Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid. Juhtimine "organisatsiooni juhtimisstruktuurid". Ettevõtte esitluse organisatsiooniline struktuur

Mõistetakse juhtimise õppeaine organisatsioonilist tegevust. See on individuaalne ja sõltub majandustegevuse iseärasustest. Organisatsioonistruktuur on juhtimisüksuste kogum, mis paiknevad ranges alluvuses ning tagavad suhte haldava ja juhitava allsüsteemi vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: - üksused (osakonnad); - juhtimistasandid. 2

4 Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt temale alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Lineaarse haldamise korral on igal lingil ja alluval üks juht, kelle kaudu liiguvad kõik juhtimiskäsud läbi ühe kanali. Sel juhul vastutavad juhtimistasandid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgemal asuvale juhile, on omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. on moodustatud.

5

1. Selge osakondade omavaheliste seoste süsteem. 2. Selge käsu ühtsuse süsteem, keskjuhtimisaparaadi tõhus kasutamine. 3. Selgelt väljendatud vastutus. 4. Esinejate kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele. 5. Tõhusus otsuste tegemisel ühel juhtimistasandil. 6. Organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus. 7. Minimaalsed tootmiskulud. 6

1. Palju aega juhtimisotsuste elluviimiseks. 2. Väike algatus kõigil tasanditel. 3. Juhtide nõrgad võimalused karjääri kasvuks. 4. Madal paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna suhtes. 5. Kalduvus bürokraatiale ja probleemide nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust. 6. Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad. 7. Kalduvus soorituse hindamist vormistada toob kaasa hirmu ja usaldamatuse õhkkonna. 8. Töötulemuste suurenenud sõltuvus juhtide kvalifikatsioonist ja ärilistest omadustest. 7

Seda iseloomustab asjaolu, et funktsionaalset juhtimist teostab teatud osakondi, mis on spetsialiseerunud konkreetset tüüpi tööde tegemiseks, mis on vajalikud liinihaldussüsteemis otsuste tegemiseks. Juhtimisstruktuuri idee seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksustesse (osakondadesse), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine, logistika jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldine ülesanne jagatud funktsionaalsete kriteeriumide järgi, alustades kesktasemest. Funktsionaalne ja liinijuhtimine eksisteerivad koos, mis loob esinejatele topelt alluvuse. 8

9

1. Tõhus juhtimine tänu juhtivtöötajate kõrgele spetsialiseerumisele. 2. Hea kontroll strateegiliste otsuste elluviimise üle. 3. Karjääri kasvu ja arengu võimalus. 4. Lineaarsete ja funktsionaalsete seoste dubleerimist pole. 5. Info läbimiseks kuluva aja vähendamine. 6. Vähem töökoormust juhtkonnale. 10

1. Raskused erinevate osakondade tegevuse koordineerimisel. 2. Pikaajaline otsustusprotsess. 3. Vastastikuse mõistmise kaotus funktsionaalsete teenuste töötajate vahel. 4. Suur huvi funktsionaalsete üksuste eesmärkide saavutamise vastu organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt. 5. Vähenenud vastutus juhtimisühtsuse puudumise tõttu. üksteist

See on lineaarne-funktsionaalne juhtimisstruktuur, mida täiendab peakorteri organ. Staabistruktuurid luuakse järgmistel juhtudel: - loodusõnnetuste, õnnetuste, katastroofide tagajärgede likvideerimiseks või ennetamiseks; - uute toodete, uue tehnoloogia väljatöötamine, mis pole selle ettevõtte jaoks traditsiooniline; - ootamatult tekkinud erakorralise probleemi lahendamine, mis on näiteks seotud konkurentide agressiivse käitumisega turul ja vastuse väljatöötamise vajadusega. Peakorteri üksus võib olla oma olemuselt ajutine või alaline ning täita nõuandvat rolli konkreetse probleemi või ülesande sõnastamisel ja elluviimisel. 12

13

1. Strateegiliste ja taktikaliste küsimuste üksikasjalik uurimine. 2. Tippjuhtkonna mahalaadimine (osaline) info analüüsimisel ja ettepanekute väljatöötamisel. 3. Väliste ekspertide ja konsultantide kaasamise võimalus. 4. Funktsionaalsete osakondade mahalaadimine. 14

Struktuurid, mis põhinevad suurte tootmis- ja majandusüksuste eraldamisel, neile tegevus- ja tootmissõltumatuse andmisel ning kasumi teenimise vastutuse ülekandmisel sellele tasemele. Struktuure iseloomustab osakonnajuhatajate täielik vastutus nende juhitavate allüksuste tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei hõivata divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimises kõige olulisemat kohta mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid. Ettevõtte struktureerimine osakondadeks (osakondadeks) toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest: divisjoni-tootmisstruktuurid; kliendikesksed organisatsioonistruktuurid; jaotus-regionaalsed struktuurid. 16

17

18 1. Kiire reageerimine väliste töötingimuste muutustele. 2. Otsuse tegija lähendamine selle elluviijale. 3. Head tingimused juhtide kasvamiseks. 4. Juhtimistegevuse kõrge koordineerituse tase ühe divisjoni piires. 5. Tootja ja tarbijate tihedam side. 6. „Vastutuskeskused“ töötavad tõhusamalt kasumi suurendamise küsimustes.

19 1. Ressursi- ja personalisisese konkurentsi olemasolu. 2. Raskused üldkulude eraldamisel ja kulude arvutamisel. 3. Erinevate osakondade huvide kooskõlastamise raskus. 4. Bürokraatia ja ummikud suure hulga vertikaalsete ühenduste tõttu. 5. Funktsioonide dubleerimine erinevatel juhtimistasanditel. 6. Osakonnad säilitavad lineaarse juhtimisstruktuuri. 7. Keskaparaadi kaugus organisatsiooni konkreetsetest tegevusvaldkondadest ja seetõttu põhjustab see personali arvu suurenemist ja muid kuritarvitamisega seotud probleeme.

Maatriksstruktuuri aluse moodustab lineaar-funktsionaalne struktuur, mida täiendavad programmi juhtimisstruktuurid. Lisaks organisatsiooni juhile määratakse programmijuht, kelle auaste on kõrgem kui organisatsiooni juhi auaste. Maatriksstruktuurid on väga mitmekesised: projektijuhtimine, ajutised töörühmad, alalised kompleksrühmad. Ajutisi sihtrühmi kasutavad aktiivselt väikeettevõtted, mis põhinevad riskikapitalil. Maatriksorganisatsiooni elemente ja mõnel juhul maatriksiosakonda tervikuna rakendati elektroonikatööstuses ja muudes nn kõrgtehnoloogia valdkondades. Konkreetse projekti elluviimiseks luuakse autonoomne struktuur. See on sarnane jaotusstruktuuri 20 ühele jaotisele

21

22 1. Erinevat tüüpi ettevõtte tegevuste integreerimine käimasolevate projektide ja programmide raames. 2. Kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks. 3. Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse oluline aktiveerimine. 4. Kõigi tasandite juhtide ja aktiivse loometegevuse valdkonna spetsialistide kaasamine. 5. Tippjuhtkonna tasandi juhtide töökoormuse vähendamine otsustusõiguse üleandmisega keskastmele. 6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine. 7. Töö suurema paindlikkuse ja koordineerituse saavutamine. 8. Organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata.

23 1. Maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks. 2. Struktuur on keeruline, tülikas ja kulukas rakendada ja kasutada. 3. See on keeruline ja kohati arusaamatu organiseerimisvorm; 4. Seoses kahese alluvuse süsteemiga õõnestatakse käsu ühtsuse põhimõtet. 5. Tundub anarhia tendents, selle toimimise tingimustes on õigused ja kohustused ebaselgelt jaotunud selle elementide vahel. 6. Seda struktuuri iseloomustab võitlus võimu pärast. 7. Ülemäärased üldkulud, mis on tingitud juhtide rohkematest palkadest. 8. Raskused tekivad seoses spetsialistide tulevase kasutamisega selles ettevõttes; 9. Esineb funktsioonide osaline dubleerimine; 10. Juhtimisotsuseid ei tehta õigeaegselt; Reeglina on iseloomulik grupiotsuste tegemine.

Kuna jäigad funktsionaalsed struktuurid osutusid suurtes organisatsioonides tõhusaks, hakati neid kasutama divisjoni struktuur. Selle peamised variatsioonid on toote- ja territoriaalne osakondade jaotus ning osakondade jaotus klientuuri järgi. Struktuuri valik sõltub sellest, milline neist aspektidest on kõige rohkem

oluline organisatsiooni strateegia jaoks.

Toodetavate ja müüdavate toodete valiku suurendamisel on soovitav kasutada

toote divisjoni struktuur, kus luuakse põhitoodete osakonnad. Sellise struktuuriga on volitused juhtida tootmist ja

mis tahes toote või teenuse müük kantakse üle

üks selle tüübi eest vastutav juht

tooted.

Tarbijale orienteeritud jaotusstruktuur , on tüüpiline organisatsioonidele, mis toodavad suurt valikut kaupu ja teenuseid, mis vastavad mitmete suurte tarbijarühmade või turgude vajadustele. Sellise organisatsiooni allüksused on rühmitatud teatud tarbijate ümber.

Eesmärk on rahuldada neid tarbijaid sama kvaliteediga kui organisatsioon, mis teenindab ainult ühte tarbijarühma.

Regionaalne organisatsiooniline struktuur kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. Sel juhul on vaja selle üksused paigutada territoriaalselt. Piirkondlik struktuur hõlbustab kohalike seaduste, tavade ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

Rahvusvahelised divisjonistruktuurid

kasutatakse kõige sagedamini siis, kui ettevõtte müük välismaale on võrreldes siseriikliku müügiga suhteliselt väike.

Kui müügimaht välismaal oluliselt suureneb, sobib organisatsioon kõige paremini globaalsesse struktuuri, mis võib olla korraga nii toote- kui ka piirkondlik.

Selle struktuuri eelised hõlmavad järgmist

võime koondada erinevaid ressursse

(rahaline, intellektuaalne jne) ja nendega manööverdada.

Puuduseks on see, et osakondade ja kõrgema juhtkonna huvid ei ole alati olemas

kokku sobima; majandamiskulud kasvavad

personal; Osakondades tekib mitmetasandiline hierarhia.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

Praegu on muutumas tõhusaks osakondade ümberkujundamine finantsvastutuse keskused(CFD), mille tegevust ei määra mitte talle pandud funktsioonide täitmise kvaliteet, vaid majandustulemused. Keskföderaalringkonna eesmärk on kasumi maksimeerimine.

Keskseid finantsasutusi on mitut tüüpi:

Äriüksus on suhteliselt iseseisev tootmis- ja kaubandusüksus, mis ühendab kõik funktsioonid ja tegevused, mis on vajalikud mis tahes konkreetse tooteliigi arendamiseks, tootmiseks ja müügiks. Äriüksus on nagu ettevõte ettevõtte sees, mille juhtkond vastutab oma tegevuse tulemuste eest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

- Tulukeskused vastutavad peamiselt oma tootmisest või muust tegevusest saadava tulu maksimeerimise eest;

- Kasumikeskused on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, millel on õigus oma tooteid iseseisvalt müüa, samuti õigus käsutada osa selle müügist saadavast tulust. Kasumimarginaali suurendamise eest vastutavad peamiselt kasumikeskused;

- Kulukeskused on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, mis on kohustatud täitma neile määratud tootmisülesandeid eraldatud eelarve piires ja millel on õigus langetada asjakohaseid äriotsuseid;

Ettevõtluskeskused on otseselt uute äriprojektide korraldamisega seotud struktuuriüksused, millest kasumit oodatakse tulevikus.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

Hoidmisstruktuur on divisjonijuhtimisstruktuur, milles osa vastutuskeskuseid on osalussüsteemi kaudu juhitavad juriidilised isikud.

Grupiettevõtluses eristatakse sõltuvalt õiguste üleandmisest osakondadele järgmist tüüpi ühinguid: konglomeraat, usaldus, pool, konsortsium, tööstus- ja finants-tööstuskontsern, samuti kontsern ja sündikaat.

Konglomeraat-tüüpi organisatsioonid ei ole väljakujunenud ja korrastatud struktuurid, vaid kogu organisatsioon võtab antud olukorrale kõige sobivama vormi. Ettevõtte üks osakond võib kasutada tootestruktuuri, teine ​​​​osakond aga projekti või maatriksstruktuuri. Kõrgem juhtkond vastutab kogu organisatsiooni tegevuse pikaajalise planeerimise, poliitika väljatöötamise, koordineerimise ja kontrolli eest

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

Töörühma struktuur on keskendunud organisatsiooni pidevale ümberstruktureerimisele vastavalt tekkivatele uutele ülesannetele: uued tooted, uued töömeetodid jne.

Selle struktuuri eelised on järgmised:

- Rakendamisel on rühmatöövormi kontseptsioonid;

- Juhtkond on oma olemuselt kvalifitseeritud konsultatsioonid ja tugineb grupikokkuleppe saavutamisele;

- Nõuded töötajate kvalifikatsioonile muutuvad oluliselt;

- Kombinatsioon kollektiivsest ja individuaalsest vastutusest töö kvaliteedi eest;

- Tasustamine on suunatud majanduslikult kasuliku koostöö stimuleerimisele.

Peamine probleem on töö horisontaalne koordineerimine

Hierarhilised ja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid

Hierarhilisi (formaalne, mehhaaniline, bürokraatlik, klassikaline, traditsiooniline) struktuure iseloomustab jäik võimuhierarhia, kasutatavate reeglite ja protseduuride formaliseeritus. Tsentraliseeritud otsustamine, kitsalt piiritletud kohustused tegevustes

Adaptiivseid organisatsioonilisi struktuure (orgaaniline, paindlik) iseloomustab hea kohanemisvõime väliste ja sisemiste töötingimustega, juhtimishierarhia, piisav arv juhtimistasandeid, struktuuri paindlikkus, formaalsete reeglite ja protseduuride nõrk või mõõdukas kasutamine, otsuste tegemise detsentraliseerimine, laias laastus. määratletud vastutusega tegevuses.

Hierarhiliste ja adaptiivsete organisatsioonistruktuuride võrdlus

Struktuuriprobleemide tuvastamine

- Konfliktid ja halb koordineerimine;

Suurenenud kulud;

- Ebaõige reageerimine muutuvatele oludele.

Struktuuriprobleemid toovad kaasa vajaduse leida kompromiss vastandlike nõuete vahel: vajadus usaldusväärsuse ja kontrolli järele paindlikkuse ja algatusvõime arvelt;

Selge volituste ja vastutusalade piiritlemine probleemide kollektiivse läbivaatamise arvelt

Slaid 2

Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm. Iga osakond ja ametikoht luuakse teatud juhtimisfunktsioonide või töökohtade täitmiseks. Üksuse ülesannete täitmiseks on nende ametnikel teatud ressursside haldamise õigused ja nad vastutavad üksusele pandud ülesannete täitmise eest. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri diagramm kajastab jaoskondade ja ametikohtade staatilist positsiooni ning nendevahelise seose olemust. Seosed on: - lineaarne (administratiivne alluvus), - funktsionaalne (tegevusalal, millel puudub otsene haldusalluvus), - interfunktsionaalne ehk kooperatiivne (sama taseme osakondade vahel). Sõltuvalt seoste iseloomust eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüüpi: - lineaarne; - funktsionaalne; - lineaar-funktsionaalne; - maatriks; - divisjoni; - mitu.

Slaid 3

Lineaarne struktuur

Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (divisjonid) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta. Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus. Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Slaid 4

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon ja ülesanne. See on tüüpiline väikese nomenklatuuri ja stabiilsete välistingimustega organisatsioonidele. Siin on vertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus - juhi funktsioonid on hägused. Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi. Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste tegemise madal kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Slaid 5

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on põhiühendused lineaarsed, täiendavad funktsionaalsed.

Slaid 6

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse sihtprojektide ja programmide elluviimiseks projektirühmad (ajutised). Need rühmad satuvad kahekordsesse alluvusse ja luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel ja projektide tõhus elluviimine. Puudused: struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näited hõlmavad lennundusettevõtteid ja telekommunikatsiooniettevõtteid, mis viivad ellu suuri projekte klientidele. Eelised: paindlikkus, innovatsiooni kiirenemine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest. Puudused: topeltalluvuse olemasolu, topeltalluvusest tulenevad konfliktid, infoühenduste keerukus.

Slaid 7

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Kohustuste jaotus ei toimu mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma üksused tarnimiseks, tootmiseks, müügiks jne. Sel juhul tekivad eeldused tippjuhtide vabastamiseks jooksvate probleemide lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades. Puudused: juhtpersonali suurenenud kulud; infoühenduste keerukus. Osakondade juhtimisstruktuur on üles ehitatud allüksuste või osakondade jaotamise alusel. Seda tüüpi kasutab praegu enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia kontrollimatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

6. teema: Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Plaan: 1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. 2. Organisatsiooni ülesehitamine. 3. Osakondade koht ja roll organisatsiooni struktuuris. 4. Organisatsioonistruktuuride tüübid. 5. Volituste üleandmine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine.

1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. Organisatsioon kui protsess on juhtimise lahutamatu osa, mis seisneb struktuuri moodustamise küsimuste lahendamises, mis on seotud: Vastutusega, mille kaudu jaotatakse ettevõttele pandud ülesanded üksikute juhtide (juhtide) vahel: inspektorid-kontrolörid ja teised töötajad. Ametlikud sisesuhted ettevõtte töötajate vahel seoses kohustuste jaotusega. Korraldamine tähendab konkreetse töö tegemiseks vajalike funktsioonide ja toimingute kavandamist ja määramist ning nende funktsioonide ja toimingute kombineerimist grupis, sektoris, osakonnas, allüksuses. "Organisatsiooniline suhtlus." Kui eeldame, et juhtkond tervikuna jaguneb struktuuri sees üksikuteks juhtimispositsioonideks, siis neid formaalseid suhteid, mis eksisteerivad üksikute juhtimispositsioonide vahel, nimetatakse organisatsiooniliseks interaktsiooniks. Organisatsioon koosneb isikutest, kellel on eesmärk; töötada ühes meeskonnas, rühmas; kasutada teatud teadmisi ja tehnilisi võtteid; toimivad ühtse ja tervikliku organismina. Organisatsioonistruktuur on terviklik süsteem, mis on spetsiaalselt loodud selleks, et selles töötavad inimesed saaksid oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada.

2. Organisatsiooni ülesehitamine. Iga organisatsiooni ülesehitamisel on 3 peamist etappi: Tehtavate tööde iseloomu kindlaksmääramine; Tööjaotus üksikute juhtivate ametikohtade vahel; Juhtivate ametikohtade klassifitseerimine, selle alusel loogiliste juhtimisgruppide ülesehitamine.

1. Tehtavate tööde iseloomu määramine. Selle ülesande täitmiseks on kasulik jagada see organisatsiooni loomise etapp alajaotisteks. Näiteks: – ülesannete seadmine; –antud ülesannete lahendamiseks vajaliku töömahu arvutamine; –kasutu töö ja dubleerimise kaotamine; – protsessi enda arendamine; – kontrollimine, et mitte jätta vahele olulist osa tööst. 2. Töö jaotus üksikute juhtimiselementide vahel. See etapp hõlmab: Normide ja standardite kehtestamist; Tehnilised tehnikad teaduslike juhtimismeetodite raames; Kõigi organisatsioonis töötavate isikute täieliku koostöö sisseseadmine. 3. Juhtimiselementide klassifikatsioon, loogiliste rühmade konstrueerimine. Sellega seoses on oluline, et kontrollid oleksid rühmitatud vastavalt tehtud töö tüübile, mitte muudele kriteeriumidele (näiteks mainekate juhtide ümber). Seda meetodit tuntakse kui "orienteerimisprintsiipi".

3. Osakondade koht ja roll organisatsiooni struktuuris. Meetodid vastutuse jaotamiseks osakondade vahel sõltuvad selle aluseks olevatest omadustest. Esiteks võrdse suurusega rühmadesse jagamise põhimõtte järgi. Teiseks funktsionaalsel alusel. Kolmandaks territoriaalsel alusel. Neljandaks toodetud toodete põhjal. Viiendaks, lähtudes tarbijate huvidest.

Juhtimisstruktuuride moodustamisel võetakse arvesse järgmisi küsimusi: Stratifikatsioon ehk mitu juhtimistasandit võib nõuda; Formaliseerumine ehk kui formaalne interaktsioon peaks olema. Mida bürokraatlikum on stiil, seda formaalsem ja süsteemsem peaks olema sisemine struktuur; Tsentraliseerimine, st tehtud otsuste kommunikatsiooni hierarhia, kas kõik küsimused peaks lahendama tippjuhtkond; Organisatsioonilise struktuuri keerukus, st kui keeruline peaks juhtimine organisatsiooni vaatenurgast olema.

4. Organisatsioonistruktuuride tüübid. 1. Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (mõiste ratsionaalne bürokraatia): juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele; sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias; tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise; sellest tulenev isikupäratuse põhimõte töötajate poolt oma ülesannete täitmisel; kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega. Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaar-funktsionaalne (lineaarne struktuur).

1.1.Lineaarne organisatsioonistruktuur Lineaarsete struktuuride aluseks on nn "minu" konstrueerimise põhimõte ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele

Lineaarse struktuuri eelised: selge vastastikuste seoste süsteem funktsioonide ja osakondade vahel; selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk; selge vastutus; täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele. Lineaarse struktuuri puudused: strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid (“käive”) strateegiliste ees; kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust; vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega; osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad; kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise; suur hulk "juhtimistasemeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel; tippjuhtide ülekoormus; organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.

2. Divisjonijuhtimisstruktuur 20. aastate lõpus toimus dünaamiliselt muutuvas keskkonnas ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerimine. Seda tüüpi struktuur püüab ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimise ja kontrolli detsentraliseeritud kontrolliga. Divisjonistruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud on tootmisosakondi (divisjone) juhtivad juhid. Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; teatud tarbijarühmade sihtimisega - tarbijate spetsialiseerumine; teenindatavate territooriumide järgi – piirkondlik spetsialiseerumine.

Divisjonistruktuuri eelised: see tagab sadade tuhandete töötajate koguarvuga mitut tööstusharu hõlmavate ettevõtete ja geograafiliselt kõrvaliste allüksuste juhtimise; tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonnas toimuvatele muutustele võrreldes lineaarse ja liinipersonaliga; osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel saavad neist "kasumikeskused", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel; tihedam side tootmise ja tarbijate vahel. Jaotusstruktuuri puudused: suur hulk juhtimisvertikaali “korruseid”; töötajate ja üksuse tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam; osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist; peamised ühendused on vertikaalsed, mistõttu jäävad hierarhilistele struktuuridele omased puudujäägid - bürokraatia, ülekoormatud juhid, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne; funktsioonide dubleerimine erinevatel “korrustel” ja sellest tulenevalt väga suured juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud; Osakondades säilib reeglina lineaarne või liinikoosseisu struktuur koos kõigi selle puudustega.

3. Maatriks (programm-target) juhtimisstruktuur See struktuur on võrgustiku struktuur, mis on üles ehitatud esinejate topeltalluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, mis pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile. teiselt poolt projekti või sihtprogrammi juhile, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus vahetutele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid

Maatriksstruktuuri eelised: parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele; tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursitõhususe parandamise võimalus; organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja pädevuse paindlikum ja tõhusam kasutamine; projektirühmade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele; projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine; mis tahes töö vormistatakse organisatsiooniliselt, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste fookuspunkt; Projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg väheneb, kuna on loodud horisontaalne suhtlus ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused: raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg); osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus; rühmades töötavate töötajate kõrged kvalifikatsiooninõuded, isiku- ja äriomadused, vajadus nende koolituse järele; sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel; võimalus rikkuda funktsionaalsetes osakondades vastu võetud eeskirju ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma osakondadest.

5. Volituste üleandmine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine. Detsentraliseerituse taset mõjutavad tegurid: Kulude suurus; Ühtlustamise aste. Ettevõtte suurus. Juhtimisfilosoofia. Õige juhi olemasolu. Juhtimistehnikate kasutamine. Organisatsiooni tegevuse iseloom. Väliskeskkonna mõju.

Detsentraliseeritud juhtimise eelisteks on tõhusus ja paindlikkus. Tsentraliseeritud juhtimise eelised: Ettevõtte tegevuse tõhus kontroll; Võimalus viia kõik organisatsioonisisesed toimingud ühtsele standardile; Teatud tegevuste ja jõupingutuste dubleerimise võimaluse välistamine; Personali, seadmete ja tootmispinna tõhusam kasutamine. Tsentraliseeritud juhtimise puudused: bürokraatia suurenemine. Kiireloomuliste lahendamist vajavate probleemide kuhjumine, dokumentatsiooni suurenemine. Viivitused otsuste tegemisel, eriti töökohal; Otsuseid teevad need, kes ei ole kursis tegeliku olukorraga tootmises.

Hea organisatsiooni loomise põhimõtted. Allpool on toodud põhimõtted, mille sõnastas A. Fayol: Juhtimise ühtsus. Olenemata organisatsiooni struktuurist või detsentraliseerituse astmest peab üks inimene kandma täielikku ja absoluutset vastutust oma ettevõtte tegevuse eest. Volituste delegeerimise skalaarne meetod. See tähendab õigust mitte ainult juhtida, vaid ka osa volitusi juhtkonnas teistele isikutele üle anda ja delegeerida. Alluvuse ühtsus. Igal töötajal on ainult üks ülemus. Kirjavahetuse põhimõte. Delegeeritud volitused peavad vastama vastutuse tasemele. Kohustused on volitused. Juhtimise skaala. Tõhusalt juhitavate isikute arv on piiratud. Side, sidesüsteemid tuleb paigaldada ja pidevalt hooldada.

Orienteerumise põhimõte. Organisatsioonid peaksid olema üles ehitatud vastavalt neile pandud ülesannete olemusele ja mitte sõltuma subjektiivsetest teguritest. Selektiivsuse põhimõte. Juhtkond peaks saama ainult seda teavet, mis jääb väljapoole plaani ulatust ja on erandlik (soodne või ebasoodne). Lõika ülejääk ära. Tööde diferentseerimine. Erinevatel tööliikidel on erinevad omadused, mida tuleb organisatsiooni loomisel ette näha. Näiteks nõuab kõrgelt kvalifitseeritud individuaalne tööjõud teistsuguseid tingimusi kui poolkvalifitseeritud korduvad ülesanded. Keerulise elemendi jaotamine lihtsateks komponentideks, spetsialiseerumine ja standardimine. Kontroll operatsiooni üle. Planeerimine peaks alati eelnema töö tegemisele. Paindlikkus. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama teha kohandusi seoses muutustega meetodites, ülesannetes, eesmärkides, äritegevuse mastaabis ning uute tehnoloogiate ja ressursside esilekerkimisega. Juurdepääsetavus kõigil organisatsiooni tasanditel. Igal organisatsiooni töötajal peaks olema õigus ja võimalus esitada kaebus, kommenteerida või esitada kaebus vastavale juhile.

Organisatsiooni struktuur määrab vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees. Tavaliselt kuvatakse see kujul

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid