Estrategias de marketing de la empresa. Estrategia de marketing: qué es, tipos, objetivos, etapas y conceptos básicos para desarrollar, evaluar y elegir una estrategia de marketing para una empresa. Situaciones para determinar las estrategias de marketing

En muchas empresas, se presta atención principalmente a los objetivos tácticos (financieros), mientras que los estratégicos a menudo se olvidan.

Ejemplos de objetivos tácticos:

Acelerar las tasas de crecimiento de las ganancias;
aumentar ;
aumentar el flujo de caja.

Pero el futuro financiero de la organización está asegurado por objetivos estratégicos, y su establecimiento y consecución requieren una importante inversión de tiempo y recursos. Ejemplos de objetivos estratégicos:

Aumentar la cuota de mercado;
mejorar/servicios;
cuidar la reputación de la empresa;
incrementar el valor de la empresa.

2. Formulación de objetivos negativos.

Este error muy común está dictado por la tendencia humana a responder a un problema huyendo de él, en lugar de eliminar la causa. Pero una meta establecida correctamente debe reflejar un movimiento hacia el resultado deseado y no un deseo de escapar del problema. Ejemplos de declaraciones de objetivos negativos:

Minimizar los riesgos en un área determinada de las actividades de la empresa;
reducir el número de llegadas tarde al trabajo;
reducir el número de quejas.

Al fijar objetivos de esta forma surgen una gran cantidad de prohibiciones, lo que muchas veces obstaculiza la iniciativa de los empleados. Como resultado, tienen miedo de actuar, por temor a provocar la ira de su líder. Las formulaciones positivas que ofrezcan como objetivo una perspectiva deseable para la empresa, por la que debe esforzarse, ayudarán a evitar consecuencias negativas. Si los ejemplos de objetivos anteriores se presentan como positivos, obtenemos algo como esto:

Desarrollar y aplicar un procedimiento;
asignar un vehículo para el transporte de empleados;
mejorar la calidad de los productos.

3. Declaración de objetivos vaga.

A menudo existen formulaciones de objetivos como "aumentar la eficiencia", "establecer", "convertirse en el mejor del mercado", etc. Estos son objetivos inalcanzables. Por ejemplo, el director de la empresa se propuso establecer un rápido intercambio de información entre los departamentos comercial y de logística. Después de un tiempo, sus superiores informaron que el objetivo se había logrado. Cuando el director quiso saber de qué se trataba el intercambio de información, resultó que la gente simplemente empezó a comunicarse con más frecuencia.

El gerente esperaba un resultado diferente, pero como la meta no cumplía con los criterios SMART (en particular, no se definió el criterio para evaluar su logro), los subordinados no sabían qué se esperaba exactamente de ellos. El director necesitaba formular un objetivo, por ejemplo, de esta manera: establecer un rápido intercambio de información entre el departamento comercial y el departamento de logística, proporcionándose mutuamente informes semanales sobre el trabajo realizado de la siguiente forma (enumere qué indicadores cada departamento incluir en su informe).

4. Aplicación parcial del concepto de dirección por objetivos.

Como muestra el estudio, la mayoría de los directivos consideran la gestión por objetivos como una herramienta para evaluar al personal, y sólo el 16,6% sabe que la MBO tiene como objetivo principal armonizar los objetivos de la empresa en varios niveles.

Sin embargo, ignorar cualquier aspecto de la MBO lleva al hecho de que todos los esfuerzos destinados a su implementación son inútiles.

Las razones de esto son las siguientes:

Los objetivos de nivel inferior no están claramente establecidos;
estos objetivos no reflejan las necesidades de la empresa (no están relacionados con objetivos de nivel superior);
No se han asignado responsables para cada área de trabajo.

Para eliminar estos motivos, el director de la empresa debe coordinar los objetivos de los departamentos con sus líderes, y se debe erradicar la práctica de fijar objetivos individualmente y comunicarlos a los empleados.

5. Los objetivos declarados oficialmente no se corresponden con la realidad.

A menudo hay situaciones en las que un gerente, habiendo declarado oficialmente ciertos objetivos, los ignora al tomar decisiones de gestión. Por ejemplo, una empresa puede definir el objetivo de su trabajo de la siguiente manera: "Debemos amar a nuestro cliente", pero el jefe de uno de sus departamentos ni siquiera va a responder a las quejas entrantes...

Segmentación del mercado y selección de segmentos objetivo.

Principales tareas del escenario:

Segmentación del mercado, es decir, identificación de segmentos de mercado objetivo competitivos;
elegir el momento y el método para llegar a los segmentos objetivo.

La segmentación (o segmentación) es la estructuración del mercado en función de la heterogeneidad de los compradores potenciales y su comportamiento como consumidor.

La segmentación del mercado es un requisito previo para el marketing diferenciado.

El mercado está formado por compradores, y los compradores se diferencian entre sí de diversas formas. Todo puede ser diferente: necesidades, ubicación geográfica, recursos, preferencias, hábitos, etc. Cualquiera de estas variables puede tener un impacto significativo en las necesidades y el comportamiento de consumo de un comprador potencial. Al conocer las diferencias entre los diferentes segmentos del mercado, una empresa puede producir productos especializados para segmentos individuales, utilizar diferentes programas de promoción de ventas o mensajes publicitarios. Además, centrarse en un segmento concreto puede ser un ejercicio de posicionamiento de marca.

Debido a que las necesidades y deseos de cada persona son únicos, cada consumidor puede representar potencialmente un segmento de mercado diferente. Lo ideal sería que el vendedor desarrollara un programa de marketing independiente para cada uno. Por ejemplo, los fabricantes de aviones como Boeing tienen muy pocos clientes y las empresas tratan a cada uno de ellos como un mercado separado; este "marketing uno a uno" representa el grado extremo de segmentación del mercado.

En la mayoría de los casos, no es económicamente viable adaptar los productos para satisfacer las necesidades de cada cliente individual porque esto suele aumentar significativamente los costos y los costos unitarios. En cambio, se distinguen grandes grupos de consumidores, que difieren entre sí en sus requisitos para el producto y en sus respuestas de marketing. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que las necesidades cambian según el nivel de ingresos de los clientes. Por otro lado, el vendedor puede percibir diferencias significativas entre los compradores más jóvenes y los de mayor edad. Y finalmente, la actitud del comprador hacia un producto puede verse influenciada tanto por el nivel de ingresos como por la edad al mismo tiempo. A medida que el mercado se segmenta en función de más parámetros, el número de ellos aumenta y el tamaño de cada segmento de cada uno disminuye. Existe un equilibrio entre tener en cuenta todos los criterios de segmentación importantes (o variables básicas de segmentación) y el tamaño de los segmentos resultantes.

Se cree que los segmentos resultantes deben cumplir las siguientes condiciones:

Una vez estructurado el mercado en segmentos, es necesario obtener una descripción fiable de cada segmento seleccionado. La elaboración de una imagen completa de los segmentos del mercado y sus características se denomina elaboración de perfiles. Las características utilizadas en este caso se denominan variables de segmentación descriptivas.

Enfoques para la segmentación del mercado.

Para implementar la segmentación, una empresa necesita probar opciones de segmentación basadas en diferentes variables, una o más a la vez, en un intento de encontrar el enfoque más útil para observar la estructura del mercado. Para ello, se utiliza un método que estudia la influencia de varios factores en el resultado y permite seleccionar exactamente aquellos factores que tienen el máximo impacto en el resultado final. Todos los enfoques de segmentación del mercado se pueden dividir en dos tipos:

1. Selección desorganizada de criterios de segmentación. La selección de criterios de segmentación se realiza de forma arbitraria. Se utiliza en situaciones en las que es difícil construir una jerarquía de criterios de segmentación o no hay datos suficientes para construirla.
2. Enfoques en múltiples etapas. Construcción de un sistema jerárquico de criterios basado en la evaluación de la importancia para la segmentación. Existen dos o más niveles de criterios mediante los cuales se realiza la segmentación. Un ejemplo es el modelo micro-macro propuesto por Wind y Cardoza (1974). En la primera etapa, macro, se utilizan factores generales: características demográficas de la población, ubicación geográfica, actividad de consumo, etc. La etapa micro consiste en definir segmentos dentro de macrogrupos en función de las características de quienes toman las decisiones. Otro ejemplo es el modelo anidado de Bonhomme y Shapiro (1983).

Principios de segmentación

1. El principio de diferenciación entre segmentos: el objetivo principal de la segmentación es obtener grupos de consumidores que difieran entre sí. En consecuencia, cada segmento resultante debe tener un conjunto de características únicas.
2. El principio de similitud de consumidores en un segmento: la homogeneidad de compradores potenciales dentro de un segmento desde el punto de vista de los objetivos de las tareas de segmentación. Los segmentos resultantes deberían ser bastante homogéneos: las diferencias entre consumidores dentro de un segmento deberían ser menos significativas que las diferencias entre segmentos.
3. El principio del gran tamaño del segmento: los segmentos objetivo deben tener suficiente capacidad potencial para ser de interés comercial para la empresa. Es necesario encontrar un equilibrio entre tener en cuenta todos los factores importantes, por un lado, y el tamaño y número de segmentos obtenidos, por el otro.

Seleccionar segmentos de mercado objetivo

La segmentación del mercado debe conducir a una evaluación del potencial de los distintos segmentos del mercado en los que actuará el vendedor y a la selección de los más prometedores (los llamados segmentos objetivo).

Para ello, la empresa debe tomar una decisión estratégica:

¿Cuántos segmentos deberías cubrir?
¿Cómo determinar los segmentos más rentables?

Hay tres opciones para la cobertura del mercado:

Marketing indiferenciado;
marketing diferenciado;
marketing concentrado.

El marketing indiferenciado es una situación en la que una empresa decide ignorar las diferencias en los segmentos y atraer a todo el mercado a la vez con la misma oferta. En este caso, concentra sus esfuerzos no en cómo las necesidades de los clientes difieren entre sí, sino en lo que estas necesidades tienen en común. La empresa desarrolla un producto y un programa de marketing que resultará atractivo para la mayor cantidad de compradores posible. La empresa se basa en métodos de distribución masiva y publicidad masiva. Busca traicionar la imagen de superioridad en la mente de la gente. Además, el marketing indiferenciado es económico. Los costos de producir un producto, mantener su inventario y transportarlo son bajos. Los costes publicitarios del marketing indiferenciado también se mantienen bajos. La ausencia de investigación de mercados en segmentos de mercado y de planificación desglosada por estos segmentos ayuda a reducir los costos de investigación de mercados y gestión de la producción de productos.

Marketing diferenciado: en este caso, la empresa decide actuar en varios segmentos del mercado y desglosa una oferta separada para cada uno de ellos. La empresa espera que, al fortalecer su posición en varios segmentos del mercado, podrá identificar una empresa con una determinada categoría de producto en la mente del consumidor. Además, espera un aumento de las compras repetidas, ya que es el producto de la empresa el que satisface los deseos de los consumidores y no al revés.

Marketing concentrado: muchas empresas ven una tercera oportunidad de marketing, particularmente atractiva para organizaciones con recursos limitados. En lugar de concentrar sus esfuerzos en una pequeña porción de un gran mercado, la empresa concentra sus esfuerzos en una gran porción de uno o más submercados. A través del marketing concentrado, la empresa asegura una posición fuerte en el mercado en los segmentos a los que atiende porque conoce las necesidades de esos segmentos mejor que otros y disfruta de cierta reputación. Además, como resultado de la especialización en producción, distribución y promoción de ventas, la empresa logra ahorros en muchas áreas de sus actividades.

Desarrollo de posicionamiento

Evaluación económica preliminar de la estrategia de marketing y herramientas de control:

Análisis y previsión de la calidad y la intensidad de recursos de los productos futuros de la empresa.
Pronosticar la competitividad de los productos existentes y futuros de la empresa.
Pronosticar precios y niveles de ventas para productos actuales y futuros de la empresa.
Previsión de volumen y beneficios.
Determinación de puntos de referencia y etapas intermedias de control (timings y valores de control)

A partir de la estrategia de marketing se debe desarrollar un plan de marketing detallado, describiendo las actividades de marketing específicas que se deben llevar a cabo en el corto y mediano plazo.

Un punto importante en la implementación de la estrategia es la “formalización” de las decisiones tomadas en un plan de marketing. Este documento debe describir actividades específicas que deben implementarse en el corto plazo. Un plan de marketing se puede detallar en varios niveles: para la empresa en su conjunto, para sus divisiones funcionales y también para productos y mercados específicos.

Estructura de muestra de un plan de marketing:

1. Análisis de la situación actual
(a) Nivel actual de desempeño
b) Análisis de la situación actual
c) Oportunidades y perspectivas
2. Metas y objetivos de marketing
3. Descripción general de la estrategia de marketing
(a) Segmentos de mercado objetivo
(b) Posicionamiento
4. Programa de mezcla de marketing
(un producto
(b) Precio
(c) Promoción
(d) Distribución
(e) Servicios
f) Personal
5. Plan de acción
6. Presupuesto
7. Requisitos previos organizativos

Desarrollo de una estrategia de marketing.

La estrategia de marketing de una empresa suele estar plasmada en un documento con el mismo nombre o con el nombre de "política de marketing".

Una estrategia de marketing se desarrolla como parte integral de la estrategia de desarrollo general de la empresa.

Dependiendo de la industria, la situación del mercado y las características predominantes de la gestión de la organización, se puede desarrollar una estrategia de marketing por un período de 1 a 25 años.

Actualmente en Rusia se utiliza un horizonte de planificación de 1 a 3 años, pero ahora se pueden encontrar empresas que desarrollan estrategias para un período de 5 e incluso 10 años.

Establecer objetivos de mercado

El desarrollo de una estrategia de marketing está precedido por el establecimiento de los objetivos de mercado de la empresa.

Una meta es un estado específico de las características individuales de una organización, cuyo logro es deseable para ella y hacia el cual apuntan sus actividades. Los objetivos de mercado determinan la posición deseada de la empresa en el mercado en el futuro. El momento en que se establecen los objetivos del mercado depende de la escala del objetivo y de la velocidad de los cambios en el entorno externo de la empresa. Los requisitos para establecer objetivos de mercado son similares a los requisitos generales para establecer objetivos organizacionales.

Requisitos para las metas.

Los objetivos deben ser (principio SMART):

Específico - Específico;
alcanzable -Medible;
acordado (entre sí) - Agradable, Concordante;
medible - Realista;
limitado en el tiempo - Limitado en el tiempo.

Los objetivos deben ser consistentes:

Con la misión de la empresa;
entre ellos (jerarquía de objetivos);
con quienes tienen que realizarlas.

Clasificación de objetivos

Hay varias clasificaciones de objetivos. La única clasificación generalmente aceptada se basa en el tiempo para el que se fijan los objetivos. Generalmente hay objetivos a corto y largo plazo. A veces se establecen metas intermedias entre las de largo plazo y las de corto plazo, se les llama de mediano plazo. Sin embargo, no existe una escala generalmente aceptada para clasificar los objetivos en corto, mediano o largo plazo. En nuestras condiciones, los objetivos a corto plazo generalmente se consideran de hasta 1 año, los de mediano plazo de 1 a 3 años y los de largo plazo, de 3 años.

Dependiendo de las particularidades de la industria, las características del estado del medio ambiente, la naturaleza y el contenido de la misión, cada organización establece sus propios objetivos. Por ejemplo, se puede utilizar la siguiente clasificación de objetivos por área funcional:

Objetivos de mercado (u objetivos de programas externos), por ejemplo:

Número de clientes.
Cuota de mercado.
en especie y en términos de valor.

Los objetivos de producción (objetivos internos del programa) son consecuencia de los objetivos del mercado. Incluye todo lo necesario para lograr los objetivos del mercado (excluidos los recursos organizacionales), por ejemplo:

Asegurar un cierto volumen de producción (volumen de producción = volumen de ventas - inventarios existentes + inventarios planificados).
Construir un taller (volumen de construcción de capital).
Desarrollar una nueva tecnología (realizando trabajos de investigación y desarrollo).

Objetivos organizacionales: todo lo relacionado con la gestión, la estructura y, por ejemplo:

Contrata a tres especialistas en marketing.
Llevar el nivel medio de los empleados al nivel salarial del líder del mercado.
Implementar un sistema de gestión de proyectos.

Metas financieras: vincule todas las metas en términos de valor, por ejemplo:

Ventas netas (de "objetivos de mercado").
La cantidad de costos (de los objetivos de "producción" y "organizativos").
Bruto y .
Rentabilidad de las ventas, etc.

Para las empresas existentes, el establecimiento de objetivos de mercado, por regla general, precede al establecimiento de todos los objetivos de otras áreas funcionales (producción, organización, financiera, etc.). Por tanto, los objetivos de mercado son el punto de partida para definir otros objetivos funcionales.

Establecer todos los objetivos de otras áreas funcionales (productivas, organizativas, financieras, etc.). Por tanto, los objetivos de mercado son el punto de partida para definir otros objetivos funcionales.

En algunos casos, el establecimiento de objetivos de mercado puede ir precedido del establecimiento de objetivos financieros, lo que suele ser típico de los emprendedores en la etapa de apertura de un nuevo negocio o en la preparación de proyectos para el desarrollo de determinadas nuevas áreas de actividad.

La limitación para desarrollar objetivos de mercado son los objetivos de nivel superior. Teniendo en cuenta que los objetivos de mercado son clave (primordiales) para la vida de una organización, entonces un nivel más alto para los objetivos de mercado es:

Misión;
visión;
el credo (ideología) de la organización.

Componentes de una estrategia de marketing.

La estrategia de marketing de la empresa debe contener los siguientes elementos:

Definición del mercado objetivo y segmentos objetivo.
Identificación de grupos de clientes objetivo.
Posicionamiento.
Complejo de marketing.

Definir el mercado objetivo y los segmentos objetivo.

Determinar el segmento en el que la empresa opera o pretende operar es la decisión de gestión más importante e implica evaluar y correlacionar las capacidades de la empresa y el atractivo del mercado. La elección del segmento objetivo determina qué necesidades pretende satisfacer la empresa y qué productos o servicios presentará a los clientes.

Si la segmentación del mercado se basa en el estudio y la consideración de las necesidades individuales de cada grupo de compradores, entonces el mercado se transforma lógicamente en un conjunto de segmentos de consumidores para los cuales se pueden proporcionar los bienes y productos correspondientes. En este caso, la tarea de identificar el segmento objetivo y la identificación del grupo de consumidores objetivo (ver más abajo) se fusionan entre sí.

Si el criterio principal para la segmentación son las características de los bienes, entonces el mercado se transforma lógicamente en un conjunto de segmentos de productos (ver Ejemplo 2 a continuación), en los que, si es necesario, se determinan grupos de consumidores objetivo separados.

El objetivo de la segmentación del mercado es dividir el mercado en grupos (segmentos) más pequeños para posteriormente concentrar esfuerzos en los más atractivos.

En cualquier caso, independientemente de cómo la empresa segmente el mercado, debe definir por sí misma y plasmar en documentos tanto los segmentos en los que opera como los grupos de consumidores objetivo.

Ejemplo 1. Teniendo en cuenta el suministro heterogéneo de arena en diferentes zonas de la ciudad y la inconveniencia económica de transportar arena a distancias importantes, OJSC Rudas, líder en el mercado de arenas de construcción en San Petersburgo y la región de Leningrado, segmenta geográficamente el mercado de arena en San Petersburgo, distinguiendo tres segmentos:

Al sur de la ciudad.
Margen derecho.
Norte y Noroeste de la ciudad.

Cada uno de estos segmentos se caracteriza por una proporción diferente de oferta y demanda de arenas de construcción, así como por el nivel de competencia, por lo que la empresa determina los objetivos de mercado en cada uno de estos segmentos y construye una política de precios de acuerdo con esto.

Definición de grupos de clientes objetivo

La regla general 80/20 establece que el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios de una empresa. Adición (William Sherdon) "80/20/30": "El 20% de los clientes más rentables le dan a la empresa el 80% de las ganancias, la mitad de las cuales se pierde al atender al 30% de los clientes menos rentables".

Identificar los grupos de clientes objetivo y concentrar esfuerzos en trabajar con ellos permite a la empresa satisfacer más plenamente las necesidades de los clientes prioritarios y fortalecer su posición en el mercado. Al mismo tiempo, la concentración permite a la organización aumentar significativamente la eficiencia en el uso de recursos internos y externos.

En algunos casos, es posible que una empresa no realice la segmentación del mercado por producto en la primera etapa de análisis y ni siquiera determine los mercados en los que pretende operar, vinculando sus actividades con un grupo específico de clientes (por lo tanto, la empresa determina solo para satisfacer las necesidades de qué grupo de consumidores trabaja).

Ejemplo 2. Un ejemplo de una organización de este tipo es el holding Petromed, que gestiona el trabajo de más de 10 empresas en diversas áreas de actividad que brindan soluciones integrales a los problemas de las organizaciones sanitarias rusas. Así, Petromed, habiendo identificado su grupo objetivo de consumidores (organizaciones de atención médica), segmenta sus mercados según diversos tipos de sus necesidades.

Para identificar los grupos objetivo, es necesario definir criterios de segmentación, es decir, factores que le permiten dividir a los clientes existentes y/o potenciales en grupos. Los criterios más comunes para la segmentación de consumidores incluyen necesidades satisfechas, factores geográficos y comportamiento del consumidor.

Con frecuencia injustificada, el nivel de renta de los consumidores se utiliza a priori como criterio principal para la segmentación (especialmente cuando se trata de bienes de consumo). Al mismo tiempo, no se lleva a cabo una investigación adecuada de los consumidores, por lo que la división por nivel de ingresos puede no corresponder a diferentes tipos de comportamiento del consumidor.

Ejemplo 3. Con base en la investigación de mercados realizada, se decidió dividir a los clientes de Rudas OJSC en los siguientes grupos según el tipo de necesidades satisfechas:

Fábricas: fábricas de construcción de viviendas, fábricas de ladrillos, fábricas de productos de hormigón armado.
Los trabajadores viales son organizaciones de construcción de carreteras.
Constructores: organizaciones de construcción (construcción civil/residencial).
Otros: otras organizaciones que se dedican a trabajos de construcción en general.

La introducción de un criterio de segmentación adicional, el volumen de compras anuales promedio, permite distinguir a los clientes grandes y pequeños en estos grupos.

Cada uno de los grupos seleccionados tiene diferencias en los requisitos de calidad de la arena comprada, condiciones de entrega y otras condiciones para trabajar con el proveedor de arena, algunos de los grupos seleccionados son más atractivos para JSC Rudas.

Independientemente del tipo de decisión que tome la empresa con respecto a la elección del segmento objetivo y el grupo de clientes objetivo, esta decisión debe comprenderse y registrarse en la estrategia de marketing.

Posicionamiento

Cuando una empresa ha decidido en qué segmentos de mercado pretende operar, necesita tomar una decisión sobre qué “posiciones” le gustaría ocupar en esos segmentos.

El posicionamiento está muy relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en términos de resaltar las ventajas competitivas. A menudo, estas ventajas competitivas son la base para crear una imagen de marca ante los ojos de los consumidores potenciales. Pero también es frecuente encontrar opciones de posicionamiento cuando se resaltan para el consumidor las ventajas inexistentes de un producto.

complejo de marketing

El marketing mix determina cómo se utilizarán las posibles herramientas y métodos de marketing para influir en los consumidores en cuatro áreas (producto, precio, promoción, distribución) para asegurar el posicionamiento necesario en el mercado.

El complejo de marketing incluye:

Política de productos (surtido, servicio, etc.);
política (precios, descuentos, cálculos);
política de promoción (publicidad, relaciones públicas y publicidad en el punto de venta);
política de distribución (geografía, ubicación en el punto de venta, quizás canales de venta y transporte).

El objetivo de desarrollar la política de productos de una empresa es determinar en qué gama de productos ofrecerá la empresa en el mercado, qué características tendrán.

El propósito del desarrollo de la política de precios de una empresa es determinar las reglas para fijar y cambiar los precios de los bienes ofrecidos, así como los posibles ajustes de precios (descuentos).

La política de promoción se desarrolla con el fin de determinar qué métodos utilizará la empresa para informar a los consumidores sobre sus actividades y productos, incl. con fines de posicionamiento.

El propósito de desarrollar una política de distribución es determinar cómo se organizará la entrega de los bienes de una empresa a los consumidores.

El marketing como área funcional.

Distinguimos los siguientes tipos de estrategias organizativas:

La estrategia básica es una decisión fundamental para el desarrollo de una organización. Es decir, si la organización crecerá o reducirá (reducirá) sus actividades. O fijará la escala de actividad al nivel actual. El crecimiento o reducción de actividades generalmente se evalúa sobre la base del volumen de ventas de productos en términos físicos (en lugar de en términos de valor).

La decisión sobre la estrategia básica determina la necesidad de recursos (con la estrategia básica de "crecimiento", la necesidad de recursos en la mayoría de los casos aumenta, con la estrategia de "reducción" disminuye), se ahorran fondos o aparece un superávit.

La estrategia competitiva es una elección entre centrarse en todo el mercado o en parte de él, así como entre la principal ventaja competitiva (bajo precio del producto o sus características distintivas *).

La estrategia de cartera es una elección asociada con vincular varios objetos de gestión (productos, unidades de negocio, empresas, tecnologías, recursos) entre sí y determinar el lugar de cada objeto entre otros. Esto resuelve el problema de obtener una cartera equilibrada.

Por ejemplo, las estrategias de cartera son estrategia de producto y estrategia corporativa.

La estrategia de producto es una decisión sobre la estructura (composición y volúmenes) de ventas de los principales productos producidos por la empresa. Es decir, decisiones para cada producto individual, por ejemplo, mantener las ventas, modificar o interrumpir la producción, comenzar a desarrollar un nuevo producto, etc.

La estrategia corporativa es una decisión con respecto a empresas individuales dentro de una corporación. Por ejemplo, aumentar la influencia en la gestión de la empresa mediante la compra de acciones adicionales; vender la empresa; no interferir con las actividades de la empresa, etc. Por tanto, estamos hablando de la formación de una “cartera de empresas”.

El mismo enfoque se puede aplicar a otros objetos de control (por ejemplo, tecnologías).

La estrategia funcional es la selección de reglas de decisión en cada área funcional. Así, cualquier organización tiene varias estrategias funcionales (por ejemplo, estrategia de marketing, estrategia financiera, etc.).

Si tomamos como objeto de gestión las funciones que se desempeñan en la organización (vista vertical), entonces podemos resaltar estrategias para cada una de las áreas funcionales.

Nota 2: Cualquiera de las estrategias funcionales que se muestran en el diagrama se pueden dividir en diferentes secciones. Las secciones de estrategia que se muestran en el diagrama (ver el nivel inferior del diagrama) son ejemplares.

Nota 3: la estrategia de producto determina qué productos suministrará la empresa al mercado (qué unidades de negocio habrá en la empresa), la política de producto, que forma parte de la mezcla de marketing, determina la gama de productos.

La estrategia de marketing es una parte clave integral de la estrategia general de una organización. La estrategia general de la empresa está determinada en gran medida por la estrategia de marketing.

En la etapa de desarrollo de una estrategia de marketing, las posibles estrategias de producción son una limitación para la estrategia de marketing; posteriormente, la estrategia de marketing, por regla general, determina todas las demás estrategias. Puede haber excepciones, por ejemplo, en los mercados de alta tecnología, donde las nuevas tecnologías (productos) pueden determinar la estrategia de marketing. En tales casos, por regla general, la estrategia es independiente y no forma parte integral de la estrategia de producción.

La estrategia general consta de estrategia competitiva, estrategia de producto y estrategias funcionales.

El marketing como proceso de negocio.

Si miras la organización desde el punto de vista del trabajo realizado en la organización, es decir Si consideramos los procesos como un objeto de gestión (vista horizontal), entonces podemos determinar la influencia del marketing en todas las funciones principales que se desempeñan en la organización.

Esta visión del marketing es más coherente con la idea del marketing como filosofía empresarial. Esta idea de marketing implica que todo lo que se hace en una organización tiene como objetivo lograr un objetivo: satisfacer las necesidades del cliente. El enfoque de toda la empresa en las necesidades del cliente es un punto clave, lo que indica que la empresa ha implementado una ideología de marketing.

Diferencia y conexión entre marketing y estrategia de ventas.

Una estrategia de ventas (estrategia de ventas) es un conjunto de decisiones a largo plazo sobre formas de llevar los productos (servicios) de una empresa a los clientes mediante el uso de una organización interna y una infraestructura de mercado externa.

La estrategia de ventas define los siguientes parámetros:

Canales de distribución o parte de la política de distribución (por ejemplo, esquemas generales y privados para trabajar a través de canales de distribución, criterios de selección y selección de distribuidores);
métodos de venta (por ejemplo, venta personal activa, venta pasiva, venta electrónica);
política de almacén (por ejemplo, almacén propio, almacén alquilado, almacén del distribuidor, sin almacén);
política de inventarios (inventario de productos promedio mensual en almacén, inventario de productos en el punto de venta);
logística de transporte (transporte propio, transporte alquilado, transporte intermediario, transporte de clientes).

Comunicación entre marketing y ventas.

Una organización orientada a las ventas es una etapa intermedia entre una organización orientada a la producción y una organización orientada al cliente. Los signos formales más comunes de una organización orientada a las ventas en Rusia son:

Fuerza de ventas relativamente grande;
director comercial (jefe de servicio de ventas): una de las personas más influyentes de la organización, por regla general, el segundo gerente;
costos de publicidad relativamente elevados en comparación con las inversiones y el desarrollo de nuevos productos (servicios);
el desarrollo de nuevos nombres y empaques de productos se realiza internamente (falta de experiencia trabajando con agencias de publicidad);
Nadie en la organización, excepto el personal de ventas, recibe incentivos para ayudar a aumentar las ventas.

A veces, las organizaciones orientadas a las ventas se caracterizan por un bajo nivel de servicio relacionado y de garantía (un legado de una orientación a la producción).

A menudo se confunde la orientación a las ventas con la orientación al cliente, pero no es así. Al mismo tiempo, no niega la necesidad de esfuerzos comerciales para vender productos (servicios), sino que los define sólo como uno de los factores del éxito de la empresa en el mercado.

La función de ventas en una organización, a pesar de su gran importancia, debe estar subordinada a la función de marketing: en general, el marketing debe fijar objetivos de ventas. Por tanto, la estrategia de marketing también debe ser decisiva para la estrategia de ventas.

En pocas palabras, una estrategia de marketing responde a la pregunta de “a quién”, “qué” y “dónde” venderá una organización, mientras que una estrategia de ventas responde a la pregunta de “cómo” (y “dónde”) vender.

Los canales de distribución se pueden definir tanto en la estrategia de marketing como en la estrategia de ventas. Al mismo tiempo, en la estrategia de marketing, en términos de responder a la pregunta "dónde vender", se deben determinar las ubicaciones geográficas de las ventas, así como también se puede determinar un esquema básico para seleccionar los canales de venta (por ejemplo, elegir un esquema de trabajar a través de una red de distribuidores, o una red de casas comerciales propias, etc.).

Ejemplo 4. El fabricante de jugos Multon tomó la decisión estratégica de desarrollar operaciones minoristas en el noroeste directamente a través de su casa comercial hasta que los distribuidores oficiales comenzaran a trabajar al nivel requerido. El mismo esquema lo utiliza ahora una empresa de Moscú. La planta de conservas experimental Lebedyansky, por el contrario, está desplazando gradualmente a sus distribuidores de las cadenas de puntos de venta en Moscú y está trabajando con ellos (puntos de venta) directamente.

Cuando la decisión sobre qué canales de ventas operará la empresa (en la política de marketing o de ventas) no es de fundamental importancia, lo principal es que así se haga. El mismo requisito se aplica a la solución para el transporte de mercancías (logística de transporte).

Conflicto entre marketing y ventas.

Cuando el marketing y las ventas se combinan dentro de un departamento (servicio), la función de ventas, por regla general, deja de lado o absorbe. Para implementar eficazmente la función de marketing, es deseable que se gestione independientemente de la propia gestión de ventas.

Muy a menudo se puede encontrar el hecho de que cuando la cuota de mercado de una empresa está disminuyendo (o incluso la facturación está cayendo), el servicio de ventas responde a la demanda de un aumento en el volumen de ventas: "más publicidad - más ventas", "menos publicidad - menos ventas". En este caso, a menudo se cita como ejemplo a los competidores que están aumentando su actividad publicitaria, pero normalmente no se dan cifras concretas*. El resultado de tales exigencias suele ser un aumento de los presupuestos publicitarios, que puede llegar a provocar pérdidas operativas. Esto, a su vez, puede crear serios problemas financieros para la organización si el mercado no responde adecuadamente al aumento de la actividad promocional. En este caso, quizás el problema radique en el área de inconsistencia del producto (servicio) con los requisitos existentes del mercado.

Ejemplo 5. La empresa Baltika, habiendo perdido una parte importante del mercado de San Petersburgo, el año pasado intentó recuperar su posición de liderazgo aumentando repetidamente la actividad publicitaria (promoción de las marcas N3, N8 y N0). De este modo se consiguió que la líder absoluta de años anteriores, la cerveza N3, alcanzara el tercer lugar en popularidad entre los residentes de la ciudad.

En 2012, Baltika está promocionando activamente un nuevo producto en el mercado: los cócteles de cerveza. El éxito a largo plazo de esta promoción dependerá enteramente de la demanda de este producto en el mercado, y no de la actividad de la campaña publicitaria y de la cantidad de fondos invertidos en ella.

Organización de actividades de marketing en empresas rusas.

Como parte del concepto de organización orientada al cliente, es necesario posicionar el servicio de marketing como representante de un comprador potencial en la empresa.

Basándonos en nuestra experiencia de trabajo con organizaciones nacionales, podemos decir que hoy en día en la mayoría de las empresas rusas la unidad estructural denominada servicio de marketing y publicidad no es en realidad tal servicio. Como regla general, en el marco de dichos servicios solo se realiza la función de promoción, es decir Sólo uno de los elementos del marketing tiene lugar. Estos servicios dependen principalmente del director comercial y desempeñan un papel de apoyo en relación con las ventas.

Según el grado en que se realiza la función de marketing en las empresas, se pueden distinguir las siguientes opciones para organizar las actividades de marketing:

Las funciones de marketing se asignan únicamente a la alta dirección de la empresa;
los empleados del departamento de ventas o servicio comercial, además de sus funciones principales, realizan funciones de marketing;
Los empleados del departamento de publicidad, además de sus funciones principales, realizan funciones de marketing;
en el departamento de ventas, servicio comercial o publicidad hay un especialista en marketing que realiza únicamente tareas de marketing;
se crea un departamento de marketing especial en la empresa, reportando al director comercial (director de ventas);
en la empresa, el director de marketing es responsable de las funciones de marketing; las funciones de producción y ventas están subordinadas a las de marketing;
centrar la empresa en conexiones horizontales (los principales procesos de marketing de la empresa), en lugar de verticales (la estructura de divisiones). Las funciones de marketing se distribuyen entre equipos de proyecto, que incluyen empleados de varios departamentos. Muy a menudo, estos grupos pueden incluir expertos externos. Esta forma de organización se utiliza para desarrollar nuevos productos, atraer nuevos clientes, realizar promociones y eventos individuales, etc.

Esta última forma de organización de marketing aún no está muy extendida en Rusia y puede utilizarse en un número limitado de empresas.

Ejemplo 6. El fabricante de cereales de San Petersburgo Angstrem, basándose en sus actividades en curso en el cuarto de los tipos enumerados de organización de actividades de marketing, utiliza activamente la práctica de crear equipos de proyecto al introducir nuevas marcas en el mercado. Como resultado, a finales de 2012 y principios de 2013, la empresa desarrolló y lanzó con éxito un producto bajo la nueva marca PROSTO (cereales instantáneos en bolsas).

El análisis del entorno externo como etapa clave en el desarrollo de una estrategia de marketing.

El análisis del entorno externo e interno de cualquier organización se realiza constantemente de diversas formas. Es la base para tomar cualquier decisión sobre las actividades de la organización. Se trata de materiales que se pueden aplicar de manera decidida y sistemática para obtener la información necesaria tanto para la planificación estratégica como para evaluar el éxito de la implementación de la estrategia.

El "entorno" o "entorno" de una organización es la totalidad de todos los factores externos e internos que influyen en las actividades de esta organización. El análisis del entorno externo e interno nos permite obtener la información necesaria tanto para la planificación estratégica como para evaluar el éxito de la implementación de la estrategia. A partir de los datos de este análisis se determinan los objetivos y estrategias de la organización y, en menor medida, su misión.

El objetivo de la etapa es comprender la situación y determinar las perspectivas de desarrollo de la empresa a largo plazo identificando oportunidades y amenazas externas, teniendo en cuenta el potencial interno de la empresa.

Antes de realizar un análisis ambiental es importante tener en cuenta que existe una cantidad ilimitada de información disponible, no toda la cual es igualmente útil en la toma de decisiones. Por tanto, para limitar el tiempo, el esfuerzo y los recursos financieros dedicados al análisis ambiental, es necesario encontrar “filtros” para determinar la información necesaria (información relevante). Dichos filtros son la misión, los objetivos y las estrategias de la organización. Pero es precisamente la planificación estratégica la que sirve para desarrollarlos, por lo que podemos hablar de que antes de iniciar un análisis ambiental es necesario obtener una formulación aproximada de la misión y, preferentemente, de los objetivos de la organización.

Esto es prácticamente siempre lo que sucede, sólo que muchas veces la misión y los objetivos de la organización no se formulan explícitamente, sino que sólo se entienden “en un nivel intuitivo”. Por tanto, es muy conveniente obtener estas declaraciones por escrito para evitar su interpretación ambigua y poder determinar con precisión qué información del entorno de la organización es relevante y cuál no.

El análisis ambiental es un proceso crítico. A partir de los datos de este análisis se determinan los objetivos y estrategias de la empresa y se aclara su misión.

El análisis del entorno externo se realiza para:

Determinar las posibilidades con las que puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo;
Identificar las amenazas y complicaciones que aguardarán a la empresa si no logra protegerse de las influencias negativas del medio ambiente de manera oportuna.

El entorno externo está formado por el “entorno cercano” y el “entorno lejano”. El entorno inmediato incluye clientes, accionistas, proveedores y competidores de la organización, el entorno distante incluye todos los demás grupos interesados ​​(estado, sociedad, etc.). En primer lugar, se analiza el entorno inmediato (industria), pero en las condiciones de nuestro país, el análisis de las acciones de las autoridades gubernamentales también es un factor muy importante.

El análisis del entorno externo ayuda a controlar factores externos a la empresa, obtener resultados importantes (tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana ante posibles amenazas, tiempo para pronosticar oportunidades, tiempo para elaborar un plan de contingencia y tiempo para desarrollar estrategias). Para hacer esto, es necesario averiguar dónde está la organización, dónde debería estar en el futuro y qué debería hacer la dirección para lograrlo.

Organización del proceso de desarrollo de la estrategia de marketing.

El desarrollo de la estrategia de marketing de una empresa puede ser organizado tanto por los empleados de la empresa como involucrando a especialistas externos en la realización de trabajos individuales.

Para desarrollar una estrategia de marketing, debe completar las siguientes tareas:

Realizar un análisis del entorno externo y evaluar la posición en el mercado y la estrategia de marketing actual de la empresa.
Evaluar el estado de las actividades de marketing dentro de la empresa (organización de las actividades de marketing, sistema de información de marketing, integridad de las funciones de marketing).

Con base en el análisis del entorno externo e interno, determinar los objetivos estratégicos de la empresa.

Determinar formas de lograr sus objetivos (estrategias de marketing).

En términos de organización práctica del proceso de desarrollo de una estrategia de marketing, se pueden dar las siguientes recomendaciones:

Determine y registre el objetivo de desarrollar la estrategia de marketing de la empresa y el "cliente interno", el gerente que controlará el proceso de desarrollo y aceptará sus resultados.
Determinar quién es el responsable de desarrollar una estrategia de marketing con las calificaciones necesarias, y determinar sus competencias en el marco de esta tarea.
Forme un grupo de trabajo de empleados clave de la empresa que participarán activamente en el desarrollo de una estrategia de marketing.
Crear un plan de trabajo para desarrollar una estrategia de marketing con plazos y responsabilidades. Determinar cómo y quién se llevarán a cabo las principales etapas de análisis del entorno interno y externo, teniendo en cuenta las calificaciones de los empleados y la disponibilidad de la información necesaria para el análisis.

Realizar una reunión introductoria del grupo de trabajo para discutir y aceptar la terminología y los enfoques que se utilizarán en el proceso de desarrollo de la estrategia y aprobar el plan de trabajo.

Destinar presupuesto para estas obras.
A partir del plan de trabajo se determinan acciones adicionales para desarrollar una estrategia de marketing.

Para que la estrategia de marketing desarrollada no siga siendo "solo un documento", sino que se convierta en una herramienta de gestión activa, es necesario desarrollar y aplicar un procedimiento para rastrear el logro de los objetivos establecidos e informar a los empleados de la empresa sobre los resultados de las actividades de marketing. .

Plan de marketing

Un plan de marketing es un documento que define las principales actividades encaminadas a implementar la estrategia de marketing de la organización.

En las empresas rusas, se pueden distinguir dos enfoques principales para documentar las decisiones tomadas en el campo de la estrategia de marketing:

1. Creación de dos documentos: “Estrategia de Marketing” y “Plan de Marketing”.
2. Elaboración de un documento “Plan de Marketing”, cuya primera parte refleja brevemente los resultados del análisis ambiental y la estrategia de marketing adoptada.

Creemos que es más correcto desarrollar dos documentos, dado que la “Estrategia de Marketing” suele tener un carácter más a largo plazo en comparación con el plan de marketing.

En este caso, en el documento de Estrategia de Marketing se incluyen los siguientes apartados:

Resumen: una breve descripción de los objetivos del mercado y las formas de alcanzarlos.
Estado actual del mercado
- Volumen y potencial del mercado.
- Nivel de competencia.
- Nivel de precios.
- Estructura de mercado existente.
Amenazas y oportunidades.
Metas y objetivos de las actividades de la empresa en el mercado y en el campo del marketing.
Estrategia de mercadeo.
- Mercados objetivo y grupos de consumidores.
- Posicionamiento.
- Política de producto.
- Política de precios.
- Política de promoción.
- Política de distribución.

En este caso, el “Plan de Marketing” podrá constar de los siguientes apartados:

1. Resumen: una breve descripción de los objetivos de mercado de la empresa para el período planificado y lo que se planea hacer para lograrlos.

2. Programa de acción: medidas detalladas para la implementación del marketing mix:

¿Qué eventos se realizarán?
¿Por quién (cuyas fuerzas) serán llevadas a cabo?
Cuándo se realizarán (horario).
Costos planificados para la realización de eventos (presupuesto de marketing).

3. Indicadores de eficacia de las actividades de marketing.

4. Control: cómo se monitoreará la implementación del plan.

En la sección "Indicadores de eficiencia de las actividades de marketing" se debe determinar mediante qué indicadores se evaluará la efectividad de las actividades de marketing de la empresa y los valores de control (planificados) de estos indicadores. Ejemplos de indicadores para evaluar la eficacia de las actividades de marketing incluyen:

La relación entre las ventas de bienes en términos de valor y los costos de las actividades de marketing.

La relación entre el aumento de las ventas de productos en términos de valor para el período y el aumento de los costos de las actividades de marketing.

La cuota de mercado relativa ocupada por el nuevo producto de una empresa o el cambio en la cuota de mercado de un producto antiguo.

Es recomendable involucrar a empleados clave de diversos servicios de la organización (producción, financiero, etc.) en el desarrollo y coordinación del plan de marketing. El plan de marketing aprobado deberá ser puesto en conocimiento de los responsables del servicio, se deberá realizar un seguimiento de su implementación y se deberán realizar los ajustes necesarios de acuerdo con el procedimiento definido en el apartado “Control”.

Tipos de estrategias de marketing

Las estrategias de crecimiento concentrado implican la actividad de una empresa encaminada a cambiar el producto producido o incluso el mercado en el que se vende este producto. Aquí se puede aplicar la modernización del producto, la búsqueda de un nuevo mercado, etc.

Este tipo de estrategia incluye:

Estrategia para fortalecer la posición en el mercado. Al mismo tiempo, se produce una actividad "horizontal": la lucha con los competidores por la cuota de mercado.
Una estrategia para encontrar nuevos mercados para un tipo de producto existente.
Estrategia de desarrollo de productos.

Las estrategias de crecimiento integradas son actividades para expandir la estructura de la empresa. En este caso, el crecimiento se produce debido al desarrollo “vertical”. La empresa puede comenzar a producir nuevos productos o servicios.

Este tipo incluye:

Estrategia vertical inversa: influencia y control sobre proveedores, comerciantes, distribuidores y subsidiarias.
La estrategia de integración vertical hacia adelante: el impacto en los compradores finales del producto.

Las estrategias de crecimiento diversificado se utilizan en los casos en que una empresa no tiene la oportunidad de desarrollarse en el mercado existente con el producto que produce.

Como resultado, se puede elegir una de las siguientes estrategias de marketing:

El ciclo de vida típico de un producto consta de varias etapas: desarrollo e implementación; altura; madurez; saturación; rechazar

Una vez que una empresa ha desarrollado y creado su producto, lo lleva al mercado. Toma todas las medidas posibles para crear demanda y trata de ganarse la confianza de los clientes. En esta etapa, la empresa incurre en costes elevados.

La etapa de crecimiento se caracteriza por la percepción que el mercado tiene del producto, una mayor demanda del mismo y un aumento de las ventas y las ganancias.

La etapa de madurez es cuando la empresa logra las máximas ventas y ganancias debido a que el producto es aceptado por los clientes y existe demanda del mismo; Aparecen productos de la competencia.

La saturación y el declive son una fuerte caída en las ventas y las ganancias, un producto se descontinua y (o) se reemplaza por uno más avanzado; la salida de la empresa del mercado.

Es bastante difícil determinar dónde termina una etapa y comienza otra, por lo que una determinada etapa suele distinguirse mediante indicadores claramente expresados ​​de cada etapa, es decir, cuando, por ejemplo, aumenta o disminuye el volumen de ventas, ganancias, etc.

El ciclo de vida del producto se representa como una curva clásica en forma de S. Aunque, para ser justos, cabe señalar que no todos los productos se caracterizan por las etapas anteriores. Por lo tanto, el servicio de marketing debe comprender claramente las etapas del ciclo de vida del producto y monitorear cuidadosamente los cambios en los indicadores clave de la empresa para determinar correctamente los límites de las etapas y, en consecuencia, realizar las modificaciones necesarias en el programa de marketing de la empresa.

estrategia de marketing bancario

La competencia bancaria es un proceso continuo de competencia entre instituciones de crédito para garantizar condiciones operativas óptimas en los segmentos relevantes de los mercados de servicios financieros.

> bancos universales;
> bancos especializados (ahorros, hipotecarios, inversiones, compensación, etc.);
> no bancarios (crédito, casas de empeño, fondos de inversión, compañías de seguros, etc.).

NOTA: al mismo tiempo, las organizaciones de crédito especializadas y, para ellas, a su vez, las instituciones no bancarias, son competidores más peligrosos para los bancos universales. Esto está determinado por el grado de especialización cada vez mayor en los segmentos de mercado relevantes. Así, en el mercado de préstamos a corto plazo a particulares para necesidades urgentes, un competidor más peligroso para un banco universal será una caja de ahorros y, en su caso, una cooperativa de crédito o simplemente una casa de empeño.

OPCIÓN 1: Política de competencia agresiva.

Principio de implementación: la opción se deriva e implica el desplazamiento activo de competidores del segmento de mercado seleccionado.

Ventajas:

> si se implementa con éxito, permite mejorar rápidamente la posición del banco en el mercado con resultados financieros posteriores;
> esta política nos permite aumentar el nivel general de la cultura organizacional y gerencial del banco como uno de los requisitos previos necesarios para una implementación exitosa.

Defectos:

> la necesidad de importantes costes preliminares para crear el potencial competitivo adecuado del banco;
> la amenaza de una respuesta adecuada por parte de los competidores, incluso combinando sus esfuerzos para repeler a un agresor común.

> para los bancos que entran en un mercado altamente competitivo;
> para los grandes bancos que operan en mercados altamente competitivos si tienen condiciones externas e internas favorables.

NOTA: En ninguno de los casos anteriores se puede implementar dicha política de forma permanente. Inmediatamente después de lograr los objetivos marcados (ingresar al mercado o capturar una parte adicional del mismo), se recomienda volver a una versión más moderada y segura de la política de competencia.

OPCIÓN 2: Política de competencia pasiva.

Principio de implementación: La opción se deriva de la estrategia de reducción e implica mantener o reducir ligeramente el mercado de servicios garantizando al mismo tiempo el nivel requerido de competitividad del producto bancario correspondiente.

Ventajas:

> la versión menos costosa de la política de competencia;
> ausencia de amenazas por parte de los competidores. La desventaja está asociada con las consecuencias financieras y comerciales negativas de un mercado atendido cada vez más reducido.

> para cualquier banco que se enfrente a un nivel inaceptable de presión por parte de sus competidores;
> para bancos cuya misión y estrategia de comportamiento en el mercado no implican la necesidad de ampliar el mercado atendido;
> para los grandes bancos universales si sus comercializadores identifican perspectivas desfavorables para las condiciones del mercado al que atienden, que determinan la necesidad de retirar parte de sus activos del mismo.

NOTA: De las tres opciones anteriores, sólo la primera es una prueba indirecta de la debilidad del banco y de la falacia de la estrategia que implementó anteriormente. En otros casos, la política de competencia que ha elegido es bastante adecuada a la estrategia general y, por tanto, conveniente.

OPCIÓN 3: Política de competencia ofensiva.

Principio de implementación: La opción surge de una estrategia de crecimiento limitado e implica la expansión gradual del mercado atendido sin utilizar métodos de presión directa sobre los competidores.

La opción es un compromiso estratégico que mitiga las desventajas de las opciones polares y no garantiza plenamente sus ventajas.

NOTA: el principal problema asociado con la implementación de esta opción es la elección de métodos para expandir el mercado de servicios que otras instituciones de crédito no percibirán como una manifestación de una política agresiva.

Factores que determinan la elección de una opción específica de política de competencia:

A). Externo (independiente del banco):
> industria actual y condiciones regionales de los mercados relevantes (como factor principal);
> situación general de la economía;

NOTA: Por lo tanto, no se recomienda categóricamente seguir una estrategia competitiva agresiva asociada con riesgos constantes durante la recesión económica. De la misma manera, seguir una estrategia competitiva pasiva en la etapa de crecimiento económico sería una opción inadecuada, ya que para el banco esto implica grandes oportunidades perdidas.

> estado actual.

NOTA: al elegir una opción de política de competencia, se tiene en cuenta el mismo factor que el factor anterior (en la etapa de endurecimiento de la política fiscal y monetaria, es aconsejable un comportamiento restringido de todos los participantes del mercado financiero).

B). Interno (determinado por las condiciones de un banco en particular):
> capacidades financieras (como factor principal);

NOTA: determinar las capacidades reales del banco para crear potencial competitivo, crear reservas especiales y maniobrar rápidamente activos en varios segmentos del mercado.

> posiciones actuales del banco en el mercado;

NOTA: que incluyen, en primer lugar, la imagen ante los ojos de los clientes, la cuota de mercado real atendida, la cuota de clientela habitual, así como el nivel de cultura organizativa y de gestión.

> relaciones con competidores en el segmento de mercado relevante.

NOTA: existen cuatro tipos principales de relaciones de este tipo: confrontación directa, competencia leal, neutralidad total y oculta. Dependiendo del tipo de relación con la mayoría de los competidores, se selecciona la versión adecuada de la política de competencia (por ejemplo, en ausencia de una confrontación directa con la mayoría de los bancos rivales, no se debe provocar eligiendo una opción agresiva).

Métodos básicos para implementar la política de competencia Métodos de naturaleza financiera:

> reducción de costos de producción de productos bancarios, en comparación con costos similares de los competidores;
> reducir los costes de venta de productos bancarios.

NOTA: las condiciones específicas para la creación de una serie de bancos nacionales discutidas anteriormente determinaron sus obvias ventajas competitivas en el área considerada. Entonces:

Los bancos que tenían posiciones monopólicas en el mercado tenían la oportunidad de atraer fondos hacia depósitos a bajas tasas de interés;
- los bancos creados por grandes corporaciones tuvieron la oportunidad de atraer fondos colocando fondos de bajos ingresos entre sus otras subsidiarias en el orden de redistribución corporativa interna de ganancias;
- los bancos apoyados por las autoridades gubernamentales tuvieron la oportunidad de utilizar métodos no estándar para atraer nuevos clientes, eliminar los costos de publicidad tradicionales, etc.

Métodos de comercialización:

> métodos de fijación de precios (los más eficaces);
> métodos de surtido;
> métodos publicitarios.

Métodos organizativos:

> introducción de un modelo OSU más eficiente;
> desarrollo de una red de sucursales que permita la entrada en nuevos mercados regionales (como método más caro);
> utilización de nuevas formas organizativas de atención al cliente.

EJEMPLO: para el servicio individual de una persona jurídica, un cliente VIP, se crea una oficina adicional que le proporciona toda la gama posible de servicios. Un atractivo adicional de este enfoque organizativo es la ubicación de la oficina directamente en el edificio de la sede del cliente.

Métodos de competencia desleal:

> inteligencia bancaria;
> el uso de apoyo oculto de los organismos gubernamentales (especialmente característico de las condiciones internas modernas);
> abuso de su posición monopólica en el mercado;
> cazar furtivamente a los empleados más valiosos;
> utilizar los medios de comunicación para desacreditar a los competidores ante los ojos del Estado o de los clientes;
> métodos abiertamente criminales (los menos comunes hoy en día tanto en el mercado interno como en el externo).

NOTA: Estos métodos son contrarios a la ética bancaria, pero hoy en día se utilizan activamente en mercados altamente competitivos. Se trata principalmente de inteligencia empresarial y de caza furtiva de empleados valiosos. Sólo unos pocos de ellos provocan una reacción marcadamente negativa por parte de la comunidad bancaria: difamación deliberada (difusión de información deliberadamente falsa sobre los competidores) y métodos delictivos directos (amenazas físicas contra los directores de un banco rival o el uso de piratas informáticos contratados para dañar su computadora). redes).

estrategia de comunicaciones de marketing

Las comunicaciones de marketing son un concepto más amplio que la publicidad e incluyen, por ejemplo, actividades como PR (relaciones públicas) o SEO (optimización de un sitio web para motores de búsqueda), que no pertenecen a la publicidad en el sentido tradicional. Una estrategia de comunicación permite considerar todas las comunicaciones en su totalidad, determinar el lugar y la importancia de cada campaña, priorizar correctamente cada una de ellas y establecer la secuencia óptima para su implementación.

Al desarrollar una estrategia de comunicación, es necesario tener en cuenta que construir comunicaciones con los consumidores es quizás el proceso más creativo de todas las actividades de marketing, por lo que aquí es necesario encontrar una delgada línea entre la necesaria coordinación de las actividades de comunicación y la interferencia innecesaria en las propias comunicaciones. También es importante comprender que una planificación más profunda del tiempo permite no solo determinar los principios y prioridades básicos, sino también determinar cómo cambiarán con el tiempo.

La estrategia de comunicación incluye los siguientes elementos principales:

* Metas: definir las metas generales de la estrategia de comunicación.
* Público – público objetivo y sus características.
* Productos y marcas: principios generales para elegir objetos para promoción.
* Mensaje – política en materia de determinación del contenido y forma de las comunicaciones.
* Presupuesto – restricciones económicas y principios generales de formación del presupuesto.
* Canales de comunicación – política en el ámbito de la selección de medios de comunicación.
* Mediciones – principios generales para determinar la efectividad de las comunicaciones.

Evaluación de la estrategia de marketing

Hay tres etapas del proceso de gestión estratégica:

Etapa de planificación estratégica (desarrollo de estrategia, análisis estratégico y elección);
- la etapa de organización estratégica o establecimiento de un sistema organizativo de acuerdo con la estrategia elegida (implementación de la estrategia, implementación de la estrategia);
- etapa de control y regulación estratégica (evaluación de la estrategia, seguimiento y evaluación de la ejecución).

En la etapa de planificación estratégica, las estrategias de la empresa (a nivel corporativo) se determinan estableciendo su misión, analizando posiciones estratégicas, estudiando factores y acciones internos y externos que pueden conducir al logro, retención, desarrollo y ventajas competitivas.

El resultado de la planificación estratégica es una estrategia desarrollada, a partir de la cual se lleva a cabo la gestión estratégica de la empresa.

En la etapa de organización estratégica, todos los recursos, conexiones internas, metas, tareas y áreas de responsabilidad de los empleados se ajustan plenamente a la estrategia elegida. Al mismo tiempo, se llevan a cabo los cambios organizativos necesarios en la empresa y se desarrolla una política para cada una de sus divisiones estructurales.

La estrategia puede considerarse como un plan integral para lograr la misión (objetivo principal) de una empresa. En forma, una estrategia es uno de los documentos de gestión que se pueden presentar en forma de gráficos, tablas, descripciones, etc. En contenido, la estrategia es un conjunto de acciones para lograr los objetivos de la organización.

Según el modelo de gestión estratégica de tres niveles propuesto por Peter Lorange, las estrategias se pueden clasificar de la siguiente manera:

Estrategias corporativas (es decir, estrategias que son comunes a la organización). El contenido de la estrategia corporativa es el concepto general del desarrollo de la empresa y la regulación de la interacción de los negocios de la empresa: la cartera de negocios. Las estrategias corporativas están orientadas a lograr ventajas competitivas globales, manifestadas en bajos costos o calidad distintiva;
- estrategia empresarial (estrategia para las áreas de actividad de la organización). El logro de los objetivos corporativos de una empresa depende de qué tipo de negocio y cómo se involucrará la empresa y qué estrategia elegirá para cada tipo de negocio. A nivel empresarial, se determina el enfoque de la empresa para lograr y mantener ventajas competitivas en un área específica de negocio. Las estrategias comerciales determinan el comportamiento de una empresa en el mercado de un producto específico;
- las estrategias funcionales determinan las direcciones de acción en áreas funcionales como finanzas, marketing (política de marketing), investigación, etc. Su finalidad es asegurar la solución de las tareas planteadas a nivel corporativo y empresarial con la mayor eficiencia posible. Su principal diferencia con las estrategias de alto nivel es su enfoque intraproducción.

Sin embargo, antes de desarrollar una estrategia a partir de la cual se lleva a cabo la gestión estratégica de una empresa, es necesario evaluar la preparación de la empresa precisamente para este enfoque estratégico de la gestión.

La experiencia acumulada en la realización de auditorías de marketing por parte de la consultora "Polimex" ha permitido identificar varios signos, cuyo grado de manifestación en las actividades de una empresa caracteriza su disposición a utilizar la gestión y planificación estratégicas, para trabajar en marketing. estrategia.

Estos signos aparecen en la empresa en diversos grados y, en última instancia, caracterizan sus ventajas competitivas:

1) Definición de la misión. Tener una idea de los objetivos que la empresa quiere alcanzar en el futuro, es decir, tener una misión de la empresa desarrollada, coherente con las pretensiones de los propietarios y formalizada en forma de Declaración de Misión de la empresa.
2) Definición de los objetivos y estrategia de la empresa, los cuales deben formalizarse en forma de documentos que describan consistentemente el concepto de gestión estratégica de la empresa durante un período determinado.
3) Disponibilidad de un mecanismo que funcione bien para recopilar, analizar y procesar información de marketing. La respuesta gerencial a las amenazas externas debe adelantarse a su aparición, basándose en el estudio de las “señales débiles”, es decir signos de una posible amenaza; de lo contrario, las decisiones más correctas pero retrasadas se vuelven inútiles. La empresa debe poder reconocer oportunamente los problemas y tener un mecanismo para resolverlos.
4) Trabajar para mejorar la competitividad de la empresa. Tener una comprensión clara y unificada de las ventajas y debilidades competitivas de la empresa. La empresa debe buscar constantemente nuevas formas y tipos de actividades para aumentar su competitividad. La complacencia de la dirección con respecto a la competitividad de la empresa es un síntoma alarmante. Una estrategia, incluso la mejor, debe ajustarse constantemente en función de la nueva información recibida, de lo contrario puede perder su eficacia con el tiempo.
5) La adaptabilidad de una empresa a las oportunidades emergentes implica la presencia de recursos de diferente composición y calidad para la implementación de diferentes oportunidades de mercado. El potencial de la organización debe adaptarse a las oportunidades emergentes para asegurar una posición estable en el mercado a partir del desarrollo de metas y su ajuste oportuno.
6) El enfoque de la gestión actual en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. La gestión actual debe ser una continuación, una especificación de la gestión estratégica y llevarse a cabo en el marco de la estrategia actual. En ausencia de una gestión estratégica, los intereses de las unidades funcionales comienzan a prevalecer sobre los intereses de la empresa en su conjunto.
7) Separación organizativa de las tareas de gestión estratégica de las tareas de gestión operativa. Estamos hablando de diferenciar el personal y las funciones de línea, liberando a los altos directivos de la resolución de problemas operativos. No se debe permitir que los mismos directivos se ocupen de las tareas de gestión estratégica y operativa en una empresa.
8) Disponibilidad de unidades de la sede que brinden consultoría interna sobre cuestiones de desarrollo estratégico. Estas unidades no participan en la solución de problemas de gestión operativa, pero brindan asesoramiento a los altos directivos sobre cuestiones de gestión estratégica (por ejemplo, el departamento de desarrollo estratégico).
9) Invitar a consultores externos para resolver problemas no específicos. Los consultores externos tienen cierta independencia y, por lo tanto, con un mayor grado de objetividad, pueden evaluar el estado de las cuestiones problemáticas de la gestión estratégica en la empresa.
10) Informar constantemente al personal sobre los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Los recordatorios periódicos a los empleados sobre la misión, la información sobre los objetivos estratégicos y los planes de la empresa contribuyen a motivar mayores logros en las actividades del personal.
11) Alto nivel, que prevé la armonización de los intereses de la empresa y los intereses de varios grupos y categorías de empleados.
12) La presencia en la empresa de un departamento de marketing que funcione eficazmente y que cuente con personal calificado. Esta división (servicio) debe formar una estrategia de marketing basada en la contabilidad y el análisis de factores del entorno externo e interno de la empresa.

El grado de manifestación de los signos considerados en las actividades de una empresa caracteriza mejor el nivel de su disposición para implementar un enfoque estratégico de gestión o la "estrategia" de la empresa.

La identificación del grado de manifestación de los signos que caracterizan la disposición de una empresa para utilizar los principios y métodos de planificación y gestión estratégicas se puede realizar de manera experta utilizando el método Delphi, que es uno de los métodos más comunes de evaluación de expertos. Este método pertenece a la clase de métodos de evaluación grupal de expertos y se basa en la identificación de una opinión colectiva consensuada durante una encuesta individual de expertos. Al mismo tiempo, el método Delphi combina procedimientos para obtener información de expertos con retroalimentación efectiva, lo que permite a los expertos corregir sus juicios. Una de las características distintivas del método es el anonimato de las respuestas, introducido de modo que los juicios de los expertos se basan únicamente en sus propias preferencias y otras opiniones no influyen en el experto.

Los gerentes empresariales se utilizan como expertos, lo que garantiza la confidencialidad y no requiere tiempo ni recursos adicionales para atraer especialistas externos. Los gerentes de empresas conocen las condiciones y detalles locales, pero, por otro lado, están menos preparados para el trabajo de expertos, lo que requiere una aclaración adicional de la esencia y la metodología de la realización de una encuesta de expertos, así como tener en cuenta las características de la respuestas al procesar información de expertos.

Estrategias de marketing en la gestión de crisis.

Una estrategia de marketing en su formación pasa por 4 etapas principales:

1) análisis de las capacidades de marketing de la organización: evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, sus ventajas de funcionar en el mercado en cuestión, posibles amenazas y riesgos;
2) selección de mercados operativos: consideración de los aspectos positivos y negativos del mercado, su composición de consumidores, la necesidad de productos en los que se especializa la organización y, por supuesto, análisis de la oferta y la demanda;
3) desarrollo de las principales disposiciones del programa de marketing: la formación de una política de precios, métodos para introducir un producto en el mercado y su posterior distribución, organizar el control sobre la venta de productos y definir una campaña publicitaria;
4) aprobación e implementación de programas de marketing: justificación de los programas formados desde el punto de vista de la gestión de crisis y la estrategia general de la organización.

Dado que es necesario considerar las estrategias de marketing en el campo de la gestión anticrisis, cabe señalar que ocupan un lugar importante en la estrategia anticrisis general y, a menudo, son decisivas en la cuestión de cómo la organización superará la crisis.

Lo más conveniente es clasificar las estrategias de marketing según características, en vista de lo anterior se puede presentar la siguiente clasificación:

1. Estrategias de mercado:
- una estrategia destinada a ocupar una mayor cuota de mercado;
- estrategia destinada a obtener (capturar) ventajas competitivas;
- estrategia relacionada con el desarrollo de un nuevo mercado.

Las estrategias de mercado se centran en que la organización logre una posición sostenible y más ventajosa en el mercado. El criterio principal para evaluar la posición de una organización en el mercado es su participación en este mercado.

2. Estrategias de integración:
- estrategia macroeconómica;
- microeconómico;
- regionales;
- intraindustrial;
- intersectorial;
- estrategia de producción;
- estrategia del sector no productivo.
3. Estrategias anticrisis:
- estrategia destinada a prevenir;
- estrategia para superar una situación de crisis;
- una estrategia diseñada para eliminar las consecuencias de una crisis.
4. Estrategias:
- estrategia de factores de producción;
- estrategia de factores financieros;
- estrategia de factores de inversión;
- estrategia de factores de personal;
- estrategia de factores de información.

Las estrategias mencionadas (estrategias de integración, anticrisis y de factores de producción) son esencialmente la preparación del marco socioeconómico y legal para las grandes transformaciones planificadas.

5. Estrategias de marketing:
- producto;
- precio;
- de marca;
- publicidad.

Por supuesto, esta no es una lista completa de las estrategias existentes: estos son los tipos principales.

También se pueden distinguir estrategias en función del tamaño de la organización, estructura del mercado, etc.

Uso de herramientas de marketing en la gestión de crisis

El marketing no es sólo un sistema de seguimiento y análisis del entorno del mercado, sino también un sistema de gestión.

Por supuesto, esta no es una estructura de gestión prioritaria en la organización, pero cabe señalar que dependiendo de la etapa de gestión de crisis se utilizan determinados medios de marketing.

A la luz de esto, podemos distinguir 3 estados principales: gestión precrisis, crisis y poscrisis.

1. Gestión previa a la crisis.

En esta etapa, los principales objetivos del marketing son prevenir una situación de crisis y elaborar planes estratégicos básicos.

Los principales controles son:
- estrategias destinadas a prevenir crisis;
- planes estratégicos de la organización, planes de negocio, preparación de campañas publicitarias;
- formación de estrategias básicas de marketing (mercado y estrategias a través del marketing);
- desarrollo de programas de incentivos y motivación laboral;
- diagnóstico del estado del entorno empresarial y factores de riesgo;
- desarrollo de un programa de toma de decisiones.

Dichos métodos permiten estudiar las principales tendencias socioeconómicas, adquirir experiencia, que en períodos futuros proporciona una respuesta más rápida y eficaz a la aparición de diversas situaciones en el mercado y, con la ayuda de diversas herramientas de gestión, permite evitar consecuencias negativas.

2. Gestión de crisis.

El objetivo principal es encontrar la salida más rápida e indolora a la crisis.

Estrategias y programas anticrisis para superar la crisis;
- estrategias destinadas a reducir el impacto negativo de la crisis en el estado de la organización;
- planes y estrategias desarrollados para cada situación específica (si la crisis es lo suficientemente profunda);
- programas para minimizar costos;
- diagnóstico de las estructuras más inestables.

En el ámbito de la gestión del marketing se da prioridad a los programas situacionales, ya que se adaptan más a condiciones concretas y, por tanto, son más eficaces.

3. Gestión poscrisis.

El énfasis está en la rehabilitación y estabilización de la organización:

Programas de estabilización;
- estrategias destinadas a actualizar áreas problemáticas;
- estrategias destinadas a evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, así como a buscar nuevas oportunidades de mercado;
- estructuras empresariales innovadoras.

En la gestión de crisis, un lugar importante lo ocupan herramientas de marketing como las estructuras de información y comunicación.

Actualmente, la información ocupa una posición de liderazgo en la gestión, especialmente en la gestión anticrisis, donde es tan importante una evaluación oportuna y precisa de la situación.

Dado que el marketing en sí implica una investigación de mercado, está claro que la calidad de la información recibida es lo primero, ya que se desarrollan estrategias anticrisis y se toman decisiones en base a los datos recibidos.

La comunicación es una forma de mover información a través de la cual se establecen conexiones. En la gestión de crisis, las comunicaciones son un medio para evaluar y mover información principalmente para servicios de marketing; más precisamente, la comunicación es el principal medio de marketing para trabajar con información. Se utilizan principalmente tipos de comunicación externos: interacción directa con las estructuras del mercado, los medios de comunicación y la población.

Por supuesto, también hay comunicaciones internas (son relaciones entre departamentos y divisiones de la organización), pero la prioridad sigue siendo la externa. Cuando se trabaja con información, los métodos de su uso y procesamiento son de gran importancia. La eficacia de su uso depende del equipamiento de la organización con medios técnicos y los últimos avances, que reducen significativamente el tiempo de procesamiento y mejoran la calidad de los datos obtenidos.

En la gestión de crisis, el papel de la comunicación eficaz aumenta considerablemente, ya que la exactitud y dirección de las acciones dependen de la confiabilidad y puntualidad de la información. Hablando de medios de marketing en la gestión anticrisis, no se puede dejar de mencionar la publicidad como el medio de comunicación más común y eficaz. La publicidad es un tipo de comunicación que opera en el mercado y asegura el movimiento de bienes al consumidor proporcionando información sobre las principales características del producto, por supuesto, las más positivas. La publicidad establece una relación entre productor y consumidor, siendo así un medio de gestión que asegura el desarrollo de las relaciones productivas y de mercado.
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Consiste en adecuar las capacidades de la empresa a la situación del mercado, es decir, el entorno interno con el entorno externo.

Puede haber muchas estrategias, lo principal es elegir la adecuada para cada mercado y cada producto para que cumpla con los requisitos para lograr los objetivos de marketing.

• mejorar la estructura organizacional;
• aumento de la actividad empresarial (penetración en un nuevo mercado; introducción de un nuevo producto en un mercado antiguo; penetración de una novedad de mercado en nuevos segmentos de mercado con un producto, etc.);
• reducción de la actividad empresarial (cese de las ventas de bienes que han dejado de proporcionar un determinado beneficio en un mercado determinado; reducción de la producción de bienes no rentables; retirada de algunos mercados y concentración de esfuerzos en los más prometedores, etc.);
• organización de una sociedad conjunta con un socio extranjero en el extranjero;
• organización de una empresa conjunta con un socio extranjero en nuestro país;
• cooperación con una empresa extranjera para ingresar a mercados donde aún no ha sido posible operar con éxito.

Dependiendo del mercado la estrategia puede ser una u otra. No tienen por qué copiarse unos a otros en todas partes. Utilizando modelos matemáticos de mercado y considerando la estrategia desde el punto de vista de la teoría de juegos, eligen la estrategia "mini-max" (máxima conveniencia, independientemente de los riesgos), "maxi-min" (mínimo riesgo, independientemente de la conveniencia) o una combinación de ellos.

• La segmentación de los mercados en los que la empresa opera (o pretende operar) debe llevarse a cabo de modo que los segmentos en diferentes mercados se caractericen por generalmente la misma respuesta a la publicidad, promoción de productos y otras actividades de marketing.
  es decir, tenían características y necesidades sociopsicológicas similares;
• la elección del segmento óptimo debe realizarse basándose en dotar a la empresa del liderazgo más completo posible (capacidad suficiente, perspectivas favorables, competencia mínima o incluso nula, satisfacción de necesidades insatisfechas);
• el método de entrada al mercado con un nuevo producto debe satisfacer al máximo las propiedades del producto para el consumidor y la capacidad del mercado (segmento), reflejar adecuadamente la fama de la empresa y su reputación, así como la escala de necesidad del producto. producto;
• al elegir medios de marketing para influir en un comprador potencial, debe recordarse que el precio como factor para atraer la atención sobre un producto ocupa ahora el tercer o cuarto lugar en importancia, entre otros factores;
• es necesario elegir cuidadosamente el momento para ingresar al mercado con un nuevo producto (especialmente si este producto es de temporada) y no olvidarse de la preparación publicitaria: no tiene sentido ingresar al mercado durante una situación desfavorable del mercado si la empresa no persigue objetivos de largo alcance y no prepara a sus clientes, anticipando períodos de recuperación de la demanda.

Es de gran interés la estrategia de marketing utilizada por las empresas japonesas en nuevos mercados. Consiste en afianzarse en los mercados de aquellos países que no cuentan con producción nacional de este producto y luego, aprovechando la experiencia acumulada, penetrar en los mercados de otros países (“estrategia del rayo láser”). Así, para entrar con sus automóviles en los mercados de los países de Europa occidental, los fabricantes de automóviles japoneses inicialmente operaron durante varios años sólo en Finlandia, Noruega, Dinamarca e Irlanda. Y después de ganarse allí una sólida reputación positiva, comenzaron a explorar los mercados más complejos de Bélgica, los Países Bajos, Suiza, Suecia y Austria. El tercer paso fue ingresar a los mercados de Gran Bretaña, Italia, Alemania y Francia, países con una poderosa industria automotriz.

También merece atención la secuencia diseñada durante un período muy largo, característica de las actividades de los industriales japoneses: comenzando con la exportación de los automóviles más extendidos y económicos (y, en consecuencia, satisfaciendo las necesidades de compradores no demasiado exigentes), creando el image “Japonés significa excelente calidad”, estas empresas de automóviles se están moviendo gradualmente para trabajar en los mercados de automóviles más caros (pero no los más prestigiosos), camiones y vehículos especiales, y también están construyendo plantas de ensamblaje de automóviles en países donde antes enviaban sus autos ensamblados.

A la hora de desarrollar una estrategia de marketing en los mercados de los países capitalistas hay que tener en cuenta, en primer lugar, el grave agravamiento del problema de las ventas. La competencia se ha intensificado y, como resultado, ha aumentado considerablemente la atención a los nuevos productos, en cuya producción y venta las empresas a veces ven la única forma de sobrevivir. Los Estados imponen deberes protectores. En general, se está produciendo (y ya se ha producido en muchas industrias) una reorientación de la política de producción de las empresas de ingeniería hacia un fuerte aumento de la proporción de productos de alta tecnología (intensos en conocimientos) en su gama de productos y el correspondiente crecimiento de la sector de servicios (venta de licencias; realización de investigaciones, diseños y otros trabajos de ingeniería; alquiler (leasing) de equipos complejos; consultas, etc.).

La base de la estrategia de marketing de las empresas que logran el mayor éxito en el mercado moderno es centrarse en la superioridad en el campo científico y técnico sobre sus competidores y aumentar esta brecha.

Aquí hay una lista de algunas estrategias que aseguran un rápido crecimiento en las ventas:

• entrada rápida a nuevos mercados;
• especialización, es decir concentración de esfuerzos en la resolución de problemas de grupos seleccionados de clientes;
• proponer el concepto de un nuevo producto;
• aplicación de las últimas tecnologías, especialmente flexibles;
• retirada decisiva de mercancías “enfermas”;
• expansión de actividades en todo el mundo;
• intensificación de la I+D;
• altas tasas de reestructuración.

Excepto estrategia ofensiva Las empresas también utilizan estrategias defensivas. Si una empresa está satisfecha con el tamaño de su cuota de mercado o no puede aumentarla por una razón u otra, recurre a una estrategia defensiva. Su objetivo es una cuidadosa defensa de sus posiciones frente al ataque de los competidores. Por supuesto, una estrategia defensiva en algunos mercados puede combinarse con una estrategia ofensiva en otros.

Un ejemplo de estrategia defensiva es la estrategia de “salir del mercado”. Consiste en abandonar determinados mercados y pasar a otros mercados o tipos de actividad económica. Esta estrategia se suele utilizar para productos con malas posiciones en el mercado que generan pérdidas o reducción de beneficios.

Cualquier empresa debería plantearse estudiar este tema. La estrategia de marketing es un componente de la estrategia corporativa que determina la dirección de las actividades de la empresa, teniendo en cuenta su estado interno actual y las condiciones externas en las que opera la empresa.

La necesidad de desarrollar una estrategia de marketing.

La gestión estratégica es más común entre las grandes empresas que necesitan un enfoque profesional para determinar la dirección de la actividad, la visión de la empresa en el futuro y disponer de fondos suficientes para ello. La posición en el mercado de las pequeñas empresas a menudo se determina en un nivel intuitivo y reaccionario, ya que la distribución de una pequeña cantidad de recursos no requiere mano de obra ni fondos significativos, y el futuro de tales empresas es más susceptible a influencias externas. Sin embargo, vale la pena señalar que la gestión estratégica es necesaria en un grado u otro en toda empresa, ya que una gestión competente permite elegir los caminos correctos para lograr el objetivo final.

Una estrategia de marketing ayuda a elegir un modelo básico de comportamiento de una empresa en el mercado y a garantizar su futura formación exitosa. Quizás no pueda proteger contra todos los peligros del mercado, pero puede ayudar a desarrollar formas de responder a las opciones más probables y hacer el uso más eficiente de todos los recursos disponibles. El proceso de formación de una estrategia de marketing, como otras posiciones de este complejo concepto, finaliza con la elección de una de las alternativas, pero la dirección pasa a la siguiente etapa: el desarrollo de programas de acción, que determina las formas de lograr los objetivos establecidos en el etapa anterior. Además, para desarrollar una estrategia de marketing, es importante establecer un sistema de comunicación intraorganizacional eficaz.

Estrategia de marketing en la pirámide estratégica.

La gestión estratégica implica la formación de una "pirámide estratégica" en la empresa, que incluye cuatro niveles de estrategias:

• Corporativo.
• Negocio.
• Funcional.
• Operacional.

En la etapa de formación de una estrategia comercial, se determina lo siguiente: estrategia de cartera, estrategia de crecimiento y estrategia de marketing directo (competitivo). Centrémonos en cómo asegurar su formación. Una estrategia de marketing determina formas de ingresar y consolidarse en ciertos mercados y nichos de mercado, evalúa las perspectivas de desarrollo en ciertas áreas comerciales estratégicas, los métodos de competencia y garantiza la competitividad del producto.

Tipos de estrategias de marketing

En la etapa de elección de una estrategia competitiva, la empresa determina el modelo general de comportamiento en el mercado, los métodos mediante los cuales se ganará y retendrá la demanda objetivo. Las alternativas que puede seguir una empresa se dividen en tipos.

La estrategia de marketing es:

• Violento (poder).
• Paciente (nicho).
• Conmutativo (adaptativo).
• Explerente (pionero).

La estrategia violenta (fuerza) se utiliza en la gestión de grandes empresas especializadas en producción en masa y estandarizada. La competitividad en este caso se garantiza a través de “economías de escala”, que permiten la producción en masa de productos de alta calidad y su venta a un precio relativamente bajo.

La estrategia de patentes (nicho) es típica de aquellas empresas que se centran en negocios de nicho, es decir, productos especializados para satisfacer la demanda en un segmento de mercado estrecho. La estrategia es aplicable a quienes producen bienes especializados de alta calidad a un precio elevado. Esta estrategia es buena porque le permite encontrar esa parte del mercado que será inaccesible para los competidores, lo que permite reducir los costos de la competencia y redirigir recursos al autodesarrollo.

La estrategia conmutativa (adaptativa) implica satisfacer servicios individuales y resolver problemas a escala local, lo cual es típico de pequeñas empresas privadas, a menudo de existencia a corto plazo. Las empresas con una estrategia conmutativa buscan cualquier oportunidad para satisfacer los servicios de sus clientes, por lo que suelen ser muy flexibles en sus actividades.

La estrategia exploratoria (pionera, innovadora) es la más arriesgada de las estrategias, implica la creación de productos completamente nuevos, productos revolucionarios. El principal problema de estas empresas es que es imposible estudiar la demanda de sus productos, ya que simplemente aún no existe. Los exploradores crean la necesidad de su propio producto y su éxito en los negocios depende de su éxito. La práctica de las empresas experimentales muestra que sólo un pequeño porcentaje de los "pioneros" logra el éxito, pero este éxito es de proporciones enormes y a menudo cubre los costos de todos los fracasos. Un negocio de este tipo se denomina "escalable" en la literatura.

Estrategias de marketing funcionales

Luego viene el nivel funcional, que implica el desarrollo de medidas tácticas para que las diferentes divisiones de la empresa alcancen las estrategias marcadas en la etapa anterior. En esta etapa se desarrolla o mejora la comercialización de productos existentes, que se divide en los siguientes tipos.

La estrategia de marketing a nivel funcional se divide en los siguientes tipos:

• Clasificado.
• Promoción.
• Distribución.
• Precios.
• Selección del mercado objetivo.

Una estrategia de marketing de surtido implica determinar los grupos de productos que se incluirán en la cartera de la empresa, la amplitud y profundidad del surtido y describir la diferenciación de productos o el desarrollo de nuevos productos.

Determinar el público objetivo al que se dirigirán las actividades de la empresa, desarrollar planes de comunicación y realizar una campaña de información que familiarice a los consumidores potenciales con el producto: todo esto está incluido en la construcción de una estrategia de promoción. Una estrategia de marketing promocional también puede referirse al presupuesto publicitario de una empresa.

Las estrategias de marketing se pueden definir como la gestión de una organización, que se basa en el potencial humano como base de la organización, centra las actividades comerciales en las necesidades de los consumidores, lleva a cabo regulaciones flexibles y cambios oportunos en la organización que afrontan los desafíos del entorno y permiten para lograr ventajas competitivas, que en conjunto permitan a la organización sobrevivir y alcanzar sus objetivos en el largo plazo.

La estrategia de marketing es un conjunto de decisiones básicas encaminadas a lograr el objetivo general de la empresa y basadas en una evaluación de la situación del mercado y sus propias capacidades, así como otros factores y fuerzas del entorno de marketing. El propósito del desarrollo de una estrategia es determinar las principales direcciones y proporciones prioritarias del desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta las fuentes materiales de su provisión y la demanda del mercado. La estrategia debe estar encaminada a aprovechar al máximo las capacidades de la empresa y prevenir acciones erróneas que puedan conducir a una disminución del desempeño de la empresa.

La esencia de cualquier empresa es la producción de bienes necesarios para el consumidor. El problema central del emprendimiento se deriva de la relación entre el mercado y el producto, cuya solución determina la garantía de existencia de una empresa en un mercado determinado. El concepto de marketing implica el uso de información de mercado, la formación de "su consumidor" y el diseño de la posición competitiva de la empresa en el mercado.

La estrategia de marketing define cómo se debe aplicar la estructura de marketing para atraer y satisfacer los mercados objetivo y lograr las metas organizacionales. Las decisiones sobre la estructura de marketing se centran en la planificación del producto, las ventas, la promoción y el precio.

La principal diferencia entre una estrategia y un plan regular a largo plazo es que la estrategia debe crear condiciones bajo las cuales la empresa evitará problemas en el mercado. El marketing cuenta con todo el conjunto necesario y herramientas prácticas para dicha organización de actividades.

La estrategia de marketing afecta el destino de toda la empresa a largo plazo y tiene como objetivo lograr objetivos estratégicos e implementar acciones coordinadas en el campo de la gestión de la demanda.

La estrategia de marketing forma parte de la estrategia corporativa de la empresa, uno de cuyos principales objetivos es la expansión empresarial, el desarrollo del potencial tecnológico y el crecimiento de la producción, la creación de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados.

La estrategia corporativa es el plan de gestión general de una empresa diversificada. Consiste en acciones encaminadas a establecer posiciones en diversas industrias y enfoques utilizados para gestionar un grupo de negocios de una empresa.

El sistema de estrategias de marketing de la empresa se presenta en la Fig. 1.1.

Arroz. 1.1. Sistema de estrategias de marketing empresarial.

El primer nivel del desarrollo de la estrategia es la formulación de la misión de la empresa. La misión es el objetivo general de la empresa.

La misión sirve como punto de partida y criterio para tomar toda la gama de decisiones de gestión en la empresa, facilita la coordinación de las actividades de la empresa, establece prioridades y organiza el trabajo de varios departamentos.

El segundo nivel de trabajo en el marco de las estrategias es el desarrollo de un conjunto de estrategias funcionales, que incluye decisiones sobre estrategias de cartera, estrategias de desarrollo y estrategias competitivas.

Las estrategias de cartera son decisiones sobre con qué entrará una empresa al mercado.

Las estrategias de desarrollo son decisiones sobre cómo se desarrollará toda la cartera de una empresa, así como cada unidad de la cartera.

Las estrategias competitivas son decisiones relacionadas con cómo se desarrollará la cartera de empresas en su conjunto, así como las unidades individuales de la cartera, en un entorno competitivo. El último nivel de toma de decisiones estratégicas son las estrategias instrumentales de las divisiones empresariales, que aseguran la implementación de la estrategia comercial.

El tercer nivel del desarrollo de estrategias son las estrategias de marketing instrumentales que permiten a una empresa elegir la mejor manera de utilizar los componentes individuales en la mezcla de marketing para mejorar la eficacia de los esfuerzos de marketing en el mercado objetivo. En consecuencia, se pueden presentar cuatro grupos de estrategias de marketing a nivel instrumental:

Las estrategias de producto garantizan la coherencia en la gama y la calidad del producto. Las estrategias de precios comunican el valor de un producto a los consumidores. Las estrategias de distribución permiten organizar la disponibilidad de bienes para los consumidores. Las estrategias promocionales transmiten a los consumidores información sobre las propiedades beneficiosas de todos los elementos de la mezcla de marketing.

El desarrollo e implementación de decisiones estratégicas en este sistema permite a los especialistas en marketing elegir formas de trabajar en el mercado.

Tabla 1 - Definiciones de estrategia de marketing.

Sin embargo, como puede verse en las definiciones anteriores de estrategia de marketing, actualmente no existe una definición clara sobre la interpretación de este término. Al mismo tiempo, para introducir el proceso de desarrollo de estrategias en la práctica de las empresas nacionales, es necesario comprender claramente su aparato conceptual. Con base en las definiciones presentadas anteriormente, podemos dar nuestra propia definición de estrategia de marketing. La estrategia de marketing es el proceso de planificación e implementación de diversas actividades de marketing que están subordinadas al logro de los objetivos marcados para la empresa (empresa, organización, estructura empresarial).

Actualmente, existen varios enfoques para agrupar y clasificar las estrategias de marketing. La clasificación más común de estrategias de marketing se presenta en la Fig. 1.2.

Fig.1.2. Clasificación de estrategias de marketing.

Se pueden distinguir varios tipos de estrategias: estrategias de crecimiento, estrategias competitivas, estrategias de ventaja competitiva.

Las estrategias más comunes son las de crecimiento, que reflejan cuatro enfoques diferentes del crecimiento empresarial y están asociadas con cambios en el estado de uno o más de los siguientes elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa dentro de la industria, tecnología. Cada uno de estos elementos puede estar en uno de dos estados: existente o nuevo. Este tipo de estrategia incluye los siguientes grupos:

1. Estrategias de crecimiento concentrado: asociadas con un cambio de producto y (o) mercado, cuando una empresa intenta mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar su industria, o está buscando oportunidades para mejorar su posición en un mercado existente. o mudarse a un nuevo mercado. Este grupo incluye:

Una estrategia para fortalecer la posición en el mercado, en la que la empresa hace todo lo posible para obtener la mejor posición con un producto determinado en un mercado determinado.

La estrategia de desarrollo de mercado consiste en buscar nuevos mercados para un producto ya producido mediante el desarrollo de nuevos segmentos, la penetración de nuevos mercados geográficos y el desarrollo de canales de distribución.

La estrategia de desarrollo de productos tiene como objetivo aumentar las ventas mediante el desarrollo de productos nuevos o mejorados dirigidos a los mercados en los que opera la empresa.

2. Estrategias de crecimiento integradas: relacionadas con la expansión de la empresa mediante la incorporación de nuevas estructuras. Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas.

La estrategia de integración vertical inversa tiene como objetivo hacer crecer la empresa mediante la adquisición o el fortalecimiento del control sobre los proveedores, o la expansión desde dentro.

La estrategia de integración vertical progresiva se expresa en el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final: los sistemas de distribución y ventas.

3. Estrategias de crecimiento diversificado: se implementan si las empresas no pueden desarrollarse más en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada. Éstas incluyen:

La estrategia de diversificación concéntrica se basa en la búsqueda y uso de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos, que están contenidas en el mercado desarrollado, la tecnología utilizada o en otras fortalezas del funcionamiento de la empresa industrial, mientras que la producción existente permanece en el centro del negocio.

Una estrategia de diversificación horizontal implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren nueva tecnología diferente a la actual.

La estrategia de diversificación de conglomerados es que las empresas se expanden mediante la producción de nuevos productos, tecnológicamente no relacionados con los ya producidos, que se venden en nuevos mercados.

Las estrategias de reducción selectiva se implementan cuando una empresa necesita reagruparse después de un largo período de crecimiento o debido a la necesidad de mejorar la eficiencia, cuando hay desaceleraciones y cambios dramáticos en la economía, como un ajuste estructural.

La estrategia de liquidación es un caso extremo de la estrategia de reducción y se implementa cuando la empresa no puede realizar más negocios.

La estrategia de “cosecha” implica abandonar una visión de largo plazo de los negocios en favor de maximizar los ingresos en el corto plazo y se aplica a negocios poco prometedores.

Una estrategia de reducción implica que una empresa cierre o venda una de sus divisiones o negocios para efectuar un cambio a largo plazo en los límites de su negocio.

La estrategia de reducción de costos está bastante cerca de la estrategia de reducción, porque su idea principal es buscar oportunidades para reducir costos e implementar medidas apropiadas de reducción de costos.

M. Porter cree que existen tres áreas principales para desarrollar una estrategia de comportamiento de una empresa en el mercado (estrategia de ventaja competitiva).

1. Estrategia de minimización de costes. Este tipo de estrategia está asociada a que la empresa logre los menores costos de producción y venta de sus productos.

2. Estrategia de diferenciación. En este caso, la empresa no se esfuerza por trabajar en todo el mercado con un solo producto, sino en un segmento claramente definido, y sus intenciones no deben basarse en las necesidades del mercado en su conjunto, sino en clientes específicos. Al utilizar esta estrategia, el marketing debe estar bien desarrollado.

3. Estrategia de especialización. El objetivo de esta estrategia es satisfacer mejor que los competidores las necesidades del segmento de mercado objetivo seleccionado. Una estrategia de especialización puede lograr una alta participación de mercado en un segmento objetivo, pero siempre conduce a una baja participación de mercado en su conjunto.

Un criterio importante por el cual se pueden clasificar las estrategias es la participación de mercado. En base a esto, se distinguen cuatro tipos de estrategias competitivas.

1) Estrategias del líder. La empresa líder en el mercado de productos ocupa una posición dominante y sus competidores también lo reconocen. La empresa líder tiene a su disposición el siguiente conjunto de estrategias.

Ampliación de la demanda primaria. El objetivo es descubrir nuevos consumidores de un producto, promover nuevos usos de productos existentes o aumentar el consumo único de un producto.

Estrategia defensiva. El objetivo es proteger su cuota de mercado frente a los competidores más peligrosos.

Estrategia ofensiva. El objetivo es aumentar la rentabilidad aprovechando al máximo el efecto experiencia.

Una estrategia de demarketing implica reducir la propia cuota de mercado para evitar acusaciones de monopolio o cuasimonopolio.

2) Las estrategias "desafiantes" son típicas de empresas que no ocupan una posición dominante.

Ataque frontal. Se trata de utilizar contra un competidor los mismos medios que él utiliza, sin molestarse en encontrar sus puntos débiles. Para tener éxito, un ataque frontal requiere una superioridad significativa de fuerzas sobre el atacante (normalmente 3:1).

Un ataque de flanco implica luchar contra un líder en una dirección estratégica donde está débil o mal protegido.

3) estrategias de “seguir al líder”. Un “seguidor” es un competidor con una pequeña participación de mercado que elige un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones con las de los competidores.

4) Estrategias especializadas. El especialista sólo está interesado en uno o unos pocos segmentos, y no en el mercado en su conjunto.

Desarrollar una estrategia de marketing es un proceso laborioso que requiere una importante inversión de tiempo, la capacidad de analizar correctamente la situación actual y pensar de forma creativa. Este proceso comienza con un análisis del entorno externo e interno y finaliza con un análisis de la efectividad de las decisiones tomadas. Además, en la última etapa es necesario saber no sólo en qué medida las acciones planificadas se llevaron a cabo de manera precisa, correcta y oportuna, sino también qué tan bien se eligieron estas acciones para lograr el objetivo.

El marketing estratégico juega un papel importante en la estructura de una empresa, ya que le indica oportunidades que brindan potencial para su crecimiento y rentabilidad. Como cualquier dirección estratégica, el marketing estratégico tiene planes a mediano y largo plazo. Y antes que nada, analiza las necesidades previstas de los compradores potenciales.

Las características y análisis de varios tipos de estrategias de marketing nos permiten concluir que se complementan y repiten en gran medida. La selección de los más adecuados se realiza mediante diversos métodos en función de factores que influyen en el funcionamiento y desarrollo de la empresa.

Por tanto, el marketing estratégico implica métodos para analizar sistemáticamente las necesidades y desarrollar conceptos para bienes y servicios eficaces que proporcionen una ventaja competitiva sostenible, e incluye investigación de mercados de marketing (consumidores, competidores, etc.), segmentación del mercado, diferenciación de la demanda y posicionamiento del producto. La estrategia de marketing se basa en la segmentación, diferenciación y posicionamiento. Su objetivo es encontrar la ventaja competitiva de una empresa en el mercado y desarrollar una combinación de marketing que le permita aprovechar esta ventaja competitiva.

Estudiar los fundamentos teóricos de la estrategia de marketing empresarial. Familiarización con la estructura organizacional y los indicadores de desempeño de la empresa. Análisis del estado de la estrategia de marketing de esta organización; desarrollo de medidas para mejorarlo.

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