Proceso de negocio cómo escribir correctamente. Cómo describir rápidamente un proceso de negocio. Cambiar manteniendo la esencia

La creación de procesos de negocio comienza con su descripción. La descripción de los procesos de negocio se puede realizar de diferentes formas. Cada uno tiene pros y contras. Hay 3 tipos de descripciones: textuales, tabulares y gráficas. Naturalmente, rara vez se encuentran en su forma pura. En la mayoría de los casos, combinamos estos métodos de una forma u otra. Pero si se centra en uno de los 3 elementos como base: una descripción en texto, tablas o un diagrama de un proceso de negocio, entonces elegirá uno de los tipos de descripción.
Gestionar procesos de negocio sin describirlos es extremadamente difícil.

Descripción textual de los procesos de negocio.

Probablemente la opción más común y más fácil de implementar. Todo lo que sucede en el proceso empresarial se describe con palabras, es decir. Como resultado, recibimos texto. La construcción de procesos de negocio requiere describir una cantidad bastante grande de elementos y opciones para el desarrollo de un proceso de negocio, el texto puede resultar bastante engorroso; Realmente recuerdo el proceso, cuya descripción textual ocupaba 32 páginas y el diagrama, solo 3.

Ventajas de describir procesos de negocio en texto

• Es muy fácil de hacer: simplemente siéntate y escribe.
• No requiere habilidades especiales: los tiempos oscuros han terminado, ahora todos pueden escribir :)

Desventajas

• El texto es difícil de procesar: trabajar con matrices de texto es muy difícil porque necesitamos encontrar la esencia escondida detrás de las palabras.
• Esto hace que sea difícil percibir el proceso de manera integral: al leer la segunda página, ya puedes olvidar lo que había en la primera. Es muy difícil leer un texto que describe un proceso complejo y ramificado. Hay que volver constantemente para entender de qué se trata. Como resultado, la percepción de la imagen queda completamente alterada.
• En principio, es difícil de entender: si el texto lo prepara una persona sin habilidades de escritura, leerlo se convertirá en una tortura. Cada uno tiene su propio lenguaje y, en ocasiones, puede resultar muy complejo. ¿Te has encontrado con libros “malos”? La descripción del proceso podría ser aún peor :)
• Difícil de estructurar y analizar: el proceso puede tener muchos caminos de desarrollo. Esto significa que dependiendo de los resultados, eventos y condiciones, realizamos diferentes acciones en el proceso. Ahora imagina cómo es describirlo en texto. Es muy difícil mantener una estructura simple cuando tienes docenas de "si" en una página. Como resultado de esto, el análisis requerirá de su parte un enorme esfuerzo y un trabajo preliminar titánico.

Consejo: utilice listas estructuradas

Descripción de procesos de negocio en forma de tablas.

¡La mesa es genial! Me encantan las mesas. Puedes mirarlos durante horas... y no encontrar la respuesta a tu pregunta :) Es broma. De hecho, describir los procesos de negocio de una empresa en forma de tablas vinculadas no es tan mala idea. Al menos mucho mejor que la descripción del texto. La mayor dificultad es preparar una buena plantilla de tabla en la que, de hecho, se introducirán los datos.

Ventajas de describir procesos de negocio en texto en forma de tablas.

• Relativamente fácil de preparar: preparar la plantilla no es tan difícil. Lo principal es que quede claro para quienes lo completarán. Además, todos los programas de hojas de cálculo (como Excel) le permiten agregar descripciones a las celdas de la tabla. Aproveche esta oportunidad para explicar los datos.
• Es relativamente fácil completar la plantilla; nuevamente, si la plantilla es clara, no debería ser demasiado difícil completarla. Esto no requiere habilidades o conocimientos especiales.
• Presencia de estructura: la propia mesa ya presupone algún tipo de estructura.
• Conveniencia de procesar datos digitales: lo mejor es trabajar con números en una tabla. Entonces, para este tipo de datos, este tipo de descripción es el más adecuado. Los datos en una tabla, incluso texto, son mucho más convenientes para comparar y analizar.

Desventajas

• No compacto: la descripción de procesos grandes, con todos los subprocesos y elementos, se verá como una "hoja". Es difícil llamar compacto a este tipo.
• Falta el detalle necesario: para que la tabla tenga una apariencia más compacta, la cantidad de datos debe ser limitada. Esto significa que incluso si ingresa texto en una tabla, debe ser limitado. Esto significa que lograr los detalles necesarios puede no ser fácil.
• No existe integridad de percepción: una gran cantidad de datos no contribuye a ello. Sin embargo, si necesita ver los datos de una operación (subproceso) en una fila o datos de un tipo en una columna, entonces no se le ocurre una tabla mejor.
• Difícil mostrar ramas: el mismo problema que con el texto. Es bastante difícil visualizar una gran cantidad de ramificaciones y, lo que es más importante, el desarrollo del proceso en función de las condiciones de ramificación.
• Requiere preparación: es necesario dedicar tiempo a preparar una buena plantilla.

Sugerencia: coloque subprocesos, operaciones en filas y datos en columnas. Esto hace que sea más fácil de entender. En lugar de una tabla grande, utilice tablas relacionadas.

Descripción en forma de diagrama, modelo de proceso de negocio.

No arrastraré al gato hasta marzo. Una descripción gráfica de los procesos de negocio de una empresa, en forma de diagrama o modelo, es el mejor tipo de descripción. La mayoría de los expertos prefieren desde hace mucho tiempo el tipo de descripción gráfica. Basta mirar los pros y los contras de este tipo.

Ventajas de describir procesos de negocio en forma de modelo.

• Facilidad de percepción: nuestro cerebro está diseñado de tal manera que percibimos una imagen más rápido que cualquier otra cosa. Por tanto, el diagrama es muy fácil de entender. El cerebro “fotografía” el esquema y lo procesa a un nivel inconsciente, muchas veces más rápido que nuestra conciencia. El diagrama es fácil de percibir porque inmediatamente vemos las interconexiones de los elementos.
• Integridad de la percepción: 1 diagrama es un modelo del proceso en un cierto nivel. Esto significa que el diagrama nos da inmediatamente una idea del proceso en su conjunto. En particular, sobre sus límites, elementos principales, etc. Si el proceso se detalla en varios niveles, los diagramas siguen estando conectados.
• Detalles necesarios y suficientes: al mismo tiempo, se puede mostrar una cantidad relativamente grande de detalles en el diagrama, sin perder la calidad de la percepción.
• Una visualización visual de las ramas y rutas de desarrollo del proceso: un diagrama construido correctamente da inmediatamente una idea de en qué dirección debe desarrollarse el proceso en la versión correcta. Así como otras opciones para el desarrollo de eventos.
• Comodidad de la automatización: muchas herramientas de software le permiten traducir diagramas a lenguajes de programación, lo que simplifica enormemente la vida de los desarrolladores e implementadores de software.

Desventajas

• Requiere habilidades especiales: necesita saber cómo crear diagramas correctamente. Conoce diferentes notaciones. Y, a veces, incluso crea tu propio conjunto de elementos que usarás para descripciones y reglas.
• Se requiere relativamente más tiempo para preparar una descripción; un modelo de proceso bien construido debe ser simple y comprensible. Para hacer un esquema como este, necesitas dedicar mucho tiempo. Todo tonto puede hacer algo complicado, pero la simplicidad requiere habilidad;)

Las inversiones en un tipo de descripción gráfica dan buenos resultados.

Sugerencia: de 3 a 5 elementos gráficos (formas) pueden ser suficientes para describir los procesos comerciales.

Eventualmente

Con el tiempo, utilizará todo tipo de descripciones. Un documento llamado “Descripción de un proceso de negocio...” contendrá un diagrama gráfico, tablas y texto. Esto esta bien. Pero mi consejo es que te concentres en modelos gráficos y evites el texto. Un buen modelo no necesita ir acompañado de texto. En la mayoría de los casos.
La creación de procesos de negocio comienza con su descripción.

La descripción de los procesos comerciales de una empresa es uno de los métodos para combatir la ineficiencia. Las actividades de cualquier empresa pueden describirse como la suma de muchos procesos que se realizan de forma secuencial y paralela. Una vez formalizados en papel, resulta más fácil planificarlos e imaginar “cómo debería ser”. Lea el artículo sobre cómo describirlos y vea un ejemplo de descripción de los procesos de negocio de un servicio financiero.

¿Por qué describir los procesos de negocio?

Cualquier empresa enfrenta diversas pérdidas en sus actividades (tiempo, defectos, falta de gestión, oportunidades perdidas) y incurre en pérdidas.

Habiendo calculado el importe de los daños al final del año, a veces surge un fuerte deseo de retroceder en el tiempo y corregir un error, de hacer parte del trabajo de otra manera. Pero no se puede volver al pasado, y ¿con qué frecuencia hay casos en que al año siguiente una empresa comete el mismo error? Los errores que no fueron analizados y comunicados adecuadamente al personal ocurren una y otra vez y afectan las ganancias.

Uno de los métodos para combatir la ineficiencia es la introducción de un enfoque orientado a procesos y una descripción de los procesos comerciales de la empresa. Las actividades de cualquier empresa pueden describirse como la suma de muchos procesos de negocio que se realizan de forma secuencial y en paralelo.

¿Por qué es esto necesario?

1. Cuando una idea caótica de las actividades de una empresa se transforma en procesos de negocios y se formaliza en papel, queda muy claro qué acciones se realizan correctamente y a tiempo, cuáles deben ajustarse y cuáles pueden abandonarse por completo. Los puntos, generadores de errores, se vuelven visibles.
2. Una vez formalizados en papel, resulta más fácil planificarlos e imaginar “cómo debería ser”.
3. Cada proceso de negocio tiene un propietario y cada acción en él se asigna a un empleado (grupo). Si se detecta un error, será fácil identificar al “culpable” y juntos evitar que vuelva a ocurrir.
4. Utilizando los procesos de negocio descritos, es mucho más fácil poner al día a los nuevos empleados. E incluso si el 60% del equipo cambia, la amenaza para el negocio será mínima.
5. La implementación de un sistema de información integrado siempre va acompañada de la redacción de procesos de negocio.
6. Una empresa con los procesos descritos es incomparablemente más fácil de escalar. Abrir sucursales (), divisiones, asociaciones, vender franquicias: todas las oportunidades están abiertas para usted.

¿Qué es un proceso de negocio?

Un proceso de negocio es un conjunto de acciones que deben realizarse para producir un producto o proporcionar un servicio. En este caso, las acciones no se realizan de forma caótica, sino manteniendo una secuencia determinada.

Es conveniente representarlos gráficamente en forma de diagramas de bloques: flujos. Todo proceso de negocio tiene consumidores, ya sean internos o externos. El consumidor establece requisitos para el proceso empresarial y el resultado final. El consumidor también puede influir en la existencia del propio proceso empresarial. El insumo de cada uno será un requisito (demanda) del consumidor, y el resultado será la satisfacción de este requisito.

Un proceso de negocio tiene un propietario: un funcionario de la empresa que es responsable del resultado del proceso. En las grandes empresas, también se puede nombrar un administrador de procesos, alguien que gestiona la ejecución del proceso, pero no es responsable del resultado.

Por ejemplo, los consumidores serían el Director Financiero y el Director Comercial. El resultado será el monto de la deuda vencida al final del período y el monto que se cobró a los deudores. El propietario será el Interventor. Los consumidores pueden establecer requisitos para el proceso, como la frecuencia de verificación, un conjunto de acciones de cobro de deudas y un monto de devolución planificado.

Los procesos de negocio son:

1. Básico.
2. Auxiliar.
3. Gerentes.

Los principales son aquellos que crean un producto (se produce un producto, se presta un servicio). Sin su implementación, la existencia de una empresa es imposible, por lo que no se pueden eliminar, sólo optimizar.

Los auxiliares se realizan en paralelo a los principales y son necesarios para mantener las actividades de la empresa. Entre ellos se encuentran la selección de personal, nóminas, control de calidad, etc. La fuente del ahorro está en los procesos auxiliares. Se pueden optimizar, sincronizar, combinar e incluso, en ocasiones, eliminar.

Los procesos de negocio de control son el grupo de procesos más difícil de describir y el más adecuado para su optimización. Satisfacen los requisitos de control, planificación y previsión, y desarrollo de la empresa. Por un lado, la gestión es un campo muy creativo que no siempre es posible documentar. Pero, por otro lado, hay muchos procesos de gestión que pueden y deben formalizarse y optimizarse. Este. Por ejemplo:

1. Elaboración de un presupuesto anual.
2. Planificación del flujo de caja.
3. Comprobación de socios potenciales, etc.

Constituyen una parte importante de los costes de gestión, por lo que deben analizarse y llevarse al resultado óptimo.

Cómo describir los procesos de negocio

La descripción siempre debe comenzar con una lista de funciones “tal cual” (lo que realmente se realiza). Tanto para una empresa que se encuentra con un enfoque de procesos por primera vez como para una en la que algunos de los procesos ya han sido descritos.

La lista se prepara en tres pasos:

1. Estudiar (crear) la estructura organizativa de la empresa..
2. Para cada departamento, anote las funciones y actividades en las que participa. Es importante tener en cuenta que para enumerar todos los procesos realizados por los empleados, es necesario comunicarse personalmente con estos empleados. Sólo en el proceso de comunicación cara a cara se puede obtener una imagen adecuada.
3. Examine la lista para ver si alguna función está duplicada o falta alguna función. Hay situaciones en las que dos departamentos realizan el mismo trabajo, por ejemplo, el cálculo de los KPI para los empleados del departamento de ventas lo realizan el Servicio Financiero y el propio departamento de ventas. Sucede que hay una función, pero no hay empleados que la realicen.

Como resultado, debería obtener una lista: función - empleado (grupo), en la que no hay intersecciones ni campos vacíos.

Para formar procesos de negocio a partir de un conjunto de funciones, es necesario decidir sobre qué base agruparlos. El objetivo principal del proceso empresarial es crear un "producto terminado" y satisfacer los requisitos del usuario. Si miras de cerca, el objetivo de cada función también será crear un “producto” específico. Por lo tanto, los procesos de negocio se crean a partir de funciones como se muestra en la Figura 1.

Foto 1. Cómo crear un proceso de negocio a partir de una función

Después de completar estos pasos, recibirá una lista:

• Proceso de negocio 1 y funciones adicionales
• Proceso de negocio 2 y funciones adicionales
• Etcétera.

Dale a cada proceso un nombre que refleje su esencia. El trabajo preparatorio ya está completo y es hora de dibujar un mapa de proceso.

El mapa de procesos recuerda un poco a un flujo de agua, que comienza en pequeñas fuentes y luego se repone con nuevos arroyos que se fusionan y desembocan en el mar como un río de gran caudal.

Organice las figuras en la diapositiva en el orden en que se ejecutan. Es costumbre dibujar un mapa de izquierda a derecha, utilizando figuras (flechas) para indicar el proceso.

Figura 2. Designación

Coloca aquellos procesos que se pueden realizar en paralelo encima y debajo de los principales.

Conéctalos con flechas. No es necesario utilizar sólo la flecha para un proceso. Al proceso se puede ingresar desde uno o varios. La situación es similar para las salidas.

Ahora que el mapa está listo, las entradas y salidas de todos los procesos están claras. Puede comenzar a representar cada proceso específico.

1. Para ello, coloque la entrada y salida del proceso en una diapositiva en blanco.
2. Divida la hoja horizontalmente en áreas: los roles de los participantes.
3. Según los roles de los participantes, organice los bloques principales: las funciones del proceso. Mantenga la coherencia.
4. Agregue bifurcaciones y funciones adicionales.
5. Colocar en el diagrama los documentos que se deben generar durante la ejecución. Un correo electrónico, una tabla de Excel también son documentos desde el punto de vista del proceso.
6. Identificar los programas y bases de datos utilizados. Es recomendable escribir no el nombre del programa, sino un bloque de software específico (por ejemplo, no 1C sino 1C Payment Calendar, etc.).
7. Agregar indicadores de desempeño al proceso donde se prueban.
8. Vincule el diagrama resultante con otros procesos.

Después de realizar todos estos pasos, obtendrá un diagrama completo (consulte la Figura 3).

figura 3. Ejemplo de descripción de un proceso de negocio

Al describir un proceso de negocio, su principal objetivo es garantizar que incluso el "hombre de la calle" pueda leerlo. Por eso, el detalle, guiado por el principio de eficiencia. Un proceso de negocio escrito con trazos generales, de forma vaga, resultará incomprensible sin explicaciones adicionales. Y demasiados detalles supondrán mucho trabajo extra para usted (y el lector), pero poco valor añadido.

Y para concluir, agreguemos una regla muy importante: nunca se deben mezclar los conceptos “tal cual” y “como debería ser” en la descripción. Muchos empleados que participan en la recopilación de datos tienden a embellecer la realidad y agregar características que, en su opinión, deberían estar presentes, pero que en realidad no se realizan. Esfuércese por distinguir claramente entre esos "deseos".

En la primera etapa, escribe los procesos de negocios "tal cual", en la segunda etapa los cambia a "como deberían ser".

Cómo encontrar procesos comerciales no rentables

Para identificar los procesos comerciales de la empresa que generan pérdidas adicionales e identificar a los responsables, utilice los informes de gestión. Divídalo en procesos de negocio y asigne un alto directivo responsable a cada uno. De esta manera se puede entender quién es el responsable del éxito o el fracaso de un proceso en particular, y coordinar el equipo de gestión para períodos futuros.

Vea el algoritmo paso a paso sobre cómo actuar para encontrar y eliminar procesos de negocio ineficaces. El director financiero de la productora STAN comparte su experiencia.

Desventajas de describir procesos de negocio

Además de muchas ventajas, la descripción de los procesos de negocio también conlleva una serie de desventajas.

El primero, y el más significativo, es el alto costo de implementar un enfoque basado en procesos. Puede describir los procesos usted mismo o con la ayuda de consultores invitados, pero en ambos casos los costos de implementación ascenderán a una cantidad significativa. La dirección empresarial debe estar interesada en la descripción y saber aplicar los resultados del enfoque de procesos. De lo contrario, se desperdiciará el dinero de la empresa.

El segundo, no menos importante, es el desarrollo de la empresa y sus procesos de negocio, que también será necesario describir. La solución “descrita - obtuve el resultado - olvidé” no es adecuada para el enfoque de procesos. De lo contrario, en un plazo de seis meses a un año los procesos se volverán irrelevantes y el dinero volverá a desperdiciarse. Esté preparado para los costos de mantenimiento continuos.

La tercera desventaja es la duración de la implementación. El proyecto puede durar desde 6 meses hasta 1 año.

La cuarta desventaja es la resistencia de los empleados y directivos. Como todos los proyectos de mejora de la eficiencia, la introducción de un enfoque de procesos conduce a la optimización de los costos empresariales, incluida la reducción de personal y el aumento de la carga de trabajo de los empleados.

Stanislav Tulchinsky

Director General y Socio de LLC "b2b.Development Technologies"

En la práctica laboral actual, especialmente después de que la economía ha salido de la fase aguda de la crisis, nuestra empresa a menudo tiene que atender solicitudes de clientes potenciales que solicitan ayuda para describir los procesos comerciales. La sola idea de realizar dicho trabajo, como cualquier otro intento de cambio, puede traer grandes beneficios a quienes inician estos cambios y también tener efectos secundarios desagradables. Nuestra empresa tiene una amplia experiencia en el desarrollo y mejora de empresas, por lo que nos hemos comprometido a clasificar y describir algunas de las características de la organización del trabajo y los enfoques utilizados. Es posible que nuestro trabajo ayude a quienes decidan mejorar las actividades de su empresa a evitar los errores más comunes a la hora de empezar a trabajar en la descripción de los procesos de negocio, sin olvidar la posterior optimización e implementación práctica de los procesos modificados.

¿Dónde comienza con mayor frecuencia?

Como ya se mencionó, una organización incorrecta del trabajo para describir, optimizar e implementar procesos comerciales modificados puede, en última instancia, traer a la empresa que inició dicho trabajo un resultado positivo en su avance hacia un futuro brillante o pérdidas financieras y morales y una profunda decepción para todos los que tomaron parte en esto. ¿Por qué se inician proyectos de este tipo de todos modos?

Hay varias razones más comunes por las que la dirección (propietarios) de una organización llega a la idea de que necesitan describir sus procesos de negocio. Por mi parte, los divido en tres grupos.

El primero de ellos lo describen los directivos de la empresa en las conversaciones iniciales de la siguiente manera: "Nuestro negocio ha crecido mucho (aumentado) últimamente, pero algo empezó a suceder de forma diferente a lo habitual". Los problemas más comunes mencionados son aproximadamente los mismos:

• Ha aumentado el número de conflictos que sólo pueden resolverse con la participación de los propietarios (altos directivos);
• Los costos han aumentado de manera desproporcionada con respecto al crecimiento empresarial, pero la razón no está del todo clara;
• Ha aumentado el número de problemas relacionados con la producción y el servicio al cliente, como incumplimiento de plazos, defectos, indiferencia, mala educación del personal de recepción;
• La empresa está empezando a perder frente a sus competidores más pequeños en términos de calidad y velocidad de lanzamiento de nuevos productos al mercado.

El segundo grupo se describe aproximadamente de la siguiente manera: “Es muy difícil entender quién es responsable de qué en la empresa, qué lo motiva en caso de crisis dentro de la empresa, es absolutamente imposible entender quién tiene la culpa y quién; qué hay que hacer para evitar que esto vuelva a suceder. Necesitamos mejorar la manejabilidad y la transparencia de los negocios”.

El tercer grupo se describe así: "Decidimos mejorar significativamente nuestro sistema de información (implementar uno nuevo), esto es lo que debería dar un impulso significativo al desarrollo de nuestro negocio".

Esta lista probablemente pueda ampliarse. Una conclusión importante de este tipo de autodiagnóstico es la conclusión a la que llega la empresa: necesitamos describir nuestros procesos de negocio actuales ("tal cual") para deshacernos de los problemas identificados en nosotros mismos.

Algunas notas sobre el planteamiento del problema.

Ya en la formulación misma del problema hay varios momentos "débiles" que pueden tener consecuencias desagradables.

En primer lugar, la descripción de los procesos de negocio es considerada en la mayoría de los casos por el cliente como un hechizo mágico que definitivamente hará llover. Existe la opinión de que basta con describir los procesos de negocio y los problemas se resolverán por sí solos. De hecho, esto está lejos de ser el caso. Una descripción del proceso de negocio puede ayudar a resolver los problemas anteriores (y a menudo es lo que debería utilizar), pero no es una solución mágica en sí misma. Para resolver estos problemas, necesitamos un programa de acción, un enfoque integrado, uno de cuyos componentes puede ser una descripción de los procesos comerciales.

El segundo problema con los planteamientos de problemas anteriores es la falta de un problema empresarial en ellos. Y, de hecho, ¿por qué cambiar algo si la empresa funciona y genera beneficios que convienen a todos? Sí, hay algunas dificultades en la comunicación y la resolución de problemas, pero son sólo cuestiones de trabajo. La descripción de los procesos de negocio requerirá inversiones (y, a menudo, mucho más de lo que parece al principio) en software, formación de especialistas, realización del trabajo y distracción de los empleados de la empresa. Si la empresa no se fija el objetivo de aumentar los indicadores comerciales, entonces este proyecto solo reducirá la eficiencia de la empresa (los costos solo aumentarán).

El tercer problema es la esperanza de que el nuevo programa MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM, etc., etc. (a menudo el buque insignia de la economía occidental), que (según sus vendedores) es una fuente inagotable de sabiduría. y modelos de negocio de referencia, una vez implementados funcionarán de maravilla. Y el negocio mismo cambiará en la dirección “correcta”. Los ingresos aumentarán, se seleccionarán los segmentos de mercado adecuados y se reducirán los costes y los conflictos entre empleados. Pero, como dicen los vendedores del programa "mágico", para implementarlo es necesario describir los procesos.

La experiencia demuestra que el final de un proyecto que incluye tales omisiones probablemente sea muy incierto. Asumir un proyecto de este tipo es como jugar a la ruleta rusa con una pistola TT: las posibilidades son muy escasas.

Nota importante sobre la optimización

Como ya se mencionó, a menudo la idea de describir procesos se percibe como una panacea y la dirección de la empresa no piensa en por qué es necesario simplemente describir los procesos de negocio existentes. ¿De qué servirá esto (aparte de los artículos que aparecen)? ¿Es realmente una firma en las nuevas descripciones de puestos lo que le faltaba a la empresa para su “felices para siempre”? Lo más probable es que este no sea el caso. Hay un número bastante pequeño de tareas que recibirán directamente un efecto significativo simplemente describiendo los procesos; en todos los demás casos, esto requiere una optimización preliminar de los procesos;

Pero incluso cuando el cliente menciona la optimización de los procesos de negocio en su planteamiento del problema, a menudo parece un lexema establecido, nada más. Por ejemplo, Internet simplemente está repleto de vacantes para especialistas en "describir y optimizar procesos de negocios", quienes en realidad deberían simplemente dibujar y volver a dibujar imágenes (pintándolas en diferentes colores, y esto no es una broma) en una notación determinada de la palabras de sus otros colegas. La adición de palabras sobre “optimización” ahora se lee como “kebab-mashlyk”, “tiza verde”, dejando la sensación de una palabra de marihuana que no conlleva ninguna otra carga que no sea emocional.

Y el problema ni siquiera es que la palabra “optimización” en sí misma sea compleja e incomprensible. La idea misma de mejora (optimización), que debería traer liberación, y más abajo en la lista, "quién tiene qué", es clara para todos. El problema es que el criterio de optimización es importante: qué es exactamente y cuánto se quiere mejorar mediante cambios aceptables. Y, como regla general, si no hay problemas con "qué mejorar" (generalmente después de un recordatorio): "exactamente, necesitamos reducir el tiempo que lleva completar un proceso de negocio, su costo, mejorar la calidad del servicio, “Entonces en la mayoría de los casos es muy difícil con todo lo demás.

Comencemos con el hecho de que decidir "cuánto mejorar" puede ser muy difícil, porque en una organización, por regla general, esas "pequeñas cosas" que indican "qué mejorar" generalmente simplemente no se miden de ninguna manera. Incluso los más simples (como costo, tiempo o variación de un proceso de negocio). Por lo tanto, es imposible determinar "cuánto" sin experiencia y conocimientos especiales. Sin esto, ¿cómo se puede determinar si hay mejoras y si se adaptan al cliente (vale la pena el esfuerzo que hizo), simplemente “a simple vista”, al tacto? Pero, aunque parezca extraño, la parte más difícil del rompecabezas de la “optimización” no es “cuánto”, sino cuáles son los “cambios permitidos”. Porque el deseo más común es: “cambie allí, en sus procesos de negocio, también puede cambiarlo en TI, pero en los negocios, en los productos, en los mercados, en las relaciones, en las áreas de responsabilidad de personas respetadas, no es necesario tocar cualquier cosa”. En otras palabras, es necesario optimizar utilizando únicamente cambios cosméticos.

El callejón sin salida lógico descrito puede poner una gran "cruz" en la idea misma de describir procesos de negocios (se inserta un segundo cartucho en el clip por si acaso). Aunque en realidad la situación con los cambios durante la optimización no es tan fatal como la ve el cliente. Es posible seleccionar soluciones que, dentro del marco de restricciones existentes (no imaginarias), permitan alcanzar determinados objetivos. Queda por determinar la relación calidad/precio: si se adaptarán al cliente.

Transición a nuevos procesos (optimizados)

Como ya se mencionó, la descripción de los procesos de negocio probablemente generará la necesidad de cambiar algo en la empresa. Ya sea la forma establecida de actividad de los empleados, sus relaciones, el orden de comunicación, o los productos/servicios, o los mercados, o los clientes de la empresa, y muy probablemente, en alguna proporción, todo lo descrito. Y muy a menudo esto se convierte en una noticia desagradable. Los procesos de negocio descritos no funcionan por sí solos. Pero el propio cliente, los empleados de la empresa y, especialmente, los directivos de la empresa no están preparados y no se esfuerzan por hacer algo más. Efectivamente, para bien o para mal, la empresa funciona, gana algo, pero ¿qué pasará si todo cambia? Nadie sabe. Y esto se ve agravado por el hecho de que la tarea inicial "simplemente describir los procesos de negocio" ciertamente no incluye el desarrollo de un programa para la transición a nuevos procesos, o un programa para gestionar los procesos de negocio en el futuro. Hay una opinión simplificada: "adoptemos nuevas regulaciones con un solo pedido para la empresa desde el primer día y todo funcionará". Cuando se completa la descripción de los procesos, queda claro que un pedido no funcionará. Hay muchos cambios, no todos los entienden, no todos están preparados para ellos, faltan muchos componentes para la transición (por ejemplo, es necesario cambiar el sistema de TI, realizar cambios en las herramientas, equipos, infraestructura, volver a capacitar al personal ). Y las inversiones en la descripción y optimización de los procesos comerciales se contabilizan como pérdidas.

Selección de herramientas y metodología para describir procesos.

A menudo, a esta cuestión no se le presta ninguna atención a la hora de decidir la descripción de los procesos de negocio. Esto implica (completamente erróneamente) que no hay diferencia en qué software y qué metodología utilizar.

Curiosamente, los factores determinantes en la elección de la metodología y el software para describir y optimizar los procesos de negocio deberían ser los mismos objetivos notorios que la empresa se ha definido. Hay dos formulaciones diametrales del problema que determinan qué metodología para describir procesos es la más aceptable.

Quizás el planteamiento del problema suene algo así: “para resolver los problemas asignados, es necesario crear, en una de las etapas, un modelo funcional (de proceso) de la empresa que muestre la estructura, relaciones y funciones del sistema, como así como los flujos de información y objetos materiales que conectan estas funciones”. En este caso, el énfasis está en crear una descripción del sistema, identificar y describir objetos de control, rastrear jerarquías de control y seguimiento obligatorio de conexiones entre procesos.

O es posible una tarea ligeramente diferente, que puede sonar así: “se requieren descripciones de algoritmos (escenarios) para ejecutar procesos. En primer lugar, es necesario identificar las relaciones de causa y efecto y la secuencia temporal de las acciones, una combinación ordenada de eventos y funciones”. En este caso, el énfasis está en describir secuencias de acciones, identificar eventos iniciales y finales, identificar participantes, intérpretes, flujos materiales y documentales.

Vale la pena señalar que, en general, estos planteamientos de problemas no son mutuamente excluyentes; son posibles situaciones en las que es necesario resolver ambos problemas, pero en este caso vale la pena ir de lo general a lo específico: primero modelar el modelo de la empresa. negocio y luego utilizar este modelo para una descripción más detallada de los algoritmos individuales.

Quizás porque este tema parece muy especializado, no se le presta atención alguna y en vano. Los enfoques existentes para describir procesos de negocios, como el software existente, con raras excepciones, son especializados y poco adecuados para resolver tareas para las que no fueron diseñados originalmente. Por ejemplo, una empresa ha decidido aumentar su eficiencia y para ello va a crear un modelo de negocio interconectado y coherente para toda la empresa, que describe un sistema de procesos de negocio, cada uno de los cuales está vinculado entre sí por los resultados del trabajo. cada participante del proceso cuenta con indicadores KPI, cada división de la empresa cuenta con planes y presupuestos orientados al logro de objetivos estratégicos comunes. En este caso, la decisión de utilizar metodologías y software desarrollados principalmente para describir algoritmos y relaciones a nivel operativo será extremadamente difícil, costosa y consumirá mucho tiempo para la empresa. Y por lo tanto, al dejar la solución de este problema a especialistas (técnicos) limitados, la empresa corre el riesgo de terminar en una situación no muy agradable: se gastan importantes recursos financieros, tiempo, esfuerzo y el resultado formal obtenido no da el efecto esperado. .

Un análisis superficial de Internet muestra que este tema (elección de metodología y herramientas) no está suficientemente cubierto (el análisis de META Group no solo se centra más en soluciones de TI, sino que prácticamente no tiene en cuenta las peculiaridades del mercado ruso, considerando sólo representantes típicos del mercado occidental establecido). Los artículos más comunes comparan las metodologías ARIS e IDEF. Otro tema común es el listado de fortalezas y debilidades (generalmente metodologías) sin considerar el problema por el cual esas cualidades se están analizando. Resulta un poco extraño: ¿es realmente, por ejemplo, que la capacidad de carga de un camión es siempre una ventaja innegable, independientemente de para qué elija un coche?

Un análisis detallado de las herramientas (metodologías, software) utilizadas para describir los procesos de negocio es un tema para una discusión aparte. Hemos intentado dar una breve reseña (no para especialistas) sólo de la experiencia personal del autor y sus colegas. Por lo tanto, la siguiente lista es específica y no exhaustiva. Sin pretender profundizar, daremos una descripción general de los productos a la luz de las tareas descritas anteriormente:

• CA ERwin Data Modeler (anteriormente AllFusion Data Modeler, BPwin). La capacidad de describir modelos complejos interconectados se implementa con mayor éxito; las tareas de describir algoritmos y secuencias de acciones se implementan notablemente menos. Notaciones de descripción simples (concisas). Las tareas adicionales son difíciles o no se implementan en absoluto (vincular objetivos y procesos, crear un árbol de indicadores, realizar modelos de simulación);
• ARIS (un conjunto de software, módulos de IDS Scheer). El nombre en sí (Arquitectura de Sistemas Integrados de Información) sugiere que el software se centró inicialmente en resolver el problema de describir algoritmos y secuencias de acciones. Todo lo demás se puede hacer en ARIS, pero será muy difícil. Para describir los procesos de negocio, será necesario utilizar una gran cantidad de modelos (hay más de 80 en ARIS y su número está creciendo) con una semántica bastante compleja, en la que incluso los seguidores más fervientes se confunden. Sin una amplia experiencia y un replanteamiento significativo de los fundamentos de la metodología, no es fácil implementar descripciones complejas de modelos interconectados;
• Corporate Modeler (Casewise Systems) es, en muchos sentidos, el análogo más joven inglés de ARIS, no en metodología y soluciones, sino en las ideas mismas del software. También se centró en la asistencia en la descripción de procesos de negocio para el posterior desarrollo de software. Pero cuesta menos en promedio;
• iGrafx Enterprise Central (una división de Corel Inc) es aún menos conocido en Rusia, pero es una solución muy buena de Canadá. Incluye todo un conjunto de módulos para descripción, modelado de procesos, aplicaciones para planificación y gestión de calidad y gestión de riesgos. Su importante desventaja es su falta de distribución;
• Business Studio (GK "Tecnologías de gestión modernas"). El desarrollo ruso más famoso de la familia de software en cuestión. Quizás (en nuestra opinión privada) combine con éxito (en la medida de lo posible) algunas de las funciones más útiles de BPwin y ARIS, que recuerdan un poco a iGrafx en su solución (pero no en costo). Si la relación precio/características es importante para el cliente, esta es probablemente la mejor opción para las empresas rusas. Tiene un inconveniente, ya que está muy estrechamente integrado con MS Office (Word, Excel, Visio) y, por lo tanto, todas las asperezas de estas soluciones se transfieren automáticamente a Business Studio.

¿Qué puede recibir el cliente?

Como regla general, el cliente no tiene en cuenta lo descrito anteriormente. Muy a menudo lo impulsa la idea de que es necesario describir procesos que no le costó mucho ganar, pero que “cayeron” sobre él desde afuera:

• Desde un libro inteligente (después de todo, “¡Porter escribió algo sobre esto, pero no lo tenemos!”) o durante la formación, por ejemplo, en el ahora de moda título MBA;
• De un director de TI o vendedores de costosos sistemas de información (“este programa definitivamente resolverá todos los problemas, mire la lista de empresas exitosas que lo utilizan, este es el mérito del programa, pero para implementarlo es necesario describir los procesos” );
• De un diputado joven y enérgico que también lo escuchó en alguna parte y logró “vender un programa para procesos de negocios” a su jefe sin transmitirle los matices más importantes.

En este caso, la tarea final suena más o menos así: "Necesitamos describir nuestros procesos de negocio, busquemos un especialista en describir y optimizar procesos de negocio". Si empiezas a preguntarte por qué, lo más probable es que las respuestas, lógicamente, no tengan ninguna relación con la tarea final. Y entonces son posibles dos opciones fundamentalmente diferentes.

En el primero, el intérprete, sin preguntas innecesarias que desconcierten al cliente, comienza concienzudamente a describir los procesos. Todos, o los que se le ofrecen: “comencemos con el proceso de emisión y devolución de los comprobantes a los contratistas, esto lo pide el departamento de contabilidad”. Como regla general, se utilizan notaciones de descripción de procedimientos simples y familiares (o gráficos cruzados o EPC). El trabajo avanza muy rápido, sin preguntas innecesarias (describimos qué dirán o cómo es). Pero al final el resultado no es complicado. Como dicen los especialistas en TI: "cuando intentas automatizar un desastre, terminas con un desastre automatizado", pero con los procesos resulta aún peor: un desastre al cuadrado. Los procesos descritos, que se describen exactamente como ocurren en la vida y en el papel, son complejos y confusos. En el siguiente paso, el artista puede intentar mejorar algo (por desgracia, lo llaman en voz alta: optimizar). Pero al mismo tiempo, por regla general, tiene en cuenta el punto de vista de un círculo limitado de personas, no tiene en cuenta todas las conexiones posibles con otros procesos, las características de la cultura corporativa y, por lo tanto, de hecho, no no mejora nada. Pero al mismo tiempo se gastó una cantidad significativa de tiempo y recursos. Después de esto, lo más probable es que el cliente decida que la descripción de los procesos no le ayudó.

La segunda opción suele ser mucho menos común. El artista comienza a hacer preguntas: por qué es necesario describir, qué se quiere obtener al final, cómo se relacionan entre sí mediante relaciones de causa y efecto, y cuáles son los criterios de optimización. Y aquí, lo más probable es que el artista "correcto" pueda recibir comentarios negativos serios de su cliente. Y no sólo porque simplemente no tiene respuestas a sus preguntas, sino porque la tarea que el cliente promueve está "suspendida" en el aire, no basada en una cadena real de tareas de causa y efecto. De repente, empiezan a surgir una serie de detalles picantes que, de hecho, resultan desagradables para el cliente:

• Es imposible describir los procesos en una empresa "tal cual" (y este es un axioma para las empresas que están pensando en describir procesos por primera vez) simplemente porque la empresa muchas veces no los tiene. Las actividades se llevan a cabo en base a la experiencia de los empleados (y es diferente para cada uno), las decisiones sobre las tareas se toman situacionalmente (y, por tanto, tampoco son iguales en distintos casos). Incluso los procesos que se llevan a cabo regularmente, y los de la empresa, no se llevan a cabo como piensa la dirección, sino como conviene a los ejecutores (a menudo, no en absoluto como piensan los directivos). Por tanto, es necesario no describir, sino crear una serie de procesos como una actividad repetitiva y estandarizada;
• Al describir los procesos, resulta que el negocio existente no es óptimo en esencia (por ejemplo, no hay indicadores objetivo, algunas de las actividades necesarias no se realizan y otras se realizan de manera subóptima, un sistema de motivación incorrecto , no existe una contabilidad de costes competente);
• El negocio está significativamente expuesto a riesgos externos y/o internos;
• Al describir los procesos de negocio, será necesario realizar cambios significativos en el modelo de negocio (por ejemplo, en áreas de responsabilidad, tareas realizadas, relaciones entre departamentos y personas, sistema de motivación).

Además, de repente puede resultar que si los procesos descritos están algo modificados y no reflejan con precisión la realidad existente (y esto probablemente será así, a menos que el ejecutante decida "hacer trampa" abiertamente), entonces se necesita otro proyecto: la implementación. de procesos modificados en la práctica de su aplicación en la empresa del cliente. Y este proyecto requerirá esfuerzos aún mayores para cambiar realmente la forma de trabajar de las personas en la empresa: de la forma de vida habitual y establecida a una nueva, inusual, no inventada por ellos.

No es la mejor solución

Frente a todas las preguntas descritas anteriormente, cuando es necesario no solo describir procesos sino también cambiar una parte importante del negocio, sucede que no todos los clientes tienen un motivo interno para ello. En este caso, será importante que el artista primero encuentre exactamente esto: este notorio motivo. De lo contrario, es posible que el trabajo de descripción de procesos simplemente no comience. ¿Es bueno o malo? Si no se busca la “verdad universal”, entonces probablemente sea buena, y para ambas partes:

• El cliente fallido no perdió tiempo ni dinero persiguiendo un espejismo. Además, cuando tal vez madure en la comprensión de por qué realmente necesita una descripción de los procesos de negocio, no tendrá experiencias negativas pasadas que puedan arrastrarlo hacia abajo como una piedra, impidiéndole comenzar el trabajo que podría beneficiarlo;
• Un intérprete fallido no recibirá dinero por su trabajo, pero al mismo tiempo no recibirá un proyecto obviamente problemático, que no le quitará una parte importante de su vida, sus nervios, su reputación, pero le permitirá hacer algo más útil. . Y la cooperación fallida será posible cuando el cliente fallido esté listo para realizar el trabajo.

Aunque, por supuesto, se trata de una solución bastante satisfactoria que minimiza los riesgos inmediatos, pero no aporta beneficios a nadie a largo plazo. Una mejor solución requiere algo más que la capacidad de describir procesos de negocio. En cualquier caso, describir los procesos de negocio es una tarea que requiere no sólo experiencia y conocimiento del ejecutor directo, sino también conocimiento, disposición y deseo de recorrer este difícil camino por parte del cliente.

¿Cómo puedes evitar cometer los errores descritos en el artículo? Todo es muy sencillo. No deberías hacer eso. Intentemos describir con un poco más de detalle lo que hay que hacer, desde el punto de vista del autor. A continuación se muestra una lista de tareas que deben resolverse (o comenzar a resolverse) antes de que se asigne el dinero principal (recursos) y se compre un software especial, aparezcan nuevas personas y dibujen los primeros "cuadrados", escriban las primeras líneas de las regulaciones. Dado que esto es sólo el comienzo de un posible proyecto de cambio, nadie nos impide dedicar un poco más de tiempo del habitual a pensar qué y cómo quiere conseguir la empresa y cuánto está dispuesta a pagar. Para ello, al menos deberías hacer lo siguiente:

• Determine exactamente qué tareas comerciales (indicadores comerciales) la empresa desea mejorar. ¿Qué es lo que realmente quiere lograr el cliente al considerar cambios en su negocio? Para ello, puede ser necesario repensar la visión del negocio;
• Determinar criterios de optimización de los procesos de negocio: qué quiere mejorar la empresa en ellos y cuánto mejorar. Un punto importante en esta tarea será comprender las restricciones obvias (no imaginarias): qué es definitivamente inaceptable en la organización y qué definitivamente no se puede cambiar;
• Determinar un programa de acción para lograr los objetivos, que puede incluir o no una descripción de los procesos de negocio. Asegúrese de elaborar en detalle en el programa las acciones para la transición a procesos nuevos (optimizados);
• Seleccionar el conjunto de herramientas necesario (principalmente el software requerido) que sea suficiente para el programa de acción elegido y los objetivos establecidos (principalmente el software requerido), que mejor se corresponda con los objetivos establecidos;
• Sólo después de realizar el trabajo descrito en los primeros párrafos, busque personas dignas de realizar la tarea.

Como puede verse en la lista de tareas dadas, el iniciador de cambios en la primera etapa no necesita ni siquiera un especialista técnico en la descripción, sino un oponente comercial, hasta cierto punto un "abogado del diablo", tal vez ni siquiera un empleado permanente de la empresa. La persona que puede hacer las preguntas correctas, objetar en algún lugar y discutir con el cliente, pero que le permite mirar la empresa y su tarea desde fuera (con una visión "abierta"), ayudará al cliente a evitar las decisiones equivocadas descritas. en el artículo sobre su movimiento hacia la mejora.

1 “Para cada producto existente, se desarrollará el mismo análogo, integrado con las soluciones SAP. Esto será manejado por una división separada de nuestra empresa. Por lo tanto, podemos decir que estamos entrando en un nuevo segmento de mercado a escala global: los clientes de SAP se convertirán en nuestros clientes”. De una entrevista con Bernard Fisher, presidente de Casewise.

Analizamos los conceptos básicos de los procesos de negocio. En esta parte veremos el modelado de procesos comerciales y daremos un ejemplo de modelado.

Modelado de procesos de negocio

El modelado es el proceso de estudiar las actividades de una organización con el objetivo de construir una descripción formalizada (gráfica, tabular, textual) de los procesos comerciales de la organización.

• entrevistar;
• trabajar con legislación, documentos de organización;
• métodos de lluvia de ideas, etc.

El proceso de modelado de procesos de negocio es único dentro de una organización. Antes de iniciar el trabajo, se recomienda aclarar la existencia y contenido de este proceso en la organización.

A continuación veremos un ejemplo de un algoritmo de modelado de procesos de negocio. Entonces, para modelar un proceso de negocio es necesario:

1. Determinar el resultado y propietario del proceso de negocio.
2. Determinar el conjunto y orden de acciones que componen el proceso empresarial.
3. Determinar los ejecutores del proceso de negocio: en este paso es necesario separar áreas de responsabilidad, identificar qué empleados de qué departamentos son responsables de realizar las acciones del proceso y vincular a los ejecutores con las acciones.
4. Definir eventos de procesos de negocio. Determinar los tipos de eventos: inicial, final, intermedio. Vincular eventos intermedios con acciones.
5. Determinar los recursos: documentos, información, etc. consumidos por las acciones de los procesos de negocio. Vincular recursos con acciones.

En la siguiente figura se muestra un diagrama que ilustra el algoritmo de modelado:

Una vez completado el algoritmo, se recomienda realizar un análisis "qué pasaría si". Ejemplo: qué pasará si la entrada de la acción contiene un documento que contiene errores; ¿Qué sucede si el gerente de aprobación rechaza el documento? Hay dos formas de tener en cuenta los resultados del análisis:

• complementar el modelo existente con sucursales;
• prever por separado las acciones del proceso “alternativo”.

Si claramente no podemos proponer una acción de proceso alternativo o de rama, registramos la condición alternativa en la lista de "preguntas abiertas". Se recomienda que esta lista se proporcione luego a los expertos en la materia y al propietario del proceso.

No se recomienda analizar todos los casos posibles e imposibles del proceso. Las situaciones no cubiertas por el proceso suelen ser tratadas por el jefe funcional del departamento (en cuya área de responsabilidad surgió la situación).

Para registrar los procesos comerciales en forma gráfica, se utiliza un sistema de símbolos para elementos (notación). Las notaciones más famosas: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Una revisión y análisis comparativo de la notación está fuera del alcance de este artículo; Los interesados ​​en Internet pueden encontrar muchos artículos sobre el tema de la comparación de notaciones, por ejemplo “IDEF vs ARIS”.

Ejemplo de descripción de un proceso de negocio

Pongamos un ejemplo de una descripción de un proceso de negocio. Como ejemplo, tomemos el proceso de concesión de licencias no remuneradas. Consideremos el orden y el flujo de trabajo que surge durante el proceso anterior. Método de recopilación de información: legislación rusa como material preliminar antes de las entrevistas con expertos en la materia y el propietario del proceso. Notación de descripción: ARIS eEPC.

1. Colección de material fuente.

1.1 La concesión de licencia está regulada por el Código del Trabajo (al recopilar material es necesario confiar en la última edición, en el momento de redactar el artículo, modificada el 30 de diciembre de 2015 No. 434-FZ), artículo 128 Licencia sin pagar

Por motivos familiares y otros motivos válidos, al empleado, previa solicitud por escrito, se le puede conceder una licencia sin goce de sueldo, cuya duración se determina mediante acuerdo entre el empleado y el empleador.

El empleador está obligado, previa solicitud escrita del empleado, a conceder licencia sin goce de sueldo:

• participantes de la Gran Guerra Patria: hasta 35 días calendario por año;
• para jubilados que trabajan (por edad): hasta 14 días naturales por año;
• padres y esposas (maridos) de personal militar, empleados de órganos de asuntos internos, servicio federal de bomberos, autoridades de control de la circulación de estupefacientes y sustancias psicotrópicas, autoridades aduaneras, empleados de instituciones y órganos del sistema penitenciario, que fallecieron o murió como resultado de una lesión, conmoción cerebral o lesión, recibida durante el desempeño de las funciones del servicio militar (servicio), o como resultado de una enfermedad asociada con el servicio militar (servicio), hasta 14 días calendario al año;
• para personas discapacitadas que trabajan: hasta 60 días naturales por año;
• empleados en casos de nacimiento de un hijo, registro de matrimonio, muerte de parientes cercanos: hasta cinco días calendario;

en otros casos previstos por este Código, otras leyes federales o un convenio colectivo.

1.2. El flujo de documentos al registrar las licencias está regulado por la Resolución del Comité Estatal de Estadística de la Federación de Rusia del 5 de enero de 2004 N 1 "Sobre la aprobación de formas unificadas de documentación contable primaria para el registro del trabajo y su pago", sección "Orden (instrucción) sobre conceder licencia a un empleado”.

Se utilizan para el registro y contabilidad de las vacaciones otorgadas al empleado(s) de acuerdo con la ley, el convenio colectivo, las regulaciones locales de la organización y el contrato de trabajo.

Son redactados por un empleado del servicio de personal o una persona autorizada por él, firmados por el jefe de la organización o una persona autorizada por él y anunciados al empleado contra firma. Con base en la orden (instrucción) para conceder la licencia, se realizan marcas en la tarjeta personal (formulario N T-2 o N T-2GS(MS)), cuenta personal (formulario N T-54 o N T-54a) y salario. se calculan, por concepto de vacaciones, según el Formulario N T-60 “Nota-cálculo sobre el otorgamiento de vacaciones al empleado”.

Presentamos los datos necesarios para modelar el proceso de negocio (actuamos según el esquema descrito anteriormente):

1. Resultado del proceso empresarial- documentos redactados de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y las normas de organización.

2. Propietario del proceso empresarial: Jefe de Recursos Humanos. ¿Cómo determinar el propietario? El propietario es un empleado que tiene los recursos para llevar a cabo el proceso empresarial (en este caso, los recursos son empleados de RR.HH.) y es responsable del resultado del proceso empresarial.

3. Contratación y procedimiento:

redactar una solicitud -> redactar un pedido -> -> –> .

No hay cálculo de nómina en la secuencia de acciones, porque El artículo del Código del Trabajo según el cual se conceden las licencias es Licencia sin goce de sueldo.

4. Ejecutores de procesos de negocio.. Para proporcionar información más claramente, presentamos la secuencia de pasos y ejecutantes en la tabla:

5.Eventos. Complementemos la tabla anterior con información sobre eventos:

6. Recursos, documentos e información.. En este ejemplo, no tomamos en cuenta recursos como el tiempo, los materiales y el equipo de los artistas intérpretes o ejecutantes, porque Valoramos los documentos redactados de acuerdo con la legislación de la Federación de Rusia y los estándares de la organización (ver los resultados del proceso). Necesitamos analizar qué documentos intervienen en el proceso. Agreguemos información a la tabla existente:

7. Realicemos "Y si el análisis.

• ¿Qué pasa si la solicitud contiene errores (desde errores gramaticales hasta detalles incorrectos)? No se requiere que el iniciador de la solicitud tenga calificaciones suficientes para completar la solicitud correctamente (pero debe poder desempeñar de manera competente sus funciones inmediatas). Para eliminar el caso de completar incorrectamente una solicitud, agregaremos la acción de verificar la solicitud al proceso principal, porque Para nosotros es importante evitar la presencia de un documento erróneo en el proceso.
• ¿Qué pasa si la orden de vacaciones no está escrita correctamente? Porque Dado que las responsabilidades de un especialista en recursos humanos incluyen la elaboración de documentos de personal, suponemos que en una gran cantidad de casos el pedido se redacta correctamente. Esto no reemplaza la verificación de las calificaciones de un especialista en servicios de personal (procesos de contratación y certificación) y la verificación periódica de documentos (el proceso de auditoría de documentos de personal).
• ¿Qué pasa si el gerente no firma la orden y el iniciador:
  • tiene derecho a vacaciones, de conformidad con el artículo 128 del Código del Trabajo. Escribiremos esta pregunta en preguntas abiertas para este proceso y se la haremos al propietario del proceso cuando acuerde el proceso. El Titular del Proceso asume la plena responsabilidad por la ejecución del proceso; es él quien determina las reglas para el desempeño del trabajo en el departamento que le ha sido confiado;
  • no tiene derecho a vacaciones, según el artículo 128 del Código del Trabajo. También escribiremos esta pregunta en preguntas abiertas.

• ¿Qué pasa si el iniciador se niega a firmar la orden (por ejemplo, las circunstancias bajo las cuales tomó la licencia han cambiado)? Paramos el proceso.
• ¿Qué pasa si las entradas en los documentos de personal T-2 y T-54a son incorrectas? Esta pregunta es similar a la pregunta analizada en el párrafo 3.2.

Complementemos la tabla existente con la información recibida. De hecho, recibimos una descripción preliminar del proceso en forma de tabla:

Preguntas abiertas

• ¿Qué pasa si el gerente del iniciador se negó a firmar la orden de licencia y el iniciador tiene derecho a irse, según el artículo 128 del Código del Trabajo?
• ¿Qué pasa si el gerente del iniciador se negó a firmar la orden de licencia y el iniciador no tiene derecho a irse, según el artículo 128 del Código del Trabajo?

En la siguiente tabla se proporciona una breve designación de los elementos de la notación ARIS eEPC (no se describen todos los elementos de la notación, pero sí los utilizados. La designación gráfica de los elementos se toma del paquete MS Visio):

A continuación se muestra un diagrama que muestra la interacción de los elementos:

La representación gráfica del proceso proporcionada es la siguiente:

La visualización gráfica y tabular del proceso está sujeta a la aprobación de los expertos y del Propietario del Proceso. Un analista de procesos de negocio a menudo no puede conocer todas las complejidades del dominio que está considerando, por lo que se recomienda coordinar siempre sus modelos con los expertos del dominio y el propietario del proceso.

En lugar de una conclusión

Después de escribir el artículo, pero antes de su publicación, tuve la oportunidad de hablar con un buen amigo, le expliqué el tema y la esencia del artículo. Un conocido hizo varias preguntas interesantes, decidí publicar nuestra conversación, creo que nuestra conversación será de interés para los lectores:

- No tengo ninguna duda de que escribiste un artículo interesante. ¿Pero por qué tales dificultades? ¿Por qué se necesitan los procesos de negocio? ¿Es realmente imposible sin ellos?

- Mire, los procesos de negocio reducen la variabilidad de los resultados al estandarizar las operaciones. Variabilidad significa reducir la propagación de variaciones aceptables en el resultado de un proceso. Describí un ejemplo simple; los procesos de negocios se aplican no solo a asuntos de personal, sino también a las actividades de la organización. Imaginemos que una organización especializada en el suministro de repuestos producirá piezas con diferentes niveles de calidad (recordamos que calidad es el cumplimiento de las características del producto). A continuación se instalarán autopartes en los automóviles y recibiremos... Productos AvtoVAZ. Los productos AvtoVAZ encuentran compradores, pero últimamente preferimos coches de montaje de alta calidad.

- Creo que se trata de los artistas. Basta con encontrar artistas competentes y obtendremos un buen resultado. Como en su ejemplo, necesita encontrar un responsable de personal competente, eso es todo.

- Los buenos trabajadores ya tienen trabajo, su trabajo es caro. No se piensa en optimizar los gastos de la organización, contratar especialistas inteligentes y brindar apoyo metodológico a los especialistas. Otro factor es la escala del trabajo. Imaginemos que nuestra organización tiene 2.000 empleados. En este caso contaremos con varios especialistas en RRHH y tendrán diferente experiencia. Nuestra tarea en este caso es brindar una herramienta para la capacitación, implementación de operaciones y control de operaciones por parte del jefe del departamento.

- Aunque sean 2.000 personas y aunque los expertos se equivoquen. ¿Cuál es el precio de un error? Simplemente documentos personales redactados incorrectamente, estos trozos de papel.

- Primero, di un ejemplo de un proceso de negocio. Los procesos comerciales pueden cubrir una variedad de actividades de una empresa, ya sean financieras o de producción. En segundo lugar, incluso los documentos de personal redactados incorrectamente pueden dar lugar a multas para la organización por parte de las autoridades reguladoras.

Gracias a los lectores por llegar hasta aquí. Además se podrían decir muchas cosas: hablar sobre las herramientas utilizadas para describir los procesos de negocio, tocar las notaciones con más detalle... Pero todo esto es una continuación de la introducción a los procesos de negocio.

Evgeniy Ponomarev

Instrucciones

El primero es formular con precisión el nombre del proceso que se describe, que debe ser comprensible y reflejar la esencia general de la secuencia de acciones que componen el proceso. Por ejemplo, en lugar de "Enviar una solicitud para producción y monitorear su ejecución", basta con nombrar el proceso "Control del producto". Lo segundo es dividir correctamente todo el proceso descrito en tareas más pequeñas ("atómicas") o. funciones de subproceso y determinar la secuencia de su ejecución. Con tal división, el proceso descrito será un proceso de alto nivel. El nivel de detalle en el proceso de nivel superior puede variar, pero debe ser adecuado para que lo entienda la audiencia que utilizará su descripción.

Hay varias formas de describir un proceso empresarial. El más popular de ellos es el gráfico, que utiliza, realizado en varias notaciones (la notación es un conjunto de símbolos para denotar algo).
Los tipos de notaciones más comunes para describir procesos de negocio son IDEF0, BPMN, EPC (ARIS), etc.
Como ejemplo, veamos un diagrama realizado en BPMN (Business Process Modeling Notation) utilizando la herramienta CASE PowerDesigner (Fig. 1). Los elementos principales del diagrama son:
1. "Proceso" (función): un rectángulo redondeado en las esquinas;
2. “Transición”: una flecha que conecta procesos;
3. “Solución”: un diamante que contiene una pregunta a la que solo se puede responder “Sí” o “No”;
4. Condiciones: expresiones de texto bajo las cuales se produce una transición de una función a otra. Las condiciones siempre están entre corchetes. A veces resulta útil dividir el suyo en “Pistas”, secciones verticales u horizontales que indican las divisiones de la empresa o los empleados responsables de realizar una determinada función. En este caso, esta función debe estar ubicada dentro de su apartado. Además de los elementos enumerados, también puede contener una lista de datos que son entrada o salida para el proceso, así como enlaces a las reglas o regulaciones según las cuales se realiza tal o cual función. En la Fig. 1 se muestra un ejemplo de una descripción del proceso empresarial "Control de producción del producto". Es fácil ver que este diagrama es muy similar al diagrama de flujo del algoritmo para resolver el problema.

Una descripción gráfica de un proceso también se puede complementar con una descripción textual de sus funciones-subprocesos en forma de tabla que contiene las siguientes columnas: nombre del proceso, departamento (propietario del proceso), descripción del proceso, resultado de la ejecución del proceso. Un ejemplo de dicha descripción se muestra en la Fig. 2. Si se espera una mayor optimización del proceso de negocio descrito, se puede agregar otra columna a la tabla que describa las dificultades o deficiencias de las funciones-subprocesos actualmente realizados.

Consejo útil

Respete siempre las reglas de la notación gráfica elegida para describir los procesos comerciales.

Fuentes:

• M. Rybakov. Optimización de procesos de negocio.
• cómo crear un proceso de negocio

Un proceso como fenómeno es un cambio cualitativo que se produce en el objeto de observación durante un tiempo. Por tanto, incluso antes de iniciar la descripción, es necesario indicar el objeto y el período de observación.

Instrucciones

En primer lugar, es necesario describir la esencia del proceso, es decir, el cambio cualitativo que se observa. Por ejemplo, se incendió, se quemó, se apagó (la esencia del evento es el proceso de combustión). El cambio puede ser visible desde el exterior (una cerilla entera se ha convertido en una varilla), la estructura del objeto, el sistema de conexiones puede cambiar, dependiendo de lo que estés rastreando exactamente. En cualquier caso, al describir el cambio, será necesario indicar adicionalmente el tiempo y la velocidad (por ejemplo, la cerilla ardió durante 20 segundos, la velocidad de carbonización fue de 2 milímetros por segundo). A veces se le suma una característica del proceso como “ciclicidad” (el cambio que se observa ocurre una vez o periódicamente).

Habiendo mostrado la esencia del cambio, normalmente proceden a describir el proceso como una secuencia de "estados". Para ello, normalmente todo el tiempo se observa con atención.