metallurgiatehaste, aga ka muude tööstusharude ettevõtete töötajate arvu optimeerimise probleemi lahendamisel. Selle probleemi lahendamisel saab eristada järgmisi põhietappe:

1. Ettevõtte hetkeseisu diagnostika. Olukorra analüüsimiseks peate kindlaks tegema:

• tootmisvõimsuse rakendusaste;
• seadmete kulumise aste;
• töö automatiseerituse ja mehhaniseerimise tase (pea-, abi-, juhtiv);
• töökorralduse efektiivsus (sh remont);
• tööaja kasutamise efektiivsus osakondade ja üksikute kutsealade lõikes;
• olemasoleva organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tõhusus.

Lisaks tuleks hinnata ettevõtte finantsseisundit ja olemasolevat tööjõustruktuuri.

2. Kohalike ja piirkondlike tööturgude uurimine. Nende seisukorda tuleb arvestada mitte ainult personali vabastamise planeerimisel, vaid ka vastuvõetud tasustamissüsteemi ümberkorraldamisel. See on eriti oluline suurte linna moodustavate ettevõtete jaoks.

3. Ettevõtte arenguperspektiivide hindamine. Pikaajalisi plaane on vaja üksikasjalikult analüüsida:

• uute kasutuselevõtu ja olemasolevate seadmete moderniseerimise kohta;
• võimsuse kasutamise muutuste kohta;
• tootmise automatiseerimise ja mehhaniseerimise taseme muutmise kohta;
• parandada tootmistegevuse korraldust;
• parandada juhtimise organisatsioonilist struktuuri (sh viia läbi kaupluse ja poevälise struktuuri võimaluste uuring jne).

Samuti on vaja hinnata ettevõtte finantsreserve ja inimressursse.

4. Personaliarvu vajaliku optimeerimise ulatuse hindamine ja võimalused tööjõu ümberjaotamiseks ettevõtte sees.

5. Meetmete läbiviimine arvu optimeerimiseks ja personalikulude vähendamiseks. Selleks peaksite:

• teha kindlaks „personali tuum” ja ettevõtte jaoks vähem kriitilised elukutsete rühmad (et töötada välja erinevad poliitikad nende personalirühmade kohta, sealhulgas tööhõive küsimustes);
• vaadata üle aegunud normid ja standardid, asendada praktiliselt kehtestatud normid teaduslikult põhjendatutega;
• laiendada kutsealade ja teenindusvaldkondade kombineerimise ulatust;
• tööjõu kasutamise paindlikkuse suurendamine (osaajaga töötamise vormide juurutamine, hooajalisusfaktoreid ja toodete nõudluse muutusi arvestav töö korraldamine, mitme vahetuse korralduse parandamine);
• tagada edasine paranemine tootmise korraldamine(kõrvaldada korduvad tehnoloogilised toimingud, optimeerida töökohtade paigutust, parandada töötingimusi jne), töökorraldus(arendab kollektiivlepingute süsteeme) ja tasustamise korraldamine(soovitada tippjuhte kulusid vähendama, töötama välja töötajate töötasustamise sätted, võttes arvesse hooajalisuse tegureid, toodete nõudluse muutusi, põhivara rekonstrueerimist jne);
• teha kollektiivlepingusse muudatusi ja täiendusi, mille eesmärk on luua ja arendada sotsiaalseid stiimuleid töötajate arvu vähendamiseks (lisatasude korraldamine ennetähtaegselt pensionile jäämise korral, täiendava pensioni ja ravikindlustuse süsteemi arendamine, ettevõttekultuuri arendamine - pidulik hüvastijätt pensioniga, toetus veteranorganisatsioonidele jne).

6. Töötajate arvu optimeerimiseks välja töötatud ja rakendatud meetmete majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse hindamine.

Meie ettevõtte positsioon turul, olemasolevate tootmisruumide kasutamise intensiivsus, tõsine töö seadmete rekonstrueerimisel ja moderniseerimisel ning tehnoloogia täiustamisel olemasoleva tootmise tingimustes nõuavad töötajate erikohtlemist. Meie jaoks otse vähenema töötajate arv: me ei sea ülesandeks lihtsalt arvu vähendamist või personalikulude vähendamist, vaid otsime võimalusi optimeerimine.

Jälgime tähelepanelikult olukorda Zaporožje tööturul: tööjõul on turuhind, seega peavad meie palgapakkumised olema konkurentsivõimelised. Lisaks on täna metallurgiatööstuses tervikuna tõsiseid probleeme personaliga, millest peamine on see, kes ettevõtetes töötab? Tööandja saab muutuvates turutingimustes tagada oma ettevõtte üliefektiivse toimimise vaid kõrge kvalifikatsiooniga ja mobiilse tööjõu kaasamise ja hoidmisega. Kuid viimasel ajal on tööturul olnud negatiivseid suundumusi:

• Spetsialistide väljaõppe ebapiisav tase kõrg- ja keskeriõppeasutustes (eriti seoses uute tehnoloogiate ja seadmetega). Haridussüsteem ei valmista töötajaid ette paljudeks erialadeks; sageli lõpetajad, kes tulevad ettevõtetesse üldiselt ei saa tööd - ei uutel ega vanadel seadmetel. Kuid kõige hullem on see, et nad ei taha tööta!
• Raskete töötingimuste ja töögraafikuga noorte suur rahulolematus (mida sageli ei kompenseeri kõrgem sissetulek ning pensioni- ja sotsiaaltoetuste maksmise võimalus). Noored ei taha meie juurde tulla, eriti vahetusgraafiku alusel, raskete töötingimustega töökodadesse. Tänapäeva noortel on erinevad prioriteedid ja väärtushinnangud: tänapäeval ei ole harvad seletuskirjad, kus töölt puudumist seletatakse lihtsalt: "Ma olin ööklubis." Miks varem töötati kahjulike töötingimustega töökodades? Paljusid hoidsid tagasi hüvitised, sealhulgas ennetähtaegne pensionile jäämine (esimese nimekirja järgi). Kuid praegu reageerib ka vanem inimene halvasti sõnale "pension" ja eriti noorte jaoks on pension "pole argument";
• Probleemid pensionile jäänud spetsialistide asendamisega. Kvaliteetsete toodete tagamiseks ja arendamiseks vajab tehas kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Oluline on, et töötaja ei saaks mitte ainult koolitatud (oma kvalifikatsiooni kuuenda kategooria), vaid ka koguda vastava kategooria kogemusi 10–15 aastat. See tähendab, et vajame töölisi, kes said aastatel 1992–1997 kuuenda klassi. Kuid 1992. aastal ei võtnud me tehasesse kedagi. (Vene mäe- ja metallurgiatööstuse spetsialistid on välja arvutanud, et kui 90ndate lõpus oli kõrgelt kvalifitseeritud tööliste osakaal 30%, siis täna ei ületa see 3%!)
• Töötajate madal lojaalsus ettevõttele ja oma tööle (lisasissetuleku otsimine, sh tööajal, hooletus, lisaülesannete täitmisest keeldumine, ületunnitöö ja nädalavahetustel töötamine jne).

Nendes tingimustes järgib Zaporižstali tehase juhtkond kokkuleppel aktsiaseltsi nõukoguga tasakaalustatud personalipoliitikat, mille eesmärk on säilitada optimaalne töötajate arv, tagades tootmise koos tööjõuga vastavalt aktsiaseltsi nõuetele. tehnoloogilised protsessid. See poliitika töötati välja nii hetke personalivajadust kui ka ettevõtte strateegilist arenguperspektiivi arvestades, et saavutada tasakaal arvu optimeerimise ja tööviljakuse tõstmise vahel.

OJSC Zaporizhstali töötajate arvu optimeerimiseks oleme tuvastanud järgmised peamised tegevusvaldkonnad:

• personali arvu minimeerimine - eelkõige alakasutatud tootmisvõimsustega ja kahjumiga (madala kasumlikkusega, mille toodetele puudub nõudlus) piirkondades ja tootmishoonetes;
• alustavate, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatiste varustamine vajaliku kvalifikatsiooniga personaliga (samal ajal ei ole tööviljakuse langus kogu ettevõttes lubatud);
• personali kvaliteedi parandamine inimeste valiku, paigutamise ja arendamise meetodite täiustamise kaudu;
• personali motivatsioonisüsteemi täiustamine, optimaalse tasakaalu tagamine töötasu kulude ja sotsiaalpaketi tagamise vahel (arvestades töötajate ees seisvate ülesannete täitmise astet, seadusest tulenevaid nõudeid ja olukorda tööturul).

Nende tegevusvaldkondade raames loodi Zaporižstali tehase töötajate arvu minimeerimiseks vajalike meetmete ettevalmistamiseks komisjon (töörühm), mida juhib juhatuse aseesimees - tehniline direktor. Komisjoni kuuluvad spetsialistid kõikidest tehase direktoraatidest ja talitustest. Samasugused töörühmad on loodud töökodades, osakondades ja laborites tehase struktuuriüksuste juhtide eestvedamisel. Kõik need rühmad esitavad üldkomisjonile osakondade arvu ja välja töötatud optimeerimisvõimaluste analüüsi.

Turunduse ja Välismajanduse Direktoraat (EFA) koos majandusplaneerimise osakonnaga esitab üldkomisjonile andmed tehases tuleval perioodil (aastal) valmistatavate igat tüüpi toodete eeldatavate tootmismahtude kohta: sortimendi kaupa, nomenklatuur jne.

Tootmisdirektoraat esitab andmed kavandatud toodangumahtude täitmise tagamiseks vajalike põhiliste tehnoloogiliste üksuste arvu kohta. Nende andmete põhjal arvutatakse välja tööliste ja tehnoloogide standardarv (nii põhi- kui ka abitöökojad). Vastavalt sellele määratakse kindlaks vajalike remonditööde mahud ja ajakava, mis võimaldab arvutada remondi- ja hoolduspersonali arvu.

Tehnikadirektoraat koostab informatsiooni remonditööde mahtude ja tingimuste, tehnoloogilise ja korralise hoolduse ning energiakompleksi muudatuste kohta. Lisaks esitab see direktoraat koos strateegilise arendusosakonnaga äriplaane käivitamiseks, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatiste kohta. Nende projektide elluviimise reaalsust kinnitavad tarne-, turundus- ja väliskaubandustegevuse direktoraadid.

Finants- ja majandusdirektoraat koostab teavet ettevõtte kui terviku eeldatavate finants- ja majandustulemuste kohta, ettepanekuid kulude optimeerimise valdkondade kohta, majanduslikku põhjendust ning ettepanekuid kahjumlike (kahjulike) valdkondade ja mittepõhitegevuste toimimiseks.

Üldasjade direktoraat tutvustab mittetööstuslike rajatiste ja sotsiaalsfääri arendamise väljavaateid.

Kogu selle teabe põhjal, samuti tehase ümberkorraldamise ja ümberkorraldamise, allhangete, töörežiimi muutmise jms ettepanekuid arvestades koostab personali- ja sotsiaaldirektoraat struktuuriüksuste töörühmadele ülesandeid arvu optimeerimiseks. personalist. Lisaks määrab see piirid struktuuriüksuste personalikulude eelarvete koostamiseks. Struktuuriüksuste töörühmade ettepanekud kehtestatud piirmäärade rakendamise kohta vaatab läbi üldkomisjon.

Teostatud tööde tulemusena vähenes tehase töötajate arv 2007. aasta I kvartalis võrreldes 2005. aasta vastava perioodiga 108 inimese võrra, samas kui võrreldavatel perioodidel suurenesid terase ja valmisterase tootmise mahud. Lisaks suurenes 2007. aasta esimeses kvartalis (võrreldes 2005. aasta sama perioodiga) töötajate arv tehase käivitamisel, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatistes 352 töötaja võrra, samuti teatud funktsioonide iseseisvaks täitmiseks. jm. Tuleb märkida, et meie ettevõttes on töökorralduses paljudel juhtudel ette nähtud ajutiselt (haiguse, puhkuse vms tõttu) äraolevate töötajate ülesannete täitmine osakonna töötajate, mitte eritöötajate poolt. personali asendamiseks. Seetõttu on tegelik asendamiseks vajalike reservide arv ligi 2 tuhande inimese võrra väiksem kui arvutatud väärtus.

Selle tulemusena oli tehase keskmine palgatase 2007. aasta aprillis 2582 UAH kuus. (68% töötajatest saab palka üle 2000 UAH/kuu), mis on 26,3% rohkem kui 2006. aasta aprillis ja 46% kõrgem kui 2005. aasta aprillis. Meie ettevõttes vastavalt kollektiivlepingule Esimese kategooria tariif vastab toimetulekupiirile.

Tänapäeval iseloomustab paljusid ettevõtteid töötajate järsk polariseerumine palgataseme järgi. Tihti näidatakse kitsa grupi inimeste olemasolu tõttu, kes saavad üle 10–15 tuhande UAH kuus, häid keskmise palga näitajaid ettevõtte kui terviku kohta. Aga me oleme palkade järsu diferentseerimise vastu, kuigi loomulikult peaksid palgad olema õiglased. Palk peaks töötajat motiveerima, kuid nivelleerimine pigem demotiveerib. Kui teatud töötajate gruppe põhjendamatult välja tuuakse (ja iga juht arvab täiesti õigustatult, et tema inimesed on kõige tähtsamad), tekivad tasustamispoliitikas tasakaaluhäired, pinged ja asjatud konfliktid. Kuid metallurgiaettevõte on töötajate koosseisult üsna homogeenne, seega peab palgatasemete diferentseerimise aste olema põhjendatud. Näiteks Jaapanis on koristaja ja ettevõtte direktori palga suhe üks kümnele.

Tänaseks oleme seadmete kasutuse osas jõudnud 1990. aasta tasemele. Tasu ja sotsiaalpaketi tase, mida pakume erinevate kategooriate töötajatele, on meie linna jaoks üsna atraktiivne. Just need tegurid määravad meie töötajate palgataseme - oleme oma palga välja teeninud ja teisalt, nii palju maksab terasetootja tööjõud täna kodumaisel tööturul.

Kokkuvõtteks märgin, et personali arvu optimeerimine on organisatsiooni jaoks äärmiselt traumaatiline sekkumine. Seetõttu on osa juhtide voluntaristlik lähenemine: “Proovime: võtame tööle – kui midagi, siis lõikame...”, või: “Läheme tagasi – vaatame, kas saavad hakkama ja kui midagi juhtub, siis me” ll hire...” – vaevalt saab õigustatuks pidada. Iga konkreetne juhtimisotsus, mis on seotud personali arvu muutumisega, peab olema äärmiselt vastutustundlik; teatud mõttes on see organisatsiooni jaoks pöördumatu. Tegelikult on nii tööandjad kui ka töötajad enim huvitatud rahuliku ja sotsiaalse rahu säilitamisest ettevõttes, mis loob tingimused jätkusuutlikuks ettevõtluse arenguks.

• Ettevõtte kultuur

1 -1

Töötajate arv on ettevõtte tööjõuressursside seisu oluline näitaja. See iseloomustab ettevõtte tööjõuressursside pakkumist.

Seetõttu peaks ettevõtte juhtimisanalüüsi süsteemis olema üks kesksemaid kohti töötajate seisundi, pakkumise ja kasutamise tõhususe põhjalik analüüs.

Analüüsi käigus on vaja:

Määrata töötajate tegeliku arvu hälve kategooriate kaupa äriplaanis ja eelmisel aastal ette nähtud andmetest, uurida selle kõrvalekalde põhjuseid;

Määrata töötajate arvu dünaamika;

Määrata personali kvalifikatsiooniline koosseis hariduse ja töökogemuse järgi;

Määrata voolavus ja kaadrivoolavus, nende põhjused.

Eeltoodust lähtuvalt tuleks välja töötada organisatsioonilised ja tehnilised meetmed personali ratsionaalseks kasutamiseks, nende kultuurilise ja tehnilise taseme tõstmiseks, voolavuse vähendamiseks ja personali hoidmiseks.

Analüüsi abil selgitatakse välja äriplaanide kehtivus töötajate arvu ja koosseisu kohta, tööjõu kokkuhoid või ülejääk võrreldes plaani ja möödunud aastaga ning personali paigutamise ratsionaalsus.

Analüüsiks liigitatakse (rühmitatakse) kogu töötajate arv sõltuvalt ettevõttes olemasolevatest tööjaotuse vormidest.

Tuleb arvestada, et tootmismahu suurendamise oluliseks tingimuseks on otseselt tootmisega seotud töötajate koguarvu suurenemine. Mida suurem on töötajate osakaal töötajate koguarvust, seda tõhusamalt kasutatakse ettevõtte tööjõuressursse.

Inseneri- ja tehniliste töötajate (E&T), töötajate ja nooremteenindajate arv ei tohiks (reeglina) olla suurem kui äriplaanis ette nähtud.

Analüüsi käigus tuleks kindlaks määrata põhi- ja abitööliste suhe. Kui põhitootmise töötajate osakaal suureneb, tõuseb ka tööviljakus. Seejärel tuleks kindlaks määrata põhi-, abi- ja remonditööde mehhaniseerimise, automatiseerimise ja arvutistamise tase ning nende töömahukus.

Abitöötajate kõrge tase viitab käsitsitöö olemasolule ja remonditööde halvale korraldamisele.

Üks teaduse ja tehnika arengu nõudeid on personali kvalifikatsiooni pidev tõstmine. Seetõttu tuleb samaaegselt töötajate arvu mõju kindlaksmääramisega tootmisprogrammi elluviimisele välja selgitada ettevõtte vajadus teatud kutsealade ja kvalifikatsioonikategooriate töötajate ning inseneri- ja tehnikatöötajate ning töötajate järele - ametikohtadele vastavus. peetud.

Tööjõu kvalifikatsioonikoosseisu analüüsimisel on vaja võrrelda saadaolevat ja vajaminevat tööjõudu igal erialal. Samuti on vaja analüüsida tööjõu voolavust, kuna see tegur mõjutab oluliselt tööaja kasutamist, töökorraldust ja selle tootlikkust. On vaja välja selgitada ettevõtte personali voolavuse peamised põhjused ja visandada meetmed nende kõrvaldamiseks.

Personali kvalifikatsiooni tõstmisel, tootlikkuse ja töötasu tõstmisel ning nende edasisel konsolideerimisel on oluline roll töötajate koolituse korraldamisel erinevatel kursustel, tehnikumides ja kõrgkoolides. Sellega seoses peab iga ettevõte välja töötama töötajate jätku- ja täiendõppe pikaajalise plaani.

Teatavasti saab tootmist arendada ulatuslikult ja intensiivselt. Seega viitab tootmise suurendamine töötajate arvu suurendamise kaudu tootmise ulatuslikule arenguteele. Selline arendus on ebaefektiivne ja suurendab tootmiskulusid.

Tootmise suurendamine tööviljakuse tõstmise kaudu, mis saavutatakse teaduse ja tehnoloogia progressi juurutamise ning tootmiskorralduse täiustamisega, kuulub intensiivse arengutee alla ja on progressiivne, suurendades tootmise efektiivsust.

Kuid mitte iga töötajate arvu kasv ei ole negatiivne, vähendades tootmise efektiivsust. Selle põhjuseks võib olla tootmise laiendamine, uute ettevõtete ja võimsuste kasutuselevõtt. Sellega seoses on vaja arvutada töötajate arvu absoluutne ja suhteline hälve.

Arvutamiseks absoluutne kõrvalekalle tuleks võrrelda töötajate tegelikku saadavust kategooriate kaupa plaani või baasperioodi näitajatega. Selle näitaja põhjal ei saa veel teha järeldusi ettevõtte töö kvaliteedi kohta. Kui töötajate arvu kasvuga kaasnes tööviljakuse kasv, toodangumaht kiiremas tempos kui töötajate arvu kasv, siis tuleks lugeda, et see oli igati õigustatud. Kui aga tootmismahu kasv toimub peamiselt töötajate arvu kasvu tõttu, siis see toob kaasa tööviljakuse languse ja kulude kasvu. Selline arvukuse kasv ei ole põhjendatud ja toob kaasa tootmise ulatusliku arengu.

Suhteline hälve arvutatakse, võttes arvesse tootmismahu tegelikku muutust. Suhtelise hälbe määramiseks on vaja tootmisplaani tegelikku elluviimist arvesse võttes ümber arvutada planeeritud (põhi) tootmistöötajate arv ning seejärel võrrelda tegelikku arvu ümberarvutatud näitajaga.

Arvutus tehakse järgmise valemi abil:

D H alates = H 1 - (H o x DPP),

kus: D H alates - tootmistöötajate arvu suhteline hälve;

N o iCh 1 - tootmistöötajate keskmine arv vastavalt baas- ja aruandeperioodil;

DPP on tootmisplaani täitmise protsent.

Töötajate arvu absoluutne kasv koos samaaegse suhtelise vähenemisega on tööviljakuse kasvu tulemus. Näiteks oli Vympel OJSC toodang võrreldavate hindadega 2001. aastal võrdlusaastaga võrreldes 60,7%. Keskmine tootmistöötajate arv: baasaastal - 84 inimest, aruandeaastal - 86 inimest. Tootmistöötajate absoluutne kõrvalekalle on 2 inimest. (86 - 84), s.o. Võrreldes baasaastaga kasvas töötajate arv 2 inimese võrra.

Suhtelise hälbe väljaselgitamiseks on vaja esmalt ümber arvutada töötajate baasarv tootmisprogrammi tegelikule täitmisele võrreldes baasperioodiga (60,7%):

DC alates = 86 - = 86 - 51 = 35.

Tootmistööliste suhteline hälve oli 35 inimest. See näitab, et tootmistöötajate tööviljakuse juures, mis oli baasaastal, oleks aruandeaasta tootmisprogrammi täitmiseks vaja vaid 51 inimest, kuid tegelikult töötab 86 inimest.

See näitab, et aruandeaastal vähenes oluliselt tööjõukasutuse efektiivsus ettevõttes, s.o. Tootmistöötajate tööviljakus võrdlusaastaga võrreldes langes ja tööjõukulud suurenesid (vt tabel 3.1).

Tööjõukasutuse efektiivsuse analüüsi ja hindamise metoodika ettevõttes.

Tööjõuressursside analüüsimisel on üheks oluliseks küsimuseks nende tõhus kasutamine. Sel juhul tuleb vahet teha efektiivsel tööaja kasutamisel ja töötajatel endil. Tööaja kasutamise analüüsimise teabeallikaks on statistiline aruandlus: vorm nr 1-t „Teave töötajate arvu ja töötasude kohta tegevusalade lõikes“ ja vorm nr 4-p „Teave töötajate arvu, töötasu ja töötasu kohta töötajate liikumine”, jagu 2. „Kasuta tööaega”. Lisaks hõlmab analüüs juhtimisaruandluse andmeid, s.o. ettevõtte juhtkonna poolt asutusesiseseks kasutamiseks välja töötatud ja kinnitatud sisearuandlus.

Olenevalt majandusanalüüsi eesmärgist määrab ettevõte aasta, kuu ja tunni tööviljakuse näitajad, mis arvutatakse töötaja ja põhitöölise kohta. Igal neist on erinev majanduslik sisu. Tunnitootlikkus on tööviljakus puhtal tööl tööpäeva jooksul, arvestamata vahetusesisese seisaku mõju.

Tööviljakus, arvestatuna 1 inimpäeva kohta, sõltub vahetusesisestest kaotustest ja seisakutest, mis mõjutavad puhta töö kestust tööpäeva jooksul. Igakuist ja aastast tööviljakust mõjutavad juba mitmed tegurid, nagu tööaja kasutamise määr kuus, aasta, erinevatel põhjustel töölt puudumine (haigus, puhkus, erinevate avalike ülesannete täitmine jne).

Tööjõukasutuse efektiivsuse analüüsimisel tuleb esmalt välja selgitada toodang töötaja kohta ja selle muutumine aasta lõikes jooksev- ja võrreldavates hindades (tabel 3.1.).

Tabel 3.1.

JSC Vympel tööjõuressursside kasutamise efektiivsus 2001. aastal võrreldes 1997. ja 2001. aastaga.

Tabeli 3.1 andmed. OJSC “Vympel” jaoks näitavad, et tootetoodangu kasvutempo on kiirem kui töötajate arvu kasvutempo. Seega oli 2001. aastal toodangu kasvutempo võrreldes 1997. aastaga 206,5% ja alates 2000. aastast - 129,8%.

Kogu personali töötajate arv vähenes 10 inimese võrra ehk 9,5% ning võrreldes eelmise aastaga 2 inimese võrra. ehk 2,0% ning töötajate arv kasvas võrreldes 1997. aastaga 2 inimese võrra. ehk 2,4%, kuid võrreldes 2000. aastaga - jäi samaks.

Tööliste keskmine aastane toodang, s.o. Tööviljakus kasvas nimetatud aastate hindades vastavalt 228,3% ja 132,6% ning töötajad - 201,4% ja 130,0%.

Aasta keskmine toodang võrreldavates hindades langes 1997. aastaga võrreldes ning alates 2000. aastast on see kasvanud 1,3%.

Keskmine toodang töötaja kohta kipub nii võrdlusaasta kui ka eelmise aastaga võrreldes tõusma.

Tööviljakust ja tootmist mõjutasid muutused töötajate arvus, töötajate tööpäevade ja tundide arvus.

Tööviljakus on tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse üks peamisi näitajaid.

Turusuhete tingimustes pidi Vympel OJSC meeskond dramaatiliselt muutma organisatsiooni struktuuri ja intensiivselt uurima tooraine- ja valmistoodete turgu, mis võimaldas 2000. aastal veidi tõsta tööviljakust.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüsimisel tuleb võrrelda ka tööviljakuse kasvutempot palgafondi kasvutempoga. Ettevõtte ja kogu riigi majanduse arengu normaalsetes tingimustes peaks tööviljakuse kasvutempo ületama palkade kasvutempo.

Vympel OJSC-s on tööviljakuse kasvutempo jooksevhindades kiirem kui palkade kasv. Seda olukorda tuleb pidada normaalseks, mis viitab palgafondi ja tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse tõusule, kuid palgafondi ei korrigeerita kaupade hindade tõusuga.

Täpsemaks arvutamiseks ja kaupade hinnatõusu indeksi arvessevõtmiseks oleks vaja palgatase ümber arvutada võrreldavateks väärtusteks ja võrrelda neid tööviljakuse muutustega.