Ettekanne teemal "motivatsioon ja stimulatsioon". Motivatsioon organisatsioonis Ettevõtte edasiliikumise hoidmise eesmärk on inimeste motiveerimine. l.iacocca lihtsalt hea palgaga. Ettekanne personali mittemateriaalsest motivatsioonist
Kui on valida kahe variandi vahel, on parem teha seda kiiresti kui teatud aja võrra edasi lükata. Ärritun kergesti, kui märkan, et ma ei suuda ülesannet 100% ajast täita. Kui ma töötan, siis ma panen justkui kõik joonele. Probleemse olukorra tekkides olen sageli viimaste seas, kes otsuse teeb. Kui mul pole kaks päeva järjest midagi teha, kaotan rahu. Mõnel päeval esinen alla keskmise. Olen enda suhtes rangem kui teiste suhtes. Olen teistest sõbralikum Kui keeldun raskest ülesandest, siis hindan ennast karmilt, sest tean, et oleksin sellega hakkama saanud. Töö ajal vajan väikseid puhkepause. Töökus ei ole minu peamine omadus. Minu saavutused töös ei ole alati samad. Mind tõmbab rohkem muu töö kui see, millega olen hõivatud. Süüdistamine stimuleerib mind rohkem kui kiitus. Tean, et kolleegid peavad mind targaks inimeseks. Takistused muudavad mu otsused raskemaks. Olen ambitsioonikas. Kui töötan ilma inspiratsioonita, siis see tavaliselt paistab. Ma ei looda oma tööd tehes teiste abile. Vahel lükkan edasi seda, mida oleksin pidanud nüüd tegema. Peate lootma ainult iseendale. Elus on vähe asju, mis on tähtsamad kui raha. Kui mul on mõni oluline ülesanne täita, ei mõtle ma millelegi muule. Olen vähem ambitsioonikas kui paljud teised. Tavaliselt olen puhkuse lõppedes õnnelik, et lähen varsti tagasi tööle. Kui ma kaldun tööle, teen seda paremini ja kvalifitseeritumalt kui teised. Mul on lihtsam suhelda inimestega, kes suudavad kõvasti tööd teha. Kui mul pole midagi teha, tunnen end ebamugavalt. Pean tegema vastutusrikast tööd sagedamini kui teised. Kui pean otsuse langetama, püüan seda teha nii hästi kui võimalik. Mu sõbrad arvavad, et olen laisk. Minu edu sõltub mingil määral kolleegidest. Kui pean otsuse langetama, püüan seda teha nii hästi kui võimalik. Mõnikord sa ei tea, mis tööd sa tegema pead. Kui asjad ei lähe hästi, muutun kannatamatuks. Tavaliselt pööran oma saavutustele vähe tähelepanu. Kui ma töötan koos teistega, annab minu töö suuremaid tulemusi kui teiste töö. Ma ei vii paljusid asju, mida ette võtan. Kadestan inimesi, kes ei ole ületöötanud. Ma ei kadesta neid, kes pürgivad võimu ja positsiooni poole. Kui olen kindel, et olen õigel teel, võtan kasutusele äärmuslikud meetmed, et tõestada, et mul on õigus.
Esitluse kirjeldus üksikute slaidide kaupa:
1 slaid
Slaidi kirjeldus:
2 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, on suuresti individuaalne ja võib muutuda inimtegevuse tagasiside mõjul.
3 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Motivatsiooniprotsess Vajadused (puudus) Motivatsioon (motiivid) Käitumine (tegevus) Eesmärk Tulemuse hindamine: 1. Täielik rahulolu 2. Osaline rahulolu 3. Rahulolu puudumine
4 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Motivatsiooniteoorias on kaks peamist lähenemist (klassid): sisu ja protsess.
5 slaidi
Slaidi kirjeldus:
6 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Maslow on üks suuremaid teadlasi motivatsiooni ja psühholoogia valdkonnas. Tema personali motivatsiooni teooria sisaldab järgmisi põhiideid: rahuldamata vajadused motiveerivad tegutsema; kui üks vajadus on rahuldatud, siis tuleb asemele teine; "püramiidi" alusele lähemal asuvad vajadused nõuavad esmajärjekorras rahuldamist.
7 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Inimvajaduste hierarhia A. Maslow järgi austus Sotsiaalsed vajadused Ohutus ja turvalisus Füsioloogiliste vajaduste eneseteostus
8 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Sellise hierarhilise struktuuri mõte seisneb selles, et madalamate tasandite vajadused on inimese jaoks prioriteetsed ja see mõjutab tema motivatsiooni. Teisisõnu, inimkäitumises on määravamaks teguriks vajaduste rahuldamine algul madalatel tasemetel ja seejärel, kui need vajadused on rahuldatud, muutuvad kõrgema taseme vajadused stimuleerivaks teguriks. Kõrgeimat vajadust - inimese kui indiviidi eneseväljenduse ja kasvamise vajadust - ei saa kunagi täielikult rahuldada, seetõttu on inimese vajaduste kaudu motiveerimise protsess lõputu. Juhi kohus on hoolikalt jälgida oma alluvaid, kiiresti välja selgitada, millised aktiivsed vajadused neid igaüht ajendavad, ja teha otsuseid nende rakendamise kohta, et parandada töötajate efektiivsust.
Slaid 9
Slaidi kirjeldus:
David McClelandi motivatsiooniteooria. Majandussuhete arenedes ja juhtimise paranedes on motivatsiooniteoorias oluline roll kõrgemate tasandite vajadustele. Selle teooria esindaja on David McClelland. Tema väitel taandub kõrgema taseme vajaduste struktuur kolmele tegurile: edu soov - soov võtta probleemide lahendamisel isiklik vastutus, teiste seas silma paista; võimuiha - soov avaldada kontrolli. sündmuste mõjutamine; kaasamissoov (kaasosalus) - soov luua sidemeid ümbritsevate inimestega, olla osa meeskonnast
10 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Selle väitega ei käsitleta edukust mitte kui kolleegide kiitust või tunnustust, vaid kui isiklikke saavutusi aktiivse töö tulemusena, kui valmisolekut osaleda raskete otsuste tegemisel ja kanda nende eest isiklikku vastutust. Võimuiha ei peaks rääkima ainult ambitsioonist, vaid näitama ka inimese võimet töötada edukalt organisatsioonide erinevatel juhtimistasanditel ning tunnustussoov peaks näitama tema võimet olla mitteformaalne juht, omada oma arvamust ja suutlikkust. veenda teisi selle õigsuses. McClelandi teooria kohaselt peavad võimu taotlevad inimesed seda vajadust rahuldama ja saavad seda teha organisatsioonis teatud ametikohtadel. Selliseid vajadusi saab hallata, valmistades töötajaid ette hierarhia kaudu uutele ametikohtadele üleminekuks nende sertifitseerimise, täiendkoolitustele suunamise jms kaudu. Sellistel inimestel on lai suhtlusring ja nad püüavad seda laiendada. Nende juhid peavad seda hõlbustama.
11 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Frederick Herzbergi kahefaktoriline teooria See teooria tekkis seoses kasvava vajadusega välja selgitada materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.Teooriat esindavad kaks tegurit: töötingimused ja motiveerivad tegurid. Töötingimuste tegurid (hügieenilised tegurid): töötingimused; firma poliitika; palk; inimestevahelised suhted meeskonnas; otsese kontrolli aste töö üle. Motiveerivad tegurid (motivaatorid): edukus; karjääri edenemine; töötulemuste tunnustamine ja kinnitamine; kõrge vastutustundlikkus; võimalused loominguliseks ja ettevõtluse kasvuks. Töötingimuste tegurid on seotud keskkonnaga, milles tööd tehakse, ja motivatsioonitegurid on seotud töö olemuse ja olemusega.
12 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Protsessipõhine lähenemine ei määra mitte ainult vajadusi, vaid on ka funktsioon inimese ettekujutustest ja ootustest, mis on seotud antud olukorraga ning valitud käitumisviisi võimalike tagajärgedega. See viitab töötajate jõupingutuste jaotusele ja teatud tüüpi käitumise valikule konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Motivatsioonil on kolm peamist protseduurilist teooriat: 1. Vroomi ootusteooria 2. Adamsi õigluse teooria 3. Porter-Lawleri motivatsioonimudel.
Slaid 13
Slaidi kirjeldus:
V. Vroomi ootusteooria. Ootusteooria kohaselt ei ole inimese motivatsiooni vajalik tingimus eesmärgi saavutamiseks mitte ainult vajadus, vaid ka valitud käitumisviis. Ootusteooria lähtub sellest, et aktiivne vajadus ei ole ainuke vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Inimene peab lootma, et tema valitud käitumisviis toob kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib. Protsessilise ootuse teooriad kinnitavad, et töötaja käitumise määrab: * juht, kes teatud tingimustel stimuleerib töötaja tööd; * töötaja, kes on kindel, et teatud tingimustel antakse talle tasu; * töötaja ja juht, kes eeldavad, et teatud töökvaliteedi paranemise korral antakse talle teatud tasu; * töötaja, kes võrdleb töötasu suurust summaga, mida ta vajab teatud vajaduse rahuldamiseks.
Slaid 14
Slaidi kirjeldus:
See tähendab, et ootusteooria rõhutab vajadust domineerida töö kvaliteedi tõstmisel ja kindlustunnet, et see märgib juht ära, mis võimaldab tal oma vajadust ka reaalselt rahuldada. Lähtudes ootuste teooriast saame järeldada, et töötajal peavad olema sellised vajadused, mida on võimalik oodatava tasu tulemusena suures osas rahuldada. Ja juht peab andma selliseid stiimuleid, mis suudavad rahuldada töötaja eeldatava vajaduse. Näiteks paljudes äristruktuurides makstakse tasu teatud kaupade näol, teades ette, et töötaja seda vajab.
15 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Adamsi õigluse teooria. Selle teooria kohaselt hindab motiveerimise efektiivsust töötaja mitte konkreetse tegurite grupi järgi, vaid süsteemselt, võttes arvesse teistele sarnases süsteemses keskkonnas töötavatele töötajatele antavate preemiate hinnangut. Töötaja hindab oma tasu taset võrreldes teiste töötajate tasudega. Samas arvestab ta enda ja teiste töötajate töötingimustega. Teooria põhijäreldus on see, et kuni inimesed ei hakka uskuma, et nad saavad õiglast tasu, vähendavad nad töö intensiivsust.Näiteks üks töötab uutel ja teine vanadel seadmetel, ühel oli toorikud ühe kvaliteediga. , ja teine - teine. Või näiteks ei paku juht töötajale tema kvalifikatsioonile vastavat tööd. Või puudus juurdepääs töö lõpetamiseks vajalikule infole jne.
16 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Porter-Lawleri motivatsioonimudel L. Porter ja E. Lawler töötasid välja keeruka motivatsiooniprotsessiteooria, mis hõlmas ootusteooria ja võrdsuse teooria elemente. Ootusteooria elemendid avalduvad siin selles, et töötaja hindab tasu vastavalt tehtud jõupingutustele ja usub, et see tasu on tehtud pingutuse jaoks piisav. Õigluse teooria elemendid avalduvad selles, et inimestel on oma hinnang preemiate õigsuse või vääruse kohta võrreldes teiste töötajatega ja vastavalt ka rahulolu astmele. Siit ka oluline järeldus, et just töötulemused on töötajate rahulolu põhjuseks, mitte vastupidi. Selle teooria kohaselt peaks jõudlus pidevalt kasvama
Slaid 17
Slaidi kirjeldus:
Nende töös ilmneb viis muutujat: - kulutatud pingutus, - taju, - saadud tulemused, - tasu, - rahulolu määr. Teooria kohaselt sõltuvad saavutatavad tulemused töötaja pingutustest, võimetest ja iseloomust ning tema rolli loomisest. Tehtud jõupingutuse taseme määrab tasu väärtus ja kindlustunne, et antud pingutuse tase toob tegelikult kaasa väga spetsiifilise tasu taseme. Teooria loob seose tasu ja tulemuste vahel, st inimene rahuldab oma vajadusi saavutatud tulemuste eest tasumise kaudu.
18 slaidi
Slaidi kirjeldus:
Eespool esitatud teooriad võimaldavad järeldada, et puudub kanoniseeritud õpetus, mis selgitaks, mis on inimese motivatsiooni aluseks ja kuidas motivatsiooni määratakse.
Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com
Slaidi pealdised:
Motivatsioon Motivatsioon kui juhtimisfunktsioon
Kui teil on koolitatud, vilunud ja energilistest inimestest koosnev personal, on järgmine samm nende loovuse stimuleerimine. A. Morita
Personali huvi tekitamine ettevõtte eesmärkide saavutamise vastu. Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi inimesi saavutama isiklikke ja organisatsioonilisi eesmärke.
Vajadused on millegi teadlik puudumine, mis tekitab impulsse tegutsemiseks Vajadused Primaarsed on füsioloogilised, need on geneetiliselt määratud: toidu-, sooja-, puhkevajadus jne. Sekundaarne - oma olemuselt on nad psühholoogilist laadi, tekivad tunnetuse ja elukogemuse saamise käigus.
Tasu on see, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks. Preemiad Välised - neid annab organisatsioon (rahalised maksed, edutamine) Sisemine - saadakse töövahendite kaudu (edutunne eesmärgi saavutamisel, tehtud töö sisu ja tähendus, enesehinnang, sõprus ja suhtlus, mis tekivad töö käigus)
Põhimõisted Motiiv on see, mis põhjustab teatud inimtegevusi. Stiimulid - toimivad mõjuhoobade või "ärrituse" kandjatena, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust.
On erinevaid motivatsiooniteooriaid, mis põhinevad vajaduste rahuldamisel ja inimeste tegutsemise motiveerimisel. Tavapärane on esile tõsta:
Maslow vajaduste hierarhia Põhimõtted: rahuldamata vajadused motiveerivad inimest tegutsema, rahuldatud vajadused ei motiveeri inimesi; Mida kõrgemal on vajaduste positsioon hierarhias, seda vähem inimesi muutub käitumise motivaatoriteks.
Vajaduste hierarhia A. Maslow järgi Eneseväljenduse vajadus Tunnustamise vajadus Füsioloogilised vajadused Sotsiaalsed vajadused Turvalisuse vajadus Vajadus tunda eneseväärikust ja vajadust ettevõtmise järele jne. Soov avastada oma võimeid ja enesetäiendus jne. Vajadus olla kollektiivis aktsepteeritud, saada tuge jne. Rahaga rahul. See on elu ja tervise hoidmine, kindlustunne tuleviku suhtes jne.
Maslow kontseptsiooni miinused Inimeste individuaalsete iseärasuste ja olustikutegurite mõju ignoreerimine; eeldused ühelt vajaduste tasandilt teisele ülemineku võimaluse kohta ainult suunaga alt üles; väide, et ülemise rühma rahulolu nõrgendab mõju motivatsioonile.
Herzbergi kahefaktoriline teooria Autor näitas, et inimeste käitumist mõjutavad nii vajaduste rahuldamine kui ka rahuldamatus. Juht peab esmalt leevendama töötajate rahulolematust ja seejärel saavutama rahulolu.
Vajaduste rühmad Motiveerimine (tunnustamiseks, eduks, edutamiseks jne) "Hügieeniline" (makse suurus, töötingimused, inimestevahelised suhted ja otsese ülemuse kontrolli iseloom)
Vajaduste rahuldamise astme hindamise skaalad “Rahulolu - rahulolu puudumine” (motiveerivate vajaduste rahuldamine stimuleerib tööaktiivsust, rahulolematus ei demotiveeri). "Rahulolematus on rahulolematuse puudumine" (rahulolematus "hügieeniliste" vajadustega vähendab stiimuleid töötamiseks, kuid rahulolu ei aktiveeri seda täielikult).
Motivatsioonitegurite mõju inimeste suhtumisele töösse Tootlikkust suurendavad tegurid Sundivad paremini töötama, % Muuda töö atraktiivsemaks, % Mõlemad koos, % Head võimalused edutamiseks 48 22 19 Hea sissetulek 45 22 22 Töö, mis sunnib võimeid arendama 40 22 20 Keeruline ja raske töö 38 30 15 Iseseisvat mõtlemist nõudev töö 32 33 17 Huvitav töö 36 35 18 Kvaliteeti eeldav töö 35 31 20 Hea töö tunnustamine ja heakskiitmine 41 34 17
Hügieenitegurite mõju inimeste suhtumisele töösse Tegurid, mis muudavad töö atraktiivsemaks Tee töö paremaks, % Tee töö atraktiivsemaks, % Mõlemad koos, % Vaikne töö 13 61 15 Info kättesaadavus 21 49 16 Hea juhtimine 19 52 12 Vaikne ja puhas keskkond 12 56 2 Paindlik töögraafik 18 49 15 Mugav töökoht 12 56 12 Lisasoodustused 27 45 18 Tööülesannete õiglane jaotus 21 45 8 Hea meeskond 17 54 13
Raha Rahaliste stiimulite vormid võivad olla erinevad: - palgatõusud - preemiad - stiimulid
Perspektiiv Paljud ettevõtted kaotavad oma parimad töötajad, kuna nad ei anna neile võimalust "kasvada". võimalus asuda kõrgemale ametikohale on keerulisem ja vastutusrikkam töö.
Paremad töötingimused Nende meeleolu sõltub sellest, mis värvi on värvitud tööruumi seinad, kuidas on paigutatud mööbel ja kas akendel on lilli.
Tunnustamine Ükskõik kui tugevad on materiaalsed stiimulid, võivad moraalsed stiimulid olla veelgi tugevamad. Pole inimest, kes jääks ükskõikseks tema võimete tunnustamise ja töö kõrge väärtustamise suhtes.
Vaba aeg Juhatajal on võimalik premeerida oma alluvaid hea töö eest, pikendades puhkuse kestust, anda töötajale päevaks ülesande ja vabastada ta töölt, kui see on varem valmis.
Huvitav töö See on mõeldud parimatele töötajatele. Kui inimene töötab hästi, saab juht teda premeerida, andes talle huvitavaid ülesandeid ja lubades tal mitte teha seda, mis talle ei meeldi.
Inimeste premeerimise viisid tehtud töö eest: Materiaalne tasu intensiivsema töö ja selle parema kvaliteedi eest olenemata töötaja tööstaažist erinevates vormides. Ühekordne rahaline tasu teadus- ja inseneritöö tegemise eest nende rakendamisel tootmises (boonused). Edutamine ametikohale või ametikohale, mis vastab kõige paremini töötaja võimalustele. Vaba aja soodustamine või töötajale võimaluse andmine iseseisvalt oma tööpäeva planeerida. Töötaja teenete avalik ja isiklik tunnustamine auhindade, tänu, tunnistuste, ajakirjanduse, soodustuste ja privileegide jagamise kaudu parima töö eest.
MOTIVEERIMINE ORGANISATSIOONIS 1. Motiivi, vajaduse, motivatsiooni mõiste. Personali motivatsiooni tähtsus organisatsioonis. 1. Motiivi, vajaduse, motivatsiooni mõiste. Personali motivatsiooni tähtsus organisatsioonis. 2. Puudused personali motivatsioonisüsteemi arendamisel 2. Puudused personali motivatsioonisüsteemi arendamisel 3. Hirm ja karistus kui motivaatorid ja demotivaatorid 3. Hirm ja karistus kui motivaatorid ja demotivaatorid 4. Motivatsiooniteooriad 4. Motivatsiooniteooriad 5. Personali motiveerimise vormid 5. Moodustab personali motivatsiooni
1. Mõisted “motiiv”, “vajadus”, “motivatsioon”. Motiiv on stiimul tegevuseks, mis on seotud vajaduse rahuldamisega. Motiiv on objektiivne vajadus (A.N. Leontjev). Motiiv on stiimul tegevuseks, mis on seotud vajaduse rahuldamisega. Motiiv on objektiivne vajadus (A.N. Leontjev). Vajadus on millegi vajaduse seisund. Vajadus on isikupäratu. Näiteks inimene tahab süüa, tunneb vajadust toidu järele, kuid ei oska alati täpselt öelda, mida ta süüa tahab. Inimtegevuse käigus saab vajadus oma rahuldamise objekti, millest saab eesmärk ja toimib seejärel edasiviiva jõuna ehk motiivina Vajadus on millegi vajaduse seisund. Vajadus on isikupäratu. Näiteks inimene tahab süüa, tunneb vajadust toidu järele, kuid ei oska alati täpselt öelda, mida ta süüa tahab. Inimtegevuse käigus saab vajadus oma rahuldamisobjekti, millest saab eesmärk ja mis seejärel toimib edasiviiva jõuna, s.o motiivina Motivatsioon: 1) motiivide süsteem kui käitumise aluseks olevad tegurid; 2) eriüritused, mis on suunatud ettevõttes töötavate inimeste sisemistele väärtustele ja vajadustele. Motivatsioon: 1) motiivide süsteem kui käitumise aluseks olevad tegurid; 2) eriüritused, mis on suunatud ettevõttes töötavate inimeste sisemistele väärtustele ja vajadustele.
Motivatsioon määrab 1) Käitumise suuna – ehk mis on inimese jaoks tema töötegevuses kõige olulisem. See võib olla: - töö ise, selle protsess ja sisu; - karjääri edenemine; - oma materiaalse heaolu tagamine; - rahulikkus ja mõistmine tööl; - organisatsiooni õitseng.
2) Inimese pingutuse tase. See tähendab, kui palju vaeva ja energiat ta tööle kulutab; töötab täisvõimsusel, realiseerib kogu oma loomingulise ja intellektuaalse potentsiaali või töötab hooletult; süveneb toimuvasse või käsitleb seda pealiskaudselt. 3) Püsivuse tase - see tähendab, kui palju aega kulub inimesel konkreetse toimingu sooritamiseks, näiteks kui ta seisab silmitsi takistuste ja raskustega.
Lisaks motivatsioonile mõjutavad tegevuse tulemuslikkust: - ülesande raskusaste; - võimete olemasolu; - vajalike ressursside olemasolu; - töötingimused; õnn jne Seetõttu ei too kõrge motivatsioonitase alati kaasa kõrgeid töötulemusi. Madala motivatsiooniga inimesed, kes töötavad poolikult, suudavad heade võimete ja vastava erialase ettevalmistuse korral saavutada tööl kõrgeid tulemusi.
2. Puudused personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel (N.V. Samukina järgi) (N.V. Samukina järgi) 1. Ebapiisav arusaamine personali motiveerimise tähtsusest. Juhtkond ei võta arvesse, et sama ametikoha ja palgaga saab töötaja ühes ettevõttes töötada täie pühendumusega ja teises - hooletult. 1. Ebapiisav arusaam personali motivatsiooni tähtsusest. Juhtkond ei võta arvesse, et sama ametikoha ja palgaga saab töötaja ühes ettevõttes töötada täie pühendumusega ja teises - hooletult. 2. Personali motiveerimise "karistusliku" süsteemi ülekaal. See väljendub kultuurilises harjumuses vigade eest rohkem noomida ja õnnestumiste eest vähem kiita (üldse mitte kiita). Nii kasvatame oma peres lapsi, nii õpetatakse koolides ja ülikoolides.
3. Ei arvestata töötajate ootusi ja huve. Mõnda huvitab palgatõus, mõnda karjäärikasv, teisi töö ja vaba aja ühitamise võimalus. 3. Ei arvestata töötajate ootusi ja huve. Mõnda huvitab palgatõus, mõnda karjäärikasv, teisi töö ja vaba aja ühitamise võimalus. 4. Suur ajavahemik hea tulemuse saavutamise ja julgustuse saamise vahel. 4. Suur ajavahemik hea tulemuse saavutamise ja julgustuse saamise vahel. 5. Juhtkonna suutmatus täita oma lubadusi. Motivatsioonisüsteemi ebastabiilsus. 5. Juhtkonna suutmatus täita oma lubadusi. Motivatsioonisüsteemi ebastabiilsus. 6. Personali puudulik teave motivatsioonitegurite kohta. Töötajad peaksid teadma, millist motiveerivat hinnangut nad võivad juhtkonnalt oodata pärast heade töötulemuste saavutamist. 6. Personali puudulik teave motivatsioonitegurite kohta. Töötajad peaksid teadma, millist motiveerivat hinnangut nad võivad juhtkonnalt oodata pärast heade töötulemuste saavutamist.
3. Hirm ja karistamine kui tegevuse demotivaatorid Töötajate käitumise kontrollimiseks kasutatakse sageli noomitust, noomitust, trahvi, vallandamist jms. Küsimus on selles, kui tõhusad need on? Töötajate käitumise kontrollimiseks kasutatakse sageli noomitust, noomitust, trahvi, vallandamist jms. Küsimus on selles, kui tõhusad need on? Kas karistamine (karistushirm) võib stimuleerida tõhusat tegevust?
Katse: katse: teadlased tõid kolme lasteaiarühma suure täispuhutava nuku. Esimese rühma lastele öeldi: "Mängi selle nukuga." Teiseks: "Mängige nukuga, kuid ärge lööge seda." Ja lõpuks öeldi kolmanda rühma lastele: “Mängige nukuga, aga ärge mingil juhul lööge seda. Kes meid lööb, seda me karistame." Seejärel lahkusid täiskasvanud, jättes lapsed nukuga üksi. Mis rühmades juhtus? Esimeses mängisid lapsed rahulikult, teises mängisid, näidates aeg-ajalt üles agressiivsust nuku suhtes. Kolmandas hakkasid lapsed nukku raevukalt peksma niipea, kui olid veendunud, et täiskasvanud on lahkunud. Teadlased tõid kolme lasteaiarühma suure täispuhutava nuku. Esimese rühma lastele öeldi: "Mängi selle nukuga." Teiseks: "Mängige nukuga, kuid ärge lööge seda." Ja lõpuks öeldi kolmanda rühma lastele: “Mängige nukuga, aga ärge mingil juhul lööge seda. Kes meid lööb, seda me karistame." Seejärel lahkusid täiskasvanud, jättes lapsed nukuga üksi. Mis rühmades juhtus? Esimeses mängisid lapsed rahulikult, teises mängisid, näidates aeg-ajalt üles agressiivsust nuku suhtes. Kolmandas hakkasid lapsed nukku raevukalt peksma niipea, kui olid veendunud, et täiskasvanud on lahkunud.
Karistamise negatiivsed küljed – karistatud käitumine surutakse alla vaid ajutiselt. Kui juht noomib töötajat mõne käitumise pärast, siis tõenäoliselt ei juhtu see ainult tema juuresolekul ja võib tema puudumisel korduda. - Hirm karistuse ees stimuleerib vältivat käitumist. Töötaja, kes väldib "suurt" ülemust, võib anda talle valeandmeid, mis kaunistavad tegelikkust. - Karistamine võib suurendada töötajate agressiivsust ja põhjustada tõsiseid inimestevahelisi konflikte. - Inimesel, kes on pidevalt karistatud, võib tekkida ebakindlustunne, ebakindlus, suutmatus olukorda kontrollida ning "tunneltaju" efekt tekib siis, kui tema mõtted on keskendunud ainult hirmu allikale.
Hirm blokeerib soovi loovuse järele, uute, mittestandardsete lahenduste otsimist ning mõistlikke ja põhjendatud riske. Seetõttu lahkuvad aktiivsed ja loovad töötajad järk-järgult ettevõttest, kus valitseb “karistuslik” motivatsioonisüsteem ning mis üle jääb, on ajendatud ja ebakindel oma nõudluses tööturul. -Nõrkaid ja emotsionaalselt tundlikke inimesi võib hirm ergutada pikka aega. Närvipinge tagajärjel nad aga sageli haigestuvad ja emotsionaalselt kurnatud, mis vähendab nende produktiivsust. -Avalik kriitika loob põllu allapoole võrdlemiseks: "Ta töötab kehvemini kui me, seega võime rahulikult istuda." Seevastu avalik kiitus julgustab töötajaid parema poole püüdlema. - Hirmu ei soovitata motiveerida otseseid juhte, kes kannavad ettevõttes peamist professionaalset ja suhtluskoormust.
Tõhusa karistuse põhimõtted Näide: hilinemisega võitlemine. Esimene strateegia on karistus hilinemise eest; Esimene strateegia on karistus hilinemise eest; Teine strateegia on distsiplineeritud töötajate premeerimine. Teine strateegia on distsiplineeritud töötajate premeerimine. Katse: 1960. aastate lõpus. Mitmed Ameerika ettevõtted viisid läbi katse. Otsustati korraldada igakuine loterii, milles osalemise õiguse said õigel ajal tööle tulnud töötajad. Kontorisse sisenedes anti neile loosipiletid. Kord kuus oli tiraaž. Auhinnana võisid töötajad võita värviteleri või muud kodutehnikat - triikrauad, veekeetjad, tolmuimejad jne. Personaliteenistuse andmetel langes hilinejate arv selle süsteemi esimesel kasutusaastal 75%. Tõhus karistus: - hoiatab; - kehtib alati eranditult kõigile. Töötajate premeerimine hea töö eest on tõhusam kui halva töö karistamine.
3. Motivatsiooniteooriad Tugevdamise teooriad rõhutavad vahendeid, mis kontrollivad indiviidi käitumist selle tagajärgedega manipuleerides. Tugevdamise teooriad rõhutavad vahendeid, mis kontrollivad indiviidi käitumist selle tagajärgedega manipuleerides. Sisuteooriad keskenduvad indiviidi vajadustele – füsioloogilistele või psühholoogilistele puudujääkidele, mida inimene soovib vähendada või millest vabaneda. Sisuteooriad keskenduvad indiviidi vajadustele – füsioloogilistele või psühholoogilistele puudujääkidele, mida inimene soovib vähendada või millest vabaneda. Protsesside teooriad – keskenduvad mõtlemisele ehk kognitiivsetele protsessidele, mis toimuvad inimese meeles ja mõjutavad tema käitumist. Protsesside teooriad – keskenduvad mõtlemisele ehk kognitiivsetele protsessidele, mis toimuvad inimese meeles ja mõjutavad tema käitumist.
Tugevdamise teooriad Asutajad: B. Skinner, E. Thorndike jt Asutajad: B. Skinner, E. Thorndike jne Tugevduse teooria pärineb I. P. Pavlovi konditsioneeritud reflekside kujunemise teooriast. Tugevdamise teooria pärineb I. P. Pavlovi konditsioneeritud reflekside moodustumise teooriast. Tugevdamine on käitumisest tuleneva tagajärje juhtimine (J. Shermerron et al.). Tugevdamine on käitumisest tuleneva tagajärje juhtimine (J. Shermerron et al.). Tugevdamine põhineb mõjuseadusel, mis ütleb, et käitumine kordub või kustub sõltuvalt selle positiivsetest või negatiivsetest tagajärgedest. Tugevdamine põhineb mõjuseadusel, mis ütleb, et käitumine kordub või kustub sõltuvalt selle positiivsetest või negatiivsetest tagajärgedest.
Positiivne tugevdamine on positiivsete tagajärgede juhtimine, mis suurendab tõenäosust, et inimene kordab sarnases olukorras teatud käitumist. Näiteks: juht noogutab alluvale, väljendades heakskiitu tema väärtusliku märkuse kohta müügikonverentsil. Seejärel teeb see töötaja veel ühe väärtusliku kommentaari, mida juht loodabki. Positiivne tugevdamine on positiivsete tagajärgede juhtimine, mis suurendab tõenäosust, et inimene kordab sarnases olukorras teatud käitumist. Näiteks: juht noogutab alluvale, väljendades heakskiitu tema väärtusliku märkuse kohta müügikonverentsil. Seejärel teeb see töötaja veel ühe väärtusliku kommentaari, mida juht loodabki. Negatiivset tugevdamist kasutatakse soovitud käitumise saavutamiseks eelneva soovimatu käitumise negatiivsete tagajärgede kaudu. Näiteks: 1) juht noomib regulaarselt töötajat tööülesannete täitmisel puudumiste eest ja siis ühel päeval, kui ta teeb head tööd, lõpetab tema kritiseerimise; 2) peatume, kui näeme punast foorituld, kuna tahame vältida pileti saamist. Negatiivset tugevdamist kasutatakse soovitud käitumise saavutamiseks eelneva soovimatu käitumise negatiivsete tagajärgede kaudu. Näiteks: 1) juht noomib regulaarselt töötajat tööülesannete täitmisel puudumiste eest ja siis ühel päeval, kui ta teeb head tööd, lõpetab tema kritiseerimise; 2) peatume, kui näeme punast foorituld, kuna tahame vältida pileti saamist.
Tugevdamisteooria võimaldab pakkuda järgmisi praktilisi soovitusi töötajate motiveerimiseks organisatsioonides: Tugevdamise teooria võimaldab pakkuda järgmisi praktilisi soovitusi töötajate motiveerimiseks organisatsioonides: 1) On vaja kindlaks teha ja üksikasjalikult kirjeldada käitumist, mis on organisatsioonis õige ja soovitav. töökoht. 1) Töökohal õige ja soovitav käitumine on vajalik määratleda ja täpsustada. 2) Õige käitumine nõuab regulaarset tugevdamist. 2) Õige käitumine nõuab regulaarset tugevdamist.
3) Soovitatav on eirata soovimatut või ebakorrektset käitumist, kohaldades karistust ainult regulaarsel kordumisel või erijuhtudel, mis võivad kaasa tuua tõsiseid negatiivseid tagajärgi. 3) Soovitatav on eirata soovimatut või ebakorrektset käitumist, kohaldades karistust ainult regulaarsel kordumisel või erijuhtudel, mis võivad kaasa tuua tõsiseid negatiivseid tagajärgi. 4) Õige käitumise tugevdamisega ei tohiks viivitada, et säiliks tihe seos käitumise ja tugevdamise vahel. 4) Õige käitumise tugevdamisega ei tohiks viivitada, et säiliks tihe seos käitumise ja tugevdamise vahel. 5) Soovitatav on välja töötada tugevdusskeem ja soodustuste liigid vastavalt töötaja individuaalsetele iseärasustele ja hetkeolukorrale. 5) Soovitatav on välja töötada tugevdusskeem ja soodustuste liigid vastavalt töötaja individuaalsetele iseärasustele ja hetkeolukorrale.
Sisuteooriad 1) A. Maslow vajaduste hierarhia teooria. Madalama taseme vajadused: 1) füsioloogilised vajadused, 2) ohutusvajadused, 3) sotsiaalsed vajadused. Kõrgema taseme vajadused: 4) austuse, tunnustamise, hindamise vajadused, 5) eneseteostusvajadused.
2) Clayton Alderferi kolme teguri teooria taandab A. Maslow viis vajaduste kategooriat kolmeks: - Olemisvajadused - soov omada füsioloogilist ja materiaalset heaolu; -Suhtevajadused – soov omada rahuldavaid inimestevahelisi suhteid; -Kasvuvajadused – soov pidevaks isiklikuks kasvuks ja arenguks. Vastupidiselt vajaduste hierarhiale A. Maslow teoorias väidab K. Alderfer, et madalama taseme rahuldatud vajadused võivad aktiveeruda, kui kõrgema taseme vajadused ei ole rahuldatud; Igal ajahetkel võib aktiveerida rohkem kui ühe vajaduse. Seega, kui töö ei suuda rahuldada töötajate kiindumuse ja isikliku kasvu vajadusi, hakkavad nad kaebama palkade, pakutavate hüvitiste ja töötingimuste üle.
3) David McClelandi teooria. Tuvastab järgmised vajaduste rühmad: Tuvastab järgmised vajaduste rühmad: 1) Saavutusvajadused - soov teha midagi paremini ja tõhusamalt, lahendada probleeme, täita keerulisi ülesandeid. 2) Kuuluvusvajadused – soov luua ja hoida sõbralikke ja sooje suhteid teistega. 3) Võimuvajadused – soov teisi kontrollida, nende käitumist mõjutada või nende eest vastutada.
D. McClelandi teooria praktiline rakendamine Kõrge saavutusmotivatsiooniga inimene eelistab individuaalset vastutust, keerulisi ülesandeid ja tagasisidet töö tulemuslikkusele. Kõrge saavutusmotivatsiooniga inimene eelistab individuaalset vastutust, väljakutseid pakkuvaid ülesandeid ja tagasisidet töötulemustele. Kõrge kuuluvusvajadusega inimest tõmbavad inimestevahelised suhted ja suhtlemisvõimalused. Kõrge kuuluvusvajadusega inimest tõmbavad inimestevahelised suhted ja suhtlemisvõimalused. Kõrge võimuvajadusega inimene otsib mõju teistele, armastab tähelepanu ja tunnustust. Kõrge võimuvajadusega inimene otsib mõju teistele, armastab tähelepanu ja tunnustust. Edukad juhid on seotud mõõduka kuni suure vajadusega kombineeritud võimu järele ja vähese seotuse vajadusega.
4) F. Herzbergi kahefaktoriline teooria, mille kohaselt on tööga rahulolu ja tööga rahulolematus eraldi mõõtmed. Ta tuvastas kaks tegurite rühma: Hügieenifaktorid – on seotud töötingimustega. Hügieenifaktorid – on seotud töötingimustega. Motiveerivad tegurid on seotud töö sisuga, s.t. mida inimesed tegelikult teevad. Motiveerivad tegurid on seotud töö sisuga, s.t. mida inimesed tegelikult teevad.
F. Herzbergi kahe teguri teooria Hügieenifaktorid Organisatsioonipoliitika Organisatsioonipoliitika Järelevalve kvaliteet Supervisiooni kvaliteet Töötingimused Töötingimused Põhipalk Põhipalk Suhted kolleegidega Suhted alluvatega Suhted alluvatega Staatus Staatus Ohutus Ohutus F. Herzberg leidis, et madalad palgad põhjustada inimestes rahulolematust, kuid selle suurendamine ei pruugi töötajaid rahuldada ega motiveerida. See tähendab, et hügieenitegurite parandamine ei too tingimata kaasa inimeste rahulolu oma tööga; see hoiab ära ainult rahulolematuse tekkimise. Tööga rahulolu saavutamiseks tuleb tähelepanu pöörata motiveerivatele teguritele. F. Herzberg leidis, et madalad palgad põhjustavad inimestes rahulolematust, kuid nende tõstmine ei pruugi töötajaid rahuldada ega motiveerida. See tähendab, et hügieenitegurite parandamine ei too tingimata kaasa inimeste rahulolu oma tööga; see hoiab ära ainult rahulolematuse tekkimise. Tööga rahulolu saavutamiseks tuleb tähelepanu pöörata motiveerivatele teguritele. Motiveerivad tegurid Edu Edu Tunnustus Tunnustus Töö ise Töö ise Vastutus Vastutus Edendamine Edendamine Isiklik kasv Isiklik kasv
Protsessiteooriad 1) J. Adamsi õigluse teooria J. Adams väidab, et sama tööd tehes võrdlevad töötajad, kui palju raha igaüks neist sai, kogedes õigluse või ebaõigluse tunnet. J. Adams väidab, et sama tööd tehes võrdlevad töötajad, kui palju raha igaüks neist sai, kogedes samas õigluse või ebaõigluse tunnet. -Negatiivse ebaõigluse tunne tekib siis, kui inimene mõistab, et ta saab oma osa töö eest vähem kui teda ümbritsevad. -Positiivse ebaõigluse tunne tekib siis, kui inimene tunneb, et sai oma töö eest rohkem kui teda ümbritsevad.
J. Adamsi õiglusteooria Õiglustunde taastamiseks kaldub inimene ilmutama ühte järgmistest käitumisvormidest: -Muudab oma panust töösse (näiteks vähendab kulutatud pingutust); -Muudab oma töö tulemust (näiteks küsib palgatõusu); - tuleb olukorrast välja (näiteks lahkub; Venemaa praktikas toimub N. V. Samukina sõnul kuni 25% vallandamistest koguarvust ebaausa maksesüsteemiga rahulolematute seas); -Muudab võrreldavaid esemeid (näiteks võrdleb ennast teiste töötajatega); -Psühholoogiliselt moonutab võrdlust (näiteks põhjendab enda jaoks loogiliselt, et ebaõiglus on vaid ajutine ja see kõrvaldatakse tulevikus); -Teeb toiminguid, mille eesmärk on muuta võrreldava inimese tööpanust või tulemuslikkust (näiteks veenda kolleegi rohkem tööd tegema).
J. Adamsi teooria praktiline elluviimine Tuleb arvestada sellega, mis tundub juhile õiglane, kuid võib olla töötaja poolt ebaõiglane – pärast enda võrdlemist kolleegidega. Arvestada tuleb sellega, et see, mis juhile tundub õiglane, võib töötajale – pärast enda võrdlemist kolleegidega – ebaõiglasena tajuda. Selgitage, miks ühe töötaja palka tõsteti ja teisele mitte, ja esitage objektiivsed argumendid. Selgitage, miks ühe töötaja palka tõsteti ja teisele mitte, ja esitage objektiivsed argumendid. Kui rikutakse õigluse põhimõtet, selgitage rahulolematule töötajale, et teatud aja möödudes võib ta tulemusliku töö korral arvestada ka palgatõusuga. Kui rikutakse õigluse põhimõtet, selgitage rahulolematule töötajale, et teatud aja möödudes võib ta tulemusliku töö korral arvestada ka palgatõusuga. Sisestage personalitabelisse säte kogemuse, tööstaaži ja ettevõttes töötamise kestuse kohta, et need töötaja objektiivsed omadused mõjutaksid töötasu saamist. Sisestage personalitabelisse säte kogemuse, tööstaaži ja ettevõttes töötamise kestuse kohta, et need töötaja objektiivsed omadused mõjutaksid töötasu saamist.
Victor Vroomi ootusteooria V. Vroom väidab, et töötajate motivatsioon on ratsionaalsete arvutuste tulemus. Inimene on motiveeritud vaid niivõrd, kuivõrd ta usub, et: V. Vroom väidab, et töötajate motivatsioon on ratsionaalsete arvutuste tulemus. Inimene on motiveeritud täpselt niivõrd, kuivõrd ta usub, et: 1) pingutusi töö lõpetamiseks kroonib selle edukas täitmine; 1) jõupingutusi töö lõpetamiseks kroonib selle edukas valmimine; 2) töö tegemine premeeritakse; 2) töö tegemine premeeritakse; 3) tasu on positiivse väärtusega. 3) tasu on positiivse väärtusega.
V. Vroomi teooria rakendamine personali motiveerimise praktikas V. Vroomi teooria praktiline rakendamine seisneb mitte ainult ettevõtte töötajate vajaduste, vaid ka ootuste arvestamises. Seega tuleb aegsasti välja selgitada, millised ootused ettevõtte või allüksuse töötajatel on, sh millist tasu nad saada soovivad. Seega tuleb aegsasti välja selgitada, millised ootused ettevõtte või allüksuse töötajatel on, sh millist tasu nad saada soovivad. Kui loodetud tasu saamine pole mingil põhjusel hetkel võimalik, tuleks töötajaga rääkida ja näidata talle tulevikus avanevaid väljavaateid. Kui loodetud tasu saamine pole mingil põhjusel hetkel võimalik, tuleks töötajaga rääkida ja näidata talle tulevikus avanevaid väljavaateid. Oluline on arvestada töötajate olulisi eesmärke ja väärtusi ning seda, mil määral aitab töötulemuste saavutamine nende hinnangul kaasa nende eesmärkide ja väärtuste elluviimisele. Sellised eesmärgid ja väärtused võivad hõlmata soovi kehtestada oma staatus pereliikmete, jõukate naabrite või kolleegide silmis, mainekate ja moekaupade ostmine jne. Oluline on arvestada oluliste eesmärkide ja väärtustega töötajate arvust ja sellest, mil määral aitab töötulemuste saavutamine kaasa nende eesmärkide ja väärtuste elluviimisele nende endi hinnangul. Sellisteks eesmärkideks ja väärtusteks võivad olla soov kehtestada oma staatus pereliikmete, jõukate naabrite või kolleegide silmis, mainekate ja mainekate esemete ostmine jne.
Tasu Tasu on kõik, mis julgustab inimest tegelema eesmärgipärase tegevusega. See on inimese jaoks oluline, mis stimuleerib selle saavutamisele suunatud tegevust. Tasu on kõik, mis julgustab inimest tegelema eesmärgipärase tegevusega. See on inimese jaoks oluline, mis stimuleerib selle saavutamisele suunatud tegevust. Tavapärane on eristada kahte tüüpi tasu: Tavaline on eristada kahte tüüpi tasu: Materiaalne, sealhulgas rahaline hüvitis ja hüvitiste süsteem, mida organisatsioon pakub oma töötajatele. Materjal, sealhulgas rahaline hüvitis ja hüvitiste süsteem, mida organisatsioon pakub oma töötajatele. Immateriaalne (moraalne) – keskendunud psühholoogiliste, mittemajanduslike, aga ka väga oluliste ja oluliste vajaduste rahuldamisele. Immateriaalne (moraalne) – keskendunud psühholoogiliste, mittemajanduslike, aga ka väga oluliste ja oluliste vajaduste rahuldamisele.
Kõige olulisem materiaalse tasu vahend on raha. Nende subjektiivse olulisuse määrab esiteks asjaolu, et inimene saab need vahetada soovitud kaupade ja teenuste vastu, ja teiseks asjaolu, et need on inimese tegevuse – tema staatuse, saavutuste, õnnestumiste jms – sotsiaalse hindamise vahendid. . Kõige olulisem materiaalse tasu vahend on raha. Nende subjektiivse olulisuse määrab esiteks asjaolu, et inimene saab need vahetada soovitud kaupade ja teenuste vastu, ja teiseks asjaolu, et need on inimese tegevuse – tema staatuse, saavutuste, õnnestumiste jms – sotsiaalse hindamise vahendid. .
Materiaalse tasu liigid Traditsiooniline rahalise tulu struktuuri skeem sisaldab: 1) tariifimäärade ja töötasude alusel maksmist; 1) tasumine tariifimäärade ja töötasude järgi; 2) turukomponent, mis kajastab töötaja ja tööandja vaheliste töötasu puudutavate läbirääkimiste tulemusi, arvestades töötaja pakutava tööjõu nõudluse taset; 2) turukomponent, mis kajastab töötaja ja tööandja vaheliste töötasu puudutavate läbirääkimiste tulemusi, arvestades töötaja pakutava tööjõu nõudluse taset; 3) lisatasud ja hüvitis töötingimuste ja selle tõsiduse eest (töö õhtuses ja öises vahetuses, töö ohtlikes tingimustes, kõrvalistes kohtades). 3) lisatasud ja hüvitis töötingimuste ja selle tõsiduse eest (töö õhtuses ja öises vahetuses, töö ohtlikes tingimustes, kõrvalistes kohtades). 4) lisatasusid (tükitöötasu), mida makstakse siis, kui tööviljakus on normist kõrgem või kui tööd teeb vähem töötajaid, samuti isikliku panuse eest efektiivsuse tõstmisse; 4) lisatasusid (tükitöötasu), mida makstakse siis, kui tööviljakus on normist kõrgem või kui tööd teeb vähem töötajaid, samuti isikliku panuse eest efektiivsuse tõstmisse;
5) preemiad, mida makstakse konkreetsete tulemuste saavutamise eest, kõrgete tulemuste eest kuu, kvartali, aasta lõpus, leiutiste ja uuendusettepanekute eest, uuenduste arendamise eest; 5) preemiad, mida makstakse konkreetsete tulemuste saavutamise eest, kõrgete tulemuste eest kuu, kvartali, aasta lõpus, leiutiste ja uuendusettepanekute eest, uuenduste arendamise eest; 6) sotsiaalmaksed; 6) sotsiaalmaksed; 7) dividendid - tulu selle töötajatele kuuluvatelt ettevõtte aktsiatelt. (Spivak V.A. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. – Peterburi, 2000). 7) dividendid - tulu selle töötajatele kuuluvatelt ettevõtte aktsiatelt. (Spivak V.A. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. – Peterburi, 2000). Makstavad töötasud võivad olla fikseeritud - kindla aja jooksul konstantsed, sõltumata töötajate töö tulemustest või muutuv - muutuda sõltuvalt konkreetse töötaja konkreetsetest saavutustest ja tulemustest. Makstavad töötasud võivad olla fikseeritud - kindla aja jooksul konstantsed, sõltumata töötajate töö tulemustest või muutuv - muutuda sõltuvalt konkreetse töötaja konkreetsetest saavutustest ja tulemustest.
Mittemateriaalse tasu liigid 1. Tasu tarbimise järgi: 1. Tasu tarbimise järgi: - Sotsiaalpakett (ravikindlustus jne). -teepausiks toidu pakkumine; -tasuta lõunasöök; -Pereõhtusöögid firma kulul; -Ettevõtte korraldatud piknikud; -Pühade-eelsed kingitused.
Tasu kasutamise eest: Tasu kasutamise eest: - lisavarustuse muretsemine; - büroo allkiri; - ametiauto tagamine; - mobiiltelefoni tagamine; - vautšeri andmine ettevõtte puhkemajja; -ettevõtte tehnika oma tarbeks kasutamine (koopiamasin, kaugkõned töötelefonilt); - prestiižsed ärireisid.
Sotsiaalsed hüved: Sotsiaalsed hüved: - sõbralikud tervitused; - mitteametlik tunnustamine, arvamuse avaldamise taotlus; - nõu küsimine; - tunnustus ettevõtte ajakirjanduses; – teenete ja saavutuste avalik tunnustamine. Kingitused: Kingitused: - meeldejäävad suveniirid; - reisida puhkuse ajal; - õhtusöök firma kulul. Materiaalse ja mittemateriaalse stimulatsiooni mitmesugused vormid võimaldavad teil valida selle, mida inimene positiivselt tajub.
Sisemine ja väline motivatsioon Inimtegevuse erinevate motiivide hulgas on tavaks eristada sisemisi ja väliseid motiive, mida peetakse eelkõige sisemiste ja väliste põhjusteks, mis mõjutavad inimese otsuste tegemist. Inimtegevuse erinevate motiivide hulgas on tavaks eristada sisemisi ja väliseid motiive, mida peetakse eelkõige sise- ja välisteks põhjusteks, mis mõjutavad inimese otsuste tegemist. Vaatamata mõningatele sõnastuse erinevustele on üldiselt aktsepteeritud, et sisemist motivatsiooni seostatakse rahuloluga tööprotsessist endast, samas kui välist motivatsiooni seostatakse keskendumisega tasule kui ainsale väärtuslikule tulemusele. Vaatamata mõningatele sõnastuse erinevustele on üldiselt aktsepteeritud, et sisemist motivatsiooni seostatakse rahuloluga tööprotsessist endast, samas kui välist motivatsiooni seostatakse keskendumisega tasule kui ainsale väärtuslikule tulemusele.
Väliselt motiveeritud tegevused on käitumised, mida tehakse peamiselt materiaalsete või sotsiaalsete hüvede saamiseks või karistuse vältimiseks. Palk, intressid, lisatasud, kingitused – need on tööriistad, millele toetuvad kõikide tasandite juhid oma personali motiveerimisel, kuid mis mingil põhjusel ei hoia töötajaid organisatsioonis. Ja jälle lahkub organisatsioonist koolitatud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötaja. Väliselt motiveeritud tegevused on käitumised, mida tehakse peamiselt materiaalsete või sotsiaalsete hüvede saamiseks või karistuse vältimiseks. Palk, intressid, lisatasud, kingitused – need on tööriistad, millele toetuvad kõikide tasandite juhid oma personali motiveerimisel, kuid mis mingil põhjusel ei hoia töötajaid organisatsioonis. Ja jälle lahkub organisatsioonist koolitatud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötaja. Sisemiselt motiveeritud tegevus on tegevus, mida tehakse huvist selle vastu, selle väärtuse subjektiivsest tunnetamisest. Sisemiselt motiveeritud tegevus on tegevus, mida tehakse huvist selle vastu, selle väärtuse subjektiivsest tunnetamisest.
Inimene võib olla väliselt motiveeritud, sisemiselt motiveeritud või mõlema kombinatsioon. Sellega seoses eristatakse kolme psühholoogilist tüüpi töötajaid. Esimene grupp on töötajad, kelle jaoks on olulised sisemised tasutegurid: soov saavutada tulemusi, huvitav töö sisu, töö tähendus ühiskonnale, suhtlemine kolleegidega. Esimene grupp on töötajad, kelle jaoks on olulised sisemised tasutegurid: soov saavutada tulemusi, huvitav töö sisu, töö tähendus ühiskonnale, suhtlemine kolleegidega. Teise rühma moodustavad töötajad, kes on kõige tundlikumad töötasu välistegurite suhtes: töötasu, karjäär, ametiseisundi sümbolid (isiklik auto, kontor, võim jne), tunnustus, lisahüved (laenud, kindlustus jne). Teise rühma moodustavad töötajad, kes on kõige tundlikumad töötasu välistegurite suhtes: töötasu, karjäär, ametiseisundi sümbolid (isiklik auto, kontor, võim jne), tunnustus, lisahüved (laenud, kindlustus jne). Kolmas rühm on töötajad, kelle jaoks on olulised kombineeritud tasutegurid, nii sisemised kui ka välised. Kolmas rühm on töötajad, kelle jaoks on olulised kombineeritud tasutegurid, nii sisemised kui ka välised.
Tõeline tegevusse kaasatus ja rahulolu tegevusprotsessist endast eeldab sisemise motivatsiooni olemasolu ja aktiveerumist. Veelgi enam, mitmed uuringud on näidanud, et kui tekib väline motivatsioon (tasu näol millegi eest, mida inimene teeb omal soovil), kipub sisemine motivatsioon nõrgenema. Tõeline tegevusse kaasatus ja rahulolu tegevusprotsessist endast eeldab sisemise motivatsiooni olemasolu ja aktiveerumist. Veelgi enam, mitmed uuringud on näidanud, et kui tekib väline motivatsioon (tasu näol millegi eest, mida inimene teeb omal soovil), kipub sisemine motivatsioon nõrgenema. Teadlased märgivad, et sisemist motivatsiooni võib tõsta ainult üht tüüpi väline tasu – kiitus ja sotsiaalne heakskiit. Teadlased märgivad, et sisemist motivatsiooni võib tõsta ainult üht tüüpi väline tasu – kiitus ja sotsiaalne heakskiit.
Üldtunnustatud seisukoht on, et tõhusam, lihtsam ja kiirem on personali väliselt motiveerida: lubad premeerida või karistada ja töö ongi tehtud. Üldtunnustatud seisukoht on, et tõhusam, lihtsam ja kiirem on personali väliselt motiveerida: lubad premeerida või karistada ja töö ongi tehtud. Kuid materiaalset tasu, nagu ka karistust, ei saa läbi viia pidevalt ja lõputult; Varem või hiljem on selline lähenemine töötajate motiveerimisele täis tõsiseid konflikte ja probleeme. Kuid materiaalset tasu, nagu ka karistust, ei saa läbi viia pidevalt ja lõputult; Varem või hiljem on selline lähenemine töötajate motiveerimisele täis tõsiseid konflikte ja probleeme. Lisaks on välistest teguritest motiveeritud inimeste psühholoogiline heaolu üsna madal võrreldes nendega, kes on keskendunud sisemistele väärtustele. Viimased omakorda ei talu väliseid motivaatoreid, püüavad ise otsustada, mis on nende jaoks oluline ja mis mitte ning saavad seetõttu elust rohkem naudingut ning on üldiselt õnnelikumad. Lisaks on välistest teguritest motiveeritud inimeste psühholoogiline heaolu üsna madal võrreldes nendega, kes on keskendunud sisemistele väärtustele. Viimased omakorda ei talu väliseid motivaatoreid, püüavad ise otsustada, mis on nende jaoks oluline ja mis mitte ning saavad seetõttu elust rohkem naudingut ning on üldiselt õnnelikumad.
Sageli tuleb ette juhtumeid, kus töötajatel on tööle kandideerimisel sisemine motivatsioon, kuid järk-järgult annab sisemine motivatsioon teed tugevale sisemisele demotivatsioonile. Eelkõige nimetatakse demotivatsiooni teguriteks: Tihti on juhtumeid, kus töötajatel on tööle kandideerimisel sisemine motivatsioon, kuid järk-järgult asendub sisemine motivatsioon tugeva sisemise demotivatsiooniga. Eelkõige nimetatakse demotiveerivateks teguriteks: 1) väljaütlemata lepingu rikkumist; 2) mistahes töötaja oskuste kasutamata jätmine, mida ta ise hindab; 3) ideede ja algatuste eiramine; 4) ettevõttesse kuulumise tunde puudumine; 5) saavutustunde puudumine, nähtavate tulemuste puudumine, isiklik ja tööalane kasv; 6) saavutuste ja tulemuste vähene tunnustamine juhtkonna ja kolleegide poolt; 7) töötaja staatuses ei ole muudatusi. Organisatsiooni- ja majanduspsühholoogia: Lugeja / Koost. K.V. Selchenok. – Mn.: Harvest, lk.327.
Kuidas saavutada töötajate professionaalseks tegevuseks suurenenud sisemine motivatsioon? See töö on võimalik kolmes suunas: Kuidas saavutada töötajate professionaalseks tegevuseks suurenenud sisemine motivatsioon? See töö on võimalik kolmes suunas: 1) organisatsioonikultuuri loomine, mis on keskendunud töö enda väärtuse ajakohastamisele ja arendamisele töötajate seas; 1) organisatsioonikultuuri loomine, mis keskendub töö enda väärtustamise ajakohastamisele ja arendamisele töötajate seas; 2) organisatsiooni personali sisemise motivatsiooni vahetu arendamine spetsiaalsete koolituste ja juhendamise käigus; 2) organisatsiooni personali sisemise motivatsiooni vahetu arendamine spetsiaalsete koolituste ja juhendamise käigus; 3) juhtkonna oskuste arendamine personali sisemiseks motiveerimiseks. 3) juhtkonna oskuste arendamine personali sisemiseks motiveerimiseks.
Meetmed töötajate sisemise motivatsiooni tõstmiseks? 1. Töölevõtmisel andke töötajale organisatsiooni kohta realistlikku teavet ja valmistage ta ette võimalikeks raskusteks, mis on seotud meeskonnaga kohanemisega, kasvuperspektiivide, koolituste ja täiendõppe võimalustega. 1. Töölevõtmisel andke töötajale organisatsiooni kohta realistlikku teavet ja valmistage ta ette võimalikeks raskusteks, mis on seotud meeskonnaga kohanemisega, kasvuperspektiivide, koolituste ja täiendõppe võimalustega. 2. Pakkuda töötajatele ajutisi ülesandeid, mis võtavad vähe aega (või valmivad isegi väljaspool tööaega), kuid annavad võimaluse realiseerida kõik tema mitmekülgsed oskused ja anded (näiteks võõrkeelte tundmine, muusikalised, kunstilised jne võimed). ). 2. Pakkuda töötajatele ajutisi ülesandeid, mis võtavad vähe aega (või valmivad isegi väljaspool tööaega), kuid annavad võimaluse realiseerida kõik tema mitmekülgsed oskused ja anded (näiteks võõrkeelte tundmine, muusikalised, kunstilised jne võimed). ). 3. Töötajad – selle või teise töö otsesed tegijad – on sageli täis uusi ideid ja ettepanekuid. Isegi kui töötajate ideed ja ettepanekud pole nii säravad, et neid ellu viia, on neilt siiski midagi õppida. Vastasel juhul tuleb töötajal selgitada, miks tema idee elluviimiseks ei sobi. 3. Töötajad – selle või teise töö otsesed tegijad – on sageli täis uusi ideid ja ettepanekuid. Isegi kui töötajate ideed ja ettepanekud pole nii säravad, et neid ellu viia, on neilt siiski midagi õppida. Vastasel juhul tuleb töötajal selgitada, miks tema idee elluviimiseks ei sobi.
4. Ärge piirake töötajaid ainult otseste kohustustega, mis on seotud osakonna/organisatsiooni eraeesmärkidega. Vajalik on kaasata töötajaid üldistele firmaüritustele ja teavitada neid kõigest ettevõttes toimuvast. 4. Ärge piirake töötajaid ainult otseste kohustustega, mis on seotud osakonna/organisatsiooni eraeesmärkidega. Vajalik on kaasata töötajaid üldistele firmaüritustele ja teavitada neid kõigest ettevõttes toimuvast. 5. Pakkuge aeg-ajalt töötajatele lühiajalisi loomingulisi ülesandeid töötaja spetsialiseerumisega seotud valdkondades. Jagage pikaajalised projektid eraldi etappideks, tuues aktiivselt esile ja julgustades vahetulemusi. 5. Pakkuge aeg-ajalt töötajatele lühiajalisi loomingulisi ülesandeid töötaja spetsialiseerumisega seotud valdkondades. Jagage pikaajalised projektid eraldi etappideks, tuues aktiivselt esile ja julgustades vahetulemusi. 6. Tagage saavutuste ja tulemuste tunnustamine regulaarselt nii juhtkonna kui kolleegide poolt, küll mõnikord rahaliselt, kuid alati suulise heakskiidu ja toetusega. 6. Tagage saavutuste ja tulemuste tunnustamine regulaarselt nii juhtkonna kui kolleegide poolt, küll mõnikord rahaliselt, kuid alati suulise heakskiidu ja toetusega.
7. Kui ametikohal kinni jäänud töötajat ei ole võimalik edutada, võib tema sisemise motivatsiooni aktiveerimiseks kasutada tema staatuse muutmist ilma ametikohta muutmata, näiteks ajutise projekti juhtimine. 7. Kui ametikohal kinni jäänud töötajat ei ole võimalik edutada, võib tema sisemise motivatsiooni aktiveerimiseks kasutada tema staatuse muutmist ilma ametikohta muutmata, näiteks ajutise projekti juhtimine. Personali sisemise motivatsiooni uuendamine on esialgu mõnevõrra keerulisem ja ebatavalisem, kuid kui algusest peale on töötajate seas enesemääratlemise arendamine tagatud, siis osutub selle mõju palju olulisemaks, mis omakorda võimaldab , väiksemate probleemidega, et leida töötajatele inimväärse materiaalse heaolu tagamiseks vajalikud materiaalsed vahendid. Personali sisemise motivatsiooni uuendamine on esialgu mõnevõrra keerulisem ja ebatavalisem, kuid kui algusest peale on töötajate seas enesemääratlemise arendamine tagatud, siis osutub selle mõju palju olulisemaks, mis omakorda võimaldab , väiksemate probleemidega, et leida töötajatele inimväärse materiaalse heaolu tagamiseks vajalikud materiaalsed vahendid.
TÖÖMOTIVEERIMISSÜSTEEM. MOTIVATSIOONI SISULISED TEOORIAD: VAJADUSTE KLASSIFIKATSIOON MASLOW JÄRGI; VAJADUSTE HIERARHIA VASTAVALT MCC CLELLANDI; VAJAB HERZBERGI JÄRGI.
SISSEJUHATUS Motivatsioon on protsess, millega kutsutakse inimest tegutsema organisatsiooni isiklike eesmärkide saavutamiseks. arusaamad ja ootused. Tänapäevased motivatsiooniteooriad, mis põhinevad psühholoogiliste uuringute tulemustel, tõestavad, et tõelised põhjused, mis motiveerivad inimest kogu oma jõu tööle pühendama, on äärmiselt keerulised ja mitmekesised. Mõnede teadlaste sõnul määravad inimese tegevused tema vajadused. Need, kes on teistsugusel positsioonil, lähtuvad sellest, et ka inimese käitumine on tema funktsioon
Motivatsioon on protsess, mille käigus ühendatakse ettevõtte eesmärgid töötaja eesmärkidega, et mõlema vajadused võimalikult täielikult rahuldada; see on viise, kuidas mõjutada personali nii, et see saavutaks töötaja ja ettevõtte seatud eesmärgid.
Töömotivatsioonisüsteemi põhielemendid: tasusüsteem, töötajate töötulemuste hindamise süsteem, sotsiaalprogrammid, mis pakuvad töötajatele sotsiaalseid hüvesid ja kaitset.
kvalifikatsiooni tõstmine ja karjääri arendamine, töö sisu suurendamine, täiendavad motivatsioonielemendid: personali stabiliseerimine, professionaalne ja töötingimuste parandamine, ettevõtte kultuuri ja maine kujundamise süsteem, maksesüsteemide efektiivsuse hindamine ja motivatsioonisüsteemid ise, teadlikkuse tõstmise programmide töötajad.
Näiteid ettevõtete töömotivatsioonisüsteemi sisust: 1. Soodustussüsteem, personali motiveerimise sotsiaalprogrammide süsteem. 2. Ettevõtte maine kujundamine, töötingimuste parandamine, töötajate sotsiaalne toetus, töötajate hindamise ja tasustamise süsteem, moraalsed stiimulid, personali väljaõpe ja täiendõpe, meeskonnatraditsioonide arendamine ja säilitamine, juhtimisstruktuuri ümberkorraldamine. 3. Töötaja väärtuse tunnustamine organisatsiooni jaoks, tööjõu rikastamise programmide ja personali rotatsiooni kasutamine, ajakavade kasutamine, töötajatele ettevõtte toodetelt allahindlused ja vaba aja veetmise võimaluste pakkumine.
Lisaelemendid töötajate töömotiveerimise süsteemis: 1. organisatsiooni (ettevõtte) kultuur; 2. samastumine organisatsiooniga (ettevõttega); 3. töötulemustes osalemise süsteem; 4. personaliteenus; 5. töökoha korraldus; 6. personalipoliitika; 7. tööaja reguleerimine; 8. töötajate teavitamine.
VAJADUSTE KLASSIFIKATSIOON MASLOW JÄRGI. Kui Maslow 1940. aastatel oma motivatsiooniteooriat lõi, tõdes ta, et inimestel on palju erinevaid vajadusi, kuid uskus ka, et need vajadused võib jagada viide põhikategooriasse. 1. Füsioloogilised vajadused on ellujäämiseks hädavajalikud. Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, vee, peavarju, puhkuse ja seksuaalsete vajaduste järele. 2. Turvalisuse ja tulevikukindluse vajadused hõlmavad kaitsevajadust välismaailma füüsiliste ja psühholoogiliste ohtude eest ning kindlustunnet, et füsioloogilised vajadused saavad tulevikus rahuldatud. Turvalisuse vajaduse ilming tulevikus on kindlustuspoliisi ostmine või kindla töökoha otsimine heade väljavaadetega pensionile jäämiseks.
3. Sotsiaalsed vajadused, mida mõnikord nimetatakse ka kuuluvusvajadusteks, on mõiste, mis hõlmab millegi või kellessegi kuulumise tunnet, teiste poolt aktsepteeritud tunnet, sotsiaalse suhtlemise, kiindumuse ja toetuse tunnet. 4. Austusvajadused hõlmavad enesehinnangu, isiklike saavutuste, pädevuse, teiste austuse ja tunnustuse vajadusi. 5. Eneseväljenduse vajadused – vajadus realiseerida oma potentsiaali ja kasvada isiksusena.
David McClelandi teooria kohaselt juhivad inimesi kolm vajaduste taset:
Võimuvajadusega inimesed ei pruugi olla võimujanulised karjeristid nende sõnade negatiivses ja kõige sagedamini kasutatavas tähenduses. Neil pole kalduvust seiklushimule ega türanniale ning peamine on vajadus näidata oma mõjuvõimu. Sellised inimesed peavad olema eelnevalt ette valmistatud kõrgemate juhtivate ametikohtade täitmiseks. Isiklik mõjutamine saab olla juhtimise aluseks ainult väga väikestes rühmades. Kui inimene tahab saada suure meeskonna juhiks, peab ta oma mõju avaldamiseks kasutama palju peenemaid ja sotsialiseeritumaid vorme. on huvitatud tuttavate seltskonnast, sõbralike suhete loomisest ja teiste abistamisest. Selliseid inimesi köidavad töökohad, mis pakuvad neile laialdasi võimalusi sotsiaalseks suhtluseks. Nende juhid peavad hoidma õhkkonda, mis ei piira inimestevahelisi suhteid ja kontakte. Samuti saab juht tagada, et Edu vajavate inimeste motiveerimiseks tuleb seada neile ülesanded, millel on mõõdukas risk või ebaõnnestumise võimalus, delegeerida neile piisavad volitused initsiatiivi vallandamiseks ülesannete lahendamisel, neid regulaarselt ja konkreetselt premeerida. vastavalt saavutatud tulemustele . Arenenud kuuluvusvajadusega inimesed
Vajadused Herzbergi järgi.
KOKKUVÕTE Seega on töömotivatsioonisüsteemide jaoks palju võimalusi. Ettevõtted kaasavad motivatsioonisüsteemi need valdkonnad, mis on hetkel ettevõtete probleemide lahendamisel kõige olulisemad või mis on kulude osas varustatud ressurssidega.
