Actividades de participación del personal. Compromiso del personal: métodos de evaluación y formas de mejorar. #7 Celebra los logros

Es obvio que alcanzar los objetivos marcados por una empresa u organización es imposible sin el interés de los empleados en alcanzarlos. A pesar de las soluciones tecnológicas y la automatización de procesos, sin un trabajo personal de calidad, cualquier empresa está condenada al fracaso.

Uno de los motivos del buen trabajo es la implicación del personal. Este estado determina el deseo profesional del empleado, el deseo de hacer algo más de lo que está obligado a hacer.

¿Qué es el compromiso de los empleados?

La implicación del personal como nivel máximo de motivación se conoce en todos los métodos de evaluación. Deberían enumerarse con más detalle:

• El nivel de satisfacción general significa que el empleado está dispuesto a aceptar las condiciones laborales. Las siguientes condiciones lo satisfacen plenamente: el nivel de remuneración, un horario claro de ocho horas, etc. Por tanto, está dispuesto a trabajar. Pero si se recibe otra oferta similar, dicho empleado cambiará de lugar de trabajo. Además, no está dispuesto a recomendar su empresa como opción laboral.
  En general hace lo que se le pide, pero lo hace formalmente;
• Lealtad. Este nivel significa que al empleado le gusta su lugar de trabajo. Valora positivamente las condiciones laborales. Por tanto, la tasa de retorno profesional de los empleados leales será mucho mayor que la de los satisfechos. En tales empresas, hay menos pérdida de tiempo de oficina y un mayor nivel de eficiencia de todos los procesos;
• Compromiso del personal. Este nivel es el más alto. Significa que los empleados están dispuestos a hacer más que el desempeño formal habitual de sus funciones. La participación del personal muestra el gran interés de los empleados por el destino de la empresa, su voluntad de empatizar con sus fracasos y tratar de hacer todo lo posible para lograr sus objetivos.

Por supuesto, la participación es la mejor motivación y permite lograr altos resultados. Además, esto también significa autocontrol, así como responsabilidad.
Por lo tanto, todo directivo debe esforzarse por aumentar el nivel de motivación para el compromiso de los empleados. Sólo entonces la eficacia de las actividades de todos determinará el éxito general.

Métodos y modelos para la investigación del compromiso.

Como regla general, para obtener información sobre el nivel de compromiso de los empleados, la empresa recurre a pruebas y encuestas. Durante estos eventos, los empleados responden de forma anónima a varias preguntas.

Sin embargo, las preguntas pueden ser diferentes. Esto depende de las características específicas de las actividades de la empresa y de las características de las responsabilidades laborales de ciertos grupos de empleados.

Los principales incluyen:

• Evaluar el nivel general de desempeño de la empresa. Esto permitirá comprender si el empleado está satisfecho con sus condiciones laborales;
• El estado de las relaciones en el equipo. Esta circunstancia es un factor importante para la comodidad de la actividad de cada empleado individual;
• Perspectivas de los empleados. Estamos hablando de oportunidades para obtener educación adicional, formación, etc. Estas circunstancias proporcionan excelentes incentivos para el buen trabajo. Al fin y al cabo, el empleado entiende que tiene margen para crecer profesionalmente;
• Características de la gestión y organización de las actividades del equipo. El estilo de gestión y la especificidad de las decisiones tomadas por la dirección son de gran importancia para la comodidad psicológica de una persona y su voluntad de actuar en interés de la empresa.

El cuestionario podrá incluir cualquier otra pregunta. Esto depende de la opinión de los especialistas que realizarán la investigación.

Factores del compromiso de los empleados

Dichos factores son las condiciones y características del trabajo, así como las relaciones dentro del equipo. Se utilizan para evaluar el nivel de interés del personal de la empresa.
Entre estos factores conviene reflejar los principales:

• La discrepancia entre los objetivos de la empresa y las formas de alcanzarlos y los intereses de la persona es el principal motivo de la falta de interés. Deben crearse las condiciones para que los empleados y las empresas tengan metas y objetivos similares y no contradictorios;
• Se debe lograr una adecuada gestión empresarial. Todos los departamentos y servicios deben trabajar para lograr objetivos específicos. Y sus actividades no deberían contradecirse;
• Ambiente de trabajo favorable. Este factor incluye las relaciones entre los empleados, así como la participación de la empresa en la creación de comodidad para el equipo. Muchas empresas de éxito pagan visitas conjuntas a complejos deportivos, secciones infantiles, etc.

También hay otros factores. Varían según la opinión de los especialistas que realizan investigaciones relevantes en la empresa.

Cómo medir el compromiso de los empleados

A partir de los resultados de encuestas y pruebas, será posible obtener información sobre el nivel de interés del personal. Para facilitar la percepción y el análisis, esta información debe presentarse en forma de escala. Puede ser de 10 puntos. En consecuencia, comparando los resultados obtenidos, la empresa evaluará su equipo en términos de interés en la causa común.

Cómo aumentar el compromiso de los empleados

Es posible aumentar este nivel si se satisfacen los intereses de los empleados. Estos se enumeran arriba entre los factores. Por lo tanto, para obtener los máximos resultados, el equipo debe contar con perspectivas de crecimiento, oportunidades profesionales y formación.
También es necesario seguir las normas de una adecuada gestión empresarial y animar a sus empleados. Al mismo tiempo, los métodos materiales de estímulo deben combinarse con los intangibles.

Actividades de participación del personal.

Para identificar el nivel de este valor, es necesario realizar actividades de prueba. Luego, una vez que se tengan los resultados en la mano, es necesario desarrollar un conjunto de medidas para aumentar el interés del personal.
Estas medidas deben desarrollarse de acuerdo con los resultados de las pruebas y guiarse por ellos. Es necesario poner especial énfasis en eliminar las circunstancias que los empleados califican como más negativas.

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Es hora de enseñar a sus colegas a amar su trabajo. Y hazlo bien.

Esto es cierto incluso si actualmente no están contentos con su lugar de trabajo. Intente cambiar algo: tenemos 23 ideas para usted.

#1 Permita que los equipos y departamentos creen sus propios conjuntos de valores

Si sus colegas se reúnen y discuten cómo ven los valores para su pequeño equipo, será una buena práctica. En esos momentos, todos pueden entender: ¿a qué se esfuerza el colega? ¿Qué quiero? ¿Cómo podemos lograr nuestro objetivo juntos? La constitución interna condicional adoptada por ellos no debe contradecir los valores de la empresa.

#2 Fomenta los proyectos personales

Un empleado que quiere hacer algo que le interesa y habla regularmente de ello con la dirección es más valioso que alguien que simplemente cumple con sus deberes y se sienta tranquilamente en un rincón. A menudo subestimamos la iniciativa personal, pero permitir que los empleados de la empresa implementen pequeños proyectos personales puede beneficiar a ambas partes.

#3 Crea un programa de amigos o un programa de tutoría personal

Contándote sobre la primaria. adaptación En el ámbito laboral, ya hemos mencionado la importancia de este programa. En esta ocasión queremos decir que no tiene por qué acabar, se puede implementar durante todo el tiempo de trabajo del empleado en la empresa. Que todo aquel que lo necesite tenga la oportunidad de elegir un mentor, un líder-mentor. Sentirse apoyado hace que los empleados tengan más confianza para asumir tareas desafiantes y permanecer en el equipo por más tiempo.

#4 Organiza días temáticos en la oficina

¿Un día en el que todo el mundo tenga que llevar vaqueros? ¿Día del chocolate en la oficina? ¿Año nuevo en verano? Un poco de locura no le hará daño a nadie: este tipo de actividad, un cambio de humor y roles típicos te permiten relajarte y ver tu trabajo de otra manera.

#5 Apoye los programas de responsabilidad social

Incluso si su empresa no tiene un orfanato o no existe la tradición de recolectar regalos para los jubilados o adoptar gatitos sin hogar, aún puede organizar pequeños eventos para recaudar fondos para organizaciones benéficas. Por ejemplo, vender dulces caseros en la oficina o manualidades para el Año Nuevo. Puede haber muchas opciones. Un sentido de comunidad le ayudará a aumentar el espíritu de equipo. Sin mencionar que hacer buenas obras es genial. Y juntos, aún mejor.

#6 Voluntariado juntos

En muchas empresas occidentales, los empleados tienen la oportunidad de trabajar varias veces al año en beneficio de la sociedad a expensas de la empresa. ¿Quizás deberías considerar esta opción también? Por ejemplo, ofrécete a ir a un refugio y pasear con animales callejeros, o tal vez darles una lección de inglés a los niños. Una vez más, espacio ilimitado para tus ideas y necesidades para cumplir con tu deber cívico.

#7 Celebra los logros

Cuando decimos "celebra tus victorias", no nos referimos a poner la mesa de la oficina. Más bien, por el contrario, la energía recibida debe transformarse en nuevos proyectos, en algo de lo que el equipo lleva mucho tiempo hablando: ¿saltar en paracaídas o hacer un curso de preparación de pizzas? Intente hacer de las vacaciones una experiencia, no una reunión.

#8 Celebra las fiestas de tus compañeros

Cumpleaños, jubilación, nacimiento de un hijo, victoria personal, ascenso: todas estas son razones para decirle una vez más a la persona por qué la valoras en el equipo. Está contento de que el equipo esté nuevamente unido. Ver las emociones sinceras de sus empleados en esos momentos no tiene precio. El trabajo es trabajo, pero poder crear esos vínculos de equipo es simplemente necesario.

#9 Recibe comentarios y dalos

La apertura es un principio de funcionamiento que no debe olvidarse. Si su equipo se esfuerza por lograr el éxito, discutirá el fracaso. Si los empleados quieren más, hablarán de aquello con lo que no están contentos y estarán dispuestos a escuchar las críticas constructivas que se les dirijan. Al aceptar este tipo de tesis como reglas de vida en la empresa, se garantizan relaciones de confianza internas y la voluntad de escuchar y discutir siempre por qué las cosas van de esta manera y no de otra manera.

#10 Fomentar el aprendizaje

Permitir que las personas asistan a cursos, crear una biblioteca con literatura en la oficina, organizar eventos educativos internos; es solo que no queremos estudiar en la escuela, pero cuando se trata de estatus profesional, los nuevos conocimientos se ven de manera completamente diferente. , especialmente cuando lo otorga un empleador.

#11 Comunicarse

La comunicación no termina con la pregunta "¿Cómo estás?" Debes asegurarte de que cada empleado tenga todo o casi todo para poder sentirse cómodo y tener todo lo que esperaba de su lugar de trabajo. Las pequeñas cosas importan mucho: pregúnteles a sus colegas qué les falta para ser completamente felices (o casi) en el trabajo.

#12 Muestre a los empleados que tienen opciones.

Sobre una variedad de temas. Por ejemplo, ¿a qué hora deben venir a trabajar? ¿No es necesario que todos lleguen a las 9 a.m.? ¿Cuándo tomar vacaciones? Sin duda, la disciplina debe estar presente en el trabajo, pero también la oportunidad de elegir aspectos importantes de la vida.

#13 Realizar sesiones de lluvia de ideas

A veces un equipo no puede resolver un problema, pero otro equipo mirará desde afuera y verá la solución. Debe aprender a aprovechar las capacidades de sus empleados que trabajan en diferentes problemas y tienen diferentes visiones del mundo.

#14 Intenta comunicarte informalmente

Definitivamente hay dificultades con esto en Rusia. Debe comprender: no es necesario llamar siempre a todos los colegas por su nombre y patronímico; esto no nos acerca de ninguna manera, esto ya es cosa del pasado. Por mucho tiempo. Y aquellos que comienzan a ser amigos en algún momento cambian al familiar "Mikhalych", "Petrovna". Este es un cierto nivel de cultura: comunicarse por igual tanto con la dirección como con los subordinados. Todo el mundo tiene un nombre, no sólo un apellido y un patronímico. Intente cultivar esto de alguna manera en su empresa.

#15 Organice una ceremonia anual de premios

Donde todos los empleados reciben premios. Presente nominaciones usted mismo: deje que todos sientan que están desempeñando una función completamente única.

#16 Pregunta sobre tu estado de salud

Las buenas empresas patronales modernas ofrecen seguros a sus empleados. Es justo. Pero, lamentablemente, no todo el mundo está todavía preparado para asumir la responsabilidad de sus empleados y su salud. Por eso vale la pena comenzar por al menos preguntar sobre el estado de salud de quienes están de baja por enfermedad. La gente necesita saber que al empleador le importa.

#17 Organizar eventos deportivos

Permita que los empleados compitan fuera de la oficina y logren objetivos con el equipo, como jugar voleibol. Cambiar de actividad ayuda.

#18 Permitir que los empleados participen en el proceso de selección

Vale la pena realizar entrevistas en equipo en lugar de 5 etapas con representantes de diferentes departamentos y especialistas en diferentes niveles de la jerarquía de la oficina: deje que sus empleados hagan preguntas, lo ayuden a evaluar candidatos y vea el proceso de selección desde una perspectiva diferente.

#19 Crea un blog sobre cómo trabajar en una empresa.

Donde los autores serán los propios empleados, hablando de su experiencia laboral en la empresa. O usted mismo puede recopilar historias sobre sus colegas y publicarlas en el sitio web: ¿quién se destacó durante la entrevista? ¿Cómo conseguiste alguna vez terminar todo en el plazo previsto, aunque parecía imposible? Todos tenemos historias, no tenemos ninguna duda.

#20 Crea un boletín

Dígales a sus empleados qué está pasando en la empresa, qué novedades hay, qué hay para almorzar hoy en el comedor, qué nuevos empleados llegarán próximamente, pregúnteles cómo les gustaría celebrar el Año Nuevo y cómo les fue en su semana laboral. La forma de comunicación los alienta y les recuerda pequeñas cosas repentinamente agradables que rara vez suceden en una simple correspondencia.

#21 Ten una noche de juegos de mesa

Por ejemplo, el viernes por la noche juega Mafia. Créame, ¡nadie sale del trabajo antes de las 22:00! 🙂

#22 Organice eventos para las familias de los empleados

Gran práctica: todos se conocerán aún mejor y podrán pasar tiempo con su familia al mismo tiempo.

#23 Ir juntos al cine

Una vez al mes pueden ir juntos y ver una película con el equipo y, antes de eso, organizar una votación sobre qué película quiere ver.

#24 #25 #26 - entonces sólo tus ideas, tu enfoque. Necesita conocer muy bien a su equipo para encontrar formas universales de involucrarlos en el proceso. Compartimos lo que creemos que es relevante, correcto y valioso para cada equipo.

Según numerosos estudios, las empresas con bajos niveles de compromiso de los empleados se ven inexorablemente impulsadas hacia una menor productividad. Por ejemplo, una encuesta de Gallup de 2004 encontró que los empleados indiferentes le cuestan a la economía estadounidense 300.000 dólares cada año. Por lo tanto, es necesario mantener y aumentar el compromiso. Pero primero es necesario comprender a fondo qué se entiende por participación.

La forma más sencilla de determinar el grado de implicación de un empleado es por los resultados de su trabajo, por el comportamiento en todos los niveles de interacción. Mire cómo se comunica con sus colegas, la gerencia, los clientes, ¿está tratando de resolver situaciones atípicas o está evitando la responsabilidad, declarando que no es su responsabilidad? El compromiso es una cualidad valiosa y debe desarrollarse.

El compromiso es una mayor conexión emocional con una organización que hace que los empleados se esfuercen voluntariamente en hacer su trabajo. El grado de implicación se puede evaluar mediante los siguientes criterios:

• comentarios positivos de los empleados sobre la empresa;/
• la necesidad de ser parte de una organización;
• poniendo un esfuerzo adicional en el trabajo por iniciativa propia.

Al mismo tiempo, es importante recordar que la implicación es una elección consciente de la propia persona. Es imposible obligar a un empleado a involucrarse, incluso si trabaja en su motivación, ayuda en el crecimiento profesional y muestra lo importante que es para la organización. Sin embargo, es posible crear condiciones que influyan en la elección de involucrarse. Enumeremos algunos de ellos:

Mantener el compromiso durante la fase de reclutamiento.

Por ejemplo, es mejor elegir candidatos que tengan una actitud positiva hacia la empresa y quieran utilizar sus servicios ellos mismos. La familiaridad con el producto le ayudará a resolver situaciones atípicas de forma más flexible y a tomar medidas para mejorar el producto. Los empleados comprometidos podrán influir positivamente con el ejemplo en los menos comprometidos.

Establecer objetivos claros

Un empleado que entiende lo que hace y por qué está dispuesto a trabajar con total dedicación. “Seamos los mejores este año” es el objetivo equivocado. Describir claramente los estándares y algoritmos de trabajo en la empresa, explicar a los empleados qué se espera de ellos, qué se acepta y no se acepta en la organización. Informar sobre lo que sucederá cuando se logre el objetivo: una bonificación anual, el decimotercer salario, un viaje al mar con todo el departamento.

No escatimes en elogios

La recompensa no es sólo material; el reconocimiento intangible del buen trabajo es igualmente importante. Demuestre que valora a quienes trabajan duro y aclare por qué los elogia. Es una forma sencilla, económica y sorprendentemente eficaz de motivar al personal. Por supuesto, los elogios no anulan premios, bonificaciones, certificados, viajes y otros incentivos tangibles e intangibles, pero hacen un buen trabajo al elevar su estado de ánimo emocional.

Predicar con el ejemplo

Un líder comprometido es responsable de más de la mitad de la eficacia y el éxito de una organización. Establece altos estándares que uno debe tener en cuenta y, sin saberlo, involucrarse en el trabajo o abandonarlo. Cuando dicen de una empresa “aquí no se quedan los holgazanes”, sin duda estamos hablando del mérito del directivo.

Un gerente que no comprende la situación actual de la empresa difícilmente podrá involucrar al personal y hacerles creer en algo, porque es importante que los empleados comprendan claramente hacia dónde se dirige la empresa, cuáles son los objetivos y cómo lograrlos. a ellos.

Encuentre una idea que reúna a los empleados fuera del trabajo.

Casi todos nosotros tenemos el deseo de hacer del mundo un lugar mejor. ¿Por qué no aprovechar este potencial? Brindar a los empleados la oportunidad de sentirse parte de la empresa y estar orgullosos de ella. Las emociones positivas unen y aumentan el compromiso. La forma más sencilla y común de realizar dicha actividad es la caridad, ya sea de forma continua o mediante eventos puntuales. Por ejemplo, la cadena de cafeterías Starbucks recolecta basura, limpia parques y planta árboles.

Quizás el objetivo principal de una pequeña empresa sea obtener ganancias y la idea del voluntariado conjunto puede parecer redundante. Sin embargo, los resultados de tal evento pueden sorprender gratamente al gerente.

¡Escuche a los empleados!

Es muy simple: escuche las opiniones de las personas sobre lo que les impide participar y lo que puede afectar el compromiso. Cuidar a los empleados aumenta la fidelidad a la empresa, porque todos se alegran cuando se les recuerda y se valora su opinión. Por ejemplo, el director de una pequeña organización pidió a los empleados que sugirieran varias ideas para mejorar el desempeño de la empresa y prometió pagar una recompensa por las mejores recomendaciones. Recibió muchas ofertas sensatas, pagó a todos el bono prometido y ahorró una gran cantidad durante el primer mes.

Puede optar por el camino costoso y contratar una empresa de consultoría especial que brinde servicios de inspección del personal, identificando el nivel de compromiso y elaborando planes para aumentarlo.

Sea flexible: puede beneficiarle a largo plazo

El método menos costoso y más valorado de incentivos no financieros por parte de los empleados es darles la oportunidad de gestionar su propio tiempo de trabajo (si sus responsabilidades laborales lo permiten). Por ejemplo, la posibilidad de trabajar un número fijo de horas en casa para los empleados cuya presencia constante en el lugar de trabajo no es necesaria, o la provisión de una semana laboral más corta, siempre que se complete la totalidad del trabajo semanal durante este tiempo. Entre otras cosas, esto puede ahorrar recursos a la empresa manteniendo al mismo tiempo la productividad, y el nivel moderno de desarrollo de la comunicación permite que un empleado esté constantemente en contacto con sus colegas sin mucho costo ni esfuerzo. Esta opción de incentivo puede ser más valiosa para los empleados que tienen niños pequeños o cuidan a parientes frágiles.

Además, puedes darle al empleado la posibilidad de elegir entre diferentes horarios de trabajo, si esto no es crítico para la empresa. Para algunos es conveniente venir a trabajar a las 9 y terminarlo a las 18, mientras que para otros es importante dormir más por la mañana. O, por el contrario, un empleado, para evitar los atascos matutinos, está dispuesto a empezar su jornada a las 8 en punto.

La nutrición es un elemento importante necesario para mantener un estado de ánimo de trabajo normal. Además de equipar una cocina cómoda, puede ofrecer a los empleados comidas corporativas, por ejemplo, firmando un acuerdo con una cafetería cercana. La posibilidad de disfrutar de una cena caliente después del trabajo puede motivar positivamente a los empleados que permanecen en la oficina una vez finalizada la jornada laboral.

Otra buena y útil iniciativa de las empresas es ofrecer a sus empleados una membresía preferencial en un gimnasio cercano, ya sea para todos o como recompensa para aquellos que se hayan distinguido. Esta es a la vez una razón agradable para quedarse hasta tarde en el trabajo para terminar las tareas restantes y una forma de reducir los días de trabajo perdidos debido a una enfermedad.

Brindar a cada empleado la oportunidad de desarrollarse.

Es importante compartir información sobre la empresa, logros y planes para el futuro con los empleados. Además, en este tipo de eventos podrá recibir de forma fácil y sencilla comentarios periódicos del personal.

Muchas empresas también ofrecen a sus empleados la oportunidad de estudiar un idioma extranjero de forma gratuita antes o después del trabajo y recibir los certificados necesarios para un mayor desarrollo; las opciones preferidas se pueden conocer, por ejemplo, durante una entrevista personal anual.

En resumen, observamos que las opciones para las empresas pueden ser diferentes, dependiendo de la participación de la dirección, las características específicas de las relaciones en el equipo y los antecedentes. En algunos casos, la implicación emocional no requiere costes especiales: ya existe un equipo muy unido, leal al negocio y dispuesto a trabajar conscientemente en beneficio de la empresa, y solo queda mantener este espíritu y moral. . En algún lugar se necesitará mucho trabajo, una combinación de métodos tangibles e intangibles, prueba y error. Pero lo bueno es que el esfuerzo invertido siempre da resultados, por lo que vale la pena probar todos los métodos posibles.

Olga Vedernikova - experta de la revista "Kadrovik"

• Motivación, Incentivos y Remuneración

Palabras clave:

1 -1

Retener a un especialista talentoso en sus filas a menudo significa brindarle garantías de autorrealización, capacitación avanzada y tareas que desafiarán sus competencias profesionales y lo elevarán a un nivel de desarrollo cualitativamente nuevo. Para Rusia, el problema de los incentivos inmateriales al personal es especialmente relevante, ya que muchas empresas tienen que operar con presupuestos limitados. Por tanto, una clara demostración del valor de cada empleado para la organización, el hecho de que es con ellos con quien conecta su futuro y está dispuesta a hacer muchas concesiones a cambio de lealtad recíproca, relaciones honestas y abiertas basadas en el respeto mutuo. - condiciones obligatorias para una política de personal sensata y con visión de futuro. Los especialistas en RR.HH. comparten sus principios fundamentales

Natalia Bereza, vicepresidente MTS sobre gestión de personal:

Teniendo en cuenta la alta competencia en la industria de las telecomunicaciones y el rápido desarrollo de la innovación, MTS está interesado en profesionales proactivos que tengan pensamiento innovador y generen ideas "revolucionarias", respondan rápidamente a las realidades cambiantes del mercado y sean capaces de ir más allá de los patrones habituales, implementar ambiciosos. proyectos y resolver problemas complejos. Para nosotros es importante que las personas no sólo estén satisfechas con su trabajo y sean leales a la empresa, sino que demuestren una actividad que vaya más allá de sus responsabilidades laborales y estén dispuestas a hacer esfuerzos adicionales para lograr excelentes resultados. Esta combinación de lealtad, satisfacción y proactividad sólo la pueden lograr los empleados que están involucrados en los asuntos de la empresa.

Son pocas las empresas en el mundo que saben cómo involucrar más eficazmente al personal en las actividades de la empresa, es decir, aprovechar al máximo la energía, la experiencia y el conocimiento de sus empleados. Se guían por una lógica simple: la persona en su posición sabe mejor qué y cómo mejorar. En MTS hace tiempo que queremos poner en marcha un mecanismo de este tipo. El impulso para la creación del proyecto fue la crisis de 2008, cuando la atención se centró en aumentar la eficiencia en todo: desde el negocio en su conjunto hasta la eficiencia de cada empleado. Se hizo necesario un mecanismo que pudiera, con un costo mínimo, maximizar el potencial ideológico de los empleados y mantener la posición de liderazgo de la empresa, a pesar del deterioro de la situación económica. Luego apareció el primer concepto de MTS "Idea Factory", que se convirtió en una herramienta eficaz para aumentar el nivel de participación del personal y desarrollar el negocio de la empresa.

El concepto de "Fábrica de ideas" es muy simple: cualquier empleado de MTS puede enviar una idea, que expertos experimentados analizarán y opinarán sobre las perspectivas de su implementación en la empresa. Las ideas más exitosas se replican en todas las regiones y países donde opera MTS.

En 2011, modernizamos Idea Factory introduciendo un sistema automatizado unificado para el procesamiento de iniciativas. La innovación permitió reducir significativamente el tiempo necesario para evaluar una idea; eliminó la posibilidad de “duplicados” ya en la etapa de presentación de solicitudes; Además, fue posible votar y discutir iniciativas en línea, así como calificar las ideas implementadas.

Utilizamos incentivos tanto materiales como no materiales para los autores de las mejores iniciativas. Los incentivos materiales se expresan en el pago de una bonificación, cuyo tamaño se correlaciona con el efecto económico esperado para la empresa de la iniciativa propuesta. Como motivación inmaterial se implementan toda una gama de actividades de recursos humanos. Algunos tienen como objetivo crear una atmósfera competitiva (calificaciones trimestrales de los participantes, el concurso "Líder del año en innovación"), otros brindan reconocimiento al empleado en el equipo (entrega de certificados de honor y cubos en un ambiente ceremonial, publicación de fotografías de los mejores innovadores en el “Junta de Reconocimiento de Líderes y Expertos”, entrevistas con participantes activos de la “Fábrica” en el portal corporativo, información sobre las iniciativas implementadas y sus autores en el informe semanal de la empresa para la alta dirección).

El elemento más importante de la motivación no financiera es el impacto directo de la participación de los empleados en la “Fábrica de Ideas” en su carrera. Los innovadores están incluidos en la reserva de personal de MTS y ascienden en la carrera profesional mucho más rápido. En 2011, más del 80% de las vacantes directivas en MTS fueron cubiertas por candidatos internos, a pesar de que para la mayoría de los puestos directivos se convoca un concurso abierto en el que participan candidatos tanto externos como internos. El hecho de presentar una solicitud a la “Fábrica de Ideas” también se tiene en cuenta durante la evaluación anual del personal.

Notamos que entre las iniciativas implementadas en Idea Factory, el porcentaje de soluciones técnicas y desarrollos de TI es bastante alto, alrededor del 45%, con el fin de motivar a nuestros especialistas en TI altamente especializados a ofrecer sus desarrollos de TI y productos de trabajo intelectual principalmente a MTS. , y no a proveedores u otras empresas, lanzamos un sistema de desarrollo interno. El objetivo de este sistema es crear condiciones favorables para que los especialistas que conocen bien los procesos de negocio de TI de MTS desarrollen nuevos productos, servicios y software, inicialmente personalizados para el negocio de la empresa. En el marco de este sistema, los autores de las mejores soluciones reciben una bonificación en efectivo teniendo en cuenta el efecto económico del proyecto propuesto, y la empresa recibe una patente por los desarrollos y la posibilidad de su implementación prioritaria en la empresa.

Como resultado, una encuesta sobre el compromiso del personal de MTS realizada por la consultora internacional Hay Group en 2011 mostró un aumento en los indicadores en comparación con una encuesta similar en 2009: en 12 puntos porcentuales. – indicador “Gestión del desempeño”, en 10 p.p. – “Interacción y apoyo”. El indicador “Gestión del desempeño” en MTS aumentó en promedio 9 puntos porcentuales. más alto que las empresas rusas e internacionales más exitosas encuestadas por Hay Group. El 80% de los empleados de MTS señala que la empresa fomenta el desarrollo de propuestas innovadoras, y esta cifra aumentó en 5 puntos porcentuales en comparación con el período del informe anterior. En comparación con la encuesta de compromiso anterior de Hay Group, el número de empleados que creen que la cooperación, el intercambio de ideas, el conocimiento y la información son bienvenidos en MTS aumentó en 26 puntos porcentuales. Esta cifra para MTS resultó ser 25 puntos porcentuales más alta que el promedio de las empresas de telecomunicaciones internacionales y 18 puntos porcentuales. – que el promedio de las empresas internacionales más exitosas.

La participación de los empleados en el desarrollo de ideas de negocio se ha convertido en la clave para la implementación exitosa de estos proyectos. Los empleados comenzaron a percibir los planes de desarrollo de la empresa como propios y no dictados desde arriba, lo que contribuyó a una mayor implicación y responsabilidad del personal incluso en el desempeño de las tareas más complejas. Durante la existencia de Idea Factory, los empleados enviaron más de 12.000 iniciativas, de las cuales unas 900 ya se han implementado en la empresa. El efecto económico de la implementación de los proyectos propuestos ascendió a unos 40 millones de dólares. La práctica de replicar las mejores iniciativas en las regiones tuvo el mayor efecto positivo en los ingresos de la empresa: alrededor del 20%.

De este modo, MTS “Idea Factory” se ha convertido en nuestro móvil perpetum tanto para el desarrollo del negocio de MTS como para aumentar el nivel de implicación de los empleados de la empresa.

Evgenia Udalova, jefe del servicio de personal de la empresa CUSTIS:

Basándome en mi experiencia profesional, puedo decir que el compromiso de los empleados se basa en tres pilares principales: la concienciación, la capacidad de influir en el desarrollo de la empresa y participar en la toma de decisiones. La mayoría de las prácticas y herramientas que se utilizan para gestionar el compromiso de los empleados son una paleta de combinaciones con diferentes énfasis. Si hablamos de un trabajo integral en esta dirección, vale la pena considerar los siguientes factores:

• si el programa de actividades planificado afecta los principios y valores básicos de la empresa, si se requieren cambios a nivel de competencias y patrones de comportamiento corporativos generales;
• cómo el actual sistema de gestión de la organización y los principales procesos productivos deberían “absorber” la política propuesta para gestionar la implicación del personal;
• qué niveles de la estructura organizativa estarán cubiertos por un conjunto de medidas (trabajamos con todo el personal de la empresa, a nivel de unidades organizativas, etc.).

Si una empresa recién está empezando a pensar en la necesidad de un trabajo específico y comprometido, recomendaría comenzar concienciando al personal sobre lo que sucede en la empresa y cómo se vive. Además, aquí no debería ser como la "prensa amarilla": créanme, los chismes y rumores se difunden rápidamente y sin influencia gerencial. Sus esfuerzos deben estar dirigidos a:

• creación de un entorno de información (canales de difusión de información y un espacio de información común);
• Definir los eventos de los que hablarás (esto ayudará a formular entre los empleados una idea de qué es importante y qué no, qué esfuerzos se esperan de su parte, etc.);
• formación de un grupo de “oradores” (sus palabras deben ser bien recibidas y tener peso; algunos temas solo pueden ser cubiertos por la persona más alta de la empresa).

¿Qué tiene sentido informar? En primer lugar, vale la pena transmitir información "hacia abajo" sobre los desafíos estratégicos y tácticos que enfrenta la empresa en su conjunto o una unidad de negocio específica en particular, sobre metas, planes y objetivos para el futuro cercano y para el futuro. Es muy útil contar a los empleados sobre todos los proyectos que se están poniendo en marcha en la empresa, sobre los éxitos alcanzados y las personas cuyo esfuerzo contribuyó a ello.

¿Cómo informar? Puede notificar a los empleados sobre eventos importantes de la empresa en reuniones informativas de equipos, a través de blogs de gestión en el entorno de información corporativa, portales internos de comunidades profesionales, en miniseminarios, eventos de intercambio de experiencias y talleres.

La más difícil de las formas enumeradas de aumentar el compromiso es involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones en varios niveles. Sin embargo, este método también es el más eficaz, ya que automáticamente aumenta el nivel de responsabilidad y autonomía laboral de los empleados, se produce una comprensión profunda del contexto, etc. Pero hay que entender que el uso de este enfoque requiere la formación cuidadosa de personal eficaz y Equipos de trabajo bien coordinados y capaces de asumir la responsabilidad grupal.

En el mundo moderno de las tecnologías de la información, las metodologías de desarrollo flexibles (familias ágiles: SCRUM, XP, RUP) son extremadamente populares. En mi opinión, los enfoques para organizar el trabajo que proponen pueden ser útiles en el contexto de las tareas que se están considerando. Por ejemplo, todo el equipo del proyecto (7-10 personas) participa en la planificación del alcance del trabajo para un sprint o iteración (2-3 semanas). El equipo discute el contenido de las tareas, evalúa su complejidad y se compromete a completar una determinada cantidad de trabajo en el tiempo acordado. La planificación regular de iteraciones permite al equipo del proyecto tener una buena comprensión de en qué etapa del trabajo se encuentran y cuál es el alcance del proyecto, así como resaltar las principales y secundarias. Prácticas de toma de decisiones colectivas como la lluvia de ideas, los juegos organizativos, las sesiones de modelado y diseño han demostrado su eficacia. También es significativo que Agile haya comenzado a utilizarse fuera de la industria de TI, aunque hasta ahora principalmente en empresas occidentales.

Se pueden extraer enfoques, principios y prácticas útiles del concepto de fabricación ajustada, que se basa en la participación de todos los empleados de la empresa en los procesos de optimización del negocio.

Yulia Gubanova, Director de Recursos Humanos CJSC "HLB Vneshaudit":

A medida que aumentan el nivel de educación y los ingresos, el dinero deja de desempeñar el principal papel motivador. También es posible estimular el compromiso de los empleados de manera intangible, principalmente a través de un trabajo interesante en una empresa líder. Además, es necesario controlar constantemente el nivel de satisfacción de sus empleados y saber qué factores influyen en ello. Algunas personas creen que las herramientas para ayudar a gestionar la pasión son únicas para cada empresa.

A menudo hay tres motivos principales para el compromiso: los relacionados con la personalidad del supervisor inmediato, los relacionados con la marca de la empresa y los relacionados con las condiciones y funcionalidades laborales directas. Uno de los conceptos más conocidos de factores de compromiso es el modelo propuesto por Aon Hewitt. Sus principales elementos son el trabajo, las personas, las oportunidades, las recompensas, los procedimientos y la calidad de vida. En el modelo de Aon Hewitt, hay 21 factores que pueden influir en el compromiso de los empleados en el proceso de trabajo. Estos incluyen los clientes de la empresa, su reputación y las oportunidades de desarrollo dentro de la organización. La eficacia de cada factor de participación, señalan los investigadores, varía según la región.

Para aumentar el nivel de compromiso de los empleados, Marks and Spencer creó el Business Involvement Group, cuya tarea principal es asesorar a la dirección de Marks and Spencer. Los nominados entre los “empleados comunes” comparten sus opiniones sobre las innovaciones planificadas en la empresa y ofrecen sus ideas, las mejores de las cuales luego se discuten en la junta directiva.

Elena Agafonova, CEO Solución Gestión Grupo:

Creo que antes de pasar a la pregunta “¿Cómo gestionar el compromiso de los empleados?”, tiene sentido que un líder de otras personas se plantee una serie de preguntas:

• ¿Cómo veo los motivos de la “falta de implicación” de tal o cual empleado? (Aquí es importante no generalizar, sino abordarlo individualmente, ya que en la mayoría de los casos diferentes personas perciben la misma situación de manera diferente).
• ¿Cuánto tiempo llevo observando esta “falta de implicación”? ¿Qué he hecho o no he hecho ya para cambiar la situación?
• ¿Qué acciones (o inacción) mías en un momento determinado influyeron en el agravamiento y deterioro de la situación?
• ¿Qué sucede si no gestiona el compromiso de los empleados? ¿Qué riesgos existen para mí y para la organización en su conjunto?
• ¿Realmente quiero marcar la diferencia?
• Si la respuesta a la pregunta anterior es “sí”, entonces la siguiente suena así: ¿qué estoy dispuesto a cambiar en mí para que el compromiso de empleados específicos sea mayor? ¿Qué medidas concretas puedo tomar en esta dirección en los próximos 2 o 3 días?

La práctica descrita se llama “Self-Coaching”. Gestión, en particular gestión del compromiso. otros, se basa en el principio de gestión del cambio a través de mí mismo.

En los casos en que mis clientes se quejan de la falta de motivación de los empleados, su desgana para trabajar o un bajo nivel de participación, siempre hago aproximadamente las mismas preguntas que las enumeradas anteriormente. Cualquier líder es parte del problema de la organización y al mismo tiempo la clave para su solución.

Las preguntas pueden modificarse, pero la esencia sigue siendo la misma.

1. Comprueba tu objetivo. ¡Debe darse cuenta de lo importante, claro, específico, crítico y deseable que es para usted (en nuestro caso, cambiar el nivel de compromiso de los empleados)! ¿En qué plazo necesitas lograrlo?

En otras palabras, ¿Estás involucrado en esta tarea?? Puedes hacerte una pregunta sencilla: califica tu nivel de motivación para resolver este problema en una escala del “0” al “10”, donde “0” significa “no me importa” y “10” significa “puedo”. No imagino mi trabajo sin el compromiso de los empleados". Si el "grado" de su motivación está entre "0" y "5", es poco probable que pueda cambiar la situación. La tarea no te calienta. Si la importancia del objetivo es del “6” al “8”, pregúntate ¿qué te impide aumentar la importancia? Lo más probable es que haya otros problemas sin resolver y, por lo tanto, este objetivo no es una prioridad. ¡“8-10” significa que estás completamente listo para la acción!

2. Realizar un análisis de la realidad. ¿Qué has hecho o no has hecho ya para cambiar la situación? ¿Qué lograste hacer? ¿Qué no fue muy efectivo? ¿Cómo entendiste y sentiste esto? ¿Qué recursos usaste? ¿Qué queda detrás de escena?

3. Amplíe sus horizontes. ¡Quizás incluso soñar! ¿Qué más puedes hacer para mejorar el compromiso de los empleados? ¡Imagínate que todo es posible! Por ejemplo, puede cambiar el calendario de trabajo o vacaciones de empleados individuales, reemplazar empleados de tiempo completo por autónomos, permitir trabajo parcial desde casa, etc. Incluso si estas fantasías te parecen una locura. Recuerde que resolver un problema con herramientas del mismo nivel en el que surgió es un callejón sin salida.! Esto también incluye la posibilidad de un diálogo abierto con un empleado "no involucrado". A menudo le preguntan a una persona "¿Qué está pasando?" ¡También parece una propuesta de fantasía para los directivos!

4. Seleccionar las acciones resultantes del análisis de la situación y la búsqueda de nuevas oportunidades (puntos 2 y 3), y elaborar un plan de tareas prioritarias para los próximos 2-3 días. ¡Y hazlo! Continúe monitoreando sus reacciones y las reacciones de sus empleados ante sus pasos posiblemente nuevos e inesperados. Sea abierto y confíe en usted mismo. La reacción de otras personas depende en gran medida de lo sincero que seas, en primer lugar, contigo mismo y con tus nuevas acciones. A usted y a los demás les llevará tiempo acostumbrarse. Sea paciente y dése a usted mismo y a los demás la oportunidad de brindar comentarios abiertos. Beneficio mutuo, beneficio mutuo, compromiso constructivo y mutuamente aceptable: todos estos principios crean la base para un cambio positivo sostenible, incluso en un área tan compleja como la del compromiso.

Crear un equipo amigable de personas con personalidades completamente diferentes, concentrar sus esfuerzos en una dirección, sin limitar sus derechos personales, hacer del trabajo un segundo hogar y los colegas una segunda familia: estas son las tareas que los departamentos de recursos humanos deben proponerse. . El número de entusiastas que están dispuestos a trabajar durante muchos años “por los colores y el nombre” y que rechazan ofertas más ventajosas de la competencia nunca alcanzará el 100%; sin embargo, cualquier pequeño detalle en la organización, la comunicación cotidiana, los principios de gestión y la construcción de una La escala profesional influye decisivamente en la duración media del trabajo en un lugar y en la retención del talento. Los expertos comparten su experiencia en la implementación exitosa de programas para aumentar el compromiso de los empleados.

Roman Zhuravlev, director de formación Clevéricos:

Nuestra empresa brinda servicios profesionales (consultoría y capacitación) en el campo de la gestión de las actividades de las organizaciones de TI. La estrecha especialización y el enfoque en servicios de alta calidad que requieren un alto nivel de experiencia determinan dos propiedades importantes de nuestro modelo de negocio:

• Seguimos deliberadamente siendo una pequeña empresa.
• Las personas son nuestro principal activo.

Esto significa que la empresa podrá sobrevivir, desarrollarse y obtener ganancias sólo si la proporción de empleados involucrados en el número total está al nivel de los líderes mundiales y entre los especialistas involucrados en la prestación de servicios a los clientes es igual al 100%. El modelo descrito no es único y funciona para una gran cantidad de pequeñas empresas que prestan servicios profesionales: jurídicos, financieros, de consultoría, de formación, etc.

Según Gallup, la proporción promedio entre empleados comprometidos y empleados activamente no comprometidos en las empresas es de aproximadamente 2:1, mientras que los líderes del mercado tienen una proporción de aproximadamente 10:1. En otras palabras, el porcentaje de empleados que no están interesados ​​en el éxito de la empresa, no están satisfechos con el contenido de su trabajo, no ven perspectivas de crecimiento personal y profesional, no aceptan la cultura corporativa y no ven a sus amigos. en sus compañeros puede oscilar entre el 10 y el 30 por ciento del número total de empleados.

Si una empresa de servicios profesionales emplea a 10 consultores (abogados, formadores, etc.), es casi seguro que la falta de compromiso de incluso uno de ellos significará una pérdida de alrededor del 5% de la productividad de la empresa. Si no son 10, sino 5, a un profesional no implicado le “falta” a la empresa al menos el 10% de su productividad.

¿De dónde vienen los valores dados? El caso es que en empresas del tipo descrito los profesionales (portadores de la competencia central en la que se basa el posicionamiento de la empresa en el mercado) deben participar no sólo en la prestación de servicios. Una parte importante del tiempo de cada profesional debe dedicarse a actividades de promoción de la empresa, desarrollo de servicios, ventas, su propio desarrollo profesional y el desarrollo profesional de sus compañeros. Debido a la escala de actividad y la profunda experiencia de los profesionales, es casi imposible confiar este trabajo a servicios especializados (RR.HH., Relaciones Públicas, M&S, etc.). Sólo los empleados comprometidos pueden llevar a cabo eficazmente ese trabajo "complementario": aquellos que aceptan los objetivos e intereses de la empresa, están sinceramente interesados ​​en el éxito de la empresa y asocian sus propios planes y ambiciones con él.

La proporción de trabajo no relacionado con la prestación de servicios profesionales en la agenda de trabajo de un especialista puede variar según la fase de desarrollo de la empresa y del propio especialista en ella, pero en promedio ronda el 50%. Los empleados no comprometidos evitan participar en dicho trabajo o lo realizan de manera insatisfactoria, es decir, son aproximadamente la mitad de productivos que los empleados comprometidos. De ahí los valores anteriores de pérdidas de productividad de la empresa debido a empleados profesionales no involucrados.

Por supuesto, además de profesionales, las empresas de este tipo emplean personal de apoyo: administradores, contables, etc. (Por lo general, la mayoría de las funciones de soporte se adquieren en forma de servicios de empresas externas: transporte, limpieza, alimentación, etc., pero algunas aún permanecen en la empresa). Estos empleados deben ser al menos leales a la empresa: centrados en la cooperación a largo plazo, disciplinados y satisfechos con las condiciones y el contenido del trabajo. La participación del personal de apoyo es menos crítica para el desempeño general de la empresa, pero puede afectar la eficiencia de las operaciones.

¿Cómo se forma y la implicación profesional se está desarrollando

Las pequeñas empresas de servicios profesionales tienen un punto de partida importante: tienden a ser empresas basadas en asociaciones. Los socios son empresarios profesionales que crean una empresa como herramienta para lograr la autorrealización y el bienestar de ellos mismos y, posiblemente, de los empleados profesionales contratados. Los socios se caracterizan inicialmente por un alto nivel de implicación. Es importante que comprendan que este alto nivel requiere refuerzo y no puede alimentarse para siempre con el entusiasmo que mostraron en la etapa de creación de la empresa. Al crear un programa de participación para los empleados, los socios deben extenderlo a ellos mismos.

Al comprender la dependencia crítica de la empresa del nivel de compromiso de los profesionales que trabajan en ella, muchos socios desarrollan deliberadamente un programa de gestión del compromiso desde el principio. Dada la pequeña escala de las empresas, esto no requerirá costos significativos ni un alto nivel de formalización. Al mismo tiempo, la pequeña escala nunca debería convertirse en un motivo para no prestar atención al compromiso.

¿Qué se debe incluir en un programa de gestión del compromiso profesional?

• La misión y los objetivos de la empresa deben estar claramente formulados, ser significativos, reflejar las opiniones de los socios y estar claramente relacionados con las actividades de los profesionales.
• Las expectativas de la empresa en cuanto al compromiso de los profesionales deben comunicarse claramente en la etapa de selección de los profesionales para el equipo. En particular, deberá determinarse el contenido y alcance de los trabajos no relacionados con la prestación de servicios profesionales.
• La empresa debe brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. La planificación de dicho desarrollo debe realizarse periódicamente (un buen período de planificación es de seis meses). Se debe monitorear la implementación de los planes de desarrollo.

Las expectativas de la empresa. sobre la implicación de los profesionales debe comunicarse claramente etapa de selección de profesionales en equipo.

• Además de los conocimientos y habilidades que se requieren para realizar su trabajo principal, los empleados pueden tener conocimientos, habilidades y destrezas, cuya implementación puede brindarles una sensación de satisfacción y beneficiar a la empresa. En una pequeña empresa es fácil identificarlos, tenerlos en cuenta y utilizarlos.
• Es importante crear condiciones de trabajo cómodas que tengan en cuenta las preferencias de los empleados. Nuevamente, esto es más fácil de hacer en una empresa pequeña que en una organización grande que estandariza el ambiente de trabajo tanto como sea posible en aras de la racionalidad.
• Cada profesional debe recibir sistemáticamente retroalimentación sobre su trabajo por parte de uno de sus socios. Es importante que esta retroalimentación incluya estímulo para el éxito.
• La empresa deberá mostrar respeto y preocupación por la identidad del profesional y sus circunstancias personales.

Es útil utilizar sistemáticamente cuestionarios y otros materiales desarrollados por empresas especializadas en gestión de compromisos para validar su sistema de gestión. Como mínimo, resulta útil volver a leer de vez en cuando los "12 elementos de una gestión eficaz" de Gallup.

Si no resulta

No todos los profesionales están orientados al compromiso. Idealmente, es posible determinar la preparación de un candidato para convertirse en miembro de pleno derecho de un equipo de personas con ideas afines en la etapa de selección y contratación o, en casos extremos, durante el período de prueba. Sin embargo, son posibles situaciones en las que un profesional que ya trabaja en una empresa y representa un valor significativo como portador de una determinada competencia no muestra implicación, pero permanece leal a la empresa.

En tales casos, los esfuerzos del gerente y de los socios pueden encaminarse a aprovechar al máximo las capacidades del empleado, teniendo en cuenta su nivel de implicación y, al mismo tiempo, manteniendo su fidelidad. Estos esfuerzos pueden incluir cambios en la forma en que se evalúa y compensa a los empleados, cambios en las responsabilidades y otros pasos similares. El objetivo general de tales medidas es aumentar el atractivo del trabajo en la empresa para el empleado y hacer que el sistema de fijación y evaluación de tareas y remuneración se ajuste al máximo a la contribución real del empleado a las actividades de la empresa. Las pérdidas de productividad empresarial antes mencionadas debidas a una implicación insuficiente de los profesionales individuales deben identificarse, contabilizarse y minimizarse.

Anna Mosolova, especialista senior del departamento de selección de personal OJSC "Banco Zenit":

No es ningún secreto que pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo. Si una persona no experimenta emociones negativas cuando se prepara para el trabajo, si el trabajo le resulta interesante, si le brinda satisfacción y alegría, entonces trabaja de manera más eficaz.

La participación es una actitud especial hacia el trabajo cuando un empleado apoya a su empresa y se esfuerza por realizar sus tareas laborales lo mejor posible. En este caso, percibe el negocio de la empresa como propio y considera su deber contribuir a su prosperidad. Un empleador puede gestionar el compromiso de sus empleados. Los factores que influyen en el compromiso de los empleados incluyen: brindar oportunidades de crecimiento profesional, enfatizar el valor de los empleados para la empresa, ampliar el paquete de beneficios, reconocer a los empleados y sus contribuciones a la empresa, recompensar los logros de los empleados y salarios justos.

Los principales factores que influyen en el compromiso de los empleados incluyen el interés de la dirección en el bienestar de sus empleados, las perspectivas laborales y las oportunidades de crecimiento profesional. Las empresas exitosas tienen la mayor cantidad de empleados comprometidos, es decir, aquellos que consideran las metas y objetivos de la empresa como su asunto personal. Hablando de gestión del engagement, me gustaría señalar que la empresa debe ser merecedora de un buen trato por parte de los empleados.

La gestión eficaz del compromiso requiere cinco componentes:

1) Liderazgo inspirador. En empresas caracterizadas por altos niveles de compromiso de los empleados, los altos directivos ejemplifican el compromiso con su empresa y su gente. Dedican mucho tiempo, atención y esfuerzo personal a comunicarse con los empleados: celebran reuniones y entrevistas, saludan personalmente a los nuevos empleados, discuten las metas y objetivos de la empresa con los empleados. Los altos directivos tratan a sus subordinados con respeto.

2) Fuerte cultura corporativa. El desarrollo y fortalecimiento de la cultura corporativa se realiza a través de los empleados, o más precisamente, a través de sus competencias. Las empresas con altos niveles de compromiso de los empleados hacen coincidir más cuidadosamente el modelo de competencias del candidato con el modelo de competencias de la empresa, logrando así una alineación más clara del empleado recién contratado con los valores de la cultura corporativa de la empresa.

3) Desarrollo de talentos. La cuestión de descubrir y desarrollar los talentos de los empleados depende de la eficacia con la que se implementen los procedimientos de recursos humanos pertinentes y de la atención que presten los directivos a ello. Las empresas que son los mejores empleadores para las personas que emplean se centran en el desarrollo del talento tan seriamente como cualquier otra oportunidad de inversión. Y estas inversiones valen la pena.

4) Fuerte sentido de responsabilidad. Un alto nivel de participación es típico de empresas que hacen mucho para que los empleados sientan su contribución personal, su responsabilidad personal para lograr el éxito tanto personalmente como para la empresa en su conjunto. Estas empresas tratan a los empleados como adultos sensatos que merecen respeto y reconocimiento por sus contribuciones y cuyos éxitos y fracasos son importantes para la empresa.

5) Disponibilidad e implementación de políticas y procedimientos de RR.HH. consistentes con los objetivos de la empresa. Las políticas y procedimientos de RRHH en empresas con un alto nivel de implicación son, ante todo, una herramienta para la consecución de los objetivos marcados por la empresa. Los empleados de empresas caracterizadas por un alto nivel de implicación están mejor informados sobre las metas y objetivos de la empresa, sobre sus éxitos, problemas y fracasos actuales. También conocen mejor los criterios de su trabajo que son significativos para la empresa, el impacto de sus resultados en los resultados de otros departamentos y tienen mayor libertad de acción y capacidad de tomar iniciativa.

Los esfuerzos por mejorar el compromiso de los empleados dan sus frutos debido al vínculo directo entre el compromiso de los empleados y las ganancias de la empresa.

Ruslán Evgenievich Mansurov, Candidato de Ciencias Económicas, Director de la sucursal de Zelenodolsk del Instituto de Economía, Gestión y Derecho (Kazan):

Actualmente, la competencia es cada vez más dura en casi todos los sectores de la economía. En tales condiciones, las empresas y organizaciones nacionales están simplemente condenadas a buscar nuevos métodos de trabajo con el personal. Además, este trabajo debe tener como objetivo no solo aumentar la eficiencia y eficacia del trabajo, sino también obtener ventajas competitivas adicionales para la organización. El control sobre el trabajo del personal debería ser cada vez menos mecánico y cada vez más orgánico. Expliquemos qué se entiende por estos tipos de control en el sistema de gestión occidental (Tabla 1).

tabla 1

Por lo tanto, idealmente debería haber una transición del trabajo “bajo presión” al trabajo creativo “con chispa”, con preocupación por el destino de la causa común. Sin embargo, en este caso es más fácil decirlo que hacerlo en la práctica. Por el contrario, la actual etapa de desarrollo de las empresas y organizaciones nacionales exige no un debilitamiento del control, sino su fortalecimiento y endurecimiento. Cada vez se redactan más documentos, instrucciones, reglamentos, etc., y cada vez más personal busca y encuentra formas de eludirlos. Como resultado, la eficiencia y eficacia de todo el negocio se ve afectada.

No me propongo el objetivo de criticar los sistemas de gestión de personal existentes y no insto a "romperlo todo" y tomar un camino diferente. Presento una experiencia práctica positiva de la introducción de los principios de un sistema de control orgánico en la práctica de la gestión de personal, construyendo sobre su base un sistema para involucrar al personal en las actividades de la organización y ampliar sus poderes.

Entonces, la pequeña empresa industrial "Roofing+", que se dedica a la producción y venta de materiales para techos, se encontró con un problema. Más precisamente, incluso con un conjunto de problemas. Por un lado, debido a la llegada de un actor federal fuerte a la región, la empresa comenzó a perder cuota de mercado. En segundo lugar, hubo problemas con la calidad del producto. En tercer lugar, hubo interrupciones periódicas en el suministro de productos debido a interrupciones en la implementación del programa de producción, que a su vez fueron causadas por el ausentismo (absentismo) del personal de trabajo y su alta rotación. Todo este conjunto de problemas existía antes, pero ahora, debido a la aparición de un fuerte competidor, era necesario solucionarlo urgentemente.

La empresa, que, como la mayoría de las empresas nacionales, tenía una tendencia a una gestión estricta basada en un sistema mecanicista, primero pasó por un control más estricto, redactando nuevas regulaciones estrictas, órdenes, etc.

Por lo tanto, para resolver los problemas acumulados, se ordenó al departamento de marketing “dentro de ___” que desarrollara un programa de marketing eficaz para recuperar la participación de mercado perdida. Los tecnólogos y gerentes de los departamentos de producción deben comprender urgentemente las causas de los defectos y eliminarlos, mientras que los "especialistas en personal" deben contratar urgentemente al personal que falta y superar con urgencia la rotación. Probablemente no sea necesario decir que los problemas que se han ido acumulando durante mucho tiempo y no se han resuelto por sí solos no se resolverán simplemente con instrucciones estrictas "desde arriba". Y así resultó. Estos problemas deben resolverse de manera integral, conjunta y no duramente "bajo presión".

Resultó así. Los especialistas en marketing desarrollaron otra campaña de relaciones públicas, tuvo éxito, el pedido se cumplió, pero la organización no devolvió la participación de mercado perdida. Los tecnólogos y trabajadores de producción comenzaron a culpar al departamento de gestión de personal, citando el hecho de que los defectos y la imposibilidad de implementar el programa de producción se deben únicamente a la falta de personal calificado y permanente. El departamento de recursos humanos no se quedó endeudado y trató de compartir la culpa de la alta rotación y el ausentismo con el departamento económico, citando (¡y con razón!) el hecho de que el nivel salarial es bajo, hay mucho trabajo y es difícil. Las reuniones se sucedieron y la empresa, de forma gradual pero segura, “salió del mercado”.

Fue entonces cuando a la dirección de la empresa se le ocurrió la sensata idea de contratar un consultor externo. El consultor, tras estudiar la situación y los problemas existentes, se dio cuenta de que, de hecho, la organización tiene un gran potencial. Ella es capaz de resolver todos los problemas ella misma: ¡solo necesitas ayuda! Como solución se propuso crear un equipo de alto desempeño entre los empleados de la empresa. Al mismo tiempo, se acordó que el nivel superior y el nivel de jefes de departamento no deberían formar parte de este grupo. Esto se debió a una sencilla razón: los empleados de este nivel ya están “jugando” a la política, y este juego a menudo interfiere con la causa común. Además, ya no pudieron solucionar el problema.

Otra condición importante fue que este equipo trabaje de forma independiente y también elija de forma independiente a su líder. Se informaron los resultados del trabajo. solo al dueño. Por lo tanto, la idea principal era atraer especialistas limitados en todas las áreas clave de las actividades de la empresa y, a través de su grupo, trabajo conjunto (dinámica), desarrollar un programa para superar la crisis. Al mismo tiempo, su trabajo no debería verse obstaculizado por intrigas políticas e instrucciones “inteligentes” desde arriba.

Sin embargo, en realidad, formar un equipo tan capaz es bastante difícil. En este caso, su formación estuvo a cargo de un consultor invitado. El primer problema que encontró fue que la participación del personal en los problemas de la organización era bastante baja. En otras palabras, cada uno trabajaba dentro del marco de sus estrictas normas y lo que sucedía a su alrededor no les interesaba.

Para aumentar el compromiso del personal y crear un equipo de alto rendimiento, se llevaron a cabo una serie de eventos. Se basaron en el modelo “Escalera” de métodos de participación y empoderamiento del personal” (Fig. 2).

Arroz. 1

“Escalera” de métodos de compromiso y empoderamiento de los empleados

Según este modelo, en la etapa inicial se realizó información, que es el primer paso para incrementar el nivel de implicación. Los medios de comunicación elegidos fueron reuniones de planificación, correo electrónico, intranet, boletines y un vídeo de presentación sobre las actividades de la organización. Es importante que todos los empleados reciban respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo trabajo? ¿Qué tan exitoso es mi departamento? ¿Qué tan exitosa es nuestra empresa?
2. ¿Qué resultados de desempeño se esperan de mí? ¿De nuestra unidad, de nuestra organización?
3. ¿En qué dirección me estoy desarrollando? ¿En qué dirección debo desarrollarme? ¿En qué dirección se está desarrollando nuestro departamento, nuestra organización?
4. ¿Cómo lograré mis objetivos? ¿Cómo nuestro departamento, nuestra organización logrará sus objetivos?
5. ¿Qué tan segura es mi posición? ¿Qué pasa si expreso mis ideas y hago mis sugerencias? ¿Qué pasa si asumo más responsabilidad?

Así, el personal fue informado sobre las actividades de la empresa, sus problemas y las soluciones propuestas. Se informó que se estaba creando un equipo de especialistas altamente calificados para encontrar salidas a la crisis. En esta etapa, varios especialistas tomaron la iniciativa de participar en el equipo emergente, pero la mayoría de los trabajadores permanecieron indiferentes.

En la segunda etapa, “Consulta”, se llevaron a cabo negociaciones entre gerentes y empleados con el fin de transmitir información “de boca en boca”, escuchar sus opiniones y tener en cuenta las ideas, sugerencias y problemas que expresan. Para evitar un acercamiento formal, un consultor invitado participó directamente en dichas conversaciones, actuando como facilitador, un generador de diálogo constructivo entre gerentes y empleados. En esta etapa, varios especialistas más altamente calificados se sumaron voluntariamente al equipo en formación.

A continuación se llevó a cabo la etapa de “Negociaciones”, durante la cual el propio propietario invitó y en un ambiente confidencial conversó sobre las perspectivas de desarrollo de la organización con empleados clave de nivel medio. Al mismo tiempo, no insistió, sino que pidió participar en las actividades del equipo.

Así, se formó un equipo para solucionar los problemas que enfrentaba la organización. Estaba formado por un equipo bastante pequeño (15 personas), especialistas altamente cualificados en todas las áreas clave de actividad. Como en esta estructura no había líderes y fue creada de forma voluntaria, todos los participantes se sintieron relajados y esto contribuyó al desarrollo del potencial creativo. El propietario mantuvo una conversación preliminar para describir una vez más el problema actual con más detalle y el equipo comenzó a trabajar.

Los participantes se reunieron durante todas las horas de trabajo y discutieron su visión de resolver el problema. En este caso, un consultor invitado actuó como facilitador. Los resultados obtenidos fueron discutidos periódicamente con el propietario de la empresa. Si recordamos el modelo mostrado en la Fig. 1, el trabajo del equipo pasó a la fase de grupos de trabajo semiautónomos. Semiautónomo: porque sus acciones todavía estaban dirigidas por el facilitador y todas las decisiones en esta etapa las tomaba el propietario.

También cabe señalar que los tres problemas principales para los cuales se creó este grupo fueron solo la punta del iceberg de los problemas asociados con las imperfecciones internas de la organización. Por lo tanto, las actividades del equipo continuaron indefinidamente y sus poderes se expandieron con el tiempo. No todas las decisiones tuvieron que ser acordadas con el propietario; muchas cosas se decidieron y resolvieron sin su participación, sino por iniciativa de los representantes del equipo. Este trabajo se realizó sin la participación de un facilitador, ya que todos los roles del equipo ya estaban resueltos.

Se llevó a cabo un análisis de la efectividad del trabajo en equipo en la organización Roofing+ basado en los factores clave de éxito de Wageman. Este análisis, sin embargo, indica la presencia de ciertos problemas (lagunas) (ver Tabla 2):

Tabla 2

Con base en esta tabla, se puede observar que los principales problemas de la creación de un equipo altamente productivo de la organización Roofing+ radican en el área de establecer claramente el significado y objetivos de la creación de un equipo, así como en el área de motivar al personal para este trabajo. Teniendo en cuenta la falta de pago adicional por trabajar en equipo, así como la virtual ausencia de otros incentivos no materiales, lo más recomendable es construir un aumento en el desempeño sobre la base de los principios de participación y empoderamiento del personal. Lo cual se hizo.

Como ya se señaló, las actividades de este equipo se volvieron permanentes y tenían como objetivo mejorar incansablemente el trabajo de la organización. En cuanto a los problemas que iniciaron todo, fueron resueltos por un equipo altamente eficaz de la siguiente manera:

• Los especialistas en marketing, junto con los especialistas técnicos, desarrollaron nuevas cubiertas para tejados, así como un nuevo sistema para su entrega e instalación. Todo esto llevó al hecho de que la empresa Roofing+ no sólo recuperó su cuota de mercado, sino que también la aumentó en un 20%, ¡superando a sus competidores federales!
• En relación con los cambios en la tecnología de producción de tejados, se llevó a cabo un reequipamiento técnico, en el que se hizo hincapié en aumentar el nivel de automatización. Como resultado, ha disminuido la cantidad de mano de obra y, en consecuencia, el número de personal que trabaja. De esta manera se resolvió el problema de la falta de personal.
• La implicación de la mayor parte del personal en las actividades de la empresa aumentó la motivación del personal para trabajar, lo que provocó un aumento de la productividad (excluyendo la automatización) del 11% y una disminución de los defectos del 15%.
• Al aumentar las ventas, la organización pudo aumentar los salarios de sus trabajadores, así como introducir una serie de incentivos materiales. Además, el equipo desarrolló medidas para aumentar la lealtad del personal, así como un sistema de motivación no financiera. Mediante la implementación de estas medidas, en el transcurso de dos años, fue posible reducir el nivel de rotación de personal en el lugar de trabajo del 67% al 12% anual.

Cuento John Paradx del control: Método educativo. prestación. Bloque 2: Libro 4 / trad. De inglés – Zhukovsky: MIM LINK, 2009. – 32 p.

John Story Compromiso y empoderamiento de los empleados: Proc. - método. Beneficio. Bloque 2: Libro 11 / trad. De inglés – Zhukovsky: MIM LINK, 2009. – 36 p.

Marca Fenton-O'Creevy. Equipos de alto rendimiento: Método educativo. prestación. Bloque 2: Libro 12 / Trans. De inglés – Zhukovsky: ENLACE MIM, 2009

¿Qué es el “compromiso de los empleados”, por qué las empresas líderes lo cultivan y qué hacer si a sus empleados no les importa el trabajo? El material contiene cifras y hechos concretos, cuestionarios para comprobar la situación, ejemplos de la experiencia de empresas líderes y ¡un buen consejo de postre!

¿Qué es el compromiso?

"El personal decide todo", decían en la URSS. No mintieron. Con las personas adecuadas puedes lograr mucho. Y los empleados adecuados son personas apasionadas por su trabajo o, como suelen decir ahora, “involucradas”.

Tales trabajadores:

• interesado en el éxito de la empresa;
• satisfecho con el contenido del trabajo;
• ver perspectivas de crecimiento personal y profesional;
• aceptar y desarrollar la cultura corporativa;
• Crear un ambiente de trabajo saludable en el equipo.

Según Gallup, el número medio de empleados “comprometidos” en una empresa ronda el 60%. En empresas líderes del mercado, alrededor del 90%.

Contamos los beneficios

Los empleados comprometidos trabajan más y mejor, aportan entusiasmo adicional a su trabajo (por lo que generalmente no se les paga), aportan nuevas ideas (que se basan en un excelente conocimiento de los procesos internos de la empresa), encantan a los clientes y aumentan su lealtad. a la compañia .

Además, los responsables de los equipos implicados ahorran mucho en la contratación de personal: no hay rotación de personal y la mayoría de las vacantes abiertas las cubren sus propios empleados. Si no hay candidatos adecuados dentro de su empresa, la cantidad de solicitudes para un puesto en su empresa es asombrosa: todos quieren trabajar con usted. Y, por cierto, ¡por dinero ordinario de “mercado”! En Occidente ya se ha calculado que los salarios en empresas con un alto nivel de compromiso de los empleados se encuentran en la media del mercado. Y los beneficios de estas empresas son entre un 10 y un 20% mayores.

Según Gallup, las empresas estadounidenses pierden entre 272.000 y 340.000 millones de dólares al año por la falta de compromiso de los empleados, y las mayores pérdidas se deben a la pérdida de productividad y de servicio al cliente.

"Doctor, ¿tengo esto?"

Entonces, es hora de pensar si su equipo sufre de un bajo compromiso.

Nombramos los síntomas alarmantes:

• alta rotación de personal y un alto porcentaje de ausencias laborales por enfermedad (los empleados ni siquiera tienen que fingir dolor de cabeza o calentar el termómetro en el radiador, ya que la falta de entusiasmo por el trabajo conduce a menudo a trastornos psicosomáticos);
• incumplimiento regular de los plazos del proyecto;
• falta de iniciativas "desde abajo" (en cualquier trabajo, todo se puede mejorar, y un trabajador activo que sabe todo sobre su sitio seguramente ofrecerá algo; tales iniciativas solo necesitan poder darse cuenta)
• Falta de interés de los empleados por la formación en su especialidad.

Aclaramos el diagnóstico.

Hoy en día existen muchos consultores en el mercado que ofrecen análisis del compromiso de los empleados. Si puedes pagar sus servicios, genial. Si no está seguro de que los problemas sean tan graves o no tiene fondos gratuitos, puede intentar utilizar "materiales de código abierto" primero. Por ejemplo, un cuestionario desarrollado por la misma agencia Gallup.

12 preguntas de Gallup:

1. ¿Sabes qué se espera exactamente de ti en el trabajo?
2. ¿Tiene todos los materiales y equipos necesarios para hacer bien el trabajo?
3. ¿Tienes la oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer cada día en el trabajo?
4. ¿Ha recibido elogios o recompensas por su buen trabajo durante la última semana?
5. ¿Tu jefe o alguno de tus compañeros se preocupa por tu desarrollo personal?
6. ¿Hay algún miembro del personal que fomente su desarrollo profesional?
7. ¿Sus colegas y la dirección respetan su opinión profesional?
8. ¿Cree que la misión/propósito de su empresa le ayuda a comprender la importancia de su trabajo?
9. ¿Están sus colegas comprometidos con altos estándares de excelencia laboral?
10. ¿Tienes un amigo en el trabajo?
11. ¿Alguien en el trabajo ha hablado con usted sobre su progreso en los últimos seis meses?
12. ¿Has tenido la oportunidad de aprender cosas nuevas y crecer profesionalmente en el último año?

Depende de usted decidir si realiza dicha encuesta de forma personal o anónima. Ambas opciones tienen pros y contras. Lo más importante es sacar las conclusiones correctas.

Analizando los resultados

David McLeod y Nita Clarke, autores del informe “Engaging for Success: Improvement Performance Through Employee Engagement”, admiten honestamente: “Medir el compromiso de los empleados está lejos de ser una investigación científica”. No debes pensar que basándose en un cuestionario estándar obtendrás números y gráficos exactos. Pero se pueden calcular las áreas que requieren atención especial.

Evaluar los resultados de la encuesta en áreas de gestión del compromiso:

• actitud hacia la dirección de la empresa y los supervisores inmediatos (“liderazgo inspirador”);
• la oportunidad de ser escuchado (“el derecho a votar”);
• confianza en que la empresa no es indiferente al destino de sus empleados (“confianza”);
• apoyo a los valores de la empresa y las formas en que se desarrolla (“ideología”);
• nivel de conocimiento sobre los eventos y planes de la empresa (“camino común”);
• satisfacción con la organización del proceso de trabajo y del lugar de trabajo (“salud ocupacional”).

Empecemos a actuar. Informar

Evgenia Udalova, jefa de recursos humanos de Custis, aconseja: “Si una empresa recién comienza a pensar en la necesidad de un trabajo específico y comprometido, recomendaría comenzar por sensibilizar al personal sobre lo que sucede en la empresa, cómo se vive. "

Este trabajo debe comenzar con la creación de un entorno de información: canales para la difusión de información dentro del equipo, determinando las principales direcciones para informar a los empleados (noticias, ideología y valores corporativos, direcciones prometedoras para el desarrollo de las divisiones), formando un grupo de oradores ( personas cuyas opiniones y juicios se transmitirán a través de canales corporativos internos) comunicaciones (desde el director de la empresa hasta los líderes de departamento).

Los canales más populares para informar a los empleados hoy en día son la intranet y las publicaciones corporativas. Puede elegir otras opciones: un blog corporativo, un boletín informativo, una cuenta de Twitter, un grupo de redes sociales o una combinación de estos.

Seguimos actuando. Comentario

La siguiente tarea es animar a los empleados a tomar decisiones independientes en el lugar de trabajo y hacer propuestas para mejorar las actividades de los departamentos y de la empresa en su conjunto.

Natalia Bereza, vicepresidenta de Gestión de Recursos Humanos de MTS, dice: “Para nosotros es importante que las personas no solo estén satisfechas con su trabajo y sean leales a la empresa, sino que muestren una actividad que vaya más allá de sus responsabilidades laborales y estén dispuestas a hacer esfuerzos adicionales para lograrlo. excelentes resultados. Esta combinación de lealtad, satisfacción y proactividad sólo la pueden lograr los empleados que están involucrados en los asuntos de la empresa”.

Ante las primeras consecuencias de la crisis de 2008, MTS introdujo una nueva herramienta para aumentar el compromiso y el desarrollo empresarial: la "Fábrica de Ideas". Cada empleado de MTS tuvo la oportunidad de expresar su idea, que fue sometida a la consideración de expertos y, si fue aprobada, replicada en todas las divisiones de la empresa. En 2011, la Idea Factory, que había demostrado su éxito, se modernizó: la empresa creó un sistema automatizado unificado para procesar las iniciativas entrantes. Los autores de las mejores ideas reciben incentivos tanto materiales como inmateriales.

“El elemento más importante de la motivación inmaterial es el impacto directo de la participación de los empleados en Idea Factory en su carrera”, explica Natalia Bereza. “Los innovadores se incluyen en la reserva de personal de MTS y ascienden en la carrera profesional mucho más rápido. En 2011, más del 80% de los puestos directivos en MTS fueron cubiertos por candidatos internos, a pesar de que se anunció un concurso abierto para la mayoría de los puestos directivos”.

Durante la crisis de 2008, Marks and Spencer tomó un camino ligeramente diferente: crearon el Business Involvement Group, un comité de nominados de la fuerza laboral, que comenzó a asesorar a la gerencia. Los miembros del comité desarrollan propuestas para optimizar los procesos comerciales, que luego se presentan a la junta directiva para su consideración. Gracias a este mecanismo, Marks and Spencer consiguió, en particular, reducir los costes de almacén en Europa en 4 millones de euros al año.

Trabajamos a puerta cerrada

Todos los investigadores del compromiso dicen que el liderazgo inspirador es esencial para el éxito. Esto significa que el líder debe prestarse atención a sí mismo. Cierra la puerta de tu oficina y participa en el autoentrenamiento. Créame, esto beneficiará a todo el equipo.

Elena Agafonova, directora general del Grupo de Gestión de Soluciones, sugiere dividir este trabajo en cuatro etapas:

1. Comprueba la relevancia del objetivo. Responda la pregunta: "¿Qué tan dispuesto está a mejorar el compromiso de los empleados?" y califíquese en una escala de 0 a 10: cero: "No me importa", 10: "No puedo trabajar sin la participación de los empleados". Si la puntuación está por debajo de 5 puntos, el gol está “frío”, mejor haz otra cosa. Del 6 al 8: debes trabajar en ti mismo antes de actuar. Ayudará leer literatura empresarial, consultar con servicios de recursos humanos, especialistas en desarrollo empresarial, etc.. Obtenga una puntuación de 8 a 10 puntos: el objetivo es una prioridad, está listo para actuar.
2. Responda estas preguntas: ¿qué ha hecho ya para cambiar la situación con el compromiso? ¿Qué recursos usaste? ¿Qué funcionó y qué no? ¿Cómo supo dónde tuvo éxito y dónde fracasó?
3. Piense en lo que puede hacer para gestionar el compromiso. Haga una lista de todas las posibles opciones de acción, incluso aquellas que le parezcan poco realistas. Algunos directivos no pueden imaginarse tener una conversación directa con un especialista clave que está trabajando "descuidadamente" o introducir un horario flexible para algunos empleados. Sin embargo, su lista debe incluir absolutamente todas las opciones: desactive la censura interna por un tiempo, porque solo está fantaseando.
4. Haga un plan para los próximos 3 días. De la lista resultante, seleccione uno, dos o cinco pasos que considere aceptables en esta etapa. Impleméntalo. Tenga paciencia: tanto usted como sus compañeros necesitan tiempo para adaptarse. Los resultados pueden ser muy rápidos o a largo plazo, según el nivel de las tareas. Una conversación con un empleado específico puede dar resultados en tan solo unos días, pero la eficacia de un gran programa corporativo sólo puede evaluarse después de semanas y meses.
5. Para no perder la motivación, registre hasta el más mínimo éxito.

Buen consejo:

Gestionar el compromiso de los empleados es una tarea grande y compleja. Sin embargo, aquí, como dice el antiguo proverbio chino, “un viaje de mil millas comienza con el primer paso”. Continúe al ritmo que más le convenga. No intente cubrir todas las tareas a la vez.

Informe de la consultora Towers Watson “El poder de tres. Taking Engagement to New Heights” de febrero de 2011 confirma que trabajar con cada uno de los factores de compromiso produce un efecto tangible en forma de mejora del desempeño financiero de la empresa.

El próximo informe financiero reforzará su creencia de que tiene razón. Y luego, inevitablemente, lo dominarás y, con el tiempo, aumentarás el nivel de compromiso de los empleados de tu empresa hasta el codiciado 90%.