Pidev täiustamine. Kvaliteedijuhtimise parandamise metoodika Mis on väärtus

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist:

Miks peaks tegevjuht töötajaid kuulama?
Kuidas julgustada töötajaid oma tööd parandama?
Milliseid praktilisi vahendeid on tootmise efektiivsuse parandamiseks?

Samuti loete:

Kuidas lahendas töörühm korporatsiooni VSMPO-Avisma defektide probleemi?
Miks on Kaluga autode elektriseadmete tehase tootmistsükli koguaeg vähenenud?
Ekspertnõuanne: kuidas kaizeni viie päevaga rakendada (Michael Vaderi kommentaar)?

Enne mootori kokkupanemist tasakaalustatakse mootori armatuur vibratsiooni kõrvaldamiseks - külge on kinnitatud pastatükid, mis on nagu plastiliinist kogu tüki küljest lahti murtud.

Perioodiline töö on tegevus, mis ei kuulu igasse detaili valmistamise või töötlemise tsüklisse: kontroll, tööriistade, õlide, osade, laoruumide materjalide vastuvõtt, töökoha puhastamine jne.

Tootmise tõhusaks toimimiseks ei piisa seadmete ostmisest ja tootmistehnoloogia kehtestamisest. Tootmisprotsessi põhiosa moodustab personali töö. Kui suudate mitte ainult õpetada inimesi oma igapäevast rutiinset tööd tõhusalt tegema, vaid ka huvitada neid pidevalt oma töötulemusi parandama, siis töötab teie tootmine sujuvalt ja tõhusalt. Oluline on valida õige juhtimistehnoloogia.

Lääne juhtimismeetodid soovitavad protsessid standardiseerida, kirjeldada neid eeskirjades ja edastada need töötajatele rangelt "ülevalt alla". Kuid sellised meetodid peaaegu välistavad juhi tagasiside inimestelt. Seetõttu ei külasta peadirektor sageli tootmist ega pea vajalikuks töötajate või tehnilise personali arvamusi ära kuulata. Seetõttu on paljud tootmisprotsessid ebaefektiivsed ning töötajale või spetsialistile ei tule pähegi, et tema võimuses on olukorda muuta. Näiteks masina nupp asub töötaja parema käe all ja toimingu sooritamiseks peab ta ümber pöörama, kulutades kogu protsessile umbes minuti. Terve ettevõtte mastaabis on see märkimisväärne ajainvesteering. Kui liigutate nuppu vasaku käe all, ei kesta protseduur rohkem kui 15 sekundit. Probleem on selles, et sellised küsimused ei jõua reeglina tippjuhtkonna tasemele.

Töötaja, kes tunneb end protsessis sidusrühmana, räägiks juhile, kuidas tootmistoiminguid kiirendada. Ja aja kokkuhoid oleks ilmne.

Kuidas saab peadirektor töötajaid huvitada?

Personal suhtub tootmisprotsesside täiustamisse oma objektil igapäevase ja vajaliku tööna, kui loote meeskonnas pidevalt arenemisvõimalusi otsiva õhkkonna. Kuidas seda teha? Proovige oma alluvatele edastada järgmisi mõtteid:

Mind huvitab kõigi ettevõtte töötajate arvamus.
Igaüks vastutab oma töövoo eest ise ja võib soovitada parandusi. Kõik võetakse kuulda.
Tootmisprotsesside muutmise otsust arutatakse töörühmades ja tehakse kollektiivselt.
Omaalgatuslikke töötajaid julgustatakse.

Kui töötajad näevad, et toetate muudatusi, et kogu ettevõtte juhtimissüsteem on neile keskendunud, otsivad nad aktiivselt võimalusi oma töö parandamiseks. Sama oluline on, et töötajad oleksid tuleviku suhtes kindlad. Võimatu on vastutada ja tööprotsessi parandada, kui õhus on vallandamise oht. Näiteks lubasin meie ettevõttes inimestele, et samal ajal, kui mina tootmise eest vastutan, ei vallandata kedagi. Räägime mõttekaaslaste meeskonnast, mille moodustasin mitme aasta jooksul. Alkoholiturul osalevale ettevõttele, kus personali rotatsioon toimub sageli, on sellised garantiid väga aktuaalsed.

Teine arengustiimul on võimalus omandada tehases erialaseid oskusi. Tootmise avamisel oli spetsialiste vähe. Võtsime ülikoolilõpetajad tööle tehnoloogideks ja koolitasime neid nullist välja. Veetsin kuni 70–80% oma ajast kauplustes, vesteldes juhtide ja töötajatega, andes nõu süsteemsete probleemide lahendamiseks. Seda me teeme tänaseni. Lisaks toetame töötajaid karjääri kasvu poole püüdlemisel. Kõik see võimaldab meie inimestel uskuda, et tootmise efektiivsuse tõstmine (kvaliteedi, tootlikkuse parandamine, ajakulu vähendamine) sõltub neist igaühest endast.

Kuidas töörühm vähendas tootmisdefekte

VSMPO-Avisma korporatsioonis oli ühes töökojas palju defekte. Probleemiga toimetulemiseks lõime töörühma.

1. Mida tehti:

kogus ja analüüsis andmeid nõuetele mittevastavate toodete põhjuste kohta;
peamised "probleemsed" tooted on esile tõstetud (sepistatud vardad
ja valtsrõngad) ja tootmise „probleemsed” etapid (varraste sepistamine ja eemaldamine, rõngaste tooriku valmistamine);
viidi läbi nende toodete tootmisega seotud töötajate ankeetküsitlus;
on koostatud tegevuskava defektide arvu vähendamiseks;
olemasolevates tehnoloogilistes dokumentides tehti muudatusi, et selgitada mõningaid olulisi tootmispunkte;
on kirjutatud soovitused ahjude laadimiseks, mis võimaldavad kvaliteetset sepistamist ja kvaliteetsete toodete saamist;
sepistamisprotseduur pressil on üksikasjalik ja kirjeldatud;
loodud on “sepistamiskaardid”, mis näitavad üleminekute järjekorda ja igaks üleminekuks ette nähtud aega;
on kirjutatud juhised, mis selgitavad, kuidas parandada metalli sepistamise kvaliteeti eemaldamise protsessi optimeerimise kaudu;
muudetud on sepistamistööliste motivatsioonisüsteemi: nüüd analüüsitakse puudusi meeskonna koosolekutel, seda infot arvestatakse lisatasude osas otsuste tegemisel;
Uute tööstandardite järgi koolitati operaatoreid, seppasid, käsitöölisi, korraldati atesteerimine;
meistrid koolitati lean tootmissüsteemi alal, mis aitas kaasa arusaamade muutumisele tootmisest ja töötajate soovile teha parendusettepanekuid.

2. Kokkuvõte. Aastaga vähenes defektsete toodete arv 46%. Selle tulemuseni me kohe ei jõudnud. Alguses tekkisid töökoja töötajate arusaamatuste tõttu projekti elluviimisega raskused. Siis aga tuli meeskonnatöö ja treeningute käigus ilmsiks muutuste vajadus ja võimalus ning siis läks töö kiirelt ja sõbralikult edasi.

CentrOrgPromi äritreeneri Antonina Sokolova materjalide põhjal

Ekspertarvamus

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtivkoolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert säästliku tootmise rakendamisel

Inimesed ei peaks kartma soovitada parandusi, vastupidi, nad peaksid olema kindlad, et nende pingutused saavad tasu. Selleks, et töötajatel tekiks huvi optimeerimismeetodite otsimisest pikema aja jooksul, on vaja järk-järgult kaasata materiaalne motivatsioon. Näiteks maksta preemiaid kvartali (aasta) lõpus ümberkujundamisest tuleneva säästu tulemuste põhjal. Oluline on, et kõik töötajad saaksid võrdse protsendiga lisatasusid ja teaksid sellest. Kui tippjuht saab aasta lõpus näiteks ergutuspreemiat - 15% palgast, siis peaks ka töötaja saama vähemalt 15%.

Leadership Excellence International asutati 1995. aastal. Osutab nõustamisteenust tootmis- ja äriprotsesside optimeerimisel, varjatud kadude likvideerimisel tootmis- ja teenindusorganisatsioonides. Sellel on filiaalid Indias, Malaisias ja Singapuris ning ta tegutseb Venemaa turul.

Kuidas rakendada säästvat tootmist

Peadirektori põhiülesanne on olla lean tootmismeetodi juurutamise algataja ja selle aktiivne toetaja. Praktikas võite teostuse usaldada tootmisdirektorile.

On olemas juhtimistööriistad, mis julgustavad töötajaid tööprotsessi vastu huvi tundma, samuti oma tulemuslikkust pidevalt parandama. Kõik need on suunatud säästliku mõtlemise juurutamisele ettevõttesse. See tähendab, et iga protsessis osaleja peaks püüdma oma tööd kiiremini, paremini ja väikseima pingutusega teha. Kasutame oma tehases viit tööriista:

1. Autonoomse töörühma loomine probleemide lahendamiseks.

2. Visuaalne juhtimine.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine.

4. Personalitegevuse liikide muutmine.

5. Seadmete (töökoha) hooldus.

1. Autonoomse töörühma loomine probleemide lahendamiseks

Üldjuhul jõuab info töötajalt peadirektorini järgmise ahela kaudu: töötaja – töödejuhataja – töödejuhataja – protsessiinsener – osakonnajuhataja – töökoja juhataja – tootmisdirektor – peadirektor. Selle tulemusena võib teave olla moonutatud või viibida.

Infovahetuse kiirendamiseks lõin ettevõttes töörühmad. Nad koosnevad kõigi tootmisosakondade esindajatest. Rühmad kogunevad umbes kord nädalas. Töötajatele antakse igapäevaseid, nädalaseid ja igakuiseid ülesandeid. Iga grupp lahendab probleemi omal tasemel, reguleerib seda ja siis tuleb lahendusega minu juurde. Lubage mul tuua teile näide. Aktiivsöe ettevalmistamine enne söekolonnidesse laadimist oli töömahukas ja räpane protsess. Töötajate initsiatiivil töötati välja ja ehitati installatsioon, mis võimaldab seda toimingut teostada väiksema tööjõukuluga ja kvaliteetsemalt. Nüüd on söe valmistamise tehnoloogia meie ettevõtte oskusteave

Mis annab. Selle praktika tulemusena on viimastel aastatel meie tooraine- ja abimaterjalide kaod mitu korda vähenenud.

Peadirektor räägib

Aleksei Baranov

Ühes Venemaa autode kokkupanemise ettevõttes on töö üles ehitatud järgmiselt. Iganädalasel koosolekul vaatab montaažimeeskond üle operaatorite ettepanekud protsessi täiustamiseks. Seejärel tehakse otsus ühe või mitme ettepaneku elluviimise kohta. Mis juhtuks järgmiseks enamikus ettevõtetes? Mitmenädalane parendusettepanekute kinnitamine, viisad paljudes kontorites. Mis siin toimub? Meeskonna otsus on juhtkonnale siduv. Ja töökoja juhile antakse selle elluviimiseks üks kuu. Kui sa tähtajast kinni ei pea, oled iseennast süüdi. Meeskond koguneb uuesti kuu aja pärast ja nõuab aruannet.

TsentrOrgProm LLC on Venemaa teenuste pakkuja Lean süsteemide arendamiseks (lean tootmine, kaizen, Toyota tootmissüsteem). Kliendid: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, 1. mai maiustustehas, Uralsvyazinform ja teised ettevõtted Venemaal ja naaberriikides.

2. Visuaalne juhtimine

Visuaalse halduse tööriistad võivad olenevalt tootmise spetsiifikast erineda. Kvaliteediosakonna töötajad vastutavad tavaliselt visuaalse juhtimise tööriistade arendamise ja rakendamise eest tootmises. Meie tehases ripuvad töökodade ees tulpdiagrammid ja kõik töötajad saavad vahetuste kaupa tutvuda tootmisliini tööseisundiga. Normist allapoole jäävad näitajad on tähistatud punasega. Edasi tuleb seisakuanalüüs, kõik tegijad tuvastavad selle põhjused. Need võivad olla organisatsioonilised, tarnega seotud, funktsionaalsed jne. Kvaliteediosakonna töötajad dokumenteerivad villimisliini tööd vahetuses, masinate tööd ja analüüsivad seisakute põhjuseid. Kõik see märgitakse esmastele arvestuslehtedele, koostatakse ja seejärel analüüsitakse kohtumistel töökoja juhatajaga. Teine kasulik tööriist visuaalseks juhtimiseks tootmises on kvaliteedikontrolli osakonna töötajate tööriiete eristuv värv. Meie tootmises on selle osakonna spetsialistid riietatud heledatesse riietesse, et iga töötaja saaks probleemi või küsimuse tekkides kiiresti nõu küsida.

Mis annab. Aja ja tööjõukulude kokkuhoid.

Peadirektor räägib

Aleksei Baranov
TsentrOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

Koos histogrammidega saate kasutada andonboardi süsteemi – seadet tootmisprotsessi visuaalseks jälgimiseks. See võib olla tahvel, mis näitab ettevõttes toimuvat, või mitu lambipirni, mis süttivad, andes teada teatud protsessidest. Näiteks näitab punane tuli, et seade on mingil põhjusel seiskunud, põleb teist värvi tuli, kui seade vajab laadimist, see tähendab, et sellel on materjalid otsas või on vaja töötaja sekkumist.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine

Ratsionaalselt korraldatud töökohad vastavad järgmistele nõuetele: vaba ruum töötaja ümber, takistuste puudumine (miski ei tohiks segada tema liikumist), masinate ja töökodade vahelised käigud on kavandatud nii, et töötajad ei peaks kulutama palju aega liikumisele.

Mis annab. Seadmete kasutusmäära tõstmine, aja- ja tööjõukulude kokkuhoid, tootmispinna vabastamine, kadude vähendamine transportimisel ja teisaldamisel.

Praktik räägib

Marina Antyufeeva
Kalugas asuva Avtokom OJSC autokomponentide osakonna arendus-, tootmise optimeerimise ja kvaliteedijuhtimissüsteemi direktor

2005. aastal juhtisin Kaluga Automotive Electrical Equipment Plantis (KZAE) tootmise arenduskeskust. Täiustusi alustasime koostealadelt, kuna seal oli seadmeid, mida oli lihtne teisaldada ja toimingud olid lühikesed. Praegu napib personali kõigis Venemaa tehastes, selle ettevõtte koostepiirkondades oli puudu tasakaalustajatest. Operaatori tööd jälgides selgus, et tasakaalustaja saab pasta töökoja laost neli kuni viis korda vahetuses (mis on 1,66 sekundit detaili kohta). Kui tasakaalustav pasta töökohale toimetatakse, vähendab see perioodilist tööd 35 tunni võrra.

Teine näide. Montaažisektsiooni tööd analüüsides selgus, et seadmed paigutati mitte tehnoloogilise ahela järgi, vaid põhimõttel “kus oli vaba ruum”. Tegime uue paigutuse, paigutasime seadmed järjestikku – vastavalt tehnoloogilisele protsessile. Nüüd liikus detail masinalt masinale ja anti käest kätte. Suures koguses konteinereid ja osade varu pole enam vaja, vabanenud on 90 ruutmeetrit. m pindala vähenes tootmistsükli koguaeg 420,11 sek-lt. kuni 331,86 sek. See suurendas saidi läbilaskevõimet 20%. Ja mis kõige tähtsam, operaatorid, peamiselt naised, lõpetasid raskete koormate vedamise ühest töökohast teise.

OJSC "Avtokom"- üks AvtoVAZ-i tarnijaid, haldab Kaluga autoelektroonikatehast, Avtopribori tehast (Kaluga), Kozelski mehaanikatehast (Kaluga piirkond), Lõskovski elektrotehnikatehast (Nižni Novgorodi piirkond), Serpukhovi autotehast, omab 50 protsenti Kinelagroplasti tehasest (Samara piirkond). Ettevõte asutati 2000. aastal. Töötajate arv - 16,5 tuhat. Aastakäive - 300 miljonit USA dollarit.

4. Tegevusalade muutmine (personali rotatsioon)

Pärast seda, kui olete inimestele selgitanud, et parandusi saab ja tuleks teha, on vaja, et seda ei tehtaks aeg-ajalt, vaid süstemaatiliselt. Oluline on, et töötajad mõistaksid, mis sõltub nende tootmiskoha töö tulemustest, et nad tutvuksid seotud protsessidega. Kui töötaja toodab ebakvaliteetset toodet ja see jõuab järgmisesse töökotta, ei jää selle töökoja töötajatel aega mõelda, kas protsessi parandada – nad peavad vead kõrvaldama. Saate selle probleemi lahendada personali vahetamisega. Soovitage tootmisdirektoril viia spetsialiste mitu korda aastas ühest töökojast teise.

Meie tehases liiguvad spetsialistid ühest töökojast perioodiliselt teise ja töötavad seal mõnda aega. Näiteks segutsehhi tehnoloogid liiguvad villimisse, kus on rohkem küsimusi töökorralduse ja komplekteerimisega. Praegu on see praktika levinud ainult tootmises, kuid aja jooksul loodan, et see rakendub kogu ettevõttes.

Mis annab. Töötajad tutvuvad seotud protsessidega, suhtlevad, teevad koostööd ristfunktsionaalsete probleemide lahendamiseks ja seejärel standardiseerivad protseduurid, et vältida probleemide kordumist tulevikus. Lisaks distsiplineerib selline lähenemine töötajaid, võimaldab aru saada, mis täpselt ettevõttes tööd aeglustab, millised spetsialistid üksteise tööd dubleerivad või ümber teevad.

5. Seadmete hooldus (töökoht)

Ettevõttes töötamine peaks olema mugav. Selleks on vajalik, et seadmete seisukord oleks laitmatu, kõik vajalik (tööriistad, toorikud) oleks käepärast ning kõik mittevajalik oleks töölaualt ära tõstetud. Meie ettevõttes on seadmete hooldussüsteem, mis eeldab mitte ainult tehnikaosakonna töötajate, vaid ka masinaoperaatorite osalemist oma töökohtadel. See hõlmab plaanilise ennetava hoolduse ja ennetava kontrolli läbiviimist.

Mis annab. Lüheneb ümberlülitusaeg, väheneb seadmete hädaseiskamise oht ja suureneb tootmisohutus. Meie ettevõtte seadmete hoolika käsitlemise tulemuseks oli see, et kodumaiste seadmetega saavutasime villimisliinide maksimaalse kasutusmäära - 0,88–0,90 (tavaliselt on see 0,80–0,85). Mõned ettevõtted ei suuda seda Saksa ja Itaalia täiustatud seadmetega saavutada.

Boeingi visuaalne juhtimissüsteem

Boeing Moskva disainikeskuse visuaalne tootmisjuhtimissüsteem on üles ehitatud järgmiselt. Projekteerijad asuvad suures saalis, igaühel oma töökoht, mis on teistest eraldatud väikeste vaheseintega. Iga inimene töötab oma arvuti taga ja teda ei sega miski, aga kui ta püsti tõuseb, näeb ta tervet saali. Juhataja töökoht on mingil kõrgusel ja ta näeb kogu saali. Keskus on võtnud kasutusele järgmise visuaalse süsteemi: kui projekteerija on ülesande täitnud, heiskab ta rohelise lipu. Juht näeb, et töötaja on vaba ja saab järgmise ülesande täita. Kui esinejal on probleeme, mis ei vaja kohest sekkumist, heiskab ta kollase lipu. Ja juht teab, et kui tal on vaba aega, peab ta sellele inimesele lähenema. Kui probleem on tõsine (disainer ei saa isegi poolt oma ülesandest täita), heiskab töötaja punase lipu - see on juba signaal mitte ainult juhile, vaid ka kogu eelnevalt määratud töötajate meeskonnale. Meeskonnaliikmed näevad punast lippu ja lähevad kohe abivajava kolleegi juurde, selgitavad välja, mis juhtus, ja teevad koostööd, et probleem lahendada.

Põhineb TsentrOrgProm LLC materjalidel

Peadirektor räägib

Aleksei Baranov
TsentrOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

Ühes Volgal asuvas kergetööstusettevõttes oli mehaanikute meeskonnal olukord järgmine: igal valves olnud mehaanikul oli oma kast, mis sisaldas kõiki tööriistu, kinnitusi ja komponente, sealhulgas absoluutselt mittevajalikke. Tööks vajaliku tööriista leidmine võttis palju aega – üle viie minuti. Kui ettevõte hakkas töökohti korraldama, analüüsis töörühm koos reguleerijatega nende kastide sisu. Eemaldasime kõik harva kasutatava ja mittevajaliku ning jõudsime järeldusele, et iga reguleerija kastide asemel võiks olla kogu meeskonna jaoks üks. Seega oli kaheteistkümne tööriistakasti asemel vaid neli. Kuna tööriistade ja seadmete arvu on vähendatud, kulub nüüd vajaliku tööriista otsimisele vähem aega – sõna otseses mõttes paar sekundit.

Kuidas rakendada kaizeni viie päevaga

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtiv koolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert säästliku tootmise rakendamisel.

Kaizeni rakendamist ettevõttes saate alustada viiepäevase läbimurderünnakuga. Peadirektor võib protsessis osaleda isiklikult, usaldada protsessi kontrolli tootmisjuhile (kui räägime tootmisettevõttest) või kaasata väliskonsultandi.

1. päev. Tegevjuht peaks seadma töötajatele konkreetse eesmärgi, mida viiepäevase perioodi järel saavutada (kaotada jäätmeid nii mitu protsenti, tõsta tootlikkust nii mitu protsenti, vähendada tsükliaega jne). Eriti oluline on näidata, et kuulate mitte ainult tippjuhi, vaid ka töötaja arvamust.

Järgmine etapp on töörühma loomine. See ei tohiks hõlmata rohkem kui kuus kuni kaheksa inimest. Igal rühmaliikmel on üks hääl, igaühel on õigus avaldada oma arvamust. Grupi ligikaudne koosseis:

kaks operaatorit (teostab mehaanilisi töid);
insener või juhendaja (juht, kes vastutab konkreetse valdkonna eest, kus on vaja parandusi);
kvaliteediteenindaja (kui me räägime protsessidest, millest sõltub kvaliteet) või remondimees (kui need on tootmisprotsessid);
kaks inimest teistest osakondadest (raamatupidamis-, ostu- või saatmisosakond, tarnija või kliendi esindaja); need inimesed, kes pole protsessiga kursis, esitavad küsimusi, mis võivad olla spetsialistide seisukohalt rumalad, kuid vajalikud uute, läbimurdeliste ideede tekkimiseks.

Meeskond läheb kauplusesse ja kogub andmeid jooksvate toimingute toimivuse kohta ühe päeva seisuga (tootmismaht, defektide määr, kvaliteediprobleemid, varjatud kaod laos liikumisest, masinate seisakud jne). Seejärel kirjeldatakse probleeme, mis tekivad peadirektori seatud eesmärgi saavutamise protsessis. Rühma esimese päeva ülesanne on eesmärgist aru saada ja protsessi kohta andmeid koguda.

2. päev. Vastutav isik (tegevjuht, tootmisdirektor, väliskonsultant) peaks juhtima meeskonda lahendamist vajavate probleemide loetelu läbivaatamisel teel eesmärgi poole. Kõik osalejad on arutelusse kaasatud. Kombineerige sarnaseid ideid ja proovige keskenduda kahele või kolmele võimalikule lahendusele. Kavandatud parandused peavad olema mõõdetavad.

3. päev. Töörühm arutab ideede elluviimise võimalust. Laske meeskonnal kokku leppida, et viiakse läbi väikesed proovitäiustused, milles saavad osaleda kõik töötajad. Keegi meeskonnast peaks hakkama uusi protseduure dokumenteerima. Arvestada tuleb sellega, et grupp esitab hiljemalt viiendal päeval peadirektorile muudatuste kohta aruande.

4. päev. Grupp jätkab muudatuste elluviimist ja alustab tööd uue protsessi efektiivsuse mõõtmisega. Et juhtkonnale teada anda, kui palju edu meeskond on teinud, peavad nad võrdlema jõudlust enne ja pärast muudatust.

5. päev. Rühm lõpetab dokumentatsiooni uute tööprotseduuride kohta ja annab tegevjuhile aru (kui ta ajurünnakus ei osalenud), milliseid parandusi tehti.

Kõikide protsesside kvaliteeti on vaja pidevalt parandada, mis viib väljundtoote kvaliteedi paranemiseni, see on kvaliteedistrateegia edu üks peamisi elemente.

Juran oli esimene, kes rääkis pidevast kvaliteedi parandamisest. Tema pakutud teooria koosneb kolmest kvaliteedi tagamise etapist, mida nimetatakse Jurani triloogiaks:

1) kvaliteetne planeerimine, viiakse läbi protsesside kavandamise etapis, mis on võimelised vastama standardite nõuetele;
2) kvaliteedikontroll, harjunud teadma, millal praegune protsess vajab kohandamist;
3) kvaliteedi parandamine, aidates leida optimaalseid viise protsessi täiustamiseks.

See teooria töötati välja 1950. aastate alguses. ja sellel on täieliku kvaliteedijuhtimise teoorias suur tähtsus. See on aktuaalne ka tänapäeval.

Defektsete ja muude nõuetele mittevastavate toodete mõõdetud maksumus Läänes 1990. aastate lõpus. moodustas 5-20% müügiväärtusest.

Jaapanis on pideva täiustamise poliitika kindlaks määratud "kaizen" põhimõttega. (kaizen), mis on filosoofiline süsteem, mille kohaselt töötab iga töötaja igal ametikohal ja igal ettevõtte tasandil kogu aeg aktiivselt, et kõiki protsesse pidevalt täiustada. Selle kontseptsiooni kohaselt saab iga protsessi täiustada, olenemata sellest, kui keeruline see on.

Pidev kvaliteedi parandamine hõlmab nõrkuste väljaselgitamist, süvaanalüüsi, võimalusel spetsialiseerunud spetsialistide kaasamist, vigade ja ebakõlade põhjuste leidmist ja kõrvaldamist. Kõik need sammud viivad protsessi uuele kvaliteeditasemele. Kaizeni põhimõttel põhinevad pideva täiustamise süsteemid ei nõua suurt hulka inimesi ja kapitaliinvesteeringuid. Need uuendused saavutatakse järkjärguliste ja pidevate väikeste täiustuste kaudu, mis lõppkokkuvõttes viivad toodete ja protsesside kvaliteedi pideva tõusuni. Selle poolest erineb see "kairio" põhimõttest ( kairyo), mis pakub kiiret hüpet läbi suurte rahaliste ressursside investeerimise ja kvalifitseeritud töötajate grupi töö.

Kvaliteediparandusi võib olla kahte tüüpi (joonis 5.5): suur ja väike püsiv.

Suured täiustused nõuavad ühekordset suurt protsessi ümberkujundamist ja suuri investeeringuid. Selle põhjuseks on põhimõtteliselt uute tehnoloogiate kasutamine, näiteks üleminek vaakumtorudelt pooljuhtidele ja seejärel integraallülitustele. Selliseid täiustusi nimetavad jaapanlased “kairioks”, mis on iseloomulikud läänelikule mõtteviisile.

Kairio parendussüsteemi iseloomustavad järgmised omadused:

see ei nõua palju inimlikku pingutust, vaid ainult suuri investeeringuid;
parendussüsteemi on kaasatud vaid üksikud spetsialistid;
kasutatakse piiratud arvu tehnoloogiaid;
otsuseid tehakse ainult seatud eesmärkide nimel.

Väikeste täiustuste korral on ühe sammu mõju tähtsusetu, kuid suur seeria nii laialt levinud ja pidevaid täiustusi annab tulemuse, mis on üsna proportsionaalne täiustusega kaasnevaga.

Riis. 5.5. “Kaizen” ja “Kairio” süsteemid on esimest tüüpi lahendused, kuid oluliselt väiksemate investeeringutega. Selline lähenemine on tüüpiline Jaapani juhtimisele.

Kaizeni parendussüsteemi iseloomustavad järgmised omadused:

nõuab palju inimlikku pingutust ja vähe investeeringuid;
kõik on kaasatud parendussüsteemi;
vaja on palju väikeseid samme;
süsteem rakendatakse filosoofiale vastava filosoofilise lähenemisena TQM.

Selle pidevaks eesmärgiks tuleks pidada organisatsiooni kui terviku pidevat täiustamist. Esimene samm sellel teel on inimese isikuomaduste, tema teadmiste, oskuste ja võimete parandamine. Teine samm on meeskonna töö optimeerimine, eelkõige läbi süsteemse koolituse ja sõbraliku õhkkonna loomise. Kolmas samm on töökoha, tööpiirkonna parendamine korra organiseerimise ja hoidmise kaudu.

Pideva täiustamise kontseptsioon annab jätkusuutlikke tulemusi. Nende kinnistamiseks vaheldub uuenduste tsükkel stabiliseerumisperioodiga, mis võimaldab saavutatut kinnistada, koostada vajalikku dokumentatsiooni, kasutusele võtta vajadusel lisaressursse ja muid seonduvaid elemente.

Pidevat täiustamist rakendatakse kõigis kvaliteediga seotud valdkondades - see on organisatsioonilise struktuuri ja dokumendihaldusmeetodite täiustamine, finants- ja majandusstruktuuride efektiivsuse tõstmine. Parendusprotsess toimub läbi iga töötaja võimete ja motivatsiooni arendamise, personali ja tarnijate aktiivsust stimuleerivate vahendite ja vahendite kasutuselevõtu ning asjakohaste info- ja kommunikatsioonisüsteemide väljatöötamise.

Eelmisel nädalal lõpetasime torustiku hulgimüügiettevõttes. Müügiosakonna töötajate küsitluses selgus, et ainuke argument, mida nad klientidega töötamisel kasutavad, on hind. See tähendab, et oma toote müümiseks pakuvad nad enamasti konkurentide omast madalamat hinda. Loomulikult pole ettevõtte juhtkond juhtide sellise lähenemisega rahul: see toob kaasa kasumi vähenemise. Müügijuhid teatasid, et nad ei tea muid võimalusi oma pakkumise väärtuse suurendamiseks. Kuid audit näitas ka, et sellel ettevõttel on mitmeid konkurentsieeliseid, mis eristavad teda teistest.

Otsustasime välja mõelda, mis on väite "" all peidus. Ja samal ajal pidage meeles tõestatud viise väärtuse suurendamiseks, millest paljud teavad, kuid millegipärast kõik ei kasuta. Esiteks mõistame tingimusi.

Mis on väärtus?

Väärtus on kasu, mille eest klient meie toodet ostes maksab. Mida rohkem eeliseid ja hüvesid klient näeb, seda kõrgemat hinda on ta nõus maksma ning seda keerulisem on konkurentidel alternatiivi pakkuda.

Meile meeldib kuulsa SPIN™ müügimudeli autori Neil Rackhami pakutud väärtuse valem:

Väärtus = kasu – kulud

Seega saab väärtust tõsta kahel viisil: kasumlikkuse suurendamise ja kulude või väärtuse vähendamise kaudu. Meie kangelased, sanitaartehniliste seadmete edasimüüjad, järgisid teist teed – kulude vähendamist.

Kui ostja saab aru, millist kasu ta meie tootest praegu või tulevikus saab, on tal lihtsam oma rahast lahti saada. Oluline punkt: ostja silmis peaks meiega töötamisest või meie toodete ostmisest saadav kasu olema suurem kui tema makstav summa. Seetõttu on kõigi müüjate põhiülesanne näidata kliendile toodet nii, et väärtus tema silmis tõuseks maksimaalselt.

Kui toote hind on väiksem kui kliendile saadav kasu, saab müügijuht toote ainult kohale toimetada. Tema poolt siin tööd pole. Hüvitist, mille eest ettevõte talle maksab, ei ole. Müügijuht palgatakse ju mitte selleks, et müüa odavamalt, vaid just selleks, et kulusid tõsta!

Kliendi väärtuse suurendamise strateegiad

Strateegia nr 1: kasumlikkuse suurendamine

Rahaliselt väljendatud kasumlikkus mõjutab ostuotsust põhimõtteliselt. Kasumlikkust saate suurendada toote esitlemise ajal. Juhataja sõnadest peaks selguma, kui palju raha koostöö meiega kliendile toob. Teisest küljest ei ole kasu alati rahas kasu. See võib hõlmata ka mugavuse, staatuse ja turvalisuse taseme tõstmist. See võib säästa ka aega ja vaeva. See võib olla ka lihtne lahendus probleemile lühikese aja jooksul.

Juhtub, et toote ostmise eelised muutuvad inimese või ettevõtte jaoks nii atraktiivseks, et nad on nõus selle eest isegi rohkem maksma, kui neil on. Pangalaenuandmisel lähtutakse sellest põhimõttest – kui ettevõte saab laenu teenindamise kulust suuremat tulu, siis on tegemist tulusa tehinguga.

Strateegia nr 2: kulude vähendamine

Kuludena arvestame kliendile tootmiskulu. Väärtuse vähenemine toob kaasa müüja kasumi vähenemise. Meid see lähenemine ei huvita. Kuid kulud ei sõltu alati ainult kuludest. See võib olla ka tööjõukulu, aeg, saamata jäänud kasum.

Kui on võimalus vähendada kliendi kulusid ilma teie pakkumise maksumust vähendamata, peate seda ära kasutama. Näiteks saate kliendile vajalikud torud tarnida mitte 2 päevaga nagu teie konkurendid, vaid järgmisel päeval pärast tasumist. See tähendab, et tema torulukkseppade meeskond ei seisa tervet tööpäeva jõude ja klient ei maksa neile päeva tühikäigu eest palka. Mitte ükski ostja, kes sellises olukorras valib teie omast 5000 rubla soodsama pakkumise, ei teata uhkusega: "Aga ma sain torudele lisaallahindlust!"

Samuti saate kliendi kulusid vähendada, kasutades kliendile kasulikumaid maksevõimalusi. Näiteks meie hind sisaldab käibemaksu või meie töötingimused nõuavad ettemaksu vaid 50%. Klient peaks tutvuma iga teenuse elemendiga, mis vähendab kliendi kulusid, olgu see siis tarne, toodete paigaldamine, remont, hooldus või kasutusõpe, 24-tunnine tehniline tugi teie ettepanekust.

Miks kliendid allahindlusi küsivad?

Kui klient soovib tootelt allahindlust, võib sellel olla mitu põhjust.

Klient soovib säästa raha, ilma et tal oleks teisi paremaid pakkumisi. Klient soovib osta ettevõttelt toodet või teenust ja saada vajaliku toote eest paremat hinda. Kindlasti on see kliendi poolt mõistlik lähenemine. Isegi väga rikkad inimesed, nagu Warren Buffett, ei jäta tähelepanuta võimalust allahindlust ära kasutada.
Müügijuhid usuvad sellistel puhkudel, et hinda langetades eemaldavad nad kliendi ülejäänud kahtlused ning müüvad talle siin ja praegu. Samas on võimalik, et sel juhul jäävad neil puudu olulised ostmist mõjutavad tegurid - vajaduse olemasolu, kiireloomulisus, raha ja volitus, et klient saaks iseseisvalt ostuotsuse teha. Klient kaupleb mõistlikult, omades pakkumisi mitmelt tarnijalt.
Selline olukord võimaldab kliendil valida parima võimaluse. Kes on sarnasem, kes annab parima hinna, kellega on huvitavam, mugavam, paljulubavam ja prestiižsem koostööd teha. Sel juhul ei tohiks müügijuht oma pakkumises loota ainult madalale hinnale – homme langetab konkurent seda veel ühe rubla võrra ja tehing on tema. konkurendi vastu ja võita klienti teiste eelistega peale hinna. Näiteks võib tuua olukorra, kus ta nõudis hinna alandamist ja kõik juhid nõustusid sellega, tekitades sellega üksteisele kahju. Kuid nad tahtsid seda klienti nii väga saada, et jõudsid konkurentsis sinnamaani, et müük ise sellele kliendile muutus kahjumlikuks. Ja see, kes ei suutnud sellele kliendile müüa, oli paremas olukorras kui tehingu teinud juht. Sellistel juhtudel peaks müügijuht alati olema juhtkonna järelevalve all, et tema püüdlus konkurendi poole ei tekitaks ettevõttele kahju. Kliendil ei jätku raha, kuid toote järele on vajadus.

Siin on müügijuhi ülesanne kindlaks teha kliendi tegelik finantsolukord ja müüa talle sobiv toode.

Juhul, kui toote väärtuse tõstmine sõltub müügijuhist, saab välja tuua mitu standardset tõestatud meetodit.

Mõistke selgelt kliendi peamist valu. Kui mõistate kliendi väljakutseid, riske ja piiranguid, saate väärtust mõjutada, pakkudes neile probleemidele head lahendust. Kliendid on valmis probleemide kiire lahendamise eest rohkem maksma kui lihtsalt mugavuse suurendamise eest. Iga vajaduse taga on mingi kliendiprobleem. Mõelge sellele ja koostage nimekiri 10 levinuimast probleemist, mida saate oma tootega lahendada.
Läbirääkimistel viige läbi toote või teenuse esitlus kliendile kasulikus keeles. See tähendab, et tuleb rääkida mitte ainult toote enda omadustest ja eelistest, vaid ka eelistest, mida klient selle kasutamisest saab.

Näide: CRM-süsteem salvestab kogu klientidega töötamise ajaloo. Võimalik on kuulata kõnesid ning lugeda antud kliendilt saadetud ja saadud kirju. See tähendab, et isegi kui antud kliendiga töötanud müügijuht vallandatakse või lihtsalt ei vastuta enam selle kliendi eest, saate ettevõttega koostööd jätkata ilma olulisi detaile vahele jätmata. See omakorda tähendab, et uued sammud kliendiga töötamiseks on korrektsed, vigu ei tehta ning on võimalik vältida korduvaid ebaefektiivseid tegevusi, mida juht on juba teinud. Kliendiga koostööd alustades on selge aja kokkuhoid ning kõige olulisem on oskus edasist tööd õigesti struktureerida. Korraliku töö tulemuseks on müük - ja müük on raha, mille ettevõte saab tänu sellisele mugavale tööriistale CRM-süsteemis.

Väga tõhus täiendus sellele meetodile on esitada juhi enda mõtetes vaid üks küsimus: "ja mis siis?"

Vastus sellele küsimusele võimaldab teil mõista, kas olete tuvastanud kliendi jaoks reaalse kasu või mitte. Mida see tooteomadus talle annab? Rahaline kasu, säästes aega, vaeva, suurendades üldist mugavuse taset, turvalisust, staatust, lisades positiivseid emotsioone. Kui arutlete konkreetsete eeliste üle ühes neist kategooriatest, lisate väärtust. Sellest peame rääkima toote omaduste või omaduste loetlemisel. Piirata nõudlust.

Näiteks märkige, et see on saadaval ainult detsembri lõpuni. Seetõttu on leiutatud tutvustused, müügid, eripakkumised, mustad reeded ja küberesmaspäevad. Mõte ei ole allahindluse andmises, vaid kliendi teavitamises, et tulevikus ei pruugi selle hinnaga sellist toodet enam olla.

Kasutage sõprade soovitusi ja teised kliendi jaoks autoriteetsed inimesed - millest inimene on kuulnud, millest talle on juba mitu korda räägitud ja soovitatud, seda ta ostab meelsamini kui mõnda tundmatut asja tundmatust firmast.

Loomulikult ei peaks selle eest hoolitsema mitte ainult müügijuht, vaid ka kõik ettevõtte teenused. Tootel peab olema teatud halo, see peab olema äratuntav, kuulus oma kvaliteedi poolest ja olema ühiskonna poolt heaks kiidetud.

Kasutage oma püsiklientide tuge, tõenäoliselt on teie uus klient mõnega neist tuttav. Ühele neist helistades saab ta soovituse, mis tõstab teie pakkumise väärtust. Ostuotsuste tegemisel mängivad alati rolli keskkonnamõjud. Kui nende toodete ostmist peetakse heaks tavaks, suureneb teie võimalus. Kui “nende kuttidega” töötamine on ohtlik, siis tõenäoliselt ei õnnestu tehing läbi viia, hoolimata sellest, kui palju müügijuht üritab oma pakkumise väärtust tõsta.

Tee kvaliteetseid reklaam- ja turundusmaterjale, kodulehte ja näe üldiselt hea välja. Väärtust suurendab teie pakkumise välimus. Kõigel on mõju. Fotod, tekst, kujundus, trükkimine. Mida parem ja kallim teie trükitud või elektrooniline esitlus välja näeb, seda parem on kliendi arvamus teist.

See hõlmab müügijuhi välimust, seda, kus teie kontor asub ja milline see välja näeb ning millise autoga direktor sõidab. Seetõttu hoolitsege oma välimuse ja oma ettepaneku välimuse eest.

Edukad müügijuhid toovad kliendi meelega oma kontorisse, et näidata, et kõik on korras, kontor on kesklinnas, raha on, saab meiega koostööd teha. Ja samal ajal kaasavad nad kliendi tööprotsessi, näidates toodet näost näkku. "See disainer töötab teiega ja sellel masinal tembeldame teie karniisid."

Tehke allahindluste asemel kingitusi. Pakkumise väärtust saab tõsta, lisades sellele rohkem kingitusi. Kingituseks kasuta enda tooteid või ettevõtte poolt pakutavaid lisateenuseid. Kui klient küsib allahindlust, anna talle rohkem, aga sama raha eest. Seega jääte samasse hinnavahemikku ja klient saab kingituse. See võib olla tasuta koolitus, ööpäevaringne tehniline tugi, esmaklassiline teenus, püsikliendikaart, tasuta kohaletoimetamine, tasuta kahenädalane millegi kasutamine.
Ootamatud kingitused. Omaette võte on üldjuhul klientidele väikeste, kuid meeldivate kingituste tegemine. Pliiatsid, kohv, kommid, suveniirid ja muu kliendile kasulik. See tähelepanu märk on müügi puhul väga oluline, sest tekitab kliendis kohustustunde. Robert Cialdini raamatus “Mõjutamise psühholoogia” on märgitud, et pärast kingituse saamist soovib teine pool enamikul juhtudel teha vastukingituse. Seda nimetatakse vahetusreegliks. Ja müüjad kasutavad ära asjaolu, et vahetus ei pruugi olla võrdne. Tehingu väärtus on palju suurem kui kohviubade pakil või šokolaadikarbil, kuid klient, olles saanud sellise kingituse, tunneb end juba kohustatuna ja soovib teene teenuse või kingituse eest tasuda. kingitus.
Ekspertiis. Kui müügijuht näitab end teatud valdkonna asjatundjana, teab detaile ja oskab oma kogemuste põhjal soovitusi anda, on see alati köitev. Kui klient näeb, et juht on tema poolel ja hoolib tema huvidest, siis väärtus tõuseb. Näitena võib tuua olukorra turul, kus müüja ütleb: "kartul ei ole täna eriti hea, ärge võtke, aga tomatid on suurepärased." Näib, et ta ei ürita lihtsalt oma toodet iga hinna eest müüa, vaid seisab kliendi poolel, hoolib temast ja näitab üles austust tema valiku vastu. Usaldame sellist müüjat ja järgmine kord tuleme temalt uuesti ostma, teades, et ta saab kaubast aru, omab täielikku infot ja on meie poolt.
Hea töö ja hea toode. Parim viis toote väärtust tõsta ei ole müügijuhi töö, vaid ettevõtte pakutava toote või teenuse kvaliteet. Kui toode on tõesti hea, kasulik, mugav, saavad inimesed sellest kindlasti teada. Ja nad tulevad talle uuesti järele. Suust suhu hakkab toimima, mis on tugevam kui mis tahes juhi esitlus. Seetõttu on alati vaja alustada toote kvaliteedi tegelikust parandamisest. Töö, mida ei häbene, müüb alati paremini ja toob juurde uusi kliente.
Usk kaubamärgisse. Kasutage seda, mida ise müüte. Uskuge oma tootesse, olge kaubamärgilojalist. Väga veider on kuulda müügijuhi suust, et tal on kodus hoopis teise kaubamärgi santehnika, mitte sellelt, mida ta juba 10 aastat müünud on. Mida suurem on usaldus juhi vastu, seda rohkem on tal võimalusi tehingu käiku mõjutada. Ja kui juht õõnestab oma tegevusega usaldust, näiteks ei kasuta müüdavat, siis väärtus langeb.

Lisaväärtust loob tehnoloogia

Pakkumise väärtuse suurendamiseks peate selle õigesti tegema. Halb töö on see, kui läbirääkimiste lõpuks selgub, et müügijuhil on vaid üks argument - madal hind! See tähendab, et ta ei teinud oma tööd õigel tasemel.

Pakkumisele väärtuse lisamine, nagu ka kõik muud müügielemendid, nõuab täpset tehnoloogiat. Töö kvaliteedi kontrollimiseks peab ettevõte rakendama müügistandardeid, mis kirjeldaksid, kuidas oma toote väärtust tõsta. Klientidega töötades saate kasutada kõiki ilmselgeid ja mitteilmseid viise väärtuse lisamiseks, mida selles artiklis kirjeldasin.

Kui olete müügijuht, on see teile kasulik. Teie müügiinimesed peaksid suutma vastata kolmele küsimusele üksikasjalikult:

Miks peab klient just seda toodet või teenust ostma?
Miks peaks klient sinult toote või teenuse ostma?
Miks peaks klient selle kohe ostma?

Oluline on meeles pidada Jack Trouti tsitaati: "Kui teie ettevõttel pole eristumispunkti, peate vaid pakkuma madalat hinda." Ole teistsugune. Alati on valida, kas olla odavam või parem. Ja klient kaalub alati "mida ma annan" ja "mida ma saan". Juhi selge visioon ja positsioon, kes ta on ja mille nimel töötab, koos efektiivsete müügivõtetega tõstavad pakkumise väärtust.

Seega, kui teie töötajad ütlevad, et nad saavad müüa ainult allahindlusega, tähendab see, et on aeg alustada müügikvaliteedi parandamist: töötada välja argumente, rakendada, viia läbi ja rakendada kontrolli standardite rakendamise üle.

Efim Markovetski, Mihhail Grafski
Kliendisild

Pühendumus pidevale täiustamisele

Lean tootmise üks põhiprintsiipe on “kaizen” (või “kaizen”), mida võib jaapani keelest tõlkida kui “muutus paremuse poole”, “täiustamine”. See on filosoofia ja juhtimismehhanismid, mis julgustavad töötajaid parendusettepanekuid tegema ja neid kiiresti rakendama. „Traditsioonilises juhtimiskäsitluses jagunevad ettevõtte arendamise ülesanded kaheks: esimene on innovatsioon, samm-sammult täiustamine (tippjuhtkonna funktsioon), teine on olemasolevate protsesside ja rakendatud parenduste säilitamine (funktsioon). töötajatest). Uus lähenemine hõlmab ka parendusmehhanismi kasutamist ettevõttes, milles nii juhid kui ka töötajad tegelevad pideva täiustamisega,“ selgitab KAIZEN Institute Russia tegevdirektor Nikolay Kanareikin.

Parenduste lähtepunktiks on Nikolai sõnul kliendi vajaduste väljaselgitamine, mille eest ta on nõus maksma. Klientide all mõeldakse nii väliskliente kui ka ettevõtte enda divisjone. Kõik kliendi seisukohast põhjendatud toimingud lisavad tootele väärtust, ülejäänu on kahjum. KAIZEN Institute Russia andmetel koosneb keskmises Venemaa ettevõttes 95% ajast mistahes protsessis kadudest: ainult 5% ajast tehakse tootega töötlemistoiminguid, ülejäänud on järgmise etapi ootamise perioodid, mis toob kaasa varude suurenemise, tellimuste tootmisaegade pikenemise ja käibekapitali ümbersuunamise. Töötajate tootlikkuse seisukohalt on ettevõtetel ka tohutu parendamise reserv: keskmiselt kulub 50–70% tööajast väärtust lisavatele toimingutele, ülejäänu kulub materjalide, dokumentide otsimisele, seisakutele, ja defektide ümbertegemine.

„Uuringutest, mille viisime läbi enam kui 20 ettevõtte jaoks erinevates tööstusharudes, selgus järgmine muster: 70% töötajatest teab, kuidas vähendada tööaega, 50% teab, kuidas vähendada ressursitarbimist, üle 70% teab, kuidas suurendada tööohutust, rohkem kui 50% teavad, kuidas kvaliteeti parandada. See on inimestes peituv tohutu reserv ning töötajate potentsiaali ärakasutamiseks on vajalik ettevõttekultuuri ümberkujundamine,“ ütleb Nikolai Kanareikin.

Et mõista, milliseid muudatusi on vaja, on vaja hinnata töötajate rahulolu spetsiaalse uuringu abil, mille käigus selgitatakse välja ettevõtte kultuuri peamised aspektid: töötajate suhted, nende suhtumine ettevõttesse, juhtkond, muudatused ning olemasolevad motivatsiooni- ja stiimulimeetodid. . Nikolay usub, et kõigi osakondade (eriti personaliosakonna) ülesanne ei ole sundimine, vaid töötajate seas “kaizen” kompetentsi loomine: “Personal on kindlasti aktiivne läbi “kaizeni” filosoofia mõistmise eeldusel, et töötajad on piisavalt teadlikud. eesmärgid ja parendusvaldkonnad ning iga stiimuli jaoks selge olemasolu. Nikolai näeb personalijuhtimise esmatähtsaks ülesandeks personali motiveerimist, kuid hoiatab rahaliste stiimulite eest, mis võivad inimeste reservide kasutamise mõtte “matta”.

KAIZEN Institute Russia soovitatud motiveerimismeetodite hulgas on töötajate teavitamine ettevõttes toimuvast, vahetu juhi tähelepanu, grupitöö, volituste delegeerimine inimese pädevuse piires (ta peaks suutma parandada vähemalt oma töökohta). ), kiire tagasiside parendusettepanekute kohta, samuti töötajate koolitus. „Kui inimesed küsivad minult, kuidas motiveerida juhte pideva täiustamisega tegelema, olen tõeliselt üllatunud. See pole ju iga juhi õigus, vaid kohustus. "Meil pole aega, me lahendame probleeme," vaidlevad nad mulle vastu. “Tulekahjude kustutamine” tähendab juhi töös kahjusid. Juht lisab väärtust, kui korraldab protsesside täiustamist, nimelt: defektide, tootmisväliste kulude ja toimingute tegemiseks kuluva aja vähendamist,“ selgitab Nikolay Kanareikin juhtide töö pideva täiustamise põhimõtte tunnuseid.

Pideva parendamise põhimõtete rakendamise peamiseks mehhanismiks on töörühm, mis luuakse konkreetsete parenduseesmärkide saavutamiseks või ettevõttes teatud protsessi täiustamise pidevaks otsimiseks.

Reeglina pole enamik ettevõttes esinevaid probleeme töötajate jaoks saladus. Kuid nende kõrvaldamist kaalub iga osakond sageli oma näitajate alusel. Funktsionaalsete ristsete raskuste kõrvaldamisse tuleks kaasata kõigi osakondade esindajad, kes on mingil moel probleemiga seotud. See tuleb Nikolai Kanareikini sõnul lahendada "protsessi välise või sisemise kliendi poolt kehtestatud mõõdikute alusel".

Grupitöö tulemuslikkus kliendi loodud “koordinaatsüsteemis” seisneb selles, et meeskonnas seob inimesi ühine eesmärk, pidev suhtlemine tugevdab horisontaalseid seoseid ning toimub arvamuste vahetus, mis hoiab ära vastasseisu tekkimist. “Kahjuks käib võitlus ressursside pärast ettevõtte töö tüüpilises vormis, osakondade esindajad püüavad võita autoriteeti ja samal ajal vähendada oma vastutust,” nendib Nikolay. – Funktsionaalrühmaülese grupi otsused on juba arutelus, kus seisukohtade osas lepitakse kokku, seega toimub muudatuste elluviimine kiiremini. Täieliku funktsioonidevahelise koostöö kultuuri juurutamine hõlbustab üleminekut protsessipõhisele juhtimisele ja võimaldab vähendada hierarhia taset, pakkudes organisatsioonilist paindlikkust. Seega toimib eri osakondade esindajate vahelistes vaidlustes omamoodi vahekohtunikuna "kliendi poolt" üks seisukoht.

13.05.2008 04:51

Viis reeglit tootmise parandamiseks

Iga päev tuleb otsida võimalusi tootmise parandamiseks, töötingimuste parandamiseks, tegevuse efektiivsuse tõstmiseks jne. Kui mõtlete pideva parendamise süsteemi juurutamisele, siis soovitan kaaluda järgmist. 

1. Olge kannatlik, sest te ei pea mitte ainult lahendama probleeme üksikutes valdkondades, vaid muutma järk-järgult ka töötajate mentaliteeti. 

2. Ärge koonerdage ressurssidega ja kui teil on võimalus palgata spetsialist, kes teab, kuidas tootmist täiustada ja lean-tehnoloogiaid juurutada, on parem võtta ta, kui loota, et saate kõike ise raamatu järgi teha. 

3. Tuletage töötajatele iga päev meelde, et projekt on elus ja näidake tegelikke muutusi, suurendage töötajate kaasatust parendusprotsessi. 

4. Tuua süsteem kõikide tasandite töötajate igapäevatöösse, kehtesta selged reeglid. Näiteks ei tohiks uut masinaoperaatorit tööle lasta enne, kui ta on läbinud säästva tootmise põhitõdede koolituse. Iga töötaja peaks teadma, et vahetuse lõpus tuleb töökoht korda teha ja koguneda stendi tulemuste üle arutama. 

5. Ärge loobuge oma tööst, kui teie kõige pakilisemad probleemid on lahendatud ja tundub, et te ei saa midagi paremini teha. Tuleb hakata pisiasju korrigeerima – ka see töö kannab vilja. 

Kuidas kontrollida parendussüsteemi ja suurendada töötajate kaasatust protsessi 

Kord kahe nädala jooksul esitavad töötajad mulle aruande tehtud tööde kohta vastavalt tehase peadirektori ja tootmisjuhiga koostatud plaanile.
Kord pooleteise kuu jooksul külastan ma isiklikult iga tehast ja pean koosoleku kohaliku töörühma ja teiste talituste esindajatega. Mõnikord osaleb sellel koosolekul ettevõtte juht. Arutame läbi töö tulemused, korrigeerime plaane jne. 
Kord nelja kuu jooksul (tehaste puhul, kus süsteemi kasutuselevõtust on möödunud rohkem kui kaks aastat – kord kuue kuu jooksul) viiakse igas ettevõttes läbi kolmepäevane audit. Kontrollimiseks on välja töötatud spetsiaalne küsimustik. Näiteks kutsume töödejuhataja üles nimetama ja lühidalt kirjeldama iga 5C süsteemi elementi või palume kahel-kolmel töötajal vastata, millal 5C koolitus läbi viidi ja mis neile meelde jäi.

Olenevalt vastustest jagame punkte ja vaatame, millises etapis on pideva parendamise süsteemi juurutamine selles tehases: projekt on just alanud, jõudnud aktiivsesse faasi või kestnud juba pikemat aega. Selle tulemusel satub ettevõte rohelisse, kollasesse või punasesse tsooni (viimases tsoonis pole aga keegi veel viibinud, kuigi piirilähedasi juhtumeid on olnud). Seejärel esitan auditi tulemused auditeeritava tehase direktorile, samuti soovi korral ettevõtte juhtkonnale. Ka teiste tehaste direktoritel on võimalus tulemustega tutvuda (soovi korral). 

Millised lähenemisviisid suurendavad töötajate kaasamist ja pidevat täiustamist? 

Kui te ei julgusta parandamist, unustavad töötajad süsteemi. Need on tööriistad, mis aitavad meil projekti aktiivsena hoida. 

Ideetehas

See projekt on suunatud tavatöölistele (kuigi idee võib välja pakkuda loomulikult iga töötaja), seega on idee esitamise vorm paberkandjal. Töötajad saavad selle spetsiaalselt aluselt võtta, täita ja karpi panna. Tavaliselt kogume sel viisil soovitusi väiksemateks parandusteks. Olles vormis oma andmed ära märkinud, peab idee autor vastama ka järgmistele küsimustele:

Millist tulemust ootate pärast idee elluviimist?
Mida soovitate teha (kirjeldage või joonistage oma ideed)?

Ettepanekute töötlemine. Pideva täiustamise eest vastutav osakond võtab iga paari päeva tagant blanketid sahtlist välja ja registreerib ühises elektroonilises andmebaasis. Tehases ettepanekute arutamiseks koguneb vähemalt kord kuus tehniline nõukogu, kuhu kuuluvad tootmise, tööohutuse osakonna ja personalijuhtimise osakonna esindajad. Tagasilükatud ideede autorid saavad selgituse, miks nende ettepanekuid vastu ei võetud (näiteks idee "aed lahti võtta, et saaks ehitusbuumi all käia" elluviimine võib viia õnnetuseni). Ettepaneku heakskiitmise korral määratakse selle elluviimise eest vastutaja (enamasti tehnoteenistuse ja tootmisspetsialistid) ning järgmisel koosolekul annab nõukogu tehtud tööle hinnangu. Üsna sageli tagastatakse ideed autoritele läbivaatamiseks: me ütleme, et probleem on püstitatud õigesti, kuid peame mõtlema selle lahendamise viisidele. 

Ideede auhind. Iga vastuvõetud idee saab volikogus arutlusel punkte. Sõltuvalt nende arvust makstakse ettepanekute autoritele lisatasu: 500 kuni 2 tuhat rubla. (miinus üksikisiku tulumaks). Töötajale, kelle palk on 20 tuhat rubla. isegi 1000 rubla. oleks hea stiimul. Siiski loodan, et raha pole siin peamine ja oluline on, et inimesed panustaksid ettevõtmise töösse ja näeksid, et nende ideed ellu viiakse.  

Idee esitamise protsessi stimuleerimine. Vabrikutöölisi raputada polnud kerge. Selgitasime, miks ideid vaja on, pidasime vahetuse avamisel erikoosolekuid ja veensime suuliselt ideede väljendajaid neid spetsiaalsele vormile panema. Pärast esimeste ettepanekute elluviimist jäid töölised projekti uskuma ja asi läks käima. Nüüd uuendame iga nelja-viie kuu tagant spetsiaalsel tahvlil parimate ideede autorite fotosid ja korraldame pidulikke meeskonnakoosolekuid, kus täname uuendajaid ja õnnitleme väljateenitud auhinna saamise puhul. Tegevjuht isiklikult surub igaühe kätt. Kui aktiivsus raugeb, tuleme enne vahetuse avamist koosolekutele tagasi ja tuletame meelde ideevabrikut. Plaanis on määrata KPI igalt saidilt esitatud ideede arvule sõltuvalt töötajate arvust. See lähenemisviis on kooskõlas üldtunnustatud ülemaailmsete tavadega.  

Spetsiaalne otsetee, mis tuletab meelde täiendussüsteemi 

Oleme oma pideva täiustamise süsteemi jaoks välja töötanud otsetee – peopesad hoiavad hoolikalt heledat ringi. Kaasame selle postidesse, paneme ideetehase kõikidele vormidele, dokumentidele, tootmisnäitajatega stendidele, kuhu töölised kogunevad igal hommikul enne vahetuse avamist ja tööülesannete vastuvõtmist. Kuigi see on väike element, aitab see töötajatele meelde tuletada, et projekt on elus. 

Parima grupiprojekti konkurss 

Esimene võistlus peeti 2012. ja 2013. aasta tulemuste põhjal, järgmine toimub 2014. aasta tulemuste põhjal. Kõik tehased esitlesid parimaid projekte erinevate protsesside täiustamiseks: tehnilistest uuendustest organisatsiooniliste muudatusteni. Esmalt toimus valik piirkondlikul tasemel ja märtsis finaal grupi tasemel. Kajastasime seda igal viisil: kirjade, teadetetahvlite, ettevõtte portaali, tehaste direktorite isiklike aadresside kaudu.  

Kuidas võrrelda projekte erinevatest valdkondadest.Žüriisse kuulus üheksa inimest: tehaste peadirektorid, kontserni peadirektor, tegevusdirektor ja mina. Oleme projektide hindamiseks välja töötanud oma kriteeriumid (vt. tabel). Küll aga osutus üsna keeruliseks võrrelda konveieri rekonstrueerimist ja ohutusjuhendi video väljatöötamist. Selle tulemusel võitis elektroonilise dokumendihalduse juurutamise projekt, sest seda lahendust saab lihtsalt ja praktiliselt ilma muudatusteta rakendada ka teistes tehastes. Edaspidistel konkurssidel otsustasime sellegipoolest eraldada tootmis- ja korralduslikud projektid, mille jaoks esitasime kaks nominatsiooni. Hindamiskriteeriumid jäävad muutumatuks. 

Võitnud ettevõtete autasustamine. Võitjad said karikad (autasustati kõiki finaali jõudnud). Järgmiseks otsustas iga tehas ise premeerida töötajat, kes idee algselt välja pakkus. Rahaline preemia jäeti kohe välja, sest meie arvates loob see vale ideoloogilise sõnumi. Keegi esitas kauplustele sertifikaadid, keegi maksis Vladimiri ekskursiooni eest jne. 

Kaks näidet rakendatud täiustustest 

Masina ümberseadistuste arv vahetuse kohta vähenes 6 korda.Ühes tehases oli kitsaskohaks masin, mis lõikab tooteid. Suurusi oli kaks ja masinat tuli pidevalt ühest formaadist teise sättida. Esiteks suurendasime vahetuskiirust, jagades ümber kohustused masina operaatori ja abitööliste vahel. Siis hakkasime mõtlema, miks nii palju ümberseadistusi üldse vaja on. Selgus, et põhjuseks oli lihtne organiseerimatus tellimuste esitamisel: kõigepealt tuleb üks inimene väikese pakiga tooteid jooksma, siis teine jne. 

Lahendus, mille leidsime, oli järgmine: tegime masina ette iga formaadi toodetest puhvri. Nüüd töödeldakse kõigepealt ühte puhvrit; pärast selle täielikku mahalaadimist reguleerib operaator masinat uuesti ja liigub järgmise juurde. Samal ajal laaditakse esimene uuesti. See võimaldas vähendada vahetuste arvu viiele (varem oli see 30), suurendades tootlikkust 12% võrreldes algolukorraga. Lean tootmise seisukohalt võib muidugi öelda, et puhvri olemasolu on raiskamine. Küll aga suutsime niiviisi koormust piisava tootmispaindlikkusega tasandada. Võib-olla on järgmine samm (kunagi) ühe suure masina asendamine kahe väikese masinaga, millest igaüks töötab oma formaadis.  

Sorteerimata toodete maht vähenes 7,5 korda. Samas tehases oli probleem allesjäänud partiide koostalitlusvõimeliste varudega. Kui tooted trükist välja tulevad, võib lehtede arv ületada riiside arvu, seega jääb alati üle. Üksikuid lehti lattu ei tarnita (ainult komplektina komplekteeritud) ja valik (paksus, formaat, sort) on üsna lai. Kõik üksikud lehed on kõrvale pandud. Killustikku ulatus kuni 300 m3 hunnikutest läbi sorteerida. Tooted riknesid, langesid kaalust alla.  

Esiteks viisime läbi analüüsi, et mõista, millised kaubad jõuavad kõige sagedamini „teosteta tööde lattu”. Nende jaoks eraldati põrandal ruumid märgistuse abil - nüüd hakkasid tänu visualiseerimisele pakid palju kiiremini valmima. Praegu ei ladustata sellisel kujul korraga rohkem kui 40 m3 üksikuid lehti. Plaanis on teha riiulihoiusüsteem, kus vajalikesse lahtritesse torgatakse “levinud” sortide lehed ning seal on märge, mis näitab, et pakk on kokku korjatud. Nii saavutame nii laoruumi vähenemise kui ka protsessi veelgi suurema läbipaistvuse.